Një rast studimi te HoneywellAbstraktËshtë marrë në studim experienca e një organizate me ndryshime radikale me qëllim për të zbuluar si arritën suksesin. Organizata që është marrë në studim është Honeywell Inc. in Phoenix, Arizona, USA. Nga të dhënat që u morën, u nxorrën 10 konkluzione për të ndihmuar të tjerët të transormohen në mënyrë të suksesshme. Dy nga konkluzionet qëndrojnë mbi të tjerat.Së pari, ekzekutimi i një plani ndryshimi i zhvilluar me kujdes diferencon performuesit e lartë nga projektet BPR më pak të suksesshme. Së dyti, thjesht njohja e faktit që të merresh me ndryshimin është e vështirë dhe e komplikuar nuk mjafton. Menaxhimi i ndryshimeve duhet të bëhet prioriteti kryesor dhe vizioni i ndryshimit të komunikohet në gjithë organizatën.HyrjeKonkurenca globale po bën që organizatat të bëhen më të efektshme. Shumë organizata janë drejtuar drejt BPR (Bussines Process Re-engineering) me qëllim që të ndryshojnë thellësisht mënyrën si administrojnë biznesin. Mirëpo, në shumë instanca nuk janë mundur të bëhen përmiresime të mëdha (Davenport, 1993; Hammer and Champy, 1993; Kotter, 1995).Është marr në studim experienca e nje organizate me ndryshime radikale me qëllim për të zbuluar si arritën suksesin. Organizata që është marrë në studim është Honeywell Inc. in Phoenix, Arizona, USA. Nga të dhënat që u morën, u nxorren 10 konkluzione per të ndihmuar të tjerët të transormohen në mënyrë të suksesshme.Honeywell (IAC Plant, Phoenix, Arizona)Njësia e biznesit Honeywell industrial automation and control (IAC) dizenjon, prodhon dhe konfiguron familjen e sistemeve te sofistikuar TDC 3000X. Këto sisteme u ofrojnë klientëve të tyre (rafineritë, fabrika kimike dhe fabrika letrash në gjithë botën ) të kenë kapacitet të klasit botror në kontrollin e proceseve (world-class process-control capability).Në fund të 1989, grupi i menaxhimit filloi një program WCM (World-Class-Manufactoring) 3 vjecar për të ekzaminuar performancën. WCM vendosi synime ambicioze për reduktimin e defekteve, prodhimin në cikël të shkurtër (short-cycle) dhe menazhimin e materialeve. Qëllime specifike përfshinin reduktimin e defekteve me factor 10 (1,000 perqind) dhe koha e ciklit me factor 5 (500 perqind). WCM suportonte një mjedis të bazuar në prodhim që shfrytëzonte potencialin e skuadrave. Në vend që punonjësit të caktoheshin në zona specifike të prodhimit, grupe me punonjës me shumë aftesi u ngarkohej ndërtimi i gjithë produkteve apo moduleve nga fillimi në fund.Për të suportuar paradigmën “focus në prodhim”, u kalua nga “të gjithë paguhen” në “pagesa sipas performancës”. Në më pak se 3 vjet skuadrat ndihmuan në reduktimin e defekteve me 70%, refuzimin (kthimin mbrapsht) nga klientët me 57%, koha e ciklit me 72%, investimet e intventareve me 46% dhe koha e dorëzimit te klienti me mbi 70%. Megjithatë pati dhe anë negative. Një problem ishte menaxhimi i “hapësirave boshe”. Hapësirat boshe janë boshllëqe midis lidhjeve të ndryshme në zinxhirin e furnizimit të brendshëm. Menaxhimi zbuloi që grupet duke u fokusuar vetëm në zonën e tyre të prodhimit anashkalonin zinxhirin e furnizimit të përgjithshëm. Për të bërë që grupet të mendonin në unison Drejtori i Planifikimit Strategjik dhe Zhvillimit Organizativ u tha menaxherëve të 3 grupeve që ata

