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C.K. Prahalad’s Legacy1941~2010

長榮大學經營管理研究所博士班經營管理專題研討 學 生 :蔡雯雅

2011年 6月 9日

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作者簡介 學術經歷：密西根大學羅斯商學院傑出校聘講座策

略學教授；哈佛大學客座研究員；歐洲知名工商管理學院 INSEAD ；印度管理學院客座教授。

實務經驗：花旗、甲骨文、飛利浦、 AT&T 、高露潔－棕欖、聯合利華（ Unilever ）、露華濃（ Revlon ）、伊士曼化工（ Eastman Chemical ）、漢威聯合（ Honeywell ）、農產品及食品公司 Cargill ，以及辦公家具大廠 Steelcase 等知名企業顧問。

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作者簡介 研究領域：企業的核心競爭力和全球戰略 。

成長於印度 (聯合碳化電池公司 ) 、學成於美國 (哈佛博士 )、顧問於全球的經驗。

全球化最貼近的觀察者，也是最佳實證者。

2010 年 4月 16 日逝世。

C.K. Prahalad 核心競爭力理論的創始人之一；國際公認公司戰略和跨國公司管理領域的專家。

2001 年商業週刊 全球十大管理大師，排行第九位倫敦的《泰晤士報》 世界頭號最有影響力的管理思想家哈佛商業評論（ 1989 、 1990 及 1998 年）麥肯錫獎

(策略企圖 )(Strategic Intent) ； (企業核心競爭力 )(The Core Competence of the Corporation) ； (終結企業帝國主義 )(The End of Corporate Imperialism)

( 策略管理期刊 )（ SMJ ）＆歐洲管理基金會獎項及莫理斯荷蘭獎 (Maurice Holland Award)

( 優勢邏輯：多元與績效的新連結 )(The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance)

策略領域貢獻(Business Week) 商業周刊

密西根大學最傑出的教授；當今企業策略領域最有影響力的思想家

全美 MBA 畢業生調查 前十名最佳商學院教授華爾街日報（高級經理人教育專題報導）

全球前十名最佳教授

美國競爭力協會， (1995) 競爭力研究的學術貢獻

C.K. Prahalad 策略管理領域的貢獻和影響

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回溯 40 多年前，每到周末，印度大城阿默達巴德（ Ahmedabad ）一間醫院的急診室裡，就會出現一位 20 出頭的 MBA學生。他專注地觀察看診流程，一邊想著：「怎麼才能讓窮人看病更容易？」。

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聯合碳化電池公司，擔任主管，發覺只有資深員工才能用新手套，擔任第一線危險工作的臨時工，用的反而是老舊磨損的手套。他問主管，「為什麼不把最新的手套，給處理最危險工作的工人用呢？」。

印度企業裡的工作經驗，是他的管理啟蒙：「從最平凡的人們身上，學到最不凡的智慧。」

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知名著作1. Prahalad , C.K. & Hamel,G.(1990). The core competenc

e of the corporation,. Harvard Business Review, 68(3) 79-91.

2. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (2004). Competing for the future: Breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow. Boston, MA: Harvard Business School Press.

3. Prahalad, C.K. (2004). The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profit, Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.

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企業核心能耐 The core competence of the corporation

未來競爭 Competing for the future

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核心能力定義 企業的核心能力可說是一群技能 (Skill)及科技 (Technology) 的組合，也是提供顧客認知的價值，經由組織成員個別的技能與組織所用的技術之整合，及藉由工作中群體學習的方式逐漸累積，使得競爭者難以模仿，係創造與維持競爭優勢之泉源

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1918年 3 個美國會計師（肯尼迪奧康奈爾，矽格湖奧德加德，和約翰恩普拉特）彙集 33,500 美元購買麗晶中心電話公司起家。

美國第三大獨立電話公司 收購了 BBN 公司 (最早的互聯網服務供應商 ) 加強技術的有線和無線系統，數據服務擴大，全球擴張，和多樣化，視頻服務。

年營業額 ： 75.1百萬美元 (2005年 ) 2000 年被威訊 ( 前身「大西洋貝爾」 )購併。

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簡稱 : 日本電氣或日電或 NEC，在台灣被稱為恩益禧產業 :跨國資訊科技公司，住友集團（ Sumitomo Group）的成員。

總部 : 日本東京港區。 產品 : IT 解決方案、網路解決方案和電子設備。 NEC

NEC 的美國專利申請量一直都位前四名，平均每年獲得批准的為 1764 項。

C&C的結合 INNOVATION 的代表

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GTE 營收 99億 8千美元 在電信業很活躍 多角化：

