NÅR BARN BLIR ALVORLIG SYKE Leder- · Korsvold i it-selskapet Ementor forklarer skuffelsene i...

A-AVIS

4. FEBRUAR 2005 NR . 5 – 18. ÅRGANG – LØSSALG KR 25

Kay Arne Sørensen:

ØDELA KNEET – REDDET LIVETSIDE 32-33

Medmenneskelig ledelse:

NÅR BARN BLIR ALVORLIG SYKE

SIDE 18-20

FOTO: TOR JARILD/SCANPIX

Leder-valg påvillsporMandag starter reality-serien «Kandidaten» på TVNorge. Her skal frisørkjede-gründeren Inger Ellen Nicolaisen velge og vrake blant 14 kandida-ter som drømmmer om lederjobb med million-lønn i frisørkjeden Nikita.

Erfarne lederutvelgere karakteriserer utvelgel-sesmetoden i serien som tvilsom, og tror hele prosjektet kan komme galt ut.

For Inger Ellen Nicolaisen blir det uansett en rå reklamekampanje, tror hun selv.

SIDE 24-25

FOTO: TVNORGE

Negative forsknings-resultater fram i lyset SIDE 14

– Underrapportering av negative resulta-ter er alvorlig, mener Jan Helge Solbakk, professor i medisinsketikk.

ÅG E KO R S VO L D :

Etterlyser ny leder-kulturSIDE 11

«Kanskje er mange kvinners nei til lederjobb en tydelig indikasjon på at noe er alvor-lig galt med hva toppledere er opptatt av?»SIDE 35

ME R E NN J O B B E N

L EDERVERK TØY

Overb

evis

bank

en!

SIDE 26

–27

Bedre å være kunde – enklere å være deg

815 48 333 – www.vegasmb.no

SannsynligvisNorges besteCRM-system

��

��

You need an advantage

You need AGRESSO

For mer informasjon:

Tlf. 22 58 85 00 [email protected]

www.agresso.no

Gjør endringer til fremskritt ...nå!Business Information Systems

4. FEBRUAR 2005 NR . 5 – 18. ÅRGANG – LØSSALG KR 25

Johan Fr. Odfjell, styreleder i Orkla:

KAN HAN INNFRIFORVENTNINGENE?SIDE 6-8

FOT

O:

ØY

VIN

D R

ISV

IK

FOT

O: E

SP

EN

BR

AA

TA/S

CA

NP

IX

FOTO: TVNORGE

TV-serie starter mandag

Mandag 7. februar sparkes norgeshisto-riens lengste jobb intervju i gang, da er det premiere på tv-serien Kandidaten på TVNorge. Nikita-gründer Inger Ellen Nicolaisen (foran) skal til slutt ansette en av disse 14 i konsernet sitt.

FOT

O:

BJ

ØR

N-E

GIL

MIK

AL

SE

N

FOT

O: K

IM N

YG

ÅR

D/S

CA

NP

IX

2 NR. 5 – FREDAG 4. FEBRUAR 2005 – UKEAVISEN LEDELSE

Smører mestETIKK4Sjefer i varehandelen er mest utsatt for smøring. En ny undersøkelse viser at stadig fl ere bedriftsledere blir forsøkt smurt av forretningsforbindel-ser. Det er Gjensidige Nor som har gjennomført undersøkelsen.

Grenseløs jaktETIKK4Finansnettverket er skattemyndighetenes nesten ukjente «elitestyrke» i jakten på unndratte skattemidler. Penge-fl ytting skal nå følges tett også ut av landet.

Går tur på jobbenARBEIDSLIV4Som et tiltak for å få ned sykefraværet, får ansatte i Nordland fylkeskommune gå tur i arbeidstida, forteller Kom-munal Rapport.

Må kutte 1500? SAMFUNN4Innsparingskravene fra Helse Sør kan føre til at 1500 årsverk ved sykehus i Vestfold og ved Rikshospitalet-Radium-hospitalet blir kuttet.

Tjener på konkursNÆRINGSLIV4Skattereglene åpner for at bankene ved kon-kurser kan putte moms i egen lomme. I fjor kan ulike pantha-vere ha tjent inntil 200 millioner kroner ekstra på denne måten.

KulturoppgjørLEDELSE4Styreleder Åge Korsvold i it-selskapet Ementor forklarer skuffelsene i selskapet med dårlig bedriftskultur og ledelse.

Innrømmer kartellETIKK4Reklamebransjen inn-rømmer at retningslinjene for byråkonkurransen bryter med Konkurranseloven. Bransjefore-ningen risikerer nå bøter.

Vil ha forsikringARBEIDSLIV4Små bedrifter er mer interssert i privat helsefor-sikring enn store. Det viser en undersøkelse Vesta forsikring har gjennomført.

Trygt uten røykARBEIDSLIV4Færre nyetablerin-ger, mer lønnsomme bedrifter og sikrere arbeidsplasser. Det

kan ifølge Hotell- og restaurant-arbeiderforbundet bli det posi-tive resultatet av røykeloven.

Vil ikke lobbeETIKK4Legemiddelfi rmaene vil ha slutt på lobbyvirksomhet på Stortinget for å få medisiner på blå resept. De ønsker at Lege-middelverket skal avgjøre.

Griper inn mot lange dagerARBEIDSLIV4Arbeidstilsynet griper inn etter å ha fått mel-dinger fra drosjesjåfører som

jobber i 14 timer i strekk. Til-synet tar affære for å få bedret arbeidsforholdene.

Best uten slipsLEDELSE4De beste bedriftsle-derne sparker ikke folk, er tro mot sin forretningsidé, fokuse-rer på kundene, har en fl at ledel-sesstruktur og kaster slipset. Det mener den amerikanske forskeren Jason Jennings, som har studert 22 000 børsnoterte og de 100 000 øvrige, største selskapene i verden.

Sunne ansatteARBEIDSLIV4Økonomiske hensyn ligger bak en gjennom-gripende helsesatsning i Norske Skog. – Fraværskostnadene i Norge og Europa er unødven-dige kostdrivere, sier direktør Jan Borge i Norske Skog. Bedrif-ten har over 10 000 ansatte på verdensbasis som de jobber for skal tenke helse 24 timer i døgnet.

Tier om smøringETIKK4Hver tredje arbeidsta-ger opplever at lederne deres gjør ting som ikke tåler dagens lys, viser nyere forskning. Men de fl este velger å tie om det de vet. Det viser undersøkelsen «Mangfold og bærekraft i norsk arbeidsliv» gjennomført av den selvstendige institusjonen Læringslaben.

Best i EU-klassenSAMFUNN4Norge – som ikke er medlem av EU – er ved siden av Litauen det landet som raskest iverksetter EUs direktiver. På de neste plassene følger Estland, Island og Nederland.

«Hvorfor skal vi ha valg, hvis Bondevik skal styre uavhengig av hva velgerne sier.» SIV JENSEN, nestleder i Fremskrittspartiet. (VG)

▲ Oppturen på Oslo børs fortsetter, ny rekord ved starten på februar.▲ Varehandelen øker mest – 11 000 nye jobber i fjor.

▲ De beste lederne er de uten slips, hevder forsker (se også nedtur).

4SVEIN GJEDREM, sentral-banksjef, holder fast på formule-ringen om å justere rentene etter andre land. Han tror også det er risiko for at forventede renteøk-ninger skyves noe ut i tid.

4ANITA JEBSEN ERICHSEN, tidligere direktør i Oslo Taxi, saksøker sin gamle arbeidsgiver for 3,75 millioner kroner. Årsaken er at hun følte seg trakassert av både underordnede og styreleder.

4MORTEN MEYER, moderni-seringsminister, vil ha nye etiske retningslinjer for statsansatte og karanteneregler for statsrå-der, statssekretærer og politiske rådgivere. Det er noen av gre-pene han foreslår for å motvirke korrupsjon, smøring, kameraderi og inhabilitet.

4INGE HANSEN, konsernsjef i Aker Kværner, er «guru» for

håndballherrenes landslagstrener Gunnar Pettersen. Hansen var spil-lende trener på håndballaget Fre-densborg 70-tallet og kaptein på land-slaget sist Norge virkelig hevdet seg

i herrehåndball – med 9.plass i München-OL i 1972.

4PER-ARNE SKOGSTAD, luftfartsdirektør, har trukket seg fra stillingen på grunn av striden om fl yttingen av Luftsfartstilsy-net til Bodø. Skogstad har vært i tvil om fl yttingen lar seg gjen-nomføre. 35 av 145 ansatte har sagt opp stillingene eller sluttet som en følge av Stortingets fl yt-tevedtak. Skogstad får to ekstra årslønner for å slutte. Otto Lagar-hus tar over midlertidig.

4DIDRIK MUNCH OG EINAR HÅLIEN, henholdsvis adm. dir. og sjefredaktør i Bergens Tidende, kan hver få over 600 000 kroner i bonus etter tidenes beste år i fjor. De ansatte får en bonus på 10 000 kroner.

4KRISTIN KROHN DEVOLD, forsvarsminister, bedyrer at hun har det moro på jobb og sover godt om natta til tross for bud-sjettsprekken i Forsvaret.

164 milliarder Krone-beløpet norske kommuners samlede gjeld passerte i 2004, ifølge Norges Bank. Det betyr at kommunesek-torens brutto gjeld for første gang større enn de frie inntektene. I 2004 passerte kommunenes gjeld 164 mil-liarder kroner.

750 Antallet kvinner som mangler for at landets 513 almennaksjeselskap (ASA) skal oppfylle kvoten om minst 40 prosent kvinnelige styremedlemmer. Bare 22 av selskapene har oppfylt kravet til nå.

389 millioner Antal-let kroner namsmennene krevde i gebyrer i fjor. Det er de med dårligst råd som blir hardest rammet. Aldri har staten tjent så mye på folk som ikke betaler regningene sine.

9 milliarder Det er kroneverdien av all kraft-produksjon som Statkraft kvittet seg med i fjor. Det er Konkurransetilsynet som har pålagt Statkraft dette salget. Nå står kjøp i utlan-det for tur.

120 000 Antallet fulltids-jobber som må skaffes for at alle arbeidsledige nord-menn skal få jobbe så mye som de ønsker, viser nye tall fra Statistisk sentralbyrå. – Det er overraskende at ledigheten ikke går mer ned, sier Erik Bruce i Nordea Markets. De som er i jobb, jobber mer enn før.

11 000 I fjor økte antal-let butikkansatte med så mange. Det betyr at butik-kene sto for to tredjedeler av fjorårets totale vekst i antall sysselsatte og er landets største vekstnæring.

SISTE UKETA L L N AV N

B UNNL IN JE N

▼ Kommunenes gjeld er større enn inntektene.

▼ Oslo børs er stemplet som «verstingbørs» for innsidehandel.▼ De beste lederne er de uten slips, hevder forsker (se også opptur).

FOTO: MORTEN HOLM/SCANPIX

FOT

O: R

OL

F ØH

MA

N/S

CA

NP

IX

Sentralbank-sjef Svein Gje-drem lot renta være der den har vært en stund og ga heller ingen signaler om økt rente med det første på rentemøtet i Norges Bank onsdag.

2. FEBRUAR 20054Oslo Børs noterte ny omsetningsrekord i januar og gikk inn i februar med ny «all-time high». Kjell Inge Røkke og Øystein Stray Spetalen er blant dem som har tjent mest på oppgangen. Ny bestenotering for indek-sen er nå på 246,8 poeng

M E R K E D A G

(KILDER: AFTENPOSTEN, DAGENS NÆRINGSLIV, FINANSAVISEN, DAGBLADET, VG, KLASSEKAMPEN, NATIONEN, VÅRT LAND, DAGSAVISEN OG KOMMUNAL RAPPORT)

O P P T URO P P T UR▲▲

NE DT UR

FOT

O: T

HO

MA

S B

JØ

RN

FL

AT

EN

/SC

AN

PIX

Salg i Norge gir Statkraft mulighet til å kjøpe i utlandet.

K JA P P OV E R S IK T OV E R DE T V IK T IG S T ED a g l i g o p p d a t e r i n g p å w w w . u ke a v i s e n l e d e l s e . n o

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

annonse_helside_246x365.indd 1 02.02.2005 09:02:51


LEDERPL ASSV E D RE DA K T Ø R M AGNE L E RØm l @ u ke a v i s e n . n o

MotsetningsfyltDet er noe motsetningsfylt ved

utdanningsminister Kristin Clemets ulike budskap. På den ene siden

hyller hun valgfrihet og mangfold og delegering av ansvar. På den annen

side vil hun måle skoler og elever etter den samme mal gjennom

nasjonale prøver.

Dagbladet på lederplass

BESØKSADRESSE: Kongens g. 22, Oslo

UTGIVER: Næringslivets Forlag AS

PRIS: kr 1195 per år (45 utg.)

TRYKKERI: Nr1Trykk as

OPPLAG: 13 000

REDAKSJON:Telefon: 22 31 02 10 Telefaks: 22 31 02 15E-post: [email protected]

ABONNEMENT KL. 9-15:Telefon: 23 33 91 80Telefaks: 23 33 91 51E-post: [email protected]

ANNONSE:Telefon: 22 31 02 10 Telefaks: 22 31 02 15E-post: [email protected]

POSTADRESSE:Postboks 1180 Sentrum, 0107 Oslo

ANSVARLIG REDAKTØR / DAGLIG LEDER:

Magne Lerø 22 31 03 22 [email protected]

REDAKSJONSSJEF:

Ronny Ruud 22 31 02 20 [email protected]

DESK:

Jørn Støylen 22 31 02 06, [email protected]

SEKRETÆR:

Anne Lise Økland 22 31 02 10 [email protected]

JOURNALISTER:

Dag Håkon Hellevik 22 31 02 14 [email protected]

Anita Myklemyr 22 31 02 19 [email protected]

Marit Rasten 22 31 02 44 [email protected]

Bjørn R. Jensen 22 31 02 22 [email protected]

Bjørn-Egil Mikalsen 22 31 02 16 [email protected]

FASTE FRILANSERE:

Frode Haukenes [email protected]

Einar Ravndal [email protected]

KONSULENT / REDAKSJONSSJEF WEB:

Marianne Reinskou Granerud

22 31 02 17 [email protected]

ANNONSER:

Hilde Leitring Salgssjef

22 31 02 12 [email protected]

Arnt-Ove Drageset 22 31 02 18 [email protected]

Solveig Vik Bradascio 22 31 02 13 [email protected]

OPPLAG:

Lise Tangen 22 31 02 81 [email protected]

Ukeavisen Ledelse er en avis for ledere og ressurs personer som er opptatt av verdi-skaping, samfunns ansvar og faglig utvikling.

Vi fokuserer på det viktigste som skjer innen ledelse, politikk, øko nomi og næringsliv.

Ukeavisen Ledelse er fri og uavhengig og ikke et talerør for noen organisasjoner.

www.ukeavisenledelse.no

PFU er et klageorgan opp nevnt av Norsk Presse forbund. Organet, som har medlemmer fra

presseorganisasjonene og fra allmennheten, behandler klager mot pressen i presseetiske spørsmål (trykt presse, radio, fjernsyn og nettpublikasjoner).Adresse: Rådhusg. 17, Pb. 46 Sentrum, 0101 Oslo Telefon: 22 40 50 40 Faks: 22 40 50 55E-post: [email protected]

■ ■ Ukeavisen Ledelse forbeholder seg retten til å lagre og utgi alt innsendt og innkjøpt materiale i elektronisk form.

Landets rikeste kranglefantStein Erik Hagen hadde trengt en

kommunikasjonsrådgiver som kunne fotfulgt ham, og fått ham til å forstå at

det beste i mange tilfeller er å holde kjeft når journalister ringer. I alle fall bør han tenke seg godt om før han snakker.

På Dagsrevyen sist lørdag forsøkte Stein Erik Hagen som lørdagsgjest å framstå som usedvanlig sympatisk og forståelsesfull. Han tilbake-viste at han var spesielt rik (10 milliarder, pyttsann). Og Finn Jebsen hadde han på ingen måte vært opptatt av å bli kvitt. Jebsen var en kjernekar, og det var ikke måte på hvor opptatt han var av å føre gode, gamle Orkla videre. En smørblid Hagen hånd i hånd med sin Mille i vakre Davos sammen med verdens fremste ledere, skulle passe som hånd i han-ske til det samfunnsstøtteimaget Stein Erik Hagen er opptatt av å framstå med.

Men bildet av den blide, omgjengelige og forståelsesfulle Hagen er ikke troverdig. I Aftenposten fortalt samme dag at han har

sendt faks til Stortingets næringslivskomité etter at politikere har uttalt at de er lei av kranglingen i Orkla. Hagen vil møte komi-

teen for å fortelle hvordan for-holdene egentlig er og gjøre det klart at han ikke er noen kranglefant.

Igjen ser vi et eksempel på at Stein Erik Hagen opptrer som noe han ikke er: talsmann for Orkla. Det er Johan Fr. Odfjell som er styreformann. Han har ennå ikke gitt en begrunnelse for at Finn Jebsen ble sparket som konsernsjef. Men styre-medlem Stein Erik Hagen har for lengst levert sin liste over alle Jebsens tabber som førte til at han ble sparket.

Hva er det Stein Erik Hagen vil skal skje når han sender faks fra Davos? At Stortingets næringslivskomité skal slippe alt de har i hendene, hente ham på Gardermoen og inn-

kalle til hastemøte for å få høre at Hagen ikke er en krangefant? I Dagens Næringsliv i dag sier mangeårig Orkla-aksjonær, Bjørn Ørpen, at Stein Erik Hagen er begynt å oppføre seg som en bortskjemt drittunge. Vil går ut ifra

at Hagen ville tilbakevise dette også overfor Stortinget. Han går tydeligvis fullstendig surr i sitt eget selvbilde og mediebilde som skyldes at han ikke har grepet om det faktiske virkelighetsbildet.

Selvsagt fi kk Hagen nei fra næringslivs-komiteen. – Det er ikke naturlig å møte, forklarte komiteleder Olav Akselsens (A) til VG. – Det er ikke vanlig at komiteen møter enkeltpersoner, sier Inge Ryan (SV). Men Hagen står selvsagt fritt til å invitere dem han vil på middag for å forklare og forsøke seg på solskinnshistorier.

Hagen bør forstå at kritikken mot styret i Orkla i aller høyeste grad rammer ham som på eget initiativ har stått fram og begrunnet styrets vedtak om å avsette Jebsen. Vi har da også friskt i minne at Hagen kalte sin tidligere svenske kollega i ICA for en «quisling». Vi hus-ker alle hans utfall mot Jens P. Heyerdahl og at han for noen år siden truet med å emigrere

Når Stein Erik Hagen sender telefaks fra Davos til Stortingets næringskomité for å be om møte for å gjøre det klart at han ikke er en kranglefant eller en «bortskjemt dritt-unge», har han gått fullstendig surr i sitt egen selvbilde og mediebilde.

Stein Erik Hagen får ikke fortelle solskinnshistorier til en samlet stortingskomitè.

Valgerd Svarstad Haug-land viser en styrings-vilje som til tider gir

aktørene i mediebransjen bakoversveis. Nå har hun røket uklar med TV 2 om kravene som skal stilles når TV 2s konsesjon løper ut i 2009. Svarstad Haugland vil at TV 2 fortsatt skal forplikte seg til å være en allmenn-kringkaster omtrent som i dag, at de fortsatt betaler konsesjonsavgift og at de ikke innfører betalings-tv.

Det er ikke noe å si på rimeligheten i kulturminis-terens krav, men spørsmålet er om hun er i ferd med å miste basisen for den styring hun gjerne vil utøve. Tidligere var det slik at TV 2 måtte bøye seg for de krav Kulturdepartementet stilte for å få konsesjon med ene-

rett til å drive reklamefi nan-siert tv. Denne konsesjonen er ikke TV 2 avhengig av på samme måte lenger. TV 2 kan kanskje greie seg like godt i den digitale tv-univer-set om man får full frihet til å gjøre som man vil. TV 2 har et innarbeidet merke-navn, en sterk posisjon i reklamemarkedet, og det er nok atskillige hundre tusen nordmenn som vil betale for å kunne se noe av det TV 2 sender.

Kulturministeren ønsker TV 2 som partner til NRK for å bygge ut det digitale sendernettet som både TV 2 og NRK skal sende på, sammen med en rekke konkurrerende kanaler som skal ha tilgang på samme markedsmessige vilkår. NRK verker etter å komme i

gang med Norges Tele visjon (NTV). Hvis NRK blir hen-gende etter i det analoge net-tet, vil dette på sikt svekke rikskanalen.

TV 2 har sagt seg villig til å investere noen hundre millioner i det nye digitale nettet, men de krever at Valgerd Svarstad Haugland klargjør betingelsene. Vi har forståelse for at TV 2 ikke vil investere i et digitalt sender-nett uten at rammevilkårene for egen virksomhet er klare.

I 2009 er det langt fra sikkert at en tv kan reklame-fi nansieres som i dag. Alt tyder på at vi må regne med mindre reklameinntekter, og at dette må kompense-res med betaling for å se utvalgte tv-programmer. TV 2 kan ikke gi fra seg denne inntektsmuligheten

Styringsvillig Valgerd

i TV2-motstand

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 5 – FREDAG 4. FEBRUAR 2005 5

A N D R E S M E N I N G

Høyres vern av nasjonale verdier følger åpen-bart prinsippet «evig eies kun det tapte ...». Troen på å la markedet råde også i forvaltningen av en fornybar energiressurs som vannkraft er dominerende blant partiets mange næringslibe-ralister. Nå går imidlertid tidligere partileder og statsminister Kåre Willoch ut i Aftenposten og advarer mot å la utenlandske konserner kjøpe opp norsk vannkraft. Han bruker jubileumsåret til å minne om hvorfor det kan være viktig for et lite land å ta vare på realverdier på eget område.

Nye regler for hjemfallsrett som er under utarbeidelse i partifellen Thorhild Widweys energidepartement, kan friste fl ere kommuner til salg av kraftverk. Og når myndighetene, med Høyre i spissen, er mot at Statkraft skal få eie mer i Norge, er faren stor for at kraften selges ut av landet. Med mindre Høyres nye politikere leser sin partihistorie og fi nner forbilder der som ikke hadde statsskrekk.

Dagbladet på lederplass

til Danmark på grunn av at skattene var for høye. Stein Erik Hagen slår om seg med meninger som både provoserer og forundrer.

Norges rikeste mann, John Fred-riksen, meddeler seg praktisk talt ikke til offentligheten. Kjell Inge Røkke betrakter som regel journa-lister som hår i suppa og sier minst mulig. Stein Erik Hagen snakker som en foss. Han forsøker å framstå så lekker og sympatisk som mulig, men i mediebildet framtrer Hagen som et mangehodet troll. Sjarme-rende, ja. Hyggelig, ja. Dyktig, ja. Men først og fremst er han en hard negl, en dominerende person, en som ikke skyr noen lovlige midler for å få det som han vil, som har bedre nese for å tjene penger enn de fl este andre og med et tempera-

ment og maktbehov som gjør ham til en krevende samarbeidspartner. Fram til i dag har Stein Erik hagen opptrådt som en temmelig renskå-ret kapitalist der målet er å øke egen profi tt og ivareta egne interesser. Det er slik han har bygget seg opp. Det er slik kapitalister gjerne opp-trer. Ingen ting galt i det. Men da må han ikke forsøke å gi inntrykk av at han er ute i et annet ærend enn nettopp å sikre størst mulig avkastning til seg selv.

Hvis Stein Erik Hagen nå akter å framtre som industribygger etter modell av Jens P. Heyerdahl, som langsiktig investor i norsk industri, som samfunnstøtte og en mesèn for en rekke gode formål, er det utmer-ket. Da ønsker vi ham lykke til med å «fi nne seg sjæl» i sin nye rolle.

Nyhet! Alfa 156 og Sportwagon: Ny design, nye motorer, nytt interiør.Nye kjappe, kraftige motorer. 120 til 192 hestekrefter.

Pris fra kr 291.800,-*Alfa 147: Prisbelønnet bil. Unik design. 3 dører. 120 hestekrefter.

Pris fra kr 277.900,-*

For deg som ikke tenker A4For deg som ikke tenker i A4 og A3 formater, men somer åpen for italiensk design og eleganse. Sporty kjøre-

glede, avansert teknikk. Sikkerhet du kan stole på.Beauty is not enough.

* Pris lev. Oslo. Frakt og årsavgift kommer i tillegg.Drivstofforbruk blandet kjøring (l/mil): 147: 0,81 - 0,86, 156: 0,82 - 1,18, Sportwagon: 0,83 - 1,18. C02-utslipp (g/km): 147: 192 - 206, 156: 195 - 282, Sportwagon: 198 - 286.

www.alfaromeo.no

FORHANDLERE:ASKER-BÆRUM ..Motor Forum AS..............tlf: 66 77 59 20BERGEN ..............Bilhuset Kråkenes AS .......tlf: 55 52 60 00HAUGESUND .....Bilhallen AS......................tlf: 52 70 60 50KRISTIANSAND ...Motor Forum AS..............tlf: 38 04 10 70

LILLESTRØM ..Motor Forum AS ...................tlf: 63 89 56 00OSLO.............Motor Forum AS Østre Aker..tlf: 23 05 36 00SKIEN ............Motor Forum AS ...................tlf: 35 50 53 60STAVANGER ..Motor Forum AS ...................tlf: 51 82 78 70TROMSØ .......Trondsen Auto AS .................tlf: 77 75 76 00

Stein Erik Hagen får ikke fortelle solskinnshistorier til en samlet stortingskomitè.

FOTO: HEIKO JUNGE/SCANPIX

Utdanningsminister Kristin Clemet rammes av tungt skyts for tiden, både fra

gode, gamle professorer i pro-testtog, store skarer av lærere og ilsinte elever som protesterer mot og saboterer standardiserte prøver og offentliggjøring av resultatene. Fellesnevner for kritikken er at Kristin Clemet anklages for å ville styre utdan-ningspolitikken etter det som kan telles og måles, kroner og karakterer, antall og resultater. De har rett i at Clemets «kunn-skapsløft» preges av en «gulrot foran, pisk bak»-tenking og at vi ser tendenser til at siviløkonom Kristin Clemet «siviløkonomi-serer» utdanningspolitikken. Gudmund Hernes satte også spor etter seg som utdannings-minister, men han ville styre gjennom planer og programmer.

Det ligger nå an til at regjerin-gen vil lide nederlag i Stortinget når det gjelder hvordan univer-sitetene skal styres. Det er Frp

som har valgt side og får nå ros for at de er med på å sikre den akademiske frihet. Striden står om universitetene selv skal få bestemme hvordan de skal styres, eller om departementet skal oppnevne styreleder og halv-parten av styremedlemmene og at styret skal ansette rektor som daglig leder.

Det er underlig at dette er blitt gjort til en hovedsak. Det skyldes at professorene rir prinsippet om uanhengighet i lengste laget. De vil markere at universitetene må få styre seg selv, ikke departementet. Men departementet styrer da univer-sitetene langt sterkere gjennom de årlige bevilgningene. I dag er bevilgningene tredelt mellom en basisbevilgning, forskningspro-duksjon og antall uteksaminerte studenter. Universitetene er avhengig av det markedet mange professorer frykter gjennom fi nansieringsordningen, ikke om man har valgt eller ansatt

rektor eller hvordan styret settes sammen.

Virkeligheten er slik at universitetene må konkurrere om studentene. De må også engasjere seg for å kommersia-lisere forskningsresultater og fi nne alliansepartnere utenfor universitets vegger. Hvis ikke Universitetet i Oslo makter de ledelsesutfordringer man står overfor, vil man gå tunge tider i møte. I denne situasjonen må universitetene sikre seg de beste folkene som ledere. All erfaring viser at styring skjer best i et samspill mellom eksterne og interne krav, mellom et styre som på vegne av eiere setter krav og en ledelse som forener de interne og eksterne interes-ser. Vi tror universitetene får de beste lederne og ved å ansette en rektor for en åremålsperiode og ikke la lederoppgaven gå på omgang internt. Det kan jo være at universitetene selv fi nner ut at dette er det beste.