ishin përgjegjës për të gjithë linjën e produktit. Pra vleresimet e performanceës do bazoheshin në përmbushjen e gjithë linjës së produktit.Honeywell IAC vezhgoi permes testeve qe grupet kishin nevoje per kontroll mbi gjerat qe ndikonin ne performance e tyre. Ne rastet kur grupet deshtonin, shkaku pothuajse gjithmone ishtemungesa e autoritetit ne marrjen e vendimeve. Nje permiresim tjeter qe ndihmoi grupet te punonin me mire ishte ndryshimi i mjedisit te punes. Sektori i prodhimit u transferua ne nje zone me pamje te bukur. Pervec pamjes, u dizenjuan dhe lehtesira ne prodhim. Te gjitha keto bene qe organizata te permiresonte ne menyre te dukshme kualitetin dhe performancen.Megjithate,menaxhimi i IAC nuk ishte i kenaqur. Per te plotesuar programin WCM dhe per te lehtesuar kulturen e permiresimit te vazhdueshem, IAC krijoi nje program te ri, me te plote. Honeywell e quajne programin e tyre “te fokusuar ne prodhim” TotalPlant TM

Misioni i TotalPlant TM eshte te unifikoje biznesin dhe kontrollin e informacionit qe te ofroje kenaqesi per klientet global. Per te permbushur misionin, fabrika po migron ne nje system te integruar plotesisht me hardware, software dhe sherbime, te cilat suportojne menaxhimin e fabrikes, menaxhimin e procesit dhe menaxhimin e fushes. TotalPlant TM perdoret gjithashtu per te lehtesuar planifikimin, implementimin dhe aplikacione ne shkalle boterore. Modeli TotalPlant TM nuk eshte i limituar vetem ne zonen e IAC. Ai supozohet te suportoje shpernarjen globale te produkteve qe prodhon, si dhe te mbuloje nevojat e mbi 40 TotalPlants rajonale.MetodologjiaRasti i studimit te Honeywell IAC filloi me nje vizite ne 16 Gusht 1997. Te dhenat u mblodhen deri ne fund te vitit 1999 permes intervistave, raportet vjetore, vezhgimeve, e-mail dhe biseda informale. Drejtori i Planifikimit Strategjik dhe Zhvillimit Organizativ, Menaxheri i Programit te Prodhimit Nderkombetar dhe Menaxheri i Sistemeve te Shperndara u intervistuan e menyre formale. U mbajt kontakt i vazhdueshem permes telefonit, e-mail dhe fax. Intervistat zgjaten 1-2 ore. U perdoren nje grup pyetjesh te hapura, te lidhuara me BPR. Megjithate, u lejua qe te intervistuarit te diskutonin edhe ceshjte te tjera qe u dukeshin me rendesi per kerkimin. Informacioni i mbledhur nga intervistat u permblodh brenda 2 ditesh , me qellim reduktimin i humbjes se informacionit.Modeli TotalPlant TM

Modeli bazohet ne kater rregulla te suksesit, planifikimi i procesit, siguria ne rast deshtimi, puna ne grup dhe komunikimi. Secili nga keto rregulla eshte shume i domosdoshem ne realizimin e TotalPlant TM . cdo pjestar i ekipit duhet te edukohet ne te kater rregullat dhe te aftesohet te perdor ate qe i eshte mesuar per te zgjidhur problemet e procesit te biznesit dhe prodhimit. Pengesa me e madhe eshte te ndryshosh mendimin e punonjesit qe “gjerat jane ne rregull, pra pse ti ndryshoj”. TotalPlant TM zhvilloi nevojen per njerezit qe te ndryshojne. Ai krijoi nje nivel pakenaqesie. U derguan njerez te nje tejter kompani HP (Hewlett-Packard) per te pare standartin e tyre. Kur pane qe ata ishin me mire, e kuptuan me mire nevojen per tu permiresuar. Donin qe te mundnin HP. Modeli u dha nje baze mbi te cilen te punonin.1. Planifikimi i procesit (mapping)Planifikimi i procesit eshte nje mjet per te modeluar progresin e cdo procesi biznesi ne forme grafike. Nepermjet tij mund te shihet sip o funksionon procesi i biznesit aktualisht dhe si mund te ndryshohet per te qene me i efektshem. Krijohet gjtihashtu nje gjuhe e perbashket .

