UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

NAČRTOVANJE PRODAJE V PODJETJU RAVAGO D.O.O.

(Sales planning in the company Ravago)

Študentka: Tjaša Vrečko Naslov: Ljubljanska cesta 60, 3000 Celje Številka indeksa: 81635180 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: doc. dr. Matjaž Iršič

Celje, oktober 2008

2

PREDGOVOR Uspeh podjetij danes je največkrat rezultat natančnega načrtovanja v preteklosti. Načrtovanje pomaga podjetjem, da vedo, kam naj se usmerijo v prihodnosti, na podlagi informacij, ki jih zbirajo preučujejo kaj bi se lahko zgodilo. To podjetjem zagotavlja obstoj in razvoj na danes visoko konkurenčnem in spreminjajočem se trgu. Torej podjetje, ki na vseh ravneh načrtuje prihodnost postane konkurenčnejše, boljše in močnejše od drugih, ki načrtovanju ne posvečajo tako velike pozornosti ali sploh ne načrtujejo za prihodnost. Vse več podjetij se tega zaveda, zato tudi vse več podjetij posveča vedno večjo pozornost načrtovanju, temu kar je potrebno narediti, da bomo dosegli zastavljene cilje. Tako je načrtovanje pomembno tudi na ravni prodaje podjetja. Vendar pa, ker je prihodnost zelo negotova je potrebno preučiti celo vrsto dejavnikov v podjetju in v okolju podjetja, ki bodo vplivali na prodajo v prihodnosti ter upoštevati kaj smo že v načrtovanju prodaje naredili v preteklosti, saj le tako lahko dobimo približno sliko, kaj se bo z našo prodajo zgodilo v naslednjih letih. Za dlje časa kot načrtujemo, bolj je naša slika meglena, saj ne moremo predvideti vsega za več let naprej. Načrti podjetja silijo, da se potrudijo in jih dosežejo, pri tem pa je zelo pomembno, da so načrti realno postavljeni, saj pomenijo nerealni, previsoko postavljeni načrti nemogoče stanje, kar vpliva neugodno na klimo v podjetju, prinaša slabo razpoloženje, vzdušje zaposlenih. Razlog, da sem se odločila za diplomsko delo iz načrtovanja prodaje v podjetju Ravagu d.o.o. iz Štor je, ker sem v podjetju opravljala obvezno prakso in z delom v podjetju še nekaj časa nadaljevala. Največ pri delu sem se srečevala prav z načrtovanjem in načrti v prodaji. Všeč mi je bilo, kako v podjetju veliko pozornosti namenijo prav procesu načrtovanja prodaje po izdelkih, veliko razmišljajo o prihodnosti prodaje podjetja, določajo in predlagajo ustrezne ukrepe kako se bo prodaja kar najuspešneje izvedla, kako bodo spremenili trenutno stanje v želeno stanje v prihodnosti. Osnovni namen mojega diplomskega dela je primerjava znanstvenih ugotovitev z delom podjetja Ravago d.o.o. iz Štor pri načrtovanju prodaje. Cilj v teoretičnem delu je opredelitev in razumevanje osnov prodaje, managementa prodaje in nazadnje načrtovanja prodaje ter z njim povezanega procesa načrtovanja prodaje, ki ga sestavlja več korakov: analiza stanja, oblikovanje ciljev, oblikovanje strategij, taktiko, izvajanje ter nadzor. V praktičnem delu pa sem se posvetila podjetju Ravago d.o.o.. Najprej sem podjetje predstavila (nastanek, razvoj, vizija in poslanstvo) ter opisala prodajo in prodajni program podjetja. Nato pa sem se osredotočila na načrtovanje prodaje v podjetju Ravago. Po korakih sem opredelila kako poteka proces načrtovanja prodaje v Ravagu, da sem ugotovila kako analizirajo stanje v podjetju, kako opredeljujejo cilje v prodaji podjetja, kako oblikujejo strategije prodaje ter taktično-izvajalno stopnjo prodaje podjetja in kako vse nadzorjujejo. Na koncu pa sem predstavila še načrt prodaje podjetja Ravago ter podala kritično oceno in predloge, ki bi lahko izboljšali načrtovanje prodaje v podjetju.

3

Spremembe v okolju so tiste, ki silijo podjetja v načrtovanje in s tem povezano doseganje še boljših rezultatov kot v preteklosti. Prav zato mislim, da je načrtovanje prodaje nujno v vsakem podjetju, ki želi preživeti, postati uspešno in to tudi ostati. Saj prav prodaja odloča o uspešnosti podjetja in zato bi moralo biti načrtovanje prodaje in načrt prodaje primarna funkcija vsakega podjetja. Skrbno izdelan načrt prodaje pa biti povezan in prilagojen podjetju kot celoti in marketingu podjetja.

4

KAZALO 1. UVOD ............................................................................................................................... 6 

1.1 Opredelitev področja in opis problema................................................................... 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................................. 7 

1.2.1 Namen .................................................................................................................. 7 1.2.2 Cilji ....................................................................................................................... 7 1.2.3 Trditve .................................................................................................................. 8 

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave......................................................................... 8 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ........................................................................... 9

PRVI DEL: TEORETIČNI DEL ..................................................................................... 10 2. PRODAJA ...................................................................................................................... 10 

2.1 Opredelitev prodaje................................................................................................. 10 2.2 Pomen in naloge prodaje......................................................................................... 11

3. MANAGEMENT PRODAJE ....................................................................................... 12 

3.1 Opredelitev managementa prodaje........................................................................ 12 3.2 Stopnje v managementu prodaje ........................................................................... 13

4. NAČRTOVANJE PRODAJE....................................................................................... 14 

4.1 Opredelitev načrtovanja prodaje ........................................................................... 14 4.2 Proces načrtovanja prodaje.................................................................................... 19 

4.2.1 Analiza stanja .................................................................................................... 22 4.2.2 Oblikovanje ciljev .............................................................................................. 29 4.2.3 Oblikovanje strategij.......................................................................................... 33 4.2.4 Taktika, izvajanje in nadzor .............................................................................. 37

DRUGI DEL: PRAKTIČNI DEL .................................................................................... 40 5. PREDSTAVITEV PODJETJA RAVAGO d.o.o. ....................................................... 40 

5.1 Nastanek in razvoj podjetja Ravago d.o.o............................................................. 40 5.2 Vizija in poslanstvo podjetja Ravago d.o.o. .......................................................... 43 5.3 Prodaja in prodajni program podjetja Ravago d.o.o........................................... 45

6.  NAČRTOVANJE PRODAJE V PODJETJU RAVAGO d.o.o. ............................ 50 

6.1 Proces načrtovanja prodaje v podjetju Ravago d.o.o. ......................................... 51 6.1.1 Analiza stanja v podjetju Ravago d.o.o. ............................................................ 51 6.1.2 Oblikovanje ciljev v podjetju Ravago d.o.o. ...................................................... 57 6. 1.3 Oblikovanje strategij v podjetju Ravago d.o.o. ................................................ 60 6.1.4 Taktika, izvajanje in nadzor v podjetju Ravago d.o.o....................................... 62 

6.2 Načrt prodaje v podjetju Ravago d.o.o. ................................................................ 64 7. SKLEP ............................................................................................................................ 68 8. KRITIČNA OCENA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE....................................... 70

5

POVZETEK....................................................................................................................... 74 ABSTRACT ....................................................................................................................... 74 SEZNAM LITERATURE IN VIROV............................................................................. 75 SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 78 SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 78 

6

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Obravnavana tema diplomskega dela je iz področja managementa prodaje. Podjetje Ravago d.o.o., ki ga obravnavam v diplomski nalogi, je bilo ustanovljeno leta 1992 v Laškem, od septembra 2000 pa je lastniško povezano s podjetjem Ravago Luxembourg v razmerju 51/49, pri čemer večina korporacijskih (kot tudi premoženjskih) pravic pripada direktorici Nadi Uratarič (večinski delež). Strokovno je povezano tudi z ostalimi sestrskimi družbami sistema Ravago, ki delujejo po svetu (54 podjetij aktivnih v reciklaži, mešanju, trgovini in distribuciji termoplastičnih mas, 78 podjetij dejavnih na področju distribucije gradbenih materialov in gotovih gradbenih izdelkov – kamor spada tudi Ravago d.o.o.) a vendar je ponudba podjetja Ravago d.o.o. popolnoma neodvisna. Zaradi nenehnih sprememb v okolju, vedno večje konkurence, morajo podjetja natančno vedeti kam »gredo« v prihodnosti. Za uspešno poslovanje podjetja ima veliko vlogo načrtovanje prodaje. Le tako lahko v podjetju vedo kaj je potrebno narediti, da bodo dosegali rezultate kot si želijo. Mislim, da imajo na področju načrtovanja prodaje v podjetju Ravago d.o.o. nekaj problemov, ki bi jih bilo potrebno rešiti. Predvsem se ti problemi nanašajo na analiziranje stanja v podjetju, analize preteklosti, razmer na trgu, vse do opredeljevanja ciljev, načinov doseganja teh ciljev (strategij). Za podjetje kot celoto za naslednje leto natančno ne določijo kaj je treba narediti, da bodo dosegli še boljše rezultate kot v preteklosti, kako bodo to naredili, kdaj in kdo naj to stori. V podjetju Ravago d.o.o. me je pritegnila njihova zavzetost za načrtovanje prodaje po določenih izdelkih, za vsakoletno izdelavo načrtov prodaje. Direktorica Nada Uratarič namreč pripravi zelo natančna navodila za izdelavo načrtov prodaje za prihodnje leto, ta navodila pa so namenjena izključno izdelčnim vodjem. Ker podjetje Ravago d.o.o. pokriva zelo širok asortiman izdelkov, vsako skupino izdelkov vodi izdelčni vodja, ki sam določi kaj bo v prihajajočem letu »počel« z določenimi izdelki. Na tem mestu sem se vprašala, ali vsi zaposleni, ki so vključeni v načrtovanje prodaje izhajajo pri načrtovanju iz vizije, poslanstva podjetja, ki naj bi bila natančno določena? Ima pri čemerkoli v načrtovanju prodaje vseeno vpliv tudi podjetje Ravago Luxembourg? Ima podjetje določene cilje, kam želijo priti? Se vse sklada s cilji in načrti v prodaji posameznega izdelčnega vodje? Želela sem ugotoviti, v kolikšni meri se vsi njihovi skrbni načrti pokrivajo z znanstvenimi spoznanji in trditvami. Vedo vsi zaposleni kam so usmerjeni za prihodnost? Ter kaj so dosegli v preteklosti? Zanima me v kolikšni meri se resnično sklada poslovanje podjetja Ravago z načrti v prodaji podjetja.

7

Danes je potrebno narediti načrt, ki nam bo prinesel čim večjo prodajo v določenem prihodnjem obdobju. Saj prodaja odloča o uspešnosti podjetja, zato je pomembno, da je načrt prodaje primarna funkcija vsakega podjetja, ki pa se mora prilagoditi skupnim ciljem in načrtom podjetja samega. Z natančno obdelavo zgoraj omenjene tematike, bi rada v rezultatih tudi podala kritično oceno podjetja pri celotnem načrtovanju prodaje.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

1.2.1 Namen V teoretičnem delu diplomskega dela želim opredeliti prodajo na splošno in management prodaje. Obsežnejši del teoretičnega dela pa bo zajemalo načrtovanje prodaje. Osnovni namen praktičnega dela diplomske naloge je narediti primerjavo med znanstvenimi spoznanji in trditvami ter samim delovanjem podjetja Ravago d.o.o. na področju načrtovanja prodaje in podati kritično oceno ter predloge za izboljšanje poslovanja podjetja.

1.2.2 Cilji Cilji teoretičnega dela diplomske naloge: • opredeliti in razumeti prodajo in management prodaje, • opredeliti in razumeti načrtovanje prodaje, • opredeliti in razumeti proces načrtovanja prodaje po posameznih fazah. Cilji praktičnega dela diplomske naloge: • predstavitev podjetja Ravago d.o.o., • predstaviti načrtovanje prodaje in proces načrtovanja prodaje po posameznih fazah v

podjetju Ravago d.o.o., • predstaviti načrt prodaje v podjetju Ravago d.o.o., • ugotoviti pomanjkljivosti oziroma napake v uporabi načrtovanja prodaje podjetja

Ravago d.o.o. in podati kritično oceno, • predlagati ukrepe za izboljšanje stanja.

8

1.2.3 Trditve Trditve, ki se nanašajo na cilje so: • V podjetju Ravago d.o.o. analizirajo stanje v podjetju s pomočjo SWOT analize. • Podjetje Ravago d.o.o. ima jasno definirano poslanstvo in vizijo podjetja, iz katerih

izhaja pri načrtovanju prodaje v podjetju. • V podjetju Ravago d.o.o. nimajo jasno definiranih ciljev in strategij podjetja kot celote. • Načrtovanje prodaje v podjetju Ravago d.o.o. ne poteka po fazah, ki so opredeljene v

strokovni literaturi. • Na načrtovanje prodaje podjetja Ravago d.o.o. vplivajo dejavniki širšega in ožjega

okolja podjetja. • Prodajo v podjetju Ravago d.o.o. načrtujejo na podlagi natančne analize preteklosti. • Podjetje Ravago d.o.o. načrtuje prodajo kratkoročno (za eno leto ali manj) in

dolgoročno (za najmanj dve leti). • Za načrt prodaje podjetja Ravago d.o.o. kot celote so osnova načrti prodaje izdelkov

posameznih izdelčnih vodij.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da podjetje zaradi nenehnih sprememb in vse večje konkurence bolj podrobno načrtuje prodajo, saj se le tako lahko razvija, preživi v kritičnih razmerah in dosega dobre rezultate. Predpostavljam tudi, da bom v podjetju Ravago d.o.o. dobila veliko podatkov o načrtovanju prodaje podjetja, saj je konkurenca v panogi velika, veliko je večjih, močnejših podjetij, ki so na trgu prisotna že dlje časa in so bolj prepoznavna. Predpostavljam tudi, da bo podjetje v prihodnosti dajalo vedno večji poudarek načrtovanju prodaje in da se bo načrtovanje prodaje v podjetju zelo približalo načrtovanju, ki ga obravnavajo avtorji v strokovni literaturi. Pri izdelavi teoretičnega dela diplomskega dela, bi mi lahko težavo predstavljala sama razsežnost področja prodaje ter velika količina podatkov. Pri praktičnemu delu diplomske naloge pa ne pričakujem večjih omejitev. Kar se tiče zbiranja gradiva o podjetju Ravago d.o.o. imam neomejen dostop do podatkov in do ljudi, ki bi mi lahko pomagali pri dajanju informacij. Težavo pri pisanju bi mi lahko povzročili le podatki, ki se v podjetju smatrajo kot poslovna skrivnost.

9

1.4 Uporabljene metode raziskovanja V mojem diplomskem delu gre za poslovno statično ekonomsko raziskavo, saj se bom osredotočila na proces načrtovanja prodaje v podjetju Ravago d.o.o.. Pri raziskovanju bom uporabila deskriptivni pristop, saj bom opisala proces načrtovanja prodaje v podjetju. V okviru deskriptivnega pristopa, bom uporabila naslednje metode: • metoda deskripcije, ker bom opisovala management prodaje in predvsem proces

načrtovanja prodaje, • metoda klasifikacije, saj bom definirala pojme kot so prodaja, management prodaje in

načrtovanje prodaje, • komparativna metoda, saj bom ugotavljala podobnosti in razlike med strokovnimi

znanstvenimi spoznanji različnih avtorjev s svojimi ugotovitvami, • metoda kompilacije, ker bom povzemala spoznanja, stališča, sklepe drugih avtorjev.

Uporabila pa bom tudi analitični pristop pri raziskovanju podatkov: • deduktivno metodo, ker bom iz splošnih stališč (teorije) izpeljala konkretne sklepe, • induktivno metodo, ker bom na temelju podatkov podjetja preverjala teoretične

ugotovitve. V teoretičnem delu bom uporabila sekundarne vire podatkov, slovensko in angleško literaturo (knjige, članke). V praktičnem delu pa bom uporabila sekundarne in primarne vire podatkov, torej interne vire podjetja, intervjuje z zaposlenimi, internetno stran podjetja Ravago d.o.o. ter praktične izkušnje iz mojega dela v podjetju.

10

PRVI DEL: TEORETIČNI DEL 2. PRODAJA

2.1 Opredelitev prodaje Prodaja je poleg nabave in proizvodnje ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetju. Vpliva namreč na finančne tokove v podjetju, podjetju prinaša denar. S pojmom prodaja se srečujemo v vsakdanjem življenju, vsak je že v nekem smislu nekaj prodajal, pa naj gre za izdelek, storitev, ali samega sebe na razgovoru za potencialno službo. Prav zato se ne gre čuditi, da je opredelitev pojma prodaja tako veliko. Predstavila vam bom nekatere od njih. V SSKJ je prodaja definirana kot glagolnik od prodati ali prodajati (SSKJ 1994, 1077). »Prodati ali prodajati pomeni dajati komu kaj v last tako, da plača dogovorjeno ceno: prodajati knjige, obleko ...« (SSKJ 1994, 1077-1078). Definicija prodaje iz Leksikona marketinga je naslednja: »...v širšem smislu je prodaja kompleks poslov delovne organizacije, s katerimi se zagotavlja realizacija blaga in storitev na tržišču. S prodajo se izdelki kot blago spreminjajo v denar oziroma povpraševanje, s tem se sklene proces kroženja sredstev gospodarske organizacije in vračajo sredstva vložena v proizvodnjo ...« (Milosavljević 1977, 239). Snoj (2007, 10) opredeljuje prodajo kot eno izmed področij aktivnosti v marketingu in nadalje razlikuje prodajo kot eno izmed temeljnih poslovnih funkcij v organizaciji, v okviru katere odločajo o vseh problemih, ki so neposredno vezani na prodajanje izdelkov (analiza, načrtovanje, organiziranje, vodenje ...) in kot prodajanje, ki je ena izmed temeljnih aktivnosti v okviru marketniškega komuniciranja. Prodaja je najbolj kritična dejavnost podjetja, ki zaključuje poslovni proces in prek katerega podjetje spreminja svoje izdelke oziroma storitve v denarno obliko. Če prodajna služba ne uspe prodati izdelkov podjetja po ceni, ki pokriva stroške in pričakovani dobiček, ali pa jih sploh ne proda, je podjetje obsojeno na propad, pravi Potočnik (1996, 91) ter dodaja, da prodajo pojmujemo ožje in širše, pri čemer ožje opredeljujemo prodajo predvsem iz podjetniškega vidika kot eno temeljnih funkcij poslovnega procesa; širše pa obravnavamo prodajo kot distribucijsko fazo gospodarskega procesa, ki vključuje tudi fizično gibanje blaga od proizvodnje do porabe. Svoje misli Potočnik (1996, 146) zaključuje, da je prodaja praviloma vezana na ponudbo že proizvedenih izdelkov, vendar dodaja, da je pri tem potrebno izdelke oblikovati za zadovoljitev želja in potreb odjemalcev. Prodaja je ena izmed temljnih funkcij, ki omogoča, da se doseže namen gospodarske organizacije, predstavlja ravno tisto funkcijo, ki povezuje proizvodnjo s porabo, in tako omogoča, da se uporabni predmeti (gotovi izdelki in blago) in storitve prenesejo iz področja proizvodnje v področje porabe. Torej se s prodajo sklene cikel proizvodnega procesa industrijskega podjetja (Gojanovič 1960, 397; povz. po Deželak 1984, 82).

11

Prodajanje je proces, ki sproži in prepriča potencialnega kupca, da kupi izdelke ali storitve (Mauser 1977, 8; povz. po Pederson in drugi 1984, 7-9). Tej opredelitvi se pridružuje tudi AMA (American Marketing Assotiation) (povz. po Pederson in drugi 1984, 7-9), ki še dodaja, da je prodajanje osebni ali neosebni proces. Pederson in drugi (1984, 7-9) pa nadalje definicijo še dogradijo z medsebojnim sodelovanjem obeh udeležencev v menjavi, kupca in prodajalca. Tako pravijo, da je prodaja proces, kjer prodajalec zadovolji želje in potrebe kupca, za medsebojno nadaljnjo korist obeh, prodajalca in kupca. Pri tem pa v prodajo vključujejo tudi pomoč kupcem identificirati njihove probleme, priskrbeti informacije za rešitev teh problemov in nuditi tudi poprodajne storitve za dolgoročno zadovoljstvo. Cannon (1994, 385) za prodajo pravi, da nobena druga funkcija v podjetju ne vključuje tako veliko visoko usposobljenih posameznikov, ki delajo v tako veliko različnih okoljih, in so brezhibno povezani v celoto, pri preprosti nalogi kot je prodaja.

