NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL

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cia

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Negociao Empresarial

Carlos Pessoa Coelho Junior


9 7 8 8 5 3 8 7 0 0 3 3 3

Fundao Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-0033-3


Carlos Pessoa Coelho Junior

2008

Carlos Pessoa Coelho JuniorEngenheiro Mecnico pela Escola de Enge-

nharia da UFMG, Professor de Estratgia de Ne-gociao e Gesto de Conflitos dos programas MBAs do IBMEC, j atuou como Diretor Comer-cial e de Executive Education na Fundao Dom Cabral, Diretor Comercial da Fasal S.A. e Fasal Trading S.A., Superintendente Comercial da Aominas S.A.. Atualmente Diretor, Coor-denador Tcnico e Instrutor dos programas da Carlos Pessoa Consultores Empresariais.

Apresentao Negociao E

mpresarial

Na atualidade, cada vez mais as organizaes se defrontam com um cenrio ameaador: a escalada da competio. Essa dura realidade provoca as reaes das empresas na busca da sua sobrevivncia.

Para isso, polticas, estratgias, planos de aes necessrios ao desenvolvimento das ati-vidades so estabelecidos com o objetivo de alcanar os resultados contratados com os acio-nistas ou investidores.

As pessoas, ponto central neste processo so, por conseguinte, cada vez mais exigidas. Espera-se delas criatividade, iniciativa, lideran-a, ousadia, persistncia, trabalho em equipe, aprendizado contnuo etc, ou seja, todas as empresas desejam pessoas preparadas para os grandes desafios do mundo atual.

Entretanto, em torno desse ambiente organi-zacional com um conjunto de valores e crenas, surge na verdade um jogo pela conquista e ma-nuteno de poder, reconhecimento, remunera-o e status. Este jogo gera um sem nmero de conflitos potencializados pela rapidez das mu-danas no cenrio de negcios, que acaba por deteriorar o relacionamento interpessoal nas or-ganizaes e afetar os resultados das empresas.

Todavia, isso tudo pode ser evitado se as pessoas tiverem a habilidade de saber negociar internamente para contornar esses obstculos e atingir uma situao que favorea a harmonia nos relacionamentos.

As pessoas, quando esto fora do seu equil-brio emocional ou de seu juzo perfeito, tornam-se inflexveis e implacveis e ainda so capazes de adotar comportamentos inaceitveis para um ser humano (agredir, abandonar a mesa de nego-ciao, provocar impasses, perder tudo etc).

Negociao E

mpresarial

A sobrevivncia das organizaes resulta quando ela capaz de adaptar-se s mudanas constantes do seu ambiente. A adaptao s possvel pela mudana, e mudana estimulada por conflito.

Portanto, um dos fatores mais importantes para o sucesso do relacionamento interpessoal saber lidar e conviver com conflitos.

E a habilidade em negociao um instru-mento valioso, embora no seja o nico, para a soluo permanente de conflitos expressivos porque proporciona o alcance dos resultados esperados atravs do relacionamento coopera-tivo entre as pessoas.

Este livro organiza o processo da negociao atravs de focos especficos, interconectados entre si, que evoluem atravs da leitura de cada captulo e est estruturado de maneira que o leitor possa se sentir capaz e estar em condies de conduzir, de imediato, suas negociaes de uma forma mais consciente e melhor estruturada.

O livro se prestar para completar e aprofun-dar o conhecimento das diversas abordagens da negociao e oferecer ao leitor a oportunida-de para conhecer, em detalhes e com profundi-dade, alguns temas especficos como aspectos ligados ao relacionamento interpessoal, o siste-ma de foras e poder durante a negociao, as estratgias e as tticas comumente usadas no processo e o planejamento da negociao.

Apresentao

Negociao E

mpresarial

As pessoas geralmente sabem como a nego-ciao deve evoluir, mas elas sentem-se impoten-tes para liderar o curso do processo e muitas vezes concordam em aceitar algumas condies piores que as originalmente esperadas e ento o rela-cionamento fica potencialmente deteriorado.

Assim, qualquer tipo de negociao que estejamos enfrentando, simples ou complexa, a falta de preparao talvez nossa mais sria deficincia. Por isso, uma das mais poderosas ferramentas que podemos utilizar para nos ajudar a obter bons resultados na negociao preparar-se mais efetivamente.

Uma das tarefas fundamentais da negocia-o o estabelecimento da base de relaciona-mento interpessoal entre os indivduos que in-teragem cada um com seus interesses, na busca de solues mutuamente vantajosas para as partes.

Tambm sero mostrados alguns cuidados que devemos observar para evitar vieses de interpretao das diversas situaes que encon-tramos durante as negociaes.

A idia instigar o leitor a fazer algumas re-flexes a respeito de como tem conduzido suas negociaes e como melhorar seu desempenho atravs do prprio aprendizado, a partir dos es-clarecimentos e exemplos atuais mostrados no livro.

Apresentao

Princpios da negociao

IntroduoGeralmente as pessoas se questionam a respeito da legitimidade ou da

necessidade de negociar, talvez por no terem a oportunidade de perceber seu permanente envolvimento em situaes de negociao.

Embora quase sempre associem a negociao como se fosse um processo mais moderno e sofisticado para venda de alguma coisa, muitas das dvidas que ocorrem so relacionadas invariavelmente a outros aspectos como:

quais as vantagens ou benefcios da negociao? Existem desvantagens?;

por que e para que as pessoas negociam? Qual o objetivo da negociao? Enganar as pessoas? Ser mais esperto e levar vantagem?;

quais as conseqncias para quem no sabe ou no quer negociar?;

a negociao s utilizada em situaes comerciais de compra e venda? Ou pode ser utilizada em outras circunstncias?;

negociar blefar? A negociao um procedimento honesto? lcito?;

a negociao uma arte, um dom, uma tcnica ou tudo isso junto? uma habilidade inata ou pode ser aprendida?.

Todas essas questes, resultantes quase sempre do desconhecimento da inteno e dos propsitos da negociao, tm sua raiz nas declaraes tpi-cas que freqentemente ouvimos como:

eu no sei negociar;

eu no gosto e, por isso, evito negociar;

negociar muito difcil e eu no tenho queda para negociador.

E, assim, com esses comandos na mente, natural entender porque as pessoas rejeitam ou no se interessam pelo aprendizado e aperfeioamento das tcnicas de negociao.

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O fato que o cotidiano de todos ns uma contnua negociao e muitas vezes ns no nos damos conta disso, pois creditamos os resultados alcana-dos em nossas metas pessoais ou profissionais ao sabor do curso natural de nossa vida.

Nem percebemos que poderamos, sem prejudicar a outra parte, melhorar esses mesmos resultados bastando para isso que tivssemos observado pe-quenos detalhes e seguido um nmero muito pequeno de regras simples.

Por isso, quer queiramos ou no, devemos conhecer pelo menos os prin-cpios da negociao para que possamos nos relacionar de maneira adequa-da e assertiva com as pessoas, sem sentimentos de culpa ou de perda.

Entretanto, devemos estar alertas de que o sucesso na negociao de-pende exclusivamente de ns mesmos.

Essa uma verdade inquestionvel e no pode jamais ser esquecida!

O sucesso de um negociador depende principalmente de seus conheci-mentos (representado pelo seu saber e adquirido atravs do aprendizado em livros, textos, troca de idias), da sua habilidade para colocar em prti-ca (representada pelo saber fazer e adquirida atravs do aprendizado no dia-a-dia), da sua atitude (representada pelo querer fazer, ou seja, pelo seu animus em querer negociar de forma adequada) e por sua conscincia que o outro lado tem que perceber que tambm ganhou com o resultado da negociao que acabou de ser concluda.

Estrutura da negociaoPara a soluo dos inmeros conflitos no cotidiano, existem vrios cami-

nhos que podem ser seguidos e que possibilitam a harmonizao do conjunto de interesses, quase sempre divergentes, dos indivduos; todos so vlidos.

Um deles pode ser representado pela capacidade de negociar planeja-damente. Entretanto, a negociao no o nico e nem necessariamente o melhor instrumento disponvel para os indivduos na busca da harmoniza-o entre interesses divergentes e, situacionalmente, pode tambm no ser o mais adequado.

Todavia, seu maior valor compreende a possibilidade de alcanar a solu-o permanente para os conflitos, simultaneamente construo de uma relao duradoura entre as partes.


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Freqentemente deparamos com artigos em jornais e revistas que tratam de situaes e apresentam algumas tcnicas sobre negociao para executi-vos e empresrios. De vez em quando, aparece um novo livro sobre o tema.

A maior parte dessas abordagens apresenta tcnicas para influenciar o outro e pretende nos ensinar como barganhar melhor.

Orientam sobre alguns procedimentos eficazes como, por exemplo:

buscar solues integrais, no parciais;

saber ouvir e aprender;

sempre fazer a primeira proposta;

no desvalorizar-se nunca;

ir alm do impasse;

evitar armadilhas.

Alertam para os erros a evitar, como, por exemplo:

falta de clareza nos prprios objetivos e metas;

inadequado ou incompleto conhecimento dos interesses, metas e objetivos do outro negociador;

enxergar o outro incorretamente apenas como um adversrio;

dar ateno insuficiente em relao s expectativas e preocupaes da outra parte;

desconhecer o processo (ou estilo) decisrio do outro negociador;

no desenvolver estratgias para oferecer concesses e superar impasses;

dispor de um nmero insuficiente de opes e alternativas, constru- das previamente negociao;

deixar de considerar a possibilidade da existncia de um ou mais com- petidores (rivais, concorrentes);

no ter habilidade para usar adequadamente o poder e inverter uma situao desvantajosa;

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basear-se em clculos ou dados superficiais e tomar decises precipitadas;

deixar de dar ateno dimenso tempo no fechamento da negociao.

Mas importante lembrar que a negociao no uma prerrogativa so-mente de executivos e dirigentes de organizao: todos ns negociamos o tempo todo!

