Nederland als dé springplank - ABN AMRO · Interview met SanomaVentures: “Ondernemingen pompen...
Transcript of Nederland als dé springplank - ABN AMRO · Interview met SanomaVentures: “Ondernemingen pompen...
Een analyse van het ecosysteem van de sector Technologie, Media & Telecom
Nederland als dé springplank voor innovatieve bedrijven
Deel 1: Het TMT-ecoysteem
1. Actieve deelname aan het ecosysteem is cruciaalSnelle verandering leidt tot lotsverbondenheid tussen bedrijven. 04
2. Voorwaarden voor een goed functionerend ecosysteemOver leiders, voeders en hun uiteenlopende rollen. 06
Deel 2: Best practices
3. Best practice: startup acceleratieprogramma’sInnovatief vermogen TMT-sector versterken met gerichte begeleiding. 09
4. Best practice: snelle groei als noodzakelijke voorwaarde voor overlevingInterview met Topicus: “Nederlanders zijn risicomijdend. We durven geen fouten te maken”. 11
5. Best practice: venturing door corporatesInterview met SanomaVentures: “Ondernemingen pompen hier te weinig geld en ervaring terug in het systeem”. 13
6. Best practice: investeren door intensieve samenwerkingsvormInterview met Open Industries: “Bij ons geldt ‘exit-strategie’ als een vies woord”. 16
Deel 3: Het financieel ecosysteem
7. Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteemOverzicht houden in het woud van financiële mogelijkheden. 19
8. Investeren in groei: startersDe voornaamste knelpunten en mogelijkheden op een rij. 21
9. Investeren in groei: snelgroeiende bedrijven Tweede groeifase biedt veel opties maar dwingt ook tot keuzes. 24
10. Tips voor het aantrekken van groeikapitaal11 praktische adviezen van ervaringsdeskundigen. 27
11. Investeren in groei: (beursgenoteerde) corporatesInnovatiestrategie via overnames wisselt sterk per branche. 28
Deel 4: Samenvatting, conclusies en aanbevelingen
12. Nederland als dé springplank voor innovatieve TMT-bedrijvenSamenvatting, conclusies en aanbevelingen TMT-ecosysteem. 32
13. Over deze uitgave. 35
inhoudsopgave
Deel 1:
Het TMT-ecosysteem
actieve deelnameaan het ecosysteem is cruciaal
Snelle veranderingleidt tot lotsverbondenheidtussen bedrijven
Ondernemerschap en innovatie zijn eerste levensbehoeften van de economie, en van de sector Technologie, Media en Tele-
com (TMT) in het bijzonder. Maar juist op dit vlak laat de huidige situatie veel te wensen over. Overal in de sector worstelen
bedrijven met innovatie en het vinden van nieuwe business modellen. Steeds vaker komen zij daarbij tot het besef dat snelle
verandering vraagt om meer dan samenwerking. Er is sprake van lotsverbondenheid: alleen red je het gewoonweg niet.
We leven in een tijd van steeds snellere verandering. Het internet
verandert de interactie tussen mensen en daarmee de maatschappij
fundamenteel. De TMT-sector ondervindt hiervan directe gevolgen.
In de eerste plaats door de opkomst van talloze nieuwe innovatieve
bedrijven. Zij zijn geboren in het internettijdperk en surfen op de
golf van verandering. Aan de andere kant stelt de snelheid van
verandering en de adoptie van nieuwe technieken bestaande
bedrijven voor grote uitdagingen. De muziekindustrie vormt een
voorbeeld en een waarschuwing: digitalisering kan zeer snel zeer
grote impact hebben op bestaande structuren en verdienmodellen.
▶ Door beperkte uitwisseling tussen jonge innovatieve en traditionele grote bedrijven laat de Nederlandse Technologie-,
Media en Telecomsector nog veel potentieel onbenut.
▶ Het ontbreekt ondernemers aan een overzicht van de verschillende mogelijkheden om groei te financieren.
▶ Gaat dit ecosysteem beter functioneren, dan kunnen we uitgroeien tot dé springplank voor innovatieve TMT-bedrijven.
▶ ABN AMRO onderzoekt in een serie artikelen wat hiervoor nodig is.
Menno van Leeuwen en Steven Peters
Actieve deelname aan het ecosysteem is cruciaalInmiddels zien we in alle sectoren bedrijven worstelen met
innoveren en het vinden van nieuwe businessmodellen. Deze
structurele ontwikkelingen worden nog eens versterkt en versneld
door de economische tegenspoed van de afgelopen jaren. Uit de
gesprekken die wij de afgelopen jaren voerden met ondernemers
en investeerders uit de sector rijst een eenduidig beeld op:
actieve deelname aan het ecosysteem is een cruciale succes-
factor geworden. Steeds meer bedrijven komen tot het besef dat
ze het in tijden van snelle verandering nooit alleen zullen redden.
Actieve deelname aan het ecosysteem is cruciaal5
“ De werelden van de nerds en de krijtstreep-pakken moeten elkaar vinden. Hoe krijgen ze contact en synergie? Durf je vooroordelen opzij te zetten. Een streepjespak kán creatief zijn, een nerd kán geniaal met geld omgaan.”
Ruud Hendriks, in: Visie op Sectoren TMT 2012, ABN AMRO
Sectorkennis en relaties als toegevoegde waardeIllustratief voor het toegenomen besef van de waarde van het
ecosysteem zijn de vragen die ondernemers ons stellen. Steeds
vaker blijkt dat onze toegevoegde waarde ligt in kennis van de
sector en in het hebben van een groot relatienetwerk van onder-
nemers en potentiële investeerders:
▶ Grote TMT-bedrijven vragen ons mee te denken over hun
digitale strategie. Letterlijk: of wij innovatieve jonge bedrijven
kennen die hen verder kunnen helpen.
▶ Jonge innovatieve bedrijven vertellen ons over hun wens om
snel te groeien. Hun ambities vragen om een sterk netwerk
en goede toegang tot kapitaal. De snelle groei van acceleratie-
programma’s zoals Startupbootcamp is hier een toonbeeld
van. ABN AMRO is sinds 2011 mede-investeerder en partner
van dit initiatief.
Tijd voor een kritische blik op het ecosysteemAls wij het met ondernemers en investeerders over de wissel-
werking tussen jonge innovatieve en traditionele grote bedrijven
hebben, valt al snel het woord ‘ecosysteem’. Direct daarna volgt
de vraag of dit systeem in Nederland wel voldoende functioneert.
ABN AMRO voelt zich als intermediair van kapitaal, kennis en
contacten medeverantwoordelijk voor een goed functionerend
TMT-ecosysteem. Wij zijn een onderdeel van dit systeem en spelen
er een rol in. Daarom vinden wij het tijd om het ecosysteem
kritisch te bekijken en er met betrokkenen over te discussiëren.
Wat is er nodig voor een goed functionerend ecosysteem? Wat
kan slimmer en beter? Welke kansen missen we nog en hoe
kunnen we bedreigingen beter het hoofd bieden?
Denk en discussieer mee! Deze en andere vragen willen we onderzoeken én beantwoorden
in een serie artikelen. En we nodigen iedereen van harte uit om
mee te denken en mee te discussiëren, bijvoorbeeld via een tweet
#TMTecosysteem, of direct aan @MennovL of @SlmgPeters.
Menno van Leeuwen
Sector Banker Technologie, Media & Telecom
ABN AMRO Sector Advisory
Steven Peters
Associate Sector Banker Services
ABN AMRO Sector Advisory
voorwaarden vooreen goed functionerend ecosysteem
Over leiders, voeders en hun uiteenlopende rollen
Onderzoekers en ervaringsdeskundigen zijn het er min of meer over eens wat een innovatieve startup community
nodig heeft om tot bloei te komen. Maar gevestigde bedrijven en kennisinstituten hebben net zo goed belang bij een
open sfeer, snelle opname van nieuwkomers en vlotte verspreiding van ideeën. Als leiders en voeders hebben zij een
belangrijke rol én verantwoordelijkheid binnen een goed functionerend ecosysteem.
Het is een bekend gegeven dat een ecosysteem van startende
bedrijven baat heeft bij een extreem open sfeer, waardoor
nieuwkomers snel worden opgenomen:
▶ Hoe meer mensen actief worden in het ecosysteem, hoe beter.
▶ Hoe meer contacten er worden gelegd, hoe beter.
▶ Hoe meer ideeën er worden gedeeld, hoe beter.
Dit zijn de kenmerken van een goed functionerende netwerk-
economie, een goed functionerend ecosysteem.
Iederéén moet waarde toevoegenWij stellen dat het bovenstaande niet alleen geldt voor een
ecosysteem van startende ondernemers, maar ook voor het
TMT-bedrijfsleven als geheel. Mediaondernemer en spreker
Tim O’Reilly verwoordde dit treffend op Picnic 2012. Een eco-
systeem functioneert volgens hem alleen duurzaam als iedere
deelnemer meer waarde toevoegt dan waarde onttrekt. Meer geven
dan nemen, dus. In het ecosysteem kunnen bedrijven volgens O’Reilly
bestaan en groeien door met andere bedrijven en instituten
samen te werken. Dit biedt hen de mogelijkheid om kennis te
delen en geld te verdienen. En het biedt mensen de kans om er
te werken, geld te verdienen en met elkaar in contact te komen.
Menno van Leeuwen en Steven Peters
Zó werkt de noodzakelijke uitwisseling voor TMT
▶ Een jong innovatief TMT-bedrijf heeft tijdens zijn
groeistuipen baat bij het geld, de ervaring, de klanten
en het uitvoerend vermogen van een groot bedrijf
(corporate).
▶ Een volwassen TMT-corporate kan op zijn beurt veel
opsteken van het innovatief vermogen van een jong
bedrijf, om beter om te (leren) gaan met een snel
veranderende omgeving.
▶ In de TMT-sector is deze wisselwerking extra
belangrijk. Jonge innovatieve bedrijven kunnen er
gemakkelijk ontstaan (lage toetredingsdrempels,
bijvoorbeeld door cloud computing), maar moeten
wel snel groeien om te blijven bestaan. En grote
bedrijven staan er bijna zonder uitzondering onder
druk om over te gaan op nieuwe businessmodellen.
Voorwaarden voor een goed functionerend ecosysteem7
Het ecosysteem heeft leiders en voeders nodigEen goed functionerend ecosysteem komt er niet vanzelf.
Gevestigde partijen binnen het systeem moeten bereid zijn om
erin te investeren en eraan bij te dragen. Brad Feld schrijft in zijn
boek Startup Communities (2012) dat een startup community
moet worden geleid door ervaren, betrokken ondernemers met
een langetermijnvisie. Naast deze leiders zijn ook voeders van
het systeem onmisbaar. De rollen van leider en voeder zijn volgens
Feld allebei even belangrijk, maar verschillen wel van inhoud.
Leiders kennen het belang van samenwerkingLeiders belichamen de cultuur van een ecosysteem. Ervaren
ondernemers weten wat het is om succesvol te zijn én wat het
is om te falen. En ze kennen uit eigen ervaring het belang van
een goed netwerk en samenwerking. In Nederland zijn goede
voorbeelden van zulke ondernemers Ruud Hendriks, Patrick
de Zeeuw (beiden betrokken bij Startupbootcamp) en Oscar
Kneppers (Rockstart); lees hier een bespreking van de waarde
van zulke acceleratorprogramma’s.
“ Van niets iets maken is zo geweldig. Als ondernemer heb ik dat ervaren met Emerce, Bright en Sync. Het voelt als de overtreffende trap als ik in staat ben om anderen te helpen van niets iets te maken. Daarom ben ik mij volledig gaan wijden aan Rockstart en zie ik ondernemerschap meer impact krijgen.”
Oscar Kneppers, founder Rockstart.
Voeders zijn ongeschikt als leidersVoeders hebben specifieke kennis die ondernemers nodig
hebben bij het bouwen van hun bedrijf en die het ecosysteem
mede doet functioneren. Voorbeelden van voeders zijn mentoren,
investeerders, universiteiten, de overheid en dienstverleners
(bijvoorbeeld juristen, banken en accountants). Voeders hebben
verschillende achtergronden, belangen en kenmerken en zijn
daarom in veel gevallen minder geschikt om leidend te zijn in
een ondernemend ecosysteem. Het zijn de ondernemers die
binnen het ecosysteem de leidende rollen moeten oppakken. Zij
kunnen zich daarbij laten voeden door de overige stakeholders.