Nje person me experience drejton procesin e trajnimit. Ai ka per detyre te inkurajoje pjestaret te nderveprojne dhe te sjellin ide krijuese duke u bere pyetje te ndryshme atyre. Pram ideja eshte qe te mesojne duke zbuluar dhe kerkuar, jo duke u thene se cfare te bejne. Filozofia e trajnimit ne Honeywell fokusohet ne edukimin e punonjesve per rendesine e klientit plotesisht te kenaqur dhe prodhimin ne shkalle boterore. Punonjesit duhet te kuptojne qe qellimi eshte te optimizohet it ere sistemi dhe jo departamente te vecanta. Rezultati kryesor qe duhet arritur eshte kenaqesia e plote e klientit. Procesi it e menduarit ndihmon pasi te gjithe kuptojne si dhe pse eshte i suksesshem . Ne menyre qe planifikimi i procesit te funksionoje, vendimarrjet behen ne nivel “procesi” dhe punonjesve u jepen mjetet dhe trajnimet e nevojshme per te bere punen ne menyren me te mire te mundshme. Eshte marre nje shembull qe tregon rendesine e te menduarit “jashte kutise”. Tregohen 5 njerez te verber dhe nje elefant. I pari kap veshin e elefantit, i dyti trupin, i treti bishtin, katerti kemben dhe i pesti prek nocken. I pari mendonte se kishte kapur nje erashke (fan), i dyti mendoi se ishte mur, i treti nje kordon, i katerti mendoi se kishte kapur nje peme dhe i pesti nje gjarper. Morali i histories eshte qe secili nga burrat e perceptonte situaten ne menyre individuale dhe jo si ishte realisht. Pra ne rastin konkret cdo punonjes punon ne “kutine” e tij, pra ne nje pjese te caktuar te organizates. Ne rast se ata nuk do shohin qe puna qe kryejne eshte pjese e nje te tere do ndodhi “nen-optimizimi “ i procesit. Qe biznesi te permiresohet realisht, te gjithe personat e perfshire ne process duhet te kuptojne te gjithe sistemin.

Ne Honeywell, planifikimi i procesit konsiston ne tete hapa: 1. Zgjedhja e procesit -> listohen produktet per te cilat eshte pergjegjes ekipi dhe arrihet ne

marreveshje. Identifikohen klientet e cdo produkti. Behen intervista me klientet, per te ditur cfare presin. Pra ekipi tranjnohet intensivisht ne menyren si behet intervistimi, mbledhja e te dhenave dhe teknika te analizimit te te dhenave.

2. Identifikimi i kufijve -> me kufi nenkuptohet nga inputi (produkti i pa perpunuar qe ehste marre nga furnitori) deri te output (ne produktin final qe i dorezohet klientit). Percaktimi i kufirit eshte i lehte, por eshte e rendesishme te dokumentohet percdo produkt.

3. Krijimi i ekipeve -> Futja ne ekip duhet te bazohet ne faktin qe kush eshte i perfshire ne krijimin e produktit nga inputi ne output.

4. Zhvillimi i hartes “si eshte” -> Perfaqeson transormimin e inputeve ne produkte te perfunduara. Harta perfshin informacionin dhe procesin ne te cilin do kaloje produkti. Duke filluar nga inputi, duhen zgjidhur pyetjet : Cfare do behet me inputin dhe kush do e beje? Cfare ndodh me pas dhe kush e ben? Ne momentin e vendimmarrjes shfaqen disa rruge ne baze te vendimit qe do merret.