A negociao o aspecto central de nosso processo de tomada de deci-so coletiva. E esse o grande paradoxo: a negociao uma das tarefas que ns mais realizamos e que ns menos nos preocupamos em aprender.

A negociao pode ser estruturada em quatro focos de resultado:

princpios e entraves que permeiam todo o processo da negociao;

relacionamento interpessoal, tendo em vista que a negociao reali- zada entre e com pessoas;

campo de foras, representado pelas fontes de poder (genricas e ex- clusivas), estratgias e tticas utilizadas respectivamente antes e du-rante a negociao;

preparao eficaz da negociao.

Conceitos de negociaoA negociao uma tentativa de chegar a um acordo ou soluo per-

manente e percebido como justo por todos em alguma questo, sobre a qual discordam duas ou mais partes.

A negociao ... o meio bsico de conseguir o que se quer de outrem. uma comunicao bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm alguns interesses em comum e outros opostos (FISHER et al., 1994, p. 15).

J Richard Shell (2001, p. 5), entende que a negociao uma atividade humana facilmente identificvel que ajuda as pessoas a atingir metas e so-lucionar problemas.

Para Neale, Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar seus interesses, saber quando bom chegar a um acordo e quando no , e saber como chegar ao melhor acordo e a no ficar satisfeito com um acordo qualquer (NEALE et al., 1994, p. 17).


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A negociao pode ser definida, portanto, como um processo atravs do qual os grupos ou as pessoas envolvidas, com o objetivo de construir uma relao duradoura, se deslocam de suas posies originais no sentido de al-canar a satisfao percebida de suas mtuas necessidades.

Esse conceito apresenta algumas consideraes importantes a respeito da negociao:

no adianta alcanar a satisfao da sua expectativa, se voc para isso sentir que foi desrespeitado durante o processo: de qualquer forma, o resultado ser negativo para voc e vice-versa;

o resultado da negociao est vinculado percepo das pessoas. E, como a percepo subjetiva, esse aspecto pode influenciar o com-portamento decisrio dos indivduos;

algumas situaes comumente tratadas como negociao (tais como a soluo de um seqestro ou a compra e venda de um veculo usado anunciado num jornal, por exemplo), no representam verdadeiramente um processo de negociao porque nesses casos, prioritariamente, no existe nenhum interesse das partes na construo da relao duradoura.

As negociaes podem ser caracterizadas ainda como distributivas e integrativas.

Distributivas

As negociaes distributivas (com resultado de soma zero) envolvem tipi-camente uma questo nica, divisvel, como o dinheiro, por exemplo.

So jogos competitivos de pura oposio de interesses, envolvendo dis-putas entre os dois lados, com soma zero: se um ganha, o outro perde.

Qualquer erro de um jogador necessariamente beneficia o outro, que, por isso mesmo, no tem o mnimo incentivo a cooperar com o adversrio.

O relacionamento competitivo provoca o impasse.

Todavia, um acordo negociado mais vantajoso que um impasse.

Afinal, as pessoas que negociam tm a esperana de obter um resultado melhor do que se no tivessem sentado para negociar.

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Integrativas

As negociaes integrativas (com resultados de soma diferentes de zero) envolvem muitas questes que diferem em importncia para as partes, pos-sibilitando ganhos mtuos que podem ser obtidos com compromissos ao longo das diversas questes.

So jogos cooperativos onde todos os jogadores ganham, ainda que no necessariamente as mesmas recompensas.

O relacionamento cooperativo favorece o alcance dos resultados espe-rados, porque nessa perspectiva, os negociadores se enxergam como par-ceiros. Ou seja, consideram que cada um possua a parte complementar da soluo conjunta do problema de ambos.

Resultados da negociaoConsideraremos somente a negociao entre dois grupos de interesse.

Os resultados da negociao entre trs ou mais grupos de interesse compreen-dem outras variveis como, por exemplo, a formao da coalizo entre grupos.

As possibilidades de resultados na negociao entre dois grupos ou duas pessoas podem ser caracterizadas da seguinte forma:

os dois ganham;

os dois perdem;

um ganha enquanto o outro perde (e vice-versa).

Ganha Perde

Ganha

Perde

GANHAGANHA

PERDEGANHA

GANHAPERDE

PERDEPERDE


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Ganhaganha

As negociaes do tipo ganhaganha se baseiam na colaborao.

A negociao colaborativa compreende a busca de acordos mutuamente sa-tisfatrios para as partes. E, quanto mais amplos forem os conjuntos de interes-ses de A e B, ou seja, quanto mais opes de interesse forem criadas e estiverem sendo disponibilizadas pelas partes, mais vivel se torna atingir esse resultado.

Conjunto de interesses A

Conjunto de interesses B

A B

A satisfao mtua obtida atravs da interseco do conjunto de inte-resses dos negociadores A e B.

A abordagem ganha-ganha favorece o alcance dos mtuos objetivos e consolida a proposta colaborativa entre os negociadores, pois:

ajuda a resolver questes com sucesso;

aumenta o respeito, a confiana e o comprometimento entre as partes que tm negociaes repetidas ou em andamento;

minimiza o tempo gasto nas negociaes.

Isso possvel porque a negociao com resultado percebido de ganha-ganha se baseia no mrito da satisfao dos interesses de todos e essa sua principal fora, pois as pessoas comprometem-se com acordos justos e evitam as hostilidades residuais, que muitas vezes prejudicam a execuo do acordo.

Perdeperde

So representados por posies competitivas ou por aspectos negativos do relacionamento.

Usualmente esses tipos de procedimentos no resolvem a questo, pois conduzem o resultado da negociao para uma situao onde todos so prejudicados, podendo at mesmo provocar o impasse.

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Geralmente, esses resultados ocorrem quando:

Nenhuma das partes deseja continuar em direo a um acordo;

ambas adotam posies fixas, entrincheiradas, inflexveis, intransi- gentes;

nenhuma delas v alguma vantagem na criao de uma alternativa ou mudana de curso que permita progresso em direo ao acordo.

Freqentemente, nesse tipo de resultado, as relaes futuras entre as partes costumam ficar prejudicadas, por causa da sensao de frustrao ou impotncia percebidos durante a evoluo do processo da negociao.

Afinal, as pessoas investem tempo, dinheiro e energia numa negociao com o objetivo de obter um resultado melhor do que j tinham (antes da negociao) e quando o acordo fechado no muito atraente para ambas as partes, h grande chance de que menos tempo e esforo sejam investidos para se continuar trabalhando em conjunto: as partes se tornaro mais cau-telosas ao se comunicarem uma com a outra e o relacionamento entre elas ficar tenso ou se dissolver.

O resultado que, ao final, elas sero menos capazes de aproveitar opor-tunidades que poderiam criar mais valor.

Perdeganha

S existem desvantagens

quando cada um quer levar

vantagem em tudo.

Abraham Lincoln (1809 - 1865)

Div

ulga

o:

CA

RO11 Fonte: revista de bordo da

VARIG ICARO (h uns 20 anos), veiculada pela Coor-denao do Conselho Na-cional de Propaganda para o Movimento Nacional pela Livre Iniciativa.


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Qual a chance que a criana menor tem para brincar? Praticamente nenhuma.

E a criana maior? Apostaria que ela tambm no tem nenhuma chance.

Portanto, querer levar vantagem em tudo significa obter somente desvantagens.

As negociaes do tipo perdeganha tambm se baseiam na competio e, infelizmente, ocorrem com uma freqncia muito maior que se pode imaginar.

As negociaes com resultado percebido perde-ganha no conduzem soluo permanente da questo, pois os acordos so, na maioria das vezes, determinados pelo uso inadequado do poder por uma das partes.

Essa imposio sempre torna o resultado tendencioso, assimtrico e lesivo para a parte mais fraca, porque o jogo modelado de acordo com as van-tagens para um dos negociadores, garantindo a destruio mtua porque provoca a insatisfao da parte lesada quanto ao acordo, agravando seu sen-timento de injustia e prejudicando as relaes futuras entre as partes.

Tais mtodos deixam em aberto a questo da essncia dos interesses. E os interesses no atendidos tornam-se uma fonte latente de problemas que, em geral, surgem nos momentos mais inconvenientes e inesperados.

O conflito permanece e mais do que provvel que o cumprimento do acordo aceito seja apenas temporrio.

Freqentemente esses resultados ocorrem quando algumas situaes favorecem acentuadamente um dos lados e provocam um desequilbrio do resultado da negociao, porque:

uma das partes pode, por exemplo, estar em posio de poder quase total. Essa onipotncia costuma ser representada pela falta de alterna-tivas para o outro, pela presso de tempo sobre ele, pela sua averso e incapacidade de assumir riscos e, por isso, a parte com poder pode pressionar sua vontade sobre o outro lado e exigir que ele se submeta pelo desgaste do atrito (estresse), sem levar em considerao o mrito dos interesses de ambos os lados;

mesmo internamente nas organizaes, outras situaes do tipo perde-ganha ocorrem, por exemplo, em funo da presso de uma auto-ridade superior dentro da sua prpria unidade;

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O custo do sucesso visto como ganho, pois uma das partes persua-dida a ceder outra parte porque percebe que sofrer mais se estiver obstinada a obter aquilo que deseja.

Portanto, nos resultados assimtricos onde um negociador ganha e outro perde (no importa se a perda real ou apenas percepo dele) as conseqn-cias futuras sero:

quebra na relao de mtua confiana, impossibilitando, de forma definitiva, o relacionamento duradouro (longo prazo);

o lado que se julgar lesado (ainda que seja apenas percepo, at mesmo injusta) tentar, por todos os meios possveis, no cumprir a sua parte no acordo: cancelar a negociao; ameaar fazer chantagem, adiar a execuo ou a entrega, prorrogar o pagamento, exigir docu-mentos e um sem nmero de outros procedimentos similares;

a busca frentica e obsessiva pelo perdedor em levar vantagem e de ganhar a qualquer preo nas negociaes futuras. Esse comportamento provocado por sentimentos de revanche e vingana e conduzir o resul-tado da nova negociao para a soluo negativa do tipo perde-perde.