Het TMT-ecosysteem en zijn spelers
Bedrijven
▶ Start-ups: startende ondernemingen met een plan/
idee en wellicht al eerste medewerkers en omzet,
<3 jaar actief.
▶ Groeiende ondernemingen: ondernemingen die
jaarlijks 20% of meer in omzet groeien.
▶ Corporates: gevestigde (grote) bedrijven, vaak met
de uitdaging om hun bedrijfs- en verdienmodel aan
te passen aan nieuwe omstandigheden.
Financiers
▶ Banken.
▶ Maar ook overheden, bedrijven en particulieren die
direct leningen verschaffen.
Investeerders (nemen een aandelenbelang)
▶ Investeerders in startende bedrijven: business angels,
seed capital.
▶ Investeerders in groeiende bedrijven: venture capital,
(high) growth capital.
▶ Investeerders in volwassen bedrijven: private equity.
Instellingen
▶ Overheden die subsidies en garantieregelingen ter
beschikking stellen.
▶ Universiteiten: bijvoorbeeld TU Delft, High Tech
Campus Eindhoven of Universiteit Twente met haar
startersprogramma’s.
▶ Netwerken: regionaal, voor doelgroepen (zoals
starters) of sectoren.
Deel 2:
Best practices
best practice:startup acceleratieprogramma’s
Innovatief vermogen TMT-sector versterken met gerichte begeleiding
Economische groei wordt gedragen door innovatie en ondernemerschap. En startende ondernemers zijn de motor van
innovatie. Toch blijft Nederland achter bij de echte top op innovatiegebied in het aantal starters en de snelle groeiers.
Acceleratieprogramma’s hebben tot doel startende bedrijven in de TMT-sector de stimulans te geven die nodig is om
uit te groeien tot succesvolle ondernemingen.
Een onderneming starten is een vak apart en vraagt een heel
andere aanpak dan het besturen van een gevestigd bedrijf. De starter
heeft ook heel andere competenties nodig. Dat concluderen Steve
Blank en Bob Dorf in hun boek The startup owner’s manual (2012).
Gevestigde bedrijven hebben al klanten en producten; zij zijn
gespecialiseerd in de uitvoering van bestaande businessmodellen.
Startende ondernemers zoeken juist nog naar hun klanten en hun
product. Hun zoektocht draait om het vinden van een herhaalbaar
en schaalbaar businessmodel. Aparte aandacht en ondersteuning
voor starters heeft hierdoor grote toegevoegde waarde.
Starters moeten uitgebreid testenEen bedrijf starten is een risicovolle bezigheid. Volgens de
Kamer van Koophandel was in 2012 slechts iets meer dan de
helft van de bedrijven die vijf jaar daarvoor startten nog actief.
Een grondige voorbereiding is daarom noodzaak. Een nieuw
bedrijf kan zijn businessmodel pas uitvoeren als er uitgebreid
is getest met klanten, als duidelijk is dat het model herhaald
en geschaald kan worden. Het boek The Lean Startup (2011)
van Eric Ries is een goede leidraad om de test- en validatiefase
efficiënt uit te voeren. In deze fase moet de ondernemer zijn
Menno van Leeuwen en Steven Peters
strategie en businessmodel kunnen en willen aanpassen op
basis van nieuwe informatie. Tegelijkertijd moet hij de oor-
spronkelijke visie en eerder verzamelde kennis behouden.
Dit proces herhaalt hij tot er een businessmodel staat dat:
▶ de toets van de klant doorstaat (en dus voorziet in een
behoefte);
▶ herhaald kan worden (en daarmee ook schaalbaar is);
▶ financieel haalbaar (winstgevend) is.
De testfase verkleint het ondernemersrisicoDoor consequent deze testfase te doorlopen, kunnen startende
ondernemers het risico van een grote (financiële) mislukking
verkleinen. Pas daarna kan de ondernemer beginnen het bedrijf
uit te bouwen. Er begint een geheel nieuwe fase, waarin de
startup echt een bedrijf wordt. Maar voordat het zover is, moet
de ondernemer zijn startup professioneel aanpakken. Dat
gebeurt in Nederland nog weinig. Acceleratieprogramma’s
kunnen helpen ons startup-landschap te professionaliseren.
Acceleratieprogramma’s helpen startups op wegDe TMT-sector loopt voorop in het stimuleren van starters.
Kortdurende acceleratieprogramma’s zoals Startupbootcamp,
Rockstart en TechStars vormen een van de manieren waarop
geselecteerde jonge bedrijven in het TMT-ecosysteem worden
ondersteund. Tijdens het programma stomen mentors de
startups klaar voor de volgende fase, waarin ze groeikapitaal
moeten verkrijgen, hun bedrijf lanceren en (internationaal) gaan
opschalen. De programma’s bieden startende ondernemers concreet:
▶ een optimaal ecosysteem;
▶ professionele begeleiding;
▶ aanvoering door sterke ondernemende leiders met lange
termijn commitment;
▶ een internationaal deelnemersveld;
▶ betrokkenheid van mentors, sponsors en partners.
Networked companies hebben de toekomstAcceleratieprogramma’s helpen bedrijven te groeien. Dat
blijkt uit de waardering van nieuwe bedrijven. Maar zeker
zo belangrijk is de gemeenschap rondom het programma.
Deze bedrijven, oud-deelnemers, investeerders, mentoren
en corporates vormen samen een nieuw soort organisatie.
Een zogenaamde ‘networked company’, waarin werk, net-
werk en kapitaal worden gedeeld. Een flexibelere vorm van
een grote organisatie bestaat niet. Leidende grote bedrijven
hebben tegenwoordig heel wat problemen met hun conven-
tionele organisatievormen. De networked companies
hebben alles in huis om de leidende rol over te nemen.
Eerste ervaringen wijzen op succesIn de VS zijn programma’s zoals Y Combinator – waar bijvoorbeeld
Dropbox uit is voortgekomen – succesvol. In 2010 is Startupboot-
camp opgezet, een Europees acceleratieprogramma. In 2012
volgde het eerste Nederlands programma van Startupbootcamp, in
Amsterdam. Onder meer Vodafone, Boer & Croon en ABN AMRO
stapten als corporate investeerders in. Startupbootcamp kent nu
programma’s in Amsterdam, Kopenhagen, Dublin, Madrid, Haifa
en Berlijn. Deelnemers aan de bootcamps krijgen startkapitaal,
werkruimte, coaching van mentors, pitchtrainingen en workshops.
Op Demo Day presenteren ze zich uiteindelijk aan een grote
groep investeerders. In ons land moet het initiatief zich nog
bewijzen, maar de eerste signalen zijn positief. De tien bedrijven
uit de lichting van Startupbootcamp Amsterdam 2012 werden
aan het eind van het jaar gewaardeerd op in totaal € 15 miljoen.
Startup initiatieven gaan over de grensOpvallend is dat veel startup initiatieven als Startupbootcamp,
Rockstart, maar ook Startup Awards van The Next Web, worden
uitgerold in meerdere Europese landen. Niet alleen de startups,
maar ook startup-initiatieven zijn exportproducten.
Best practice: startup acceleratieprogramma’s10
best practice: snelle groeials noodzakelijke voorwaarde voor overleving
“ Nederlanders zijn risico-mijdend. We durven geen
fouten te maken”
Opkomende bedrijven in de TMT-sector die geen exit nastreven, kunnen vaak alleen blijven voortbestaan als ze
erin slagen snel door te groeien. Topicus is een voorbeeld van een onderneming die daar dankzij zijn sterk op
groei gerichte bedrijfscultuur uitstekend in slaagt. Een gesprek met directeur Henk Jan Knol: “Wij willen geen
medewerkers, maar medeondernemers. Mensen die willen experimenten en fouten durven maken.”
Topicus staat in Deventer en omgeving bekend om zijn bier
Gifkikker. Dit lijkt op het eerste gezicht misschien een wat
buitenissige nevenactiviteit, maar in feite tekent de aanwezig-
heid van het eigen biermerk de bedrijfscultuur van de ICT-
onderneming. Ook de groeicijfers van Topicus zijn buitenissig, en
hebben alles te maken met de experimenteerdrift die het eigen
personeel aanzette tot de ontwikkeling van het biertje. Topicus
weet die drang tot exploratie van nieuwe werelden nu al jaren-
lang om te zetten in groei van de bedrijfsactiviteiten. Het won in
2004 de Deloitte Technology Fast50, zat daarna jarenlang in de
top tien en bekroonde dat in 2008 met de sustainable grower
award. Daarmee is het zonder meer een opvallende speler in
het TMT-ecosysteem.
Menno van Leeuwen in gesprek met Henk Jan Knol, Directeur van Topicus
TopicusMaakt: nieuwe dienstverleningsconcepten met optimale
benutting van de mogelijkheden van moderne technologie.
Bedient: bedrijven en instellingen in de sectoren zorg,
onderwijs en finance.
Vindt: “Alle innovatie moet klantcentrisch zijn.”
Wil: bedrijfskolommen veranderen, bedrijven en
instellingen efficiënter laten werken door middel van
ketenautomatisering.
Moet: ondernemende medewerkers zien aan te trekken
om de cellenstructuur van zijn organisatie te laten groeien.
Bestaat: sinds 2002.
www.topicus.nl
Best practice: snelle groei als noodzakelijke voorwaarde voor overleving
Op zoek naar de ondernemende medewerkersSucces heeft altijd een keerzijde, heeft Henk Jan gemerkt.
“Topicus trekt bewust ondernemende mensen aan. Drempels
om je aan te sluiten bij een nieuwe cel of deze zelf te starten
zijn laag. Maar nu we al wat langer bestaan en een solide
bedrijf zijn, zie je dat mensen bij ons een veilig onderkomen
zoeken.” Hij heeft er op zich alle begrip voor, maar houdt vast
aan het principe om vooral ondernemende mensen aan te
stellen. “Een van onze mensen heeft al zes nieuwe cellen
gestart, zo iemand helpt een bedrijf echt verder. Eigenlijk
willen wij geen medewerkers, maar medeondernemers.
Mensen die willen exploreren en fouten durven te maken.”
Nederlanders zijn van nature risicomijdendHetzelfde cultuurprobleem speelt bij de talloze innovatieve
projecten waarbij Topicus betrokken is, heeft Henk Jan ervaren:
“Nederlanders willen geen fouten maken! Die voorzichtigheid
staat in schril contrast met bijvoorbeeld de Amerikaanse bereidheid
om risico’s te nemen. Het is voor ons echt de kunst om opdracht-
gevers te vinden die wél bereid zijn om te experimenteren.
Mensen die zich realiseren dat zonder beweging nooit de status
quo van het traditionele model wordt doorbroken waar veel
sectoren in gevangen zitten.”
Venturingmodel als vervolgstap naar verdere groeiDe komende tijd wil Henk Jan de rol van Topicus bij de onder-
steuning van innovatie verder uitbreiden door middel van
venturing. “Jonge bedrijven kunnen bij ons aankloppen als ze
gebruik willen maken van de softwareontwikkelstraat. We hebben
in de loop der jaren zoveel software ontwikkeld die op de plank
blijft liggen... die zetten we graag in voor vernieuwende jonge
bedrijven.” Topicus biedt zulke ondernemingen de optie om in
plaats van betaling via een licentie- en/of urenfee te kiezen voor
een equity stake, oftewel betalen met aandelen. “Wij nemen
graag een voorbeeld aan mediabedrijven die hun bereik inzetten
en jonge ondernemingen waarin ze investeren deels betalen
met mediawaarde. Ik heb goede hoop om met een soortgelijke
propositie jonge ICT-ondernemers aan te trekken en nog meer
bloeiende bedrijven te creëren.”