5. Identifikimi i kohes se cikleve -> ne kete hap identifikohet koha e ciklit percdo hap te procesit. Koha e ciklit percaktohet duke matur distancen qe produkti pershkon pergjate procesit dhe kohen qe nevojitet per te perfunduar hapat e procesit.

6. Identifikimi i mundesive per permiresim -> ne kete hap identifikohen mundesite per permiresim por qe nuk do duan burime ekstra. Mundesi te tilla perfshijne hapat e pritjes dhe ruajtjes, momentet e vendimmarrjes per aprovim, veprime sekuenciale qe mund te behen ne parallel dhe kalimi i informacionit. Pritja , ruajtja dhe disa hapa te shtuar pa vlere jane humbje, pra duhen eliminuar. Nese nje process ka shume pika vendimmarrje, mund te permiresohet duke hequr nje pjese e tyre. Nese nje hap mund te kryhet ne parallel, do fitohej kohe pa shtuar koston. Se fundmi, nqs informacioni nuk do kaloje permese atyre qe bejne punene dhe marrin vendime, atehere procesi do jete joeficent.

7. Zhvillimi i hartes “duhet te jete” -> Kjo harte perfshin nje “pamje” te proceseve te permiresuar dhe projeksionet e koheve te ciklit te reja te tyre. Pra harta pershkruan si do duket procesi pasi te jene bere permiresime. Ofron nje pamje grafike te punes qe duhet bere nga ekipet. Duhet te perfshije permiresime te cilat nuk kerkojne burime te reja te rendesishme.

8. Zhvillimi i planit te implementimit -> Ne kete hap zhvillohet plan i implementimit te procesit, konfirmimi dhe implementimi. Shikohen mundesi permiresimi bazuar ne impaktin qe mund te kene ne kohen e ciklit dhe ne cilesi. Gjithashtu, shikohet edhe impakti qe mund te kene ndryshimet ne proceset e tjera dhe te klienti. Ekipi specifikon ndryshimet e vecanta, palet pergjegjese dhe timetables. Caktohet koha e ciklit percdo hap te procesit. Ne fund, ekipi konsultohet me komitetin drejtues per inputin dhe konfirmimin para se te filloje implementimi.

2. Siguria ne rast deshtimiEshte nje metode per identifikimin e defektit, analizimin e tij per t kuptuar shkakun baze, e me pas zhvillimi in je zgjidhjeje per te parandaluar defektin ne vazhdim. Kjo metode garanton qe procesi do jete pa defekte. Cikli PDCA (paln, do, check, act) palnifiko, bej, kontrollo, vepro ndihmon ekipet te punojne sebashku ne parandalimin e gabimeve ne 100%. PDCA ofron nje medote per mbledhjen e te dhenave “te mira”, por nevojitet teknologji ne shperndarjen si duhet. Honeywell investon shume ne teknologji per te garantuar shperndarjen e te dhenave.

1. Ne hapin e pare identifikohet problem (defekti). Kjo perfshin analizimin e te dhenave duke perdorur diagramen “pareto”. Rregulli kryesor i diagrames “pareto” propozon qe 20% e rasteve krijojne 80% te problemeve qe hasim. Pasi te dhenat analizohen, pergatitet nje pershkrim i defektit i cili pervecse pershkruan defektin permban dhe impaktin e tij ne proceset e tjera. Ne dokumentacion perfshihen dhe personat pergjegjes per ate pjese te procesit ku ka ndodhur defekti si dhe vendodhja e sakte e defektit.

2. Identifikohet shkaku rrenje i problemit. Per te identifikuar shakqet rrenje perdoret eknika “5 pse-te”. Nje shkak rrenje ka 3 karakteristika:(1) Eshte shkaku i defektit te identifikuar(2) Eshte e mundur te ndryshohet shkaku(3) Nese eleminohet, ateheqe do eleminohet defekti gjithashtu, ose te pakten do reduktohet.