Aplicabilidade de conceitosA questo que mais intriga : se o resultado perde-ganha numa nego-

ciao transforma-se, inexoravelmente, no mdio e longo prazos, num re-sultado perde-perde, por que a maioria das pessoas ainda insiste em levar vantagem em tudo?

Talvez possamos tentar entender fazendo uma analogia com costumes e culturas.

Sem dvida, difcil construir um relacionamento duradouro, baseado na lealdade e na vantagem mtua, num pas (como o Brasil) onde:

ainda h leis que no pegam;

pessoas consomem sem pagar, e impunemente, produtos dentro dos supermercados;

os princpios no tm valor (O Sr. sabe com quem est falando?);

as instituies mais respeitveis e seus representantes esto desacre- ditados;


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valoriza-se demais a sorte como o caminho mais fcil para a riqueza (jogo do bicho, sena, quina, mega sena, raspadinha etc);

honesto sinnimo de ser passado para trs ou ser ingnuo.

Tais paradigmas culturais cegam as pessoas.

Se quisermos, entretanto, estabelecer uma relao digna, saudvel e duradou-ra, seja pessoal ou profissional, devemos comear a quebrar esses paradigmas.

Quebrar esses paradigmas fcil? No, claro que no .

Mas imperativo se quisermos construir uma relao duradoura.

Entretanto, importante fazer uma reflexo a respeito dessa proposta da necessidade de alcanar o resultado ganhaganha nas negociaes (a inten-o, aqui, no contradizer ou desqualificar essa proposta, apenas fazer uma provocao).

fcil observar que as declaraes que ouvimos e que todos dizem so sempre as mesmas:

a negociao tem que ser ganhaganha;

a negociao tem que ser boa para todos;

a negociao s vale quando satisfaz aos dois.

Mas possvel perceber tambm que esse discurso diferente na prti-ca. Na verdade, a maioria quer levar vantagens em tudo, no se importando com o que acontece ao outro: o resultado buscado sempre perde-ganha.

E, freqentemente pode-se constatar tambm que esse comportamento tpico de grande parte dos indivduos e grupos que so motivados exclusi-vamente pelo mais puro egosmo do seu prprio interesse pessoal.

O objetivo apenas mostrar como as pessoas se comportam durante os diversos cenrios aos quais elas esto inseridas e movidas pelos interesses puramente pessoais.

uma ingenuidade deixar de considerar sentimentos como ganncia, cobia ou interesses pessoais dos seres humanos.

Em muitas situaes, promessas verbais no devem merecer crdito: o vn-culo das palavras muito fraco para conter a ganncia dos seres humanos.

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Embora todos os seres humanos tenham princpios, podem tambm no agir de acordo com esses princpios quando outras variveis (controlveis ou no) estiverem interferindo no comportamento.

Por exemplo:

um indivduo, consciente da importncia de ter uma certa conduta numa relao profissional, pode agir de maneira contrria (mesmo a contragosto) porque est pressionado por seu chefe;

uma pessoa que enxerga uma oportunidade como se fosse a nica, s vezes, capaz de reaes imprevisveis, mesmo sabendo que esse comportamento poder inviabilizar futuros negcios.

Por que o ser humano se comporta dessa maneira?

Para aprofundar mais na questo, devemos considerar as variveis com-portamentais que constituem o modelo terico de conflitos de interes-ses (decises possveis, resultados possveis) entre duas ou mais pessoas, grupos, empresas ou naes que tm motivaes divergentes, conhecido como Teoria dos Jogos.

Os jogos podem gerar conflitos entre a racionalidade individual e a ra-cionalidade coletiva [...], pois a racionalidade individual coletivamente ir-racional! (SIMONSEN, 1993, p. 12).

A Teoria dos Jogos, apresentada primeiramente em 1944 atravs do livro Theory of Games and Economic Behavior (Teoria dos Jogos e o Comporta-mento Econmico) escrito por John von Neumann e Oskar Morgenstern, considera uma abordagem interdisciplinar envolvendo matemtica, econo-mia, cincias sociais e comportamentais visando o estudo do comportamen-to humano e anlise de conflitos.

Um dos casos mais clssicos que confirma esse conceito conhecido como Dilema dos Prisioneiros, desenvolvido pelo canadense Albert William Tucker (1905-1995).

Na verso de Tucker, dois suspeitos de terem cometido um crime grave so presos pela polcia e interrogados separadamente.

A polcia no tem provas contra eles, mas espera obter qualquer tipo de confisso de algum deles ou dos dois.


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Na tentativa de incrimin-los, o delegado encarregado da investigao, de modo reservado, oferece a cada um as opes de confessar o delito e entregar o comparsa, ou ficar calado.

Denuncia No Denuncia

Denuncia

No Denuncia

1

2

DILEMA DOS PRISIONEIROS

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2001

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6 meses

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12 meses

Livre

livre

12meses

Caso um dos suspeitos denunciasse o outro que ficasse calado, o de- nunciante obteria a liberdade, por colaborar com a justia, enquanto seu colega arcaria sozinho com a pena mxima (12 meses de cadeia).

Se ambos permanecessem em silncio, pegariam uma sentena mais branda e ficariam presos somente um ms para outras averiguaes, mas depois disso, seriam libertados porque a polcia no teria provas contra eles.

Contudo, se os dois se delatassem mutuamente seriam punidos com uma mesma condenao menor do que a mxima, mas maior do que a pena leve (seis meses).

Qual seria a melhor situao para os dois? O melhor seria que ficassem calados para serem libertados depois de apenas um ms de cadeia.

Mas, o qu ocorre na realidade? Ambos denunciam e, por isso, ficam presos durante seis meses.

Tal comportamento contraditrio e mostra a existncia de algum pro-blema na concepo de racionalidade, pois, em vez de cooperar e buscar resultados mais favorveis para os dois, os marginais tendem a escolher a opo que, egoisticamente, melhor atenda aos seus interesses pessoais (sem levar em conta a deciso do outro).

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Por que eles, irracionalmente, trocam a possibilidade de mofar durante seis meses na cadeia pela de permanecer somente um ms presos?

Para analisar o processo decisrio dos prisioneiros, preciso entender qual a linha de raciocnio que eles utilizaram.

A nica estratgia que domina todas as outras a da denncia mtua, uma vez que, independente da reao do outro, o melhor que cada um faria por si mesmo delatar o crime grave, ao contrrio de se expor possibilida-de de ficar mais tempo na cadeia pagando a maior pena.

Em outras palavras:

Se o prisioneiro 1 denunciar o outro marginal, ele tem duas chances de resultado. Ele fica preso durante:

6 meses (se o outro tambm o denunciar), ou

0 ms, saindo livre (se o outro no o denunciar).

Se o prisioneiro 1 no denunciar o outro marginal, ele tem tambm duas outras chances de resultado. Ele fica preso durante:

12 meses (se o outro o denunciar), ou

1 ms (se o outro tambm no o denunciar).

Portanto, independente do que o prisioneiro 2 decidir fazer, a melhor so-luo para o prisioneiro 1 denunciar o outro marginal.

O outro prisioneiro pensa do mesmo modo e, assim, ambos denunciam e so penalizados pela escolha da pior alternativa para os dois.

Entretanto, mesmo considerando todas essas evidncias do interesse primordial das pessoas em agir para obter o resultado vantajoso exclusiva-mente para elas (perdeganha), imperativo compreender que o melhor resultado para uma negociao ainda o ganhaganha.

Mas, imperativo considerar tambm uma ressalva para alcanar esse resultado ganhaganha. Voc deve objetivar o melhor resultado na nego-ciao para voc.

Obter o melhor resultado na negociao no significa conseguir alcanar qualquer acordo, e sim compreende alcanar o melhor acordo possvel para voc. Mas agindo no sentido de inocular na mente do outro a percepo que


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ele tambm alcanou o melhor resultado favorvel a ele, ou seja, preciso ficar claro que voc deve agir para alcanar esse resultado ganhaganha nas seguintes condies:

voc ganha e ele tambm. Mas tem que fazer com que ele perceba assim o resultado ganhaganha;

ele ganhou e voc tambm ganhou.

ConclusoNo podemos esquecer que quando a convivncia (ou relacionamento)

entre os indivduos ou grupos permanente, todos interagem diretamente e o resultado de um depende das escolhas do outro, tal como num jogo de par ou mpar.

Por isso, no melhor e mais vantajoso competir (agir agressivamente) procurando o ganho individual em detrimento do ganho mtuo, porque o outro somente ir concordar em fechar o acordo conosco se nossa proposta estiver atendendo minimamente suas necessidades e expectativas.

Seu objetivo como negociador a satisfao mtua, no somente sua vitria.

O resultado de uma negociao deve evoluir atravs da construo de relacionamentos duradouros na busca e explorao sinrgica das oportuni-dades conjuntas.

Porque, na vida, as jogadas se repetem, ou seja, voltaremos a jogar nova-mente. Assim, devemos deixar o caminho limpo e as portas sempre abertas.

Ampliando seus conhecimentos

Negociao interna oportunidade para o crescimento(COELHO JR., 2002)

As empresas tm desenvolvido esforos significativos objetivando conse-guir atitudes de maior cooperao no trabalho e propostas flexveis para a soluo de conflitos.

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Entretanto, esses esforos tornam-se praticamente ineficazes, tendo em vista os prprios interesses das empresas as que buscam a sobrevivncia e perenidade com relao ao desempenho de seus executivos e lderes.

Quaisquer organizaes, alm de exigirem uma capacitao em conheci-mentos e habilidades especficas, querem tambm a competncia e atitudes adicionais: iniciativa, esprito empreendedor, determinao, liderana, vigor, energia etc.

Qual , nesse caso, a real motivao de pessoas que tm esse perfil?

Tais pessoas j no manifestam o menor interesse por necessidades bsicas e se concentram na busca de poder como uma alavanca para outras realiza-es. Essa situao agrava-se ainda mais, em funo de traos culturais do pro-fissional brasileiro (paternalismo, dependncia e incapacidade de confronto).