2.2 Pomen in naloge prodaje Prodaja ima velik pomen za obstoj podjetja, saj le prodaja omogoči denarni priliv v podjetje in s tem nadaljuje reprodukcijski proces. Vsako podjetje, družba in posameznik nekaj prodaja, so vključeni v proces menjave. Po Snoju (2004, 41-42) je menjava dajanje in prejemanje uporabnih vrednosti (koristi) med dvema ali več udeleženci in vsak udeleženec prav zaradi koristi vstopa v menjavo. Da udeleženec pridobi koristi, pa mora dati protivrednosti, ki zanj predstavljajo stroške, ti stroški pa pomenijo uporabno vrednost za drugega udeleženca v menjavi. Pogoji, da sploh lahko pride do menjave (Kotler 1996, 9; povz. po Snoj 2007, 14): • sodelovanje vsaj dveh udeležencev, • vsak mora posedovati nekaj, kar predstavlja vrednost za druge, • vsak si mora želeti sodelovati, • vsak mora imeti pravico, da prostovoljno sprejme ali zavrne ponudbo drugih, • vsak mora biti sposoben o objektih menjave komunicirati in jih dostaviti. Prodaja je pomembna tudi zaradi obsežnega prepoznavanja in poznavanja potreb odjemalcev, da dosežemo in po možnosti tudi presežemo pričakovanja odjemalcev. Najpomembnejše naloge prodaje so (Smolar 2007, 3; Snoj 2007, 9-13): • obdržati stare odjemalce in iskanje novih potencialnih odjemalcev, • ugotavljanje želja, potreb odjemalcev, • zbiranje podatkov o odjemalcih, • pošiljanje ponudb, • dajanje informacij o izdelkih in prikazovanje lastnosti izdelkov, • pridobivanje naročil, • svetovanje odjemalcem, • reševanje reklamacij, • posredovanje različnih informacij pred nakupom in po njem, poprodajne storitve.

12

3. MANAGEMENT PRODAJE

3.1 Opredelitev managementa prodaje SLIKA 1: VLOGA MANAGEMENTA PRODAJE V MAREKTINGU

(Dalrymple in Cron 1995, 7) Iz slike je razvidno kje v marketingu se nahaja management prodaje. Dalrymple in Cron (1995, 5-9) menita, da so osnove v managementu prodaje in prodaji sami, enake po celem svetu, nadalje pa opredeljujeta management prodaje kot načrtovanje, izvajanje in nadzor za doseganje ciljev prodaje in drugih ciljev organizacije. Management prodaje se tako po njunem mišljenju osredotoča na upravljanje funkcije osebne prodaje in marketinškega miksa. Vloga upravljanja v organizaciji vključuje načrtovanje, vodenje in nadzor programov prodaje ter kadrovanje, usposabljanje, nagrajevanje, motiviranje in ocenjevanje prodajnega osebja. Management prodaje lahko definiramo kot oblikovanje in načrtovanje določenih osebnih ciljev, doseganje teh ciljev preko organiziranja prodaje, vrednotenje ciljev ter dosežkov in kakršenkoli pregled, nadzor vmes (Wotruba 1971, 9). Management prodaje je znanje, spretnost doseganja ciljev prodaje na učinkovit in uspešen način, preko načrtovanja, kadrovanja, izobraževanja, vodenja in nadzora resursov organizacije (Futrell 1998, 5). Forsyth (2002, 11-13) management prodaje definira kot proces, katerega najpomembnjše naloge so načrtovanje, organiziranje, kadrovanje, razvoj, motiviranje in nadzor. In nato nadaljuje, da je za uspešno delovanje managementa prodaje potrebno: • vedno določiti prodajo kot glavno spremenljivko v marketingu,

13

• nikoli podcenjevati kako lahko prodaja vpliva na skupno delo, • konstantno spremljati spremembe na trgu, pričakovanja odjemalcev in se nenehno

prilagajati trgu, • določiti naloge prodaje, se truditi za konstantno odličnost prodaje, • vedno izbrati kreativni pristop, spremembe so edina konstanta.

3.2 Stopnje v managementu prodaje Iz zgoraj navedenih opredelitev tako lahko povzamemo, da je management prodaje sestavljen iz treh osnovnih stopenj, načrtovanja, izvajanja in nadzora, v okviru katerih se odvijajo različne aktivnosti. Prikaz stopenj v managementu prodaje (Wotruba in Simpson 1989, 52; povz. po Snoj 2007, 24): TABELA 1: STOPNJE V MANAGEMENTU PRODAJE

Načrtovanje Izvajanje Nadzor organiziranje kadrovanje ovrednotenje dela

napovedovanje usposabljanje analiza prodaje proračun nagrajevanje in stroški analiza stroškov

kvote motiviranje prodajna področja vodenje

čas Snoj (2007, 24) nato v nadaljevanju dodaja, da posamezna področja aktivnosti iz zgornje slike sodijo pretežno v vsebinskem smislu v posamezno navedeno stopnjo, hkrati pa katerokoli področje aktivnosti lahko vsebuje vsebino drugih stopenj managementa prodaje. Organiziranje je tako na primer področje aktivnosti pretežno načrtovalskega značaja, ga pa tudi izvajamo in nadziramo.

14

4. NAČRTOVANJE PRODAJE

4.1 Opredelitev načrtovanja prodaje Načrtovati pomeni (SSKJ 1994, 593): • snovati, izdelovati načrt za kak objekt, področje, • vnaprej razmišljati o čem in predlagati ustrezne ukrepe, • misliti, nameravati narediti. Rezultat procesa načrtovanja je načrt, ki je definitan kot (SSKJ 1994, 593): • nekaj kar vnaprej določa način, kraj, čas, da bi se kako dejanje uspešno izvedlo (delati,

imeti, narediti načrt), • nekaj kar vnaprej določa, koliko dela mora biti v določenem času opravljenega (doseči,

izpolniti načrt), • nekaj kar kdo namerava, želi narediti, uresničiti, • osnutek, predlog. Definicija načrtovanja iz Leksikona marketinga pravi: »Načrtovanje je miselni proces in zavestna, na znanosti zasnovana dejavnost iskanja in izbire zaželenih in izvedljivih ciljev in nalog v bodočem daljšem ali krajšem časovnem razdobju, načinov, kako se ti cilji in naloge realizirajo kot tudi usklajevanja akcij nosilcev gospodarske in drugih dejavnosti, ki so usmerjene k doseganju postavljenih ciljev in nalog ...« (Milosavljević 1977, 208). Deželak (1984, 56-61) pravi, da se načrtovanje nanaša na tržno usmerjene aktivnosti, je usmerjeno v bodočnost, saj daje podlago za odločitve za danes in jutri. Tako se tudi zmanjša negotovost pri odločanju, koordiniramo ustrezne ukrepe z razpoložljivimi sredstvi, da dosežemo cilje s porabo kar najmanj sredstev in čim večjo gotovostjo. Zelo pomembne danes so informacije o bodočih in možnih razvojih. Načrtovanje prodaje je tako nujno potrebno: • zaradi hitrih sprememb v okolju in njegove večje kompleksnosti, ki terjajo nenehno

prilagajanje organizacij, • ker načrtovanje kaže optimalne poti za doseganje ciljev ter minimizacij stroškov, • zmanjša se riziko obstoja organizacije. Načrtovanje je ena managerskih funkcij, ki zajema na osnovi predvidevanja postavljanje ciljev in nalog za načrtovano obdobje ter opredeljevanje potrebnih poslovnih prvin, da jih uresničimo. Po metodološki plati je to proces določanja ciljev, razvijanja alternativnih poti za njihovo dosego, izbiranje najboljše poti in oblikovanje le-te v ustrezne načrte, politike, programe in predračune. Načrt pa je rezultat procesa načrtovanja, ki ima največkrat obliko zapisanega dokumenta in vsebuje opredeljene cilje, naloge, njihovo zaporedje ter roke za njihovo uresničitev (Možina in drugi 1994, 1045). Če nočeš dogodke prepuščati slučaju, jih je treba na določen način načrtovati. Management si ne more dovoliti, da bi njegova organizacija bila odvisna zgolj in predvsem od naključij. Pravzaprav je ena osnovnih nalog managementa skrbeti, da bo organizacija dosegala svoje temeljne cilje, predvideti, kaj se bo zelo verjetno dogajalo v okolju organizacije, podrobneje določiti cilje za določeno obdobje in poti do njih (prav tam, 265).

15

Tako Strafford in Grant (1993, 175) navajata načela za uspešno načrtovanje: • Načrtovanje ne sme biti prepuščeno naključju. Moramo ga izvesti, da se resnično zgodi

v praksi. • Načrtovati se mora začeti pri samem vrhu v podjetju, vendar pa morajo sodelovati tudi

nižje ravni v podjetju. • Načrtovanje mora biti dobro organizirano. Načrtovanje in izvajanje ne sme potekati

ločeno. Sprejemanje odločitev je središče procesa načrtovanja. • Načrtovanje mora biti jasno in natančno, razdeljeno na več manjših delov. • Načrtovanje in nadzor morata potekati vzporedno, ko so narejeni načrti se je potrebno

odločiti kako bo nadzorovan napredek načrtovanja. • Načrti morajo biti prilagodljivi. Načrtovanje mora vključevati zavedanje, da je okolje

spremenljivo. Različni strokovnjaki iz področja marketinga, managementa prodaje si niso povsem enotni glede vrst načrtov prodaje in časa, ki naj bi ga ti načrti zajemali. Vendar pa vsi ločujejo načrte na dolgoročne in kratkoročne. Dibb in drugi (2006, 718) omenjenim načrtom dodajajo tudi srednjeročne načrte. TABELA 2: VRSTE NAČRTOV

Vrste načrtov Razdobje

Strateški načrt – dolgoročni

5 – 10 let

Taktični načrt –

srednjeročni

1 – 5 let

Operativni načrt –

kratkoročni

do 1 leta

(Dibb in drugi 2006, 718) McDonald (1995, 25) pa temu dodaja, da je potrebno najprej narediti dolgoročne načrte, nadaljevati s srednjeročnimi in šele na koncu pripraviti kratkoročni načrt, ki mu bosta seveda osnova prej omenjena načrta. Pri tem pa je pomembno, da pri vseh načrtih sodelujejo tako direktor(ji), višji management, srednji management in nižji management. Načrtovanje v organizacijah lahko razčlenimo po različnih merilih na posamezne vrste. V teoriji in praksi se najpogosteje pojavljajo: razčlenitev po času, po obsegu organizacijske enote na katero se načrtovanje nanaša, po vsebini ali po predmetu načrtovanja (npr. načrtovanje prodaje) in razčlenitev po značilnostih načrtovanja (Možina in drugi 1994, 289-291).

16

Načrtovanje poteka na vseh ravneh v organizaciji. SLIKA 2: RAVNI NAČRTOVANJA V PODJETJU

(Kotler 1998, 62) Začetna točka načrtovanja je izdelava strateškega načrta na ravni organizacije, katerega cilj je, da podjetju pomaga izbrati in organizirati svoje dejavnosti tako, da bo ostalo zdravo, četudi pride do nepričakovanih nevšečnosti pri katerikoli dejavnosti ali skupini izdelkov. Strateški načrt omogoča izdelavo dobrih delnih načrtov za doseganje ciljev podjetja. Delni načrti oziroma poslovni načrti morajo biti narejeni za vsak oddelek, strateško poslovno enoto, kategorijo izdelka, izdelek in pomembne ciljne trge. Del vsakega poslovnega načrta pa je trženjski načrt, ki je sestavljen iz dveh ravni (Kotler 1998, 62 in 92): • strateški trženjski načrt sestavljajo splošni trženjski cilji in strategije (temelječe na

analizi trenutnega stanja in tržnih priložnosti) ter • taktični trženjski načrt sestavljajo posebne trženjske taktike za določeno obdobje,

vključno z oglaševanjem, prodajno politiko, cenami, prodajnimi potmi, storitvami ... Načrtovanje prodaje je zelo pomembno zato, ker je prodajni načrt izhodišče za načrtovanje vseh ostalih dejavnosti. Z načrtom prodaje podjetje konkretizira prodajne cilje, pričakovane prodajne rezultate in potrebne prodajne aktivnosti. Zato sestavlja prodajni načrt več delnih načrtov, ki jih praviloma delimo na dve skupini (Potočnik 1996, 100-101): • načrte, ki se nanašajo na organizacijsko strukturo prodaje, njeno razčlenjenost na

posamezne tržne segmente (prodajna območja) in potreben prodajni kader (po številu in strokovni usposobljenosti) ter

• operatine načrte prodaje, med katerimi so najpomembnejši: načrt prodaje po izdelkih, po skupinah izdelkov, po odjemalcih, po prodajnih območjih, načrt pospeševanja prodaje in načrt komuniciranja s trgom, načrt prodajnih stroškov ...

17

SLIKA 3: NAČRT PRODAJE IZHAJA IZ NAČRTA ORGANIZACIJE IN NAČRTA MARKETINGA

(Dalrymple in Cron 1995, 5; Peter in Donnelly 1989, 21) Kotlerjeve ugotovitve lahko dopolnim tudi s sliko Dalrympla in Crona (1995, 5), kjer je nazorno prikazana povezava med načrti na ravni organizacije, marketinga in nato prodaje. Načrtovanje je potrebno povsod v organizaciji. Osnova za načrt prodaje je načrt marketinga, temu pa načrt organizacije kot celote. Za uspešno načrtovanje prodaje v podjetju je pomembna povezanost vseh področij, vseh ravni managementa. Poznati moramo namreč vse od analize stanja v podjetju ter na trgu, do poslanstva, vizije, ciljev in strategij na ravni organizacije. Iz tega nato izhajajo cilji in strategije marketinga, ki pa so posledično povezane s cilji in strategijami v prodaji. Vse to pa je osnova za dobro in pravilno načrtovanje prodaje. Načrt prodaje pa je pomemben tudi zato, ker je temelj za načrt proizvodnje, ta pa nadalje za načrt nabave. Ko naredimo načrt prodaje vemo koliko bi naj prodali, tako vemo koliko moramo proizvesti določenega izdelka ter koliko moramo nabaviti določenih surovin, materialov ali izdelkov, da bomo dosegli zastavljen načrt prodaje.

18

SLIKA 4: NAČRT PRODAJE KOT OSNOVA ZA NAČRT PROIZVODNJE IN NAČRT NABAVE

Ciklus nabava - proizvodnja - prodaja ima začetek prav v prodaji. Načrt prodaje je namreč osnova za načrt proizvodnje, ta pa za načrt nabave. Pri tem sodelovanju pa moramo upoštevati (Završnik 2006, 14): • prodaja mora obveščati proizvodnjo in nabavo o spremembah prodajnega načrta na

primer zaradi sprememb na prodajnem trgu, • nabava mora takoj obvestiti prodajo in tudi druge funkcije o pomembnih spremembah

na nabavnem trgu (na primer zvišanje cen materialov), saj le tako omogoča prodaji, da pravočasno spremeni načrte v prodaji, da lahko tudi primerno zviša prodajne cene,

• nabava razpolaga z zelo koristnimi informacijami za prodajo, ker prejema različne ponudbe mnogih dobaviteljev. Tovrstne informacije pa lahko podjetje uporabi pri kreiranju prodajne politike.

Pri načrtu prodaje je pomembnih nekaj vprašanj (Forsyth 2002, 45-47): • Kaj se prodaja? pomembne so podrobnosti, izdelek po izdelku, njegovo pozicijo,

lastnosti, obliko. • Komu prodajati? Pri tem moramo identificirati ciljno skupino, kdo so odjemalci naših

izdelkov. Za večje in ključne odjemalce ima lahko podjetje določene drugačne cilje prodaje in strategije v prodaji, kot za ostale odjemalce.

• Po kakšni ceni? Cena je marketinška variabla, pri tem delu morajo biti vključeni vsi popusti za odjemalce. Razumeti je potrebno kompleksnost politike cene.

• Katere metode se uporabljajo pri prodaji? Tukaj natančno določimo kako bo prodaja organizirana. Naloge prodaje morajo biti jasno določene, potrebna je kategorizacija odjemalcev, določiti je potrebno pogostost komuniciranja in kako se komunicira z njimi.

• S kakšnimi stroški? (stroškovna učinkovitost). Načrt prodaje ima določene stroške, na tem mestu lahko vključimo tudi stroške po prodajnih območjih, število odjemalcev, ki jih pokriva posamezni prodajni manager ...

Načrtovanje nasploh, pa tudi v prodaji, je za nekatere tudi prilagajanje nadzorljivih resursov organizacije (npr. zaposleni v podjetju, tehnologija v podjetju, proizvodne zmogljivosti, finančne in nabavne sposobnosti, izdelki, cene, kupoprodajni pogoji, marketinško komuniciranje ...) nenadzorljivim oziroma manj nadzorljivim dinamičnim dejavnikom okolja (konkurenti, odjemalci in njihove potrebe in želje, zakonodaja ...) (Snoj 2007, 45).

19

Načrtovati pomeni odločati se, kaj narediti v prihodnosti. Tako pravijo, da gre pri načrtovanju prodaje za določanje ciljev prodaje in opredeljevanje akcij teh ciljev. Pri načrtovanju pa je pomembno analizirati dogajanje na trgu, zato prodajni managerji preučijo kakšen položaj zaseda podjetje na trgu, kako je podjetje prišlo do tega položaja in kam gre v prihodnosti (Kotler 1972, 366; povz. po Johnson in drugi 1987, 102). McDonald (1995, 55-75) opozarja, da so pri načrtovanju v podjetju in posledično tudi v prodaji nekatera podjetja preveč površna, saj večina podjetij pod pojmom načrtovanje razume napoved kako naj bi stvari potekale v prihodnosti in razdelitev budžeta. Problemi, ki se v podjetju lahko pojavijo zaradi nenatančnega načrtovanja: • izgubljene priložnosti zaradi možnosti kratkoročnega zaslužka, • dolgoročni načrti vsebujejo nepomembne številčne podatke in so preveč podrobni, • nerealno postavljeni cilji, • pomanjkanje pravilnih in pomembnih informacij o trgu, • konflikti znotraj podjetja, • šibka podpora vodilnih v podjetju, • nerazumevanje terminov iz načrtovanja, • načrtovanje je zgolj enkrat letni ritual, • neupoštevanje spremenljivega okolja, • načrtovanje v marketingu, prodaji ne izhaja iz načrtov celotne organizacije ... Medtem ko pa bo podjetje, ki bo načrtovalo kot je treba imelo (prav tam, 55-75): • široko razumljive cilje, • visoko motivirane zaposlene, • pomembne informacije o trgu in okolju organizacije, • urejene povezave med zaposlenimi, različnimi oddelki v organizaciji ter povezavo z

vodstvom organizacije, • minimalno izgubo, • v podjetju bodo sprejeli potrebo za nenehno uvajanje in prilagajanje spremembam, • razumeli bodo prioritiete podjetja, • velik nadzor nad podjetjem, njegovim okoljem, se ne bomo bali nepričakovanega.

4.2 Proces načrtovanja prodaje Proces načrtovanja prodaje sestavlja več korakov. Različni avtorji korake razmejujejo na različne načine. Koraki načrtovanja prodaje (Kotler 1972, 366; povz. po Johnson in drugi 1987, 102) so: • Diagnoza: Kje se podjetje nahaja in zakaj? • Prognoza: Kam podjetje gre v prihodnosti? • Cilji: Kam bi moralo podjetje iti v prihodnosti? • Strategije: Katera je najboljša pot do tja? • Taktike: Katere točno določene akcije se bomo lotili, kdo in kdaj? • Nadzor: Kaj moramo spremljati, da bodo lahko identificirali uspeh podjetja?

20

SLIKA 5: PREPROSTI MODEL PROCESA NAČRTOVANJA PRODAJE

(Johnson in drugi 1987, 106) Korake, ki jih Johnson in drugi (1987, 106) dopolnijo in strnejo, obravnavam v nadaljevanju diplomskega dela ter besedilo dopolnjujem z ugotovitvami Snoja (2007, 49-50): 1. analiza stanja v prodaji (pregled prodaje v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti), 2. postavljanje ciljev (smer v katero naj bi prodaja šla), 3. oblikovanje strategij (načini kako bomo dosegli v prejšnjem koraku postavljene cilje), 4. taktika in izvajanje (odločitve, ki pomagajo, da strategije delujejo v praksi in izvedba

načrta), 5. nadzor (primerjava načrtovanja in načrtov z rezultati).

21

SLIKA 6: PODROBNEJŠI POGLED NA PROCES NAČRTOVANJA PRODAJE

(Johnson in drugi 1987, 107) Pri čemer cilji v marketingu usmerjajo cilje prodaje, strategije prodaje so usklajene s strategijami v marketingu, prav tako so taktike v prodaji usklajene z marketing miksom ter usklajeno je izvajnje prodaje z izvajanjem marketinga. Iz nadzora v prodaji poročajo nadzoru v marketingu.

22

4.2.1 Analiza stanja Analiza stanja pomeni zbrati kar največ informacij, ki so že v preteklosti vplivale in še vedno vplivajo na prodajo v podjetju, da bo podjetje lažje poslovalo v prihodnosti. Da pridemo do teh informacij je potrebno analizirati zunanje in notranje okolje organizacije. V zunanjem okolju organizacije ločimo dejavnike širšega okolja organizacije ter dejavnike ožjega okolja organizacije. S proučitvijo obeh okolij organizacije dobimo SWOT analizo, s katero si pomagamo pri načrtovanju prodaje (McDonald 1995, 433). SLIKA 7: OKOLJE ORGANIZACIJE

(Jobber 1995, 121) Mikrookolje organizacije je ožje okolje organizacije, ki ga sestavljajo odjemalci, dobavitelji in konkurenti podjetja. Makrookolje organizacije pa je širše okolje organizacije, ki ga sestavljajo demografsko okolje, gospodarsko okolje, naravno okolje, tehnološko okolje, politično – pravno okolje ter sociokulturno okolje.