Universitetene børansette rektorer

med henvisning til at politikerne stiller det som krav siden folk fl est må kjøpe seg dekoder for 1500 kroner for å kunne gjøre seg nytte av det digitale nettet. Dette er ikke TV 2s problem. Dette er NRKs problem.

TV 2 har en forhandlings-posisjon som er ny for Valgerd Svarstad Haugland. Hun kan ikke forlange å få det som hun vil. Hun må forhandle med TV 2 om å fi nne en løsning. Kultur-ministerens og politikernes ønske om å sikre befolkningen en allmennkringaster i tillegg til NRK, er ikke avgjørende for TV 2. Deres primære mål er å sikre at de kan gi sine eiere den avkast-ning de forlanger. Hvis TV 2 kan tjene mer penger ved å droppe allmennkringkastingskravet og satse på betalings-tv, gjør de det.

Valgerd Svarstad Haugland bør være mest opptatt av hvordan

hun kan sikre NRK i framtiden. Da TV 2 og NRK gikk sammen om å eie og bygge ut det digitale bakkenettet via Norsk Televisjon, ble det argumentert med at de to var allmennkringkastingskanaler. Når TV 2 ber om fritak for denne forpliktelsen, bør kulturministe-ren vurdere om man er best tjent med å legge opp til at det er NRK som får etablere det digitale bak-kenettet. Dette kan være et for-handlingskort i møte med TV 2. Da får vi se om de virkelig mener alvor av at de kan klare seg uten statlige privilegier i den digitale tv-verdenen som alle må inn i.

Hvis Valgerd Svarstad Haug-land inntar den samme kjølige holdningen til TV 2 som hun inn-tok overfor P4, kan hun kanskje oppnå en del av det hun ønsker. Hun må kunne sette makt bak sitt ønske, ellers hopper privateide kanaler der hvor pengene er.

Willoch advarer mot kraftverkssalgFinn Jebsen føler selv at han ikke har fått noen forklaring på hvorfor han måtte gå. Det er mulig Jebsen har rett i at han ikke kan kreve det, men selskapets aksjonærer har defi nitivt krav på det. Også offentligheten har krav på troverdig informasjon når en av landets største bedrifter sparker konsernsjefen for åpen scene. Løse

tråder og tegn på bortforklariger virker som bensin på bålet i forhold til rykter og spekulasjoner. Dette er første lek-sjon i informasjonsledelse. Åpenhet har aldri vært Orklas fremste særpreg, men en styreleder må kunne håndtere offentligheten bedre enn det Odfjell har gjort i dette tilfellet.

Aftenposten på lederplass

Første leksjon i informasjonsledelse


Og Odfjell gjorde som styrefl ertallet ville. Men betyr en overgang fra administrasjonsstyre til eierstyre et fremtidig Orkla som fortsatt

er fullt og helt, eller ett som skal stykkes og deles i forhold til en satsing på en kjernevirksomhet? Det er styreleder Odfjell som skal fronte styrets avgjørelser på dette området, hvor markedet forventer «struktu-relle endringer» i konsernet – samtidig som han har de ansatte mot seg. Det skal bli en lederutfordring for ham å innfri de forventningene de høyst ulike partene har, i den nye kampen om Orkla.

Et historisk vedtakOg først av alt må han forholde seg til den unike situasjonen at de ansatte har uttrykt mistillit til ham

som styreleder, og vil ha bedriftsforsamlingen midt i denne måneden med seg på å avsatte ham. Slikt har aldri skjedd i selskapet tidligere. Konserntillitsvalgt i Orkla, Aage Andersen, er helt klar på at situasjonen er ytterst spesiell.

– Vi er ganske enkelt forbanna for at Jebsen ble sparket. Vårt mistillitsforslag til bedriftsforsamlin-gen går på saksfremstillingen. Odfjell er ikke kom-petent og ikke den rette styreleder for Orkla. Mistil-litsforslaget skal opp til avstemning. For vår del vil det ikke bli tatt noe initiativ til noen oppklaring eller avklaring eller noe slikt i forkant av møtet. Ut fra de møtene vi har hatt på saken, ligger det ikke an til noe slikt. Realitetene står fast, sier Andersen.

SamarbeidsproblemerPå bedriftsforsamlingen 17. februar har Odfjell lovet å komme med en utdypende begrunnelse for avsettelsen av Jebsen. Samtidig inviteres bedrifts-forsamlingen til å stemme over mistillitsforslaget fra de ansatte.

Fullt oghelt . . .

– Om forsamlingen godtar Odfjells begrunnelse og stemmer ned mistillitsforslaget, vil det kunne føre til vanskelige samarbeidsforhold i styret?

– Vi kan ikke se bort fra at om vi taper avstem-ningen, så kan det føre til problemer i samarbeidet. Men vi tar en ting om gangen her. Først vil vi ha bedriftsforsamlingens syn. Så får vi se hva vi skal gjøre, om vi ikke får fl ertall. Vi sitter jo i styret, og Orkla har jo erfaring med at når et vedtak først er fattet, så følger vi det. Men vi vil se hva som kommer ut av denne saken vi har satt i gang, før vi tar stilling til hva et eventuelt neste skritt blir, sier konserntil-litsvalgte Aage Andersen.

Lær av historienHarald Espeli, historiker, og seniorforsker ved insti-tutt for innovasjon og økonomisk organisering ved Handelshøyskolen BI, har skrevet den siste delen av Orklas historie – «Brytningstider». Heller ikke han vet hva som er strategien til Orklas toneangivende eiere for tiden, utover at mye uttrykkes ved psyko-logi, stil og form. Men han tror styreleder Odfjell med fordel kan trekke litt lærdom av historien:

– Han bør helst ha de ansatte med seg og i alle fall ikke mot seg. De dissenterte formelt ved sty-revedtaket om å gi Jebsen sparken og har senere stilt mistillitsforslag mot Odfjell i bedriftsforsam-lingen. Det er helt uvanlig og savner parallell også

Historien, eventyret,farsen . . . og tragedien?

side 8

Bjørn R.Jensen

[email protected]

LEDERUTFORDRINGEN■ JOHAN FR. ODFJELL – styreleder i Orkla – har enorme forventninger å innfri fra investorer som vil ha enda fl ere milliarder i utbytte – og fra ansatte som ikke har tillit til ham for fem øre.

Styreleder Johan Fr. Odfjell kom, etter en samlet vurdering, til at en manns-alder med administrasjonsstyre av Orkla-konglomeratet skulle ta slutt. Den aksjonærvalgte delen av styret var enig om at den gamle suksessoppskrift-en til selskapet ikke lenger var spiselig.

Styreleder Johan Fredrik Odfjell i Orkla har store forventninger fra markedet om enda større utbytte – og samtidig et historisk mistillitsforlag fra de ansatte – når han om fjorten dager skal fortelle bedriftsforsamlingen hvorfor han sparket konsernsjef Jebsen.


i den dramatiske makt-kampen i Orkla i 2000. Det er en sak Odfjell må ta alvorlig og kunne håndtere riktig, hvis han skal overleve som fun-gerende styreformann. I tillegg må han etter hvert presentere en ny konsernsjef som styret vil ha, sier Espeli

Et unikt selskap– Det er få selskap som kan sammenliknes med Orkla i Norge. Konser-net er unikt med hensyn til den høye avkastnin-gen og den store veksten de siste 25 årene og sin spredte eierstruktur. Fredriksen-selskapet Front Line kan også vise til glimrende resultater, men er ellers helt ulikt Orkla. Administrasjonssty-ringen deler Orkla med Hydro, men Hydro er også ulikt Orkla på mange måter. Den valgprosessen Odfjell leder nå, vil gi et signal om hvem som skal

ha styringen i fremtiden. En internt rekruttert kon-sernsjef vil være et signal til de ansatte og offentlig-heten om at de beste sidene av Orkla-kulturen skal videreføres. En eksternt rekruttert konsernsjef vil kunne skape større usikkerhet internt og eksternt om hvilken retning styret ønsker at Orkla skal gå. Hvis styret velger en ekstern kandidat, vil mye like-vel avhenge av hvem det blir og hvilket toppleder-team vedkommende velger å omgi seg med, sier Espeli.

Fersk styretradisjon– Om Jebsen var Heyerdahls mann, og videreførte hans administrasjonsstyre, er så Odfjell den siste styreleder fra Heyerdahl-epoken, eller den første som refl ekterer de nye eierne?

– Maktkampen i Orkla siden 2000 har dreid seg om en rekke forhold og den relative maktfordeling mellom styret og administrasjonen har vært et vik-tig aspekt. Fra høsten 2000 har Orklas administra-sjon hatt liten innfl ytelse over sammensetningen av konsernets styre. Situasjonen var den motsatte på 1990-tallet. Odfjell inngår derfor i det man kan kalle en fersk styretradisjon i Orkla. For øvrig var Jebsen såvisst Heyerdahls kandidat som konsernsjef i 2000, men at han ble det, skyldtes ikke Heyerdahl alene – slik media med få unntak har fremstilt det som siden 2000.

– Daværende styreleder Finn Hvistendahl var den gang overbevist om at Jebsen var den beste kan-didaten og klarte å overbevise styret om det samme. Det var ikke slik at Heyerdahl kunne stille som for-utsetning for å gå av at Jebsen ble hans etterfølger. Heyerdahl måtte gå fordi styrefl ertallet hadde mistet tilliten til ham. Styrefl ertallet valgte imidlertid å gi Heyerdahl muligheten å gå «frivillig». Jebsen synes forøvrig å ha fått samme tilbud i januar i år, men avslo. Heyerdahls offentlige utpekning av Jebsen til sin etterfølger ved lederskiftet i desember 2000, virket sannsynligvis mot sin hensikt. Det bidro til å undergrave Jebsen legitimitet i fl ere innfl ytelsesrike kretser. Det ga også grunnlag for mediene til å frem-stille det som om Heyerdahl nærmest alene styrte den prosessen som førte til at Jebsen ble konsernsjef. Det er altså ikke tilfelle, sier Harald Espeli.

Orkla mener alvorDet er det verdensomspennende rekrutteringsfi r-maet Egon Zehnder International som skal fi nne den nye konsernsjefen for Orkla. De skal lete både internt og eksternt, blir det sagt. Partner Heidi Wig-

LEDERUTFORDRINGEN fortsetter

FOTO: CORNELIUS POPPE/SCANPIX

fra Heyerdahl-epoken, eller den første som refl ekterer

STILLING: Styreleder i Orkla ASA, driver egen investerings- og rådgivningsvirksomhet fra Bergen.UTDANNING: MBA fra Harvard University i USA (1971–73), siviløkonom fra Norges Han-delshøyskole (NHH) i Bergen (1967–70), Hærens Fallskjermjegerskole (1970–71).KARRIÈRE: Selvstendig investerings- og rådgivningsvirksomhet (fra 1994), viseadm. dir. i Skandia Group AB (1989–94), adm. dir. i Vesta Gruppen AS (1986–89), adm. dir. i AS Investa (1980–86). Diverse stillinger innen industri og rådgivningsvirksomhet, nasjonalt og interna-sjonalt (1973–80). Odfjell er i tillegg til å være styreleder i Orkla ASA også styreleder i Nera ASA og Star Shipping AS, nestleder i styrene i Amersham Plc og Det Norske Veritas og styre-medlem i Bergesen ASA og i diverse familieeide selskap.

Johan Fr. Odfjell (56)

DEN TILLITSVALGTE:

«Odfjell er ikke kompetent og ikke den rette styreleder for Orkla.»

Aage Andersen

HISTORIKEREN:

«Odfjell bør helst ha de ansatte med seg – og i alle fall ikke mot seg.»

Harald Espeli

HODEJEGEREN:

«Orkla er kjent for sin sterke kultur når det gjelder å dyrke frem interne talenter.»

Heidi Wiggen

Styreleder Johan Fredrik Odfjell i Orkla har store forventninger fra markedet om enda større utbytte – og samtidig et historisk mistillitsforlag fra de ansatte – når han om fjorten dager skal fortelle bedriftsforsamlingen hvorfor han sparket konsernsjef Jebsen.

. . . ellerstykkevis og delt?


ORKLA SOM HISTORIE: Orklas historie begynner med etableringen av Løkken Verk og utvinningen av kopperkis og smelting av kobber – i kongelig regi – i 1654. Privat kapital fi kk en stadig større rolle i selskapet etter hvert som dan-skekongen trengte penger og et norsk borgerskap vokste frem. Det tok ikke mer enn femti år. Deretter gikk det et drøyt hundreår før prosessindustrien på Løk-ken la om til svovelkis og nye femti år før det var tid for ekspansjon: Orkla Grube-Aktiebolag, hvor svensk kapital etter hvert fi kk stor plass – helt frem til 1977. I mellomtiden var Orkla Industrier eta-blert og det var dette selskapet som først gikk inn i mediesektoren, kjøpte Høyer Ellefsen, fusjonerte til Orkla Borregaard og med Nora og etter hvert kontrollerte en hel stripe med andre kjente merkeva-renavn som blant annet Egmont, Pripps, Abba og Procordia, Ringnes, Carlsberg, Det Berlinske Offi cin og satsinger i ulike retninger i Russland, Ukraina og Balti-kum, som Orkla ASA.

ORKLA SOM EVENTYR: Det er altså ingen grunn til å gå århundrer tilbake for å fi nne industrieventyret Orkla. Det er tiden fra Jens P. Heyerdahl d.y. tok over som administrerende direktør i Orkla

Industrier i 1979, at det virkelige Orkla-eventyret startet – først med fusjonen med Borregaard, deretter som allmenn-aksjeselskap. Selskapet har i dag om lag 20 000 ansatte, omsatte for om lag 45 milliarder kroner i 2003 og salget av Carls-berg i fjor hadde en verdi på 22,5 milliar-

der kroner. Men det mest spesielle med Orkla, er at det fra 1979 til 2001 i store trekk ble styrt gjen-nom vide fullmakter til selskapets admi-nistrasjon. Det har vært Heyerdahl – til

2001 – og Finn Jebsen – til for er par uker siden – som har styrt konglomeratet som konsernsjefer. Begge har de nytt de ansat-tes tillit til siste slutt, Heyerdahl også som LO-medlem. Heyerdahl og Jebsen styrte Orkla i til sammen 26 år. Men allerede på slutten av 90-tallet begynte adminis-trasjonens grep om styret å svekkes. For samtidig med at Orkla gikk så det suste, endret eierforholdene seg gradvis.

ORKLA SOM EN FARSE: Det ble andre eierforhold med andre ideer om selskaps-styring – folk med corporate governance-prinsipper i bakhodet. Orkla hadde hatt

mange institusjonelle eiere. De kom og gikk etter resultat og utbytte. De fantes ikke i styrerommet. De nye investorene som kom til fra 90-tallet, ville inn i styret og ville ha en hånd på rattet selv. Med dem kom de første, åpne konfl iktene om mål og retning for Orkla – ofte i rene

farseaktige forstillin-ger i media. Både de som stod på estab-lishment-siden, og de som ville ha helt andre løsninger, som Hagen og Sveaas. Den åpne maktkam-pen om Orkla og

selskapets enorme verdier har pågått mer eller mindre hele tiden siden. Kulturkol-lisjonen var ikke sterk nok til mer enn å få fjernet Heyerdahl i 2001, nå har den også fått Jebsen ut. Med det ligger fl ere muligheter åpne. Det kan være person-lige maktspill som skal få utløp. Det kan også være et mål om å trekke prinsippene i corporate governance ut av Orklas års-beretning og inn i selskapets styre. Men liksom ved de tidligere utbrudd av makt-kamp i Orkla, har også den nå værende – med tilhørende korrespondanse via fakser – fått et lettere farsepreget uttrykk over seg.

ORKLA SOM TRA-GEDIE? Med en corporate gover-nance-tenkning følger også at eierne skal ha kontroll med investeringene. Orkla sitter på milliarder etter Carlsberg-salget, og kan ikke gjøre det til evig tid. Makt-kampen nå er også en kamp om hvem som skal bestemme hva de pengene skal brukes til. Et poeng er også de mange institusjonelle eiere som fortsatt satser på Orkla. Om de selger seg ut i erkjen-nelsen av at de store verdiene Orkla har fått ut av selskapene sine ved synergier, ikke regnes med i all fremtid, kan fl ere endringer i retning av personlige eierskap i Orkla ventes. Både helt nye eiere, men også med oppkjøpende, gamle. På den annen side forutsetter god corporate governance også at et selskap har en kjernevirksomhet å rendyrke. Gruvedrift på Løkken er ikke lenger aktuelt, men kanskje pizzaproduksjonen på Stranda?

LEDERUTFORDRINGEN

FOTO: JON EEG/SCANPIX

Styret i Orkla har bedt konsernsjef

Finn Jebsen (t.h.) om å fratre sin stil-ling i Orkla etter 25 år. Han fi kk sparken

i kjølevannet av Elkem-oppkjøpet tidligere i måne-den. Her er han

fotografert under pressekonferansen da beslutningen ble

kunngjort. Til ven-stre styreformann

Johan Fr. Odfjell.

Snipp, snapp, snute…?

STERKE SIDER■ Har de aksjonærvalgte i styret med seg■ Har den største, personlige

eieren med seg■ Har aksjemarkedet med seg

SVAKHETER■ Har ikke de ansatte i styret med seg■ Har ikke de ansatte som helhet med seg■ Forbindes med Heyerdahl-tiden

+ ?

!-

ANALYSE: Johan Fr. OdfjellMULIGHETER■ Kan få en avklaring med de ansatte før

bedriftsforsamlingen■ Kan gi en god forklaring på Jebsens avgang■ Bedriftsforsamlingen fi nner ham troverdig

TRUSLER■ Samarbeidsproblemene i styret blir

uoverstigelige■ Bedriftsforsamlingen blir utilfreds med

hans forklaring■ Klarer å innfri markedets forventninger

gen i rekrutteringsselskapet Visindi AS tror nok Orkla har en god del mer presise krav til den kom-mende konsernsjefen – og at geografi nok spiller liten rolle.

– Det er imidlertid et viktig signal styret gir når de nå engasjerer et velrenommert fi rma til dette oppdraget. Orkla er kjent for sin sterke kultur når det gjelder å dyrke frem interne talenter. Det er tydelig at selskapet mener alvor med den prosessen de har satt i gang for å fi nne Jebsens etterfølger, sier hun.

De strategiske grep– Det blir nok mer å få opp et sett med navn som korresponderer med kravene for fremtiden, frem-for å studere gamle meritter og bedriftshistorikk, bransje og nasjonalitet. Det er slike kandidater de skal komme opp med og la styret foreta et valg blant. Det er også klart at det vil kunne ta tid å fi nne de rette navnene i forhold til styrets kravpro-fi l. Dette er ingen lett jobb for noe rekrutterings-fi rma – og heller ikke for styret, når de til slutt får noen navn. Å skulle ansette en toppleder er et av de viktigste, strategiske grepene et styre gjør. Hvem de til slutt ansetter, vil ha avgjørende betydning for Orklas utvikling i årene som kommer. Og med Statoilprosessen friskt i minne; de bør ikke la seg presse på tid, sier Heidi Wiggen i Visindi.

Den viktigste indikasjonen på hvordan styre-leder Odfjell har skjøttet sin oppgave er det mar-kedet som gir. Orkla har gitt eventyrlig utbytte over lang tid for aksjonærene. De har fått mer igjen for en Orkla-aksje enn de fl este andre. Men ingen av de Ukeavisen Ledelse snakket med – en hel del store og små investorer – vil si noe om hva de venter seg av utvikling av selskapet. Hel-ler ikke aksjeanalytikere vi har kontaktet, ønsker å gi noen dagfersk analyse av Orkla-aksjen eller mene noe om den retning aksjen tar – eller hva markedet forventer skal skje i Orkla nå som sty-ret har vist at de vil ta et sterkere grep i selskapet videre fremover.

Orkla-selskap på utsalg?Men om man går til ulike meklerhus’ uttalte ana-lyser og noen av deres ukeporteføljer, er det tydelig

at de ser for seg et marked der forventningene går i retning av at Orkla over tid skal endre seg fra et konglomerat til å skulle rendyrke sin virksomhet. Det betyr i hvert fall en synliggjøring av verdiene i selskapet, om ikke nødvendigvis en slakting av dem. Et meklerhus kaller det «forventninger til strukturelle endringer» i selskapet. Forventnin-

gene kom opp til overfl aten i form av kursoppgang straks Jebsen ble sparket. Det står betydelige ver-dier bak Orkla-aksjene, og med et styre som mar-kedet tydeligvis mener vil rette et sterkere søkelys mot aksjonærverdier, har Odfjells avsettelse av konsernsjefen denne uken ikke gjort annet enn å styrke Orkla i markedet.

Eventyret: Jens P. Heyerdahl d.y.

Farsen: Stein Erik Hagen

ORKLA SOM TRA-GEDIE? Med en corporate gover-

Pizzaen: Grandiosa

fra Stranda

- REISELIV -

Møteplassen for beslutningstakere...

212 000 beslutningstakere610 000 lesere totalt

Målgruppe:Ledere innen økonomi,

bygg/anlegg, privat næringsliv og offentlig sektor

www.fagpress1.no


SAMFUNN& ARBEIDSLIV

Hver tredje arbeidstager opplever at lederne deres gjør ting som ikke tåler dagens lys, viser nyere forskning. Men de fl este velger å tie om det de vet.

Samfunnsforsker Yngve Lind-vig mener det er underliggende systematiske årsaker til at triksing og korrupsjon får til å utvikle seg:

– Næringslivet er fortsatt pre-

get av stor grad av machokultur, der lojalitet er verdi nummer én. Samtidig er det viktig å være tøff og ikke trenge hjelp, sier han til Dagens Næringsliv.

Samfunnsforskeren fra Uni-versitetet i Oslo er styreleder i «Læringslaben», som står bak undersøkelsen «Mangfold og bærekraft i norsk arbeidsliv».

Tier om smøring

V IK T IG – N Y T T IG – A K T UE LTE- p o s t t i l r e d a k s j o n e n : r e d @ u ke a v i s e n . n o

Etter halvannet år som styre-leder i fortsatt kriserammede Ementor ASA, med kontinuer-

lige omstillinger fra år tilbake og med de største oppslagene om kring konsernsjef Arne A. Jensens gedigne fallskjerm i fjor høst, sat-ser styreleder Åge Korsvold nå sine siste opsjoner på den nye kosten i ledelsen, Vimpelcoms tidligere sjef Jo Lunder, som på mandag set-ter seg i Jensens stol for å vende fem års motgang – og negative driftsresultater – til medgang og klingende mynt i kassen for både de skikkelig store – og noen små – investorer.

På skolebenkenNå har det gått tålig bra i Norge og Sverige, mens satsingen i Dan-mark har vært fatal. Salg, spørres det i markedet. Nei, endring av ledelseskulturen, svarer Korsvold. Om det bare er toppledelsen han tenker på i den forbindelse – og det kan jo være et sted å starte – så er verken den før omtalte Jen-sen, eller visekonsernsjef Sønsteby, lenger tilgjengelig. Det må være fi nansdirektør Mjåtvedt og Settevik som Korsvold har i tankene å sette på skolebenken. Det må være de som kan trenge en ny forankring, en må vise at de kan involvere seg på en ny og mer inderlig måte. Virkelig føle at de eier de prosjek-tene de involverer selskapet i, som det vel heter.

Godt eksempelDa kan styreleder Åge Korsvold selv stå som et godt eksempel for sine menn. Etisk komité i Finansa-nalytikerforeningen ga ham på pukkelen omtrent samtidig med at Ementor-aksjen begynte sitt fall fra de store høyder i år 2000. Det var Korsvolds handel med Storebrand-opsjoner det gjaldt den gangen. Han fi kk en advarsel – og slapp å bli suspendert. For selv om Øko-krim henla saken, måtte han måtte forlate sin stilling i Storebrand. Det var likevel da det ble kjent at Kors-volds samboer litt for hurtig ble direktør i selskapet han ledet, at oppsigelsen kom. Det var på den tiden også snakk om oppussingen av en fasjonabel representasjons-villa han disponerte. Tre gode eksempler på begrepet «eierskap til prosjekter», dette.

Gutteklubben greiOg siden det bare er en drøy uke til bedriftsforsamlingen i Orkla, så var det faktisk tidligere Orkla-

investor Stein Erik Hagen som fi kk Korsvold inn i Orkla-styret på det tidspunktet. Det var Korsvold som gransket den omstridte aksjepos-ten som spøkte i bakgrunnen ved denne første, åpne maktkampen om Orkla. Det var daværende kon-sernsjef Heyerdahl d.y. sitt ønske – og bidro til hans fall. Selv har Korsvold uttalt at Heyerdahl ville kaste ham fra første dag. Kamp om makt og penger er ikke Korsvold ukjent med. Hagen – i form av Steen & Strøm – var for øvrig også en av dem som hadde lokket Kors-vold ut i ulykken ved å la han tegne en privat opsjonsavtale i selskapet.

Som altså bidro til Korsvolds fall i Storebrand. Nok et par eksempler på å vise eierskap til prosjekter.

Litt fi nansakrobatikkÅge Korsvolds mangeårige støt-tespiller Christen Sveaas hadde jobb til ham i Kistefos da det så som mørkest ut på begynnelsen av 2000-tallet. Der sitter han fortsatt, og da Ementor gikk til kapitalut-videlse, var det den gamle storak-sjonær Sveaas og den nye storak-sjonær Umoe Invest og tidligere NHO-president Jens Ulltveit-Moe – som ble mer kjent på sin Iran-avtale om livbåter – som sikret Ementor over 200 millioner kroner mer i kassen. Først skulle investo-rene til kapitalutvidelsen håndpluk-kes – noe som fi kk analytikerne til å mistenke styret for å sikre Sveaas aksjer til lav pris gjennom nettopp Kistefos, hvor Korsvold er sjef. Det førte til at aksjonærene ble like-stilt. Men småaksjonærene hadde en vond smak i munnen, skrev Aftenposten, hvor en anonym kilde uttalte at «dette er typisk fi nansak-robatikk fra Korsvolds side». Hans gamle arbeidsgiver, Storebrand, stemte for øvrig for, under tvil og med henvisning til at det ikke var satt fokus på aksjonærverdier ved denne emisjonen heller, og at det kanskje ikke var noen hensikt i at selskapet fortsatte som nå. Men det fortsatte.

Eierskap til prosjektetOg tiden gikk og tapene fortsatt. Korsvold påpekte selskapets posi-tive utvikling og Jensen hadde pla-ner og begge ville ha ro – og viste til de store verdier konsernet tross alt representerte. Men analytikerne mente Ementor var vanstyrt og da Jensen trakk i fallskjermen ble all fokus rettet mot den nye sjefen, som viste seg å bli Jo Lunder. Alt av forventninger ble lastet over på ham. Samtidig fant også styret i Ementor det betimelig å kritisere den gamle ledelsen av selskapet. Hard skyts – som de ikke vurderte ville kunne ramme dem selv. Og med konklusjonen om at nå var bunnen nådd, nå kunne det bare gå en vei – oppover – ble det lagt en ytterligere sten til byrden ved at bare den nye ledelsen måtte få en riktig forankring, og følte det rette eierskapet, til de prosjektene de involverte seg i. En jobb styreleder nok selv vil vite å ta seg av.

AV BJØRN R. JENSEN

[email protected]

Sjefen for den nye kulturenÅge Korsvold (59)Adm. dir. i Kistefos og styreleder i Ementor■ Vil ha en ny lederkultur i it-selskapet Ementor.

Navn i uken

Vinmonopolets styreleder Harald Arnkværn er vant med rabalder og oppryd-

dingsjobber. Nå skal han komme til bunns i saken der 14 polansatte mistenkes for å ha mot-tatt gaver og middager fra vinimportø-ren Ekjord.

Arnkværn fritok admi-nistrerende direktør Knut Grøholt fra å lede granskingen da det ble klart at han har deltatt på gratisturer til blant annet Sydney OL.

Juristen, som ellers er kjent for å ta raske beslutninger, har ennå ikke konkludert i granskningen av de som er suspendert, og vil holde både Grøholt og de 14 ansatte på pinebenken minst en uke til.

– Styret har prioritert grundig saksbehandling fremfor hurtige, og kanskje gale beslutninger, sier jernmannen, som også tror at fl ere vinimportører og ansatte i Vinmonopolet er involvert i smøreskandalen.