Nesse caso, h a predominncia das coalizes, que nos faz julgar como per-feitamente normal a aquisio de vantagens, o tratamento preferencial atravs de alguma relao pessoal e, imaginando que a promoo s possvel atravs da hierarquia, a motivao para o poder o atrativo mais forte na empresa.

Quando as empresas tm uma concentrao de pessoas orientadas para o poder, a conseqncia natural a formao de feudos, castelos, o corporativis-mo, convergindo para um processo no qual sobrevivem somente os mais fortes.

Como conseguir relacionar-se nessas condies?

Como o profissional pode evoluir (de forma limpa) dentro de sua empresa?

Precisamos compreender que ocorreu uma evoluo no vnculo da relao entre as pessoas e as organizaes: no princpio era uma troca de obedincia por segurana e evoluiu para uma troca de lealdade por segurana.

E hoje?

A nova moeda de avaliao profissional chama-se competncia (aquilo que voc bom e os outros acreditam).

Essa nova moeda considera, alm das competncias eternas (iniciativa, es-prito empreendedor,...), as competncias modernas: saber lidar com tecnolo-gia (adaptabilidade), com informaes e, principalmente, com pessoas em outras palavras saber negociar internamente.


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A negociao interna possui uma caracterstica singular: uma imperiosa necessidade de se construir um duradouro e excepcional relacionamento entre as partes. Essa particularidade incorpora a condio fundamental para o sucesso da negociao interna.

Ao passo que nas outras formas de negociao externa, qualquer um dos negociadores pode ser alijado do processo (uma empresa cliente pode, por exemplo, eliminar um fornecedor que no estiver atendendo suas necessida-des). Em geral, dentro da empresa isso no possvel ocorrer.

Vale a pena citar uma frase de Donald Petersen, ex-presidente da Ford americana:

Eu vi carreiras marcarem passo mais devido ao fato de as pessoas serem efetivamente incapazes de trabalhar com outras do que por qualquer outra razo. Raramente algum interrompe sua ascenso por falta de inteligncia e conhecimentos.

Negociao significa:

Um indicador seguro de maturidade dos negociadores (a soluo pela fora est longe de atestar a inteligncia); e

Que as pessoas negociam para obter um resultado melhor do que se no negociassem.

Por isso, todos aqueles que estiverem envolvidos no processo de negocia-o interna devem procurar tratar os problemas e conflitos de forma direta e assertiva, buscando sempre solues de mtua satisfao.

Assim, importante mencionar alguns tipos de comportamento que podem favorecer a cooperao e outros que podem provocar resistncias du-rante a negociao.

Comportamentos na negociaoProvocam resistncia Favorecem a cooperao

Avaliao / crtica / acusao Descritivo

Controle / presso / ameaas Orientao para mtuas necessidades

Manipulao Espontaneidade/objetividade

Indiferena / apatia Empatia

Presuno / ar de superfcie Respeito mtuo / igualdade

Domnio de verdade Flexibilidade

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Embora a negociao deva ser entendida como um processo racional para re-soluo de conflitos, muitas vezes insistimos em negociar baseados na emoo.

Adotando esse comportamento, evitamos o confronto de posies.

Fazemos prevalecer as relaes pessoais na negociao, caracterizando uma situao do conchavo, que pode impedir a relao efetiva e madura ou, ento, agarramo-nos a determinadas posies suicidas e delas no abrimos mo, mesmo na iminncia de uma derrota ou um impasse irracional, s vezes, por pura vaidade.

Essa falta de capacidade para negociar internamente, quase sempre cau-sada pela inflexibilidade dos negociadores que assumem compromisso com suas aes anteriores, mesmo que injustificadas s para aparentar coerncia e no admitir falhas pessoais, muitas vezes conduz ao sentimento de que nem sempre o melhor desempenho o mais recompensado e provoca, com isso, expressivos estmulos competio predatria na empresa.

Isso no que dizer que a negociao um jogo de soma zero. Um negociador no tem que perder para outro ganhar. Os dois tm que ganhar!

Por isso, o resultado de uma negociao no pode ser medido pela vitria numa disputa de cabo de guerra. Muito mais do que isso. Ele pode tomar forma atravs da consolidao de parcerias, explorao das oportunidades de crescimento conjunto, projetos de alianas, relacionamentos duradouros, as-sociaes ganha-ganha e empreendimentos com sinergia.

Atividades de aplicao 1. Existem vrios instrumentos que podem ser utilizados na soluo de

conflitos. Qual a maior vantagem do processo da negociao em re-lao a esses outros instrumentos?

2. Por que o resultado percebido como ganha-ganha o ideal numa ne-gociao?

3. Se o resultado assimtrico perde-ganha conduz os resultados das ne-gociaes futuras para uma relao perde-perde, por que as pessoas ainda insistem em negociar querendo levar vantagem em tudo?

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Aspectos essenciais da negociao

A negociao um processo Isso significa que a negociao contm um incio, um meio e um fim (seja re-

presentado por um acordo qualquer acordo ou mesmo por um impasse).

possvel considerar um outro tipo de ciclo para a negociao: o antes (preparao, planejamento), o durante (a execuo ou o ato de negociar) e o depois (representado pelo aprendizado com os resultados alcanados).

Ou ainda, com foco somente nas tarefas (e, no nos resultados) da negociao, podemos consider-la como um processo de comunicao entre pessoas que, portanto, tambm um processo de relacionamento interpessoal onde as pes-soas tomam decises e, por isso, tambm um processo decisrio, onde as pes-soas avaliam quando, quanto e como vo se movimentar (fazer concesses).

Da mesma forma, a negociao exige o investimento de tempo e energia para a realizao de todo o seu ciclo como, por exemplo, as etapas a seguir.

Preparao e busca de informaes

A informao a matria-prima do planejamento. E, na falta de informa-es, geralmente recorremos ao raciocnio indutivo para tentar adivinhar as chances, ou seja, fazemos suposies.

Suposies nos permitem apenas a inferncia de certeza relativa, pois ex-pressam somente probabilidade ou possibilidade.

Grandes quantidades de informao no so obtidas com o outro negocia-dor, mas podem ser obtidas antes da negociao com outras pessoas da em-presa dele (secretrias, engenheiros, tcnicos, clientes antigos, porteiros etc).

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Identificao dos interesses prioritrios das partes

Para uma adequada preparao necessrio estabelecer suas prprias metas a alcanar na negociao, como conhecer as informaes sobre o outro negociador (estilo interpessoal, quais so seus interesses prioritrios, qual seu poder de deciso ou influncia) e tambm sobre o contexto ou ce-nrio (aspectos econmicos, sociais, polticos, tecnolgicos).

Identificao de opes inteligentes para a soluo do problema em foco

Negociao no desconsiderar as diferenas ou persuadir os outros a desejarem o que ns queremos.

Quanto mais opes formos capazes de imaginar ou criar e colocar sobre a mesa, mais probabilidade teremos para encontrar aquela que atende aos nossos interesses.

Construo do relacionamento interpessoal

Um elemento crtico em qualquer negociao e um dos que causa a maior parte de nossa ansiedade a qualidade do relacionamento que temos com o outro lado. Um bom relacionamento capacita-nos a lidar efi-cientemente com diferenas.

Ns devemos ter idia de como construir o relacionamento interpessoal que possa facilitar o acordo.

Desenvolvimento da negociao

Se observarmos com cuidado o momento durante a interao dos nego-ciadores, quando cada um tenta alcanar o melhor resultado para si, parece representar a essncia do ato de negociar, ou seja, a negociao propria-mente dita e exatamente quando tambm fica caracterizado o jogo dos movimentos e concesses.

Portanto, o ato de conceder e o de negociar so to imbricados ou inter-ligados que difcil imaginar um sem o outro, ou seja, o que representa a essncia do que significa a palavra negociar.


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Avaliao dos resultados e conseqente aprendizado

Nosso desempenho no processo da negociao ser to melhor quanto pudermos aprender com cada negociao que fizermos.

Nossa reflexo a respeito do que deu certo, do que deu errado, o que aconteceu, por que o resultado no aconteceu, como foi previsto, quais falhas ocorreram no planejamento que permitiro nosso crescimento en-quanto negociadores.

A negociao requer o deslocamento das posies originais

Negociao significa flexibilidade, movimento, compreende reconside-rar posies ou pontos de vista, significa fazer concesses.

POSIO INICIAL

POSIO FINAL

TEMPO

DINMICA DA NEGOCIAO

Entretanto, essa proposta costuma ser dolorosa e estafante, pois essa exi-gncia de reconsiderar nossos pontos de vista, flexibilizar nossas posies, fazer concesses muitas vezes penosa porque esse movimento pode ser en-tendido por ns (perante o outro) quase como uma fraqueza ou incoerncia.

Afinal, representa uma situao onde estamos espontaneamente abrin-do mo de uma posio (ou ponto de vista) que at bem pouco tempo atrs estvamos defendendo com unhas e dentes.

Mas, se a inflexibilidade faz parte da sua natureza e voc no tem a mnima disposio para movimentar ou fazer concesses, ento voc no tem a in-teno e nem est disposto a negociar.

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Nesse caso, suficiente enviar um documento (carta, mensagem eletr-nica) ou fazer uma declarao definitiva apresentando suas condies imu-tveis. E, ponto final.

Os resultados da negociao sofrem influncia da percepo

Imagine que voc tenha R$200,00 divididos em duas notas de R$100,00 e que cada uma das notas esteja tambm em cada uma das suas mos.

O que vale mais? Os R$100,00 (cem reais) que esto em sua mo direita ou os R$100,00 (cem reais) que esto em sua mo esquerda?

Voc pode at imaginar que essa indagao possa no fazer sentido, pois os dois volumes de dinheiro so absolutamente iguais em termos do seu valor monetrio intrnseco. Os dois montantes de dinheiro tm o mesmo poder de compra e, por isso, valem a mesma coisa.

Mas, vamos considerar duas circunstncias onde isso pode no ser uma verdade absoluta.