23

SLIKA 8: NADZORLJIVI, MANJ NADZORLJIVI IN NENADZORLJIVI DEJAVNIKI OKOLJA ORGANIZACJE

(Bagozzi in drugi 2000, 91) Slika prikazuje soodvisnost okolij organizacije, pri čemer je notranje okolje organizacije nadzorljivo okolje, torej lahko organizacija sama nanj vpliva, ga prilagaja svojim potrebam, željam. Tudi na svoje ožje okolje organizacija sama lahko deloma vpliva, je pa okolje manj nadzorljivo. Organizacija pa ne more vplivati na njeno širše zunanje okolje, lahko se mu samo prilagaja in z njim izmenjuje informacije. V nadaljevanju bom na kratko predstavila dejavnike okolja organizacije, ki vplivajo na njeno prodajo. Zunanje širše okolje organizacije To okolje vsebuje bolj splošne spremenljivke, ki na podjetje vplivajo bolj posredno in dolgoročno (Hočevar in drugi 2003, 18). Organizacija pa na to okolje ne more zlasti kratkoročno pomembneje vplivati. Običajno tudi nima s sestavinami svojega širšega okolja organizacija tako neposrednih in pogostih stikov kot jih ima s sestavinami svojega ožjega okolja (Snoj 2004, 115). Obstaja več delitev dejavnikov širšega okolja organizacije (Kotler 1998, 154-171; Dibb in drugi 2006, 66-96; Hočevar in drugi 2003, 18-26): 1. Demografsko okolje Glede na to, da so trgi sestavljeni iz ljudi, potencialnih odjemalcev podjetja, je potrebno spremljati število in stopnje rasti prebivalstva v različnih mestih, regijah in državah, njihovo starostno razporeditev, narodnostno in rasno sestavo prebivalstva, stopnjo izobrazbe, število in vzorce gospodinjstev, geografske premike prebivalstva ...

24

2. Gospodarsko okolje Zanima nas kakšna je kupna moč prebivalstva, torej kakšni so dohodki prebivalstva, cene, prihranki, dolgovi, inflacija, kakšna je dosegljivost posojil, kakšno je ekonomsko stanje države ... 3. Naravno okolje Slabo stanje naravnega okolja kaže onesnaženost zraka, voda, kemikalije, ki vplivajo na ozon ... Na tem mestu mora podjetje preučiti kakšna je razpoložljivost surovin, kakšni so stroški za energijo, kakšna je stopnja onesnaženosti, vloga politikov pri zaščiti okolja ... 4. Tehnološko okolje Tehnologija je namreč dejavnik, ki namočneje vpliva na človeška življenja. Podjetja morajo zato spremljati kakšen sploh je vpliv tehnologije na družbo, hitrost tehnološkega razvoja, inovacijske možnosti, kakšen je obseg sredstev za raziskave in razvoj, kakšen je nadzor nad tehnološkimi spremembami, odnos vlade in gospodarstva do tehnologije ... 5. Politično-pravno okolje Na odločitve podjetja na trgu zelo močno vplivajo dejavniki politično-pravnega okolja, ki obsegajo zakone, vladne urade, vplivne skupine, ki vplivajo na različne ustanove in posameznike v družbi ter jih nadzirajo. Tukaj so pomembni zakoni, ki urejajo poslovanje, zakoni za varovanje potrošnikov, različne odredbe in pravilniki, ki vplivajo na delo podjetij, zakoni za varovanje konkurence, zakoni in standardi za zaščito okolja, davčna politika, delovna zakonodaja ... 6. Sociokulturno okolje Družba v kateri ljudje živijo, oblikuje njihova temeljna prepričanja, vrednote in merila. Ljudje tako pridobijo določen pogled na svet, ki opredeljuje njihovo razmerje do samih sebe, do drugih ljudi, do narave, vesolja. Za podjetja je pomembno, da poznajo kulturne vrednote in temeljna prepričanja ljudi v tej družbi, katere subkulturne skupine obstajajo, spremembne kulturnih vrednot, kakšen je življenjski standard in slog prebivalstva, kvaliteta življenja, verska pripadnost, kakšen je odnos do okolja, odnos do dela in prostega časa ... Zunanje ožje okolje organizacije V ožje okolje organizacije sodijo tisti dejavniki, ki so za organizacijo življenjskega pomena, brez katerih ne bi obstajala in ima z njimi vsakodneve oziroma pogoste in neposredne stike. Prav zato je pomembno, da v podjetju to okolje razumejo, se nanj odzivajo in vanj tudi posegajo (Bagozzi in drugi 2000, 92). Tudi pri razdelitvi ožjega okolja organizacije si avtorji niso povsem enotni (Bagozzi in drugi 2000, 92-102; Dibb in drugi 2006, 89-92; Kotler 1998, 224-242): 1. Odjemalci Odjemalci so središče pri marketinškem konceptu. Pomembno je, da podjetje pozna značilnosti odjemalcev, njihove želje in potrebe, ki se spreminjajo, kakšna je njihova lojalnost, na katere trge naj podjetje vstopa in zadovoljuje želje odjemalcev. Zato je

25

potrebno nenehno zbirati informacije o naših odjemalcih in potencialnih odjemalcih ter jih znati pravilno uporabiti. 2. Dobavitelji Podjetja potrebujejo za poslovanje različne surovine, materiale, komponente ali izdelke, to pa nato podjetje pretvori v koristi za odjemalce in jim jih prodaja. Za podjetje je torej pomembno, da pozna svoje dobavitelje, da ve kakšne so njihove želje in potrebe, kakšno moč imajo na trgu, kakšna je njihova priskrba izdelkov, ki jih podjetje pri njih nabavlja. 3. Konkurenti Podjetja morajo razumeti in se znati odzvati na aktivnosti konkurentov. Pri konkurentih ločimo obstoječe in potencialne konkurente. Pri konkurenci je potrebno, da podjetje preuči velikost same konkurenčne organizacije, prednosti in slabosti konkurentov, njihovih izdelkov, kakšen je njihov tržni delež, njihovo delovanje v preteklosti, sestavljenost organizacije, njihove cilje in strategije, pomembno je koliko konkurentov sploh podjetje ima, kakšne so njihove zmogljivosti ... Notranje okolje organizacije Na to okolje ima podjetje največji vpliv, ga lahko v veliki meri prilagaja in spreminja. Sem štejemo organizacijske in poslovne značilnosti samega podjetja (Potočnik 1996, 133). Osnovni cilj analize notranjega okolja organizacije je vzpostavljanje in razumevanje preglednosti njenih dejavnosti ter ugotavljanje lastne relativne sposobnosti organizacije in njenih delov v odnosu do zunanjega okolja. Da bi lahko organizacija natančno določila splet lastnih relativnih sposobnosti, mora zajeti analiza notranjega okolja vse poslovne aktivnosti (procese), funkcije, strukture, ljudi in razpoložljive resurse, s katerimi razpolaga trenutno (analiza trenutnega stanja), dosedanja in prihodnja gibanja na omenjenih področjih ter predvidena stanja na teh področjih v prihodnosti (Radonjič in Iršič 2006a, 36). Pomembno je, da podjetje analizira (Dibb in drugi 2006, 89): • sposobnosti, lastnosti zaposlenih v organizaciji, • druge resurse v organizaciji (finančne, tehnološke), • vizijo, poslanstvo, cilje in strategije podjetja, • preteklo poslovanje in načrtovanje organizacije, • kakšno povezavo in vpliv ima vse na prodajo v podjetju. Pri analizi podjetja samega je potrebno pridobiti osnovne informacije o (Ulrich 1990, 57; povz. po Belak 2002, 117): • obsegu in kakovosti rezultatov, ki jih je podjetje doseglo na vseh ravneh (bilance stanja,

stanje uspeha), • uporabljenih finančnih potencialih podjetja (podatki o zadolženosti podjetja), • uporabljenih tehničnih potencialih podjetja (opremljenost s stroji, tehnologijo), • uporabljenih kadrovskih potencialov podjetja (izobrazbena in starostna struktura), • analizi vodstva in vodenja podjetja (metode vodenja, izkušnje vodilnih, izobrazba

vodilnih).

26

Posebej velik pomen McDonald (1995, 30-32) pri proučevanju notranjega okolja podjetja daje povezavi s samo prodajo v podjetju, ter natančni analizi kaj smo v prodaji »počeli« v preteklosti. Tako je tukaj potrebno zbrati vse informacije o: • prodaji (skupna prodaja, po geografskih območjih, po odjemalcih, po izdelkih ...), • tržnih deležih podjetja, • organiziranosti marketinga in delovanju marketinga v podjetju, • prodajnem in marketinškem nadzoru, • marketinškem miksu od raziskave marketinga, razvoja izdelkov, kakovosti izdelkov,

cenah, distribucije, pakiranja, marketinškega komuniciranja ... • operacijah in resursih znotraj podjetja, kar zajema strukturo podjetja in z njo povezane

odgovornosti, informacijski sistem podjetja, sistem načrtovanja podjetja, sistem nadzora v podjetju, marketing v podjetju, različne finančne analize (uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja, dobiček podjetja ...)

Po Možini in drugih (1994, 377) so notranji dejavniki okolja organizacije naslednji: • strategija poslovanja, • tehnologija, ki jo podjetje uporablja, • kadrovska struktura, • vrste izdelkov, • velikost, • lokacija, • vodstvo, • tradicija ... Kot smo že bili seznanjeni pri podrobnejšem pogledu procesa načrtovanja prodaje v podjetju, se vse začne s predstavo o podjetju v prihodnosti. Gre za vizijo o podjetju in o njegovi vlogi v okolju. Belak (2002, 73) nato v nadaljevanju navaja definicijo vizije raziskovalcev Boston Consulting Group (1979), ki pravijo, da je vizija konkretna slika prihodnosti, ki naj bi bila toliko približana, da še lahko vidimo njeno uresničitev, hkrati pa toliko oddaljena, da budi v organizaciji navdušenje za vsebovane novosti. Mayer (1994, 18) dodaja, da je vizija tudi način komuniciranja vodilnih podjetja, ki zavedno in nezavedno usmerja težnje, odločitve, postopke in akcije zaposlenih ter sprošča njihovo energijo in pogum v skupno perspektivo podjetja. Iz vizije podjetja nato izhaja poslanstvo podjetja, iz poslanstva pa cilji (splošni in konkretni) na ravni podjetja ter strategije za dosego teh ciljev. Tako Belak (2002, 76) pravi: »Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnješe značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo podjetja, ki se izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja, smotre, ki izražajo namen podjetja (namen obstoja in razvoja) ter temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja. Pri analizi stanja v podjetju s pomočjo pridobljenih informacij iz zunanjega in notranjega okolja podjetja pripravijo SWOT analizo. Kratica SWOT pomeni: • Strengths (prednosti) na katerih bomo gradili temelje, • Weaknesses (slabosti) kaj bomo popravili, izboljšali,

27

• Opportunities (priložnosti) o čem bomo premislili in jih poskušali izkoristiti, • Threats (nevarnosti) kaj bomo pretehtali in upoštevali pri poslovanju. Pri čemer prednosti in slabosti organizacije izhajajo iz analize njenega notranjega okolja, priložnosti in nevarnosti pa iz analize zunanjega okolja organizacije (Dibb in drugi 2006, 45-46). SLIKA 9: MATRIKA SWOT ANALIZE

Strenghts (prednosti)

Weaknesses (slabosti)

Opportunities (priložnosti)

Threats (nevarnosti)

Nadzorljivo notranje okolje organizacije Nenadzorljivo zunanje okolje organizacije (Jobber 1995, 40) Konkurenčne prednosti in slabosti podjetja morajo temeljiti na (Ulrich 1990, 62; povz. po Belak 2002, 118-124): • primerjanju enakovrstnih pojavov iz različnih časovnih obdobij (npr. dobiček), • medsebojnem primerjanju konkurenčnih podjetij, • primerjanju dejanskega stanja pojavov z načrtovanim. SWOT analizo pri načrtovanju prodaje je zelo pomembno, da naredi podjetje najprej za podjetje kot celoto, nato pa za vsak segment oziroma izdelek, ki ga v podjetju smatrajo, da je pomemben za njihovo prihodnje poslovanje oziroma prodajo. Dati mora odgovore na naslednja vprašanja (McDonald 1995, 406): • Kakšne so želje odjemalcev? • Kako kupujejo? • Kaj dela naša konkurenca? SWOT analiza temelji na predpostavki, da nudi pomoč z maksimiziranjem prednosti in priložnosti ter z minimiziranjem vpliva slabosti in nevarnosti (Pearce in Robinson 1994, 175). Kaj lahko podjetje vključi v SWOT analizo (Dibb in drugi 2006, 46; Belak 2002, 117-124; Hočevar in drugi 2003, 58-64; Kotler 1998, 79-83; Pearce in Robinson 1994, 174-178): • Strenghts – prednosti so viri, znanja ali kaj druga, ki pove v čem so v podjetju dobri v

primerjavi s konkurenco: izkušnje in kakovost zaposlenih, standardi za varovanje

28

okolja, prepoznavnost podjetja, njegovih znamk, izdelkov, lokacija podjetja, sposobnost zadovoljiti potrebe odjemalcev, dobri in dolgoročni odnosi z odjemalci, velika in učinkovita prodajna mreža, dobra profitna marža,

• Weaknesses – slabosti so omejitve podjetja v virih, spretnostih, znanju, sposobnostih, ki nas poučijo v čem so v podjetju slabši kot konkurenca in kaj bi lahko izboljšali: neprilagodljivost v tehnologiji, virih, kakovost podatkov, informacij, analiz, slab distribucijski sistem, malo novih izdelkov, prevelika odvisnost od enega izdelka.

• Opportunities – priložnosti predstavljajo potrebe, ki jih lahko podjetje donosno zadovoljuje na primer skrb za okolje, tehnološki razvoj.

• Threats – nevarnosti do njih pride zaradi neugodnega trenda dogodka, ki bi zmanjšal prodajo in dobiček: politika države, panoga že v fazi zrelosti, spremenijo se potrebe odjemalcev.

Marsikatera priložnost ali prednost podjetja, pa lahko predstavlja tudi slabost ali nevarnost, velja tudi obratno. Če delamo natančno analizo konkurentov, lahko naredimo SWOT analizo tudi za konkurente. Strokovnjaki pravijo, da je najbolj pregledno, da je analiza stanja narejana v pisni obliki. Analiza stanja v prodaji Analiza stanja v prodaji zajema zbiranje, razvrščanje in primerjanje podatkov o prodaji podjetja. Glavni namen analize stanja v prodaji je, da zagotovi managementu informacije, ki so potrebne za načrtovanje in usmerjanje prodaje. Pretekle analize prodaje so en možen vir informacij. Ko primerjamo v preteklih podatkih načrtovano prodajo z doseženo lahko velikokrat identificiramo naše temeljne prednosti in slabosti v načrtovanju prodaje (Wotruba 1971, 470-471). Pri analizi stanja v prodaji si managerji pomagajo z različnimi preteklimi in sedanjimi podatki v prodaji, če je le mogoče primerjajo prodajo s prodajo konkurentov. Tako naj se pri analizi stanja v prodaji managerji osredotočijo na (Hiebing in Cooper 1994, 37-42): • celotno prodajo v podjetju, industriji in pri konkurenci, ter gibanju prodaje skozi zadnjih

pet let, • prodajo po izdelkih, po znamkah izdelkov, ter gibanje te prodaje skozi leta, • gibanje tržnih deležev skozi leta, • sezonska gibanja prodaje skozi leta, • prodajo po geografskih območjih skozi leta, • gibanje stroškov v prodaji, • uspešnost prodajnega osebja (doseganje prodajnih kvot, uspešnost obiskov,

motiviranost za delo ...), • kateri izdelki imajo lastnosti, ki so v očeh odjemalcev pomembne in se zato bolje

prodajajo, • kateri izdelki imajo najvišjo in kateri najnižjo maržo ...

29

4.2.2 Oblikovanje ciljev Pri oblikovanju ciljev na katerikoli ravni moramo izhajati iz SWOT analize, ki smo jo naredili pri analizi stanja (McDonald 1995, 408). Cilji podjetja opredeljujejo tiste prihodnje pojave (procese in stanja kot izide procesov in zanje potrebne potenciale), katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev (Belak 2002, 82). Cilji so zaželena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali organizacije prizadevajo doseči (Možina in drugi 1994, 226). Cilji odgovorijo na pomembno vprašanje v podjetju: »Kam gremo?« Zagotavljajo povezave med vsemi funkcijami v podjetju in zagotavljajo doslednost pri odločitvah in načrtovanju skozi čas. Pomenijo namen podjetja, kot tudi delov podjetja, oddelkov, kar želijo managerji doseči (Wotruba 1971, 25-27). Cilji so željeni konci, pogoji ali dogodki, ki zagotavljajo motivacijo in orientacijo za akcijo. Prodajni cilji pa služijo kot vodnik, ko morajo prodajni managerji in prodajno osebje sprejemati odločitve. Prodajni cilji izražajo pričakovanja prodajnih managerjev in predstavljajo standarde po katerih se bo merilo in ocenjevalo dejansko delo. Priporočljivo je, da so cilji prodaje, kot tudi drugi cilji v pisni obliki (Johnson in drugi 1987, 113). Cilji tako na ravni organizacije, marketinga in prodaje morajo biti (Hočevar in drugi 2003, 81; Kotler 1998, 83-84; Hiebing in Cooper 1997, 81-82): • merljivi, • realni oziroma dosegljivi, • jasni, • časovno opredeljeni oziroma omejeni, • medsebojno skladni, • v oblikovanje ciljev mora biti vključen tudi višji management organizacije. Štiri temeljne funkcije ciljev (Koppelmann 1989, 81; povz. po Radonjič in Iršič 2006b, 25): • identifikacijska funkcija (določanje obstoječega in želenega stanja ter razpoznavanje

razlik med njima), • selektivna funkcija (odločanje med alternativami, upoštevajoč podane omejitvene

kriterije, ki so določeni z možnostmi in sposobnostmi organizacije), • deskriptivna funkcija (rešitev, odločitev oziroma ukrep je potrebno opisati na podlagi

ciljnih kriterijev), • ocenjevalna funkcija (na podlagi sprejetih strategij in ukrepov, je potrebno rezultate tudi

nadzirati ter ovredontiti, saj le-ti kasneje omogočajo učinkovitejše in uspešnejše določanje ciljev v prihodnosti).