Sprengfull cvArnkværn, som har minst ti sty-relederverv på cv-en, er også er formann i bedriftsforsamlingen i Orkla. Og etter at konsernsjef Finn Jebsen nylig fi kk sparken, uttalte styreproffen at han har full tillit til styreformannen, Johan D. Odfjell. Arnkværn ledet valgko-miteen som innstilte Odfjell som Orkla-styreleder i 2002.

Arnkværns sprengfulle cv har ikke laget seg selv. Og han ved-går også at en gjennomsnittsuke

ligger på 70 timer.Likevel har han tid til dannet

samvær med kultiverte medlem-mer av den merkantile eliten i

den 233 år gamle her-reklubben Det norsk selskap.

Styregros-sisten, som er partner i advokatfi r-maet Haavind Vislie, er en av dem som virkelig har vært med på

å prege norsk næringsliv, og har stått mitt oppi mange av krisene.

Bankkrisen, UNI Storebrand, Christiania-fusjonen og Kværner, for å nevne noen.

UreddHan var styreformann i Kværner da det raste som verst, og skal ha sagt at krisen forkortet livet hans med fl ere år.

Arnkværn er kjent for sitt vul-kanske temperament, og oppfat-tes som uredd og uavhengig.

I en kort periode satt han i sjefsstolen i daværende Den norske Creditbank (DnC), da Leif Terje Løddesøl måtte gå. Over-skridelsen til Løddesøl viste seg å bare være begynnelsen til den store bankrisen, og Arnkværn måtte selv gå etter noen måne-der.

Siden har han blant annet hatt styreledervervet i både Kreditt-kassen og Schøyen Gruppen.

Arnkværn, som fyller 66 år i disse dager, har to voksne barn, som begge har valgt jussen som fag.

AV BJØRN-EGIL MIKALSEN

[email protected]

Styreleder i Ementor, Åge Korsvold (59), skal innføre en annen kultur i ledelsen av konsernet.

FOTO: TERJE BENDIKSBY/SCANPIX:

Forretningsadvokaten Harald Arnkværn har minst ti styrelederverv på cv-en. Nå om dagen er han mest synlig som styreleder for Vinmonopolet.

Harald Arnkværn (66)Advokat og styregrossist■ Må rydde opp etter smøre-skandalene i Vinomonpolet.

Navn i uken

FOTO: TERJE BENDIKSBY/SCANPIX

Uredd ryddesjef


Stadig fl ere bedriftsledere blir forsøkt smurt av sine forretningsforbindelser – og det er i varehandelen det smøres mest.

Det er analyseselskapet Sentio som har gjennomført undersøkelsen for Gjensidige Nor Forsikring blant 100 tilfeldige bedrifter i hvert fylke og deres 2100 bedriftsledere i desember i fjor.

Den viser at forsøk på smøring bare

øker – men tiltroen til egen bransje er bedre enn i forrige undersøkelse.

Mens noe over 10 prosent i hotell og restaurant nå oppgir at de har blitt tilbudt slike gaver, var andelen i fjor 20 prosent.

– Det kan se ut som en forbedring innen hotell- og restaurantbransjen. Vi tror det har hjulpet at dette ble satt på dagsorden i fjor, sier konsernsjef

Helge Leiro Baastad i Gjensidige Nor til Dagens Næringsliv.

Men innen varehandelen har tallene økt fra 8,7 til 12 prosent fra i fjor til i år.

– Tallene viser en prosentvis økning i varehandelen, men vi skal være forsiktige med å trekke for bastante konklusjoner. Jeg tror ikke varehande-len skiller seg vesentlig negativt ut, sier Leiro Baastad.

Varehandelen smører mest

Undersøkelsen om smøring er gjennomført i desember i fjor.

FOTO: ERLEND AAS/SCANPIX

Kurset tar for seg sentrale problemstillinger som kan oppstå iNorge og i utlandet ved arbeidsforhold på tvers av landegrensene.Temaer som omhandles er bl.a.:

• Forberede utreise/planlegge hjemreise• Skatteforhold i Norge og i utlandet• Opsjoner• Arbeids- og oppholdstillatelser• Arbeidskontrakter• Internasjonale trygdeforhold• Lønnsrapportering• Bruk av arbeidskraft fra utlandet, herunder de nye

EU statene, rapportering, skatt mv

Målgruppe:• Økonomisjefer• Regnskapssjefer• Personalansvarlige• Nøkkelpersoner med ansvar for utstasjoneringer/

bruk av utenlandsk arbeidskraft• Juridiske rådgivere

Tid: Oslo 16. februar 2005 kl. 9.00-15.30Sted: Bjørvika Konferansesenter i Oslo Atrium,

Christian Fredriks plass 6Påmelding: E-post til [email protected],

tlf 24 00 27 25 eller via vår kurssidepå www.ey.no

Påmeldingsfrist: 14. februarKursavgift: 1.900 inkl. kursmateriale og servering

Internasjonale arbeidsforhold

www.ey.no

Dersom en leder i det offent-lige mistenkes for å van-skeliggjøre iverksettelsen

av vedtak som de folkevalgte har fattet, ligger han tynt an.

Er det noe Stortinget, fylkesting og kommunestyrer er opptatt av, så er det at det skal bli som de har bestemt, såfremt det ikke viser seg å være klin umulig å gjen-nomføre det.

Om Per-Arne Skogstad mener det er klin umulig å fl ytte Luftfarts-tilsynet til Bodø, vet vi ikke. Det virket i alle fall slik etter hvert. Han var motstander av fl yttingen før Stortinget fattet vedtaket, og han er blitt beskyldt for en uaksepta-bel halvhjertethet når det gjelder å iverksette fl yttingen. For et par uker siden tok han til orde for en delt løsning mellom Bodø og Oslo. Men det er ikke det Stortinget har vedtatt.

Han måtte utSamferdselsminister Torild Skogs-holm måtte for alvor ta fatt i Luftfartsverkets fl ytteproblem før jul. Hun og hennes rådgivere kon-kluderer med at det er vanskelig, men ikke umulig, å gjennomføre fl yttingen. En motvillig Skogstad som bare så problemene, som ikke selv klargjorde at han ville fl ytte og som etter hvert ble stå-ende som et symbol på den sterke fl yttemotstanden blant de ansatte, ble etter hvert en bremsekloss for at Skogsholm kunne få gjennom-ført det Stortinget har bedt henne om. Hun kunne ikke la seg fange av Skogstads fl yttefrustrasjoner. Skogstad måtte ut. Han har ikke gått frivillig. Da hadde han ikke fått med seg to årslønner og lønn i oppsigelsestiden.

Skogstad har hatt solid fag-lig støtte for sin fl yttemotstand før Stortinget bestemte seg, og for sin tvil om forsvarligheten i å gjennomføre fl yttingen i ettertid. Det er ikke godt å vite om det er Stortinget eller Skogstad som har rett. Det er da også meget sjelden en leder i staten må trekke seg fordi den politiske ledelse mener han ikke gjør nok for å iverksette politiske beslutninger. Men stort sett har Torhild Skogsholm fått aksept for at det var nødvendig å fjerne Skogstad for å få fortgang i fl ytteprosessen. Hun har nok her vært satt under et visst press fra Høyre. Det gjelder å sikre manda-tet i Nordland og partiet er opptatt

av at de – i et valgår – ikke skal bli stående med hovedansvar for et fl yttevedtak som ikke lot seg gjen-nomføre.

Kanskje like greit?Så kan noen og enhver fortsette å tvile på om det er mange nok med den nødvendige fl ysikkerhetsmes-

sige kompetanse som vil bosette seg i Bodø. Skogstads tvil ble hans bane. Det politiske miljø mener han ikke har ikke levd opp til det man kan forvente av en etatsjef. Han får nå sitte og

fi losofere over om han har spilt sine kort for dårlig. Antagelig var feilen at han begynte for tidlig å snakke om at det kunne bli umulig å gjennomføre Stortingets vedtak. Han burde ha gått fl ere runder med stillingsutlysninger og heller bedt om lenger tid for gjennomfø-ring istedenfor å snakke høyt om sin egen tvil. Han burde latt andre stille spørsmål om Stortingets ved-tak og lagt større vekt på at ingen

kunne beskylde ham for ikke lojalt å gjennomføre Stortingets vedtak. Hvis har virkelig var opptatt av å beholde jobben. Kanskje han synes det er helt greit å gå av med en pen fallskjerm

Har tatt grepNå får vi se om den nye midler-tidige sjefen for Luftfarttilsynet, Otto Lagarhus, klarer å gjøre det bedre enn Skogstad, Han sier i alle

fall at han tror det er mulig å få gjennomført fl yttingen og har fått ni måneder på seg. Han begynner i motbakke. 21 prosent av de ansatte har sagt opp stillingene sine. Tre nye har varslet at de ville slutte, og det forventes at det kommer fl ere oppsigelser. Og det er bare 16 medarbeidere på plass i Bodø. Nå bebuder Lagarhus at han vil lempe litt på kravene som stilles til dem som ansettes. Han mener det er

fullt forsvarlig uten å gå på akkord med fl ysikkerheten.

Torild Skogsholm har tatt grep og vist Stortinget at hun tar styrin-gen med å iverksette Stortingets vedtak. Og det er slett ikke sikkert de blir hun som sitter med proble-met dersom heller ikke Otto Lager-hus får fart på fl yttestrømmen av fl ysikkerhetseksperter til Bodø.

AV MAGNE LERØ

[email protected]

Politisk lederutfl ytting etter fl yttemotstand

Per-Arne Skogstad må ut av kontoret sitt. Politikerne vil ha fart på fl yttingen av tilsynseksperter til Bodø.

■ Ledere i det offent-lige ligger tynt an om de ikke gjør som politikerne sier.

Analyse

FOTO: ESPEN SJØLINGSTAD HOEN/SCANPIX


Det er lett å forstå hvorfor det ble så mye oppstandelse om Aps syn på gasskraft

denne uken. NRK brukte det meste av onsdagen til å spre et inntrykk av at Ap nå har snudd i gasskraftsaken – noe det ikke har.

NRK sto for et dårlig jour-nalistisk håndverk, men det er lett å forstå hvorfor det ble slik. I utkastet til nytt partiprogram står det nemlig svart på hvitt: «Ap mener at Norge må utvikle og iverksette bygging av gass-kraftverk med CO2-håndtering». I tillegg står det noen setninger om at det må lages et marked for CO2, og at Ap vil «vurdere» økonomiske insitamenter. Disse formuleringene er den tidligere gasskraftmotstanderen Trond Giske svært godt fornøyd med. Han sier han «håper og tror» at Ap nå vil gjøre så mye for å støtte CO2-håndtering at utbyggerne frivillig vil velge det.

Gass uansettDet NRK ikke fi kk med seg, var formuleringene som tilhengerne av konvensjonelle gasskraftverk har fått med i partiprogrammet. Som denne: «Innenfor våre internasjonale klimaforpliktelser kan gass brukes til industri- og kraftproduksjon i Norge.» Det betyr at man er for gasskraftverk uansett hvor miljøvennlig det blir. Begrensningen om interna-sjonale klimaforpliktelser kan man lett kjøpe seg vekk fra.

KompromisserAUF er ikke med på denne kom-promissingen, men med unntak av de unge, er det sannsynlig at de aller fl este i Ap vil kunne si seg fornøyd med gasskraftkom-promisset. Det er gjerne slik man gjør det i Ap: Man lager kompromisser som gjør det mulig å fortsette dragkampene mellom de ulike fl øyene. Det uavklarte spørsmålet er nem-

lig hvor aktiv staten i fremtiden skal være for å få til CO2-hånd-teringen av gasskraftverk. Hvor mange penger skal man skyte inn for å gjøre det lønnsomt for utbyggerne å ta vare på CO2-utslippene? Det står det ingen-ting om i utkastet til partipro-gram, og det er først når man får svaret på dette spørsmålet, at man kan si om Ap. i praksis går inn for konvensjonelle eller mer klimavennlige gasskraftverk.

Ap er selvfølgelig ikke alene om å kompromisse: Les for eksempel denne formuleringen fra det såkalte industriutvalget, som leverte sin innstilling denne uken: «Dersom nye analyser viser at (...gassrørledning til Grenland...) kan forventes å være samfunnsøkonomisk lønn-somme, mener fl ertallet at staten (...) bør bidra økonomisk». Ifølge forfatterne, betyr dette at fl ertal-let i industriutvalget er innstilt på at samfunnet bør være med på fi nansieringen av infrastruk-tur for gasslevering. Forstå det den som kan.

Mindretall og fl ertallMeningen er slett ikke å lat-terliggjøre politikernes mange

kompromisser. Det er deres jobb å avveie interesser og krav mot hverandre i mer eller mindre tydelige kompromisser. Ofte kan det være lurt å la vanskelige saker modnes ved å dekke over en manglende realitetsavgjø-relse med et uklart kompromiss.

Dagens regjeringspartier valgte eksempelvis å være utyde-lig i Sem-erklæringen når det gjaldt Snøhvit og det tilhørende gasskraftverket. Det har ført til at det i ettertid har vært mange interne kamper i Regjeringen om vilkårene for kraftproduk-sjon tilknyttet Snøhvit.

Eksemplet trekkes frem fordi det er relevant i den løpende diskusjonen om mindretalls-styre kontra fl ertallsstyre. Et av Stoltenbergs hyppigst brukte argumenter mot Bondevik er at han kan danne en fl ertalls-regjering som bare trenger å kompromisse én gang. Bondevik må få til kompromisser først i Regjeringen, deretter må han begynne kompromissing på nytt med ett av opposisjonspartiene på Stortinget.

En annen arenaStoltenberg har selvfølgelig rett i at det blir mer forutsigbart om man bare kompromisser én gang. Likevel er det verdt å minne om at en eventuell regje-ringserklæring for de rød-grønne kommer til å inneholde mange kompromisser tilsvarende Aps gasskraftkompromiss.

SV, Sp og Ap kommer ikke til å slutte med å kjempe for sine saker den dagen de har skrevet under på en regjeringserklæ-ring. De vil bare fl ytte kampen over til en annen arena og et annet tema – nemlig om fortolk-ningen og videreutviklingen av de mange kompromisser i regje-ringserklæringen. Og utfallet av de kampene vil være ganske så uforutsigbare.

FOTO: LISE ÅSERUD/SCANPIX

«Ofte kan det være lurt å la vanskelige saker modnes ved å dekke over en manglende realitetsavgjørelse med et uklart kompromiss. »

Politisk analyse

AslakBonde

[email protected]

Les mer om politikk:www.politiskanalyse.no

Et utydelig og godt gasskompromiss

Ap har ikke snudd når det gjelder gasskraft, de har bare snekret et uklart kompromiss. Her på Melkøya – som kronprins paret besøkte i august i fjor – skal Statoil bygge en fabrikk for å kjøle ned gass fra Snøhvitfeltet.

«Sykehusene i Larvik og San-defjord står i fare på grunn av sparekrav fra Helse Sør.

Totalt kan 1500 årsverk kan gå tapt i Vestfold og ved Rikshos-pitalet og Radiumhospitalet», meldte Klassekampen denne uken. Årsak: Helse Sør må spare inn 760 millioner kroner for å komme i balanse i 2006. 260 millioner kroner er planlagt inn-spart i 2005.

Helseminister Ansgar Gabri-elsen overtok ansvaret for helse-regionene da han ble helsemi-nister i juni i fjor. De virkelig vanskelige sakene kommer imidlertid nå. Det er nå helsere-gionene skal ta stilling til hvor de skal spare for å nå budsjet-tene, og dette vil igjen blåse liv i debatten om hvordan regioner og sykehus bør organiseres.

Risikerer folkeopprørSykehuspolitikk er en øvelse for viderekomne. Politikernes krav om økonomisk balanse møtes temmelig raskt av utspill fra sykehusene om at kutt vil ramme pasientene. Og sånt har det blitt folkeopprør og fakkel-tog av før. I Arendal og Halden, Røros og Eid.

Det er ingen tvil om at Gabri-elsen har fått en hard politisk nøtt å knekke. Administrerende direktør ved det nyfusjonerte Rikshospitalet-Radiumhospita-let, Åge Danielsen, har allerede rykket ut og sagt at innstram-mingskravene fra Helse Sør er så dramatiske at man vanskelig kan tenke seg at de kan gjen-nomføres. Danielsen mener at sykehuset må kutte behandling for en halv milliard kroner i 2005 hvis de skal klare kravet, og har også uttalt at det ikke er mulig å effektivisere utover det som allerede er planlagt. Han mener alternativet er nedlegging av noen av behandlingstilbudene ved sykehuset.

Helse- og omsorgsministeren svarte på utspillet med å kalle inn både Danielsen og administre-rende direktør i Helse Sør, Bjørn Erikstein til møte. Men allerede før møtet sa han til NRK at myn-dighetene vil forsøke å unngå kutt i behandlingstilbudet. Han pekte også på at det har vært en kraftig vekst i bevilgningene til sykehusene, før han passet på å legge til at han tror at sykehu-sene vil fortsette å levere varierte tjenester av høy kvalitet.

Handlekraftig Ansgar Gabrielsen er ikke den første som gir seg, og han kan ha liten nok historikk fra helsepoli-tikken og stor nok handlekraft til å gå løs på oppgaven med å få orden i sykehusrekkene.

Ifølge VG overlot Bondevik ansvaret for koordineringen etter fl odbølgekatastrofen til Gabriel-sen tidligere enn planlagt fordi han fremsto med større trygghet og autoritet enn utenriksminis-teren.

Gabrielsen er heller ikke redd for å si mektige aktører midt imot hvis han fi nner det for godt. Det vet blant annet NHO. NHO, som går for å være svært høyrevennlig, er som kjent sterkt imot kvinnekvotering til styrer, og var det også da Gabri-elsens regjeringskollega Kristin Clemet satt som NHO-direktør. Like fullt lanserte Gabrielsen et ultimatum til næringslivet som var så oppsiktsvekkende at det fi kk internasjonal medieopp-merksomhet: 40 prosent kvin-ner i styrene i norske allmenn-aksjeselskaper innen 2005 eller kvoteringslov. Valget er deres.

Han er med andre ord uredd nok til å gå inn i diskusjoner med så vel sykehusledere som helsepolitikere, og han har alle-rede foreslått sammenslåing av Helse Sør og Helse Øst for å unngå det uheldige konkurran-seforholdet som er dem imellom. Det fi kk han ikke gjennomslag for i Regjeringen. I kjølvannet av dette har imidlertid Høyre foreslått å legge ned de regionale helseforetakene til fordel for én sentral enhet.

Det er liten tvil om at Gabri-elsen kommer til å få en travel vår.

AV ANITA MYKLEMYR

[email protected]

Helsesjefens sjefAnsgar Gabrielsen (49)Statsråd i Helse- og omsorgsdepartementet■ Skal få helseregionene til å holde budsjettene. Vil endre sykehusstrukturen i Oslo

Navn i uken

Ansgar Gabrielsen går en travel vår i møte.

FOTO: KNUT FALCH/SCANPIX


Karen H.Midelfart

TerjeMikalsen

TorgerReve

ArildHervik

SiriBjerke

LarsHaukaas

Vibeke H.Madsen

Hans HenrikRamm

Gerd-LivValla

Inger-Johanne Stokke

UKEFORUM

■ Professor Arild Hervik tegnet et bilde av den maritime industrien som kanskje den delen av vår industri med størst overlevingskraft i en norsk oljeøkonomi.

U T VA L G T E SK R IB E N T E R O M S A MF UNN , Ø KO N O MI O G N Æ RIN G SL I V

Møreforskning og Fafo har i samarbeid studert omstillingen i den maritime industrien i Norge fra krise til oppgang.

Den maritime industrien i Norge som leverer utstyr til skipsbygging, har opplevd en boom som først og fremst har vært drevet av høy nybyggingsaktivitet i Asia. Bortfall av det norske verftsmarkedet ble erstattet med økt eksport. Marginene er imidlertid for mange knappe til tross for høy kapasitetsutnyttelse, fordi man i Asia stort sett har dollarkontrakter, og mot norsk krone gir svekket dollarkurs dårligere marginer. I snitt er det imidlertid fl ere store med god lønn-somhet, slik at denne industrien samlet viser god lønnsomhet. Det er så stor byggeaktivitet på verftene, spesielt i Asia, og så mange nye ordrer at det er all mulig grunn til å forvente at man vil ha et godt marked de nærmeste årene. Den maritime utstyrsindustrien nærmer seg nå en omsetning på 20 milliarder kroner med rundt 85 prosent eksportandel hvor Rolls Royce er den største med omsetning rundt fem–seks milliar-der kroner.

Kontrahering av nye offshore servicefartøy i Norge har vært i sterk vekst siden verftskrisen i 2003/2004. I andre halvdel av 2004 er krisen avløst av nye kontrakter, først og fremst på off-shore servicefartøy som nå fyller opp kapasiteten for de nærmeste to–tre årene i Norge.

Stor ordrereserveOrdrereserven for norske verft (ikke leverte skip) er ved utgangen av året om lag 17 milliarder kroner, hvorav størstedelen er kontrahert siste halvår. Aker Yards i Norge er en stor aktør i denne sammenheng, og utgjør med sine seks verft i Norge snaut halvparten av kontrakts-mengden. Markedsveksten skyldes sterk vekst i oljeprisene og forventninger til at det kan vedvare, noe som fører til globalt økt leteaktivitet offshore og utbyggingen av nye felt eller hale-produksjon på gamle, som følge av oppgradert lønnsomhet. Dette gir grunnlag for nye lønn-somme utbygginger offshore, økte investeringer i haleproduksjon og i økt utvinningsandel og forlenget produksjonsperiode på eksisterende felt. Leveranser fra norske verft synes nå å pas-sere 10 milliarder kroner igjen etter et år med stor nedgang, og næringen viser lønnsomhet også etter at subsidiene har falt bort.

To tredjedeler av nykontraheringene er offsho-reskip og over halvparten av de samlede kontrak-tene kommer fra norske rederi. Leverandørkob-lingene i den norske maritime næringsklyngen er viktig for den maritime industrien. Norske oljeselskap og de 30 norske offshoreservice-rede-riene – med en omsetning på rundt 15 milliarder kroner og over 80 prosent utenfor norsk sokkel – betyr mye for utviklingen av den internasjo-nalt ledende merkevaren som denne maritime industrien nå nyter godt av i et stigende glo-balt marked. Norsk design er for denne typen båter internasjonalt ledende og vi kan hente ut gevinster i markedet som betalingsvillighet for norsk kvalitet. Vi har to store ledende design-miljø som opererer globalt ved siden av et titalls mindre designmiljø, og disse selger både norsk verftskapasitet og utstyr ved siden av å utgjøre mye av innovasjonskraften i næringen. Samspil-let mellom norske oljeselskap, rederi, meglere,

«Maritim industri har maktet omstillingen»

designere, verft og utstyrsleverandørene betyr mye for den innovasjonsevnen som har gjort oss til markedsleder.

Økt produktivitetFor verftene er basis-sysselsettingen gått ned fra 5500 til 3700 på bare noen år, og man tar nå toppene med økt innleie. Produktiviteten har økt med rundt 20 prosent og man er konkurran-sedyktig på et prisnivå tilsvarende 1999-nivået. Den økte produktiviteten for den maritime industrien skyldes økte og effektive innkjøp fra lavprisland og bedre logistikkløsninger i Norge. Etter kriseårene har det vært stor vilje fra de fagorganiserte til å fi nne frem til effektive orga-nisatoriske løsninger og man har hatt moderate lønnsoppgjør. Strategiene for å utvikle konkur-ranseevnen er økt fokus på logistikk, kompe-tanseutvikling og innovasjon. Skattefunn synes å fungere godt for denne maritime industrien som synes å utnytte ordningen opp til taket for de større bedriftene. Man omstiller til å gjøre en stadig større del av kompetansetunge oppgaver i Norge og blir dermed ikke så sårbare for sær-norsk høyt lønnsnivå som ikke på samme måten gjelder høyere kompetanse.

Gode ordningerNæringspolitiske tiltak som betyr mest for

denne industriens overlevelse på lang sikt, vil være at man holder handlingsregelen og at pengepolitikken har fokus på å holde stabil kro-nekurs mot euro og dollar. Kostnadsmessig kon-kurranseevne hvor også lønnsdannelsen inngår, vil være overordnet viktig i næringspolitikken. Rammebetingelsene for innovasjon i Norge er også viktige og med innføring av Skattefunn er investering i innovasjon i Norge for mindre bedrifter blitt blant de beste av OECD-land.

Følger vi tilrådingen fra ekspertutvalget som la grunnlaget for Skattefunn (NOU 2000:7), så ble det også foreslått å styrke brukerstyrte FOU-program mer innrettet mot store prosjekter med høyt innovasjonsnivå for å sikre konkurran-sedyktige rammebetingelser for store bedrifter. Også Innovasjon Norge har en rolle å spille i henhold til dette ekspertutvalget. De to siste punktene er ikke fulgt opp politisk for å sikre gode rammebetingelser for innovasjon i Norge. noe som vil være viktig for at maritim industri skal overleve på lang sikt.

OverlevingskraftDen maritime næringsklyngen er nå inne i en god utvikling. Den har vært gjennom en globali-seringsstrategi som gjør den til en mindre rot-festet næring i Norge. Det er ikke bare rederiene som nå lett kan fl ytte ut om rammebetingelsene blir dårlige i Norge. Alle de store, både innenfor verfts- og leverandørsektoren, er godt etablert i mange land og de vil strategisk velge å vokse i de land hvor rammebetingelsene og grunnlaget for lønnsomhet blir best. Blir rammebetingel-sene og spesielt kostnadsmessig konkurranse-evne svekket i Norge, velger de å vokse ute og gradvis trappe ned i Norge. Blir alle de store loko motivene borte i Norge, vil problemene fort forplante seg til alle aktørene. Den maritime industri med de merkevarer som er utviklet og den innovasjonskraften man her fi nner, vil kanskje være den delen av vår industri som har størst overlevings kraft i en norsk oljeøkonomi.

Arild Hervik er professor og forskningssjef ved Institutt for økonomi på Høgskolen i Molde.E-post: [email protected]

«Den økte produktiviteten for den maritime industrien skyldes økte og effektive innkjøp fra lavprisland og bedre logistikk-løsninger i Norge.»

FOTO: TERJE BENDIKSBY/SCANPIX

Karl Erik Kjelstad er konsernsjef i Aker Yards, som har seks verft i Norge. De står for snaut halvparten av den norske kontraktsmengden.


ETIKK &SAMFUNNSANSVARN Y HE T E R – OV E R S IK T – N Y T T EE- p o s t t i l r e d a k s j o n e n : r e d @ u ke a v i s e n . n o

Nye etiske retningslinjer for stats-ansatte og karanteneregler for statsråder, statssekretærer og politiske rådgivere er noen av det moderniseringsminister Morten Meyer (H) vil gripe til for å mot-virke korrupsjon, smøring, kame-raderi og inhabilitet.

De etiske retningslinjene Meyer vil legge frem i vinter, vil berøre 130 000 statsansatte. I tillegg til

retningslinjene vil det bli en kraftig innskjerping av statens innkjøps-rutiner, skriver Dagbladet.

– I lys av alle skandalene de siste årene er det betimelig og positivt med en felles standard for statsansatte. Jeg savner imid-lertid bestemmelser om hvordan retningslinjene skal etter leves, sier daglig leder av Transparency Inter-national Norge, Jan Borgen.

Staten skjerper etikkreglene

Underrapportering av negative forskningsresultater kan av fl ere årsaker være farlig, mener forsker.


[email protected]

– Dette går utover pasientenes sik-kerhet, sier professor i medisinsk etikk, Jan Helge Solbakk, ved Uni-versitetet i Oslo. Han peker på at det er viktig å kjenne til også de negative virkningene, og mangelen på virkning når man skal vurdere resultatene av behandling.

En annen konsekvens av man-glende publisering av negative forskningsresultater er dårlig res-sursbruk.

– Hvis ikke negative forsknings-resultater blir kjent i forsknings-verdenen, kan det være at en ny forskergruppe gjennomfører det samme prosjektet med det samme negative resultatet, sier Solbakk.