Primeira situao

Imagine que voc esteja numa relojoaria de bom nvel adquirindo um relgio de um determinado modelo e marca por, digamos, R$200,00 (du-zentos reais). Mas, no momento que voc vai fechar o negcio com o ven-dedor, um amigo seu entra na loja, cumprimenta e pergunta o que voc est comprando. Ao relatar para seu amigo a compra que voc est pres-tes a fazer por R$200,00 ele lhe informa que esse mesmo relgio (mesmo modelo e mesma marca) que voc est querendo comprar est sendo ven-dido numa outra relojoaria tambm de bom nvel (que est situada s a uns cinco quarteires dali) por apenas R$100,00 (cem reais) porque a loja est fazendo uma promoo especial.

Voc iria outra loja comprar o relgio? Eu estou certo que sim, tendo em vista que o outro relgio da mesma marca e modelo, a loja tambm de bom nvel e o preo a metade.


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Segunda situao

Imagine que voc est comprando um automvel Mercedes Benz zero km numa concessionria autorizada por, digamos, R$150.000,00 (cento e cinqen-ta mil reais). Mas, no momento que voc vai fechar o negcio com o vende-dor, um amigo seu entra na loja, cumprimenta e pergunta o que voc est comprando. Ao relatar para seu amigo a compra que voc est prestes a fazer por R$150.000,00 ele lhe informa que esse mesmo automvel Mercedes Benz (tambm zero km, mesmo modelo, mesmo ano e mesmos acessrios) que voc est querendo comprar est sendo vendido numa outra concessionria autorizada tambm de bom nvel (que est situada s a uns cinco quarteires dali) por R$149.900,00 (cento e quarenta e nove mil e novecentos reais).

Voc iria outra loja comprar o automvel? Eu estou certo que no, porque no compensa andar cinco quarteires, perder mais tempo para iniciar a ne-gociao com o vendedor do automvel por apenas R$100,00 (cem reais).

No exatamente assim que as pessoas se comportam?

Todavia, os cem reais do relgio so iguais aos cem reais do automvel, mas as pessoas percebem isso de maneira diferente.

Os crculos cen-trais se destacam porque so de outra cor e, embora tenham o mesmo dimetro, parecem menor ou maior, conforme o tamanho dos outros crculos que os circundam.

Para uma situao (compra do relgio) os cem reais valem e muito.

J para a outra situao (compra do automvel) os mesmos cem reais so percebidos de forma diferente e, por isso, no apresentam nenhuma rele-vncia ou no significam nada.

O CRCULO CENTRAL DA ESQUERDA MAIOR?

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A negociao objetiva a construo da relao duradoura

A negociao o meio mais eficaz para se solucionar conflitos de forma adequada e permanente, ou seja, um instrumento para resolver conflitos de forma colaborativa.

O objetivo da negociao , portanto, a construo da relao duradou-ra, obtida atravs da conquista do respeito e percepo da satisfao das mtuas necessidades de todos.

Entretanto, para que e por que ns negociamos? Ser que mesmo ne-cessrio negociar?

s vezes somos tentados a evitar a negociao, porque qualquer pessoa e at ns mesmos podemos alcanar nossos objetivos de vrias outras formas, sem qualquer necessidade de negociar.

Por exemplo, podemos tirar vantagem da ingenuidade do outro, ou usar a fora fsica, ou usar o poder do dinheiro ou talvez fazer ameaas veladas integridade moral ou fsica da outra pessoa.

Assim, para que devemos investir na negociao, se podemos obter os mesmos resultados sem ela?

De fato, possvel at que consigamos obter os melhores resultados utili-zando desses meios, mas isso representar uma vitria apenas temporria.

muito simples constatar essa afirmao porque o outro lado somente se submeter e aceitar as condies oferecidas a ele enquanto estiver fragi-lizado e sem poder.

Mas a essncia do conflito no ter sido resolvida e o outro lado continu-ar a conspirar no s contra essa situao que lhe foi imposta mas tambm contra a vida dos envolvidos (inclusive contra voc), possivelmente para sempre e, no momento que tiver condies (ou seja, houver a inverso do poder), ele se revoltar e no cumprir sua parte no acordo.

Uma imagem que pode representar esse comportamento a situao de qualquer um de ns, quando estamos dirigindo um automvel na estrada em velocidade superior permitida pelas leis de trnsito naquele local.

Ns mesmos, ao nos aproximarmos de um posto da polcia rodoviria ou mesmo de uma instalao de radar fixo, diminuiremos a velocidade para


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depois ento, ultrapassados esses momentos de coao exercidos pelo poder dos sistemas de policiamento, voltaremos a dirigir na velocidade anterior.

Qual a constatao?

Na mira da lei e intimidado pela fora do poder legtimo da polcia ou da multa do radar, nos submetemos s regras. Fora desse controle, possvel que nos revoltemos e possamos transgredir a lei.

Por isso, um acordo negociado representa a alternativa mais adequada para se construir a relao duradoura entre as partes porque atravs da ne-gociao elas, alm de terem livre arbtrio para escolher sem qualquer pres-so externa, somente decidem quando tm plena conscincia que esto sendo beneficiadas nesse processo.

E, assim, ficam comprometidas com o futuro e com o sucesso na imple-mentao desse acordo negociado.

A negociao um processo de soluo conjunta de problemas

Um problema comum pode ser resolvido de muitas maneiras diferentes:

pode ser resolvido com antagonismo, cada lado lutando por vantagens atravs de uma srie de tticas s vezes sutis, s vezes duras;

pode ser resolvido de modo altamente colaborativo, com o casamento entre interesses mtuos.

Mas, uma negociao se distingue do processo decisrio de problemas comuns por causa da interdependncia das partes.

Isso significa que as aes de cada uma das partes em direo a um acordo tem o potencial de, pelo menos, afetar seu resultado; assim, a interao entre as partes leva a um processo conjunto de tomada de deciso.

A negociao compreende, portanto, uma cuidadosa elaborao de aes decididas em conjunto, em oposio a decises unilaterais, o que salienta sua natureza de soluo conjunta de problemas ou de processo conjunto de tomada de deciso.

Seu problema bsico simples atravs da escolha entre acordo ou ausncia de acordo, como voc pode alcanar, de maneira otimizada,

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todo o conjunto de seus interesses em relao sua melhor alternativa disponvel?

O problema bsico da outra parte a imagem espelhada do seu atravs da escolha entre acordo ou ausncia de acordo, como eles podem alcanar, de maneira otimizada, todo o conjunto dos interesses deles em relao melhor alternativa que eles possuem?

Observe que, se um acordo obtido, tal fato representa uma soluo si-multnea para o problema bsico de cada uma das partes.

Assim, a soluo do problema deles afeta diretamente a qualidade da soluo de seu problema, seja tal soluo apenas um pouco, algo mais ou expressivamente superior sua melhor alternativa disponvel.

A questo muito simples, o problema deles parte de seu problema. Resolver o problema da outra parte da maneira que eles o vem ou que possam ser induzidos a v-lo parte da soluo de nosso prprio problema.

Durante seu crescimento e formao social, talvez seus pais o tenham educado a colocar-se no lugar de algum.

Embora esse seja um bom conselho para gerar empatia e para encorajar a comunicao, ele tambm muito til nas negociaes, e os motivos podem ser puramente egosticos.

Para influenciar a deciso deles de maneira mais eficaz, voc precisa com-preender o problema deles e como eles o vem, as percepes que eles tm dos reais interesses deles mesmos (no o que voc acha que sejam, mas como eles vem agora e podero vir a ver os interesses deles prprios), as percepes que tm de suas prprias alternativas disponveis, as noes de justia que tm, etc.

Nestes termos, sua tarefa primordial fazer com que eles percebam os ele-mentos bsicos dos problemas deles mesmos de modo que eles possam, pelas prprias razes, escolher o acordo que voc prefere (a diplomacia a arte de fazer com que os outros escolham o que voc quer que eles escolham).

A negociao uma fonte de ganhos conjuntos Um erro clssico representado por uma viso inadequada da negociao,

embora viciada, porque geralmente todos se comportam assim, permitir


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que as questes objetivas se sobreponham s questes subjetivas cruciais, ou seja, insistir em aproximar as questes objetivas.

Qual a diferena entre as questes objetivas ou posies e as questes subjetivas ou interesses na negociao? Como identific-las?

As questes objetivas so representadas pelos aspectos concretos e tan-gveis que o indivduo afirma e declara, aberta e objetivamente, que quer.

J as questes subjetivas compreendem suas intenes veladas, seus ver-dadeiros interesses (que ele de fato necessita ou deseja), mas que no infor-ma ou comunica durante a negociao.

O mesmo fenmeno ocorre com relao ao processo de comunicao entre os indivduos, as pessoas declaram aquilo que elas querem, mas isso no significa que estejam dizendo a verdade.

Um bom exemplo disso ocorre quando somos crianas e nossos pais nos obrigam a mentir por educao: respondemos afirmativamente a uma tia ou amiga da me quando ela pergunta se estava saboroso um refresco ar-tificial ralo e excessivamente doce que nos ofereceu; respondemos a uma pessoa conhecida, com quem h muito no nos encontramos, que sumimos porque estamos trabalhando muito e, por isso, sem tempo para contat-la, mas que precisamos nos encontrar mais e, assim, por diante.

Nas questes subjetivas os chamados fatores de satisfao (que compreendem os verdadeiros interesses, sonhos, aspiraes, desejos ocul-tos, medos, inseguranas, intenes, preocupaes) de cada indivduo, so transmitidas de forma velada atravs da comunicao no verbal.

Por que as pessoas agem dessa forma, no declarando abertamente seus verdadeiros interesses e sentimentos ao outro? Talvez as razes sejam porque:

no gostem dele e, por isso, no estejam interessadas em se expor ou cooperar;

no confiam nele;

acham que ficaro fragilizadas na relao se ele souber de suas verdadeiras intenes;

tm constrangimento de falar seus verdadeiros desejos, necessidades ou sentimentos.