電話、防禦系統、轉換器、半導體、 衛星、照明設備 等產業

NEC 營收 38億美元 缺乏電信產業相關經驗 擁有計算機技術基礎 大型主機市場穩固

勝

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GTE 營收 164億 6千萬美元 國內營收減少 5% 多角化： 電話、防禦系統、衛星、照明設備 等產業

轉換器 ( 策略聯盟經營 )半導體 (閉廠 )

NEC 營收 218 億 9千萬美元 電信 (通訊 ) 、半導體

(零件 ) 、大型主機 (計算機 )在全球營收均為前五名

勝

積極建立核心競爭力

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企業的兩個概念： SBU 或 核心能耐

1.競爭基礎SBU 核心能耐

現在產品的競爭力 穩固競爭以建立核心能耐

2.企業結構 在產品市場相關事業的組合

核心能耐、核心產品、事業的組合

3.事業體的位階 各事業體擁有各自所有資源

事業體是核心能耐潛在儲存所

4. 資源分配 每個事業體是分開，資金由各事業體分配 由總管理處分配資源

5.公司願景 建構發展策略及未來的核心能耐

經由資金分配，自各事業體取得收益

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產業大勢變換的速度快於高階管理階層調整基本理念及應變的速度，以致往日成功的基礎動搖或破碎 (市場區隔、技術專精 ) 。

面對競爭力的問題，主管們大刀闊斧進行重整工作，致力於割除企業多層贅肉、縮減規模、放棄表現欠佳的事業部門，提高資產的生產力。

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裁撤單位員工多以外國競爭及採用高生產力的科技為藉口，但事實上企業減少雇用員工最主要的原因，不是來自企圖搶走工作機會的遙遠外國競爭者，而是來自未能掌握變局的企業高階主管。

日本企業觸角延申至全球市場，採用建立多層優勢、尋找鬆動的磚塊、改變遊戲規則與競合合作。

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開闢新事業領域，就必須重建核心策略並重新定義自己 :再創行銷通路、製造過程、顧客需要、拔擢主管的標準及衡量成敗的標準等。

縮小規模先於改善營運公司，等於放棄了眼前的事業 ; 重視營運改善卻不致力於創新，則是放棄了明天的事業。

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追求競爭力

追求競爭力

改造作業流程 持續改進

改造產業重建策略

變小 變好 變得不一樣

重組企業組合 精簡人事

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新策略典範既能 又能

競爭挑戰方面

改造流程 組織轉型 市場占有率競爭

再創新策略 產業轉型 為機會占有率競爭

尋找未來目標方面

以學習為策略 以策略為定位 策略計畫

以遺忘為策略 以先見之明為策略 策略架構

為未來動員方面

以配合為策略 以資源分配為策略

以免為其難為策略 以資源累積與借力使力為策略

決勝未來方面

在既有產業結構內競爭 為產品領導地位競爭 個別競爭 擴大新產品的命中率 縮短產品上市時間

為塑造未來產業結構而競爭 為核心專長的領導地位競爭 結盟競爭 擴大新市場知識的學習率 縮短取得全球先機時間

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企業要延續其領導地位，最根本的辦法即賦予領導地位新意義 ; 要賦予領導地位新義，就必須為其產業開創新貌 ;要為產業開創新貌，就必須重新訂定企業策略。

管理者最主要的任務是改造產業和建立新策略。

建立核心能耐

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競 爭 力 的 根 本

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核心能耐與市場機會

市場機會

核心能耐

現有 新的新的 III IV

現有 I II

I 短期內可強化市場地位、增加營收II 中期開發新產品進入新市場，以擴張版圖III 中期增補新能耐進入既有市場，以擴張新事業IV 為期開發新能耐，進入新市場的策略企圖

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全球競爭最有效的致勝之道 ?