30

Vprašanja, ki se pojavljajo pri oblikovanju ciljev (Odiorne 1991, 84-86): • Kako naj bodo cilji oblikovani? Bolj visoko, bolj nizko ali ravno prav? • Če bodo oblikovani previsoko ali bodo vzeli pogum tistemu, ki jih bo skušal doseči ali

ga bodo motivirali, da bo dal vse od sebe? • So cilji oblikovani prenizko, da ne predstavljajo izziva? • Kakšne časovne okvirje naj zajemajo oblikovani cilji? Managerji morajo zato biti usposobljeni, da znajo sami pri sebi odgovoriti na ta vprašanja. Težko je namreč oblikovati in postaviti cilje in definirati podočja za prihodnost in tako meriti nemerljivo. Vendar pa oblikovanje ciljev poveča sprejetje ciljev s strani managerjev, ki jih morajo doseči. Pri oblikovanju prodajnih ciljev tako dobi prodajni manager več samonadzora, oblikovanje ciljev pa pomaga managerjem pri nadaljnjem oblikovanju celotnega načrtovanja (prav tam, 84-86). Oblikovanje ciljev je pomembno zaradi štirih razlogov (Glueck in Jauch 1984, 56): • cilji pomagajo določiti, razložiti organizacijo in njeno okolje, cilji definirajo

organizacijo, • cilji pomagajo pri usklajevanju odločitev in usmerjanju dela zaposlenih, • cilji predpisujejo standarde, da organizacija oceni svoj uspeh, • cilji so bolj jasni kot vizija ali poslanstvo podjetja, saj določajo pot, kam iti. Pri oblikovanju ciljev moramo upoštevati naslednje (Peter in Donnelly 1989, 14): • lahko jih spremenimo v določeno akcijo, • usmerjajo, to pomeni, da splošni cilji služijo kot začetek za nadaljne bolj konkretne

cilje, da cilji organizacije usmerjajo cilje prodaje ..., • vzpostavijo dolgoročne prioritete za organizacijo, • pospešijo in olajšajo nadzor managementa, ker lahko služijo kot standard, ko se

ocenjuje dejansko delo organizacije. Cilji podjetja, marketinga, prodaje, lahko nastajajo skozi čas in jih prilagajamo spreminjajočemu se zunanjemu okolju organizacije, novemu vedenju ali idejam (Cannon 1994, 422-423). SLIKA 10: HIERARHIJA CILJEV V PODJETJU

(Dalrymple in Cron 1995, 50)

31

Zelo pomembna je na sliki opredeljena hierarhija ciljev. Tako se na primer cilji podjetja kot celote nanašajo (McDonald 1995, 200-201): • na dobiček podjetja, • na odgovornost podjetja do okolja, • na image podjetja, • na zaposlene v podjetju ... Iz teh ciljev v nadaljevanju izhajajo cilji marketinga, kot so na primer cilji glede (prav tam, 201-203): • trgov, • segmentov, • penetracije na trg, • kanalov, • tržnih deležev ... Ter cilji prodaje izhajajoči iz ciljev opredeljenih na ravni marketinga cilji, ki se nanašajo na prodajo podjetja in na prodajno osebje podjetja (prav tam, 277): • koliko bi radi prodali (količinsko in vrednostno), • kaj prodati (izdelki, skupine izdelkov, izdelki, ki se lahko dopolnjujejo), • kje prodajati (trgi in posamezni odjemalci, ki bodo podjetje usmerili proti doseganju

ciljev marketinga), • stroški v prodaji, • število pisem, telefonskih klicov, mailingov, namenjenih potencialnim odjemalcem, • število obiskov pri odjemalcih podjetja, • število in uporaba prodajnih oglasov, predstavitev, • število pritožb odjemalcev ... Cilji so najpomembnejši del procesa načrtovanja, saj so v organizaciji vsem zaposlenim jasen smerokaz, kaj ima prednost in k čemu je treba težiti (usmerjajo). Cilji so zaželeni rezultati in so vnaprej zamišljeni. Zato lahko kasneje organizacija te rezultate doseže ali pa tudi ne. Praviloma prihaja do manjših ali večjih razlik med postavljenimi cilji in doseženimi rezultati. Torej so kriterij za ocenjevanje oziroma za merjenje uspešnosti organizacije in posameznikov. Vsaka organizacija ima po navadi več temeljnih ciljev. Gre za cilje trajnejše narave, ki so opredeljeni največkrat že ob ustanovitvi organizacije. Temeljni cilji organizacije so izhodišče za postavljanje bolj konkretnih, ciljev za določeno obdobje, ponavadi so bolj količinsko izraženi. Pomembno je, da so cilji med seboj usklajeni (Možina in drugi 1994, 270-273). Poznamo več delitev ciljev. Belak (2002, 82) navaja delitev po Kralju (1995, 167), ki s procesnega vidika členi cilje na končne, vmesne in izhodiščne. Kot končni cilj tako navaja moč podjetja, ki omogoča podjetju obstoj in razvoj ter za to potrebno delovanje. Vmesni cilji opredeljujejo potrebno delovanje in ravnanje podjetja, učinke in izide tega ter njihovo razporeditev; sestavljajo jih torej cilji ravnanja in delovanja, cilji učinkov in izidov ter cilji razporejanja učinkov in deleža v izidih. Izhodiščni cilji pripravljenosti podjetja opredeljujejo urejenost in skladnost podjetniških potencialov, potrebnih za dosego opredeljenih končnih in vmesnih ciljev podjetja.

32

TABELA 3: ENA IZMED MOŽNIH KLASIFIKACIJ CILJEV

Merilo za razvrstitev

Vrsta cilja

organizacijska raven

cilji organizacije

cilji poslovne enote cilji oddelka

cilji posameznika

po času

dolgoročni cilji

srednjeročni cilji kratkoročni cilji

po vsebini

prodajni cilji

proizvodni cilji finančni cilji nabavni cilji

kadrovski cilji

po pomenu

strateški cilji taktični cilji

(Možina in drugi 1994, 273) Ko podjetje oblikuje splošne cilje, mora oblikovati še konkretne cilje, ki jih želi doseči. Ti cilji so podlaga za oblikovanje in izbor marketinških ciljev, strategij in taktik. Podjetje ima ponavadi oblikovane cilje na več področjih – marketinškem, finančnem, tehnološkem,.. Vsi ti oblikovani cilji po področjih morajo biti usklajeni in združljivi s cilji drugih področij, kot tudi s cilji na višji ravni (Jobber in Lancaster 2000, 67). Oblikovanje ciljev prodaje je zelo kritično, saj vso nadaljevanje pri procesu načrtovanja prodaje izhaja prav iz opredeljenih ciljev in doseganja teh ciljev. Pri oblikovanju prodajnih ciljev je zelo pomembno, da v podjetju oblikujejo tako splošne cilje prodaje, ki so bolj opisni (kvalitativni) in iz tega izhajajoče konkretne cilje, ki naj vsebujejo tudi številčne podatke (kvantitativni). Pri pripravi na oblikovanje ciljev prodaje je najbolje začeti s preteklostjo, prodajo na trgu in prodajo organizacije. Potrebno je ugotoviti trend gibanja prodaje v zadnjih letih letih. Velikokrat prav to podjetja spregledajo in so cilji nato postavljeni previsoko (Hiebing in Cooper 1994, 80-92). Kaj morajo podjetja upoštevati pri oblikovanju prodajnih ciljev (Hiebing in Cooper 1994, 80-92): • na urejen način sestaviti cilje prodaje, • postaviti tako kratkoročne kot tudi dolgoročne cilje prodaje,

33

• naj bodo časovno opredeljeni in merljivi, • naj bodo kot izziv vendar dosegljivi. Pri oblikovanju ciljev ločimo več pristopov oblikovanja. V nadaljevanju bom predstavila tri pristope za oblikovanje ciljev prodaje, ki sem jih zasledila v več različnih literaturah. (Glueck in Jauchu 1984, 58-61; Johnson in drugi 1987, 113; Wotruba 1971, 29-47): • Pristop imenovan top-down ali od zgoraj navzdol, pri kateremu gre za to, da višji

management oblikuje cilje na ravni podjetja za določeno obdobje. Ti cilji dajo povod za oblikovanje ciljev marketinga. Prodajni manager izhajajoč iz teh ciljev nato oblikuje cilje prodaje, manager za svoje področje prodaje oblikuje cilje prodaje za področje na temelju predhodno oblikovanih ciljev, posamezni prodajni predstavnik pa za svojo prodajo iz zadnjih ciljev oblikuje cilje prodaje. Torej pri oblikovanju ciljev od zgoraj navzdol prodajni cilji posameznega prodajnega predstavnika izhajajo iz ciljev višjih ravni prodaje, ti pa iz njim višjih ciljev vse do vrha, torej do ciljev na ravni organizacije.

• Pristop od spodaj navzgor, ko prodajni managerji oblikujejo cilje prodaje in jih potem predložijo višjim ravnem za predlog oblikovanja ciljev na višjih ravneh organizacije.

• Kombinacija obeh omenjenih pristopov pa je srečevalni pristop, ki je uspešen le ob aktivnem sodelovanju in povezanosti vseh ravni organizacije. Srečujejo se cilji oblikovani s strani višjega managementa na ravni podjetja s cilji, ki jih oblikujejo na nižjih ravneh, na ravni prodaje in prihajajo od spodaj navzgor. Pri tem pristopu je zelo pomembno usklajevanje interesov udeležencev, skupinsko delo ...

4.2.3 Oblikovanje strategij Ko so enkrat oblikovani cilji je naslednji korak, oblikovanje iz ciljev izhajajoče strategije. Strategija je način, ki ga organizacija uporabi, da doseže cilje (Dalrymple in Cron 1995, 49). Beseda strategija izvira iz grščine in se je najprej uporabljala pri vojaških akcijah. Danes pomeni vzorec akcij, ki jih izvrši nekdo skozi čas (Bonoma in Kosnik 1990, 619). Strategija kaže celotno smer, ki jo bo podjetje sprejelo, da bo doseglo svoj namen in svoje cilje. Oblikovana strategija mora biti sposobna za doseganje oblikovanih ciljev in definirati taktike v nadaljevanju (Cannon 1994, 424). Strategija je, kar želi podjetje doseči, je pot do dosega specifičnih ciljev in opisuje kako bodo ti cilji doseženi, čas v katerem bodo doseženi in razporeditev resursov. Ne upodablja pa individualnih postopkov, korakov akcije, ki jim bodo aktivnosti sledile, to je naloga izvajanja ali taktike. Strategije prodaje prav tako kot cilji izhajajo iz strategij višjih ravni podjetja. Tako so strategije na ravni podjetja osnova za vse nadaljnje oblikovane strategije drugih, nižjih ravni. Strategije na ravni podjetja se lahko nanašajo na (McDonald 1995, 200-201): • kateri izdelki in kateri trgi, • distribucija, • zaposlene v podjetju, • finance ...

34

Marketinške strategije pomenijo doseganje marketinških ciljev in se na splošno koncentrirajo na štiri glavne elemente marketinškega miksa: izdelka (product), cene (price), distribucije (place) in komuniciranja (promotion), tako so marketinške strategije lahko glede (prav tam, 219-221): • pozicioniranja izdelka, • pakiranja izdelka, • razširjanja asortimana izdelkov, • spreminjanja cen in pogojev, • spreminjanja promocije, oglaševanja, odnosov z javnostmi, osebne prodaje, • spreminjanja distribucijskih kanalov, • spreminjanja dostave ... Strategija jasno pokaže najboljšo izrabo resursov podjetja in taktik, ki so potrebni za doseganje ciljev. Strategija namiguje katere priložnosti naj organizacija zasleduje, vendar pa so podlaga za dobro oblikovano strategijo prodaje jasno definirani cilji prodaje, ki morajo izhajati iz ciljev marketinga in podjetja. Samo tako se lahko izvrši strategija uspešno. Oblikovana strategija mora biti realna in podrobna dovolj, da se jo lahko izvrši (Dibb in drugi 2006, 37-40). Belak (2002, 144) strategije opredeljuje kot načine uresničevanja ciljev, politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. V nadaljevanju loči več strategij: • Splošne strategije so strategije, ki so splošno uporabne ne glede na raven, tako za

celovito podjetje, kot za posamezna poslovna in programsko-tržna področja. • Temeljne strategije opredeljujejo globalni odnos podjetja do lastnega okolja z izbiro

svojih prihodnjih dejavnosti. S temi strategijami opredeljujejo podjetja optimalni izbor svojih prihodnjih dejavnosti in načrtujejo tudi potrebno globalno razporeditev resursov za izvedbo teh dejavnosti.

• Poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja, opredeljujejo pa cilje posameznega programsko-tržnega področja in globalne naloge za dosego teh ciljev.

Za oblikovanje in izbiranje strategij v marketingu pravita Jobber in Lancaster (2000, 68), da so osnova definirani cilji v marketingu. Strategije obsegajo pot, ki jo bo podjetje zasledovalo, da bo doseglo oblikovane cilje. Oblikovanje strategij pa je kompliciran korak, saj je pogosto več možnih načinov, na katere je lahko dosežen oblikovan cilj. V tem koraku je priporočljivo, če seveda čas dopušča, da v podjetju oblikujejo več alternativnih strategij. Vsaka izmed teh strategij je nato podrobno ocenjena na podlagi analize stanja, trga, na podlagi resursov ... Vsako strategijo pa je zaželeno tudi oceniti v primerjavi s strategijo, ki jo izvaja in zasleduje konkurenca. Oblikovanje strategije naj zato vsebuje naslednja področja: • jasno oblikovane cilje na isti ravni (če gre za oblikovanje prodajnih strategij so temelj

jasno oblikovani prodajni cilji), • opis vseh strategij, ki jih je podjetje oblikovalo za dosego teh ciljev, • izbira najprimernejše strategije. Oblikovanje strategij in ciljev pogosto smatramo, da je delo višjega managementa. V resnici pa je lahko veliko posameznikov vpletenih v oblikovanje strategij; od direktorja, ki

35

pregleda rezultate strategij, do višjega managementa, ki so glavni oblikovalci strategije, osebje iz oddelka za planiranje in razvoj, ki pomagajo višjemu managementu pri načrtovanju in izvajanju strategij ter svetovalci, ki so lahko strokovnjaki, najeti za pomoč načrtovalcem v podjetju, če pa podjetje samo takih načrtovalcev nima, lahko najame zunanje načrtovalce (Glueck in Jauch 1984, 65). SLIKA 11: GENERIČNE STRATEGIJE PO MICHAELU PORTERJU

(Dibb in drugi 2006, 50) Prodajni cilji podjetja kažejo, kaj želijo v prodaji v tem podjetju doseči; strategija pa pove, kako se te cilje doseže. Veliko je delitev strategij, ena najbolj popularnih je Porterjeva delitev generičnih strategij podjetja (Kotler 1998, 84): • Strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo kjer si podjetje prizadeva, da bi doseglo

najnižje možne stroške proizvodnje in distribucije ter tako določilo nižje cene kot konkurenca in pridobilo velik tržni delež. Podjetja, ki se odločijo za to strategijo, morajo obvladati inženiring, nabavo, proizvodnjo in fizično distribucijo, potrebujejo pa manj trženjskih znanj in sposobnosti. Problem pa je, da se lahko vedno pojavijo druga podjetja, ki dosegajo še nižje stroške.

• Strategija diferenciacije proizvodov temelji na razlikovanju izdelkov nasproti konkurenčnim. Podjetje se osredotoči na to, da doseže odličnost na za odjemalca pomembnem področju storitev, kakovosti, sloga, tehnologije ..., vendar je nemogoče voditi na vseh omenjenih področjih. Podjetje neguje tiste prednosti, s katerimi bo uspelo na enem ali dveh pomembnih konkurenčnih področjih. Če se tako podjetje odloči, da bo

36

vodilno na področju kakovosti, mora izdelovati ali kupovati najboljše sestavne dele, jih nato strokovno brezhibno sestaviti, jih natančno pregledati ...

• Strategija osredotočenja ali razvijanja tržne niše v tem primeru se podjetje raje osredotoči na enega ali več ozkih tržnih segmentov, kot da bi si prizadevalo doseči večji trg. Podjetje se seznani s potrebami teh segmentov in se odloči bodisi za vodstvo v stroškovni učinkovitosti bodisi za eno od oblik diferenciacije znotraj ciljnega segmenta.

Zgodi pa se, da podjetju spodleti doseči katero od navedenih strategij in tako »obtiči v sredini« (»stuck in the middle«), brez prednosti pred konkurenco. Običajno ni možno sočasno zasledovati vse tri strategije hkrati. Pogosto se zgodi, da podjetje, ki zasleduje strategijo stroškovnega vodstva, tudi diferencira svojo pozicijo na trgu, hkrati pa išče priložnosti za strategijo osredotočenja (Dibb in drugi 2006; 49, 50). Tudi pri oblikovanju strategij upoštevamo hierarhijo strategij v podjetju, ki so medsebojno povezane. Tako je v podjetju tipično, da ima oblikovano strategijo podjetja kot celote, posamezna strategija za vsak oddelek v podjetju (na primer marketinška strategija) in nazadnje strategija za posamezen trg ali za posamezen izdelek (Doyle 1998, 17). Pri načrtovanju prodajnih strategij mora prodajni manager dobro proučiti strategijo podjetja kot celote ter strategijo marketinga. Nato sledijo specifične strategije za prodajo organizacije. Da je podjetje danes konkurenčno in uspešno je potrebno, da ima oblikovano dobro premišljeno prodajno strategijo. Naslednja tri področja so pomembna pri oblikovanju prodajne strategije (Futrell 1998, 106): • Jasna slika sedanje situacije, vključno s prednostmi, slabostmi in problemi v prodaji

podjetja in prodajnega osebja, kot tudi nevarnostmi, riziki in priložnostmi, ki so na trgu. • Dobro definirane strategije, ki pokrivajo vsak pomemben pogled prodajnih enot ali

oddelkov, vključno s prodajnimi območji, strategijami za posamezne izdelke, to vključuje oblikovanje kratkoročnih in dolgoročnih načrtov.

• Prihodki in stroški na vseh ravneh, definiranje budžeta. Pet dejavnikov določa ali bo strategija prispevala k uspehu podjetja (Doyle 1998, 21-23): • se prilagaja okolju organizacije, s strategijo podjetje zadovolji želje in potrebe

odjemalcev, • časovno usklajevanje je vse, okolje je spremenljivo, kar je uspeh danes, ni nujno da je

uspeh tudi jutri, • učinkovitost (efficiency) in uspešnost (effectiveness); učinkovitost pomeni

produktivnost, delati stvari pravilno, je razmerje med outputi in inputi, je lahko merljivo in izboljšano zelo hitro. V nasprotju pa se uspešnost meri z zadovoljevanjem potreb odjemalcev, delati prave stvari, kar pa ni lahko merljivo, doseganje uspešnosti je ponavadi dlje časa trajajoč proces,

• hitrost in odločnost, • organizacijska uspešnost. Strategija podjetja kot celote ter v povezavi z njo marketinška strategija imata pomemben vpliv na strukturo prodaje in samo vodenje prodaje. Na strategije v prodaji imata največji vpliv dve odločitvi (Dalrymple in Cron 1995, 55): 1. Odločitev podjetja o pristopu na trg (market access). 2. Vrsta odnosa, ki ga podjetje želi imeti s svojimi odjemalci.

37

Odločitev podjetja o pristopu na trg Tukaj mora podjetje razpravljati o treh odločitvah (Dalrymple in Cron 1995, 55-57; Doyle 1998, 59): • uporaba distribucijskih mrež pomeni posreden pristop do odjemalcev preko trgovine na

debelo ali na drobno, • neposreden pristop do odjemalcev, ki pomeni direktni stik z odjemalci preko prodajnega

osebja, telefona, pošte ..., • kombinirani pristop, ki je mešanica prej omenjenih pristopov, kar posebej velja za

velika podjetja, ki na trg pristopijo in preko lastnega prodajnega osebja kot tudi preko trgovcev na debelo ali drobno,

• strateške zveze, ki pomeni kakršnokoli povezavo podjetja z drugim podjetjem, ta pristop večinoma uporabljajo podjetja, ko se hočejo širiti zunaj meja svoje države.

Odnos podjetja s svojimi odjemalci Definira kako podjetje konkurira na trgu. Vloga prodajnega osebja se razlikuje od tipa odnosa, ki ga ima podjetje z odjemalcem. Gre za (Dalrymple in Cron 1995, 58-62; Doyle 1998, 59): • Transakcijski odnos, ki temelji na zaupanju, gre za redne, ponavljajoče se transakcije, ki

zadevajo le prodajno osebje organizacije in so pomembne za zadovoljevanje potreb odjemalcev ali celo preseganje pričakovanj odjemalcev.

• Pogodben odnos, ki temelji na podpisani pogodbi med podjetjem in odjemalcem za določen čas. Ker je pogodben odnos na višji ravni in ima večjo ekonomsko vrednost kot transakcijski, zato se vključi tukaj višji management podjetja. Odjemalec v tem primeru plača kakovost, dostavo, tehnično pomoč.

• Strateško partnerstvo, ki je mišljeno na ravni organizacije, za kar je pomembna tesna povezanost in zaupanje. Tveganje je sicer večje, odnos oziroma povezava dolgoročnejša, potencialne koristi za oba udeleženca pa so daljnosežne. Oba partnerja sodelujeta že v zgodnjih fazah procesov, timsko delo poteka na vseh ravneh managementa partnerjev med seboj, pomemben je pretok informacij med partnerjema ...

4.2.4 Taktika, izvajanje in nadzor Taktika Pojem taktike prodaje zajema dnevne aktivnosti potrebne, da se izvedejo strategije prodaje in se preko njih dosežejo cilji prodaje. Taktike vsebujejo operativne podrobnosti in določajo kdo bo kaj naredil. Prodajni managerji imajo na tej stopnji veliko dela, uskladiti morajo svoje taktike z drugimi elementi marketinškega miksa. Odločiti se morajo katere izdelke in kdaj jih bodo poudarjali ter k katerim skupinam odjemalcev se bodo usmerjali, več posvečali (Johnson in drugi 1987, 116). Taktika pomeni, da strategije konkretiziramo v vrsto programov in jih s tem pretvarjamo v potrebne aktivnosti oziroma akcije. Ko uresničujemo strategije je glavni poudarek na organiziranju, kadrovanju in usmerjanju ljudi. Za akcijo tudi časovno opredelimo začetek

38

in konec. Pri uresničevanju strategije gre za odgovore na vsaj tri vprašanja (Možina in drugi 1994, 343-345): • Kdo bo uresničeval strategijo? • Kaj mora delati? • Kako bo delal, kar je treba? Izvedba Uspeh načrtov prodaje je navadno odvisen od stopnje izvedbe načrtovanega. Izvedbo opravljajo nižje ravni managementa, kot so prodajno osebje, prodajalci, oglaševalske agencije, ki izvedejo načrtovano. Tudi odličen načrt v praksi lahko propade, če ni izvedba pravilna. Uspešna izvedba načrt razdeli na individualne naloge in omogoči, da so te naloge izvršene pravočasno (Dalrymple in Parsons 1990, 836). Izvedba pomeni procese in aktivnosti usmerjene na delovanje strategij. Je odgovor na vprašanje »Kako?«. Izvedba določa ali je strategija uspešna ali ne. Vsebuje delovne procese, postopke ter pot strukturiranja informacij z elementi, ki zagotavljajo, da bodo vsakodnevne aktivnosti organizacije narejene (Dibb in drugi 2006, 725 in 757). Nadzor Z nadzorom se logično sklene proces načrtovanja, organiziranja in izvajanja (Kotler 1998, 765). Načrtovanje in nadzorovanje sta poznana tudi kot dvojčka managementa. Lahko rečemo, da brez načrta ni ničesar za nadzorovati in brez nadzora je še tako izčrpen načrt neuporaben. Nadzor je merjenje in uravnavanje akcij, ki zagotavlja, da kar nekdo želi da je narejeno, da tudi je narejeno. Pri nadzoru se razvijejo posebni elementi s pomočjo katerih zaposleni vedo kaj narediti, zagotavljajo pomoč in informacije. Potrebno je oblikovati določene kazalce nadzora, po katerih se bo ugotavljalo kaj se dogaja in zagotovilo vse, da bo mogoče načrte prilagoditi spreminjajočem se okolju (Strafford in Grant 1993, 155). V fazi nadzora se primerja načrtovano z doseženimi rezultati. Kjer se ti rezultati razlikujejo, se raziščejo razlogi za ta odstopanja. Nadzor prodaje vključuje namreč več kot samo pasivno poročilo dejanskega stanja. Sproži namreč tudi aktivno posredovanje, da zagotovi, da so doseženi cilji prodaje. Nadzor mora potekati v vseh fazah procesa načrtovanja prodaje, saj se okolje lahko hitro spremeni, tako pa moramo potem prirediti cilje ali strategije tem spremembam (Johnson in drugi 1987, 119-120). Bistvo nadzora je v iskanju odklonov uresničenega in doseženega od načrtovanega, v poročanju o teh odklonih in v začenjanju popravljalnih akcij. Nadzor meri doseganje ciljev, strategij podjetja in vseh udeležencev v organizaciji. Zajema vse dejavnosti in vse dele organizacije. Obsega učinkovitost delovanja, poslovanja organizacije, kjer se primerja doseženo razmerje izidov izvajanja (na primer količina) in vložki v izvajanje (poraba resursov, stroški) ter uspešnost delovanja, ki primerja dosežene izide delovanja z zastavljenimi smotri in cilji organizacije (Možina in drugi 1994, 343, 677).