3. Hapi i trete eshte e gjenerohen zgjidhje alternative. 4. Hapi i katert sherben per te vleresuar dhe zgjedhur nje zgjidhje. Cdo alternative konsiderohet

ne baze te kriterreve si koha, lehtesia dhe kosto e implementimit. Eleminohen ato qe marrin shume kohe per tu implementuar.

5. Krijohet nje plan implementimi.6. Ne hapin e gjashte (Do)implementohet zgjidhja e zgjedhur. 7. Hapi i shtate (Check) perfshin kontrollin e rezultateve. Te dhenat analizohen duke perdorur

diagramat “pareto” dhe histogramat. Nqs. Nuk merren rezultatet e pritura, ripunohet serish.8. (Act) percaktohen hapat e tjere per permiresime ne vazhdim. Ekipi shikon c’mund te

permiresohet dhe me pas rifillon cikli nga e para. “siguria ne rast deshtimi” eshte nje process i vazhdueshem dhe ka efekt vetem nese funksionon 100% te kohes.

3. Puna ne grupPuna ne grup nuk ndodh ne menyre natyrale. Eshte e veshtire dhe komplekse. Duhet shume perpjekje, mbeshtetje menaxheriale, trajnime qe te funksionoje. Cdo punonjes duhet te kuptoje si funxionon ekipi, cili eshte roli i tij dhe si mund te arrihet suksesi. Inkurajohen kreativiteti, ndermarrja e rrezikut si dhe inovacioni.Teknikat qe perdor Honeywell si planifikimi i procesit dhe siguria ne rast deshtimi jane sistematike dhe kontrolluese. Keto teknika ndihmojne punonjesit te fokusohen ne problemet reale dhe te mesohen me punen ne grup gradualisht.Honeywell shperblen punen ne grup, pret pergjegjesi nga ekipi, ofron dhe trajnime per punonjesit, qe te mesohen me idene e punes ne grup.4. KomunikimiProblem kryesor ne shume organizata eshte mungesa e komunikimit efektiv. Honeywell u ofron ekipeve trajnime per zgjidhjen e konflikteve ne menyre positive. Pjese e trajnimit eshte gjithashtu aftesimi ne komunikimin nderpersonal. Nje modul i trajnimit perqendrohet ne aftesite degjuese. Nese njerezit nuk jane ne gjendje te degjojne te tjeret, ka shue gjasa per keqkuptime dhe konflikte. Moduli ofron ushtrime te ndryshme, ku behen simulime te konflikteve dhe zgjidhjes perkatese. Nje tjeter modul merret me aftesite perballuese. Shpeshhere eshte e veshtire (por e nevojshme) te perballesh me njerezit ne menyre positive rreth nje sjellje te pa pranueshme. Qellimi eshte te jesh i afte te ofrosh nje pershkrim te problemit objektivisht dhe pa fajesuar personin tjeter. Ashtu si puna ne grup, edhe komunikimi efektiv varet shume nga mjedisi i punes. Mjedisi i punes nuk duhet te jete i tipit “komando dhe kontrollo”. Per

kete arsye , modeli TotalPlant TM ndihmon ne zhvillimin e nje mjedisi qe shperblen punen ne grup, kreativitetin dhe te menduarit. Menaxhimi eshte pergjegjes te krjijoje lehtesira ne ekip. Nje rol tjeter i rendesishem eshte te ndihmoje ekipin ne percaktimin e qellimeve te zgjeruara. “Te shtysh njrezit te arrijne pertej asaj cfare presin normalisht, ben qe ata te ndryshojne menyren sip o veprojne. Gjithashtu krijon dhe nje nivel pakenaqesie te shendetshem. Nese njerezit jane te kenaqur, nuk do mundohen kurre te permiresohen” (E.J. Janik, Menaxher i Sistemeve te Shperndara ).