管理者的關鍵任務，就是要讓公司產品具有令人難以抗拒的功能 ; 包括，創造消費者需要卻尚未想到的產品。

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超越顧客導向

目前顧客群 新顧客群

需要

潛在

需要

已知

有待開發的

商機需要

顧客分類

需

要

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金字塔底層大商機 The fortune at the boto

m of the pyramid

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世界銀行貧富指數最富十國排行榜 最窮十國排行榜

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世界銀行貧富報告1. 全球近一半人口 (接近 30 億人 )每天依靠少於 2 美元維生。

2. 世界上最貧窮人口約有 12 億 ( 全球 1/ 5 人口 ) ，他們生活

在絕對貧窮線下，每天的收入不足 1 美元。 3. 最貧窮人口中有 75%生活在偏遠的農村地區。 4. 全球最貧窮人口中南亞佔了 44%，撒哈拉大沙漠以南的非洲佔

24%，東亞佔 24%，拉美和加勒比海地區佔 6.5%。 5. 最貧窮人口中婦女和兒童佔大多數。 6. 全球最窮困的 48 個國家（即全球國家數目的 1/ 4 ）的國民

生產總值之總和，少於全世界最富有 3 位人士所擁有的財產。

7. 生活在高收入國家的全球 20%的人口，耗用 86%的資源，包括食物、能源、電話線、紙張等等。

8. 非洲每年有 200萬人因欠缺藥物和治療而死亡。 9. 分別有 20億人和 13 億人生活在缺乏電力和食水供應中。

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解決貧窮問題，不是靠提供金錢或物質的援助，而是靠創新的方法，將窮人視為顧客，以他們感到尊重的方式去幫助他們。

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主導邏輯的影響力

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經濟金字塔

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經濟金字塔

金字塔底層市場相當於全球人口的

80%40億想要改善生活品質的人可創造出最生氣蓬勃的成長市場

~所以，是個值得期待、開發的市場 ~ (世界銀行， 2011 年 :估計全球總人口數為 70億人 )

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金字塔底層的商機在哪裡 ?(跨國企業對金字塔底層的基本邏輯 )

金字塔底層有錢可賺普遍看法認為窮人沒有購買力，所以這個市場不值得開發。但憑藉其龐大的規模，窮人卻代表著巨大的，遲早要被釋放出來的潛在購買力。

金字塔底層市場可建立通路普遍的看法認為金字塔底層市場的營銷通路不易建立，這對於大公司和跨國企業來說，這是他們打入這個市場的一個障礙。但印度利華和巴西雅芳的案例說明，這並不是什麼困難。

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金字塔底層市場具品牌意識一般認為窮人缺乏品牌意識；但事實正好相反，他們非常重視品牌，同時因為需要而對價格相當敏感。

金字塔底層市場具連結力與流行觀點相反，金字塔底層消費者的通訊力和連接力

日益增強，他們正快速地開發利用信息網絡的好處。

金字塔底層消費者樂於接受先進科技無線裝置，網咖和個人掌上電腦在金字塔底層的廣泛應用，令許多經理人和研究者大跌眼鏡。

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視金字塔尖端為目標的跨國公司或大企業家看不起金字塔底層的消費群，結果導致何種下場？

Ex.新創公司 Nirma在印度推出洗衣粉時，既有業者都認為那是低階產品，不值得重視， Nirma 是新產品也是新品類，使金字塔低層的消費者不必再用劣質肥皂，結果不以為意的的新產品卻開創出三十萬噸的市場。

當時高階產品規模才約為二萬五千噸

金字塔底層消費者升級 (case1)

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Case2-巴伊亞屋 (1/2) 巴伊亞屋 (Casas Bahia)─巴西最大的零售商之一， 1952 年由山繆‧克萊恩創辦，員工 20,000人，分店 230 家，顧客超過 1,000萬人。

山繆‧克萊恩很早就知道金字塔底層有市場潛力，而打進這個市場的關鍵在於創造『消費力』。

所謂『消費力』─窮人可消費低價格、高品質的產品或可以順利借得到錢進行消費。

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Case2-巴伊亞屋 (2/2) 山繆‧克萊恩發明了結合零售和融資的服務： 貸款給工作不定、收入不穩的窮人； 窮人一旦有錢，巴伊亞屋就可以行銷其產品給金字塔底層的消費者。

巴伊亞屋以獨特的顧客服務建立起創新的商業模式，成功地服務了全巴西的金字塔底層人口，同時也實現了巴伊亞屋的夢想。

信用分析和風險管理 世界級的運籌系統 –規模數一數二的倉庫與車隊

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評論及啟示

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Ex.杜拜發展 1981 年七大酋長之一薩拉德 前面面海、後面沙漠、地下黑金 (石油 ) 分享石油資源，賺取利益 將所得聘國外知名專家協助開發 20萬人至今 140萬人，共 146個國家人口聚集。

目前石油收入不到 7%，反而是以金融、轉口、觀光獲益。

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THE END

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