39

Organizacija mora imeti oblikovan sistem nadzora tako, da se lahko hitro najdejo napake v procesu izvajanja in se popravijo (Dalrymple in Parsons 1990, 836). Nadzorovati moramo vse prodajne dejavnosti z različnimi instrumenti. Pri nadzoru prodaje se odločamo (Potočnik 1996, 133-136): • Kaj je potrebno nadzorovati? Najpogosteje nadzorujemo vrednost prodaje, doseženi

dobiček, višino prodajnih stroškov, zavzetost prodajnega osebja pri kontaktiranju z odjemalci ...

• Na kakšen način oziroma s katerimi instrumenti bomo nadzorovali? Pomembno je, da instrumenti zagotavljajo učinkovito spremljanje prodajne dejavnosti in so podlaga za odločanje o potrebnih korekcijah. Zato je zaželeno, da so v pisni obliki, kot na primer prodajna poročila, prodajne analize, prodajni obračuni, ocene prodajnega osebja ...

40

DRUGI DEL: PRAKTIČNI DEL 5. PREDSTAVITEV PODJETJA RAVAGO d.o.o.

5.1 Nastanek in razvoj podjetja Ravago d.o.o. Podjetje Ravago d.o.o. iz Štor je malo podjetje, ki je bilo ustanovljeno leta 1992 v Laškem, kot malo družinsko podjetje. Danes je podjetje že prepoznavno slovensko podjetje, v letu 2005 so presegli milijardo SIT prometa s samo 14 zaposlenimi. Od septembra 2000 je podjetje Ravago d.o.o. lastniško povezano s podjetjem Ravago S.A. Luxembourg v razmerju 51/49, kjer večina korporacijskih kot tudi premoženjskih pravic pripada direktorici Nadi Uratarič (večinski delež). Strokovno je povezano tudi z ostalimi sestrskimi družbami sistema Ravago, ki delujejo širom sveta (54 podjetij aktivnih v reciklaži, mešanju, trgovini in distribuciji termoplastičnih mas, 78 podjetij dejavnih na področju distribucije gradbenih materialov in gotovih gradbenih izdelkov – kamor spada tudi Ravago d.o.o.), a vendar je ponudba popolnoma neodvisna. Finančna sredstva namenjena poslovanju, Ravago pridobiva izključno z razliko med nabavno ter prodajno ceno. SLIKA 12: LOGOTIP PODJETJA RAVAGO

(interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore) Logotip podjetja Ravago je drevo, platana v senci katere je nastalo prvo trgovsko podjetje. Simbolizira rast podjetja: tako neustavljivo kot raste drevo, s takšno močjo se razvija podjetje. Ravago je postal velikan. Svoje »veje« je razširil po vsej Evropi, pa tudi preko njenih meja, v Združene države Amerike, na Daljni vzhod in v Afriko. Zgodba o uspehu matičnega podjetja Ravago Ime Ravago izvira iz imena ustanovitelja matičnega podjetja, Raf Van Gorp (RA-VA-GO), ki je aprila 1961 kupil majhen kos zemlje in nekaj zgradb podjetja PRB (Poudre Reunion d' Arendon Belguique), katerega dejavnost je bila proizvodja dinamita Arendonku v Belgiji. Prevzel je vse nepremičnine omenjenega podjetja, njihovo zemljišče veliko 110 ha, vse zgradbe in tudi zaposlene. Tako je postavil svoje prvo trgovsko podjetje. To mu je omogočilo izpeljati idejo, ki jo je imel: reciklirati industrijske plastične odpadke in jih uporabljati za izvor novih surovin. Tako je Raf Van Gorp pričel z reciklažo plastike in postal pionir na tem področju, še preden je reciklaža plastike postala moderna. Obdan s skupino visoko motiviranih sodelavcev, je Raf Van Gorp uspel zgraditi mednarodno podjetje. Matično podjetje Ravago ima še danes sedež v Arendonku v Belgiji. Danes po štiridesetletnih izkušnjah, se Ravago uvršča med najstarejša in najboljša evropska podjetja v reciklaži in mešanju plastike. Kvalitetno, v svetovnem merilu, deluje

41

tudi na drugih področjih. V skupino Ravago so združena proizvodna, distribucijska in trgovska podjetja. SLIKA 13: SESTAVA SKUPINE RAVAGO

(spletna stran matičnega podjetja Ravago, www.ravago.com) Dve glavni področji skupine Ravago so danes surovine (plastika, kemikalije) in gotovi izdelki (izolacija, kompozitne plošče, razgradljiva embalaža ...). Globalno pa je Ravago skupina tudi ponudnik storitev. V skupini Ravago je 54 podjetij aktivnih v reciklaži, mešanju, trgovini in distribuciji termoplastičnih mas. V tem stebru je po štiridesetih letih obstoja osnovna filozofija Ravaga še vedno nespremenjena: ponuditi maksimalno podporo petrokemični industriji in predelovalcem plastike. Širom Evrope in v ZDA so zato Ravagovi reciklažni obrati v bližini petrokemičnih proizvodenj. Poleg reciklaže plastičnih industrijskih odpadkov se je Ravago v zadnjih letih usmeril še v reciklažo gume, sledil je tudi »zelenemu valu« in pričel z reciklažo potrošniških odpadkov. Ravago verjame, da ima njegova dejavnost velik pomen za industrijo in okolje. Dejavnost distribucije gradbenih materialov in gotovih gradbenih izdelkov je zraslo v široko mrežo. Danes je na tem področju aktivnih 78 podjetij skupine Ravago. Podjetje Ravago deluje po celem svetu. Pri vstopu na tuje trge, na druge celine se podjetje poveže v strateške zveze z znanimi podjetji iz tiste države. Tako ustvarja uspešna dologoročna partnerstva z drugimi podjetji. Močno finančno zaledje in dolgoročna partnerstva z petrokemičnimi podjetji po svetu zagotavlja podjetju Ravago tudi nadaljnjo rast in razvoj.

42

Osebna izkaznica podjetja Ravago d.o.o. iz Štor

Firma

RAVAGO, Podjetje za trgovino, gradbeništvo in storitve d.o.o.

Skrajšana firma RAVAGO d.o.o. Naslov Ob Dragi 1, 3220 Štore Internet, e-pošta www.ravago.si

info@ravago.si

Direktorica Nada Uratarič

Ustanovljeno 1992

Osnovni kapital podjetja 249.958,00 EUR Logotip podjetja

SLIKA 14: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA RAVAGO

Izdelčni vodja: Benjamin Krajnc, ing. grad.

Komercialist: Jernej Arnol

Direktorica prodaje: Mateja Pavšer, univ. dipl. kem. teh.

Direktorica: Nada Uratarič, univ. dipl. ekon.

Izdelčni vodja & marketing: Metka Zupanc, ekonomist

Izdelčni vodja: Miloš Senica, univ. dipl. gosp.

ing.

Komercialist: Damjan Jernejc

Računovodstvo: Simona Štor

Logistika in prodaja: Sandra Hostnik, ekon. teh.

Tajništvo: Mojca Likeb, posl. sek.

Finance in kadri: Vesna Oprešnik,

ekon. teh.

Skladišče: Roman Cerovšek, Mirko

Mikola, Zvonka Božič (čistilni servis), …

43

5.2 Vizija in poslanstvo podjetja Ravago d.o.o. V podjetju Ravago imajo opredeljene prednosti podjetja kot celote. Katere poskušajo vključiti v vizijo in poslanstvo podjetja. TABELA 4: PREDNOSTI PODJETJA RAVAGO

Prednost podjetja Kako jo dosegajo

inovativnost

• inovativna strokovnost pri zadovoljevanju potreb, • za probleme najdejo vedno nove rešitve, nove izdelke,

nove tehnologije, ki zagotavljajo visoko kvaliteto gradnje ob sprejemljivih stroških,

• skrbno izbiranje in preverjanje ponudb izvajalcev, da lahko ponudijo izbor najboljšega, tako individualnim kupcem, kot strokovnjakom.

sodobnost

• odličen partner pri projektih, kjer so potrebni sodobni izdelki in sodobne gradbene rešitve,

• vlaganje sebe in želja po biti del nečesa posebnega – izjemnih dosežkov kupcev, njihovih uspešnih projektov in velikih uspehov.

svetovalni pristop

• z znanjem svetujejo kako znižati stroške, najti boljše rešitve, povečati zaznano vrednost izdelka,

• zanesljivost in strokovnost tima, • poleg distribucije, komercialnih in logističnih storitev

nudijo tudi tehnično svetovanje pri snovanju, načrtovanju, izvajanju del ter pri uporabi izdelkov.

urejenost

• stvari dogovorjene s strankami so vedno narejene, vedno se držijo rokov,

• vodilo podjetja je pošten, odkrit in jasen odgovor stranki,

• pozitiven odnos in sistematičen pristop do reševanja problemov.

hitrost

• storitve izvršiti hitreje kot konkurenca, • hitro reagiranje na povpraševanja in iskanje

optimalnih rešitev za kupce. skrb za okolje • cenijo moderne in praktične gradbene izdelke, ki jih

tržijo v smislu estetike, kvalitete in prijaznosti okolju.

zaposleni • strokovnost, • zavzetost za delo, • nenehna izobraževanja in usposabljanja.

tržna komunikacija • strokovne predstavitve, pomagala – literatura, vzorci, članki.

(interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore)

44

Poslovanje v okrilju skupine Ravago, prinaša podjetju prednosti, saj imajo tako več možnosti za uresničitev vizije podjetja Ravago d.o.o., ki je postati najboljši dobavitelj kvalitetnih gradbenih materialov in izdelkov priznanih evropskih proizvajalcev na tržišču Slovenije. Pri poslovanju podjetja Ravago d.o.o. pa jim je temelj tudi vizija skupine Ravago, v kateri želijo: Za odjemalce zagotoviti najboljšo distribucijo, preprodajo, sestavljanje in recikliranje surovin, materialov, ki temelji na kvaliteti, zanesljivosti in tehnični sposobnosti. Temelji bodo tudi na etičnem vodenju v duhu partnerstva z našimi dobavitelji, ter dobrih odnosov z zaposlenimi. Vodilna misel podjetja Ravago je: »Smo podjetje, ki vam za boljšo kvaliteto bivanja ponuja svoje znanje in izkušnje in s sodobnimi gradbenimi rešitvami znatno prispeva k uspešnosti vaših projektov.« V podjetju si želijo tudi, da bi postali prepoznavni kot zaupanja vredni prodajalec in distributer visokokvalitetnih arhitekturnih, gradbenih izdelkov, urbane opreme in igral. Prodajo tehnično zahtevnih gradbenih izdelkov izvaja v podjetju visoko usposobljen in kvaliteten kader, ki pokriva vsa potrebna strokovna znanja. Poleg distribucije in z njo povezanih komercialnih in logističnih storitev, zaposleni nudijo tudi potrebno tehnično svetovanje tako pri snovanju in načrtovanju kot pri izvajanju del in končno tudi pri uporabi izdelkov. Največjo referenco podjetju dajejo poleg sposobnega kadra, jasne filozofije in vizije, še izjemno kvalitetni in uporabni izdelki, kvalitetne gradbene rešitve in zadovoljni poslovni partnerji in prijatelji. Podjetje Ravago d.o.o. ima na ravni podjetja opredeljene splošne cilje: • Uspešno poslovanje za rast podjetja. • Dosegati čim višji tržni delež. • Dosegati najvišjo možno kvaliteto ponudbe izdelkov in storitev. • Ohraniti nivo nakupa pri odjemalcu ali ga povečati. • Imeti lojalne odjemalce. • Uspešno zadovoljevati potrebe odjemalcev s strokovnostjo osebja. • Biti zanesljiv, inovativen in strokoven partner. Ter splošne cilje na ravni marketinga (ti sledijo ciljem prodaje): • Izpopolnjevati logistiko podjetja. • Prepoznavnost podjetja izboljšati s prodornim marketingom. • Vsak izdelčni vodja utira in utrjuje pot svojega izdelka. • Predstavitev podjetja Ravago tudi v bodoče s kvalitetno literaturo. • Ravago se predstavi na sejmu Dom v Ljubljani. • Ravago kot razstavljavec sodeluje na srečanju arhitektov ZEO, ki ga organizira Kubus. • Ravago se predstavi z novo marketinško naravnano spletno stranjo, katero je mogoče v

bodoče dopolnjevati, ažurirati, spreminjati. • Ravago tudi v bodoče izdaja enkrat letno revijo Modro. • Ravago – skrb za ekologijo.

45

Za podjetje kot celoto nimajo oblikovane strategije ali strategij s katerimi bi dosegali cilje podjetja. Imajo pa na podlagi ciljev marketinga oblikovane strategije marektinga: • Visokokvalitetna strokovna literatura za vsak posamezni izdelek, navodila za vgradnjo. • Skladiščenje, manipulacija, vzdrževanje. • Izobraževanje, promocije, akcije, seminarji, srečanja. • Osveščanje in izobraževanje javnosti o pomembnosti kvalitetne gradnje in uporabe

naših izdelkov. • Aktivnosti, ki pripomorejo k pridobivanju novih odjemalcev (obiski, promocija,

izobraževanje, eksponati) oziroma širitev prodajnega programa pri obstoječih odjemalcih.

5.3 Prodaja in prodajni program podjetja Ravago d.o.o. V podjetju Ravago d.o.o. je prodaja pomembna faza poslovnega procesa, saj se zavedajo, da ima prodaja velik pomen za obstoj podjetja. Iz organizacijske strukture podjetja je razvidno, da je prodaja organizirana kot samostojna služba, direktorica prodaje Mateja Pavšer je neposredno odgovorna vodstvu podjetja, to je direktorici Nadi Uratarič. V podjetju je prodaja organizirana kot samostojna služba zato, ker je tako zagotovljena najvišja stopnja samostojnosti prodajne službe. Prodaja v podjetju Ravago pravijo, da pomeni spodbujanje obstoječih in potencialnih odjemalcev k pristanku. Zato je uspeh njihove prodaje odvisen od: • kompetenc prodajalcev, kjer poudarjajo svoje znanje, sposobnosti, veščine, odnose,

obnašanje... ter • aktivnosti, ki pomenijo količino dela (število obiskov, ponudb ...) in smer (izbor

odjemalcev, splet izdelkov – kateri izdelki kateremu odjemalcu).

V podjetju se zavedajo, da so rezultati prodaje preteklost in nanje ne morejo več vplivati, lahko pa vplivajo na kompetence in aktivnosti, da dosežejo cilje v prodaji. V Ravagu se zato pri prodaji trudijo da: • obdržijo stare odjemalce in z njimi poglabljajo odnose preko svetovanja, novih nakupov

in različnih poprodajnih storitev, • ves čas iščejo nove odjemalce in nove tržne priložnosti, • zbirajo podatke o obstoječih in potencialnih odjemalcih, • strokovno svetujejo, • posredujejo vse potrebne informacije pred nakupom, med nakupom in po njem. TABELA 5: PRODAJA PODJETJA RAVAGO PO LETIH

Leto Promet Rast v % 2003 2.673.025 € 2004 3.156.504 € 18% 2005 4.183.100 € 32% 2006 4.467.630 € 7% 2007 5.711.907 € 28%

46

GRAF 1: GRAFIČNI PRIKAZ PRODAJE PODJETJA RAVAGO PO LETIH

2.673.0253.156.504

4.183.1004.467.630

5.711.907

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

2003 2004 2005 2006 2007

prodaja v EUR

Prodaja podjetja Ravago se iz leta v leto povečuje. Vsako leto se širi tudi asortiman izdelkov, ki jih podjetje trži na trgu. Podjetje Ravago d.o.o. uspešno trži širok spekter izdelkov, ki so razdeljeni v tri krovne programe: • gradbeni materiali, • arhitekturni materiali, • urbana oprema, igrala in embalaža namenjena masovnemu embaliranju. Specializacija podjetja so tako: • izolacijski materiali, in sicer: toplotno-izolacijski materiali iz ekstrudiranega polistirena

in kamene volne, zvočno izolacijske polietilenske pene ter hidroizolacijske termoplastične membrane,

• profesionalna lepila in pene, • geotekstili za filtriranje oz. dreniranje, stabiliziranje, ločevanje in ojačevanje, • strešne paropropustne folije, parne ovire in parne zapore, • fasadne dekorativne in funkcionalne plošče izdelane na lesni, opečni in aluminijasti

osnovi in nerjavne mreže, • obloge notranjih sten in stropov: dekorativne obloge, obloge proti plesni in obloge za

mokre in vlažne prostore, • elementi urbane opreme – klopce, koši, tlakovci ipd., gumijaste varnostne podlage in

pohodne plošče, • otroška igrišča, igrala, plezalne mreže, skejterske rampe. Podjetje Ravago d.o.o. prodaja visoko kvalitetne izdelke tako individualnim odjemalcem, ki gradijo ali obnavljajo svoje domove, kot tudi strokovnjakom, ki so vključeni v gradnjo oziroma obnovo stanovanjskih, poslovnih in industrijskih objektov. Vsi izdelki, ki jih podjetje Ravago trži na trgu dosegajo najvišje standarde kakovosti (preverjeno, testirano v večjih laboratorijih za ugotavljanje kakovosti – SIQ, Zavod za gradbeništvo). Vsa ponudba

47

podjetja se tako temu primerno nahaja v višjem cenovnem razredu. V podjetju so pridobili več certifikatov za kakovost izdelkov – preizkušeni in vredni zaupanja, z oznako CE, kar pomeni evropsko skladnost. Z oznako CE, ki jo najdemo na izdelku proizvajalec izjavlja, da ta izdelek izpolnjuje bistvene zahteve za varnost, zdravje in varovanje okolja, ki jih določa evropska regulativa oziroma večina tako-imenovanih direktiv za izdelke. Za svoje izdelke ima Ravago tudi garancijo, na primer za strešne membrane tudi do 15 let. SLIKA 15: CERTIFIKAT CE

(Interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore) Podjetje v prodajni program dodaja vedno nove izdelke. Tako so bili v letu 2008 dodani že izdelki prodajnega programa Ravago ambienti (notranje sistemske rešitve za čiste prostore, obloge sten, sanitarne kabine, garderobne omarice, smetnjaki ...) ter Escofet (skulpturne rešitve v urbanem okolju). Manjši program podjetja je tudi embalaža Ravago PE (razgradljiva embalaža, primerna za masovno embaliranje).