Teknologjia e Informacionit

Honeywell mbeshtetet ne Teknologjine e Informacionit per te kryer veprimtarine e saj. Ai prodhon pajisje automatike ten je cilesie te larte. Pajisjet jane shume te sofistikuara dhe kerkojne procese te komplikuara per tu prodhuar ne menyren e duhur. Roli i punonjesit eshte te monitoroje pajisjet per tu siguruar qe punojne ne menyre perfekte. Pra, IT eshte nderfutur brenda sistemeve per te ndertuar sisteme te tjera. IT qe suporton prodhimin mund te shikohet ne cdo qelize te prodhimit, permes pajisjeve vizuale. IT suporton procese zyre qe jane te integruar ne sistemin total. Inxhinieret, Informaticienet dhe Analistet sigurojne funksionimin e sistemit. Menaxheret perdorin sistemin per te marre informacion rreth prodhimtarise, kohes ciklike dhe performances.

Mesimet e nxjerra

Nga rasti i perdorimit, u zhvilluan nje grup mesimesh. Mesimi 1: Njerezit jane kyci per te bere ndryshimeProceset e biznesit jane komplekse, por planifikimi i procesit ofron identifikim sistematik te mundesive per permiresim. Gjithashtu, IT eshte komplekse, por shitesit, konsulentet dhe dizenjuesit e sistemeve mund te krijojne modele te sistemit. Ne te kundertet, njerezit jane te paparashikueshem. Ata nuk mund te modelohen ose kategorizohen. Megjithate, njerezit bejne punen, keshtu qe ata duhet te trajnohen dhe orientohen.Mesimi 2: Ver ne pikepyetje gjithckaTe lejosh njerezit te pyesin rreth menyres si behen gjerat eshte shume thelbesore. “Siguria ne rast deshtimi” ofron mekanizmin perfekt per te vene ne pikepyetje situaten aktuale. Njerezit inkurajohen te vene ne pikepyetje gjendjen ekzistuese.Mesimi 3: njerezit duan nje metodologji sistematike per te planifikuar procesetPlanifikimi i proceseve eshte mekanizmi per te planifikuar dhe kuptuar proceset komplekse te biznesit. Natyra sistematike ben qe njerezit te jene te perqendruar dhe sherben si pike mobilizimi. Per me teper, mundesohet nje gjuhe e perbashket per gjithe njerezit e perfshire ne projekt.Mesimi 4: Krijo nje kulture pakenaqesie dhe “pronesie” te ekipit.Kur ekipi percepton qe nje projekt e kane ne “pronesi”, tentojne te bejne me mire punen e tyre. Behet projekti “i tyre”. Gjithashtu , menaxhimi duhet te nxise njerezit te jene te pakenaqur me menyren si po veprohet aktualisht.Mesimi 5: Sjellja dhe qendrimi i menaxhimit mund te prishin projektinNese sjellja menaxheriale qendron ne “komando dhe kontrollo”, transformimi ka shume gjasa te deshtoje.