12
Geleide groei volgens een doordachte strategieTopicus groeit net als een levend organisme door middel van
celdeling, legt Henk Jan uit. Dit principe werd eerder toegepast
door Eckart Wintzen bij zijn groeistrategie voor BSO, dat uiteindelijk
opging in Atos Origin. Henk Jan: “In ons geval draagt het moeder-
bedrijf de genen over aan een nieuwe cel zodra de grens van 25
medewerkers is bereikt. Op dat punt zijn de sfeer, cultuur, winst-
gevendheid, professionaliteit en kwaliteit van het werk optimaal.
Een cel groeit alleen bij succes in de markt én zolang het werk
aantrekkelijk en innovatief is voor de medewerkers.” Iedere nieuwe
celdeling leidt tot verandering, nieuwe uitdagingen en nieuwe kansen
voor groei. “Een nieuwe cel kan starten zodra we een enthousiaste
trekker en ten minste vijf medewerkers hebben die ervoor willen
gaan. Op deze manier zijn wij inmiddels negentien bedrijven
gestart, die allemaal bijdragen aan de winst en aan verdere groei.”
Netwerk met bronnen van talent is onmisbaarWie zoveel belang hecht aan de ondernemingszin van zijn
medewerkers, kan niet zonder een netwerk dat diverse bronnen
van jong talent omvat. De hoofdvestiging en de meeste cellen
van Topicus zijn gevestigd in Deventer, daarnaast is het bedrijf
actief in Zwolle en Enschede. Dat is geen toeval: er zijn onder
meer nauwe banden met de Universiteit Twente, bijvoorbeeld
door de invulling van gastcolleges, gezamenlijk onderzoek en
een stevige begeleiding van studenten in hun afstudeerproject.
Henk Jan: “Veel goede en ondernemende studenten gaan na
hun studie bij ons aan de slag. Wij zijn altijd op zoek naar tech-
nische specialisten, kenners van de business en ondernemers.
Met ons celdelingsprincipe en onze voeding van studenten
hebben wij in deze regio ons eigen ecosysteem gecreëerd.”
Henk Jan Knol ▶ Studeerde informatica aan de Universiteit Twente.
▶ Begon al in de collegebanken aan de opzet van een
eigen bedrijf.
▶ Na een loopbaan binnen Ordina drijft hij samen met
Harry Romkema en oud-docent Leo Essink de ICT-
onderneming Topicus.
▶ Werd met dit bedrijf herhaaldelijk onderscheiden
als snelle en stabiele groeier (o.m. winnaar Deloitte
Technology Fast50 in 2004, sustainable grower award
in 2008).
▶ Gelooft in de meerwaarde van automatisering van
processen die over organisatiegrenzen heenlopen, en
in de creatie van informatieketens voor hele sectoren.
▶ Is altijd op zoek naar ondernemend talent dat zijn
bedrijf verder kan versterken.
http://www.linkedin.com/pub/henk-jan-knol/0/3b2/7bb
Gevestigde TMT-bedrijven staan in ons land vrijwel zonder uitzondering voor de uitdaging om nieuwe verdien-
modellen te ontwikkelen. Ze kunnen daarbij enorm profiteren van de innovatieve kracht van startups.
SanomaVentures investeert in de relatie met zulk talent. Een gesprek met Herman Kienhuis: “Ondernemers die
alleen gericht zijn op geld verdienen, zijn vaak niet de beste bouwers van bedrijven of van continuïteit.”
SanomaVentures is een internationaal initiatief van Sanoma en
een vast onderdeel van de toekomststrategie van dit Europese
mediabedrijf. De Nederlandse tak werd in 2012 opgericht en is
bovenal een strategische investeerder. Herman: “Wij geloven
in de combinatie van talentvolle ondernemers en een krachtige
strategische partner. Op basis van onze strategische visie en
diepgaande inhoudelijke kennis investeren we kapitaal en begelei-
ding in de ontwikkeling van innovatieve nieuwe ondernemingen.’’
Innovatie vraagt om langetermijnvisieHerman legt uit dat hij werkt met een horizon van 6 jaar. De
eerste drie jaar wil hij een portefeuille van twintig deelnemingen
opbouwen. Daarna volgen 3 jaren van uitbouwen en resultaat
oogsten. “Het belangrijkste doel daarbij is omzetgroei en toege-
voegde waarde voor Sanoma, niet de exit. De investeringen
bedragen tussen de € 100.000 en € 500.000 en we houden
rekening met een slagingspercentage van 50%. We zijn dus ook
bereid om bijbehorende verliezen te accepteren.”
SanomaVentures NederlandLevert: kapitaal, mediawaarde, inhoudelijke kennis en
strategische en financiële begeleiding.
Bedient: nieuwe ondernemingen op het gebied van
digitale informatie, entertainment en educatie die de
opstartfase voorbij zijn en willen doorgroeien, zoals
Vault79.com, Scoupy, Peerby, Truly Yours en VirtuaGym.com
Vindt: “Wij geloven in de combinatie van talentvolle
ondernemers en een krachtige strategische partner.”
Wil: talent van buiten het bedrijf (waaronder ook
bloggers en developers) aan Sanoma binden.
Moet: goede toegang hebben tot innovatie. Opties
creëren voor groei op de lange termijn.
Bestaat: sinds 2012.
www.sanomaventures.com
best practice:venturing door corporates
“ Ondernemingen pompen hier te weinig geld en ervaring terug in het systeem”
Menno van Leeuwen en Steven Peters in gesprek met Herman Kienhuis, investment director SanomaVentures Nederland
Best practice: venturing door corporates
Behoud van autonomie als uitgangspuntSanoma zet bij deelnemingen in de eerste plaats zijn netwerk
en mediabereik in. Ondernemers krijgen begeleiding op strategisch
en financieel niveau, maar de nadruk ligt op behoud van autonomie.
Het bedrijf brengt hen wel actief in contact met zijn eigen mede-
werkers om kruisbestuiving te creëren. Met deze aanpak
onderscheidt Sanoma zich van andere Nederlandse media-
bedrijven, vindt Herman. “Die zijn vooralsnog meer gericht op
operationele integratie. En waar wij vooral uit zijn op talent,
lijkt bijvoorbeeld RTL meer op zoek te zijn naar concepten om
via TV te promoten.”
Herman Kienhuis ▶ Studeerde af als scheikundig ingenieur, volgde
daarna een MBA-opleiding op INSEAD.
▶ Werd na betrekkingen bij Procter & Gamble,
McKinsey & Company, Sanoma Uitgevers en Sanoma
Media Netherlands in 2012 Investment Director bij
SanomaVentures Nederland.
▶ Was binnen Sanoma eerder verantwoordelijk voor
de lancering van NUwerk.nl, ZIE.nl, GoeieVraag.nl,
NUlive.nl en het ‘Planet of the Apps’ app-ontwikkel-
programma.
▶ Investeert nu namens dit bedrijf in startende
ondernemingen.
▶ Is in het bijzonder geïnteresseerd in digitale media,
innovatie en duurzame ontwikkeling.
▶ Opereert met een bescheiden kernteam vanuit
Amsterdam, maar vormt ook een toegangsportaal tot
het brede internationale netwerk van Sanoma.
www.linkedin.com/in/hermankienhuis
Meer geld en ervaring terugpompenHerman ziet grote verschillen tussen de ecosystemen van de
VS en de EU. “In Europa is een relatief kleiner aantal succes-
volle ondernemers. En de succesvolle bedrijven die er zijn,
pompen minder ervaring en geld terug in het innovatieve
ecosysteem.” Daarnaast signaleert hij een groot verschil in
de beschikbaarheid van investeringsgeld. “In de VS is veel
meer kapitaal beschikbaar, maar de kans op het vinden van
een investeerder is ook veel kleiner. Kapitaal aantrekken is
overigens een vak op zich. Amerikanen zijn er goed in, maar
het is de vraag of hun drijfveren dat daarmee ook zijn.”
Niet per definitie streven naar exitSanomaVentures zoekt nadrukkelijk naar ondernemers die gericht
zijn op het uitbouwen van hun bedrijf, niet op het realiseren van
een exit. Volgens Herman worden ondernemers gedreven door
een mix van drie ambities: een product ontwikkelen dat klanten
echt helpt, (internationaal) maatschappelijke impact hebben en
geld verdienen. “Ondernemers die alleen gericht zijn op geld
verdienen, zijn vaak niet de beste bouwers van bedrijven of van
continuïteit. En wie erg succesvol is in het aantrekken van geld, is
niet automatisch ook succesvol in het uitbouwen van zijn bedrijf.”
Sanoma’s innovatiestrategie ▶ Het Finse Sanoma neemt in het Nederlandse
medialandschap een belangrijke positie in met
tijdschriften (o.m. Autoweek, Donald Duck),
televisiezenders (SBS 6, Veronica), websites (nu.nl,
startpagina.nl), events en apps.
▶ Sinds 2006 investeert Sanoma in innovatie en
venturing via het Dutch Creative Industry Fund
(DCIF), een samenwerkingsverband met Uitgevers-
maatschappij De Telegraaf, V-Ventures en IDG
Nederland. Het DCIF investeerde in ruil voor
verwerving van aandelen.
▶ Met de start van SanomaVentures in 2012 is
venturing een vast onderdeel van de innovatie-
strategie geworden. Sanoma is daarbij opvallend
open over zijn venturingactiviteiten.
▶ Toch lijkt SanomaVentures van corporate venturing
een concurrerend middel te moeten maken: beter
vindbaar, scherpere communicatie van de meer-
waarde als mediapartner, betere investeringen.
Sleutelwoorden zijn wisselwerking intern-extern,
talentbinding, trial & error.
▶ De innovatiestrategie van Sanoma bestaat zo uit 3
pijlers:
1. Groeien door overnames
2. Eigen productontwikkeling, waarbij ook gebruik wordt
gemaakt van een intern acceleratorprogramma om
snel van interne ideeën tot prototypes te komen
3. Venturing: investeren in externe start-ups
14
Best practice: venturing door corporates
Organisatie kapitaal kan beter Herman bestrijdt dat er in Nederland gebrek aan kapitaal zou
zijn. “Er is wel behoefte aan betere organisatie van kapitaal en
meer professionele fondsen. Ook de toegang tot informal
investors en business angels is voor verbetering vatbaar.” Voor
banken ziet hij in de venture fase van internetbedrijven echter
een beperkte rol weggelegd. “Meer risicobereidheid bij de
ondersteuning van groeiende bedrijven is welkom, meer
facilitering bij hulp vanuit de overheid eveneens. Maar als een
bank weinig risico wil of kan nemen en verder geen waarde
toevoegt in de groeifase van een bedrijf, moet hij ook geen
risicokapitaal leveren.”
Banken als intermediairs tussen ondernemer en investeerderOp het gebied van startkapitaal, ziet Herman een bank vooral als
een intermediair die vraag en aanbod bij elkaar brengt, via
crowdfunding of het matchen van ondernemers en particuliere
investeerders. Ook het faciliteren van een online marktplaats
of het maken van een angel list vindt hij goede opties. Maar de
menselijke factor blijft voor hem doorslaggevend, vanwege de klik
die nodig is om zaken te kunnen doen. “Hierbij is ook continuïteit
cruciaal. Bij Sanoma hechten we er groot belang aan dat mede-
werkers langere tijd binnen het concern blijven. Dat zorgt voor
bekende gezichten en wekt vertrouwen bij het zakendoen.”
Venturing als unique selling pointHet heeft er alle schijn van dat Sanoma met zijn laatste venturing-
poot een nieuwe weg inslaat. Het bedrijf investeert sinds 2006
samen met enkele concurrenten in innovatie (zie kader), maar
SanomaVentures lijkt juist een nieuw unique selling point te
moeten creëren. Herman heeft naar eigen zeggen in elk geval
geen intensief contact met andere corporate investeerders.
“Nederland is klein, dus we kennen elkaar over het algemeen
wel. We gaan ook redelijk open met elkaar om, kijken soms
samen naar deals. Maar dit oligopolie is voor ondernemers in
discussies over waardering niet altijd voordelig.” De vraag die
resteert is in hoeverre het streven naar een concurrentievoordeel
op de lange termijn te verenigen is met de openheid over
venturingactiviteiten die Sanoma tentoonspreidt. Wij zijn ervan
overtuigd dat openheid op de lange termijn goed is voor iedere
deelnemer in het TMT-ecosysteem.