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Na negociao no diferente:

As questes objetivas, concretas, tangveis (representadas por preos, percentuais, prazos, taxas, valores, oramentos e recursos como tempo, por exemplo) determinam as posies dos negociadores e so expressas ver-balmente durante a negociao, mas, necessariamente, no representam a verdadeira inteno deles.

Por exemplo:

um vendedor sempre afirma (sendo ou no verdade) ao comprador meu produto de elevado grau de confiabilidade, de altssima qua-lidade, de superior desempenho etc.;

um comprador sempre declara (sendo ou no procedente) ao fornecedor seu preo est caro, mais alto do que seus concorrentes!;

um chefe, com relao aos prazos de execuo de uma tarefa, sempre determina temos que reduzir seu prazo proposto para realizar essa tarefa; o tempo disponvel para sua implementao muito exguo!;

nossa participao nesse benefcio est muito abaixo de nossas expectativas, queremos um percentual maior, no mnimo, X%.

As questes subjetivas, que costumam ser, na sua maioria, expressas de forma velada, representam os verdadeiros interesses ou desejos dos nego-ciadores, ou seja, significam o que eles realmente querem, no so expressas claramente por eles durante a negociao.

Entre essas questes subjetivas incluem-se, tambm o relacionamento, o carter do processo de negociao, o precedente que se estabelece, a eqi-dade em relao a ambas as partes e como ela se constitui, sua sustenta-bilidade, os efeitos sobre a reputao e a auto-imagem, se a confiana foi reforada ou arranhada e coisas do gnero.

Entretanto, com uma freqncia muito maior que imaginamos, as pesso-as tomam decises para atender prioritariamente seus prprios interesses (questes subjetivas) e usam as suas posies (questes objetivas) para con-seguir esse objetivo ou melhorar suas condies.

Na negociao, no coloque foco nas posies do outro, no queira pression-lo para trazer a posio dele para mais prximo da sua posio, porque ele a defender com unhas e dentes e vocs iro entrar num jogo de queda de brao ou cabo de guerra que no levar a lugar algum.


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E exatamente esse tipo de comportamento que costuma conduzir a nego-ciao para o impasse e, o pior de tudo, compromete a consolidao do melhor relacionamento interpessoal, pois a relao entre vocs pode ficar desgastada.

O sucesso na negociao vinculado, portanto, mais ao propsito de cada negociador em identificar e atender s questes intangveis (verdadei-ros interesses) de ambos, do que na defesa paranica das prprias questes objetivas de cada um.

Mas, como atender aos interesses de ambos?

Qualquer coisa com a qual voc se preocupe em um nvel fundamental e que seja potencialmente afetada pela negociao, se insere na categoria de interesses, que so a matria-prima da negociao.

E, claro, da mesma forma que voc est procurando avanar todo o con-junto de seus interesses, as outras partes esto fazendo exatamente o mesmo.

de importncia central em uma negociao que voc avalie o conjunto completo dos interesses da outra parte, procurando perceber a forma como esta outra parte os v.

Indivduos aceitam um acordo somente se cada uma das partes ficar em melhor situao com tal acordo do que sem ele.

Dito de modo diferente, um acordo deve representar ganhos conjuntos para cada uma das partes em relao melhor alternativa que elas j possuem.

Como so criados esses tais ganhos conjuntos?

Para descobrir onde existem tais ganhos, o negociador deve possuir uma aguda compreenso de como eles so criados.

Negligenciando o valor das diferenas

Vrios negociadores insistem em ver uma negociao como um exerccio de resolver diferenas ou de alcanar consenso.

Embora lidar bem com diferenas uma importante competncia para trabalhar o relacionamento, se voc se prepara para minimizar diferenas ou fazer concesses em nome do sucesso do relacionamento, voc est conde-nado a deixar de ganhar algum tipo de benefcio adicional, ingenuamente.

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Isso conduz o resultado da negociao para uma soluo do tipo mnimo denominador comum, ao invs de alcanar um real benefcio que a nego-ciao pode criar.

Um negociador bem preparado est consciente e sabe considerar como as diferenas devem ser colocadas trabalhando para criar mais valor para ambas as partes.

Freqentemente, s de olhar a lista de interesses de cada lado, podemos identificar algumas formas possveis de satisfazer esses interesses.

Classificando os interesses atravs do nvel de sua importncia (hierar-quia) para cada lado, serve como guia de como proceder para expandir a torta antes de dividi-la.

Descubra meios de trabalhar junto para fazer mais

Freqentemente os negociadores discutem duramente acerca daqueles interesses que so de vital importncia para eles.

Isso reflete a idia comum de que se os dois lados do a mesma impor-tncia para um certo item, a nica alternativa dividi-lo entre eles como ad-versrios de um jogo de soma zero, mais para voc significa menos para ele.

Essa idia comum, ignora o poder de trabalhar juntos para expandir a torta, considerando os seguintes meios de criar valor:

com habilidades e recursos similares as partes podem trabalhar jun- tas para obter complementao e economia de escala;

com habilidades e recursos diferentes voc deve ser capaz de trabalhar junto para criar algo que, sozinho, voc no conseguiria.

Identifique valor nas diferenas

Sempre foi dito que diferenas afastam.

Na negociao, as diferenas freqentemente possibilitam o acordo.

Para perceber isto, imagine um mundo no qual todos sejam exatamente iguais: mesmos gostos, desejos, opinies, valores, atitudes diante do risco etc. Neste mundo, porque tudo tem exatamente o mesmo valor para mim e para voc, h pouca oportunidade para trocas.


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Retornemos agora ao nosso mundo real, um mundo de heterogeneidade.

As diferenas proporcionam as oportunidades numa negociao, tudo que voc valoriza significativamente e o outro no (ou vice-versa) representa uma oportunidade para criar valor.

Usaremos essas diferenas como matria-prima bsica para produ-zir ganhos conjuntos ou criar valor, baseando-se em dois importantes princpios:

a maioria dos ganhos conjuntos se relacionam a diferenas 1;

ganhos conjuntos so criados quando cada uma das partes recebe algo de maior valor em troca de algo que tenha menor valor para ela mesma.

A seguir alguns exemplos simples para ilustrar as fontes comuns de dife-renas que se escondem por trs destes ganhos conjuntos.

Diferenas de opinio

Principalmente em situaes onde existem probabilidades de ganhos fu-turos ou, ento, em acordos nos quais os pagamentos de uma parte outra so dependentes de eventos especficos, as diferenas de opinio estaro sempre presentes.

Soluo negociada para o caso

Criar um acordo contingente ou aposta estruturada da seguinte forma: Se A acredita que algum evento tem probabilidade de ocorrncia menor do que a probabilidade que B acredita existir, ento A deve pagar a B se tal evento ocorrer (compensando A, talvez, com algo de maior valor para A).

Diferenas de interesse

O negociador 1 pode colocar mais nfase no interesse X do que no inte-resse Y, enquanto o negociador 2 se preocupa mais com o interesse Y do que com o interesse X.

Essa combinao de interesses sugere um acordo no qual 1 atendido em seu interesse X enquanto 2 atendido em seu interesse Y.

Ambos estariam melhor do que uma diviso de X e de Y, com 50% de satisfao para cada um.

1 H categorias de ganhos conjuntos que no envolvem diferenas. s vezes no h conflito em uma questo particular: todas as partes de-sejam a mesma soluo para esta questo. Neste caso, os negociadores tm certos interesses compartilhados, por exemplo, na reputao da empresa, na estrutura organizacional de uma em-presa ou no relacionamento entre partes que esto nego-ciando. Em outros casos, ne-gociadores idnticos podem atingir economias de escala mutuamente benficas.

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Ceda em alguma questo que seja relativamente pouco importante para voc (e relativamente importante para a outra parte), em troca de conces-ses em uma questo que voc considera mais importante (e relativamen-te menos importante para a outra parte).

Averso ao risco

Sabemos que as pessoas muitas vezes pagam para evitar o risco, seja comprando seguro ou sacrificando algum ganho potencial em troca de um pouco mais de segurana.

Naturalmente, h substanciais diferenas individuais na tendncia para tolerar riscos, algumas pessoas o detestam, outras o adoram.

Procure as diferenas na averso ao risco. Tais diferenas podem ser ex-ploradas para criar ganhos conjuntos.


Diferenas em preferncias diante do risco, transfira o risco para a parte que esteja mais disposta a suport-lo (compensando-a em algum outro ponto).

Preferncias de tempo

As pessoas trabalham em diferentes relgios.

Em alguns lugares e em algumas situaes, o conceito de tempo (rapidez ou lentido) diferente.

Indivduos ou empresas podem utilizar diferentes taxas de desconto, que uma medida de como comparam consumo ou dinheiro considerados no presente com consumo ou dinheiro considerados no futuro.

Por exemplo, numa aplicao no mercado financeiro voc remunera seu capital com uma taxa de juros insignificante, se comparada taxa de juros cobrada para quem toma um emprstimo bancrio.

Indivduos tambm podem apresentar diferenas em relao pacincia, liquidez ou estgio de suas carreiras.


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Desloque os pagamentos ou benefcios de modo a refletir diferenas nas taxas de desconto e compense esta movimentao em algum outro ponto.

Outras diferenas

H inmeras outras diferenas que podem ser capitalizadas. Por exemplo:

diferentes alquotas de imposto uma sugesto seria deslocar o fatu- ramento em direo parte com menor alquota;

capacidades diferentes e complementares uma soluo indica uma parceria ou aliana na qual todos os parceiros lucram;

valor marginal para o mesmo item quanto mais quantidade voc possui de um certo item, menos valor ele tem para voc comparativamen-te a um item que voc tem menos quantidade (utilidade decrescente);

diferenas de percepo para uns o status mais importante, para outros a credibilidade. Para uns dinheiro, para outros a imagem. Uns valorizam o relacionamento, outros o resultado. Por exemplo, se uma das partes est mais interessada numa vitria pblica e as ou-tras partes esto preocupadas fundamentalmente com a substncia do que foi acordado, realize uma entrevista coletiva com a imprensa para anunciar a vitria daquela parte, deixando as entrelinhas do con-trato para as outras;

diferenas de motivao talvez a negociao deva ser estruturada de modo a oferecer pagamentos incentivadores ao indivduo menos motivado.