Flere aktørerUnderrapportering forårsakes av fl ere aktører, ikke bare forskere, sier Solbakk.

Han peker på fl ere grupper:De som sponser forskningen. Et

eksempel er legemiddelindustrien, som lever av å utvikle produkter som er konkurransedyktige i mar-kedet.

– I en slik konkurranse kan negative resultater være ødeleg-gende for salget. Dermed kan det oppstå situasjoner hvor oppdrags-giver ikke ønsker at resultatene skal publiseres, fordi de viser at deres produkt har liten eller ingen virk-ning sammenliknet med allerede eksisterende behandlingsformer, sier Solbakk.

Han peker også på at det er en enorm kamp for å komme på trykk i de internasjonale tidsskrifter som gir prestisje, samtidig som tidsskriftene kjemper om de beste artiklene

– De som evaluerer artikler som sendes inn har en tendens til å foretrekke positive resulta-ter. Dette skyldes blant annet at redaktørene vet at positive fors-kningsresultater ofte generer større interesse og oppmerksom-het. Forskerne vet dette, og mange vet at det er et spill av tid å forsøke å få antatt artikler hvor funnene er negative.

Uenige forskereHan sier også at forskningsresulta-ter som presenteres i aviser ofte blir noe fortegnet.

– Her skjer den selektive rappor-teringen ofte når forskeren prøver og forenkle. Dessuten virker det inn at pressen foretrekker entydige funn fremfor tvil og tvetydighet, sier Solbakk.

Heller ikke det offentlige er uten skyld. Statlige organer som fi nansi-erer forskningen og overvåker folke-helsen kan la det gå politikk i hvilke forskningsresultater de vektlegger.

– Da røykeforbudet skulle inn-føres, var helsebyråkratiet ikke interessert i å få frem at forskerne var uenige om hvor skadelig passiv røyking er. De så på totalt røykefor-bud som såpass viktig at de bevisst rapporterte til Stortinget at fors-kningen var mer entydig enn det som er tilfelle, sier Solbakk.

TiltakFor å gjøre de negative forsknings-resultatene mer tilgjengelige, peker etikkprofessoren på fl ere mulig til-tak:■ Det må etableres offentlig fi nansierte, tilgjengelige databaser for negative forskningsresultater.

Noe som nå skjer på fl ere områder innen medisinsk forskning.■ Tidskriftsredaktører og fag-felle-kommentatorer må oppfor-dres til å legge like strenge kvali-tetskrav til grunn for evalueringen av kommentator-delen i vitenska-pelige artikler som for evaluerin-gen av delene som omhandler rapporteringen av primærfunn.■ Avhengighetsskapende bånd mellom sponsorer og forsknings-institusjoner må synliggjøres.■ Det må innføres regler som gir departementalt fi nansierte forskere full rett til å diskutere kontroversielle forskningsspørs-mål i offentlighet.

■ Offentligheten må informeres om privatøkonomiske fordeler for forskere som utfører oppdrag for helsedepartementet■ Det må etableres en politisk uavhengig, nasjonal enhet for kunnskaps-oppsummering, noe som nå har skjedd i Norge.■ Det må sikres uavhengig fi nansiering av politisk kontrover-siell forskning.■ Forskere må åpent erklære sine verdipreferanser i forhold den forskning eller kunnskapsopp-summering de driver med.■ Bevisstheten om skillet mel-lom forskningspolitisk rådgivning og bruk av selektive forsknings-resultater for å fremme bestem politisk holdninger bør fastholdes.

Negative resultaterAdministrativ leder for De nasjo-nale forskningsetiske komiteer, Knut W. Ruyter, sier det kan være mange årsaker til at man ikke vil publisere forskningsresultater:

– Det kan være at prosjektet man satte i gang aldri blir gjennomført. Eller oppdragsgiver kan ønske at resultatene ikke blir kjent. Dette kan være aktuelt hvis resultatene er dårlige, negative eller skadelige

Vil ha lys på negative og virkningsløse forsknings-resultater

Jan Helge Solbakk, professor i medisinsk etikk ved Universitetet i Oslo, mener databaser for negative forskningsresultater er svært viktig: – Kjenner ikke legen negative funn når behandlingsform skal vurderes, kan det gå utover pasientsikkerheten.

Knut W. Ruyter, administrativ leder for De nasjonale forskningsetiske komiteer, sier databaser for negative resultater det viktigste verktøyet for å få innsyn i forskning.

FOTO: BJØRN-EGIL MIKALSEN


Det bekrefter kontorsjef i Skatte-direktoratet, Astrid M. Dugstad, overfor Dagsavisen.

Men i realiteten har ikke Skatte etaten mulighet til å sjekke om folk betaler skatt av bonuspoengene.

Ifølge Dagsavisen snikes det hvert år unna millioner på denne måten, og gjør folk fl est til lovbrytere.

Bonuspoeng er skattepliktige Å fl ytte penger over grensene skal

nå følges tett av skattemyndig-hetene. Det er spesielt forhold omkring skatteparadis, valutalån og utenlandsgevinster som lik-nings- og fylkesskattekontorenes fi nansnettverk skal kontrolleres.

Nettverket skal gjøre det van-skelig å gjemme unna penger i utlandet.

– Vi kan se på transaksjoner

med skatteparadiser som gjøres i Norge. Hvis du sender valuta til Jersey, har vi informasjon om det, sier seniorrådgiver Henry Larsen i Skattedirektoratet til Dagens Næringsliv.

Han opplyser at Finansnettver-ket særlig har satt søkelyset på transaksjoner som registreres i verdipapirsentralen, transaksjoner med fi nansielle instrumenter som

ikke registreres der, samt transak-sjoner nordmenn gjør i utlandet.

Han sier at en undersøkelse viser at svenskene har 500 mil-liarder svarte milliarder kroner i utlandet, men at noen tilsvarende undersøkelse ikke er gjort her i landet.

– Det er vel ikke grunn til å tro at det er så mye annerledes i Norge, sier Larsen.

Finansnettverk mot pengefl yttere

��

��

��

��

��

��

��

for oppdragsgiver om de blir kjent, sier Ruyter.

Han sier det spesielt er innenfor legemiddelforskningen at dette er et problem. Der er det stor forskjell mellom igangsatte prosjekter, og det som kommer ut av det.

Ruyter sier databaser er det vik-tigste verktøyet for å få innsyn i forskning.

– Dette vil virke oppdragende. Står man innrapportert med ti igangsatte prosjekter over ti år, uten resultater, er ikke det god PR, sier Ruyter.

Større innsynDe forskningsetiske komiteer opp-rettet 1. januar i år en base hvor alle prosjektene som blir innmeldt til komité-systemet blir registrert. Hensikten er at man ønsker å skape gjennomsiktighet i forskningen. Da vil man få forståelse for hvorfor ting ikke blir offentliggjort, og man får en forpliktelse til offentliggjøring.

– Med større grad av innsyn vil det bli vanskeligere å ikke redegjøre for prosjekter. Du kan ikke tvinge tidsskrifter til å publisere alle for-mer for negative resultater, men det du kan få til i databaser for negative resultater, sier han.

Jan Helge Solbakk, professor i medisinsk etikk ved Universitetet i Oslo, mener databaser for negative forskningsresultater er svært viktig: – Kjenner ikke legen negative funn når behandlingsform skal vurderes, kan det gå utover pasientsikkerheten.

FOTO: BJØRN-EGIL MIKALSEN

Reklamebransjens interne retningslinjer for byråkonkur-ranser bryter med Konkurranseloven, konkluderer Kreativt Forums egne advokater. Bransje foreningen risikerer nå bøter.

Denne uken sendte dag-lig leder Sol M. Olving i Kreativt Forum et brev til sjefene i medlemsbyråene der hun ber om at bran-sjens interne retningslinjer for byråkonkurranser leg-ges døde «med umiddel bar virkning», skriver Dagens Næringsliv.

Reklamebransjen har jobbet hardt for å bekjempe omfanget av gratisarbeid i

forbindelse med byråkon-kurranser. I fjor laget et råd av byråledere interne retningslinjer for hva slags arbeid byråene skal kreve betaling for i konkurranser. Disse ble distribuert til alle medlemsbyråer.

Men etter at Kon kur-ranse til synet fattet inter-esse for retningslinjene, fi kk Kreativt Forum et advokatfi rma til å vurdere lovligheten.

– Det interne doku-mentet strider mot kon-kurranselovgivningen, og vi har bedt byråene se bort fra dette sier styreleder Erlend Stefansson i Krea-tivt Forum.

Konkurransetilsynet vur-derer om Kreativt Forum har gjort nok for å stoppe saken, eller om de skal idømme bøter.

Innrømmer kartellFOTO: BIRGITTE AASEN/SCANPIX

Daglig leder i Kreativt Forum, Sol M. Olving, legger bransjens interne retningslinjer for byråkonkurranser døde med umiddelbar virkning.

Vil ikke være lobbyisterLegemiddelindustrien vil ikke drive som lobbyister i Stor-tinget for å få sine preparat godkjent for blå resept. De vil heller ta dette opp med en fagmyndighet som Legemid-delverket.

– Denne typen refusjo-ner hører ikke hjemme i Stor-tinget, men hos fagmyndig-hetene, sier administre-rende direktør i Legemiddelin-dustriforeningen, Pål Christian Roland, til Dags avisen.

Men Legemiddelverket mener det er politikernes oppgave å prioritere mellom medisiner.

– Det er hyggelig at Lege-middelindustriforeningen har tillit til våre faglige vurderinger. Men når et legemiddel gir store utgifter på offentlige budsjet-ter, bør politikerne komme på banen når vi anbefaler refu-sjon, sier direktør i Statens Legemiddelverk, Gro Ramsten Wesenberg.

Bakgrunn for denne saken er at Ap, Høyre og SV vil kaste ut legemiddelselskapens lob-byister fra Stortinget.

De mener disse selskapene har en lett oppgave i å presse nye medisiner inn på blå resept gjennom ukritiske politikere. Refusjonsordningen koster staten hundrevis av millioner kroner hvert år.

Bankene tjener – staten taperStaten kan ha tapt millioner av kroner ved at bankene ved konkurs i aksjeselskap får beholde momsen ved salg av varelagre og driftstilbehør ved abandonering.

I fjor registrert Konkurs-registeret pantekrav på til sammen nærmere 1,8 mil-liarder kroner i de ulike kon-kursboene. Om man regner at halvparten av varelagrene abandoneres har staten tapt 200 millioner kroner i moms, skriver Nationen.

Leder av Konkursrådet, advokat Knut Ro, understreker at dette er teori.

– For det er snakk om pantesikrede fordringer, og ikke hva pantet er verdt. Men det er klart, det blir jo millioner ut av det, sier han.

Pål ChristianRoland

FOTO: CHRISTOPH ERMEL/ISTOCKPHOTO.COM


INNOVASJON& NÆRINGSLIVN Y HE T E R – OV E R S IK T – N Y T T EE- p o s t t i l r e d a k s j o n e n : r e d @ u ke a v i s e n . n o

Nettbaserte tjenester spiller en stor rolle i alle velutviklede økonomier. Tjenesteproduksjon utgjør gjerne 70–80 prosent av et lands brutto nasjonalprodukt og sysselsetting, og fl ere og fl ere tjenester blir distribuert gjennom elektroniske medier.

AV BJØRN R. JENSEN [email protected]

I disse dager tas tredje generasjons mobilnett i bruk. Fra 2007 er det landsdekkende. Nye tjenester vil kunne bli utviklet. Professor Leif B. Methlie og hans forskergruppe ved Norges Handelshøyskole (NHH) i Bergen har gjennom et par år for-sket på hvilke strategiske valg på tilbudssiden som gir den største sannsynligheten for at markedet vil ta til seg de nye tjenester.

– Vi kan vente at den nye tekno-logien vil endre forretningsproses-ser, arbeidsprosesser og forbruke-ratferd. Men den nye teknologien er dyr, og inntjeningen må derfor økes i forhold til i dag. Det vil ikke være nok å bare utvikle nye tjenester, disse må også bli tatt i bruk av mar-kedet. Dessuten vil verdikjedene bli mer mangfoldig og nettverksorien-terte med nye aktører på banen. Samhand-lingen mellom dem kan bli avgjørende for hvor vellykket ulike forretningsmodeller vil være. Det er slike forhold vi ser på, sier Methlie.

Strategiske valg Forskergruppen har først og fremst tatt for seg sammenhen-gen mellom markeds-betingelser og strategisk atferd på tilbudssiden, og mellom strategisk atferd og resultater på etterspørsels-siden, for nettbaserte tjenester gene-relt og mobiltjenester spesielt.

– Vår forskning indikerer at de som tilbyr mobile dataløsninger, i større grad må utnytte de spesielle egenskapene som ligger i mobile til-gangsmuligheter. Dette for å kunne ta en større del av verdiskapingen, og dermed få en større innfl ytelse i verdikjeden. På den måten kan nye aktører med høy spesialkom-petanse innen mobile handelsløs-ninger tilby tjenester som de eta-blerte ikke kan, i alle fall ikke alene, fortsetter han.

På tilbudssiden – I alle de studerte casene har bru-kerne alternative tjenester tilgjenge-lig. Et eksempel: Om man vil betale parkeringsavgift, kan man benytte kontanter, betalingskort eller mobil-telefon. Skal kunden bruke mobi-len, må denne tjenesten enten være billigere enn alternativene, eller den må gi verdiøkende tilleggstjenester.

Et gjennomgående trekk i våre caser er tilbudssidens man-gel på markedsfokus: Kundeverdier og kun-depreferanser fi nnes i ulike segment. De som utvikler tjenes-tene, må utforme pro-dukter til to segmen-ter – for eksempel både til parkerings-selskapet og til de par-kerende. I tillegg viser casene mangel på det

som ellers har vært et suksesskrite-rium i handel på Internett, nemlig horisontal tjenestebunting. Dette bør også ha et potensial i mobilnet-tet, sier Methlie.

På etter spørsels siden Ut fra ulike atferdsteorier har forsk-ergruppen sett på betingelsene for at ulike mobiltjenester blir tatt i bruk, både i forhold til et rasjonelt nytteaspekt, men også mer symbol-ske aspekter som glede og tilfreds-het ved bruk.

– De atferdsmessige betingelsene ble først delt i fi re grupper: Moti-vasjon, holdning, sosialt press og selvkontroll. En modell ble så testet

med empiriske data. Resultatet ble at motiva-sjons- og hold-ningsfaktorer som glede, bru-kervennlighet og bruksnytte veier tyngst, og sosial innfl ytelse og selvkontroll mindre, når det gjelder å ta i bruk mobiltjenestene. For eksempel er uttrykksevne og glede viktigere for å ta i bruk opp-levelsestjenester, spill- og kontakt-tjenester, enn for målrettede nyt-

tetjenester som for eksempel betalingstje-nester. Bruker-vennlighet og selvkontroll er på den andre siden viktigere for nyttetjenes-ter enn opple-velsestjenester, sier han.

Produkter og tjenester – Gjennom forskningen er det blitt åpenbart at det er helt spesielle betingelser som knytter seg til tje-

– I alle de studerte casene har bru-kerne alternative tjenester tilgjenge-lig. Et eksempel: Om man vil betale parkeringsavgift, kan man benytte kontanter, betalingskort eller mobil-telefon. Skal kunden bruke mobi-len, må denne tjenesten enten være billigere enn alternativene, eller den må gi verdiøkende tilleggstjenester.

Et gjennomgående trekk i våre caser er tilbudssidens man-gel på markedsfokus: Kundeverdier og kun-«Den nye

teknologien er dyr, og inntjeningen må derfor økes i forhold til i dag.»

«De som utvikler tjenestene, må utforme produkter til to segmenter – for eksempel både til parkerings selskapet og til de parkerende.»

NYTT MOBILNETT: Tredje generasjons mobiltelefonnett, UMTS, har mye større overfø-ringskapasitet enn dagens GSM-nett. Mulighetene for internet-tjenester over mobiltelefon blir betydelig styrket. Hypotesen er at

denne tekniske utviklingen endrer både leverandør- og forbruker-atferden. Utbyggingen av nettet vil koste mer enn GSM har kos-tet, og utbyggerne er avhengig av økt inntjening.

NYE AKTØRER: Dette betyr at bru-kerne må benytte seg av de nye mulig-hetene – og tjenestene – som blir å fi nne. Spørsmålet blir så hvordan den mer sammensatte leverandørsiden skal utvikle sine tjenester, slik at utbyggingen blir verdi skapende.

NY FORSKNING: Mulighetene i det nye nettet blir utforsket gjennom et prosjekt fi nansiert av Norges Forskningsråd og et konsortium bestående av Telenor, A-pres-sen, DnB, Ericsson og Easypark. Forsk-ningsprosjektet er tredelt: del en og to dekker tilbuds- og etterspørselssiden hver

for seg. Den tredje delen, integreringen av de to førstenevnte, avsluttes i løpet av året. Prosjektet er nærmere omtalt i SNF Bulletin nr. 4/2004. Denne, og forskningsgruppens øvrige vitenskaplige publikasjoner, er tilgjengelig på Internett: http://emarkeds.nhh.no

Professor Leif B. Methlie ved NHH.

Ny teknologi forandrer markeds-mekanismene

FOT

O: E

RIK

JO

HA

NS

EN

/SC

AN

PIX

Aktiv Kapital-gründer Jon H. Nordbrek-ken og investoren Øystein Stray Speta-len skal starte bank med utgangspunkt i selskapet Gjelds megling as.

Banken skal drive med refi nansie-ring, og Nordbrekken bekrefter overfor Dagens Næringsliv at de kommer til å søke om bankkonsesjon.

I juni i fjor startet Nordbrekken selskapet Gjeldsmegling as, der formålet var å være

«mellommann mellom debitor og kreditor, og tilrettelegge for refi nansi-ering.»

For en måned siden gikk Stray Spetalen og forretningsadvokat Børge Krogsrud inn som styremedlemmer i

selskapet, mens Nordbrekken er styreformann.

Vil starte bank Starter bank:Nordbrekken og Spetalen.

FOT

O: N

ILS

BJ

ÅL

AN

D/

SC

AN

PIX


Fylkeskommunene må forberede seg på hard konkurranse om elever som vil ta videregående opplæring. Private ønsker å starte 72 nye skoler.

Etter at det 1. desember i fjor ble åpnet for at private aktører kan drive skoler bare de oppfyller enkle krav, har Utdanningsdirektoratet fått inn 72 søknader om å etablere nye skoler, skriver Vårt Land.

Dermed ligger det an til knallhard

kamp om elevene som går ut av ung-domsskolen i vår. Privatskolene lokker med egen pc, fl ere lærere, og i tillegg skal elevene slippe å kjøpe bøker selv.

Fire private utdanningsselskaper ønsker å tilby norsk ungdom mange skoler:

Johan Bauer Norge AS har søkt om å drive 16 skoler. Sonans, Akademiet og Noroff Institutt har til sammen søkt om å drive 20 skoler.

Friskoleloven forbyr private skole-eiere i Norge å ta ut overskudd av skoledrift. Daglig leder Rune Eikeland i John Bauer Norge AS tror dette vil endre seg:

– De siste lovendringene viser at politikerne viser vilje til å liberalisere. På sikt tror vi de også kommer til å åpne opp for at eierskapet kan tjene penger på å gi norsk ungdom en kvalitativt god utdannelse, sier Eikeland til Vårt Land.

Kjeder lokker elever

72 søknader om å etablere nye skoler, skriver Vårt Land.

Dermed ligger det an til knallhard

å drive 16 skoler. Sonans, Akademiet og Noroff Institutt har til sammen søkt om å drive 20 skoler.

opp for at eierskapet kan tjene penger på å gi norsk ungdom en kvalitativt god utdannelse, sier Eikeland til Vårt Land.

N Ø K K E LTA L L

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Bindende signalerRente: Ukens rentemøte i Norges

Bank ble, ifølge dn.no, mot-tatt med et gjesp blant landets øko nomer. Det eneste nye signalet som ble fanget opp, er at en renteøkning synes å være skjøvet noe lenger frem i tid. Årsaken er å svakere øko nomisk utvikling internasjonalt. «Den øko nomiske veksten for handelspart-nerne sist høst ser samlet sett ut til å ha vært om lag som ventet i infl asjonsrapporten fra november, eller kanskje litt svakere,» sier sentral banksjef Svein Gjedrem.

Norges Bank signaliserer at «vi bør ligge etter andre land i justeringen av rentene mot et mer normalt nivå». Svakere vekst enn ventet internasjonalt innebærer som regel fortsatt lav rente. «Den lave prisveksten i Sverige har bidratt til at markedsaktørene nå tror styrings-renten der først vil bli satt opp sent i 2005,» sier Gjedrem.

Det kan være interessant å betrakte hva Gjedrem ikke nevner i ukens pressemelding. Lønnsvekst pleier å være en gjenganger i sentralbankens vurderinger av den øko nomiske utviklingen – særlig bekymringer om over-dreven lønnsvekst. Denne gang er «syssel-settingen fortsetter å vokse» det nærmeste han kommer. Den eneste innenlandske faktoren som bekymrer Gjedrem, er utlånsveksten til Hvermansen. «Boligprisene steg med 10,1 prosent fra januar 2004 til januar 2005,» bemerker han, og legger til: «Hushold ningenes etterspørsel etter lån tok seg ytter ligere noe opp i desember.»

For interessant rentenytt må man til obligasjons rentene, som legger grunnlaget for bankenes fastrentetilbud. Denne uken er avkastningen på statsobligasjoner med ti års løpetid under 3,80 prosent, som er det laveste nivået i moderne tid. Dette er klart lavere enn det Norges Bank tidligere har skissert som den langsiktige gjennomsnittsrenten. Infl asjons-målet er 2,5 prosent, og den langsiktige realren-ten er i de fl este tilfeller anslått til 3–4 prosent. Det innebærer et langsiktig gjennom snittlig rentenivå på 5,5–6,5 prosent.

Normalt skal det på lang sikt alltid lønne seg å ha fl ytende lånerente, fordi bankene skal ha et risikotillegg for å tilby rentebinding. Men akkurat nå skal det mye til å gjøre noen stor tabbe ved å binde renten. Undertegnede var for to uker siden i kontakt med en bank som kunne tilby ti års binding til 4,9 prosent. Tre og fem års binding vil være billigere. Bøygen er selvsagt at det akkurat nå vil bli dyrere å betjene lånet. Gulroten for å binde er at staten «betaler» 28 prosent av merbelast-ningen. Og tåler du ikke to prosents rente-økning, som er det ti års binding innebærer, er kanskje gjelden allerede for høy?

EinarRavndal

[email protected]

■ Norges Handelshøyskole (NHH) i Bergen har siden midten av 1990-tallet forsket på brukeratferd i elektroniske nettverk. ■ Prosjektet «Mobil og kanalintegrerende elektronisk handel» skal avsluttes i løpet av 2005.■ Hensikten med prosjektet er å kunne utvikle et vurde-ringsverktøy som tjeneste-produsentene kan benytte til å foreta strategiske vurderinger av sine forretningsmodeller.■ En forskergruppe ledet av professor Leif B. Meth-lie har som en del av dette prosjektet, tatt for seg de nye markedsmekanismene ved utveksling av økonomiske transaksjoner. Den første rap-porten om koblingen mellom strategisk ledelsesatferd og sluttbrukeratferd er ferdig.

Fakta

NYTT MOBILNETT: Tredje generasjons mobiltelefonnett, UMTS, har mye større overfø-ringskapasitet enn dagens GSM-nett. Mulighetene for internet-tjenester over mobiltelefon blir betydelig styrket. Hypotesen er at

denne tekniske utviklingen endrer både leverandør- og forbruker-atferden. Utbyggingen av nettet vil koste mer enn GSM har kos-tet, og utbyggerne er avhengig av økt inntjening.

NYE AKTØRER: Dette betyr at bru-kerne må benytte seg av de nye mulig-hetene – og tjenestene – som blir å fi nne. Spørsmålet blir så hvordan den mer sammensatte leverandørsiden skal utvikle sine tjenester, slik at utbyggingen blir verdi skapende.

NY FORSKNING: Mulighetene i det nye nettet blir utforsket gjennom et prosjekt fi nansiert av Norges Forskningsråd og et konsortium bestående av Telenor, A-pres-sen, DnB, Ericsson og Easypark. Forsk-ningsprosjektet er tredelt: del en og to dekker tilbuds- og etterspørselssiden hver

for seg. Den tredje delen, integreringen av de to førstenevnte, avsluttes i løpet av året. Prosjektet er nærmere omtalt i SNF Bulletin nr. 4/2004. Denne, og forskningsgruppens øvrige vitenskaplige publikasjoner, er tilgjengelig på Internett: http://emarkeds.nhh.no

nesteinnovasjon. Tjenester skiller seg på fl ere vesentlige punkter fra produktinn-ovasjon. Tjenesteinnovasjoner er i langt større grad brukerinnovasjoner – det vil si innovasjoner der kundeverdier skapes gjennom brukernes atferd, eller atferds-endring ved nye tjenester. Hvem husker ikke at SMS-tjenesten ble ansett som verdiløs av operatørene inntil innovative brukere utviklet bruksområder og kom-munikasjonsformer for den? Det ligner på internettjenester der det er sluttbru-ker som skaper det endelige innholdet. Nettverk skaper verdier gjennom ytre egenskaper, såkalte nettverkseffekter. Disse skapes både direkte på bruker-siden ved at verdien øker ved antallet

brukere av tjenesten, men også på til-budssiden ved at tjenester som naturlig hører sammen lettere kan buntes. Dette fører til at verdiskapingen må måles der hvor tjenestene brukes – det vil si hos brukeren, fortsetter han.

Teleforskning er viktig Den siste delen av dette forskningspro-sjektet vil være å integrere de to foregå-ende delprosjektene. Denne siste delen av prosjektet er i gang og skal avsluttes i løpet av året. Da skal forskerne ha utvi-klet et strategisk vurderingsverktøy for tjenesteprodusentene.

– Forskning på tjenester generelt, og på nettbaserte tjenester spesielt, er

viktig. Tjenesteproduksjonen i vel utvik-lede land bidrar med 70–80 prosent av bruttonasjonalproduktet og sysselset-tingen. Nettbaserte tjenester, såkalt e-services, spiller en stor og viktig rolle i alle velutviklede økonomier. Vi vil inn-rette den videre forskningen på innova-sjonsprosesser for nettbaserte tjenester og fortsetter studiene av koblingen mel-lom strategisk ledelsesatferd og valg av forretningsmodell med sluttbrukerat-ferd og adopsjon. Innen sommeren skal sluttrapporten foreligge, sier professor og leder av E-markedsgruppen, Leif B. Methlie ved NHH.

FOT

O: K

NU

T E

RIK

KN

UD

SE

N/S

CA

NP

IX

«Tjeneste innova sjoner er i langt større grad bruker innova sjoner – det vil si innova sjoner der kunde verdier skapes gjennom brukernes atferd, eller atferds endring, ved nye tjenester.»


L IV & LEDELSEE RFA RING – K UNNSK A P – G O DE R Å DT i p s , r e a k s j o n e r e l l e r s p ø r s m å l ? Ko n t a k t r e d a k s j o n e n p å r e d @ u ke a v i s e n . n o

Når barn blir alvorlige syke…

«Den eneste telefonen jeg tok, var til min nærmeste sjef … To dager etter kom det et brev hjem. Det var håndskrevet og det var rettet til både mannen min og meg. Brevet var ikke langt, men uttrykte medfølelse, ga klar beskjed om at de fant løsninger på jobben, så det behøvde jeg ikke tenke på.»


De beste bedriftslederne sparker ikke folk, er tro mot sin forretningsidé, fokuserer på kundene, har en fl at ledelses-struktur og kaster slipset. Det mener den amerikanske forfatteren og forskeren Jason Jennings, som har studert 22 000 børsnoterte og de 100 000 øvrige, største selska-pene i verden, skriver Aftenposten. Målet var å fi nne frem til de åtte mest produktive selskapene i verden. Han fant også andre fellestrekk ved de åtte mest produktive bedrif-tene i verden, slik som å kvitte seg med, eller holde seg unna, forretningsområder som er døende.

Slipsløse ledere de beste– Norske bedrifter er for dårlige til å ansette utlendinger, mener Per André Marum i hodejegerselskapet Orion International Search Interna-tional.