15
De TMT-sector kent veel investeerders met een focus op snelgroeiende innovatieve bedrijven. Open Industries
valt op door zijn afwijkende investeringsmodel, dat nadrukkelijk geen exits propageert. Medeoprichter Igor Milder:
“Nederlanders denken van nature niet lange termijn, van origine zijn we handelaren. Dat verklaart wellicht de
exitdrang van veel ondernemers.”
Vanwege de risico’s die investeringen in innovatie nu eenmaal
met zich meebrengen, is het logisch dat de gemiddelde TMT-
investeerder veel sectorkennis bezit. Vaak is hij zelf ook TMT-
ondernemer om zodoende de slagingskans goed te kunnen
beoordelen. De oprichters van Open Industries zijn met hun
verleden in de mediasector geen uitzondering op deze regel.
Zonder meer wél afwijkend zijn hun investeringsmodel en
bedrijfsfilosofie. Open Industries stelt zich feitelijk op als de
nucleus van een aantal zeer intensief samenwerkende bedrijven
die min of meer onafhankelijk van elkaar opereren, en toch werken
aan een succesvolle ontwikkeling door langdurige samenwerking.
Behalve het delen van kennis, ervaring, know-how en netwerken,
kan Open Industries dan ook kapitaal verschaffen. Het doet dat
eerder op een wijze zoals een bank dat doet dan als investeerder.
Igor: “Waar anderen over deelnemingen praten, hebben wij het
over leden. En ‘exit-strategie’ geldt bij ons als een vies woord.”
Open IndustriesLevert: een afwijkend investeringsmodel, gebaseerd op
een nauwe vorm van samenwerken in combinatie met
minderheidsbelangen voor lange termijn en nadrukkelijk
niet gericht op exits of overnames.
Bedient: starters en jonge bedrijven die actief zijn in
health, energy, mobility, education en internet. Mits het
ondernemerschap wordt gekenmerkt door passie, talent
en maatschappelijke bewogenheid en oog hebben voor
lange termijn ontwikkeling en samenwerking.
Vindt: “We love meaningful business ideas.”
Wil: bouwen aan een eigen ecosysteem voor duurzame
innovatie. Duurzaam succes boeken door investeringen
in innovatieve ondernemers en betekenisvolle projecten.
Moet: innovatie op de lange termijn waarborgen. Scherp
letten op overeenstemmende filosofieën bij ondernemer
en investeerder.
Bestaat: sinds 2011.
www.openindustries.nl
best practice: investerendoor intensieve samenwerkingsvorm
“ Bij ons geldt ‘exit-strategie’ als een vies woord”
Menno van Leeuwen in gesprek met Igor Milder, medeoprichter Open Industries
Best practice: investeren door intensieve samenwerkingsvorm
Exit geeft beperkte voldoeningAls voormalig CEO bij internetmarketingbedrijf Lost Boys weet
Igor uit eigen ervaring wat een exit is. Het proces vreet energie
en geeft uiteindelijk beperkte voldoening, vindt hij. Mede-initiatief-
nemer Jalbert Kuijper had na de verkoop van hun bedrijf hetzelfde
gevoel. “We zeiden tegen elkaar: ‘Now let’s build something
that lasts’”. De keuze viel op de ontwikkeling van een afwijkend
investeringsmodel voor de TMT-sector. Sinds januari 2011
investeren de twee in ondernemingen die actief zijn in een van
de sectoren health, energy, mobility, education en altijd in
combinatie met internet. Met als voornaamste criteria onder-
nemerschap dat de nadruk legt op passie, talent, maatschappe-
lijke bewogenheid en oog voor de lange termijn.
Bouwen aan mix van uiteenlopende bedrijvenBij Open Industries kunnen bedrijven die aan bovenstaande
voorwaarden voldoen, lid worden en in aanmerking komen voor
leningen. In ruil daarvoor staan ze een minderheidsaandeel af en
betalen ze lidmaatschapsgeld en rente. De contributie kan oplopen
naarmate een bedrijf langer actief is. En een dividenduitkering
komt alleen aan de orde als dat past in de strategie en financiële
gezondheid van de onderneming, vertelt Igor. “Hierdoor passen
zowel startende als volwassen bedrijven in het model. Uiteindelijk
proberen wij een brede mix te creëren van bedrijven die qua omvang
en activiteit van elkaar verschillen.” Open Industries speelt hierbij
dus een rol die veel verder gaat dan alleen bank: het heeft in alle
ondernemingen een significant (minderheids-) belang en besteed
veel tijd en aandacht aan de intensieve samenwerking met elkaar.
Igor Milder ▶ Behaalde een bachelor commerciële Economie aan
de Hogeschool Holland.
▶ Richtte na betrekkingen bij Renault Nederland,
LaMarque, Readershouse Hearst, Inpact en Lost
Boys in 2011 Open Industries op.
▶ Investeert nu namens dit bedrijf in innovatieve
ondernemingen.
▶ Is in het bijzonder geïnteresseerd in internet,
risicodragend kapitaal en duurzame, sociaal
bewogen innovatie.
▶ Gaat met Open Industries nadrukkelijk niet voor de
overname en zelfs niet voor de maximale ‘return on
investment’.
▶ Werkt het liefst met een netwerk van bevlogen,
sociaal bewogen en talentvolle mensen aan
duurzame innovatie.
www.linkedin.com/pub/igor-milder/0/218/b14
Innovatie op de lange termijn waarborgenHet uiteindelijke doel van het systeem is waarborging van
innovatie op de lange termijn. Igor: “Feitelijk bouwen wij een
eigen ecosysteem. We hebben er daarom bewust voor gekozen
om geen fonds te zijn, maar een coöperatief, open model.” De
Japanse structuur van de keiretsu geldt hierbij als voorbeeld.
Dit is een groep van verwante bedrijven met wederzijdse
minderheidsbelangen en in het centrum een bank. De keiretsu
speelt een belangrijke rol in de Japanse auto-industrie, weet
Igor. “Het voorkomt vijandige overnames. Maar het helpt de
deelnemers ook om innovatie op de agenda te zetten en op
lange termijn te waarborgen.”
Geen exits nodig voor verdere investeringenTwee jaar na de start telt het initiatief acht leden en constateert
Igor met tevredenheid dat het model werkt. “De grotere bedrijven
uit ons portfolio zijn winstgevend. Zij investeren zelf weer in de
kleinere organisaties. En hoe meer aangesloten bedrijven
willen investeren, hoe meer leden we krijgen en hoe meer
kapitaal er binnenkomt om weer uit te zetten. Een traditioneel
private equity fonds heeft exits nodig om mooie korte termijn
rendementen te laten zien. Wij doen daar niet aan mee.”
Geen spanningen door gedeelde filosofieToch houdt Igor een open oog voor de haken en ogen die aan
het systeem zijn verbonden. Volgens sommigen is het model in
Japan inmiddels op zijn retour. “Cruciaal voor een goede werking
is dat alle stakeholders uitgebalanceerde, uniforme belangen
hebben,” weet Igor. “Alleen op die voorwaarde werkt het.” Naar
eigen zeggen heeft hij gelukkig nauwelijks te maken met verschillen
van inzicht. “We letten er kritisch op dat ondernemer en investeerder
dezelfde filosofie aanhangen. Deelnemers moeten bereid zijn
zich op lange termijn aan de groep te verbinden.”
Diensteninnovatie in plaats van technologieHet mag duidelijk zijn dat Igor een broertje dood heeft aan de
exitdrang die hij bij veel TMT-ondernemers terugziet. “Er zijn
natuurlijk uitzonderingen, maar met uitzondering van familie-
bedrijven, verzuimen Nederlanders van nature vaak om over de
lange termijn te denken. Van origine zijn we handelaren, dat
verklaart die houding wellicht.” Wie die handelsmentaliteit als
een gegeven feit beschouwt, moet volgens Igor concluderen dat
de Nederlandse TMT-sector zich beter kan richten op diensten-
innovatie dan op pure technologie. “Technologie wordt door onze
handelsgeest te snel van de hand gedaan. De BV Nederland
profiteert meer van diensteninnovatie waarbij de werkgelegen-
heid kan groeien.”
ABN AMRO spreekt geregeld met investeerders om goed te kunnen inschatten naar wat voor soort bedrijven zij op zoek zijn. Zo kan zij bedrijven en investeerders optimaal bij elkaar introduceren. ABN AMRO heeft geen voorkeur voor het ene model boven het andere. Wel is zij ervan overtuigd dat de overtuigingen en ambities van ondernemer en investeerder naadloos op elkaar moeten aansluiten.
17
Deel 3:
Het financieel ecosysteem
De beschikbaarheid van voldoende investeringskapitaal is een noodzakelijke voorwaarde voor innovatie, en
daarmee voor een goed functionerend TMT-ecosysteem. Was het scala aan financieringsopties vroeger beperkt,
tegenwoordig zijn er tal van mogelijkheden. Zoveel zelfs, dat ondernemers vaak door de bomen het bos niet
meer zien. Tijd voor een overzicht.
Geld speelt een belangrijke rol bij het stimuleren van innovatie
in een goed functionerend TMT-ecosysteem.
▶ Jonge bedrijven zoeken kapitaal ter financiering van
investeringen in productontwikkeling, marketing en
personeelsuitbreiding.
▶ Banken willen graag succesvolle nieuwe bedrijven als klant
aan zich binden.
▶ Investeerders zoeken een hoog rendement op investeringen.
▶ Gevestigde bedrijven hebben zowel geld als hun netwerk te
bieden.
Gesprekspartners genoeg voor de ondernemer met innovatie-
ambities, zou je zeggen. Maar juist dat roept de vraag op, waar
die ondernemer het beste voor kan kiezen als hij kapitaal wil
aantrekken voor zijn investeringen. En wie hem de weg wijst
binnen het woud van financieringsopties die de TMT-sector te
bieden heeft.
Financieringsopties sterk toegenomenNog niet zo lang geleden was het scala aan financieringsmoge-
lijkheden beperkt en overzichtelijk. Enigszins gechargeerd gold
optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem
Overzicht houden in het woud van financiële mogelijkheden
Menno van Leeuwen en Steven Peters
de regel dat als vrienden en kennissen tekortschoten en de bank
nee zei, verdere groei beperkt bleef. Tegenwoordig zijn er veel
meer opties. Ook speelt de bank, ‘geholpen’ door de kredietcrisis
een andere rol. Door verhoogde kapitaaleisen en verscherpt risico-
beleid is kapitaal schaarser. De keuzes die een ondernemer heeft,
verschillen per levensfase van zijn bedrijf en hangen nauw samen
met het meer of minder innovatief karakter van de onderneming.
Een overzicht van het financieel ecosysteem
Risk capital Credit financing
Start
Private venture capital
Bank loans and guarantee loans (Borgstellingskrediet MKB) (innovatiekrediet)
Supplier credit
Private equity
Stock exchange(MKB Obligatie)
Average innovative company
Average SME
Highly innovative companyFast grower
Micro finance
Friends Family
25
75
125
250
500
750
1.250
2.500
5.000
10.000
20.000
>20.000
€ x 1.000
Nee
d of
cap
ital
Preparation Start-up Initial growth Fast Growth Consolidation maturity
High risk Low risk
Speed finance business angles
Stra
tegi
c co
mpa
nies
Informalinvestors
Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem
Beperkte financieringsopties voor startersAls een product of dienst geheel nieuw is, bestaat er geen
financieel trackrecord. Ook zijn er geen soortgelijke bedrijven
waar investeerders de onderneming mee kunnen vergelijken. In
deze levensfase hebben investeringen in groei een sterk risico-
dragend karakter. Dit risico ligt bij de ondernemer. Bij succes
profiteert deze namelijk ook optimaal. De beperkte groep
financiers die bij dit soort bedrijven instapt, durft dit risico te
lopen. Maar zulke investeerders willen meestal ook maximaal
meeprofiteren als het goed gaat. Voor de ondernemer betekent
dit doorgaans dat hij aandelen moet afstaan.
Meer financieringsopties in tweede groeifase Innovatieve bedrijven die wat langer bestaan, omzet realiseren
en nog steeds groeien, hebben meer financieringsalternatieven.
▶ Soms komen ze voor deze fase een aardig eind met een bank.