Apresentamos diversas fontes de ganhos conjuntos, mas, na prtica, des-cobrir e explorar esses ganhos conjuntos baseados no princpio de troca de itens de menor valor por itens de maior valor para as partes no uma questo de sorte ou mesmo simplesmente uma questo de habilidade necessria, tambm, uma preparao completa:

elabore um inventrio de diferenas;

lembre-se de que diferenas, e no semelhanas formam a matria-prima bsica para a maior parte dos ganhos conjuntos;

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comece por identificar e compreender seus prprios interesses, suas atitudes diante do risco e suas crenas a respeito de incertezas crticas.

Mesmo que isto parea difcil, voc ter que faz-lo tambm para as outras partes com quem est negociando.

Tente o mximo que puder, mas no tenha medo de admitir que voc simplesmente no sabe. Isto pode indicar uma oportunidade para coletar informao durante o processo de negociao.

Chegar mesa de negociaes compreendendo como criar ganhos per-mite que voc controle o processo de negociao, crie ganhos conjuntos e, possivelmente, fique com uma parcela significativa dos ganhos criados.

Ampliando seus conhecimentos

A arte de negociar(FISHER, 1997)

Existe uma receita universal de negociao, com sete ingredientes que podem servir tanto fuso de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre pases do Oriente Mdio: comunicao eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao compromisso final. Quem afirma isso uma das duas maiores autoridades mundiais no assunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador que j trabalhou para a Organizao das Naes Unidas (ONU) e fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organi-zao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conflitos.

Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, Fisher d lies de negociao que podem ser extremamente teis para empresrios e executivos brasileiros. Ele define o perfil ideal de um negociador firme, amistoso e criativo e a melhor formao de uma equipe de negociao um profissional criativo, um relaes pblicas, um facilitador da comunicao, um profissional, com-petente para lidar com dados e informaes, um juiz e algum que defenda os interesses da outra parte. Explica ainda como treinar negociadores e como se portar nos momentos de grande tenso e naqueles de rejeio. E, ao apon-


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tar negociadores que o impressionam, Fisher surpreende e diz que prefere um negociador low-profile, que se concentra em quem est do outro lado da mesa, a uma estrela da negociao como o ex-secretrio de Estado dos EUA Henry Kissinger.

Quais so os princpios universais da negociao?

Acredito que no exista uma resposta universal, porque isso depende muito da cultura de cada pas. Mas h sete elementos-chave em uma negociao.

O primeiro deles a comunicao. No possvel negociar sem uma co-municao eficaz.

O segundo o relacionamento entre as partes. Elas se vem como inimi-gas ou esto trabalhando conjuntamente para resolver um problema? A nego-ciao ser melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem descobrir como lidar com suas diferenas.

O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, religio, as pessoas tm seus prprios interesses sucesso, aceita-o, dinheiro, terras, segurana. Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso descobrir qual o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar meu prprio interesse.

A seguir deverei inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Se voc me disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para trabalhar nele? Para fazer um investimento? Para ter proteo? As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opo de compra, ou uma compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse.

Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida de que tratada com justia.

Quero saber em seguida quais so minhas opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com outra pessoa? Ser que poderia entrar com um processo na justia?

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Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realis-tas de cada parte.

Qual o perfil ideal do negociador?

A idia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem usar coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir idias nunca antes ventiladas.

O Sr. pode dar um exemplo dessa criatividade?

Lembro-me de quando estvamos em Chipre discutindo como dividir a ilha entre turcos e gregos e constituir uma federao. O exrcito turco ocupa-va cerca de 40% da ilha e a populao grega representava aproximadamente 60% da populao total. Como dividir? 40-60? 50-50? Ento, eu disse: Por que no dividir 40-80? Por que no dizer que os turcos podero utilizar 40% da ilha e os gregos 80% e cada um ter um porto seguro e um pedao que representa 20% da ilha no qual trabalharo juntos? A sugesto deixou-os sem flego, porque nunca tinham pensado na possibilidade de que a soma das partes seria mais de 100% se compartilhassem o aeroporto e algumas cidades.

O Sr. diz que preciso criar opes durante a negociao, mas como fazer isso?

Muitas vezes til ter um perodo de brainstorm informal, durante o qual nada represente um compromisso. Eu diria nesse perodo: Voc me vende a propriedade, eu posso pagar US$ 1 milho, mas vamos antes pensar em outras possibilidades. Se eu no oferecer US$ 1 milho, voc pode pensar que estou querendo ficar com a casa de graa. Mas estou s procurando injetar alguma criatividade sem que isso signifique um compromisso.

A outra possibilidade imaginar o que seria recomendado por uma terceira parte. O que fizeram outras pessoas nas mesmas circunstncias? Nesse ponto muito importante ser criativo. Algumas pessoas tm dificuldade de fazer qualquer outra coisa alm de exigir que suas prprias solues sejam aceitas. bom quando algum diz: Talvez possamos fazer isso de outra forma; que tal examinar outras possibilidades? Isso exige criatividade e geralmente significa que, durante um certo tempo, as idias da outra parte no sero criticadas.


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Com o brainstorm, todas as idias so apresentadas e surgem as idias que sero selecionadas para anlise mais tarde. Ao final chega-se a uma deciso, porm bem mais tarde.

O que possvel fazer quando a outra parte continua dizendo no? O que fazer para lev-la a dizer sim?

Se a outra parte disser no, voc deve descobrir por que ela disse isso. Uma sada perguntar-lhe diretamente: H algum problema? Ela tender a dizer qual o problema: Tem de ser este ano ou h gente demais envolvida ou, ento, no pode ser tudo em dinheiro. A outra parte pode at no revelar suas razes imediatamente, mas conseguimos descobri-las sugerindo vrias possibilidades. Provavelmente, ao recusar cada proposta, ela explicar por qu. Assim ficamos conhecendo mais exatamente quais so seus interesses.

Voc tambm deve estar preparado para dizer no, mesmo que sutilmen-te: Vamos fazer um intervalo agora; se voc estiver interessado examinarei a idia novamente e voltaremos a conversar dentro de uma semana. E nunca admita: Estou desesperado para fechar o acordo. Por isso to importante conhecer as opes. Se a outra parte insistir, voc deve saber o que pretende realmente fazer.

Se eles no me venderem a casa, o que pretendo fazer? Renovar o contrato de aluguel da casa em que estou morando? Procurar outra casa para comprar? Em seguida, examine essa possibilidade para poder deixar a mesa de negocia-o em posio cmoda, sabendo como pretende agir.

Como separar as pessoas dos problemas de uma negociao?

Essa uma tima pergunta. Evidentemente h casos em que o problema so as pessoas, mas digamos que se trata de uma negociao em que as duas partes sentam-se lado a lado e colocam seu problema sobre a mesa. No Orien-te Mdio, gostaria que Arafat e Netanyahu se sentassem lado a lado e Arafat pudesse dizer: Voc tem seus extremistas, os que assassinaram Rabin e mata-ram rabes que estavam rezando, e eu tenho os meus extremistas, que matam israelenses. Temos um problema comum l fora. No estou apontando o dedo para voc e dizendo que o problema voc.

Eu procuro pr o problema na parede. Em meu escritrio tenho um painel branco pendurado na parede, e sempre que algum diz alguma coisa im-portante, digo: Vou escrever no quadro. No fim das contas, o problema est

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l no painel branco e estamos todos olhando para ele. O problema est l e no estou atacando ningum pessoalmente. Mostro que a situao difcil e quero ouvir suas idias a respeito.

E se a outra parte estiver emocionalmente envolvida?

Se a pessoa estiver emocionalmente envolvida, precisarei enfrentar o pro-blema. Talvez eu deva deixar claro para a outra parte que quero saber o que est acontecendo e que tambm tenho emoes. Os problemas emocionais precisam ser resolvidos, mas a essncia da negociao nunca o problema emocional; ela gira em torno da busca de um acordo que apenas est sendo complicado pela emoo.

O acordo propriamente dito diz respeito a coisas prticas como terras, di-nheiro, prazo de pagamento e assim por diante.

Como deve funcionar uma equipe de negociao ideal?

Em primeiro lugar, preciso definir claramente como sero tomadas as de-cises diante da outra parte. Caber ao chefe ou o grupo pedir um intervalo para poder chegar a um consenso? A idia jamais confundir a outra parte. importante saber que, quando algum diz alguma coisa, assume um com-promisso que envolve toda a equipe. A outra parte tambm quer saber exata-mente qual o papel desempenhado por cada membro do grupo.

Quais os tipos de personalidade ideais para compor a equipe de negociao?

Em minha opinio, muito til ter na equipe algum que compreenda o que est acontecendo do outro lado da mesa. Essa pessoa deve entender a posio do outro, mostrar empatia e ser muito receptiva s suas idias, fazendo perguntas e prestando ateno. Gosto muito quando essa pessoa se transfor-ma num bom advogado das preocupaes e dos interesses da outra parte.

Participei de negociaes com um jovem assistente meu no Canad. Uma hora depois de iniciada a reunio, o rapaz conhecia exatamente a situao da empresa com que negocivamos. Os advogados da empresa perguntavam-se o que estava acontecendo, porque o William sabia mais do que eles sobre sua situao. Ele sabia o que os nmeros queriam dizer e quais eram os pro-blemas. Uma pessoa com esse papel deve ser muito experiente, ter grande presena de esprito e conhecimento dos antecedentes.


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Tambm recomendvel contar com algum criativo na equipe, que me permita dizer: Vamos fazer um intervalo de 30 minutos para ver se produzi-mos algumas idias novas. preciso ainda ter uma pessoa que se relacione bem com os outros, uma que facilite a comunicao e uma competente para lidar com dados e informaes. Finalmente, deve haver algum com a capa-cidade de, julgamento de um juiz, capaz de ver o que est acontecendo num contexto mais amplo.

O que se deve fazer numa negociao se surgir um grande conflito entre as partes?