48

Poglejmo si še dopolnitve prodajnega programa podjetja Ravago po letih: 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Styrofoam → → → → → → → → →→ →→ → → →→ → → → → → → → → → → Tyvek → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → Typar → → → → →→ → → → → →→ → → → → → → → → → → → → LuxElements→→→→→→→→→→→→→→→→→ → → → →→→→ Trespa→→→→→ →→→→→→ →→ → → → →→ Sintofoil → → → → → → → → → → → Haver&Boecker → → → → → → → → Creaton-Tonality → → → → → → Kompan → →→ →→→ → → →→ Rockwool → → → → → → → Alucobond→ →→ → → Calsitherm → → Corocord → → → Rhino ramps →→ Kraiburg → → → Santa Cole→→→ Nbk→→→→→→ Kingspan → Powerdeck→ Ravago ambienti Escofet Glede na to, da bom v nadaljevanju pri procesu načrtovanja prodaje za primer navajala izdelke Tyvek, bom te izdelke v nadaljevanju na kratko predstavila. Tyvek je preizkušena paroprepustna folija za zaščito streh in sten. Ima veliko ekonomskih in ekoloških prednosti, ponuja boljšo zaščito in energijsko učinkovitost konstrukcij, s tem posledično pa večje udobje bivanja. Dokazana lastnost izdelka – dolgoročno uravnavanje vlage – omogoča kakovostno izdelavo streh, prezračevalnih fasad ter zrakotesnih in vodo neprepustnih lesenih stavb. Z uporabo izdelkov Tyvek je omogočena varnost in brezskrbnost, izboljšana kakovost bivanja z zaščito pred vremenskimi vplivi in vlago. Njegova kakovost je na najvišjem nivoju zavarovana z jamstvom proizvajalca (certificiranje, oznaka CE). Izdelki blagovne znamke Tyvek: • Tyvek Solid, v fazi zrelosti, je izdelek, ki ščiti toplotno izolacijo in leseno strešno

konstrukcijo v poševni strehi. • Tyvek VCL, faza rasti, je parna ovira vgrajena pod toplotno izolacijo v poševni strehi,

preprečuje pa pojav vlage v konstrukciji. • Tyvek Housewrap, v fazi rasti, namenjen zaščiti toplotne izolacije in konstrukcije v

prezračevalnih fasadah in pod lesenimi opaži. • Tyvek lepilni trak, v fazi rasti, se uporablja za pritrditev in tesnjenje Tyvek Solida in

Tyvek Housewrapa na stikih folije, na prebojih strehe, sten in ob poškodbah folije.

49

• Tyvek butlini trak, v fazi rasti, se uporablja za lepljenje preklopov in za tesnjenje parne ovire Tyvek VCL.

Novi Tyvek izdelki, ki so bili plasirani na trg septembra 2007: • Tyvek Supro najava prodaje, zaradi svoje čvrstosti zagotavlja neproblematično vgradnjo

v zahtevnejših poševnih strehah. • Tyvek Supro Plus najava prodaje, zaradi svoje čvrstosti zagotavlja neproblematično

vgradnjo v zahtevnejših poševnih strehah. • Tyvek Metall najava prodaje, podaljšuje življenjsko dobo kovinske kritine na poševnih

strehah in zmanjšuje ropot ob nalivih. • Tyvek Flexwrap najava prodaje, je prilagodljiv lepilni trak za preprostejšo in

kakovostnejšo obdelavo stikov in prebojev. Aktivnosti, ki jih v podjetju izvajajo po izdelkih Tyvek: • Dnevno skrbno načrtovane poti za poglabljanje poslovnih odnosov, za hitri servis

kupcev, za pridobivanje novih kupcev, za osvajanje novih trgov ter za razpršitev prodaje na manjše trgovine.

• Sistematično načrtovanje obiskov ključnih partnerjev glede strateških dogovorov o poslovanju, spremljanje konkurence, načrtovanje izobraževanja pri ključnih kupcih.

• Promocija izdelkov Tyvek v prodajnih centrih – stojala za izdelke. • Nova kvalitetna literatura namenjena zelo zahtevnim poslovnim partnerjem (arhitektom,

projektantom, investitorjem, krovcem) ter izdaja maloprodajnih brošur. • Izobraževanja tako zaposlenih v podjetju Ravago, kot tudi izobraževanja ključnih ljudi,

poslovodij, prodajnega osebja po prodajalnah (eno izmed večjih izobraževanj je bilo izvedeno v okviru »dnevov odprtih vrat« za katere so bili namensko izdelani eksponati z izdelki Tyvek).

50

6. NAČRTOVANJE PRODAJE V PODJETJU RAVAGO d.o.o. V podjetju Ravago d.o.o. je zelo pomembno načrtovanje prodaje, saj je konkurenca na trgu zelo velika in vedo, da to zmanjša negotovost. Vendar pa, prav zaradi velike konkurence in s tem hitro spreminjajočega se okolja v podjetju Ravago načrtujejo prodajo večinoma kratkoročno (do enega leta), nekaj malega pa tudi srednjeročno (1-5 let), v večini pa zgolj za naslednje poslovno leto. Zaradi majhnosti podjetja pri načrtovanju sodelujejo vsi zaposleni v podjetju. Pri načrtovanju prodaje sodelujejo in svetujejo tudi drugi zaposleni v podjetju, vendar pa imajo tukaj glavno besedo izdelčni vodje. Zaradi širokega asortimana izdelkov namreč vsak izdelčni vodja pokriva svojo skupino izdelkov in se odloča na podlagi posvetovanj in sestankov z zaposlenimi, kaj bo »počel« s svojo skupino izdelkov. Načrtovanju prodaje je osnova zgolj načrtovanje na ravni organizacije kot celote. Šele potem, ko so načrti prodaje izdelani se v podjetju naredi načrt marketinga. Načrtovanje prodaje je v podjetju kontinuiran proces. Enkrat letno v podjetju naredijo izdelčni vodje zelo podrobne načrte prodaje po izdelkih, te načrte pa potem skozi leto spremljajo, dopolnjujejo ter so jim osnova za kratkoročne mesečne in tedenske načrte. Načrtovanje prodaje v podjetju vseskozi spremljata direktorica podjetja, Nada Uratarič in direktorica prodaje Mateja Pavšer, katerima morajo izdelčni vodje tudi redno tedensko na sestankih poročati kaj se dogaja z njihovimi izdelki in prodajo. Prodajo v podjetju načrtujejo na podlagi pretekle prodaje zadnjih treh let, ki pa jo ugotavljajo s pomočjo različnih poročil iz preteklih obdobij. Tako si ustvarijo bolj realno sliko. Upoštevajo pa tudi življenjski cikel posameznega izdelka in v kateri razvojni fazi se trenutno izdelek nahaja (uvajanje, rast, zrelost ali upadanje). V podjetju pravijo, da je pri načrtovanju prodaje odjemalec glavni. Razmišljajo o delu in o aktivnostih z odjemalci. Za načrtovanje prodaje po izdelkih v podjetju pravijo, da tako bolje vedo: • kje so, kam želijo priti in kako bodo to dosegli, • na osnovi teh dokumentov, ki jih vsako leto dopolnjujejo in nadgrajujejo imajo vsi

zaposleni širok pogled na določen izdelek in tako lahko vsi prispevajo k uspehu izdelka, • z dokumenti določijo prioritete dela na določenem izdelku za vse zaposlene, • pomembno je poglobljeno znanje o izdelku, njegovih značilnostih, prednostih, saj

drugače ne morejo prepričati odjemalce, da izdelek resnično zadovoljuje njihove potrebe,

• kdo so ključni subjekti (skupine subjektov) oziroma prodajni kanali za določen izdelek, • kdo so zares odjemalci ali skupine odjemalcev določenega izdelka, • katere aktivnosti so potrebne na nivojih ključnih odjemalcev, • kdo od prodajne ekipe izvaja določene aktivnosti, kako jih vodi.

51

Dokumenti načrtovanja prodaje po izdelkih, so nato osnova za načrtovanje prodaje po odjemalcih. Seštevke prodaj po odjemalcih nato primerjajo z načrtovanimi cilji pri izdelkih, če ti načrti niso skladni, opravijo manjše korekcije prvotnega načrta po izdelkih. Pri načrtovanju prodaje so v podjetju zelo natančni. Od izdelčnih vodij se zahteva, da se lotijo načrtovanja celovito, da je vsak izdelek izdelčnemu vodji poseben »projekt« ter da vidi njegove in s tem povezane tudi svoje cilje v naslednjem letu ter sredstva za njihovo dosego (marketing, prodajne aktivnosti, obdelavo odjemalcev ...) zelo jasno. Poudarjajo tudi, da mora vse biti merljivo tako vrednostno kot tudi količinsko.

6.1 Proces načrtovanja prodaje v podjetju Ravago d.o.o. V podjetju Ravago d.o.o. proces načrtovanja prodaje zajema vse v teoriji opredeljene korake. V pisnih navodilih namenjenim izdelčnim vodjem, morajo ti pri načrtovanju prodaje zajeti naslednje korake: • analiza preteklega in trenutnega stanja, • oblikovanje splošnih ciljev in oblikovanje konkretnih ciljev, • oblikovanje strategij, • taktika, izvajanje ter • nadzor nad aktivnostmi in možnostjo doseganja ciljev. Proces načrtovanja prodaje v Ravagu poteka po naslednjem vrstnem redu: • Načrtovanje prodaje po izdelkih – opredelitev ciljev, strategij, taktik za izdelke in ciljne

skupine odjemalcev (vedo zakaj in kaj želijo pri izdelkih doseči in kako bodo to dosegli).

• Načrtovanje prodaje po odjemalcih – opredelitev ciljev, strategij, taktik pri odjemalcih (zakaj, kaj in kako bodo pri odjemalcih nekaj dosegli).

• Individualni načrti za delo v prodaji – pomenijo pot za doseganje zastavljenih ciljev (kdo, kje, kdaj, kako – za doseganje oblikovanih ciljev).

6.1.1 Analiza stanja v podjetju Ravago d.o.o. V podjetju Ravago za potrebe načrtovanja prodaje analizirajo preteklo in trenutno stanje prodaje. Pomembna jim je primerjava in povezava z aktivnostmi in rezultati za prejšnje obdobje ter za obdobje treh let nazaj. Pri tem si pomagajo s poročili, ki so v pisni obliki. Posebej veliko pozornosti pa v podjetju namenijo analizi preteklega in trenutnega stanja po izdelkih ter po ključnih odjemalcih podjetja. To je naloga izdelčnih vodij. Na podlagi tega ugotavljajo, kje pri določenem izdelku stojijo danes. V Ravagu pravijo, da je pomembno ugotoviti: • kdo so bili odjemalci oziroma skupine odjemalcev določenega izdelka, • s kakšno dinamiko so kupovali in zakaj, • analizirati je potrebno če se odpirajo kakšne tržne priložnosti, potencialni trgi, • določiti je potrebno razvojno stopnjo in potencial izdelka,

52

• kakšen je položaj izdelka na trgu na primer tržni delež, donosnost izdelka, • kakšen je položaj konkurence na trgu, • kakšne so bile dosedanje aktivnosti s tem izdelkom, kako dolgo traja od aktivnosti do

rezultata, • kakšne so bile marketinške aktivnosti s tem izdelkom na primer sejmi, oglasi, članki, • SWOT analizo izdelka, • motivacijo zaposlenih pri aktivnostih v zvezi z izdelkom. V podjetju se zavedajo, da je SWOT analiza po izdelkih, ki jih prodajajo ter po ključnih odjemalcih zelo pomembna, pravijo takole: „SWOT analiza je zelo pomembna saj bomo takrat bolje razumeli notranjo organizacijo kupcev ter tako izpostavili oz. ocenili naše prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti.“ Analiza stanja v prodaji podjetja Ravago Pri analizi prodaje preteklih let v podjetju natančno pregledajo poročila o prodaji za zadnja tri leta. Pri tem so pozorni na: • celotno prodajo v podjetju ter gibanju prodaje skozi leta, • prodajo po izdelkih, po znamkah izdelkov ter gibanje te prodaje skozi leta, • prodajo izdelkov po ključnih odjemalcih ter gibanje te prodaje skozi leta, • prodajo novim ključnim odjemalcem, • gibanje stroškov v prodaji, spremembe nabavnih in prodajnih cen izdelkov, • uspešnost izdelčnih vodij glede obiskov strank, motiviranosti za delo ..., • delež prodaje določenega izdelčnega vodje, • kateri izdelki so bolj donosni, kateri manj, • kateri izdelki imajo najvišjo in kateri najnižjo maržo ... Pri načrtovanju prodaje po izdelkih, v podjetju Ravago izhajajo iz definirane vizije podjetja: »Postati najboljši dobavitelj kvalitetnih gradbenih materialov in izdelkov priznanih evropskih proizvajalcev na tržišču v Sloveniji.« Torej je podjetje Ravago skoncentrirano le na tržišče Slovenije. Podjetje Ravago zelo dobro pozna trg: • Ravago se ukvarja s prodajo in distribucijo gradbenih in arhitekturnih izdelkov ter

urbane opreme z igrali. • Odjemalci te vrste izdelkov so v grobem gradbeništvo in arhitektura. • Dobavitelji podjetja so v večini primerov proizvajalci sami, v nekaterih primerih pa

različna trgovinska podjetja. Podjetje Ravago ima za vse izdelke, ki jih prodaja na trgu Slovenije selektivno ali ekskluzivno distribucijo.

• Konkurenco podjetja z istovrstnimi proizvodi predstavljajo proizvajalci sami ter vsa trgovinska podjetja, ki se ukvarjajo z distribucijo le-teh, torej tudi odjemalci podjetja Ravago (na primer Merkur, TopDom ...).

53

Analiza trga Zajema preučitev celotnega trga kjer nastopa s svojimi izdelki podjetje Ravago. V podjetju tako analizirajo obstoječe in potencialne odjemalce ter komuniciranje in sodelovanje z njimi, rast trga. Odjemalci Pomembno za analizo stanja podjetja je tudi segmentiranje trga. Odjemalci podjetja so namreč zaradi širokega asortimana izdelkov zelo različni. Odjemalec te vrste izdelkov je v grobem celoten segment gradbeništva ter arhitekture. Od tukaj izvira tudi potreba, da vsako skupino izdelkov vodi izdelčni vodja. Segmenti odjemalcev so tako: • gradbena podjetja in gradbeni izvajalci (tlakarji, fasaderji, keramičarji, mizarji,

krovci,...) • industrija – kupci embalaže, • arhitekti, • zdravstvo, • opremaši, • investitorji – projekti, • trgovine z gradbenim materialom in izdelki, • vrtnarstva, • javna uprava (šole, vrtci, lokalne skupnosti, občine ...) TABELA 6: TABELA ZA KLASIFIKACIJO POTENCIALNEGA ODJEMALCA PODJETJA

Poprečno (1) Dobro (2) Odlično (3)

1. Dejavnost 0 0 0

2. Velikost podjetja 0 0 0

3. Potencial za naše produkte 0 0 0

4. Rast podjetja 0 0 0

5. Bonitetna ocena (dobičkonostnost, likvidnost, …)

0 0 0

6. Imidž podjetja na trgu (vodilno, sledilec, nepoznan)

0 0 0

7. Obstoječe tehnologije kupca (lahko takoj vključi naše produkte, mora  sprementiti tehnologije…)

0 0 0

SKUPAJ 0 0 0

KONČNA OCENA

KLASIFIKACIJA

OCENAKRITERIJ (po pomembnosti)

0

(interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore)

54

V podjetju tudi določijo kriterije za izbor potencialnih odjemalcev. S pomočjo tabele delijo odjemalce podjetja na: • ključne kliente (16 – 21 točk) • potencialne kupce (9 – 15 točk) • ter kupce za v evidenco (3 – 9 točk) Pri čemer velja, da pri posameznem kriteriju lahko dobi kupec le eno oceno ( 0 ali 1, ali 2, ali 3). Oceno 0 dajo v podjetju le, če ocenjujejo, da kupec niti v osnovi ne dosega določenega kriterija. Seštevek vseh ocen daje končno oceno kupca. Maksimalna možna ocena je 21 točk (kadar so vsi kriteriji ocenjeni s 3) (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore). V podjetju naredijo za potrebe načrtovanja prodaje poglobljeno analizo odjemalcev, zanima jih naslednje: • delež prodaje odjemalcev v skupini odjemalcev: treh in desetih največjih, • s koliko odjemalci je bilo ustvarjene 50% prodaje, s koliko odjemalci 80% prodaje, • skupno število podjetij, ki kupujejo, • kdo so odjemalčevi odjemalci, če posel tako poteka, • koliko novih odjemalcev smo pridobili v zadnjem letu, kakšen delež je to od prodaje, • koliko je bilo izgubljenih odjemalcev in kakšen delež prometa prejšnjega leta so ti

predstavljali, • kako so odjemalci razporejeni regijsko, • kateri odjemalci dajejo največji dobiček, • kdo so ključni odjemalci določenega segmenta in njihova SWOT analiza.

Analizo odjemalcev v podjetju naredijo za odjemalce, ki že kupujejo izdelke podjetja ter za potencialne, večje odjemalce, ki izdelkov še ne kupujejo. Pri odjemalcih, ki izdelkov podjetja še ne kupujejo jih poleg glavnih značilnosti teh odjemalcev (na primer tržni delež, število odjemalcev – podjetij, regijska razporeditev,...) zanima predvsem kje kupujejo te izdelke zdaj, zakaj ne kupujejo izdelkov pri Ravagu, kaj morajo v podjetju narediti, da bodo izdelke kupovali pri njih. Dobavitelji V večini primerov so pri podjetju Ravago dobavitelji kar proizvajalci sami, v nekaterih primerih pa različna trgovinska podjetja. Podjetje Ravago ima za vse izdelke, ki jih prodaja na trgu Slovenije selektivno ali ekskluzivno distribucijo. Podjetje Ravago dobro pozna svoje dobavitelje, njihovo moč na trgu, ter možnost oskrbovanja podjetja Ravago z izdelki, ki jih prodaja (kakšni so dobavni roki, zaloge izdelkov in materiala za izdelke). Podjetje Ravago ima manjše število dobaviteljev, s katerimi ima globje, partnerske odnose, ki se kažejo z: • periodičnimi obiski in ekskurzijami, • rednimi telefonskimi kontakti, • strokovnostjo nastopa, • plačila potnih stroškov za obiske v podjetju, • pogostitvami (malice, kosila, večerje),

55

• rednimi sestanki, • dogodki (smučanje, kolesarjenje, bowling, koncerti ...) ... Eden dobavitelj podjetja tako oskrbuje podjetje z več različnimi izdelki. Dobavitelji podjetja Ravago so na primer: • Dow Chemical Company, • DuPont, • Haver&Boecker, • Trespa, • Kompan, • Imper Italia, • Rockwool, • Recticel (Belgija), • NBK Keramik (Nemčija), • Alcan Composites (Nemčija). Konkurenti Konkurenca na trgu je močna, večinoma posedujejo konkurenti izdelke nižje kakovosti ter s tem posledično tudi cenovno bolj ugodne. Podjetje Ravago s pomočjo terenskih komericalistov in drugih zaposlenih v podjetju, redno spremlja aktivnosti konkurence ter se na te aktivnosti tudi odziva. Nekaj konkurentov podjetja: • Bramac, • Fibran (ima prednost domače proizvodnje in s tem nižje proizvodne stroške, ter nižjo

ceno, izdelki so slabše kvalitete), • Ursa (nižji cenovni razred, distribucija poteka skozi trgovsko mrežo Merkur), • Norik (predvsem cenovno primerljiv), • Fragmat (nižji cenovni razred), • Kurivo (nižji cenovni razred), • Tim Laško (kot del skupine Fragmat, ki je cenovno ugoden, vendar slabše kvalitete). Pri svojem delovanju v podjetju upoštevajo predpise kot so: • Zakon o delovnih razmerjih, • Kolektivna pogodba o trgovini, • Zakon o graditvi objektov, • Zakon o gospodarskih družbah (ZGD), • Zakon o dohodnini. V nadaljevanju predstavljam del načrtovanja prodaje, analizo stanja za segment odjemalcev trgovin z gradbenim materialom. Trgovine z gradbenim materialom namreč predstavljajo 36% celotne prodaje podjetja Ravago. Največji trije odjemalci podjetja so: • Merkur, ki predstavlja 11% celotne prodaje, • TopDom, ki predstavlja 8% celotne prodaje in • Mercator, ki predstavlja 5,6% v celotni prodaji.

56

Z dvema največjima odjemalcema Merkurjem in TopDomom je bilo tako v letu 2007 ustvarjene 54% prodaje, 83% prodaje pa so v podjetju ustvarili s prvimi petimi odjemalci: Merkurjem, TopDomom, Mercatorjem, Slovenijalesom in Bauhausom. V letu 2007 pa so v podjetju sodelovali s 33 trgovinami z gradbenim materialom. V podjetju tako v nadaljevanju načrtovanja prodaje za izdelke Tyvek naredijo SWOT analizo za štiri največje odjemalce. Predstavljam vam eno izmed njih. TABELA 7: SWOT ANALIZA ZA PODJETJE MERKUR D.D.

Prednosti

• kvalitetno dolgoletno sodelovanje (izdelki Tyvek),

• brezhiben servis, • garancija, • trženje preizkušenih, kakovostnih,

varnih izdelkov, • dobra pokritost trga, ki omogoča

razpršenost poslovnih enot po celi Sloveniji,

• enotna prodajna politika s strani centrale.

Slabosti

• trženje nizko cenovnega Tysona, • strateške povezave Ursa, Termo in s

tem povezan izbor asortimana v trgovinah (na zalogi imajo izključno konkurenco),

• nezmožnost naročanja oziroma komplicirano naročanje izdelkov Ravago s strani poslovodij tudi za znanega kupca,

• preko veleprodaje konkuriranje pri posameznih izvajalcih

Priložnosti

• nova pospeševalka v maloprodaji, kar pomeni, da lahko bolje spoznamo potrebe maloprodajnih centrov,

• plasiranje novih Tyvek membran • še boljša pokritost trga z odpiranjem

vedno novih centrov v Sloveniji

Nevarnosti

• odhod pospeševalca prodaje v pokoj, prestavitev referentke za prodajo na drugo delovno mesto (potrebno zgraditi kvaliteten profesionalni poslovni odnos z novim vodjem ter referentko),

• popolna izločtev XPS iz asortimana, • Merkur lahko postane drugi distributer

Rockwoola v Sloveniji, kar pomeni direktno naročanje kamene volne pri proizvajalcu Rockwool.

(interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore) Dodajam še del analize stanja za načrtovanje prodaje izdelka Tyvek, kateri sodi v skupino izdelkov, ki jo vodi izdelčni vodja Metka Zupanc. Segmenti trga za izdelke Tyvek: • trgovska mreža, • maloprodaja, • strešni sistemi, • izvajalci ventiliranih fasad, • veliki gradbinci in gradbeni podizvajalci, • gradbišča – gradbena operativa, mali krovci.

57

Dinamika nakupa Tyvek izdelkov: Prodaja Tyvek folij in dopolnilnega programa je sezonskega značaja. Iz analiz v letih od 2004 do danes je razvidno, da je prodaja v povprečju najmočnješa od marca do septembra, odstopanja so možna zaradi vremenskih razmer. Konkurenca: Na trgu se srečuje podjetje z relativno močno konkurenco. V trgovski mreži so prisotne naslednje membrane: • Bramaflex (s prodajno politiko v skupini TopDom so postavili membrano na prvo

mesto); maloprodajna cena Bramaflexa je od 1,33€ do 1,49€; • Tyson v prodaji v Merkurjevih PE, maloprodajna cena je 1,09€; • Gramaflex, maloprodajna cena 1,45€; • Isola (Slovenijales) 1,07€; • Tyvek (Novi most) – cena ponudnika je 0,96€; • maloprodajna cena Tyvek folije je v Merkurjevih PC 1,47€; Kalcer 1,25€, Slovenijales

1,29€, TopDom od 1,34 do 1,45€. Ocenjujemo, da je trg velik cca. 3,5 mio m2 ter da pokrivamo 1/3 trga membran v Sloveniji (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore). TABELA 8: SWOT ANALIZA ZA IZDELKE TYVEK

Prednosti

• kakovost na najvišjem nivoju, • tradicija, • širok spekter uporabe, • hiter razvoj novih produktov (DuPont).

Slabosti

• višja cena izdelkov Tyvek, • konkurenčni izdelki nižjega cenovnega

razreda, • zmanjševanje prodaje pri pomembnem

trgovcu (TopDom).

Priložnosti

• nezadostno in nesistematično obdelan trg kritin in fasad,

• visok potencial pravkar plasiranih novih izdelkov,

• plasirati nove izdelke, • izkoristiti nove možnosti prodaje na do

sedaj nezadostno obdelanem trgu, • razpršiti prodajo na manjše trgovine.

Nevarnosti

• drugi distributerji Tyvek izdelkov, • večja konkurenca, • nestabilen nivo cen, • zmanjševanje prodaje pri pomembnem

trgovcu (TopDom).

(interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore)

6.1.2 Oblikovanje ciljev v podjetju Ravago d.o.o. V podjetju Ravago pri oblikovanju ciljev prodaje izhajajo iz ciljev podjetja kot celote. Glede na to, da se v podjetju zaposleni redno udeležujejo seminarjev, izpopolnjevanj,

58

različnih usposabljanj, pri oblikovanju ciljev pravijo, da so na delavnici Mercuri za potrebe načrtovanja spoznali, kako se oblikujejo cilji. Tako si zastavijo SMART cilje, kar pomeni, da morajo biti cilji: • specifični, • merljivi (kar se da meriti, se da tudi narediti), • ambiciozni, • realni, • terminsko določeni. V podjetju Ravago izhajajo pri oblikovanju ciljev tudi iz misli: »Smo podjetje, ki vam za boljšo kvaliteto bivanja ponuja svoje znanje in izkušnje ter s sodobnimi gradbenimi rešitvami znatno prispeva k uspešnosti vaših projektov!« Ker hočejo, da je podjetje prepoznavno kot zaupanja vreden distributer visokokvalitetnih arhitekturnih, gradbenih izdelkov, urbane opreme in igral. Pri prodaji v podjetju izhajajo iz splošnih ciljev podjetja, ki sem jih že omenila pri viziji in poslanstvu podjetja. V podjetju Ravago pri oblikovanju ciljev prodaje uporabljajo srečevalni pristop. Zaradi velikosti podjetja je ta pristop zelo lahko izvedljiv, saj v podjetju vlada tesna povezanost med vsemi ravnmi ter timsko delo vseh zaposlenih. Tako se srečujejo cilji podjetja kot celote, ki jih oblikujejo na višjih ravneh v podjetju (direktorica podjetja, direktorica prodaje) z sodelovanjem na nižjih ravneh (izdelčni vodje, prodajno osebje). Prodajne cilje tako oblikujejo izdelčni vodje, pri čemer aktivno sodelujejo med seboj z direktorico podjetja ter direktorico prodaje. Prodajne cilje tako oblikujejo po izdelkih in po ključnih odjemalcih. SLIKA 16: HIERARHIJA CILJEV V PODJETJU RAVAGO

Iz slike je razvidno kako v podjetju poteka oblikovanje ciljev prodaje. Pri oblikovanju ciljev prodaje po izdelkih namreč izhajajo iz oblikovanih ciljev za podjetje kot celoto ter iz oblikovanih splošnih ciljev prodaje, ki jim pomenijo okvir strateškega vodenja izdelka, kam bodo pravzaprav želeli z izdelkom v prihodnosti (treh, petih letih). Na podlagi oblikovanih splošnih in konkretnih ciljev prodaje po izdelkih pa v podjetju oblikujejo še splošne in konkretne cilje prodaje po ključnih odjemalcih podjetja. Ko opredelijo vse cilje prodaje v podjetju pa oblikujejo še cilje marketinga.

59

Splošni cilji prodaje za leto 2008 so tako: • Načrtovanje prodaje – vodenje prodaje s cilji. • Povečati dobičkonosnost. • Izboljšati učinkovitost interne komunikacije v prodaji. • Prežeti ekipo s temeljnimi načeli trženja. • Izobraževanje. • Oživiti izdelčni splet Ravago_ambienti. • Korporativna tržna komunikacija. • Učinkovita organizacija proizvodnje. • Nova organizacija dela prodajne službe. Na tem mestu pa bom nadaljevala z oblikovanjem ciljev za izdelke skupine Tyvek, ki sem jih uporabila že pri analizi stanja v prodaji. Iz oblikovanih splošnih ciljev prodaje sledi oblikovanje splošnih ciljev prodaje po izdelkih: • Tyvek Solid, izdelek že v fazi zrelosti je potrebno kot osnovno, vsestransko uporabno

folijo za vse vrste streh, obdržati na ravni prodaje preteklih let. • Tyvek VCL, lepilni in butilni trak, izdelki, ki so v fazi rasti, povečati prodajo. • Tyvek Housewrap mora v naslednjih petih letih s temeljito in sistematično obdelavo

izvajalcev ventiliranih fasad povečati prodajo. • Plasiranje novih izdelkov skupine Tyvek zahteva specifične aktivnosti, pridobivanje

novega znanja zaposlenih o izdelkih ter obdelavo trga (promocija, izobraževanje in predstavitve pri kupcih, tako pri obstoječih kot tudi pri potencialnih ...).

• Postati vodilni na segmentu streh, v katerih so vgrajene sekundarne kritine v slovenskem prostoru.

• Vzpostaviti stabilen nivo cen. Dvigniti in poenotiti cene izdelkov Tyvek po Sloveniji. (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore) Iz teh ciljev izhajajoči konkretni cilji za leto 2008: • V letu 2008 želimo za 30% povečati prodajo obstoječih, dobro uveljavljenih izdelkov

Tyvek (Solid, VCL, lepilni trak). • Za 100% povečati prodajo Tyvek Housewrapa in butilnega traku. • Izdelka Tyvek Solid prodati vsaj 1 mio m2 letno. • Prodati novih izdelkov Tyvek: Supro 10.000 m2, Supro Plus 10.000 m2 ter Metall 600

m2. • Nove izdelke Tyvek Supro, Supro Plus ter Metall želimo v letu 2008 plasirati na trg - v

prodajne centre ključnih kupcev (TopDom, Merkur, Slovenijales, Bauhaus). • Za nove izdelke Tyvek v letu 2008 vzpostaviti sodelovanje z dvema do tremi krovci

kovinskih streh, ki bodo uporabljali Tyvek Metall. • V letu 2008 zbrati dva do tri pomembnejše krovce poševnih streh, ki bodo pričeli

uporabljati Tyvek Supro, Supro Plus in spoznali njegove prednosti in enostavnejšo uporabo. (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore)

Tem ciljem sledijo splošni cilji prodaje po ključnih odjemalcih. Predstavljam vam cilje oblikovane za ključnega odjemalca, podjetje Merkur (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore): • Uvrstitev novih izdelkov v asortiman kupcev. • Vzpostavljanje zaupanja vrednih vezi med kupci in zaposlenimi v podjetju Ravago.

60

• Ohranjanje dobrih odnosov s ključnimi kupci. • Povečanje nakupov izdelkov Tyvek s strani ključnih kupcev. • Prepričati ključne kupce, da začnejo kupovati tudi druge izdelke podjetja Ravago. • Povečati storitvenost za kupce – zanje narediti kaj več. • »Obzidati« kupca pred napadi konkurence, da postane lojalen podjetju. • Povečati nagnjenost kupca k ponovnem nakupu. • Zadovoljiti zahteve kupca in povečati uporabno vrednost podjetja v očeh kupca. Ter nekaj konkretnih ciljev prodaje pri ključnih odjemalcih za podjetje Merkur: • Obisk centrale ključnega kupca trikrat letno oziroma večkrat po potrebi. • V mesecu februarju 2008 izobraževanje generalno na centrali Merkurja, nato po

posameznih prodajnih centrih skozi vse leto.

6.1.3 Oblikovanje strategij v podjetju Ravago d.o.o. Za zastavljene konkretne cilje (količine in vrednosti) pravijo v Ravagu, da je potrebno v nadaljevanju izdelati strategije, načine kako bodo dosegli zastavljene cilje za vsak izdelek posebej ter za vsakega ključnega odjemalca, pri tem pa je potrebno upoštevati aktivnosti dobaviteljev, razvoj prodajnih orodij. Zavedajo se, da je ta del načrtovanja poleg oblikovanja ciljev ključnega pomena. Na tem mestu se v podjetju vprašajo na kaj se bodo skoncentrirali, da bodo dosegli konkretne v predhodni točki zastavljene cilje. Tako pri oblikovanju strategij v Ravagu razmišljajo o: • izboru trga oziroma o paleti odjemalcev, to pomeni, da želijo spoznati kdo so res

odjemalci tega izdelka, komu prodati, kako prodati obsotječim in kako potencialnim odjemalcem,

• cenovni politiki, to je nivoju cen, popustov, rabatov ..., • distribuciji in servisu, kakšne naj bodo zaloge, glede dobavnih rokov, financiranja,

podpore odjemalcem, • načinu prodaje, kdo pri kateremu odjemalcu in kako bo prodajal, • pospeševanju prodaje, katera bodo orodja za prodajo, podporno gradivo za prodajalce,

prospekti, vzorci, predstavitve, prodajna pisma ..., • potrebnih drugih marketinških aktivnostih, kot je oglaševanje, članki, plakati, razstave

... V okviru oblikovanja strategij se nato odločijo o prioritetnih aktivnostih za določen izdelek: • kaj je najbolj uspešno za določen izdelek na primer prodajni obiski, skupni obiski,

informativna srečanja, sejmi, razstave, oglasi, material za pospeševanje, • kaj pri obstoječih odjemalcih, da bodo še naprej kupovali pri Ravagu po možnosti še

več kot doslej in • kaj pri potencialnih odjemalcih. Pri oblikovanju strategij prodaje v podjetju izhajajo zgolj iz analize stanja v prodaji in opredeljenih ciljev prodaje. V podjetju Ravago nimajo splošno oblikovane strategije

61

podjetja, ki bi lahko veljala splošno za vse dele podjetja. Prav tako jim ni v pomoč oblikovana strategija marketinga, saj marketinški načrt in načrtovanje marketinških aktivnosti sledi načrtovanju in načrtom prodaje. Tako so strategije prodaje za leto 2008 naslednje (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore): 1. Za doseganje cilja načrtovati prodaje – vodjenje prodaje s cilji bodo v Ravagu: • Načrtovali prodajo po izdelkih. • Načrtovali prodajo po kupcih. 2. Za doseganje cilja povečanje dobičkonosnosti: • Ohranjati čim višje cene (marže). • Obvladovati stroške – nabavnih cen, storitev, tržne komunikacije, učinkovito

izkoriščanje časa, učinkovitost prodajnih obiskov, gospodarjenje z zalogami. • Učinkovito opraviti delo. 3. Za doseganje cilja zboljšati učinkovitost interne komunikacije v prodaji: • Sistem poročanja – dnevno, tedensko in mesečno. • Sodelovanje zaposlenih pri timskih projektih za pretok pomembnih informacij. • Z vodenjem datotek kupcev in urejanjem baze kupcev. 4. Za doseganje cilja prežeti ekipo s temeljnimi načeli trženja: • Z znanjem o kupcih in ravnanjem s kupci preko obiskov, opazovanja, spremljanja

njihovega delovanja, poznavanja njihovih potreb in želja ... • S sistemom ravnanja z izdelki oziroma blagovnimi znamkami. • S kakovostjo izdelkov in strokovnostjo zaposlenih. • S širitvijo ponudbe izdelkov. • Z usposabljanjem posrednikov. 5. Za doseganje cilja glede izobraževanja: • Z nadaljevanjem prodajnih izobraževanj pri Merkuriju. 6. Za doseganje cilja glede oživitve izdelčnega spleta Ravago_ambienti: • Prilagoditi in izboljševati izdelke in storitve. • Vedno iskati in udejanjati nove ideje s katerimi bi preseglih pričakovanja kupcev. 7. Za doseganje cilja glede korporativne tržne komunikacije: • Komuniciranje slogana Ravago – z dobro vago gradbenih rešitev! • Odnosi z javnostmi v obliki donacij (na primer v letu 2007 je podjetje doniralo otroška

igrala vrtcu). • Razdeliti spletno stran na B2B (za prodajo drugim podjetjem) in B2C (za prodajo

končnim kupcem). 8. Učinkovita organizacija proizvodnje: • Določiti standard visoke kvalitete dela in izdelkov. • Z dobro organizacijo dela. • S skrbjo za zniževanje stroškov. 9. Za doseganje cilja nove organizacije prodajne službe: • S povezavo procesov v podjetju tako, da kupci vidijo samo en obraz in slišijo samo en

glas, ko so v stiku s podjetjem.

62

Strategijam prodaje sledijo strategije prodaje po izdelkih. Tudi na tem mestu navajam strategije prodaje za izdelke Tyvek. Da bodo v podjetju dosegli cilje prodaje po izdelkih so oblikovali naslednje strategije (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore): • Redno obiskovanje in zagotavljanje brezhibnega servisa pri obsotječih kupcih ter

nudenje garancije. • Aktivnejša promocija, več razstavnih eksponatov, različne akcije, oglaševanje v Delo &

Dom, reviji Gradbenik, tematska revija Gradbenik – Strehe in kritine. • Izobraževanje prodajnega osebja ter vodij prodaje v prodajnih enotah. • Dopolnjevanje literature, bolj strokovna literatura. • Druženja in srečanja s ključnimi kupci. Dobri profesionalni odnosi s poslovnimi

partnerji. • Vzpostavitev stabilnega nivoja cen. Ob sklepanju kupoprodajnih pogodb predstaviti

razloge za dvig in poenotenje cen Tyvek izdelkov. Cene morajo biti nekoliko višje od cen konkurenčnih izdelkov, ker ne želijo v podjetju, da sodijo Tyvek membrane v srednji ali spodnji cenovni razred.

• Obdelava danes ne dovolj obdelanega trga izvajalcev ventiliranih fasad, krovcev poševnih in kovinskih kritin, specializiranih suhomontažerjev.

Strategijam prodaje po izdelkih sledijo strategije prodaje po ključnih odjemalcih. Tudi tokrat predstavljam strategije za podjetje Merkur d.d. (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore): • Stimulacija višje prodaje z dodatnimi bonusi na količino, s poudarjanjem kvalitete,

dajanje garancije ter nove literature. • Opremljanje prodajnih enot z novimi eksponati Tyvek približamo izdelke tudi končnim

kupcem. • Dogovarjanje strategij prodaje, politike, cen, sklepanje kupoprodajnih pogodb, • Vzpostavljanje dobrih odnosov z novimi vodji, obiski na centrali, aktivno spremljanje

ponudb, svetovanje, podpora, organiziranje izobraževanja, predstavitev novosti, tehnična podpora, hitra oskrba,...Tako za kupca naredimo več in ga obzidamo pred konkurenco.

• Z negovanjem osebnih kontaktov, marketinškimi aktivnostmi, dobrim servisom in logistiko kupca prepričamo v nov nakup izdelkov.

• Z dobrim poznavanjem kupčevih potreb in njegove organiziranosti kvalitetno zadovljimo potrebe in zahteve kupca.

• S sklepanjem kupoprodajnih pogodb (ena izmed možnih oblik sodelovanja), z bonusi za stalnost si zagotovimo dolgoročnejše oblike sodelovanja s kupcem.

6.1.4 Taktika, izvajanje in nadzor v podjetju Ravago d.o.o. Taktika in izvajanje Taktika in izvajanje se udejanjata na nižjih ravneh organizacije. Pri tem sodelujejo izdelčni vodje, prodajno osebje in drugi. V podjetju Ravago se tako v okviru taktično-izvajalne stopnje določi načrt akcij, ki opisuje katere aktivnosti bo opravila prodajna ekipa za določen izdelek: • kaj in kdo od prodajne ekipe bo nekaj naredil,

63

• pri katerih subjektih, • kdaj, • s čim. Tako navajam del taktično-izvajalne stopnje podjetja Ravago za leto 2008, za že predhodno obravnavane izdelke Tyvek (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore): • Izdelčni vodja Metka Zupanc se bo z dobaviteljem DuPontom ob koncu leta 2007 za

leto 2008 dogovorila o politiki določanja cen, o splošnih pogojih prodaje, morebitnih izobraževanjih, odobrenem budžetu za promocije in plasiranju novih Tyvek izdelkov.

• Komercialist na terenu Damjan Jernejc, bo sistematično načrtoval dnevne obiske prodajnih mest po Sloveniji po vnaprej določenih terenskih relacijah. Terenske relacije izdelčni vodja in komercialist po potrebi spremenita z namenom podrobnejše raziskave in obdelave neobdelanega trga oziroma potencialnih kupcev (Z del Slovenije).

• Izdelčni vodja Metka Zupanc bo obiskala ključne kupce najmanj trikrat letno in sicer: Januarja 2008 – zaradi dogovora glede izobraževanja prodajnega osebja, plasiranja novih izdelkov, akcij; junija 2008 – zaradi analize prodaje preteklega obdobja, zadovoljstva kupca, morebitnih novih potreb; novembra 2008 – zaradi analize rezultatov tekočega poslovnega leta 2008 ter dogovarjanje osnov prodajne politike in asortimana za naslednje leto 2009.

• Plasiranje razstavnih eksponatov Tyvek membran na prodajna mesta po Sloveniji (Slovenijales Celje, Merkur Ljubljana Vič, Bauhaus Maribor ...).

Nadzor Nadzor v podjetju pomeni spremljanje in primerjavo načrtovanih in dejanskih rezultatov prodaje. Nadzor nad procesom prodaje se v podjetju redno izvaja. V Ravagu spremljajo prodajo izdelkov mesečno, količinsko in vrednostno ter po ključnih odjemalcih. Vse to poteka v pisni obliki v takoimenovanih kartotekah kupcev, kamor v podjetju vpisujejo vse pridobljene informacije vsi izdelčni vodje in komercialisti. Izdelčni vodje in komericalisti, ki vršijo kakršnokoli aktivnost pri odjemalcih vezane na izdelke Tyvek morajo pisno obvestiti izdelčnega vodjo za Tyvek oziroma vodjo marketinga, če gre za marketinške aktivnosti. To se jim v podjetju zdi dovolj dober sistem za sledenje izvajanja načrtovanih aktivnosti in v povezavi s tem doseganja predhodno zastavljenih ciljev. Stalno nadzorujejo kako poteka uresničevanje načrta prodaje po odjemalcih in po izdelkih. Pri tem jim je v pomoč sodoben informacijski sistem. Tako ugotovijo, če so naredili kakršnokoli napako, kje in zakaj. Najpomembnejše informacije za v podjetju imenovane kartoteke kupcev so tako: • količinska in vrednostna prodaja vseh izdelkov v primerjavi z načrtovano prodajo, • analiza marketinških aktivnosti po določenem izdelku, • pregled obiskov ključnih odjemalcev na terenu.