Bijvoorbeeld door hun krediet mee te laten groeien met de
debiteuren, of dekking te verkrijgen uit hoofde van overheids-
garanties.
▶ Gaat groei gepaard met grote risico’s, dan zijn investeerders
het aangewezen loket.
▶ Ook wanneer een grote kapitaalinjectie nodig is, bijvoorbeeld
om internationaal sterk door te groeien, zijn zulke bedrijven
soms beter geholpen met investeerders.
▶ In veel gevallen is ook een mix van bovenstaande opties
mogelijk.
Dilemma’s voor innovatieve bedrijvenMaar met welke optie kan een ondernemer het beste beginnen?
Wij spreken met tal van ondernemers: van starters tot bedrijven
die een succesvolle exit hebben gemaakt en alles wat er tussenin
zit. Onafhankelijk van de levensfase van hun bedrijf lopen deze
ondernemers tegen een aantal dilemma’s aan. Ze moeten op
veel borden tegelijk schaken en zoeken voortdurend naar de
beste mix van menselijk kapitaal, sociaal kapitaal en financieel
kapitaal. De dilemma’s van startende ondernemers zijn treffend
omschreven door Noam Wasserman in zijn boek The Founder’s
Dilemmas en gelden ook vaak voor ondernemingen in latere
groeifases (zie kader).
Noam Wasserman: The Founder’s Dilemmas (2012)Onder de veelzeggende subtitel ‘Anticipating and avoiding
the pitfalls that can sink a startup’ beschrijft dit boek
welke vormen van kapitaal een innovatieve ondernemer
in balans moet houden:
▶ Menselijk kapitaal: hoe bouw én behoud ik een goed
team van mensen?
▶ Sociaal kapitaal: hoe onderhoud ik het netwerk van
stakeholders rondom mijn bedrijf?
▶ Financieel kapitaal: hoe zorg ik dat de financiering
blijft aansluiten bij de groeicapaciteit?
Enkele belangrijke lessen die wij over founder’s dilemmas
trekken:
▶ Er zit een spanningsveld tussen ondernemen en geld
ophalen. Dit laatste is een door velen onderschatte
competentie en vanaf het begin ’mission critical’.
▶ Ondernemers moeten bij het afwegen van financierings-
opties de voor hen optimale volgorde bepalen (eerst
bank, daarna investeerder – of juist allebei tegelijk?).
▶ Het is zaak een afweging te maken tussen controle-
wensen en groeiambities (hoe hard wil ik groeien, wil
ik daar aandelen voor weggeven, heb ik zin in financiële
controle?).
Bank kan waarde toevoegen aan het ecosysteemKortom: de financieringsopties zijn legio, de dilemma’s ook.
Wat nodig is, is een betrouwbare gids die ondernemers wegwijs
maakt in de diverse alternatieven en hen helpt om de bijbehorende
keuzes af te wegen. Die rol nemen wij graag op ons in de
volgende artikelen van deze serie. Daarin lichten we per
levensfase (starter, snelle groeier en gevestigde onderneming)
een aantal financieringsalternatieven toe. Wij geloven namelijk
dat de rol van een bank groter is dan ja of nee zeggen tegen een
kredietaanvraag. Juist door de uiteenlopende alternatieven te
kennen en over een groot netwerk te beschikken, kan een bank
waarde toevoegen aan het ecosysteem.
20
Starters leveren een groot deel van het innovatief vermogen van de TMT-sector. Omdat duurzaam succes voor hen echter
allerminst verzekerd blijkt, is het cruciaal dat deze jonge bedrijven vlot de weg vinden naar bronnen van startkapitaal
(seed capital). Alleen dan zijn zij in staat de voor groei noodzakelijke productontwikkeling, marketing en personeels-
uitbreiding te financieren. Een overzicht van de verschillende dilemma’s en mogelijkheden.
Wie als bank op het belang van de beschikbaarheid van groei-
kapitaal wijst, hoort allereerst een kritische blik te werpen op
zijn eigen bijdrage. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat als wij
niet oppassen, starters aan onze deur voorbij lopen. Vaak terecht,
als tenminste het enige wat de starter denkt te halen een
krediet is. Volgens de Kamer van Koophandel was in 2012
slechts iets meer dan de helft van de bedrijven die vijf jaar
daarvoor startten nog actief. Voor een bank is het moeilijk
om zo’n hoog investeringsrisico te vertalen in een passend
kredietproduct. Wel kan een bank een prima adviseur zijn bij
het aantrekken van risicokapitaal, en platforms bieden die dit
laatste voor starters gemakkelijker maken. Dit artikel vloeit
mede voort uit die gedachte.
Startkapitaal levert direct al uitdagingen opHet eerste kapitaal van een startend bedrijf levert direct al
dilemma’s op. In de praktijk bestaat het doorgaans voornamelijk
uit geld dat de eigenaren (eerste aandeelhouders) zelf in hun
onderneming investeren. Dit is het eigen vermogen, de schulden
die het bedrijf aan de eigenaren heeft. Met deze inbreng
bekrachtigen de initiatiefnemers het vertrouwen in de
onderneming. Ook past zo’n eigen investering bij het hoge
risico dat bij de opstartfase hoort. Maar er zijn natuurlijk ook
andere opties, en hoeveel iedere partner investeert vormt
slechts één van de dilemma’s waar starters tegenaan lopen.
investeren in groei:starters
De voornaamste knelpunten en mogelijkheden op een rij
Menno van Leeuwen, Steven Peters
en Corneel Braber
Verdeling van de aandelen als eerste testNoam Wasserman geeft in The Founder’s Dilemmas (2012)
een goed overzicht van de keuzes waar vooral teams van
oprichters op het vlak van financiering mee te maken hebben.
Een van die dilemma’s is de verdeling van de aandelen:
▶ Op het eerste gezicht ligt het voor de hand deze
verdeling te laten corresponderen met de financiële
inbreng van iedere oprichter.
▶ Op het moment dat er grote onderlinge verschillen
bestaan, ontstaat bij zo’n constructie echter het risico
dat niet iedere partner dezelfde motivatie heeft om
‘er voor te gaan’.
▶ Veel startende teams (33%, aldus Wasserman) kiezen
om die reden voor evenredige verdeling van de aan-
delen over het aantal bij de start betrokken personen.
▶ Wasserman pleit er zelf voor om niet meteen bij de
start een definitieve verdeling vast te leggen. Op dat
tijdstip is volgens hem namelijk nog niet in te schatten
wat de toekomstige ontwikkeling van het bedrijf en
de individuele bijdrage van de teamleden zal zijn.
Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: starters
Op zoek naar startkapitaal: seed capitalEen knelpunt voor starters is vaak kapitaalgebrek. Het geld dat
nodig is om een onderneming op te starten zolang er nog geen
of onvoldoende inkomstenbronnen actief zijn, wordt aangeduid
met de term seed capital. Als de inbreng van de starters en
hun vrienden, familie en bekenden ontoereikend is, wordt een
verkenning van mogelijke andere bronnen van zulk seed capital
van belang. Tot de mogelijkheden behoren onder meer informele
investeerders en startupfondsen. Starters hebben vaak moeite
om de weg naar deze partijen te vinden. Gelukkig zijn veel
van deze investeerders georganiseerd en verstrekken ze hun
kapitaal als groep via één loket.
Agentschap NL: facilitering professioneel seed capitalEen van de loketten waar startende TMT-bedrijven kunnen
aankloppen zijn de door het Agentschap NL gefaciliteerde
seed capital investeringsfondsen. Het Agentschap NL is de
uitvoeringsorganisatie van het Ministerie van Economische
Zaken en beheert onder meer het Innovatiefonds MKB+. Dit
fonds bevat de Seed Capital-regeling (voorheen: Technopartner
Seed-regeling) die investeerders de kans geeft om te investeren
in technostarters en creatieve starters. Investeerders kunnen
hun investeringskapitaal geheel of gedeeltelijk en tegen een
soepele terugbetalingsregeling lenen bij Agentschap NL. Dit
verbetert de verhouding tussen risico en rendement natuurlijk
aanzienlijk. Het totale budget dat hiervoor beschikbaar is, bedraagt
in 2013 € 16 miljoen. Voor ondersteuning van creatieve starters
is nog een afzonderlijk budget van € 4 miljoen beschikbaar.
Sluitingsdatum voor aanvragen is 30 maart 2013.
Definities techno- en creatieve starters geven de doorslagDe Seed Capital-regeling is uitsluitend bedoeld voor techno-
en creatieve starters. Het is daarom belangrijk om te controleren
of een bedrijf voldoet aan de definities die het Agentschap
hanteert. In beide gevallen geldt dat de starter niet langer dan
5 jaar bij de Kamer van Koophandel mag staan ingeschreven.
Daarnaast moet de onderneming onder de MKB-definitie vallen.
Wie dit laatste wil controleren, kan de MKB-toets doen op de
site van Agentschap NL.
Voorbeelden van Seed Capital fondsenNaast de fondsen die zijn aangesloten bij Agentschap NL
kent Nederland nog veel meer participatiemaatschappijen
op het gebied van TMT. Hieronder staan enkele
voorbeelden van fondsen die wij in de markt tegenkomen.
Elk fonds heeft zijn eigen criteria voor financiering.
▶ Peak Capital II B.V. is een onderdeel van
participatiemaatschappij Peak Capital, die focust op
de sector technologie, media en communicatie. Richt
zich met name op jonge ICT-bedrijven (software, gaming,
platformen, content en toepassingen voor mobiele
telefoons). Valt nog onder de Technopartner Seed-
regeling: de overheid verdubbelt elk geïnvesteerd
bedrag. Investeringen variëren tussen € 200.00 en
€ 800.000 en leiden tot een minderheidsbelang in de
onderneming. Biedt naast financiering ook ervaring,
netwerk en actieve begeleiding.
▶ TIIN TechFund 2 B.V. is ook onderdeel van de Techno-
partner Seed-regeling. Het fonds richt zich op innovatieve
starters in de technologiesector, met name in de ICT.
Stelt als eis dat het management van de startup
openstaat voor coaching. Investeringen variëren
tussen € 200.000 en € 1 miljoen en hebben de vorm
van aandelen en achtergestelde leningen.
▶ Solid Ventures (Seed Capital-regeling) participeert in
jonge, innovatieve en snelgroeiende Nederlandse
bedrijven in de segmenten internet, telecom, software
en digitale media. Investeringen variëren tussen € 100.000
en € 2,5 miljoen. Luistertip: interview op BNR over het
ecosysteem met managing partner Floris van Alkemade.
▶ Axivate Capital is een onafhankelijke investerings-
maatschappij gericht op het ondersteunen van groei-
ambities, internationalisering en waardecreatie voor
Nederlandse bedrijven op het gebied van digital
media, e-commerce, marketing intelligence en de
reisbranche. Beheert twee fondsen:
− Een fonds voor venture capital dat voor bedragen
tussen € 500.000 en € 5 miljoen bijdraagt aan de
buy-and-build strategie van de onderneming
(langer dan 5 jaar mag).
− Een fonds voor seed capital waarbij € 250.000 tot
€ 2,5 miljoen kan worden opgehaald. Ook bij dit
fonds is kruisbestuiving met het netwerk en binnen
het portfolio een belangrijke toegevoegde waarde.
▶ HENQ investeert in jonge technologie bedrijven
actief in digitale media, news & information,
analytics, mobile, e-commerce en SaaS. In februari
2013 investeerde Henq nog € 500.000 in StudyTube.
▶ Lunatech Ventures richt zich met name op starters
op het gebied van internet en interactieve media.
Investeringen variëren tussen € 250.000 en € 1 miljoen
en leiden tot een aandeel in de startende onderneming.
22
▶ MKB & Technofonds Flevoland is een voorbeeld van
een regionaal fonds dat in de betreffende provincie
investeert in innovatieve ondernemingen.
Investeringen bedragen maximaal € 300.000 en
hebben de vorm van aandelenkapitaal en leningen.