Talvez seja uma boa idia fazer um intervalo, dizendo explicitamente: Parece-me que a discusso est se tornando demasiado emotiva, talvez eu esteja me exaltando, vamos nos dar algum tempo para pensar no caso. Ame-aas de parte a parte no so uma atividade construtiva e criam mais proble-mas do que gostaramos. s vezes me aproximo de algum e digo: No sei como voc se sente. Ou, em vez de levantar minha voz e falar mais depressa, abaixo minha voz e falo muito lentamente: No sei se voc est percebendo at que ponto estou furioso. Estou muito insatisfeito com a maneira como nossas negociaes esto sendo conduzidas. Vamos fazer um intervalo agora e, se voc estiver de volta dentro de 15 minutos, estarei disposto a recomear a negociao. Mostre que voc tambm humano; no deixe que a outra parte faa o papel do tirano, enfurea-se e decida o que ser feito.

Que tipo de treinamento em negociao o Sr. recomendaria para os mais jovens e os mais velhos da organizao?

Uma boa idia uns aprenderem com os outros. A primeira regra em minha equipe a de que um negociador experiente sempre leve consigo algum que possa assistir, aprender e ensinar com suas observaes. A segunda a de que revise a sesso de negociao com todos os participantes.

Como deve ser conduzida essa reunio de reviso?

A primeira pergunta a fazer : O que deu certo? Todos emitem sua opinio e depois, em vez de abordarmos os erros cometidos, dizemos: Muito bem, na prxima sesso, o que vocs sugerem que seja feito de forma diferente. E todos apresentam propostas de como agir da prxima vez. As pessoas devem ser precisas nas proposies e anlises.

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O negociador experiente precisa saber, nessa reviso, se os outros julgam que ele fez um bom trabalho. Se a reunio de negociao durou uma hora ou mais, eu no fao a menor idia dos argumentos que utilizei, de quais fun-cionaram e quais no. Mas quero ouvir observaes especficas: Em minha opinio voc se saiu particularmente bem quando disse tal e tal coisa, mas talvez tenha parecido hesitante quando afirmou que geralmente produzimos aquela outra coisa.

Conseqentemente, quando a pessoa mais velha age de forma competen-te com a mais jovem, ambas aprendem. A pessoa mais experiente aprende muito com as observaes da mais jovem. Por isso, enfatizo que o negociador experiente sempre deve demonstrar que quer aprender e busca novas idias.

O que o Sr. recomenda em termos de treinamento tcnico de negociao?

Esse treinamento exige equilbrio entre teoria e prtica. Se um mdico no tem em mente o conceito geral de diferenciao dos ossos, por exemplo, no capaz de organizar seu aprendizado e lembrar as milhares de coisas desconexas que lhe ensinaram. O mesmo vale para a negociao. Precisamos primeiro de teoria, mas uma teoria para praticantes, com os sete elementos-chave (citados no incio) que ajudam a organizar as idias.

Em segundo lugar, devemos deixar que as pessoas faam simulaes de negociao em que possam pr a teoria em prtica e exercitar suas habilida-des. Numa simulao, as pessoas so reais, mas o problema retirado de um caso real que no tem nada que ver com elas. Trata-se de um jogo, de uma imitao de negociao que deve ser levada a srio.

Essa simulao deve incluir uma reviso. Os dois lados da mesa de negocia-o tm de se avaliar mutuamente: Ser que eu disse alguma coisa que vocs julgaram eficaz? Disse alguma bobagem? Agora me deixem ajud-los: acho que o ponto que vocs levantaram foi muito bom, mas vocs insistiram tanto que, depois de algum tempo, j no conseguia mais ouvir falar no assunto.

Depois, esse treinamento continua acontecendo nas negociaes verda-deiras. A frmula, portanto, simples: ter algumas idias preestabelecidas para organizar a preparao, preparar-se para a negociao, negociar, rever e depois fazer tudo outra vez. Voc no estar simplesmente fazendo tudo outra vez numa situao diferente; voc estar testando idias semelhantes num contexto diferente.


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Atividades de aplicao 1. Por que a negociao representa um processo de soluo conjunta de

problemas?

2. Por que a negociao representa a alternativa mais adequada para se construir a relao duradoura entre as partes?

3. Qual um dos erros mais comuns que cometido pelos negociadores, influenciados pela viso inadequada da negociao?

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Relao de confiana

IntroduoQuanto maior o risco envolvido na negociao, maior a necessidade

da relao de mtua confiana entre as partes, pois ningum assume qual-quer tipo de risco em relao outra pessoa quando no confia nela.

Por isso, primordial existir um comportamento imprescindvel para rea-lizar qualquer negociao, entendendo negociao como o processo para se alcanar a perenidade de uma proposta cooperativa entre os seres humanos seja no campo pessoal, social ou profissional: a relao de mtua confiana.

Uma relao consistente de mtua confiana capaz de nos permitir con-vencer a outra parte com muito mais sucesso do que, por exemplo, a apre-sentao de toneladas de dados para dar suporte nossa argumentao.

Nenhuma outra condio possibilita tamanha capacidade ao ser humano do que a inspirao atravs da irrestrita confiana entre as pessoas.

Deve-se investir um tempo suficiente na construo dessa relao de confiana com a outra parte porque, afinal, isso pode determinar o sucesso ou fracasso da negociao.

A confiana mtua melhora o relacionamento entre as pessoas, facilita a convico, a influncia e a persuaso e ainda facilita a soluo de conflitos.

Sem uma relao de mtua confiana situaes que ocorrem comu-mente, por exemplo, entre polticos adversrios ferrenhos, empresas compe-tidoras em mercados predatrios, naes com fanatismo explcito (tnicos, culturais, religiosos ou econmicos), patres gananciosos e empregados que se sentem injustiados as aes dos negociadores ficam focadas somente nas tticas de defesa ou ataque; no existe a menor chance de uma constru-o conjunta, de parceria ou de aliana.

Mas, como construir a relao de confiana? Quais os elementos que constituem a estrutura bsica da confiana? Como desenvolv-los?

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Esses elementos que de alguma forma se entrelaam alternam suas posies, pois em determinado momento um pode ser conseqncia do outro (por exemplo, a credibilidade pode ser obtida como conseqncia do comportamento baseado na sinceridade, respeito e lealdade nas relaes entre os indivduos) para, no momento seguinte, inverter a situao, ou seja, uma imagem consolidada na credibilidade pode proporcionar a consagra-o de uma proposta de sinceridade, respeito e lealdade.

Sinceridade / lealdade o primeiro elemento da confiana. Significa agir (fazer ou dizer) de acordo

com aquilo que acreditamos, com aquilo que sabemos ser verdadeiro.

A falsidade (mentira) se descobre to facilmente, e to universalmente procurada, que no se pode esperar escond-la muito tempo.

Seja sincero nas afirmaes. Se no puder ser completamente sincero sobre qualquer afirmao que fizer, deixe de faz-la.

Se voc fizer falsas afirmaes ou mesmo insinuar algo que no verda-deiro ou que voc no ir cumprir, voc est sendo desonesto e preparando o terreno para legtimas reclamaes do outro.

No se pode construir uma relao slida e duradoura baseada na mentira ou em propostas desonestas.

muito melhor perder uma oportunidade e ganhar a confiana e respeito do outro do que aproveitar a oportunidade atravs de aes falsas, ilcitas ou desleais e provocar a quebra na continuidade da relao, porque fatalmente ela ser quebrada.

Imagine uma taa do mais puro cristal.

Se por algum motivo, seja por um choque fsico, choque trmico, seja por um choque acstico essa taa trincar, ainda que utilizemos a melhor cola do mundo para devolver a aparncia anterior ns no conseguiremos. E, quando formos beber o vinho, nosso olhar estar fixado na trinca.

A negociao, como a maioria de ns eventualmente aprendeu, , em grande parte, a arte de enviar mensagens enganosas a respeito das nossas condies limites.

Relao de confiana

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Muitas negociaes tm carter de interesse pessoal e carregam, em si, incentivos mentira ou, pelo menos, atitude enganosa e os negociadores, comportando-se como se estivessem numa mesa de pquer, blefam porque suas verdadeiras posies no devem ser mostradas ao outro (o objetivo, no caso, fortalecer o prprio poder na negociao).

As negociaes de qualquer natureza parecem requerer um certo talento para enganar.

Em uma transao mais simples, quando algum pergunta, At onde voc pode chegar? ou Qual o seu limite?, poucos negociadores diro a verdade.

Eles se esquivam, mudam de assunto ou mentem com a cara mais limpa do mundo.

Em negociaes mais complexas, envolvendo mltiplos aspectos, mesmo negociadores mais cooperativos muitas vezes inserem questes inteiramen-te sem importncia ou exageram a importncia de problemas menores para ganhar concesses naquilo que realmente interessa.

Parece que em quase todos os processos de negociao, uma habilidade chave a capacidade de comunicar que voc est relativamente firme em suas posies quando, na verdade, voc flexvel; em resumo, blefar a res-peito de suas intenes.

Em qualquer tipo de transao, todas as partes, presumivelmente, tenta-ro obter o melhor resultado para si.

Assim, no se pode caracterizar o interesse prprio como m-f.

Nenhuma demanda particular em uma negociao pode ser taxada de desonesta, mesmo que parea intolervel outra parte.

O recurso adequado a ser adotado pelo outro lado abandonar a mesa de transao e no process-lo por m-f na negociao.

Por exemplo, se voc est negociando a venda de sua empresa e mente a respeito de suas dvidas, isto explicitamente fraudulento, no ?

Mas, e se voc comear as negociaes com tudo s claras, sobre a mesa? Voc tambm estar liquidado!

Como conduzir a negociao nessas circunstncias?

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Apresentando somente uma parte das informaes? Tambm no o ca-minho correto porque uma meia-mentira equivale a uma meia-verdade.

Vamos aprofundar um pouco mais nessa questo.

Uma declarao fraudulenta quando o declarante faz uma representa-o consciente de um fato material ou dado falso, na qual a vtima se baseia e que causa danos.

Por exemplo, um vend

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