Hodejegeren sier i et intervju med Finansavisen at mangfold ikke bare handler om å få kvinner inn i styrene, men om å få inn andre kulturer.

– Få norske bedrifter henter ledere fra utlandet – og få utlendin-ger vil vel egentlig hit, bortsatt fra asylsøkere og u-landsinnvandring selvfølgelig, sier Marum.

Hodejegeren mener mer mang-fold i ledergruppene ville vært en fordel for norske bedrifter. Dette fordi ledere men annen kulturbak-grunn eller internasjonal erfaring

vil se andre muligheter enn de en gruppe med «likesinnede» ikke ser. Han forteller imidlertid at han må drive litt ekstra innsalg hos klien-tene hvis det er snakk om en uten-landsk kandidat. Ofte er det språk som er diskusjonstemaet. Han opplever også en del fordommer mot kulturulikhet, men ikke mot hudfarge eller religion.

– Vis massemedmenneskelighet

AV MARIT RASTEN

[email protected]

Hun tråkket fra en glad og hektisk ledertilværelse rett inn den store usikkerhetens kalde fangarmer.

Rett oppi jula for et drøyt år siden ble det klart at den sportsgale, glade 12-åringen hadde en livstruende diagnose.

Et år seinere er marerittet over.

Den eldste av de to sønnene i fami-lien Lindquist/Nymoen fra Bærum er erklært frisk.

De hektiske, men udramatiske hverdagene er tilbake. Og Kjersti-Gro Lindquist, spesialrådgiver i Norges Bank, er villig til å dele sin erfaring.

– Den eneste telefonen jeg tok, var til min nærmeste sjef. Prøvde å gi ham saklig informasjon om hva

vi var midt oppi. Sa jeg ikke orket å snakke med fl ere enn ham. Jeg hus-ker han lyttet og sa at dette var en tung beskjed å få og så sa han at jeg ikke skulle tenke på ting her, for-teller Kjersti-Gro Lindquist og ser utover sitt kontor i Norges Bank.

– To dager etter kom det et brev hjem. Det var håndskrevet og det var rettet til både mannen min og meg. Brevet var ikke langt, men

uttrykte medfølelse, ga klar beskjed om at de fant løsninger på jobben, så det behøvde jeg ikke tenke på. Og om det var noe arbeidsgiver kunne hjelpe til med, så skulle jeg gi beskjed. Der og da opplevdes det sterkt. Og i ettertid ser jeg hvor rik-tig og viktig dette brevet var. Det viste medmenneskelighet på en ryddig måte, refl ekterer hun.

Omsorgspermisjon Kjersti-Gro var hundre prosent per-mittert i to–tre uker. I sju måneder vekslet gutten deres om å være på sykehus og hjemme. Begge steder trengte han en omsorgsperson rundt seg som var 100 prosent til-gjengelig. For Kjersti-Gro og hen-nes mann Ragnar, kjentes det helt naturlig å dele på den omsorgsper-

misjonen man da har krav på etter Arbeidsmiljøloven paragraf 33a, der formålet er å være tilgjengelig for barnet. Dette er ikke aktiv sykmel-ding, men en permisjonsordning der det offentlige yter bevilgning til arbeidsgiver fra dag én.

Beslutningen om delt omsorgs-permisjon innebar at de begge også var i 50 prosent jobb. Det krevde store tilpasninger på de respektive jobbene, og ingen av dem kunne fungere i stillingene de hadde.

Naturlig å dele– For oss var det naturlig å dele permisjonen. Vi har også delt svangerskapspermisjo-ner tidligere. I ettertid ser jeg også at det er mange argumenter for

■ En oversikt fra Trygdeetaten over fordelingen av omsorgs-dager mens barn ligger på sykehus for 2004, viser at mor tar ut over dobbelt så mange permisjonsdager som far.

Fakta

FOTO: STEIN J. BJØRGE/SCANPIX

Når barn blir alvorlige syke…Plutselig ringer telefonen ingen leder ønsker å få. I den andre enden er det en medarbeider som brått har trått inn i marerittet: Barnet er livstruende sykt.

Hva gjør man da som leder?

Hva gjør man som kollega?

– For dårlige til å ansette utlendinger


Ungdom som spiller mye dataspill vokser opp til å bli spesielt gode ledere. De tar mer risiko og ansvar, men kan være nådeløse, viser en amerikansk under-søkelse.

Undersøkelsen som John C. Beck og Mitchell Wade har gjort blant 2500 kontorarbeidere til boken «Got Game» viser at dataspillere har andre person-lige holdninger og verdier, og at de passer spesielt godt som ledere, skriver Aftenposten.

Dataspilll gir gode ledere Mangler 750 kvinnerSeks av ti styrer i allmennaksjeselskaper (ASA) har fortsatt ikke en eneste kvinne i selskapsstyret – og det er bare måneder igjen før regjeringen skal vurdere om en lov om kjønnskvotering til styrene blir gjeldende fra høsten.

Blant de børsnoterte selskapene av denne typen er tre av ti styrer uten kvinnerepresenta-sjon. Prosentvis er tallene 11,7 prosent kvinner i allmennselskapene og 16,7 prosent i de børsnoterte bedriftene.

å velge den løsningen vi gjorde.

For det første slipper du å leve i sykdom hele tiden. Det er fryktelig

slitsomt å være på sykehus, også som frisk. Riktignok er du som arbeidstaker mindre produktiv i halv stilling, det blir mer at du er på plass og holder deg oppdatert. Men min erfaring er at det er bedre enn å være helt fraværende over lang tid. Men selv de som vel-ger å gå hundre prosent på jobb og lar den andre forelderen ta hele permisjonen, vil nok erfare at de er mindre produktive uansett. De fl este vil få problemer med å kon-sentrere seg. En er så sliten og blir mindre motivert. Situasjonen gjør at man tappes for krefter.

– Den løsningen vi valgte innebar at vi begge fi kk mye tid sammen med både det syke og det friske barnet, i tillegg kunne vi være tilstede på jobb, forteller Kjersti-Gro som mener det er overraskende mange som ikke deler permisjonen. Hun mener en bør huske på at det nok ikke er noe særlig for større gutter å bare være omgitt av kvinnelige syke-pleiere og mammaer i fl eng. En er veldig sårbar som barn. Hvem du er, hvem du er sammen med, spil-ler en stor rolle, og kanskje særlig når du er alvorlig syk.

Dette er et privat valg. Kjersti-Gro vil være forsiktig med å tre valget nedover andre i samme situasjonen. Men hun vil gjerne motivere til å fi nne en løsning hvor det går an å dele, om ikke med en gang – kanskje litt senere.

I en tåkedott– Hvordan opplevde du å være på jobb?

– Jeg var her, gjorde selvfølge-lig noe, prøvde å sette realistiske mål. Men du går i en tåkedott. Og du har med deg tåkedotten også inn i jobbsfæren. De fl este vil nok oppleve at hukommelsen svikter. Selv hadde jeg til tider til og med problemer med navn på nære kol-leger. I ettertid kan jeg si at det som kan være fornuftig er å ha helt konkrete, avgrensede oppga-ver, og å slippe personalansvar. I denne situasjonen har man mer enn nok med seg selv. Perspekti-vene blir så annerledes, og lunta ville trolig være altfor kort om en medarbeider skulle dukke opp med en «fi lleting» og presentere det som et problem ...

Informasjon– Men hvilke råd kan du i ettertid gi om hvordan man som arbeidskol-leger bør opptre?

– Når du kommer tilbake før-ste dag på jobb vil folk gjerne vite hvordan det går. Det er naturlig og

det ligger mye uttrykk for omsorg i det – men hvis en skal snakke med alle blir summen for stor. Det eneste en oppnår er å bli utslitt og deprimert fordi en tvinges til å gå gjennom alt sammen så mange ganger. Jeg valgte å skrive en mail til kolleger internt i Norges Bank og eksterne kontakter. Der beskrev jeg kort og saklig situasjo-nen og sa ifra at jeg foretrakk å for-telle det på denne måten, én gang. Det kan være greit å legge til at de som føler at informasjonen er uvedkommende, kan slette mai-len. I tillegg informerte jeg avde-lingen min om situasjonen på et avdelingsmøte, men der vektla jeg hvilke konsekvenser dette hadde for jobbsituasjonen og min rolle der. Senere fulgte jeg opp med et par mailer, der jeg orienterte om hvordan tingene utviklet seg. Den hyggeligste mailen var selvfølgelig den siste der jeg kunne skrive at eldstegutten var friskmeldt! Min erfaring er at en ikke skal være redd for å gi saklig informasjon. Men ikke alle vil like å gjøre det selv, derfor er det bra om lederen spør – kan vi informere de andre, eller ønsker du å gjøre det selv?

– Like etter at jeg hadde sendt den første mailen, var det juletre-fest. Og dit kom jeg med det andre barnet vårt. Der husker jeg at jeg fi kk et par klapp på skulderen. Men ingen sa noe. Det var veldig bra. Da skulle jeg fylle foreldrerol-len for den andre sønnen vår, og det var faktisk veldig godt å opp-leve at jeg kunne kose meg med

minstemann og le av klovnen som kom.

– Det var godt å ha kolleger som var tilgjengelige, men som ikke trengte seg på, konstaterer Kjersti-Gro.

– Hvordan utøver man best den balansen?

– Spør. Spør vedkommende om det er noe hun eller han ønsker å snakke om, i dag. Si at du gjerne vil høre hvordan det går. Si at dere kan prate nå eller senere. Men ikke dersom du ikke får tydelige signaler om at det er ønskelig.

– For all del, understreker Kjer-sti-Gro – ikke bli stående i døra! Gå gjerne helt fram til pulten, sett deg, eller på annet vis kom på samme høyde som vedkom-mende, og bruk kroppspråket til å vise at du er klar til å prate. Det betyr faktisk mye.

– Hva med lederens rolle?– Lederen bør først og fremst

være den som bidrar til positive ting på jobben. Med et alvorlig sykt barn på sykehus får du som foreldre tilbud om hjelp fra psy-

kolog/sosionom innen det profe-sjonelle apparatet. Det er derfor først og fremst situasjonen din på jobben som lederen bør ha opp-merksomheten mot. Og da bør han eller hun påse at du ikke tar på deg for mye ansvar.

Hva gjør en som leder?Leder av Verdipapirmarkedsav-delingen i Norges Bank – Birger Vikøren – er Kjersti-Gro Lind-quists nærmeste sjef og han som valgte å sende et håndskrevet brev, stilet til begge foreldrene. Han leg-ger ikke skjul på at det gjør dypt inntrykk når medarbeidere får slike påkjenninger. Han har også erfaring med ansatte som selv har alvorlig sykdom.

– Som leder skal du gi fri fra forpliktelse, på den ene siden, men samtidig gi mulighet til å kunne tenke på noe annet enn sykdom, på den andre, sier Vikøren.

– Det er krevende balanse. Men det er først og fremst viktig å kom-munisere tydelig at jobben ikke vil at den skal komme som en tilleggs-

belastning, at medarbeideren ikke skal bekymre seg over hvordan det går på jobben. Dette gjelder også dersom medarbeideren selv har lederansvar. I den akutte fasen er det også viktig å avklare hvordan medarbeideren ønsker hvordan vi skal informere.

– Det aller vanskeligste er å vite om vedkommende vil snakke fag, eller om hun eller han trenger å snakke om sykdommen. Dette gjelder det å være følsom overfor. Men i redsel for å bomme her, må man for all del ikke trekke seg helt unna. Du må heller akseptere at du ikke treffer helt. Det viktige er å vise fl eksibilitet, åpenhet.

Birger Vikøren vet at det også er medarbeidere som i slike situasjo-ner utelukkende vil isolere seg.

– Da gjelder det å være i god dialog med medarbeideren. For enkelte kan jobben være en god hjelp i den gradvise prosessen med å vende tilbake til et mer nor-malt liv. Her i Norges Bank har vi en bedriftshelsetjeneste som også bistår ledelsen i slike situasjoner.

– I ettertid kan jeg si at det som kan være fornuftig, er å ha helt konkrete, avgrensede oppgaver, og å slippe personalansvar, forteller Kjersti-Gro Lindquist fra tiden hun var i delt omsorgspermisjon.

– Vis masse medmenneskelighet!– Av erfaring vet vi at arbeidsgiver strekker seg langt når medarbei-dere får alvorlig syke barn. Det er en holdning vi applauderer, sier direktør for arbeidslivspolitikk i NHO, Sigrun Vågeng.

– Alle mobiliserer ekstraordinære ressurser i en slik situasjon, og det er mitt inntrykk at arbeidsgiver strekker seg så langt som de bare kan. Det er vi glad for, for troverdig ledelse handler om å vise masse medmenneskelighet i slike tilfelle.

Vågeng mener også det ikke er noe problem for bedriftene om foreldrene fi nner det mest hensiktsmessig å dele på omsorgspermi-sjonen.

«Det var godt å ha kolleger som var tilgjengelige, men som ikke trengte seg på.»

FOTO: MARIT RASTEN

FOTO: THOMAS BJØRNFLATEN

La poden bare holde på!


Orklas tidligere konsernsjef, JENS P. HEY-ERDAHL (T.V.) , forstod ikke at den corpo-rate governance-bølgen kunne ta knekken på ham, mener BI-professor Øyvind Bøhmer.

På et seminar på BI sa Bøhmer hadde det vært en fordel for Heyerdahl om Orkla hadde vært et heleid familieselskap, skriver Finansa-visen. Ifølge Bøhmer var imidlertid Heyerdahl dyktig på eierstyring i heleide selskaper, og han dyrket frem en eierkultur, ledelseskultur,

analysekultur og kremmerkultur som var helt unik.

Hadde Orkla vært et heleid familieselskap hadde ikke Heyerdahl måttet forholde seg til prinsippene i corporate governance på samme måte som man må i selskaper med flere eiere.

Selskapet hadde imidlertid flere eiere, som i økende grad så seg lei på at Orkla gikk for å være et administrasjonsstyrt selskap, der

makten i selskapet lå hos ledelsen. Prinsippene om corporate governance,

eller eierstyring og selskapsledelse, som det heter på norsk, gjorde seg i økende grad gjeldende i norske bedriftene utover 90-tallet. Virkelig høyaktuelle ble de etter hvert som det dukket opp mange næringslivsskandaler i inn- og utland. Et av hovedpunktene innenfor eierstyring og selskapsledelse er rolleforde-lingen mellom styret og administrasjonen.

��

��

Jobzones visjon - ”den beste arbeidsgiver” – betyr at vi har spesiell omtanke for våre vikarer, men også at vi skal tilby bransjens mest attraktive karrieremulighet. Vår partner modell krever ansvarlighet og engasje-ment, og gir inspirasjon og høy inntekt tilbake.

Vi søker stadig nye partnere med bran-sjeerfaring og lokalt nettverk.

Les mer på våre hjemmesider: www.jobzone.no

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

� ��

� ��

��

A cappella er et selskap i

Vikarhjelpen as,som bistår

næringslivet medrekruttering,

bedrifts-rådgivning og administrative

løsninger. www.acappella.no [email protected]

Tlf.: 32 17 10 25

on.mieh.w

ww

■ Arbeidsmiljøloven § 33a regulerer rett til permisjon ved alvorlig sykt barn, mens folke-trygdloven regulerer retten til pengestøtte.

Rett til pleiepenger når barnet er innlagt i helseinstitusjonDen eller de som har omsorg for barn under 12 år som er eller har vært innlagt i helseinstitusjon, kan få pleiepenger fra trygden fra åttende dag. Det er vilkår at

barnet trenger kontinuerlig tilsyn og pleie fra en av foreldrene. Også andre enn bar-nets foreldre kan få pleiepenger dersom det er nødvendig av hensyn til barnet.

Det kan ikke gis pleiepenger til begge foreldrene samtidig etter denne bestem-melsen.

Dersom barnet er kronisk sykt eller funksjonshemmet, gjelder retten til barnet fyller 18 år.

Rett til pleiepenger når barnet er alvorlig eller livstruende sykt

Den eller de som har omsorgen for barn med livstruende eller annen svært alvorlig sykdom eller skade, har rett til pleiepenger når det av hensyn til barnet er nødvendig at vedkommende oppholder seg i helsein-stitusjon sammen med barnet.

Pleiepenger kan også utbetales i forbin-

delse med pleie av barnet i hjemmet i kri-tiske perioder. Stønadsretten gjelder inntil barnet fyller 18 år. Dersom det livstruende syke barnet er psykisk utviklingshemmet, gjelder ingen aldersgrense. Pleiepenger utbetales så lenge det er nødvendig for det enkelte barn.

KILDE: TRYGDEETATEN

Dette sier loven om rett til permisjon når barn er alvorlig syke:

– Jens P. Heyerdahl forstod ikke corporate governance-bølgen


– Jeg er såpass godt trent i krise håndtering at jeg skal kunne klare å håndtere den personlige delen av denne krisen, sier Lars Johan Sølvberg, generalinspektør på oppsigelse.

AV DAG HÅKON HELLEVIK

[email protected]

18. januar fi kk Sølvberg, general-inspektør for Hæren, sparken fra jobben sin. Samme skjebne led sje-fen for Forsvarets logistikkorganisa-sjon, Erik Hernes. De to ble ofret i første fase av den ryddejobben som forsvarsminister Kristin Krohn Devold og forsvarssjef Sigurd Fris-vold mente måtte til etter at det ble kjent at Forsvaret hadde et under-skudd på nær en milliard kroner på sine regnskaper for 2004.

Lars Johan Sølvberg fylte 54 år denne uken. Han har vært mili-tær nesten hele sitt yrkesaktive liv – bare avbrutt av en periode som opplæringsansvarlig i bilfi rmaet Bertel O. Steen. Etter befalsskolen i 1973 har han en militær utdan-nelse fra både Norge og USA. Han avanserte fra å være tropps-sjef i felten i Troms til å bli sjef for 6. Divisjon, Hærens største enhet, som han ledet fra 1999 til 2003. Deretter ble han generalinspek-tør for Hæren, en stilling vi i det sivile kunne kalt «konsernsjef for Hæren». «Konsernet» består av 8000 mennesker med fi re milli-arder kroner i «omsetning».

Det er noe oppunder halvparten av en av disse milliardene som nå er på vidvanke. Skylda for den andre halve milliarden er tillagt Forsvarets

logistikkorganisasjon, en nyskaping sammensatt av det som tidligere var kjent som forsyningskommando-ene for henholdsvis Hæren, Sjøfor-svaret og Luftforsvaret.

Men om han er sparket aldri så mye, så sitter konsernsjef Sølvberg fortsatt på generalinspektørens kontor på Akershus Festning. Om han er uegnet for jobben, så vil han trolig sitte til slutten av februar da han er ferdig med å granske hvordan underskuddet kunne oppstå uten at det hadde vært rapportert til ham.

– Dette er et oppsigelsesrituale som ikke så mange oppsagte direktører i det private næringslivet vil kjenne seg igjen i?

– Jeg synes det er forunderlig jeg også, selv om det kanskje ikke er meg som bør få akkurat det spørs-målet. Jeg skriver det på kontoen for at vi ikke har så god trening i å si hverandre opp i forsvaret. Det mest bemerkelsesverdige, sett fra mitt ståsted, er likevel at oppsigelsene kommer før det endelige regnska-pet er lagt frem, og enda lengre før man er ferdige med den årsrappor-ten som regnskapene skal være en del av, slår han fast.

Ikke arbeidsledigeMediene har slått fast at Sølvberg og Hernes er de første på høyt nivå i det norske forsvaret som har fått sparken på grunn av et budsjettunderskudd. Nå innebærer «sparken» i denne sammenhengen også en annen forskjell fra det private næringsliv: De to blir «omdisponert», de mister sine sjefsstillinger, men de slipper å havne på gata uten levebrød.

– Men det endrer ikke på det fak-tum at jeg gjerne skulle fortsatt i denne jobben, ikke minst for å bidra

til å fi nne ut hva som egentlig har skjedd, sier Sølvberg.

– Vi har forlengst startet gransk-ningen av underskuddene, både gjennom undersøkelser internt og ved å engasjere folk utenfra. Erfaringen så langt er at veldig mange på lavere nivåer hadde den samme opplevelsen som jeg selv, de opplevde med sjokk og vantro helt på slutten av året at det duk-ket opp røde tall som de ikke var forberedt på. Det forteller meg at hele organisasjonen var belemret med svakheter som hadde gjort det vanskeligere enn det skulle vært å holde oversikten underveis.

– Men dette er vel øverskomman-derendes ansvar?

– Selvsagt er det mitt ansvar, men jeg opplever samtidig ikke noe sam-menfall mellom profesjonelt ansvar og personlig skyld. Den personlige tristessen er også tilstede, men den

er det mulig å holde på avstand ved å fokusere ekstra sterkt på den pro-fesjonelle jobben med å fi nne ut hva som har skjedd. Dessuten så har jeg som ansatt i Forsvaret den «forde-len» at jeg er opplært til å håndtere kriser. I min tid som øverstkom-manderende i 6. Divisjon mistet åtte mennesker livet i tjenesten. Det er opplevelser som gir rutine i å skille den profesjonelle krisehåndteringen fra den vonde, private opplevelsen av det som gikk galt. Dessuten setter det den situasjonen jeg er i nå i et per-spektiv. Det kan faktisk skje større tragedier i Forsvaret enn at General-inspektøren må bytte jobb på grunn av et overforbruk av penger.

Due blant hauker?Media har omtalt Sølvberg som en due i et miljø av hauker som har hatt som mål å gjennomføre fl est mulig omstillinger i Hæren på kor-test mulig tid. Det er en beskrivelse han ikke kjenner seg helt igjen i.

– Jeg har vært på linje med både nåværende og forrige politiske ledelse når det gjelder nødvendigheten av å gjøre endringer, og nødvendigheten av at endringene må skje fort for at de skal være vellykkede. Det jeg er kri-tisk til, er at man bestemmer seg for å innkassere den økonomiske gevin-sten av en omstilling før prosessen er fullført, for eksempel ved å kvitte seg med et eksisterende økonomisty-ringssystem før man vet at man har fått full nytte av det nye. Man tar ikke høyde for at en omstilling kan dra med seg uforutsette forhold.

Sølvberg mener også at den poli-tiske ledelsen har tatt fra den mili-tære ledelsen for mye myndighet. – Men jeg er imponert over Krohn Devold som leder. Det hun har gjort

og gjør med forsvaret er en veldig krevende oppgave som politisk leder. Hun er tøff og stiller knallharde krav til oss ledere i Forsvaret. Det skal hun berømmes for, sier Sølvberg.

– Politikerne har gitt oss færre fullmakter og mindre rom til å lede, samtidig som vi fortsatt sitter med hele ansvaret. Det er slitsomt å være leder når du får redusert handlings-rom. Generalinspektørens egen stab er et eksempel på det. Den er i dag på 20 personer, og det ikke så mange år etter at den var på 200. Nedskaleringen er ikke et problem i seg selv, men problemet oppstår når man ikke nedskalerer oppgaver og ansvar i noenlunde samme grad.

Forandret fra bunnenSølvberg peker på at Hæren i løpet av det siste året er forandret «helt fra bunnen av».

– Vi har lagt om hele driftssys-temet, vi har lagt om forvaltnings- og økonomistyringssystemene og vi har samtidig hatt kompliserte uten-landsoperasjoner både i Kosovo, Afghanistan og Irak. Vi har også hatt en stor grad av «horisontal samhandling» – samarbeid med eksempelvis logistikkorganisasjo-nen og Forsvarbygg med mye intern fakturering. Det kan ha ført til at en del mennesker har brukt penger i den tro at det var noen andre enn dem selv som skulle betale. Det kan i så fall være en forklaring på at så mange fi kk regninger som de var helt uforberedte på.

En annen sak er at Hæren, ifølge mediene, mener den ikke skal ha «skylda» for mer enn rundt regnet halvparten av de 450 millionene som nå bokføres som deres del av underskuddet.

– En av mine oppgaver er nå å sørge for at Hæren ikke går rundt som en dukknakket organisasjon, sier generalinspektør Lars Johan Sølvberg, som i løpet av vinteren trolig omdisponeres.

Generalinspektør på oppsigelse«Det mest bemerkelsesverdige, sett fra mitt ståsted, er likevel at oppsigelsene kommer før det endelige regnskapet er lagt frem, og enda lengre før man er ferdige med den årsrapporten som regnskapene skal være en del av.»


Bjørn Ringom, daglig leder iRingom-Instituttet sier:«Inspirerende coaching er en avde beste metodene for å utvikleledere, medarbeidere og andre.Enklere kan ikke menneskerendre adferd og holdninger.»

Inspirerende coachingTM er sannsynligvis det beste verktøyetfor utvikling av mennesker enten de er ledere eller medarbei-dere. Inspirerende coachingTM er basert på et menneske- ogverdisyn som enklere gir eierskap og ansvar til ideer, løsningerog arbeidsoppgaver.Vår egenutviklede kommunikasjonsmodell basert på følelser,verdier og holdninger er et unikt verktøy til å forstå og inspi-rere mennesker til økt trivsel på jobb og privat.

Nærmere opplysninger: 37 14 81 40Faglige spørsmål: 905 00 252 (Bjørn Ringom)e-post: [email protected] www.ringom.no

Vi setter i gang Coaching-skolenpå følgende steder våren 2005:

Trondheim 14 - 15. februarOslo 07 - 08. marsHamar 30 - 31. marsTønsberg 06 - 07. aprilTromsø 13 - 14. april

-ettårig praktisk utdannelse med sertifisering��

RINGOM-INSTITUTTET ASOPPLÆRING I MOTIVASJON, COACHING, LIVSSTIL,

LÆRING, PERSONLIG UTVIKLING OG LEDERUTVIKLING

-25 års erfaring i utvikling av mennesker

Etablere foretak?

ww

w.b

rreg

.no/

kurs

Jobber du med å veilede foretaks-etablerere eller skal du selv starte et foretak?

Da kan du melde deg på kurs i regi av Brønnøysundregistrene. De tre enkeltstående kursene holdes på Comfort Hotel Børsparken i Oslo.

Her kan du lære om:Trinn 1 Etablering

2. marsTrinn 2 Endringer 3. marsTrinn 3 Fusjon/fisjon 13. oktober

For mer informasjon se www.brreg.no/kurs/ eller ta kontakt med Brønnøysundregistrenes kurssenter tlf. 75 00 77 54, 75 00 78 14, 75 00 78 52.e-post: [email protected]

Etableringsprosessen fra stiftelse til registrering

KURS OG KONFERANSER

��

��

��

��

��

��

arb. miljødagene liten 2005.indd 1 25-01-05 11:58:25

– Jeg vil ikke kommentere tall, men det er riktig at vi i våre interne undersøkelser forsøker å fi nne ut om vi er «godskrevet» overskridel-ser som ikke skyldes oss likevel, sier Sølvberg.

– Hvilken autoritet har du som sjef når du igangsetter undersøkelser omkring overskridelser som har ført til at du selv har fått sparken?

– Internt er det ikke noe problem, for i Forsvaret har vi tradisjoner for å handle på bakgrunn av sjefens for-melle autoritet. Dermed er det ikke vanskelig for meg å sette i gang nye prosesser. Den mest synlige konse-kvensen jeg har tatt for egen del, er at jeg har redusert mine formelle opptredener til et minimum. Jeg ser ingen grunn til å reise rundt og repre-sentere i utlandet, slik situasjonen er. Nå er mitt fokus å holde kontakten med mine avdelinger, mitt mann-skap og våre offi serer, samt bidra til å granske det som har skjedd – så det aldri skal kunne skje igjen.

– Hva arbeidet internt angår, er det veldig mange som i likhet med meg tar dette personlig inn over seg, og som svært gjerne vil fi nne årsaken til at vi til de gra-der har manglet den innsikten og oversikten som vi skulle ha hatt. Min følelse av sjokk og vantro da jeg fi kk tallene, deles av de mange nedover i rekkene som har hatt tilsvarende opplevelser da de fi kk tallene fra sine egne budsjettkapit-ler. Derfor er en av mine oppgaver i denne «oppsigelsestiden» å bidra til at vi ikke blir sittende med en dukknakket organisasjon uten tro på seg selv, sier generalinspektør for Hæren – for det er han altså fortsatt – Lars Johan Sølvberg.