Nederland loopt achter in fiscaal stimulerende maatregelenHet Verenigd Koninkrijk is een voorbeeld op het vlak van fiscaal
stimuleren van investeringen. In april 2012 werd de Seed
Enterprise Investment Scheme (SEIS) ingesteld. Deze regeling is
gericht op het fiscaal faciliteren van investeerders in jonge
(maximaal 2 jaar oude) bedrijven, tot een bedrag van £100.000
per jaar. Het al langer geldende Enterprise Investment Scheme
(EIS) richt zich op kleinere hoog risico ondernemingen, en
stimuleert investeerders tot een bedrag van £1.000.000 te
investeren in het jaar 2012/2013.
Crowdfunding: kapitaalbron in opkomstNaast hun eigen inbreng en die van investeringsfondsen en
participatiemaatschappijen kunnen starters tegenwoordig
beschikken over alternatieve vormen van kapitaalverschaffing.
Crowdfunding is hier een voorbeeld van en dankt zijn opkomst
vooral aan de snelle ontwikkeling en inburgering van social
media. Op dit moment kent Nederland een handvol platforms op
dit terrein, waaronder Seeds.nl, een initiatief van ABN AMRO.
Dit platform stelt starters in staat bij het zoeken van financierings-
bronnen verder te reiken dan hun eigen kring van familie,
vrienden en bekenden. Wel vraagt deze vorm van investeren
een grotere marketinginspanning van de ondernemer.
Goed nieuws: de mogelijkheden nemen toeVerder zijn in de TMT-sector vele informele investeerders actief,
die startende (maar ook snelgroeiende) bedrijven van risicokapitaal
willen voorzien. Een knelpunt waar starters nu en in de toekomst
mee te maken hebben is dat de eerste fase van hun bedrijf
risicovol is. Investeringen zijn in deze fase vrijwel altijd risico-
dragend, en externe investeerders zijn dus voorzichtig en
lastig te vinden. Maar er is ook een zonnige zijde: het aantal
financieringsopties is, mede geholpen door technologie, social
media en de overheid, flink toegenomen. Banken en andere
adviseurs kunnen starters op weg helpen door een adviserende
rol te spelen, hun netwerk te delen en de weg te wijzen naar
platforms en loketten waar seed capital te vinden is.
Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: starters23
Snelgroeiende bedrijven dragen sterk bij aan het innovatief vermogen van de TMT-sector. Vaak is het voor hen uitdagend
om na het eerste succes kapitaal te vinden voor verdere groei zonder daarbij meteen hun onafhankelijkheid te verliezen.
Toch zijn er wel mogelijkheden, bijvoorbeeld door slim gebruik te maken van faciliteiten die de overheid beschikbaar
stelt. Het is in elk geval noodzaak om passende investeerders aan te trekken. Enkele opties op een rij.
Zodra startups of MKB’ers een succesvol businessmodel
hebben ontwikkeld, moeten ze investeren in productontwikkeling,
marketing en personeelsuitbreiding. Om een tweede groeifase
te realiseren, is dus geld nodig. Voor snelgroeiende innovatieve
bedrijven bestaan diverse mogelijkheden om kapitaal aan te
trekken. Zij zijn immers voor investeerders én banken buiten-
gewoon aantrekkelijk.
Jonge bedrijven kunnen het hele ecosysteem benuttenInnovatieve bedrijven kunnen het hele TMT-ecosysteem
benutten. Vaak is er al toegang tot informele investeerders
zoals vrienden en familie. Maar deze groep bedrijven is
interessant voor meer partijen.
▶ De overheid steunt snelgroeiende innovatieve bedrijven
graag. Daarom bestaat voor deze categorie ondernemingen
een aantal interessante regelingen op het gebied van zowel
subsidies als kredietinstrumenten.
▶ Professionele investeerders willen instappen met zogenaamd
venture capital of high growth capital. Ook voor veel grote
bedrijven is het interessant om deel te nemen aan de volgende
groeifase.
▶ Een snelgroeiend bedrijf dat omzet en winst realiseert, komt in
aanmerking voor bancaire leningen. Daarnaast kan de bank een
belangrijke adviesrol vervullen.
Als een raket door het ecosysteemSommige bedrijven zijn heel slagvaardig en profiteren van
alles wat het ecosysteem te bieden heeft. Zij razen door de
verschillende groeifasen heen:
▶ Improve Digital laat zien hoe snel het kan gaan: opgericht
in 2008, Van den Ende & Deitmers als investeerder aan
boord in 2011, vervolgens een staatsgegarandeerd krediet
van ABN AMRO en in 2012 overname
(meerderheidsaandeel 85%) door PubliGroupe.
▶ Lost Boys (nu LBi) doorliep alle fasen: ontstaan uit een
fusie in 2006, via een beursnotering naar een overname
door Obtineo in 2010 met investeerders als Cyrte en
Carlyle, daarna in 2012 de verkoop (€ 416 miljoen) aan het
Franse Publicis Groupe.
Menno van Leeuwen en Steven Peters
Tweede groeifase biedt veel opties maar dwingt ook tot keuzes
investeren in groei:snelgroeiende bedrijven
Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: snelgroeiende bedrijven
De overheid stimuleert innovatieve bedrijvenDe overheid stimuleert innovatie om de economie een impuls te
geven en heeft diverse regelingen die, innovatieve MKB-bedrijven
helpen (groei)kapitaal aan te trekken. Een interessante nieuwe
optie is de ABN AMRO Groei & Innovatielening die beschikbaar
wordt gesteld met steun van het Europese Investeringsfonds
(EIF). Via deze regeling kunnen snelgroeiende en innovatieve
bedrijven tegen betere voorwaarden geld lenen. Vaak kan hiermee
ook een hoger bedrag aan lening worden aangetrokken, waarmee
men minder aandelen hoeft weg te geven (zie deze blog). Verder
zijn deze regelingen voor innovatieve TMT-bedrijven interessant:
▶ Borgstellingskrediet
▶ Groeifaciliteit
▶ Garantie ondernemingsfinanciering
▶ Innovatiefonds MKB+
▶ Innovatiekrediet
De Groei- & Innovatiedesk van ABN AMRO ABN AMRO heeft op diverse plekken in Nederland
Groei & Innovatiedesks, speciaal voor snelgroeiende
innovatieve bedrijven, die:
▶ verwachten meer dan 25% per jaar te groeien;
▶ een gesprekspartner zoeken die zich kan inleven in
hun specifieke businessmodel;
▶ graag advies krijgen over de optimale financierings-
vorm voor het bedrijf;
▶ baat hebben bij een relevant netwerk.
Investeerders bieden kapitaal én een netwerkInvesteren in een snelgroeiend innovatief bedrijf is voor private
equity-investeerders risicovol, maar kan ook (zeer) hoge
rendementen opleveren. Daarom wordt dit wel durfkapitaal
of venture capital genoemd. Venture capital-investeerders (of
high growth capital-investeerders) verstrekken vooral graag
kapitaal voor de tweede groeifase van een bedrijf. Ze kunnen
naast kapitaal echter ook strategische voordelen bieden, zoals
‘buy-and-build’ faciliteiten en een internationaal netwerk.
Het is raadzaam om bij het selecteren van investeerders op
de aanwezigheid van zulke opties te letten.
Selectie van venture capital fondsen in de Benelux met een focus op TMT
▶ Van den Ende & Deitmers
▶ Prime Ventures
▶ Main Capital
▶ GIMV
▶ Newion
▶ TIIN Capital
▶ Axivate Capital
TIIN Capital en Axivate Capital hebben zowel voor
startende als grotere ondernemingen (binnen het
TechnoPartner label) fondsen beschikbaar. Zij opereren
op het snijvlak van seed capital voor startups en
venture capital voor de tweede groeifase. Hier zien we
meer seed fondsen zoals Henq naartoe bewegen.
Private equity: groot groeikapitaal voor TMT-bedrijvenInvesteerders zoeken een hoger rendement op hun investeringen.
Daarom zijn ook zij geïnteresseerd in innovatieve en snel groeiende
bedrijven. Investeerders die participeren in mid market en grotere
niet-beursgenoteerde bedrijven, worden ook wel private equity
investeerders genoemd. Vaak beleggen deze investeerders geld
van institutionele partijen, zoals pensioenfondsen en verzekeraars,
maar ook in toenemende mate van families, en kunnen daarom
grote bedragen investeren. En dát is wat snelgroeiende bedrijven
nodig hebben om te kunnen expanderen. Steeds vaker lijken
deze fondsen te focussen op de TMT-sector.
Private equity-investeerders in onder andere TMT
Investeerders actief in Nederland
Wereldwijde investeerders (enkele voorbeelden)
AlpInvest CVC
HAL KKR
Waterland Warburg Pincus
Parcom 3i
Gilde Equity Management HgCapital
Holland Private Equity Vitruvian Partners
Avedon Capital
NPM In Londen en Silicon Valley zitten veel fondsen die volledig zijn ge-specialiseerd in de TMT-sector.
25
Groot groeikapitaal: bank kan helpen de juiste match te vindenDe aanwezigheid van diverse opties om kapitaal te verwerven is
prettig, maar kan het ook lastig maken om te bepalen wat het
beste bij een bedrijf past. Corporate finance adviseurs richten
zich op de financieringen en overnames van mid/large corporate
bedrijven. Veel banken bieden diensten op dit terrein omdat ze
graag succesvolle bedrijven als klant aan zich binden. Corporate
finance adviseurs helpen bedrijven groeikapitaal aan te trekken,
adviseren over mogelijke investeerders voor de huidige of
komende groeifase en onderhandelen daar desgewenst ook
mee. Vaak is het doel van de ondernemer om uiteindelijk het
bedrijf (deels) te verkopen. Ook daarvoor moet er een match
zijn met de investeerder. Verkoopplan en investeringshorizon
moeten op elkaar aansluiten, en de investeerder moet het
netwerk en de kracht hebben voor een geslaagde verkoop.
Bijvoorbeeld aan een corporate of een volgende private equity
partij (secondary).
Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: snelgroeiende bedrijven 26
tips voor het aantrekken van groeikapitaal
Praktische adviezen van ervaringsdeskundigen
Voor ondernemers die snel willen groeien is het vaak uitdagend om kapitaal aan te trekken zonder daarbij meteen hun
onafhankelijkheid te verliezen. Met succesvolle ondernemers, en investeerders uit het netwerk hebben wij in 2012 een
aantal workshops verzorgd waarin praktische tips aan ondernemers zijn behandeld. Dankzij onder andere Mendix, Wego,
NPEX, Roamler, Liquavista, Wetransfer, GIMV, Prime Ventures, Peak Capital, ervaringsdeskundigen op het gebied van het
aantrekken van groeikapitaal, kunnen wij de volgende tips en adviezen delen.
Groeikapitaal aantrekken: 12 praktische tips1. Besef dat de opties per levensfase van een onderneming
uiteenlopen en mede afhangen van de ambitie van de
ondernemer. Zoek een investeerder met dezelfde ambitie.
2. Investeerders verschillen qua focus, de een zit meer op
financiële sturing, de ander op technische kennis en
(slechts) sommigen op creatie. Maak ook hier een goede
match qua primaire behoefte.
3. Blijf bij de zoektocht naar financiers openstaan voor nieuwe
inzichten. De eerste optie is lang niet altijd de beste.
4. Trek niet alleen kapitaal aan via investeerders. Maak ook, indien
mogelijk, gebruik van een borgstellingskrediet. Dit maakt het
mogelijk meer of zelfs alle aandelen in eigen hand te houden.
5. Houd rekening met meer succes en een tweede financierings-
ronde. Een jong bedrijf heeft altijd meer kapitaal nodig dan
verwacht, vooral als het succesvol is.
6. Trek het geld tijdig aan – in ieder geval (net) vóórdat het
nodig is. Venture capital ophalen is een tijdrovend proces,
begin er dus vroeg mee.
Menno van Leeuwen en Steven Peters
7. Besef dat de ‘closing’ vaak langer duurt dan verwacht.
Neem dit mee in je planning.
8. Zorg dat er een businessplan is. Voor veel investeerders
hoeft dit niet uitgebreid te zijn – soms volstaat een A4’tje.
Bankiers willen vaak wel een plan met uitgebreide forecasts
of guesstimates.
9. Zoek professionele hulp. De juiste partij kan jonge
ondernemers enorm ondersteunen bij het proces én de
juridische aspecten.
10. Maak gebruik van het netwerk dat banken hebben: een
warme introductie is een extra referentie.