Mësimi 6: implementimi nga poshte - siperIdeja eshte te drejtohet marrja e vendimeve aty ku behet puna. Planifikimi i Procesit dhe “Siguria ne rast deshtimi” jane 2 metodologjite sistematike dhe te provuara qe ndihmojne ne realizimin e kesaj ideje.Mësimi 7: BPR duhet të jetë e drejtuar nga biznesi dhe e vazhdueshmePërmiresimet e procesit duhet `të koordinohen me objektivat e biznesit. Planifikimi i Procesit, “siguria ne rast dështimi” dhe puna në grup duhet të bazohet në nevojat e biznesit që ndryshimi të jetë më i suksesshëm. Ndryshimi është i vazhdueshëm dhe nuk mbaron asnjëherë.Mësimi 8: IT është e nevojshme por jo e mjaftueshmeIT lejon BPR duke automatizuar proceset e ridizenjuara. Megjithatë, informacioni është për njerëzit. Njerëzit punojnë me njëri – tjetrin për te prodhuar produkte për të tjerë njerëz. Pra njerëzit duhet të aksesojnë në mënyrë të shpejtë dhe të lehtë informacione që i ndihmojnë ata të marrin vendime te mira.Që te jetë efektive, IT duhet të dizenjohet në menyrë të tillë që të suportojë biznesin dhe prodhimin e produkteve.Mësimi 9: Caktimi i qëllimeve të zgjeruaraQëllimet duhet të caktohen në një nivel më të lartë nga ajo cfarë ekipi beson se mund të arrijë.Mësimi 10: Ekzekutimi është ndryshimi real midis suksesit dhe dështimitRasti i Honeywell paraqet 4 mekanizma te fuqishëm për lehtësuar ndryshimin. Megjithatë, ndryshimi real mund të ndodh vetëm me një plan për ndryshim dhe ekzekutimin në mënyrë rigoroze të tij. Këtu gabojnë shumë organizata. Kjo ndodh për arsye se organizatat nuk dedikojnë burime, kohë dhe energji në këtë ceshtje.Kufizime dhe përfundimeKufizimi kryesor i një rasti studimi është madhësia e shembullit. Një tjetër kufizim është fusha e aplikimit, që në këtë rast është specifike për industrinë. Të dyja këto kufizimi reduktojnë mundësinë për përgjithësim. Megjithatë , nga rastet e studimit përftohen shumë të dhëna. Nga këto të dhëna mund të zbulohen perceptime të rëndësishme në lidhje me ndryshimin e suksesshëm. Për më tepër, mësuam që ekzekutimi diferencon Honeywell nga organizatat e tjera. Gjithashtu,nxorrëm dhe 9 mësime të tjera të rendësishme. Duhet patur parasysh që ndryshimi është i vështirë për tu implemtuar. Megjithatë ai është aspect thelbësor i BPR. Organizatat duhet të përballen me të. Menaxherët duhet ti komunikojë punonjësve pse është i nevojshëm ndryshimi dhe si do ndikojë ai në punën e tyre. Ata duhet ti bindin njerëzit që BPR nuk përdoret për të zëvendësuar punonjësit, por për të përmirësuar kualitetin, për të reduktuar kohën e ciklit dhe të kënaqur klientin. Gjithashtu kërkohet durim, pasi ndryshimi kërkon kohë.Referenca

- Caron, J.R., Jarvenpaa, S.L. and Stoddard, D.B. (1994), ``Business reengineering at CIGNA Corporation: experiences and lessons learned from the first five years’’, MIS Quarterly,Vol. 18 No. 3, pp. 233-50.

- Davenport, T.H. (1993), Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology,Harvard Business Press, Boston, MA.

- Davenport, T.H. and Short, J.E. (1990), ``The new industrial engineering: information technologyand business process redesign’’, Sloan Management Review, Summer, pp. 11-27.

- Davenport, T.H. and Stoddard, D.B. (1994), ``Reengineering business change of mythic proportions?’’ MIS Quarterly, June, pp. 121-7.

- Fuglseth, A.M. and Gronhaug, K. (1997), ``IT-enabled redesign of complex and dynamic business

processes: the case of bank credit evaluation’’, Omega, International Journal of Management Sciences, Vol. 25 No. 1, pp. 93-106.

- Hammer, M. (1990), ``Reengineering work: don’t automate, obliterate’’, Harvard Business Review,July-August, pp. 18-25.Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation, Harper Collins Books, NewYork, NY.

- Kotter, J.P. (1995), ``Leading change: why transformation efforts fail’’, Harvard Business Review,March-April, pp. 59-67.

- Paper, D. and Dickinson, S. (1997), ``Cases on information technology management in modernorganizations’’, in Khosrowpour, M. and Liebowitz, J. (Eds), A Comprehensive Process Improvement Methodology: Experiences at Caterpillar’s Mossville Engine Center,(Chapter 9), Idea Group Publishing, Hershey, PA.

- Peters, T. (1992), Liberation Management, Fawcett Columbine, New York, NY.Yin, R.K. (1994), Case Study Research: Design and Methods, 2nd ed., Sage Publications,Thousand Oaks, CA.