FOTO: DAG HÅKON HELLEVIK

■ Forsvaret oppdaget i januar at man hadde gått med et underskudd på 950 millioner kroner i 2004. Dette har ført til et sterkt press på forsvars-minister Kristin Krohn Devold.■ Da tallene ble kjent valgte Devold å la forsvarssjef Sigurd Frisvold fortsette i jobben. Derimot fi kk to sjefer på nivået under, generalinspek-tøren for Hæren og sjefen for Forsvarets Logistikkorganisa-sjon, beskjed om at de ville bli «omdisponert».■ De endelige regn skapene er ikke lagt frem og de endelige underskuddene er ikke gjort kjent, men de to en hetene er så langt tillagt ansvaret for rundt regnet halv-parten hver av det omstridte beløpet.

Fakta

Generalinspektør på oppsigelse

Forsvarsministeren har det moro– Jeg har alltid hatt et skarpt skille mel-lom privatliv og jobb, og jeg har det bra med mitt privatliv. Og da har jeg det bra. Slik svarer forsvarsministeren Dagbladet.

– At dette er en krevende jobb har jeg alltid visst. Men jeg har det moro på jobb. Jeg har det interessant på jobb, utdyper Kristin Krohn Devold.

På spørsmål om den høylytte kritik-ken som er rettet mot henne ikke går inn på henne, svarer hun:

– Jeg prøver å se så profesjonelt på dette som det går an. Jeg sover godt om natta. Jeg har sterk helse, og har aldri trodd at dette skulle være noen lett jobb.

Kristin Krohn Devold sier til Dag bladet at hun ikke vegrer seg for en høring om den gedigne budsjett sprekken. – Det er normalt med en høring om alle saker i Stortinget, så dette er ikke noe spesielt, sier hun.

Forsvars-minister Kristin Krohn Devold har det moro på jobb.

FOTO: GORM KALLESTAD/SCANPIX


–DU HAR SPARKEN!–DU HAR SPARKEN!

Nå starter tv-serien Kandidaten, som er den norske versjonen av ameri kanske The Apprentice. Bedre egnet som underholdning enn rekrut terings metode, mener eksperter.


[email protected]

Både Celina Midelfart og Trygve Hegnar takket nei til å være topp-sjef i Kandidaten, TVNorges svar på serien med den amerikanske mil-liardæren Donald Trump, som er kjent for høy sigarføring og Vestens verste hentesveis.

Men gründer for frisørkjeden Nikita, Inger Helene Nicolaisen, slo til:

– Da de ringte og spurte meg, ble jeg først veldig overrasket over at de spurte en kvinne. Men jeg var rask til å svare ja av fl ere grunner: Jeg vil fremme kvinnelige ledere – Norge er jo på 36. plass når det gjelder kvinnelige ledere i nærings-livet. Dessuten syntes jeg det var en helt rå reklamekampanje, sier Nicolaisen.

Har ikke siltDet er TVNorge som har valgt ut de 14 kandidatene som deltar i serien. Nicolaisen silte ikke på forhånd, uten at det har vært til bekymring.

– Det er i TVNorges interesse at det er kvalifi serte kandidater. Det er faktisk fl ere av kandidatene jeg kunne tenkt meg å sette i jobb.

– Hvilke egenskaper ser du etter hos en leder?

– En leder er en person som går foran. Da må andre nødvendigvis gå bak. Derfor må lederen først og fremst være troverdig, og kunne inspirere andre. Når de gir folk lyst til å gjøre jobben, driver de leaders-hip. Klarer man ikke dette, driver man bare management.

En leder som skal utmerke seg overfor Nicolaisen må i tillegg til å være troverdig, ha god fremdrift, og kunne levere.

– Jeg ser etter en person som er inkluderende. En leder må være en lagspiller, og samtidig kunne stå på egne ben. En leder må også kunne ta tøffe tak når det trengs.

Misliker unnskyldningerDet Nicolaisen derimot ikke vil ha, er passivitet og folk som verken ser muligheter eller utnytter de evnene de har.

– Jeg liker ikke ledere som fi nner på unnskyldninger, og skylder på været eller kolleger når målet ikke nås. Det vitner om liten integritet.

Hun vil ikke ut med hvilken jobb seriens vinner skal inn i. Det eneste som er klart, er at det er en det er en lederjobb med ansvar for medarbei-dere og konsepter. Og årslønnen på én million kroner.

– Hvordan har prosessen vært i forhold til det du forventet før det startet?

– Det har vært veldig artig, og jeg har truffet mange kreative men-nesker. Selv om det å gi folk sparken er alvorlig nok, har det vært mye humor.

– Sier du «hut dæ heim»?– Nei, jeg sier «Du har spar-

ken».Nicolaisen har god trening i å gi

folk sparken fra før.– Jeg har drevet på i 20 år, og

har ansatt fl ere hundre mennes-ker. Jeg har selvsagt sparket folk av forskjellige årsaker, og det kom-mer jeg helt sikkert til å fortsette med. Som leder må vi hjelpe folk til å fungere i bedriften eller hjelpe dem ut av bedriften. Både av hen-syn til personen selv og kollegaene. Tafatte ledere kan være en årsak til mobbing på arbeidsplassen, mener Nicolaisen.

Nikita-gründeren plukker lederemne i reality-serie

Rekruttererne har ikke tro på at et tv-program er en metode som fører frem.

Steinar A. Hopland i Hopland Lederrekruttering og rådgivning:

– Jeg synes det er latterlig å kopiere Trumps program. Det går ikke an å fornorske noe sånt.

Den originale serien er jo byg-

get rundt Trumps noe egenrådige lederstil. Dette blir sannsynligvis en platt og billig kopi. Derfor tror jeg den norske versjonen blir lite hyggelig å se på, sier Hopland.

Han tror ikke man gjennom et slikt konsept kan fi nne ut nok om kandidatene.

– Ut fra det jeg vet om Trumps program blir Nicolaisens vurde-ringsgrunnlag for tynt. Jeg kunne ikke gitt en anbefaling på dette grunnlaget, sier Hopland.

Han sier man i beste fall får en

fl ik av sannheten om kandidatene, ut fra simuleringsoppgavene og «noen syltynne intervjuer».

– Man skraper litt på overfl a-ten, men kommer ikke til bunns i hvilken person vi har med å gjøre. Til det er det for lite samsvar mel-lom oppgave og den fremtidige jobben, sier Hopland, som ikke skal se programmet.

Brit Teien i rekrutteringsbyrået Alliansepartner:

– Jeg tror Nicolaisen fort kan komme galt ut. Her kan det være mye skuespilleri. Folk spiller for seerne. Det er mange som først og fremst ønsker å bli kjent, og komme i posisjon, det kjenner vi

til fra andre rea-lityprogrammer, sier Teien, som synes dette er dristig av Nico-laisen.

– Men det er jo en lek hun har råd til å være med på.

Teien karakteriserer konseptet som «en morsom greie», men uegnet til å fi nne den rette kan-didaten.

– Jeg tror jeg ville kunne by på metodikk som vil virke noe bedre, sier Teien.

Likevel ser hun at man kan får med noe av det samme som

Tvilsom metode Steinar A.

HoplandBrit

Teien


–DU HAR SPARKEN!–DU HAR SPARKEN!Mandag 7. februar sparkes norgeshistoriens lengste jobb intervju i gang, da er det premiere på tv-serien Kandidaten på TVNorge. Nikita-gründer Inger Ellen Nicolaisen skal til slutt ansette en av disse 14 i konsernet sitt. Kandidaten er basert på The Appren-tice med Donald Trump i hovedrollen. Serien gikk sin seiersgang i USA i én sesong, men interessen falt i andre sesong.Første rad: Alexandra Width, Christine Annexstad, Inger Ellen Nicolaisen, Liv Inga Valenza, Tone Nygård. Andre rad: Imtias Khattak, Egil Skjoldmoe, Dag Sten-berg, Hanne Skullerud, Eirik Tjessheim, Jan Kenneth Nordvik. Tredje rad: Benedicte Overgaard, Gustav Heiberg, Christian Sønstebø, Jeanette Bretteville.

«Jeg liker ikke ledere

som fi nner på unnskyldninger.»

Inger Ellen Nicolaisen

– Dette handler ikke først og fremst om å rekruttere riktig person, men å lage god underholding, sier medieviter Alex Iversen.Reality-eksperten sier Kandidaten er castet (valgt ut) som i alle andre realityshow, med en miks av person-ligheter som kan skape drama og konfl ikter.

– Når de caster, tenker de ikke at de skal ha de 14 beste til å slåss om jobben, men som i Big Brother der de

trenger en blondine, en mørk bitch, en kjekkas og så videre. I tillegg må det være folk som har et slags talent og interesse for å drive business. Man caster ikke folk helt uten kondis til 71 grader nord heller, sier Iversen.

Han forstår godt at Nicolaisen sa ja til å delta i serien.

– Det er en fantastisk mulighet for å få gratis reklame og masse eksponering. Hvis dette blir en hit,

vil det generere masse oppslag i avi-ser og ukeblader. Reklameverdien er enorm. I USA var serien først og fremst en diger reklameplakat for Donald Trump, sier medieviteren.

Han mener programmet må være veldig bra for å hevde seg i realityjun-gelen på TV.

– Jeg kan vanskelig se for meg at dette blir et stort fenomen. Når man overfører dette til norsk, tar man all-tid bort noe av glamouren. Derfor tror jeg Kandidaten kan drukne i forhold til Idol og Big brother, sier han.

■ Over 1000 nordmenn søkte på toppjobben i Inger Ellen Nicolaisens Nikita- konsern. 14 kandidater ble plukket ut. 13 skal sparkes. I serien som sendes på TVNorge, konkurrerer inn-ledningsvis kvinne laget mot mennene. Det tapende laget sender tre kandidater inn på styrerommet til Nicolaisen, som avgjør hvem som får sparken. Til slutt stikker en av med drømme jobben, og får en årslønn på én million kroner.

Fakta

En diger reklameplakat

AlexIversen

under et intervju – hvordan folk opptrer, kler seg og takler ulike situasjoner.

– Man kan sikkert fi nne ut mye, men fi nner man ut det som er viktig å fi nne ut? Kan-didatene kan fort spille opp til noe fordi kameraet går. For meg blir ikke dette helt seriøst, men underholdende. Det blir noe kunstig ved hele situasjonen. Er det PR-kåte mennesker som er best egnet til å lede en suk-sessbedrift?

Grunnet den enorme rekla-meeffekten, mener Teien likevel det kan være lurt av Nicolaisen å delta i serien.


Små og mellomstore bedrift-er mener de får dårligere lånebetingelser i bankene enn risikoen skulle tilsi. De frykter at nye kapitaldekningsregler vil forverre situasjonen, men har laget et verktøy til hjelp for bedrifter som vil argumentere for betingelser i banken.

AV ANITA MYKLEMYR

[email protected]

– Kapitalmarkedet fungerer bedre for store bedrifter enn for de små. Småbedrifter blir gjerne satt i samme bås og i én risikokategori, men faktum er at gode småbedrif-ter er like gode betalere som gode store bedrifter, sier Harry Bjerkeng, direktør i Håndverkbedriftenes Landsforening (HBL). Som tals-mann for små håndverksbedrifter i Norge har han gjort den samme erfaringen som sine europeiske kolleger: Tilgang på kapital er et hovedproblem for små og mellom-store bedrifter.

Europeiske småbedrifter, rådgi-vere og banker har nå gått sammen om å lage et verktøy for småbedrif-ter på kapitaljakt. I verktøyet listes det opp forskjellig typer informa-sjon det kan være klokt å legge fram for banken. I tillegg har de laget et ratingsystem der bedriftene gir seg selv score på en rekke kriterier. Målet med verktøyet er at bankene skal få den informasjonen de tren-ger for å gjøre en god vurdering av risikoen i små bedrifter. Småbedrif-tene regner med at dette vil føre til bedre betingelser i banken

Europeisk samarbeidAlle banker har sine analyseverktøy. Bjerkeng mener like fullt at det er behov for et europeisk verktøy.

– Dette kommer fordi vi på bedriftssiden opplever at eksiste-rende verktøy ikke har gitt rente-betingelser som er i tråd med den reelle risikoen i små bedrifter. For første gang får vi nå et verktøy som både banksiden og næringslivssi-den står bak. Begge parter er enige om å gi dette verktøyet legitimitet i EU- og EØS-området.

– Vil bankene ta hensyn til verk-tøyet ved kredittvurderinger?

– Vi forutsetter at bankene lojalt foretar de vurderingene som er nødvendige for å sikre små bedrif-ter en bedre kredittvurdering, sier Bjerkeng.

Det er frivillig om man vil bruke verktøyet, men Bjerkeng oppfordrer småbedriftsledere til å ta i bruk de delene av verktøyet som er relevant for deres bedrift.

– Det første spørsmålet man bør stille seg er: Vet banken hvor god denne bedriften er? Hvis svarer er nei, er neste spørsmål: Har jeg gjort hva jeg kunne for å formidle dette?

– Verktøyet er temmelig omfat-tende. Krever det at bedriftene leier inn konsulenter?

– Dette skal de kunne gjøre selv. Først går eiere og ledere igjen-nom verktøyet. Resultatet av gjen-nomgangen danner så grunnlaget for den årlige kredittsamtalen jeg håper de fl este småbedrifter har med banken sin. Noe av poenget er å identifi sere områder der bedrif-ten har et potensial. Utsikter til nye kontrakter eller gode fagfolk er ikke noe man kan lese ut fra regnska-pet, og det er viktig at banken har den samme informasjonen som bedriftslederen selv. Verktøyet gir grunnlag for forhandlinger, både om hva slags informasjon banken

ønsker og i forhold til bankens risi-kovurderinger, sier Bjerkeng.

– Trenger ikke engste segLandets største forretningsbank, DnB NOR, deler ikke de små bedriftenes opplevelse av at de får dårligere betingelser i banken enn risikoen skulle tilsi.

– Nei, vi opplever at konkurran-sen i bankmarkedet er knallhard. De nye kapitaldekningsreglene i Basel2 er imidlertid en invitasjon til

å prise risiko mer riktig. Det betyr at gode kunder vil kunne oppleve enda bedre priser, mens kunder som representerer høy risiko kan måtte betale mer, sier konsernkredittsjef i DnB NOR, Trygve Young.

Mange norske bedrifter vil havne i kategorien små bedrifter. Det åpner for forenklede prosedyrer.

– De små bedriftene trenger ikke engste seg for dårligere vil-kår. I risikosammenheng er små bedrifter blant vinnerne i Basel2-

avtalen. Avtalen regulerer hvor stor kapitaldekning bankene må ha for å møte risiko, og tar utgangspunkt i bæreevnen vi må ha for å møte dårlige tider og. Siden risikoen for små bedrifter er ganske jevn over tid, åpner Basel2-avtalen for at kre-ditter til de minste kan oppnå lavere kapitalkrav, sier han.

– Vil DnB NOR gi bedre betingel-ser til de bedriftene som bruker det nye europeiske verktøyet?

– I utgangspunktet kan alle som

■ Baselkomiteen for bank-tilsyn la i juni 2004 frem nye retningslinjer for beregning av kapitaldekning (Basel 2). De nye kapitaldekningsreglene trer i kraft 1. januar 2007. (Valgfri benyttelse fram til 1. januar 2008.) ■ Hovedformålet er å få en mer korrekt sammenheng mellom risiko og kapitalkrav, for på den måten å få riktigere prising av risiko, riktigere allokering av kapital og en mer robust fi nansnæring. Målet er å bedre økonomiens virkemåte og å styrke den europeiske konkurransekraften.■ Europeiske små- og mel-lomstore bedrifter har fryktet at det nye regelverket ville føre til dyrere fi nansiering og svek-ket tilgang til fi nansiering for små og mellomstore bedrifter.

Fakta

«Det første spørsmålet man bør stille seg er: Vet banken hvor god denne bedriften er?»

Slik overbeviser du i banken

Vær godt forberedt når du går i banken. Det kan gi deg bedre betingelser. Harry Bjerkeng, direktør i Håndverksbedriftenes landsforening, oppfordrer små bedrifter til å gi banken et så fyldig bilde av bedriften som mulig.

Har kolleger og sjefer en ten-dens til å kritisere og rakke ned på ideene dine? Her er noen tips foran neste møte:■ Forbered fakta. Folk som har en tendens til å kritisere andres ideer gjør det ofte spontant, uten å ha tenkt igjennom fakta. Se til at du informasjon på lager som du kan bruke til forsvar for

ideene dine. Antagelig har ikke motparten din forberedt noe som helst. ■ Tenk igjennom hvordan du tror andre kommer til å reagere. Hva tror du de kommer til å kritisere? Utform responsen din med tanke på dette. Det gir deg mer selvtillit i den faktiske situasjonen.

■ Still spørsmål. Spørsmål er en gode metode for å fi nne ut om motpartens kritikk egentlig er særlig gjennomtenkt. «Hva slags informasjon har du som støtter det du sier? Har det du foreslår fungert i andre situa-sjoner?» Hvis spørsmålet viftes bort – still det igjen.

KILDE: CHEFDIREKT/HUMAN RESOURCE BRIEFING

Slik kan du imøtegå kritikk

FOTO: OLAV OLSEN/SCANPIX

Hvordan tror du andre kommer til å reagere?


møter vel foreberedt og er i stand til å gi betryggende svar på spørsmål som gjelder risiko, påregne bedre betingelser enn bedrifter som har vanskeligheter med å gjøre rede for fundamentale forhold. Men vi for-venter ikke ti siders strateginotater fra en liten rørleggerbedrift som søker om kassekreditt, sier Trygve Young.

– Legger små bedrifter fram for lite informasjon når de søker om lån?

– Nei. Når det gjelder små

bedrifter i norsk målestokk, er det begrenset hvor omfattende infor-masjonspakker vi har behov for. En liten bedrifts låne- og produkt-behov utgjør en så vidt begrenset andel av bankens inntekter, og det er begrenset hvor mye ressurser vi kan bruke på dyptpløyende analyser av småbedrifter. Vi må fi nne kon-septer som gjør at vi er i stand til å tilby kundene tjenester som dekker deres behov på rasjonelt vis.

Banker og kredittinstitusjoner trenger informa-sjon for å vurdere risiko og fortjenestemulighe-ter. Informasjon om følgende forhold kan øke sjansene for å få lån med gode betingelser:

1. Strategi og mål■ Fastsettelse og oppfølging av målI forretningsstrategien oppsummeres forretnings-idé og mål (inkl. aksjeeieres og bedriftsledelsens mål) og muligheter for å måle måloppnåelse. ■ Kontroll og oppdatering av målMålene skal evalueres og oppdateres jevnlig, for eksempel gjennom en analyse av bedriftens sterke og svake sider, samt trusler og muligheter i omgivelsene (dvs. en tradisjonell SWOT-analyse). Analysen krever at det regelmessig foretas en fornyet vurdering av de viktigste faktorene. ■ Måle- og kontrollmetoderGjør rede for de måle- og kontroll-systemene som brukes for å sikre at fremtidige resultater er innenfor måloppnåelse. Eksempler: – Produktkvalitet (f.eks. antall garantikrav eller returnerte produk-ter) og kvalitet på leverte tjenes-ter (f.eks. antall driftsstans eller avbrudd i leveranser)– Medarbeidertilfredshet (inkl. faktorer som utskiftning av ansatte, opplæringstilbud etc)– Økonomiske resultater (f.eks. salgsmål, fortjenestemargin, avkastning på kapital, styring av kontantstrøm og kredittstyring)

2. Forretningsområde og konkurranse■ Vurdering av nåsituasjon Start med en egenevaluering som forteller hvor-dan du selv oppfatter virksomhetens stilling i forhold til omgivelsene. Vurder hvilke produk-ter/tjenester som er de viktigste bidragsyterne i bedriften og hvilken stilling disse har i markedene.■ Vurdering av marked og konkurranseVurdér kunder (antall, størrelse, lojalitet, er det mer gunstig for dem å kjøpe av andre?).Vurdér leverandører (antall, størrelse, fi nnes det alternative leverandører?)Vurdér trusler fra konkurrenter og substitutter (Kan konkurrenter lett komme seg inn på ditt marked? Hvilke hindringer fi nnes?)Vurdér markedsdynamikken (antall kunder, antall konkurrenter, hvor hyppig endres priser og konkur-ransesituasjon i bransjen? Hvilken vekstrate har markedet du henvender deg til?) ■ Utvidet vurdering av virksomhetens omgivelserHer kan man f.eks. bruke en STEEPLE-analyse. (Social: endringer i sosial adferd som påvirker

kunders valg av produkter. Technological: f.eks. teknisk utvikling av billige komponenter som påvir-ker pris, egenskaper. Economic: eks. valutakurser. Environmental: f.eks. miljøkrav, avgifter. Political: endrede rammebetingelser, f.eks. sertifi seringsord-ninger. Legal: endringer i sentrale lover. European or International: internasjonale avtaler som påvir-ker marked og konkurranse.)

3. LedelseskapasitetVurder ledelseskompetansen innen de av disse områdene som er relevante:Generell ledelse, salg og marked, operasjonell

ledelse/produksjonsledelse, logistikk, økonomi/fi nans, informa-sjon/planlegging, personal. Vurder hva som gir en god balanse av ledelsesoppgaver i din bedrift.

4. Økonomi-styringPresenter forretningsmessige mål, hovedtiltak for å nå målene (inkl. tidsplan), sentrale måltall, kritiske suksess og risikofaktorer, kobling mellom forretningsmessige og fi nansielle mål, fi nansielle opplys-ninger (balanse, resultatregnskap og strømningsanalyser).■ Lag også en fi nansiell analyse med:– Sammendrag av nøkkeltall fra reviderte regnskap (siste tre år).– Forklaring av uvanlige poster, uvanlig regnskapsføring, betingede forpliktelser og lignende.

– Forventet balanse og resultatregnskap med økonomiske antagelser.– Forventet kontantstrøm.

5. Risikostyring Identifi ser bedriftens kritiske suksessfaktorer, dvs. de viktigste interne og eksterne forholdene som påvirker bedriften. Eksempler på kritiske suksess-faktorer kan være å beholde en minimumsandel av markedsandelen, en viss standard for produkt-kvalitet, å ha et varelager styrt etter «just-in-time»-prinsippet, mulighet for produkttilpassinger, utvikling av nye produkter etc.Beskriv hvordan bedriften din forholder seg til de kritiske suksessfaktorene. Vurder ogsåhovedkon-kurrentene. Sammenlign med objektive under-søkelser som kundetilfredshetsundersøkelser og markedsanalyser. Vurdér også sannsynligheten for at de kritiske faktorene vil inntreffe og hvor alvorlig innvirkning dette vil ha på bedriften.

Rådene er utdrag fra EU-prosjektet «Basel 2 for små og mellomstore bedrifter». Du fi nner verktøyet i sin helhet på prosjektets hjemmeside: www.sme-basel2.com(Velg: Norge – Bakgrunnsmateriell – Verktøykassen)

LEDERVERKTØY

FOT

O: A

NITA

MY

KL

EM

YR

Individuelle lønnsforhandlinger er en balanseøvelse. Er du for snill, kan det koste deg dyrt. Er du for tøff, kan det koste deg jobben.

Lønnsforhandlinger dukker opp når du er på vei inn i en ny jobb, og siden kommer de tilbake med jevne mellom-rom. Også for ledere.

Men hva svarer du hvis arbeidsgi-veren din spør deg om hva du vil ha

i lønn? Ifølge seniorkonsulent Sven Iversen i Futurestep bør man gjøre seg kjent med lønnsstatistikker og gjennomsnittslønn for sin utdannings-gruppe før man går inn i lønnsforhand-linger.

– Og når spørsmålet kommer opp, kan du svare at du forventer at arbeids-giver tilbyr en konkurransedyktig lønn. Spill ballen tilbake, sier Iversen til

Aftenposten. Får du et tilbud som er dårligere enn

forventet, be om en tenkepause før du går inn i neste runde. Vurder andre ting som har verdi, som pensjonsord-ning, forsikringer, andre frynsegoder og selskapets personalpolitikk.

Trenger du hjelp underveis, står dessuten alltid fagforeningene klare til å hjelpe sine forbundsfeller.

Slik overbeviser du i banken

Vær godt forberedt når du går i banken. Det kan gi deg bedre betingelser. Harry Bjerkeng, direktør i Håndverksbedriftenes landsforening, oppfordrer små bedrifter til å gi banken et så fyldig bilde av bedriften som mulig.

Forberedelser:

1 Lag en overbevisende presentasjon som tar for seg fremtidige utsikter og levedyktig-heten til bedriften.

2 Demonstrer at ledelsen er klar over – og kan takle – for-retningsrisiko.

3 Legg fram tilstrekke-lig med informasjo-nen, slik at fi nansgi-ver kan vurdere om risikoen er akseptabel og fortjenesten rime-lig.

4 Skap et forhold til kredittgiver bygget på åpenhet og gjensidig tillit. (KILDE: BASEL 2 FOR SMES)

Huskeliste for informasjon du må ha med deg:

Godt nok forberedt til lønnsforhandlingene?

FOTO: SCANPIX

Hva svarer du når den nye arbeidsgiveren

spør om lønn?


Spør juristene om råd

O M A R B E I D S R E T T

Juristene Kari Andersen og Aase Cathrine Løne i Advokatfirmaet Schjødt svarer på spørsmål om arbeidsrett. Tjenesten er gratis.Postadresse: Ukeavisen Ledelse, Postboks 1180 Sentrum, 0107 OsloE-post: [email protected]

KariAndersen

[email protected]

Aase CathrineLøne

[email protected]

Oppsigelse i prøvetidJeg er en arbeidstaker som har vært ansatt i litt over fem måneder og har prøvetid på seks måneder i min ansettelsesavtale. Oppsigelsestiden i prøvetiden er en måned og deretter tre måneder. Betyr det at det nå er for sent for arbeidsgiver å si meg opp i prøvetiden siden oppsigelsestiden vil utløpe etter seks-månedersfristen?

SVAR: Nei, du kan faktisk sies opp helt frem til siste dag i prøvetiden. Det er imidlertid riktig at det etter reglene slik de lød tidligere, var slik at oppsigelsestiden måtte utløpe innen prøvetidens utløp. Arbeidsgiver bør imidlertid igangsette prosessen på et noe tidligere tidspunkt, blant annet skal det holdes et drøftelsesmøte i henhold til arbeidsmiljøloven paragraf 57 før beslutning om oppsigelse tas.

Rett til pappapermisjonHar en arbeidsgiver rett til å kreve at en arbeidstaker som har sagt opp sin stilling utsetter planlagt pappa-permisjon?

SVAR: Foreldres permisjonsplan, herunder tiden for fødselspermisjon og pappapermisjon, skal forhånds-varsles til arbeidsgiver og til trygde-kontoret. En arbeidsgiver har ikke rett til å kreve endringer i denne selv om arbeidstakeren sier opp sin stilling like før han skal i permisjon.

Oppsigelse under sykmeldingVi har en selger som har vært både mye og hyppig syk. Vi har tilbudt ham mye oppfølging og assistanse, noe han har takket ja til, men så sykmeldte han seg igjen. Så jeg kommer til å si ham opp så snart han friskmelder seg (han er fremdeles inne i 12-måneders-perioden). Men, hvis jeg skal følge arbeidsmiljøloven nøyaktig (og det bør man jo), og innkalle ham til en paragraf 57-samtale med varsel om oppsigelse, så vil han neppe møte, men sykmelde seg på nytt for en len-gre periode. Er det noen mulighet for å «shortcutte» denne delen av proses-sen, for eksempel ved å sende ham innkalling til paragraf 57-samtale med varsel om oppsigelse mens han er syk-meldt? Eller vil det kunne returneres som «trakassering» eller lignende?