11. Besef dat financiële controle toeneemt als investeerders
toetreden. Zie dit niet als ongewenste inmenging, maar als
nuttige managementinformatie.
12. Beschouw geld ophalen als een belangrijke kwestie, maar
vergeet niet te ondernemen!
Menno van Leeuwen en Corneel Braber
Grote, vaak beursgenoteerde bedrijven spelen een belangrijke rol bij innovatie in de TMT-sector. Hun kapitaal en netwerk
stellen hen in staat innovatieve bedrijven over te nemen of anderszins onder hun hoede te nemen. De wijze waarop zij dit
hebben georganiseerd loopt uiteen, hun communicatie erover is beperkt. Dit roept de vraag op wie de beste strategie
hanteert. Een analyse van recente overnames, met enkele suggesties voor verbetering.
De acquisitie van (innovatieve) bedrijven door gevestigde
ondernemingen is van alle tijden. Veel corporates hanteren een
‘buy-and-build’ strategie om door overnames omzet en afzet-
markten toe te voegen. Verder streven zij ernaar bedreigende
concurrentie te beperken en innovaties te absorberen die ze zelf
niet tot stand konden brengen. Bij dit alles hebben ze steeds
meer oog voor jonge kleinere bedrijven. Soms zijn die laatste
zelfs zó jong dat ze nog geen winst maken en nog moeten
bewijzen dat hun business model toekomst heeft. Dat klinkt
risicovol. Maar aan de andere kant vormen deze bedrijven wel
degelijk een verlokkelijke bron van nieuwe groeivelden.
Wat de beste strategie is, staat nog niet vastEen bekende valkuil bij overnames is dat de innovatie van een
bedrijf in ontwikkeling onder de nieuwe eigenaar kan stokken. De
op controle gebaseerde cultuur van de gevestigde onderneming
zit dan de innovatie in de weg, ongeveer op dezelfde manier als
een onderneming die naar de beurs gaat vaak innovatief vermogen
kwijtraakt. De vraag is dan ook wie bij overnames de betere
eigenaar is en of een overname altijd de beste strategie is. In de
praktijk hebben grote bedrijven hun groei- en overnamestrategie
op uiteenlopende wijze georganiseerd. Er over communiceren
doen ze in beperkte mate. Dit maakt het interessant om (een
selectie van) recente TMT-overnames te analyseren.
Telecom: weinig overnames, focus op partnershipsIn de telecombranche valt op dat er de afgelopen jaren relatief
weinig innovatieve bedrijven zijn overgenomen door de grote
spelers. KPN heeft een minderheidsbelang genomen in RoutIT,
provider van clouddiensten. Dit geeft KPN de mogelijkheid om
zijn klanten completere diensten aan te bieden. Verder heeft
het bedrijf echter vooral partnerships gesloten. Opvallend is
dat met Voiceworks (nummer 1 Deloitte Fast50 2011). KPN
maakt gebruik van de VoIP diensten van Voiceworks, dit bedrijf
benut op zijn beurt het glasvezelnetwerk van KPN.
Uitgeverijen: veel overnames, uiteenlopende doelenOnder de uitgevers zijn de afgelopen jaren veel overnames geweest.
Vanaf 2010 hebben Nederlandse uitgevers meer dan 35 bedrijven
overgenomen om hun bedrijf te verjongen. Ze maken hierbij goed
Investeren in groei:(beursgenoteerde) corporates
Innovatiestrategie via overnames wisselt sterk per branche
Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: (beursgenoteerde) corporates
gebruik van de mogelijkheden die het TMT-ecosysteem biedt. Het
achterliggende doel lijkt vooral om een oplossing te vinden voor
het afkalvende traditionele business model van print media.
Enkele opvallende trends uit de uitgeverijbranche
▶ B2B-uitgevers als Reed Elsevier en Wolters Kluwer
zijn na overname van een groot aantal (veelal
buitenlandse) kleine softwarebedrijven tegenwoor-
dig voornamelijk actief op het gebied van software-
oplossingen. Een goed voorbeeld is de overname
door Wolters Kluwer van Legal Intelligence (Quay
Consult B.V.), een juridische zoekdienst.
▶ Bij de FD Mediagroep en B2C uitgevers als De
Persgroep, Sanoma Media en TMG ligt de focus juist
op Nederlandse overnames. De Persgroep vergrootte
bijvoorbeeld haar aandeel in de markt van online
media door de overname van VNU Media. En TMG
versterkte haar aanwezigheid op de markt van
groepskortingen en mobielkorting via een meerder-
heidsaandeel in GroupDeal.
TV-branche: mondiaal aanboren nieuwe marktenIn de TV-branche lijken overnames vooral gericht op het aanboren
van nieuwe markten, vaak op mondiaal niveau.
▶ Van de zendgemachtigden heeft vooral RTL Nederland veel
gebruik gemaakt van het ecosysteem om te blijven innoveren.
Het nam bijvoorbeeld Buienradar over en zorgde voor een
onafhankelijke positie bij Video On Demand content door de
aankoop van Videostrip.
▶ TV-producenten doen hun overnames minstens ten dele om
toegang te krijgen tot nieuwe markten. Zo namen Endemol
en Talpa Media Russische bedrijven over en nam Eyeworks
een meerderheidsbelang in het Noorse Dinamo AS.
▶ Verder lijken TV-producenten vooral geïnteresseerd in de
creatieve digitale aanvulligen: Eyeworks kocht ontwikkelaar
en producent van interactieve platforms Advanced Interactive
Media, Talpa betrad de markt voor productie van iPadgames
via een minderheidsbelang in Indentity Games.
▶ Bij de kabelaars valt op dat overnames op mondiaal niveau
worden gestuurd. De verantwoordelijke bij UPC voor over-
names van jonge innovatieve bedrijven, rapporteert bijvoorbeeld
direct aan moederbedrijf Liberty Global in Denver USA.
Software: geloof in overnames lijkt wegIn de softwarebranche valt op dat het geloof in overnames als
groeistrategie is verdwenen. Zo deed Exact na een periode van
veel aankopen in de laatste twee jaar geen enkele aankoop
meer. Afas betrad weliswaar de consumentenmarkt door de
overname van Yunoo, het prijswinnende online huishoudboekje,
maar staat er verder om bekend geen overnames te doen. Het
stuurt liever aan op samenwerking met bekende partners en
leveranciers en trekt bij innovatie zelf de kar. Overigens is de
aankoop een mooi voorbeeld van een werkend ecosysteem:
de overname hielp Yunoo aan een broodnodige kapitaalinjectie.
UNIT4 heeft ook gebruikgemaakt van een overname om te
innoveren. Door de overname van Exie AS kan het zijn software-
oplossingen verbeteren.
High tech: internationale overnames, ook spinoutsOok in de High tech branche valt het internationale karakter van
de overnames op. Verder zijn hier naast aankopen diverse spinouts
te noteren.
▶ Van de bedrijven die wij onderzochten (ASML, Imtech, Océ,
Philips en TomTom) nam voor zover bekend alleen ASML een
Nederlands bedrijf over, Wijdeven Motion B.V. Een vorm van
verticale integratie: de nieuwe aanwinst is producent van
onderdelen van de chipmachines die ASML maakt.
▶ Voorbeelden van spinouts zijn te vinden bij Philips. Dit bedrijf
heeft de afgelopen jaren Polymer Vision, Irex (tablet) en
Shapeways uit zijn groep laten gaan. Dat de eerste twee
bedrijven niet meer bestaan kan getuigen van een goede
timing van Philips, maar onderliggende technologieën als
‘e-readers’ en ‘flexibele schermen’ zijn nu wel helemaal
‘hot’. Samsung haalde met de overname van Liquavista juist
technologie voor flexibele schermen in huis. Wellicht een
voorbode voor bedrijven als Philips om de komende tijd zuiniger
met hun spinouts om te gaan en meer te gaan venturen?
29
Innovation Awards ten behoeve van het TMT-ecoysteemHet identificeren van innovatieve bedrijven en concepten
lijkt soms op het zoeken naar de bekende speld in de hooi-
berg. Gelukkig is er een groeiend aantal programma’s dat
innovatieve bedrijven aan corporates koppelt. ABN AMRO
is al 7 jaar partner van de Accenture Innovation Awards.
Dit initiatief licht de meest innovatieve concepten in (onder
meer) Technology, Media en Communications uiten vormt
een ecosysteem van juryleden uit de hoek van (succesvolle)
ondernemers, professionals en investeerders. ABN AMRO
en Accenture pakken hun (nieuwe) rol in het TMT-eco-
systeem bovendien op door matchmakingssessies te
organiseren. Die zijn puur bedoeld om in de behoeften van
corporates en ondernemers te voorzien; een direct verdien-
model is er niet aan verbonden. Een mooi voorbeeld van
een langetermijninvestering die past bij het TMT-ecoysteem
van de toekomst.
Acquisitiestrategie kan nog beterBovenstaand overzicht is uiteraard niet volledig, maar geeft wel
aan dat corporates steeds vaker jonge innovatieve bedrijven
overnemen. De mate waarin dat gebeurt, verschilt per branche.
De telecombranche lijkt de strategie net te ontdekken, uitgevers
zijn diverse stappen verder en de high tech- en softwarebranche
lijken hun model alweer aan te passen. Naast deze cyclus
signaleren wij diverse verbeterpunten:
▶ Over de hele linie is het beleid rond venturing, het overnemen
van jonge innovatieve bedrijven, beperkt ingebed in de
organisatie van corporates en/of slecht vindbaar. Wie jonge
innovatieve bedrijven aan wil trekken, vindt daar een
eenvoudig eerste verbeterpunt.
▶ Ook de borging van venturing als langetermijnstrategie kan
beter. Hier lijkt ons eerder een commitment van tien dan vijf
jaar nodig, inclusief stelselmatig ingecalculeerde afschrijvingen.
▶ Tot slot is verbetering mogelijk ten aanzien van internationa-
lisering. TMT laat zich niet beperken tot landsgrenzen!
Optimaal gebruikmaken van het financieel ecosysteem: (beursgenoteerde) corporates30
Deel 4:
Samenvatting, conclusies,
aanbevelingen
Als alle betrokkenen zich langdurig committeren, kan Nederland een eigen plek in het wereldwijde TMT-ecosysteem
veroveren. Ervaren ondernemers moeten hier een leidende rol oppakken. Snelle groeiers moeten verder kijken dan de
eerst mogelijke exit. Banken moeten financiële kennis ontsluiten en hun netwerk openstellen. Maar bovenal moet
iedereen bereid zijn om meer waarde toe te voegen dan te onttrekken. Conclusies en aanbevelingen op basis van
onderzoek, gesprekken en praktijkervaringen.
Ondernemerschap en innovatie zijn eerste levensbehoeften
van de economie, en van de sector Technologie, Media en
Telecom (TMT) in het bijzonder. Hier bestaat een belangrijke
lotsverbondenheid tussen grote ondernemingen die worstelen
met innovatie en jonge bedrijven die snel moeten groeien. Een
goed functionerend ecosysteem is een vereiste voor optimale
wisselwerking tussen deze bedrijven. In deze serie artikelen
gingen wij op zoek naar de bouwstenen van dit ecosysteem,
waar we als bank zelf ook een onderdeel van zijn. Dit artikel
zet onze voornaamste conclusies en aanbevelingen op een rij.
1. Ervaren ondernemers moeten leidende rol oppakkenHet TMT-ecosysteem wordt gevormd door bedrijven (van startups,
groeiers tot en met corporates) enerzijds, en voeders en
belanghebbenden (financiers, investeerders en instellingen)
anderzijds. Dit systeem functioneert duurzaam zolang iedere
deelnemer meer waarde toevoegt dan onttrekt. Hoe meer mensen
actief zijn in het ecosysteem, hoe beter. Hoe meer contacten
worden gelegd, hoe beter. En hoe meer ideeën worden
uitgewisseld hoe beter. Cruciaal is dat ervaren ondernemers een
leidende rol oppakken om dit in gang te zetten en te bewaken.