SVAR: Først må jeg minne om at selv etter at 12-månedersperioden er over, sier arbeidsmiljølovens regler at en oppsigelse på grunn av sykefravær kun vil være gyldig dersom arbeids-

giver kan bevise at fortsatt sykefravær er en så stor belastning for virksom-heten at oppsigelse er nødvendig. Tema for et drøftingsmøte skal være arbeidstakers helsesituasjon og mulig-heter for fortsatte sykmeldinger frem-over i tid, samt den belastning dette vil påføre virksomheten. Bedyrer han da at han er frisk, eller snart er frisk, og at han ikke vil ha annet sykefravær i tiden fremover enn eventuell infl uensa og lignende, vil du sannsynligvis ikke ha saklig grunn for oppsigelse. Blir han derimot igjen sykmeldt, kan saken være en helt annen.

Selv om noen kan oppleve det som ubehagelig, har du adgang til å sende arbeidstaker innkalling til drøf-tingsmøte selv om han er sykmeldt. Drøftingsmøte kan også avholdes i sykmeldingsperioden, dersom arbeidstaker aksepterer å komme. Jeg vil imidlertid anbefale at du venter med å sende innkallingen til 12-måne-dersperioden er ute. Hvis han da vel-ger å bli sykmeldt igjen og derfor ikke vil stille, kan du selvsagt ikke kreve at han skal møte. Det er imidlertid viktig å huske at drøftingsmøtet skal avhol-des «så snart det er praktisk mulig». Arbeidstaker kan ikke ved fortsatte sykmeldinger trenere en eventuell oppsigelse i lengre tid. Er det ikke mulig å avholde drøftingsmøte i løpet av en uke eller to, kan du sammen med en advokat vurdere om du har saklig grunn til å sende oppsigelse uten avholdelse av drøftingsmøte.

Overføringav ferieJeg har et kort spørsmål om over-føring av ferie. Jeg har fått overført ferie fra det ene året til det andre i fl ere år, på grunn av arbeidsmengde og lignende. Det samme har jeg gjort i år, to uker, men nå sier personalsjef at denne ferien må tas før 12. mai i år. Er det noe som er vanlig, eller er det opp til arbeidsgiver å avgjøre dette?

SVAR: Arbeidsgiver har rett til å sette som vilkår for å inngå avtale om overføring av ferie, at denne skal tas ut i en spesiell periode. Bakgrunnen for dette er at ferieloven gir arbeids-giver myndig heten til å fastsette tids punktet for ferien, så lenge spørs-målet er drøftet med arbeidstaker og det endelige ferietidspunktet er varslet i god tid.

Som arbeidstaker kan du forøvrig kreve at «hovedferien» på tre uker settes til perioden 1. juni–30. sep-tember. Dine to ekstra uker kommer imidler tid i tillegg, og kan kreves avholdt tidligere på året uten å stå i veien for hovedferie senere.

S P Ø R J U R I S T E N E

��

��

��

��

��

� � � � � � � � � � � � � �

��

��

��

��

KVALITET OG ENGASJEMENTwww.bd.no

A R B E I D S R E T TKontakt Oslo: Jan Tormod Dege tlf. 23 23 90 90, faks 22 83 60 60 [email protected]

Sandvika: Espen Rønningen tlf. 67 80 90 60, faks 67 80 90 61 [email protected]

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

� ��

� ��

��


Det er i dag en erkjennelse i for-retningslivet over hele verden at dersom selskapene skal tiltrekke

seg langsiktig kapital, må de demonstrere åpenhet både i sin interne struktur og i sin kommunikasjon med markedet. Det forventes derfor at styrene har høy stan-dard i sitt arbeid.

En ressurssterk og «dedikert» audit committee (revisjonskomité), som får full støtte fra ledelsen, kan styrke tilliten til rapporteringen og hjelpe til å skape effek-tiv intern kontroll.

Audit committee er et kjent kontroll-organ i en rekke land – ikke bare i USA, men også i resten av verden. Hva så med Norge? Tiden kan nå være moden for at vi også må avklare om ikke en slik komité bør etableres i børsselskaper og andre store organisasjoner.

Det er i dag en økende aksept for viktigheten av at det mellom ledelsen i et selskap og eierne fi nnes et uavhengig og kompetent organ som kan være med på å bygge en solid bro mellom disse. Denne broen må sikre at det er en trygghet og en tillit til at ekstern rapportering og selska-pets interne kontroll er god.

Ved å etablere en audit committee som tar hovedansvaret for å sikre den eksterne rapporteringen og selskapets interne kon-troll, kan presset på ledelsen og et travelt styre lette. En slik audit committee vil også sette et viktig fokus på diskusjoner med selska-pets eksterne revisor og interne revisjonsfunk-sjon dersom en slik eksisterer.

1. Hvor står audit committees globalt?Til så sent som for ett tiår siden, fantes det audit committee bare i en håndfull av de største kapitalmarkedene. Nå er de, som tabellen øverst til høyre viser, blitt et begrep i de fl este større økonomiske samfunn i verden.

Myndigheter, til-synsmyndigheter og internasjonale organer (f.eks. IOSCO og OECD) har indikert at det anser audit committee som et potensielt virknings-fullt redskap som kan forsterke innsynsmu-ligheten. EU vil utstede anbefalinger for rollene som uavhengige styre-medlemmer og audit committees.

Norge fi kk sin anbefaling om eiersty-ring og selskapsledelse (corporate governance) i desember 2004. Denne anbefalingen omhandler ikke audit committees særskilt, men viser til at styret kan opprette styre-komiteer. Det er mulig at vår nye anbefaling, selv om den er forholdsvis vag, vil kunne rettferdig-gjøre at Norge fl yttes mot venstre i tabellen øverst på denne siden.

I USA er det i dag et krav at alle børsselskaper har opprettet audit committee. I Europa og resten av verden er det i 2003 cirka 75 prosent av alle børsselskaper som har audit committee.

2. Hva så med Norge?For vårt eget land har det frem til i dag ikke vært noe krav om at selskaper, og da spesielt børsselskaper, skal ha en audit committee. Jeg har heller ikke klart å observere at andre interessenter i en cor-porate governance-debatt har synliggjort

noe med tyngde for hva som er situasjo-nen i Norge.

Det må derfor kunne konstateres at det å eventuelt opprette en audit committee for norske selskaper har vært helt frivillig. En grunn til at vi per dato ikke har hatt noe sterkt fokus på opprettelse av audit committees i Norge, kan ligge i det faktum at vår aksjelovgivning er rimelig klar når det gjelder styrets oppga-ver og styrets ansvar.

Pricewaterhouse Coopers gjennomførte ved årsskiftet 2002/03 en større undersøkelse om audit committees plass i norske børs-selskaper. Vi spurte samtlige norske børsselskaper om de hadde etablert en slik komité eller om de hadde planer om å gjøre dette. 10 prosent av de norske børs-selskapene hadde en audit committee, fem prosent hadde planer om å opprette, mens altså 85 prosent ikke engang hadde planlagt noe slikt.

Blant selskaper som er notert både på Oslo børs og utenlandske børser, har 40 prosent en audit commit-tee, 30 prosent har planer, mens bare fem prosent verken har planlagt eller opprettet en slik komité.

Det faktum at det er etablert audit committees i kun 10 pro-sent av norske børsselskaper, viser at vi har en helt annen bruk av slike komiteer enn tilfellet er i den øvrige verden.

Det kan være at antall selskaper som har tatt i bruk audit committees per dato har øket noe, men jeg har en klar følelse av at dette er marginalt (PwC vil i løpet av 1. halvår 2005 undersøke dette).

Et spørsmål vil derfor være om interna-sjonale investorer reagerer negativt på det faktum at audit committees er lite benyttet i norske børsselskaper.

Det at Norge skiller seg så markant ut fra den øvrige verden, kan i seg selv være et argument for at norske børsselskaper og andre betydelige virksomheter snarest bør ta opp til behandling og beslutning om de skal opprette egen audit committee som en underkomité av styret.

3. Hvorfor etablere audit committees? Hva oppnås?Selv om audit committees har eksistert i en del land i mange år, blir de nå i enda ster-kere grad ansett som en nøkkelfaktor for å beskytte interessene til eiere og investo-rer. Videre er det aksept for at komiteen også spiller en viktig rolle i det å være delaktig i kommunikasjonsprosessene.

Ved å opprette en audit committee vil virksomhetens styrende og kontrol-lerende oppgaver bli ivaretatt på en mer effektiv måte. Audit committees kan spille en verdifull rolle gjennom å …… sikre høy kvalitet på den fi nansielle rapportering.… sikre effektiv intern kontroll.… sikre at virksomheten drives i samsvar med lover, regler og forskrifter.… sikre etikk og virksomhetens «Code of Conduct».… sikre bedre og mer effektiv kommuni-kasjon med intern og ekstern revisor.

4. Kriterier for å etablere en vellykket audit committeeEnhver virksomhet som etablerer en audit committee, må selvsagt skreddersy denne til sin virkelighet. Det fi nnes ingen «one size fi ts all»-løsning.

Men det er noen grunnleggende prin-sipper som det må tas hensyn til når en slik komité skal opprettes:ORGANISERING: Audit committee organiseres som en komité under styrets ansvarINSTRUKS: Det må utarbeides en egen instruks som viser: Overordnede hensikt og mål, autoritet, størrelse, sammenset-ning, møtehyppighet, rolle og ansvar, forhold til selskapets ledelse og interne og eksterne revisor, rapporteringsansvar, autoritet til å sette i gang granskninger, evaluering av komiteenSAMMENSETNING: Kompetanse, egen-

skaper, tid, integritet.STØRRELSE: Antall medlemmer.TJENESTETID: Hvor lenge skal med-lemmene sitte? Mulighet for gjenvalg.MØTER: Antall, hvem skal delta i tillegg til komiteen selv?ANSVAR: Finansiell rapportering, internkontroll, risikovurderinger, kom-munikasjon med intern og ekstern revisor, forståelse og etterlevelse av lover og reguleringer, etiske regler.RAPPORTERING: Til styret, direkte til eiere/generalforsamlingen, årsrapporten.

5. Smith Report on Audit CommitteesEn ny rapport (2003) avlagt i Storbri-tannia kan ha interesse for dem som vurderer å opprette eller som ønsker å benchmarke sin audit committee.

Smith-rapporten – Audit committee combined code guidance – refl ekterer den kritiske rollen som audit committee spiller i å beskytte aksjonærenes interes-ser. Rapporten forsterker det faktum at komiteens hovedoppgave er å overvåke integriteten som ligger i selskapenes fi nansielle rapportering. Her er hoved-punktene i rapporten:■ Audit committees bør bestå av minst tre medlemmer som alle er uavhengige (non-executive directors).■ Styrelederen bør ikke være medlem av audit committee.■ Minst ett medlem bør ha tilstrekkelig ny og relevant fi nansiell erfaring■ Øvrige medlemmer bør være kjent med fi nansielle krav■ Styret bør sørge for at det utarbeides instruks for audit committee.■ Audit committees bør ha hovedansvaret for overvåkningen av selskapets forhold til revisor, herunder komme med anbefalin-ger til valg av denne, innstille på gjenvalg eller valg av ny revisor.■ Kommunikasjon til aksjonærene om komiteens aktiviteter bør tas med i selska-pets årsrapport.

6. OppsummeringSom vist tidligere, er det svært få norske selskaper som har etablert egne audit committees.

For norske selskaper er det derfor etter min oppfatning svært viktig at eiere, sty-ret og ledelsen sammen søker å fi nne ut om en slik komité bør etableres eller ikke.

Selskaper som velger ikke å etablere en slik underkomité av styret, bør sørge for – og synliggjøre – at styret som kol-legium, dekker de oppgaver som hører til audit committees ansvar.

Trenger dere en revisjonskomité?

«Ved å opprette en audit committee (revisjonskomité) vil virksomhetens styrende og kontrollerende oppgaver bli ivaretatt på en mer effektiv måte.»

ØYVIND THORSBY, partner i Pricewaterhouse Coopers, vil i en serie fagartikler ta for seg

ulike sider ved eier styring og selskaps-ledelse. Artikkelserien er basert på

boken «Corporate Governance i et norsk perspektiv».E-post: [email protected]

■ TIDLIGERE ARTIKLER:7. januar:Tillit skapes kontinuerlig14. januar:Keiserens nye klær?21. januar:Hva betyr EUs valg for Norge?28. januar:Styret er sentralen i god eierstyring og selskapsledelse

Eierstyringpå norsk

Krav til audit committees i 40 landREGULERTE KRAV BEKREFT ELLER FORKLAR FRIVILLIG KODEANBEFALING ALTERNATIVE STRUKTURER INGEN KRAV

ArgentinaAustraliaHongkongIndiaIndonesiaIrlandCanadaKinaKoreaMalaysiaMexicoNew ZealandSingaporeSpaniaThailandTyrkiaUSA

StorbritanniaSør-AfrikaTyskland

BelgiaBrasilFrankrikeHellasItaliaJapanNederlandRusslandSveitsSverigeTsjekkia

DanmarkFinlandPolenPortugalUngarnØsterrike

LuxemburgNorgeTaiwan

(KILDE: PRICEWATERHOUSECOOPERS, JUNI 2004)


4PER-ANDRÉ MARUM, hodejeger i Orion International Search, mener norske bedrifter er for dårlige til å ansette utlendinger. – Mangfold handler ikke bare om kvinner i styrene, men om å få inn andre kulturer, sier han.

4LARS J. SØLVBERG, generalmajor og hærsjef, kaller underskuddet i Forsvaret en historisk parentes. Han vil ikke ta skylden for sprekken selv om han er utpekt som synde-bukk av både forsvars minis ter og forsvarssjef.

Idémakeren–Hovedkontoret vårt i Bergen er den rake

motsetningen av dette, understreder Idar Vollvik.

Vi er i lokalene til Sense i 17. etasje i KPMG-byg-get på Majorstua i Oslo. Vollvik ser ut av store vin-duer. Skuer ned på Oslo by og utover til Oslofjorden. Utsikten er et mektig, men likevel:

– Ved hovedkontoret i Bergen har vi utsikt rett inn i en bergvegg. Der overtok vi lokaler etter et bil-verksted som hadde gått konkurs, fortsetter han.

Oppkjøpet av konkurrenten Sense er så ferskt at den nye lederkabalen så vidt er lagt. Chess betalte 525 millioner kroner for selskapet, og Vollvik har stor tro på at sammenslåtte kunde-baser, it-løsningene til Sense og kulturen og merkenavnet til Chess skal gi gevinst. Sjefen selv, Idar Vollvik, pend-ler for tiden mellom Chess´ oppussede eks-bilverksted i Bergen og Sense-lokalene i Oslo. Mellom billige og dyre lokaler. To dager i Oslo, resten av tiden i Bergen, hele tiden på mobiltele-fon og e-post.

– Det er fi ne lokaler, men de sender ut feil type signaler. De har ingenting med vår kultur å gjøre. Vi kommer til å fl ytte herfra, slår sjefen for lavpris-selskapet Chess fast.

Ledere på vei utHan er mannen med den trønderske stemmen og det store smilet som så gjerne har fortalt pressen om en trønders hjerte for Brann. Han passet på å gjøre en liten sak stor da han lå i navnestrid med ABBA-herrene Ulvaeus og Andersson som skrev musikalen Chess, og han betalte Idol-Kurt én mil-lion kroner for å spille konsert på Brann stadion. Alt behørig fanget inn av kameralinser og mikrofoner. Og midt i rampelyset; en smilende og talefør Idar Vollvik.

Men nå er han alvorlig. Det er bare én time siden han hadde en samtale med en av lederne som er på vei ut av Sense.

– Vi skal motivere begge leire til å gå mot samme mål. Det er en ganske tøff prosess, og fl ere ledere falt utenfor da vi satte sammen ledergruppen. Det fi nnes ikke utfordrende roller til dem, og vi er kom-met til enighet med fl ere om at sluttpakker er den beste løsningen. Vi har en nokså fl at struktur, og de fl este av ledelsesfunksjonene vil bli utført ved hovedkontoret i Bergen, sier Vollvik.

– Hvordan har samtalene med dem som er på vei ut vært?

– Det er utfordrende. Mange har sterke følelser, og det er litt trist.

Bransjen er liten, og Vollvik forteller at han har kjent noen av disse menneskene i ti år. Det gjør saken vesentlig verre.

Maskot og fi skeselgerVollvik lærte seg tidlig å like oppmerksomhet. Som yngst av åtte søsken, skulle man tro at det var her konkurranseinstinktet ble født, men slik var det ikke. Derimot ble han som yngstemann «dullet med» etter alle oppmerksomhetens regler.

– De tok meg med i enhver sammenheng, også i sammenhenger der jeg kanskje ikke burde vært med. Jeg var ikke gamle karen da jeg fi kk være med på fest, og var nærmest maskoten til mine fi re eldre søstre. Beilerne deres skjønte fort at jeg var en nøkkelperson, og det visse jeg å utnytte. For en fem-seksåring var det stort å få styre en bil, få klis-tremerker eller kanskje en signert fotball.

Faren var fi sker, og guttungen var ofte med på sjøen. Han lærte å fi ske, å ta vare på redskapen og å selge fi sken. Særlig det sistnevnte falt lett for yngste-mann Vollvik.

– Faderen var dumsnill, og lot meg tidlig ta fra ham den jobben, gliser han. Han lærte at han måtte ha kvalitet på varene for å få greit betalt. Og hadde han mye fi sk, gjaldt det å få omsatt alt.

– Det er ikke så mange parallellene til mobiltele-foni, men all forretningsdrift handler om kommu-nikasjon.

ModellpappaIdeene har alltid boblet i hodet på Idar Vollvik, og i slutten av tenårene startet han Norsk Modellbyrå.

– Det var gøy, vi hadde brukbar suksess, men det var ikke spesielt gunstig økonomisk. Det endte med at vi la ned, og jeg betalte på moroa i to–tre år etterpå. Men jeg har aldri gått konkurs, og jeg er opptatt av at folk ikke skal tape penger på meg.

– Hvordan fi nner en ung gutt på å starte modell-byrå?

Smilet på den andre siden av bordet breier seg ut. – Jeg var en sjarmerende kar i oppveksten. Jeg

var hårmodell og gikk også noen klesvisninger, men på den tiden eksisterte det ikke noe modellbyrå i Trondheim.

Derfor startet han like godt et selv. Han fortel-ler at de hadde en bra organisasjon, og at fl ere av modellene slo seg opp og gjorde suksess, deriblant Mona Grudt.

– Men kommersielt var det en fi asko. På den tiden forstod jeg ikke verdien av å knytte til meg folk som kunne drive for meg. Jeg var litt verdensmester, sier han, og legger til at han har lært. Nå lar han andre gjøre det han selv er dårlig til.

Må kunne si ham imotIdar Vollvik innrømmer at han har tatt mektig stor risiko mange ganger opp gjennom årene.

– Har det tatt fra deg nattesøvnen?– For så vidt ikke. Når jeg har vanskelig for å sove,

er det mer fordi jeg ligger og tenker på muligheter, på hva jeg skulle ha fått gjort. Slik er det fremde-les. Jeg sover tre–fi re timer om natten, og enkelte ganger er jeg så oppsatt på å sette i verk ting at jeg drar på jobben klokken fem–seks om morgenen for å komme i gang.

Han er idémakeren, men deretter avhengig av andre for å få satt ideene ut i livet.

– Jeg liker å være kreativ, være drivkraften, men jeg dabber av når nyheten mister sin interesse, og midt i prosessen får jeg gjerne en ny idé. Men jeg er opptatt av å fullføre – gjennom andre.

– Hvordan tar medarbeiderne dine imot alle ide-ene dine?

– Det er stor takhøyde hos oss. De vet at de kom-mer til å få ideene i fanget, og har lært å si meg imot. Det er ikke enkelt, for jeg er ikke en person som lett lar meg avspise, men de er blitt nødt til å lære seg det. Hvis de bare nikker, må de gjennomføre og stå for resultatet. De kan ikke komme tilbake å si at de egentlig var imot dette. Jeg kan ikke jobbe med sånne folk. Jeg må ha ærlige folk rundt meg.

Noen ideer blir stoppet, og det med rette, ifølge Vollvik.

– Men noen dårlige ideer har jeg solgt inn så kraftig at vi har gjennomført. Vi har landet på beina,

Stilling: Administrerende direktør i mobil-selskapet Chess Communication. Majori-tetseier i morselskapet Vollvik Gruppen. Familie: Kone og fi re barn.Oppvekst: Som yngstemann blant åtte søsken i Roan i Sør-Trøndelag.Utdanning: Handelsskole og noen fagblokker på Varehandelens Høyskole.Karriereglimt: Var en kremmer allerede i oppveksten, startet i slutten av tenårene Norsk Modellbyrå. Grunnla Vollvik Gruppen, som eier fl ere telekom-selskaper. Bygget opp GSM Sentrene, som også eies av Vollvik Gruppen. Slapper av: I yachten. Har avlyst avtaler når været i Bergen har vært godt nok til en tur på sjøen.Aktuell: Etter oppkjøpet av Sense Communication, er Chess blitt Norges tredje største mobiloperatør.

Idar Harry Vollvik (37)

Oppkjøpet av Sense har gjort Chess-sjef Idar Vollvik til sjef for Norges tredje største mobilselskap. På veien fram hit har den trønderske idémakeren ledet mangt og mye. Deriblant et modellbyrå i Trondheim.

LEDERSPEILET

AnitaMyklemyr

[email protected]

4KAREN HELENE MIDEL-FART, professor i samfunns-økonomi ved Universitetet i Oslo, mener industriutvalget bruker gårsdagens svar på mor-gendagens utfordringer. Svaret er ikke bare mer forskning og utvikling. De knappe ressur-sene må prioriteres hardere, mener Midelfart, som var med i industriutvalget, men trakk seg fordi hun mente viktige spørs-målsstillinger ble utelatt. L E D E R E I FA R T E N

FOT

O: O

LE

MA

GN

US

RA

PP

/SC

AN

PIX

Lars J. Sølvberg

NR. 5 – FREDAG 4. FEBRUAR 2005 –

FOTO: HELGE HANSEN/SCANPIX

Karen Helene Midelfart

4TORGEIR STENSRUD, Finance Credit-gründer, slipper å møte i rettssalen 7. Februar. Straffesaken mot den ene av de to tiltalte i norgeshistori-ens største bedragerisak er utsatt til høsten fordi Stensrud ikke har helse til å møte i retten. Tidligere er kollega Trond Kristoffer-sen dømt til ni års fengsel. Den dommen er anket.


Kvisvik. Det var en lykke for Brann, men også for Chess. Selskapet har tre ganger så stor kundemasse i Bergen som i andre byer.

– Man kommer til et punkt der det ikke lønner seg lenger. Vi er kommet dit, men jeg, som aldri har vært fotballinteressert, er blitt Brannfrelst og har i tillegg lagt inn penger fra egen lomme. Nå er dette blitt til en hjertesak.

Bergens Bør BørsonVollvik er imidlertid fremdeles bevisst i sitt forhold til mediene.

– Det er en balansegang. Ingen må kunne ta deg i løgn, og du skal ikke lure noen, sier han, før han innrømmer at han riktignok har servert noen små hvite løgner i media. Han står imidlertid fast på at det er viktig å innrømme feil.

– Du kan gjøre mange feil, så lenge du ikke tas i løgn, og du sitter ganske trygt, så lenge du er en raus person. Jo mer du forsøker å skjerme deg, desto mer dårlig samvittighet tror mediene at du har og jo mer setter de inn på å fi nne ut av det. Vi har fortalt hva vi har slitt med når vi har slitt. Hadde vi ikke gjort det, hadde vi blitt «tatt» langt hardere i mediene, mener Vollvik.

Konserten på et fullsatt Brann Stadion med Idol-Kurt og Bryan Adams på scenen var et privat stunt.

– Jeg hadde nok fått Kurt til Bergen for 500 000 kroner, men det er en Bør Børson-ånd i kulturen vår. Vi liker å være eksentriske på et smart vis, og har ofte spøkt med beløpet én million, sier Vollvik og siterer Bør Børson-replikken: «Sa du én million?».

– Vi har den typen humor, og jeg elsker karakte-ren Bør Børson og det å begeistre folk slik han gjorde det fra det eksentriske handelsetablissementet sitt i Olderdalen.

– Bør Børson hadde ikke alltid så god styring?– Jeg har også mistet kontrollen mange ganger,

men så lenge man har gode hensikter med det man holder på med, kommer man langt. Jeg har god sam-vittighet for det jeg gjør, og jeg har en bra stab som trekker mot samme mål. Om en tryner litt under-veis, så står en sterkt når en har gode hensikter. Havner du derimot i klammeri med folk hele tiden, vil folk godte seg og tråkke på deg når det går galt. Jeg for min del har fått eventyrlig god hjelp av folk opp gjennom årene, for eksempel med kreditt når jeg ikke har vært kredittverdig.

– Jeg liker fremdeles å gamble, men nå gjør jeg det med en mindre andel av midlene.

FOT

O: A

NIT

A M

YK

LE

MY

R

men i ettertid har vi sett at dette burde vi ikke ha brukt tid på. Men noen ting må man bare erfare. Det er lov å feile og gå videre, og det er ingen skam å snu hvis man ser at det bærer i gal retning. Jeg legger ingen prestisje i å komme i mål med alle prosjekter.

Pr-stuntet BrannChess har etter sigende ikke noe stort markeds-føringsbudsjett, men de har Idar Vollvik, som er en mester i å sanke positive presseoppslag. Det ble eksempelvis stor ståhei da trønderen erklærte at han ville sponse Brann. Han innrømmer at det begynte som en litt kynisk pr-tanke.

– Erkebergensere som hadde lagt penger i Brann, begynte å bli lei av manglende resultater, så da tenkte jeg at det var på tide at jeg som var trønder ga gass.

Vollvik undervurderte imidlertid dimensjonene dette skulle få.

– Det gikk ikke helt som jeg hadde tenkt, og jeg gikk i en egenfelle. Etter all den oppmerksomheten kunne jeg jo ikke gå inn med 200 000 kroner.

Chess gikk inn med én million, men etter halv-spilt serie lå Brann nederst på tabellen. Vollvik, som hater å tape, fi nansiere derfor kjøpet av Raymond

«Jeg er opptatt av at folk ikke skal tape penger på meg.»

Chess-sjefen Idar Vollvik er trønderen som ble Brann-supporter og -sponsor for medieoppmerksomhetens skyld, men det var før han gikk i sin egen felle: – Jeg, som aldri har vært fotballinteressert, er blitt Brannfrelst, sier Vollvik, som bedyrer at Brann er blitt til en hjertesak. Nå er det følelsene som styrer det økonomiske engasjementet.

4STEIN ERIK HAGEN, investor, får ikke møte Stor-tingets nærings komite – selv

om han sendte en faks fra Davos hvor han ba om et møte.

– Det er ikke natur-lig for nærings-

komiteen å møte Stein Erik Hagen, sier komité leder Olav Akselsen.

4KRISTIN CLEMET, utdannings-minister, har bedt Elev organisasjonen om unnskyldning for at de ikke har fått vært med på å utvikle de nasjonale prøvene. Elevorganisasjonen er imot dagens prøve-ordning, og har satt i gang en nasjonal boikott-aksjon.

4GUNNAR HOLM RINGEN, førstestatsadvokat, er nytilsatt leder for Økokrims verdipapirteam. – De andre på teamet må nok drive litt voksen-opplæring, innrømmer han.

4JOHN FREDRIKSEN, skipsreder, deler ut aksjeutbytte for nær 2,6 milliarder kroner til Frontlines eiere. Dermed passerer samlet utbytte 15 milliarder kroner i løpet av ett år.

4OLAV SKJEVESLAND, biskop i Agder og Tele-mark, møtte kommunikasjonseksperter sist uke for å få råd om hvordan kirken kan profi lere seg.

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 5 – FREDAG 4. FEBRUAR 2005

4STEIN ERIK HAGENinvestor, får ikke møte Stor-tingets nærings komite – selv

om han sendte en faks fra Davos hvor han ba om et møte.

– Det er ikke natur-lig for nærings-

FOTO: JAN TOMAS ESPEDAL/SCANPIX FOTO: GORM KALLESTAD/SCANPIX

Stein ErikHagen

KristinClemet

JohnFredriksen

FOTO: SVEIN ERIK FURULUND/SCANPIX

«Om en tryner litt underveis, så står en sterkt når en har gode hensikter.»