Nederland als dé springplankvoor innovatieveTMT-bedrijven
Samenvatting, conclusies en aanbevelingen TMT-ecosysteem
Menno van Leeuwen en Steven Peters
Samenvatting, conclusies en aanbevelingen TMT-ecosysteem
Vijf voorbeelden van TMT-ondernemers die waarde toevoegen 1. Ruud Hendriks en Patrick de Zeeuw haalden starters-
acceleratieprogramma Startupbootcamp naar Nederland.
Deelnemers krijgen een kickstart om snel te kunnen
groeien en kapitaal op te halen. Rond het initiatief
vormen mentoren en bedrijven een ‘networked company’
die mogelijk de leidende rol in het ecosysteem over kan
nemen van traditionele grote organisaties.
2. Henk Jan Knol creëerde met Topicus een eigen eco-
systeem. Door samenwerken met Universiteit Twente
bindt hij talent aan zich. En door te kiezen voor een
cellenstructuur en een op innovatie en groei gerichte
bedrijfscultuur heeft hij deze waarden duurzaam
geïncorporeerd. Na jarenlange groei telt Topicus bijna
20 cellen en staat het vizier inmiddels ook gericht op
venturing.
3. Herman Kienhuis, ondernemend in een grote organisatie,
investeert met SanomaVentures sinds 2012 in de
ontwikkeling van innovatieve nieuwe ondernemingen.
Achterliggende doelen zijn optimale toegang tot
innovatie en binding van extern talent. Sanoma mikt
met deze corporate venturing op kruisbestuiving. Het
committeert zich langdurig aan ondernemingen waarin
het investeert en accepteert verliezen.
4. Igor Milder hanteert met Open Industries een
bijzonder model voor investeringen in snelgroeiende
bedrijven. Open industries propageert nadrukkelijk
geen exit-strategie en positioneert zich als een nucleus
van een aantal samenwerkende bedrijven. Zo creëert
Milder een eigen ecosysteem met volop kruisbestuiving
tussen ideeën, mensen en kapitaal.
2. Financiële ecosysteem moet beter gaan functionerenDe beschikbaarheid van voldoende investeringskapitaal is een
noodzakelijke voorwaarde voor innovatie, en daarmee voor een
goed functionerend TMT-ecosysteem. Waren de opties vroeger
beperkt, tegenwoordig zijn er tal van mogelijkheden. Maar dat
wil helaas niet zeggen dat het financiële ecosysteem ook goed
functioneert. Wij constateren diverse knelpunten en dilemma’s:
▶ Het ecosysteem is onoverzichtelijk: veel ondernemers zien
door de bomen het bos niet meer.
▶ Er bestaat een spanningsveld tussen ondernemen en geld
ophalen: beide zijn belangrijk, maar het evenwicht bewaren
is geen sinecure.
▶ Er bestaat een spanningsveld tussen groeiambities en de
wens om zelf de controle te houden: deze uitgangspunten
zijn vaak lastig te verenigen.
▶ Starters, maar ook jonge innovatieve bedrijven kampen met
beperkte financieringsopties: ze hebben moeite met het
aantrekken van vreemd vermogen.
▶ Groeiers hebben moeite om de optimale mix en volgorde
van financierings- en investeringsopties te vinden.
▶ Gevestigde bedrijven worstelen met het op peil houden van
het innovatieproces.
3. Groei vraagt om investeringen Zonder investeringen geen innovatie, zonder innovatie geen groei.
Wat een deelnemer aan het ecosysteem precies zou moeten
investeren, verschilt van geval tot geval. Als bank hebben we
ervaren dat wij waarde kunnen toevoegen door ondernemers
overzicht te bieden, te adviseren over knelpunten, dilemma’s en
hen wegwijs te maken door ons netwerk open te stellen. Maar
wij zijn maar één speler in het ecosysteem, en uiteindelijk is er
geen standaardaanpak. Alle partijen staan voor de uitdaging om
op de lange termijn zo goed mogelijk invulling te geven aan hun
rol. Uiteindelijk draait alles om het vinden van de perfecte match
tussen de drijfveren en ambities van ondernemers enerzijds, en
die van geselecteerde investeerders en financiers anderzijds.
Investeringen in groei TMT, uitgesplitst naar ondernemingsfase
▶ Voor startende ondernemingen in de TMT-sector is
voldoende risicodragend kapitaal beschikbaar maar
slecht vindbaar. De uitdaging ligt in het ontsluiten
van seed capital. Door technologie en social media
komen gelukkig meer transparante kanalen beschikbaar.
▶ Voor snelgroeiende ondernemingen is in de
Nederlandse TMT-sector een select maar beperkt
aantal growth en venture capital investeerders actief.
Voornaamste uitdaging is om een kwalitatieve match
te maken (gelijke drijfveren) en het waarderings-
vraagstuk te slechten.
▶ Voor (beursgenoteerde) corporates in de TMT-sector
zijn overnames van innovatieve bedrijven een
beproefde strategie. De focus hierop verschilt per
branche. Belangrijke, nog openstaande vragen zijn
wie de beste eigenaar is en of overnames altijd de
beste optie zijn.
33
▶ Corporate Venturing, belangen nemen in kleine,
jonge ondernemingen, neemt bij gevestigde TMT-
bedrijven een steeds grotere vlucht. Uitdagingen
hierbij zijn de presentatie en vindbaarheid van
bedrijven die willen investeren en waarborging van
de langetermijnfocus.
4. Nederland kan de ideale TMT-springplank zijnNederland kán een eigen plek in het wereldwijde TMT-ecosysteem
veroveren. Gelet op onze specifieke kenmerken (veel creativiteit,
handelsgeest, nuchter en toch ambitieus, goede digitale
infrastructuur en internetontsluiting) is dit een serieuze kans.
De internationale populariteit van acceleratorprogramma’s
zoals Rockstart en Startupbootcamp Amsterdam bewijst onze
aantrekkingskracht. Nederland vormt een ideale springplank voor
innovatieve, snelgroeiende bedrijven. Bol.com, Talpa, Spilgames,
Zoover, Thuisbezorgd.nl, Layar, Wetransfer en de in deze serie
genoemde bedrijven Lost Boys en Improve Digital zijn een greep
van de inspirerende voorbeelden van wat er in Nederland mogelijk
is. Zelfs onze startup-initiatieven nemen een vlucht over de grens.
5. Alles staat of valt met langdurig commitmentEen perfect functionerend ecosysteem maakt het mogelijk om
van Nederland dé springplank voor innovatieve TMT-bedrijven te
maken. Maar dat lukt alleen met langdurig commitment van alle
betrokken partijen. Als bank proberen wij waarde toe te voegen
door onze financiële kennis ter beschikking te stellen en ons
netwerk te delen. Oók als dat niet onmiddellijk geld oplevert: dat
is onze bijdrage aan het ecosysteem. Deze serie artikelen over
het TMT-ecosysteem biedt een eerste aanzet. In de wetenschap
dat een ecosysteem nooit af is, werken wij graag met alle actieve
deelnemers aan de volgende stap.
Bijdragen aan de discussie zijn van harte welkom, bijvoorbeeld
via een tweet #TMTecosysteem of direct aan @MennovL of
@SlmgPeters.
Silicon Valley als voorbeeld?Een perfect functionerend ecosysteem helpt bedrijven
in iedere levensfase sterker te worden. In een aantal
gesprekken en artikelen binnen deze serie is de vergelijking
getrokken met Amerika en meer specifiek met Silicon
Valley. Daar zijn veel internetbedrijven (Google, Facebook,
Dropbox) hard gegroeid, is kapitaal in overvloed beschikbaar
en zijn TMT-investeerders gemakkelijk te vinden (bij wijze
van spreken in dezelfde straat). Vast staat dat bij ons óók
een hotspot aan het ontstaan is, waar mensen, ideeën en
kapitaal samenkomen. Maar een kopie van Silicon Valley
zullen we nooit worden – en dat moeten we ook niet willen.
Wie een Silicon Valley wil, kan er het beste gewoon naartoe
gaan. In eigen land kunnen we er beter naar streven onze
eigen sterke punten en specifieke culturele kenmerken te
benutten. Om zo een optimaal ecosysteem te scheppen waarin
ondernemerschap en innovatie naar hartenlust bloeien.
Verbeterpunten TMT-ecosysteem ▶ Meer overzicht en betere vindbaarheid van de
mogelijkheden voor groeikapitaal (meer gidsen).
▶ Betere match tussen investeerders en bedrijven door
meer transparantie.
▶ Meer aanbieders van venture en high growth capital.
▶ Meer samenwerking tussen universiteit en bedrijfs-
leven (in vergelijk met het VK en de VS).
▶ Coördinatie tussen diverse initiatieven rondom
bestaande ecosystemen. Van de diverse regionale
hot spots, tot de sector- en startersnetwerken.
▶ Fiscaliteiten gericht op het binden van innovatieve
ondernemingen aan Nederland (leren van goede
voorbeelden uit bijvoorbeeld het VK).
▶ Professionele aanpak van startende bedrijven (eerst
validatie, dan executie), ondersteund vanuit het
ecosysteem.
▶ Venturing strategie corporates duidelijk gedefinieerd,
met lange termijn visie en commitment.
▶ Meer acquisities gebaseerd op het vraagstuk wie
‘de beste eigenaar’ is.
▶ Minder exit-gedrevenheid, meer focus op waarde
toevoegen.
Deze aanbevelingen vormen tevens een startpunt voor
nieuwe artikelen. Wordt vervolgd!
34 Samenvatting, conclusies en aanbevelingen TMT-ecosysteem
Over deze uitgave
Dit rapport is een uitgave van ABN AMRO Sector Advisory.
ABN AMRO voelt zich als intermediair van kapitaal, kennis en
contacten binnen de sector medeverantwoordelijk voor een
goed functionerend TMT-ecosysteem. Enkele toegevoegde
waarde diensten:
De bank biedt starters naast een handige startplanner via een
matchmakingservice ook haar netwerk van ex-ondernemers,
investeerders, en Private Banking relaties.
Seeds.nl is een crowdfunding platform mede mogelijk gemaakt
door ABN AMRO. Daarnaast heeft ABN AMRO recentelijk een
eigen fonds voor social enterpreneurs opgericht: Social Impact
Fund.
ABN AMRO probeert snelle groeiers in een zo vroeg mogelijk
stadium te herkennen, door actief te participeren in initiatieven
als de Accenture Innovation Awards, Sprout Challengers,
Deloitte Fast50/Rising Stars en de FD Gazellen.
ABN AMRO spreekt geregeld met investeerders om goed te
kunnen inschatten naar wat voor soort bedrijven zij op zoek
zijn. Zo kan zij bedrijven en investeerders optimaal bij elkaar
introduceren en met verdiepte kennis van de sector begeleiden
bij het aan- of verkoopproces.
Auteurs:
Menno van Leeuwen, Sector Banker Technologie, Media & Telecom
Steven Peters, Associate Sector Banker Services
Redactiebureau:
Roel van Dooren, Ravestein & Zwart
Met medewerking van:
Corneel Braber, Jildou Holtrop, Marike Siekman, Maarten Smit,
Karin Gerdingh, Hans Klomp, Claire lutje Schipholt-Bos,
Doutsen Hoekstra, Barbara van der Geest, Jorg van Gent,
Jeroen de Liefde, Thom Lith (ABN AMRO)
Ruud Hendrik, Patrick de Zeeuw (Startupbootcamp),
Oscar Kneppers (Rockstart), Henk Jan Knol (Topicus),
Herman Kienhuis (SanomaVentures), Igor Milder (Open Industries)
Tips: Mendix, Wego, NPEX, Roamler, Liquavista, Wetransfer,
GIMV, Prime Ventures, Peak Capital, Frank Verbeek
Sebas van den Brink legt uit. (explanimation TMT-ecosysteem)
Commercieel Contact:
Menno van Leeuwen, Sector Banker Technologie, Media & Telecom
Sector Advisory, ABN AMRO
Twitter: @MennovL
Tel: +31 (0)20 629 37 76
Steven Peters, Associate Sector Banker Services
Sector Advisory, ABN AMRO
Twitter: @SlmgPeters
Tel:+ 31 (0)20 383 74 72
36 Over deze uitgave
DisclaimerDe in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden.De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd.Het gebruik van tekst en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.
©ABN AMRO, februari 2013Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO. Teksten afgesloten op 12 februari 2013.