Kay Arne Sørensen (42) ramlet ned kjellertrappa og knuste kneet. Det ble starten på et helt nytt liv.– Fra å være arbeidsnarkoman, ble jeg et menneske som fi kk fred med seg selv. Nå kan jeg hjelpe andre som er oppe i en livskrise med mitt Likemannsarbeid, sier han.

AV ØYVIND RISVIK

[email protected]

Meheia 1999. Gjennom fl ere år hadde gründe-ren Kay Arne Sørensen bygd opp Telekiosk-kjeden med tre utsalg og en Teledatabutikk.

Han hadde 15 ansatte og driften gikk så det suste. Helt til den ikke suste lenger. De tre kioskene ble kjøpt opp, den fjerde gikk konkurs. I tillegg hadde en ansatt misligholdt stillingen sin og en tøff oppsi-gelsessak lå bak ham. Det gikk sterkt inn på ham.

– Jeg satt i bilen min på Meheia og ventet på døden, forteller han. – Jeg var så sliten som det gikk an å bli. Konkursen var en tøff sak. Oppsigelses-saken var uhåndterlig. Neste trailer skal jeg ta rett i fronten, tenkte jeg. Jeg orket ikke leve lenger. Jeg hadde hatt suksess i det meste av det jeg foretok meg. Nå var solskinnsdagene slutt. Jeg så bare en utvei. Døden.

Kay Arne lot traileren kjøre forbi. Han våget ikke å ta det siste skrittet. Det var en helt annen episode som skulle forandre livet hans totalt. 16. april 2000 falt han ned kjellertrappa. Han knuste kneet – og reddet livet.

Overfylt avtalebokKay Arne Sørensen startet sin karrière som kon-duktør i NSB. Han ble ansvarlig for OL i NSB og var OL-sjef i Oslo kommune. I tillegg frontet han Asker som senterleder, var sjef for lekerommet i et kjøpesenter og satte opp forestillinger med Kaptein Sabeltann. Han ble markedssjef og senere daglig leder i Asker Skiklubb, Norges største idrettslag. Avtaleboka var overfylt og kone og to barn så knapt mannen og faren sin i helgene, langt mindre resten av uken.

– I etterpåklokskapens navn, hadde jeg bare holdt meg til en Telekiosk i Asker, så hadde jeg kanskje vært en holden mann i dag. Men jeg skulle fi nne på så mye rart, jeg måtte etablere nye ting hele tiden og lyttet ikke til et eneste råd. Jeg skulle ha styrin-gen selv. Jeg visste best. Nå har jeg lært av egne erfaringer.

– Jeg var likevel en ensom mann, helt alene, jeg savnet en å snakke med. Det var nok de som ville

snakke, men jeg ville ikke ta imot. Jeg gikk til psy-kiater. Jeg øste ut av meg, ikke om meg selv og det jeg slet med. Jeg ville bare fortelle om min suksess, hva jeg hadde gjort og skulle gjøre. Innerst inne gikk jeg til psykiateren fordi jeg ønsket at han skulle si: nå setter du foten ned! Han gjorde det nok på sitt vis, uten at jeg var klar over det.

– Det gikk så langt at til og med vennene sa: «Stopp, Kay Arne, ellers ligger du snart ved siden av faren din på kirkegården!» Rådet hadde motsatt effekt. Jeg var arbeidsnarkoman. Jeg sammenligner meg med en alkoholiker som ville slutte, men ikke klarte det. Jeg vågde ikke å hvile. Jeg torde nesten ikke sove eller ta ferie. Da kona tok med seg ungene på ferie, tenkte jeg: «Jippi, nå kan jeg jobbe enda mer!»

Arbeid og studier ble livet– I ettertid ser jeg en viktig grunn for at jeg aldri klarte å ta det med ro, aldri klarte å si nei. I 1981, som 19-åring, skadet jeg meg stygt i alpinløypa. Jeg fi kk staven inn i magen slik at jeg måtte fjerne en nyre, jeg fi kk brist i ryggen og rev av to korsbånd. Etter to og en halv måned på sykehus og halvannet år som sykemeldt, ble jeg anbefalt å uføretrygde meg.

– Pappa satt i rullestol på grunn av MS, der ville ikke jeg ende. Jeg hadde frykt for å bli liggende. Jeg ville ut i jobb så fort som mulig og satte opp et tempo for å glemme både smerter og annen elendighet. Fra å være treningsnarkoman ble jeg arbeidsnarkoman. Arbeid og studier ble livet mitt. Hadde jeg en ledig kveld, bare måtte jeg fi nne på noe. Jeg fi kk angstanfall hvis ikke krop-pen var i høygir. Den gang kalte jeg det for epilepsi. Nå ser jeg at det var angst. Jeg går fremdeles på medisiner for å takle dette.

Falt ned kjellertrappaSå kom 16. april for fem år siden. Kay Arne Sørensen falt ned kjel-lertrappa.

– Jeg har fremdeles et bilde av det harde betonggulvet og den bratte trappa på netthinnen. Jeg har tenkt i ettertid; var det et selv-mordsforsøk? Jeg kan ikke svare eller tolke hendelsen tydelig. Var det et forsøk på å unnslippe? Jeg slapp fra det på en heldig måte. Jeg knuste kneet, og det knuste kneet ble starten på noe nytt.

– Jeg husker at min mor sa unn-skyld da jeg våknet etter operasjo-nen. Egentlig skulle jeg takke henne, selv om jeg ikke skjønte hva hun mente. Hun har forklart det siden. Hun var bekymret for meg, hun så hvordan jeg plaget meg selv, uten å kunne gjøre noe med det.

Knuste kneet – reddet livet

«Jeg knakk sammen psykisk. Det var kjempetøft. Fra å

være en utrolig dyktig skuespiller i alle år,

måtte jeg lære å leve igjen. Jeg trengte

ikke lenger å fortelle hva jeg hadde fått til, nå kunne jeg fortelle

hvem jeg var.»

– Kona nektet meg å komme hjem, hun var livredd for at jeg skulle dra rett på jobb igjen. Jeg ble sendt til et rehabiliteringshjem. Gamlehjem, tenkte jeg, men her møtte jeg bare jevngamle men-nesker. Men jeg var den eneste med fysisk skade. Her var det mest mennesker som ikke orket mer. Her fi kk jeg lov til å gråte, her møtte jeg mennesker i samme situasjon, her møte jeg den omsor-gen jeg trengte.

Knakk sammen– Jeg knakk sammen psykisk. Det var kjempetøft. Fra å være en utro-lig dyktig skuespiller i alle år, måtte jeg lære å leve igjen. Jeg trengte ikke lenger å fortelle hva jeg hadde fått til, nå kunne jeg fortelle hvem jeg var. Batteriene mine var så fl ate og utbrente at de måtte lades opp igjen. Jeg var der i seks uker. Fra og med dette oppholdet begynte jeg å

kjenne etter hvordan jeg egentlig hadde det. Kay Arne Sørensen tok et kurs som het «Livsg-

nist», et mestringskurs hvor han skulle oppdage sine egne ressurser, mobilisere sine egne krefter og ta styring over sin egen hverdag. I tillegg har han tatt en coach-utdannelse i personlig ledelse som han nå bruker hver dag i det å rådføre andre. – Jeg er 42 år og har tatt mange eksamener ved Livets høyskole, sier han. – Det er den viktigste utdan-nelsen jeg har tatt. Selv om det har vært en dyrebar livserfaring. Jeg hadde ikke levd i dag om jeg ikke hadde klart å stoppe opp. Derfor vil jeg bruke den kunnskapen som denne høyskolen har gitt meg, til å hjelpe andre.

«Likemannstreff»En fredag formiddag i Vidaråsen kirke i Asker. Kay Arne Sørensen driver et tilbud i Asker til men-nesker som har ramlet ut av arbeidslivet: de lang-tidssykemeldte, folk på medisinsk rehabilitering, uføretrygdede og arbeidsledige. Han kaller det et «Likemannstreff», et treff hvor folk kan komme hver dag og ha et tilbud, gå turer – og å snakke sammen. En «sykemelding med innhold» kaller han det.

15 menn sitter stille rundt et bord eller spiller biljard. 15 menn i sin beste alder som har møtt den berømmelige veggen. Mobbing på arbeidsplassen, oppsigelse, utbrenthet, mislykkethet, angst, kon-kurs og arveoppgjør er stikkordene. Sakte begynner de å sette ord på sine opplevelser og følelser. Vi er blant likemenn, er deres røde tråd. – Vi leter alle etter hvem vi er og hva vi kan gjøre med våre liv og vår hverdag, sier Kay Arne Sørensen. – Det er tre spørsmål som går igjen: Hvem er egentlig JEG?

Kay Arne Sørensens leveregler■ Lytt til kroppen,

reduser dine krav.

■ Vær litt mer uunnværlig. Koble av PC-en og skru av mobilen når du har fri. Ta ut den ferien du har krav på. Gjør som Bill Gates: Han beløn-ner de ansatte som holder seg på jobb innenfor arbeids tiden.

■ Pust med mellomgulvet.

■ Pass på deg selv. Ikke stol på at arbeidsgiver gjør det.

Les mer om Likemanns gruppene: www.livsgnist.com

Livet etterpå

4OLA THUNE, leder for taktisk etterforskning i Kripos, har sagt opp jobben for å bli ny program-leder på TVNorge. – Det har vært en vanskelig avgjørelse, for jeg har en spennende jobb, sier han.

4JON H. NORDBREKKEN, Aktiv Kapital-gründer, og Øystein Stray Spetalen, investor, skal starte bank med utgangspunkt i selskapet Gjeldsmegling as. Banken skal i hovedsak drive refi nansiering.

NR. 5 – FREDAG 4. FEBRUAR 2005 – UKEAVISEN LEDELSE

FOTO: ØRN E. BORGEN/SCANPIX

Erling J. Pettersen

FOTO: MORTEN HOLM/SCANPIX

Ola Thune

4TROND BERGER, konserndirektør i Schibsted, synes ikke det er grunn til å være spesielt blid om dagen. Årsaken er at erkerivalen, svenske Bonnier har tatt kontrollen over de kommersielle tv-kana-lene i Sverige og Finland – og lover en storstilt nordisk offensiv.

4ERLING J. PETTERSEN, direktør i Kirkerådet, er – av Kirkerådet – foretrukket som ny biskop i Oslo. Med én stemmes overvekt gikk Kirkerådets medlemmer inn for den mer liberale Erling J. Pet-tersen foran Ole Chr. Kvarme som er biskop i Borg. Det er regjeringen som til slutt avgjør.

Den perfekte sjef er inspire-rende og gir de ansatte mulig-heten til å være sjef over sin egen arbeidsdag.

Det mener psykolog Hilde Hetland, som har skrevet doktorgrad om godt leder-skap.

Ifølge Dagbladet har forskeren tatt utgangspunkt i såkalt transformasjons-ledelse, som innebærer at lederen er en karismatisk

rollemodell som motiverer, inspirerer og viser omtanke for de ansatte.

Denne typen ledelse gir svært gode resultater. Det er også viktig at ledere tror på de underordnede, inspirerer dem og viser omtanke for hver enkelt.

Hetland undersøkte også transaksjonsledelse og pas-siv ledelse. Den siste formen der lederne ikke griper inn er

svært uheldig for de ansatte.Transaksjonsledelse der

lederne sier hva som skal gjøres og belønner med-arbeiderne i etterkant, er vanligst.

– I noen tilfeller fungerer det greit. Men denne under-søkelsen viser at det viktig at lederne åpner for spørsmål, og ikke bare gir oppgaver og belønner etter på, sier Hetland til Dagbladet.

Gode ledere

lar ansatte

sjefe


Få bønder vil på lederkurs

Knuste kneet – reddet livetHvorfor klarte jeg ikke å sette grenser? Hvordan takler jeg en stor forandring i livet?

– Likemannstreffet skal gi livet ny mening og ny livsgnist mot et mer balansert og meningsfylt liv, fortsetter han. – Selv kan jeg nå snakke med rolig stemme, jeg kan til og med rødme, noe jeg aldri gjorde før. Jeg har endelig fått nedsunkne skuldre og kunnskap om meg selv.

Frem til 1. oktober 2003 var Kay Arne Sørensen «ansatt» på Trygdekontoret under posten «Medi-sinsk rehabilitering». Deretter ble han overført til Aetat for yrkesmessig attføring. – Jeg vil ikke være avhengig av attføring, sier han. Ingen ønsker å få lønning fra trygdeetaten eller Aetat. Samtidig er jeg glad vi har det systemet når vi trenger det, men få ønsker vel å være inne i deres system for alltid?

Kay Arne Sørensen har holdt nærmere 100 fore-drag under overskriften: «Jeg er ikke utbrent», et personlig og tankevekkende foredrag om hans livs-historie. I begynnelsen av hvert foredrag synger han alltid sin egen sang «Håpets flamme»:

Hva er livet uten håp?Uten drømmer, uten seire?Du som går i andres sporvil du søke nye veier?

Behov for å sette grenser– Jeg har et todelt håp for mitt liv, sier han. – Når det gjelder jobb, tror jeg at om en bedrift hadde ringt og sagt de trengte min kompetanse, så hadde jeg gått inn i prosessen med stor positiv vilje. Innerst inne ønsker jeg meg fast jobb, jeg har stor kompetanse både når det gjelder livet og arbeidslivet. Også av hensyn til familien er det viktig å ha fast jobb. Vår fremtid er avhengig av at kona og jeg tjener penger begge to. Samtidig er jeg livredd for å bli knyttet til noe som legger beslag på meg 24 timer i døgnet. Jeg har behov for å sette grenser, noe jeg har jobbet intenst med de siste fem årene.

– Det største håpet er at trygdeetaten eller Kom-mune-Norge en dag kan komme til meg og si at det Likemannsarbeidet jeg driver, er så verdifullt at de kunne sette av de midlene som skulle til for å drive dette arbeidet profesjonell. Jeg har søkt om en mil-lion, men fått avslag. Jeg gir meg ikke med det.

– Jeg har spurt trygdesjefen: hvorfor bruker du ikke min kompetanse, mitt Likemannsarbeid, du vet det har hjulpet mange mennesker. Du hadde tjent opp igjen utgiftene på kort tid. Mange i Like-mannsgruppa har kommet seg ut i jobb igjen fordi de har oppdaget at de er en likemann blant like-menn, konstaterer Kay Arne Sørensen.

Kay Arne Sørensen løfter tunge steiner fra mange

mennesker skuldre.

FOTO: ØYVIND RISVIK

Den perfekte sjef er inspire-rende og gir de ansatte mulig-heten til å være sjef over sin egen arbeidsdag.

Det mener psykolog Hilde Hetland, som har skrevet doktorgrad om godt leder-skap.

Ifølge Dagbladet har forskeren tatt utgangspunkt i såkalt transformasjons-ledelse, som innebærer at lederen er en karismatisk

rollemodell som motiverer, inspirerer og viser omtanke for de ansatte.

Denne typen ledelse gir svært gode resultater. Det er også viktig at ledere tror på de underordnede, inspirerer dem og viser omtanke for hver enkelt.

Hetland undersøkte også transaksjonsledelse og pas-siv ledelse. Den siste formen der lederne ikke griper inn er

svært uheldig for de ansatte.Transaksjonsledelse der

lederne sier hva som skal gjøres og belønner med-arbeiderne i etterkant, er vanligst.

– I noen tilfeller fungerer det greit. Men denne under-søkelsen viser at det viktig at lederne åpner for spørsmål, og ikke bare gir oppgaver og belønner etter på, sier Hetland til Dagbladet.

To av tre bønder føler seg som bedrifts-ledere, men få vil gå på kurs for å heve kompetansen, skriver Nationen. Råd-givere mener at bønder må bli bedre strateger og innse at penger kan tjenes også bak skrivebordet.

Undersøkelser fra Senter for Bygde-forskning viser at de fleste bønder ser på seg selv som ledere. Oppslutningen om bedriftslederkurset Bygdekompasset, som tilbys i åtte fylker, er imidlertid vari-

erende. Av 5000 bønder i Rogaland, er det bare åtte som har meldt seg på kurs.

Rådgiver i Rogaland, Ole Christen Hallesby, sier til Nationen at erfaringer fra andre kurs viser at lønnsomheten til deltagernes bruk øker etter kurs. Han mener det er helt opplagt at bøndene har behov for å heve kompetansen. Landbruksdirektøren i Rogaland, Jon Ola Syrstad, støtter denne konklusjonen.

��

��

��

��

��

��


Kjønn og valgDet sies at vi alle er radikale som unge, og at en mer kon-servativ vinkling til livet kommer sigende i takt med grå stenk ved tinningen. Våre meninger og oppfatninger er med andre ord i bevegelse gjennom livet. Jeg blir stadig minnet på dette – ofte i form av brutale møter med meg selv i døren.

Sist skjedde dette i et middagsselskap, da jeg hørte meg selv si: «Jenter og gut-ter er faktisk født forskjellige – det er ikke så mye oppdragelse kan gjøre med det!» Dette er en uttalelse jeg for ti år siden ville ha sett på som ganske primi-tiv. Fullastet med fersk empiri fra sosialpsykologien, utviklingspsykologien og biologisk psykologi ville jeg ha kastet meg over tosken som kunne fi nne på å mene noe så uvitenskapelig. Antagelig ville jeg ha ironisert litt også, over gam-meldags innstilling til livet.

Vel, som sagt; jeg møtte meg selv i døren så det sang. Og ikke nok med det; begrunnelsen min var den aller verste av dem alle: erfaring med egne unger! Det gamle, gode n=1 paradigme, der systematisk og kvalitetssikret forskning gjennom tiår settes til side av et par hendelser i egen familie med tre unger.

HANDLETUR For eksempel når far en tidlig lørdag formiddag med noe avmålt begeist-ring foreslår handletur. Sønnene stønner og himler med øynene (adekvat reaksjon), mens den fi reårige jenta jubler og utbryter: «Ja! Kan jeg pynte meg?» Hallo?!! Hvorfra kommer ideen om at man skal pynte seg for å handle? Hva er poenget med å kle seg om i det hele tatt for å innta nærsenteret?

Når vi ankommer nærsenteret, mens far og to sønner har tatt på seg «nå-skal-vi-jammen-være-effektive-og-sette-ny-rekord-i-mat-handling»-minen, bråstopper den samme fi reårige jenta foran et vaklevorent stativ med juggel og gamle rester, holder frem et irr-grønt klesplagg, og utbryter: «Åh! Den var fi n!»

Det er da far gir opp. Det er akkurat da innlært kunnskap etter et langt embetsstudium forsvinner som dugg for solen – den ren-ner som gammel, smeltende snø på hyttetaket i mai ned gjennom mentale takrenner og ut i en ikke-vitenskapelig pøl av erfaringsbasert kunnskap. Det er da døren går opp, og jeg møter meg selv med et brak. Det er etter en slik handletur set-ningen «Jenter og gutter er faktisk født forskjellige – det er ikke så mye oppdragelse kan gjøre med det!» er den eneste riktige.

NØYTRALE? Historien kunne endt der. Jeg kunne ha gitt opp; sluttet å tenke på ideen om at gutter og jenter

er født mer like enn ulike, og at fremvoksende forskjeller har vel så mye med sosial læring og oppdragelse som med genetikk å gjøre. Men jeg klarer liksom ikke helt det. Det er ikke comme il faut – man er jo tross alt barn av sin tid! Og min tid holder kongstanken om likhet høyt. Vi skal ha like muligheter, vi skal ha lik lønn, vi skal ha like mye tid med husarbeid, like mye tid med handling, like mange av hvert kjønn i toppledelse og styrer, like lange arbeidsdager, like frynsegoder – og helst unisextoaletter.

Innenfor denne logikken bør min kone og jeg sette oss ned og snakke alvorlig sammen. Vi må endre oppdragelse av vår vesle datter og gjøre noe for at hun skal utvikle mer bredde i sin innstilling til verden. Har vi eksempelvis tillatt lek med dukker for tidlig? Har vi i for liten grad utfordret henne med mer kjønnsnøytrale leker? Eller har vi kanskje gjort det helt motsatte – er hun preget av å vokse opp i hjem dominert av gutter? Innenfor denne logikken er det naturlig at vi anstrenger oss for å utvikle mindre av den typiske feminine væremåten og mer av den nøytrale.

DET STERKE KJØNN Eller så velger vi å omfavne fi reåringens tydelige femi-

nitet – ja, sågar fremelske den – for å trygge henne i hennes rolle. Viktige indikatorer som utdannelse, livskvalitet, størrelse på nettverk, og opplevelse av mestring, tilsier at kvinner er i ferd med å bli det sterke kjønn. Kvinner er kanskje i ferd med å få større bredde i sitt repertoar innenfor adferd, språk og kjønnsroller. De høster resultatene av tiår med frigjøring og rollebevisst-het. Samtidig sitter mange menn frustrerte tilbake i vakuumet som er skapt i fraværet av en tydelig mannsrolle.

I dette perspektivet får tilnærmingen til spørsmålet om kvinnelig representasjon i toppledelse og styrer et litt merkelig preg. På den ene siden er vi skjønt enige om at kvinner er ettertraktet i kraft av sin kompetanse og sine perspektiv. Samtidig virker det som om vi i liten grad er inter-esserte i å ta på alvor de valg mange kvinner tar om ikke å delta i toppledelse og styrer.

Jeg tror vi kan lære mer om vårt arbeidsliv ved å se på hvorfor kvinner ikke tiltrekkes av topposisjoner, enn ved å se på hva som skal til for at fl ere skal søke seg dit. Kanskje er mange kvinners nei en tydelig indikasjon på at noe er alvorlig galt med hva toppledere er opptatt av?

TRYGG Om noen år kommer jeg

sikkert til å møte meg selv i døra på dette også og synes at dette synspunktet er ganske dumt. I mellomtiden lar jeg datteren min leke med dukker og se seg i speilet så mye hun vil – i forviss-ning om at trygghet i egen rolle gir bedre forutsetninger for å ta selvstendige valg. Der har kan-skje vi menn noe å lære?

God helg.

«

Morten Müller-Nilssen er gift og har tre barn. Han er lederrådgiver og organisasjonspsykolog

i The Performance Group.E-post: [email protected]

MER ENN JOBBENAv MORTEN MÜLLER-NILSSEN

Kanskje er mange kvinners nei en tydelig indikasjon på at noe er alvorlig galt med hva toppledere er opptatt av?

FOT

O: T

ER

JE

BE

ND

IKS

BY

/SC

AN

PIX

Har vi tillatt vår datter å leke med dukker for tidlig? Har vi i for liten grad utfordret henne med mer kjønnsnøytrale leker?

Hadde det vært opp til Erna Solberg, hadde vi bare hatt noen få snes kom-

muner her til lands. Hun snakker varmt og truende så ofte hun får anledning om at kommuner må slå seg sammen. VG har hatt opptelling. Da hun overtok som statsråd, var det 434 kommuner.

I dag er det 433. Det er ingen noe grunn

for Solberg til å henge med hodet over dette. Hun

har jo fått til et resul-tat hun kan være stolt av. Mange

statsråder får ikke til noe som

helst.

En kommune for Erna

Gründervirksomhet er ikke så lett. Godt da at vi har fått Internett

– nærmere bestemt www.fi nn.no – som kan hjelpe oss av med for eksempel restlageret etter et mindre vellykket detaljhandelprosjekt. Se bare hva du kan fi nne i en av de små annonsene:

«Mye skiosk varer og daglig varer til salg pga kontraktJeg hadde en kiosk før ... jeg har fortsatt det meste av de varene liggende hjemme alt i alt koster mer

enn 40 000 ..; Du kan gi bud, etter at du har sett de varene, de er liggende hos meg på gerasje. De er forskjellige varer fra tannborsta, pleier, camira fi lmer, batterier store og små, vaske midler, masse barber plader (match 3), krydder, vi har også mange hyller og stativer, motor til kjølre room, vekt, og massa andre ting …»

Det er sant som det er sagt, det er ikke lenge skiosk varer når man i tillegg må blande en kontrakt inn i virksomheten.

REDAKSJON OG ANNONSE:Telefaks 22 31 02 15Telefon 22 31 02 10E-post [email protected]

ABONNEMENT:Telefon 23 33 91 80Telefaks 23 33 91 51E-post [email protected]

Returadresse: Ukeavisen Ledelse, Postboks 265 Økern, 0510 Oslo

��

��

��

FOT

O: K

IN C

HE

UN

G/R

EU

TE

RS

/SC

AN

PIX

– Kom igjen, de som er først i køen, får velge fritt blant 750 ledige styreplasser i norske almennaksjeselskaper!

Mye skiosk varer

SIDEN SISTUK E N S M IN I L E D E R :Nordlendingen Skogsholm tror det blir lettere å fl ytte fl ysikkerhetseksperter nordover når hun har fl yttet Per-Arne Skogstad ut av kontoret. Vi er ikke overbevist. E-post [email protected]

Hadde det vært opp til Erna Solberg, hadde vi bare hatt noen få snes kom-

muner her til lands. Hun snakker varmt og truende så ofte hun får anledning om at kommuner må slå seg sammen. VG har hatt opptelling. Da hun overtok som statsråd, var det 434 kommuner.

I dag er det 433. Det er ingen noe grunn

for Solberg til å henge med hodet over dette. Hun

har jo fått til et resul-tat hun kan være stolt av. Mange

statsråder får ikke til noe som

helst.

En kommune for Erna

FOTO: BJØRN SIGURDSØN/SCANPIX

– Jeg har fått til én, i alle fall.

–Det å lese eller se

fjernsyn for å bli trett, er ikke det verste. Men alt som fremmer selvstendig tanke-virksomhet, bør unngås, sier over-lege Torleiv Stien ved søvnklinikken Omnia. Når vi ser hvordan det står til med selvstendig tankevirksomhet rundt om, kan vi ikke forstå at søvn-løshet kan være noe problem.

Søvn- eller tanke-løshet?

UK E N S S ATA N :– Nesten alle blir lettet når de skal treffe meg. Folk tror de skal treffe satan, sier undervisningsminister Kristin Clemet til Kapital. Vi går ut i fra at det er de som skal møte Clemet for første gang som tenker slik.

Endelig har det gått opp for oss hvor-for sosialmedisiner Per Fugelli trives

så godt med sløyfe.– En erigert tversover er absolutt å

foretrekke framfor et slips som henger slapt ned, forklarer han til Dagbladet. Det handler også om ressurser. Et vakkert slips kan bli til fi re vakre sløyfer.

Det som imidlertid forun-drer oss, er at Fugelli ikke med stort alvor påstår at folkehelsa hadde hatt godt av at fl ere menn gikk rund med erigerte tversover og at undersøkelser viser at kvinner i land der men-nene fortrekker sløyfer framfor slips, føder fl est barn.

ndelig har det gått opp for oss hvor-for sosialmedisiner Per Fugelli trives

så godt med sløyfe.– En erigert tversover er absolutt å

foretrekke framfor et slips som henger slapt ned, forklarer han til Dagbladet. Det handler også om ressurser. Et vakkert slips kan bli til fi re vakre sløyfer.

Det som imidlertid forun-drer oss, er at Fugelli ikke med stort alvor påstår at folkehelsa hadde hatt godt av at fl ere menn gikk rund med erigerte

Erigert sløyfe

FOT

O: F

RO

DE

HA

NS

EN

/SC

AN

PIX

– Jeg fore-trekker en erigert.

Det er vanlig med bak-vaskelser i norsk nærings-

liv, men det burde være grenser for hva folk mener de har behov for å fi nne opp.

Rett som det er

FOT

O: F

RO

DE

HA

NS

EN

/SC

AN

PIX

UK E N S B A NNIN G :– Min bestefar og onkel bannet så det lyste, men de gjorde det så dannet at du ikke hørte at de bannet, sier borgermester Herman Friele til Bergens Tidende. Dette må vi få høre mer om. Det er mange som har lyst til å banne skikkelig, men som er så godt oppdratt at de lar det være. Men de fi kser altså kombinasjonen i den bergenske besteborgerlighet.

FOT

O: T

OR

RIC

HA

RD

SE

N/S

CA

NP

IX

NÅR BARN BLIR ALVORLIG SYKE Leder- · Korsvold i it-selskapet Ementor forklarer skuffelsene i...

Documents

Transcript of NÅR BARN BLIR ALVORLIG SYKE Leder- · Korsvold i it-selskapet Ementor forklarer skuffelsene i...