64

6.2 Načrt prodaje v podjetju Ravago d.o.o. Pri načrtovanju prodaje za leto 2008, so si v podjetju zastavili cilj, da prodajo povečajo realno za 15% glede na predhodno leto, vendar pa pri tem upoštevajo karakteristike in življenski cikel posameznega izdelka. Tako se za nekatere izdelke pričakuje in načrtuje višja rast prodaje kot za druge. Od izdelčnih vodij se na tem mestu pričakuje, da rast predvidijo realno, a optimistično. Načrti jih silijo, da se nato potrudijo, vendar pa vedo, da nerealni, previsoko postavljeni načrti pomenijo, da jih je nemogoče doseči, kar pa slabo vpliva na razpoloženje, vzdušje in posredno tudi na zdravje. Pri načrtu prodaje je zahteva podjetja, da je vse merljivo tako količinsko kot tudi vrednostno. Znotraj projekta za posamezen izdelek se tako za leto 2008 načrtujejo: • vse potrebne aktivnosti (marketinške, prodajne, priprava literature, sejmi, dogodki ...), • človeški in materialni viri (pomoč sodelavcev, budžeti, vključevanje dobaviteljev ...), • ključni odjemalci in delo z njimi, • delo na razvoju trga (novi odjemalci, nove tržne niše), • drugo kar omogoča uspeh izdelka (na primer sodelovanje s pooblaščenimi izvajalci,

šolanje novih izvajalcev, sodelovanje z inštitucijami ...). Vsak izdelek mora biti tako deležen zadostne pozornosti in da bo trženje in prodaja vsakega posameznega izdelka ciljno usmerjena, s tem posledično pa dobro vodena in nadzorovana. V Ravagu načrtujejo prodajo za vsak izdelek posebej na podlagi preteklega stanja. Na podlagi teh načrtov pa naredijo še načrte prodaje po odjemalcih. Načrt prodaje posameznega izdelčnega vodje je v pisni obliki in zajema vse že opredeljene podatke načrtovanja prodaje, od analize stanja, opredeljene cilje, naloge, strategije, njihovo zaporedje in roke. V načrt prodaje pa so vključene tudi tabele količinskih in vrednostnih podatkov prodaje po izdelkih in prodaje po ključnih odjemalcih podjetja. Najprej bom predstavila del načrta prodaje za izdelke Tyvek. V tabeli je tako zajeta količinska realizacija prodaje izdelka Tyvek ter načrtovana prodaja za leto 2008. V podjetju naredijo tudi vrednostno realizacijo prodaje, vendar pa je to poslovna skrivnost podjetja, zato je ne navajam.

65

TABELA 9: REALIZIRANA PRODAJA TYVEK IZDELKOV PO LETIH TER NAČRTOVANA ZA LETO 2008

Izdelek Enota Realizacija 2004

Realizacija 2005

Realizacija 2006

Realizacija 1-9 2007

Načrtovano 2008

Tyvek S, V, H m2 617.246 705.079 1.000.936 743.664 1.228.000 Butilni, Lepilni m 64.290 67.271 76.934 85.350 135.000 TABELA 10: PRIMERJAVA PRODAJE TYVEK IZDELKOV PO LETIH

Izdelek 2007/2004 2007/2005 2007/2006 2008/2006Tyvek S, V, H 120 114 74 123Butilni, Lepilni 133 105 111 175

Legenda: Tyvek S (Solid), Tyvek V (VCL), Tyvek H (Housewrap). (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore) Prodaja Tyvek membran v m2 od januarja do septembra 2007 presega realizacijo 2004 za 20% ter 2005 za 14%, dosega pa le 74% realizacije leta 2006. V enakem obdobju lanskega leta smo prodali 5% več Tyvek membran kot v letošnjem letu in tudi jesenska meseca oktober in november sta bila enako močna kot vsi predhodni meseci. V letu 2007 je zaznati upad prodaje v mesecu septembru, oktober je znatno boljši, zato pričakujemo, da bomo ob ugodnih vremenskih razmerah dosegli prodajo preteklega leta oziroma jo presegli. Butilnega in lepilnega traku smo v letu 2007 prodali za 33% več kot leta 2004, 5% več kot leta 2005 in 11% več kot leta 2006. Primerjava z istim obdobjem lanskega leta kaže, da smo letos presegli lansko prodajo za 67%. Lahko pričakujemo, da bo do konca leta odstotek samo še višji. Porast na navedenih izdelkih je odraz vedno kvalitetnejše gradnje in večje osveščenosti ljudi. Izobraževanja trgovskega osebja, krovcev, podpora s kvalitetno strokovno literaturo, navodili za vgradnjo, objavljanje strokovnih člankov in oglasov, prezentacije na sejmih, poudarjanje prednosti in koristi ob kvalitetni vgradnji ob vsakodnevnih obiskih poslovnih partnerjev, kupcev – vse naštete aktivnosti so pripomogle tudi z naše strani, da kupci, investitorji postajajo zahtevnejši, krovci kvalitetnejši (interni viri podjetja Ravago d.o.o. Štore). Zdaj pa bom predstavila realizirano in načrtovano prodajo za del asortimana izdelkov podjetja Ravago v letih od 2006 do 2008 samo količinsko, saj je realizacija in načrtovanje vrednostno poslovna skrivnost podjetja.

66

TABELA 11: REALIZIRANA IN NAČRTOVANA PRODAJA KOLIČINSKO PO DOLOČENIH IZDELKIH PODJETJA RAVAGO Količinsko

Izdelek Enota Realizirano 2005

Realizirano 2006

Načrtovano 2007

Realizirano 2007

Načrtovano 2008

Rockwool težki materiali (strehe) m3 23.524 13.149 30.000 11.158 16.000Trespa Interier m2 0 2.605 2.500 4.634 3.850Tyvek Solid m2 705.079 898.386 1.000.000 828.565 1.000.000Typar Pro m2 60.781 30.546 35.000 28.200 4.000 Iz tabele je razvidna realizirana prodaja za leta 2005, 2006 in 2007 ter načrtovana prodaja za leto 2007 in 2008 po različnih izdelkih podjetja Ravago, dveh izdelčnih vodij, Metke Zupanc (za Tyvek Solid in Typar Pro) ter Miloša Senice (za Rockwool in Trespa Interier). Rockwool težki materiali za ravne strehe (kamena volna za izolacijo) Kot je razvidno iz tabele prodaja teh izdelkov skozi leta upada. V podjetju so zelo nerealno načrtovali prodajo za leto 2007 glede na realizacije predhodnih let. Največji razlog za ta upad prodaje je, da je dobavitelj Rockwool pričel direktno sodelovati z Merkurjem, enim največjih odjemalcev izdelkov Rockwool pri podjetju Ravago. Najavili pa so že tudi sodelovanje z drugimi odjemalci Ravaga v prihodnosti. Zato se mi zdi, da je smiselno pričakovati v prihodnosti še vedno upad prodaje, razen če bo Ravagu uspelo prodajo nadomestiti s prodajo drugim odjemalcem. Med razlogi za upad prodaje so tudi slab posloven odnos dobavitelja, ki ne zagotavlja zadostnih in želenih količin, spreminja roke dobav ... Zaradi tega stanja in odnosa dobavitelja so v podjetju tudi naknadno predlagali korekcijo zastavljenega cilja 2008 v smislu doseganja rezultata iz leta 2007. Trespa Interier (plošče uporabne kot predelne stene, obloge sten, stropov ...) Pri prodaji izdelkov Trespa Interierji so načrtovali prodajo bolj preudarno. Tako so si za načrtovano prodajo v letu 2007 zastavili nižjo prodajo od realizirane 2006 prav tako pa so naredili tudi za leto 2008. Razlog za tako načrtovanje prodanih količin je v tem, da asortiman izdelkov Trespa Interierji sestavljajo izdelki, ki so po večini v fazi umiranja (Trespa Athlon) in počasnega zatona, za nekaj teh izdelkov pa se predvideva tudi rast (Trespa Virtuon, Trespa TopLab). Prodaja izdelkov je sezonskega značaja in je v tem primeru težko določiti ključni vzorec prodaje, saj je odvisna od naročenih projektov. Prodaja v letu 2007 je porasla zaradi obdelave novega segmenta trga – bolnišnice, zdravstveni domovi, laboratoriji ... Tyvek Solid (paroprepustna folija za zaščito streh in sten) Prodaja membrane Tyvek Solid je iz leta 2005 do 2006 narasla, v letu 2007 pa glede na predhodno leto 2006 malo upadla. Zato so si tudi na načrtovano prodajo za 2008 postavili načrtovano količino prodaje isto kot v letu 2007. V podjetju pravijo, da pričakujejo porast prodaje izdelkov, zaradi vedno kvalitetnejše gradnje in večje osveščenosti ljudi. Za porast prodaje iz leta 2005 na 2006 pravijo v podjetju, da so se jim obrestovala izobraževanja

67

trgovskega osebja, krovcev, podprta s kvalitetno novo strokovno literaturo in natančnimi navodili za vgradnjo, k povečani prodaji so pripomogle tudi objave strokovnih člankov in oglasov, prezentacije na sejmih ... Z vsemi naštetimi aktivnostmi so odjemalci in investitorji postajali zahtevnejši, krovci pa kvalitetnejši. Typar Pro (izdelek za zagotovitev stabilnosti peščenih konstrukcij) Prodaja izdelka Typar Pro se je iz leta 2005 na 2006 prepolovila, v letu 2008 pa pričakujejo v prodaji izdelka še dodaten upad, saj pravijo, da se zmanjšuje prodaja v njihovih dveh največjih trgovskih mrežah. Glede na to, da je izdelek v fazi rasti, pa mislim, da bi se na tem področju dalo še veliko narediti. Tudi v Ravagu so enakega mnenja, saj pravijo, da bodo izvajali sistematične obiske pri odjemalcih, predstavitve ter izobraževanja, s katerim bi radi poglobili znanje poslovodij in trgovcev, da bodo izdelek znali prodajati. Idealno za Ravago bi bilo, da bi v prodajnih enotah poleg tlakovcev prodali tudi Typar Pro. Pozitivno za prihodnost izdelka je prav gotovo sklenitev pogodbe s ključnim odjemalcem Mercator in povečevanje prodaje še s strani dveh ključnih odjemalcev.

68

7. SKLEP V diplomskem delu sem v prvem, teoretičnem delu podrobneje predstavila načrtovanje prodaje kot je predstavljeno v strokovni literaturi, v drugem, praktičnem delu pa sem predstavila primer načrtovanja prodaje v podjetju Ravago d.o.o. iz Štor, ki se ukvarja z distribucijo in prodajo gradbenih in arhitekturnih izdelkov ter urbane opreme, igral in embalaže namenjene masovnemu emblaliranju. Danes je na trgu kot edina stalnica velika konkurenca, ki vodi v zasičenost trgov in obstoj najmočnejših, najboljših podjetij. Za uspešno poslovanje in razvoj podjetja je pomembno, da ve kako bo delovalo v prihodnosti. Tako ima veliko vlogo v podjetju prav načrtovanje. Ker pa vsa podjetja na trgu delujejo s smotrom ustvarjanja koristi, torej nekaj prodajajo, je zelo pomembno načrtovanje prodaje, ki ga obravnavam v diplomskem delu. Načrtovanje prodaje, pa ni tako enostavno kot se morda na prvi pogled zdi. Tu ne gre samo za kratke tabele s številkami realizirane in načrtovane prodaje podjetja. Pomembno je, da je načrtovanje prodaje zaključen proces podjetja, ki bo ustvaril uspešno poslovanje podjetja v prihodnosti. Zato mora biti načrtovanje natančno ter zajemati korake od analize stanja, oblikovanja ciljev in strategij, pa vse do taktik, izvajanja in nadzora. Le tako bo podjetje lahko ostalo konkurenčno ali postalo celo boljše od konkurence, se razvijalo, spreminjalo in prilagajalo okolju podjetja ter v očeh odjemalcev bilo najboljše. Trditev, da v podjetju Ravago analizirajo stanje v podjetju s pomočjo SWOT analize ne drži. V podjetju imajo za podjetje kot celoto izdelane zgolj prednosti podjetja, kar ni podlaga za izdelavo SWOT analiz v podjetju po izdelkih in odjemalcih, ki pa jih v podjetju delajo. Druga trditev, da ima podjetje jasno definirano vizijo in poslanstvo iz katerih izhaja pri načrtovanju prodaje lahko potrdim, saj imajo pri analizi stanja v prodaji v zapisani obliki definirano vizijo in poslanstvo podjetja iz katerih izhajajo. Tretja trditev, ki pravi, da v podjetju Ravago nimajo jasno definiranih ciljev in strategij podjetja kot celote lahko delno potrdim, saj imajo v podjetju v zapisani obliki določene splošne cilje za podjetje kot celoto, oblikovanih strategij podjetja kot celote pa nisem zasledila, opazila sem, da ne vedo točno kaj so strategije in kaj cilji v praksi. Cilji in strategije se v Ravagu namreč nekako prepletajo, kar imajo definirano kot cilj je v bistvu strategija. Četrto trditev, da podjetje Ravago ne načrtuje prodaje po korakih iz literature ovržem. Saj imajo v pisni obliki pri oblikovanju načrtov prodaje zajete vse faze načrtovanja prodaje. Peta trditev, ki pravi, da na načrtovanje prodaje podjetja Ravago vplivajo dejavniki širšega in ožjega okolja lahko delno potrdim. Pri načrtovanju prodaje v Ravagu namreč ne upoštevajo vseh dejavnikov širšega okolja organizacije. Več pozornosti namenijo notranjem okolju podjetja in ožjem zunanjem okolju podjetja. Glede širšega zunanjega okolja podjetja namreč upoštevajo samo politično - pravno okolje.

69

Šesto trditev, o načrtovanju prodaje v Ravagu na podlagi natančne analize preteklosti potrjujem, saj v podjetju hranijo dokumente načrtovanja prodaje v pisni obliki za vsa leta nazaj, pri načrtovanju za prihodnost pa so jim osnova podatki o načrtovanju za zadnja tri leta. Sedmo trditev, ki pravi, da v Ravagu načrtujejo prodajo kratkoročno in dolgoročno delno potrjujem, saj zelo natančno načrtujejo prodajo do enega leta, torej kratkoročno, le nekaj pozornosti namenijo srednjeročnemu načrtovanju za tri do pet let v prihodnost, nič pozornosti pa ne namenijo načrtovanju daljšemu od pet let. Zadnjo trditev, da so za načrt prodaje podjetja Ravago kot celote osnova načrti prodaje izdelkov posameznih izdelčnih vodij potrjujem, saj v podjetju naredijo na koncu iz vseh načrtov po izdelkih skupen načrt prodaje količinsko in vrednostno. V podjetju Ravago menim, da imajo še pri načrtovanju prodaje nekaj problemov, ki pa mislim, da jih bodo v prihodnosti odpravili. Ne morem reči, da prodaje v podjetju ne načrtujejo dobro, saj izdelčni vodje zelo natančno načrtujejo prodajo svojih izdelkov, vendar pa si ne morejo dosti pomagati oziroma izhajati pri načrtovanju iz podjetja kot celote, nimajo torej nobene podlage, ki bi jo lahko uporabili za uspešnejše načrtovanje prodaje. Mislim pa, da jim bo tudi na ravni podjetja uspelo definirati vse potrebno, ki bo osnova za načrtovanje prodaje v prihodnosti.

70

8. KRITIČNA OCENA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE Na splošno bi lahko rekla, da v Ravagu načrtovanje prodaje opravljajo uspešno. Zelo podrobno načrtujejo prodajo po izdelkih in po ključnih odjemalcih s čimer zmanjšajo negotovost pri odločanju. Glede na to, da prodajo za izdelke načrtujejo izdelčni vodje, vsak pokriva svojo skupino izdelkov, mislim, da lahko tako resnično namenijo veliko pozornost vsak svoji skupini izdelkov, ki jo tudi zelo dobro poznajo. V podjetju Ravago imajo kar nekaj problemov pri načrtovanju prodaje, vendar pa menim, da vse lahko popravijo. Velika prednost podjetja se mi namreč zdi, da se zaposleni nenehno udeležujejo različnih izobraževanj, saj se zavedajo, da se je potrebno seznaniti z novostmi, ker je s tem povezana uspešnost zaposlenih, njihova motivacija za delo. Tako se v podjetju Ravago zelo veliko udeležujejo različnih seminarjev in delavnic iz načrtovanja prodaje ter marketinga. Znanje, ki ga pridobijo zaposleni na takšnih delavnicah, pa zaenkrat še premalo izkoriščajo oziroma znanja ne znajo pravilno uporabiti v praksi. Rezultat tega je nenatančno oblikovanje ciljev in strategij v prodaji, ki ga omenjam v nadaljevanju. Moj predlog za izboljšanje je, da naj zaposleni, ko se udeležijo določenega seminarja ali delavnice nato večkrat predelajo gradivo in vsebino delavnice. Tako bodo bolje osvežili že povedano na delavnici in lažje svoje znanje uporabili v praksi. Prvi problem se pojavi pri osnovi za načrtovanje prodaje, saj v podjetju Ravago načrtujejo prodajo le na podlagi načrtovanj na ravni celotne organizacije. Razlog za to bi lahko bil, da delno tudi izdelčni vodje že v svojih načrtih zajamejo marketing za določen izdelek. Ne upoštevajo pa dejstva, da je prodaja del marketinga in jo obravnavajo povsem samostojno, odrezano od marketinga. Manjka jim povezanosti med njima, kar pa škoduje poslovnim rezultatom podjetja. Torej menim, da bi podjetje dosegalo še boljše prodajne rezultate, če bi pri načrtovanju prodaje izhajali iz načrtovanja v marketingu in ne obratno, kot je do sedaj praksa v podjetju. Na naveden problem opozarja tudi Djukić (2006, 7), ki pravi: »Velja pravilo, da v času, ko podjetje nastaja, nima razvite marketinške funkcije. Podjetje je najprej neposredno usmerjeno na posameznega kupca, nato pa se marketing razvija znotraj prodaje. Ko podjetje raste, se pojavi potreba po posebnem oddelku, ki je namenjen marektingu. Postopoma šele nato prevzame marketing prodajo pod svoje okrilje.« Moj predlog za izboljšanje je, da začnejo v podjetju obravnavati marketinško funkcijo kot bolj pomembno funkcijo podjetja in jo razvijejo v povezavi s prodajo. Pomembno je, da v podjetju na novo opredelijo hierarhijo, vrstni red po katerem se je ravnati pri načrtovanju prodaje. Torej izhajanje iz opredelitev na ravni podjetja kot celote, nato na ravni marketinga ter na koncu na ravni prodaje. Tudi če delno marketing za določen izdelek oblikujejo že izdelčni vodje, lahko ti svoje informacije o marketingu izdelka posredujejo prej vodji marketinga, saj ima podjetje razvito zelo dobro komunikacijo med zaposlenimi. V podjetju Ravago je prav zaradi velikosti podjetja pri načrtovanju prodaje mogoča povezanost vseh področij in ravni managementa podjetja. Tako pri načrtovanju prodaje sodelujejo vsi zaposleni. Izdelčni vodje prav s pomočjo vseh zaposlenih v podjetju nato

71

načrtujejo prodajo in dogovorjeno tudi zapišejo. Proces načrtovanja prodaje v podjetju sestavljajo vsi koraki, ki jih navajajo avtorji v strokovni literaturi. Moj predlog podjetju Ravago je, da naj še naprej ohranjajo tako dobre komunikacijske povezave med zaposlenimi, saj jim tako lahko lažje uspe doseči ali preseči zastavljene cilje. Pri analizi stanja za načrtovanje prodaje se mi zdi zelo pomembno, da čeprav ima podjetje Ravago zelo natančno razdelane SWOT analize za vsak izdelek ter za ključne odjemalce mora nujno izdelati SWOT analizo za podjetje kot celoto. Podjetje bi moralo preučiti pomanjkljivosti in jih poskušati zmanjšati na minimum oziroma odpraviti, pa tudi priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz okolja. Zgodi se lahko namreč, da izdelčni vodje ne vidijo določene nevarnosti ali priložnosti, ki izhaja iz okolja ter ne poznajo slabosti podjetja, ki bi jih morda s prodajo oziroma pri načrtovanju prodaje »svojega« izdelka zmanjšali na minimum ali odpravili. Pri analizi stanja v Ravagu mislim, da bi lahko v podjetju posvetili več pozornosti analizi zunanjega širšega okolja organizacije. Dobro bi bilo namreč preučiti demografsko okolje, gospodarsko okolje, naravno okolje, tehnološko ter sociokulturno okolje. V podjetju namreč pri zunanjem širšem okolju organizacije preučijo samo del politično – pravnega okolja, v okviru katerega opredelijo zakone, ki vplivajo na delovanje in poslovanje podjetja. Analiza stanja mora namreč vsebovati čim več dejavnikov, ki vplivajo na stanje in gibanje v prodaji. Dobra stvar je, da imajo v Ravagu vse kar se tiče analize stanja v podjetju in v prodaji narejeno v pisni obliki in lahko dostopno vsem zaposlenim v podjetju. Podjetje ima narejene dobre analize zunanjega ožjega okolja organizacije, vendar pa glede na to, da Ravago posluje na trgu, kjer je konkurenca zelo velika, kjer so tudi ključni odjemalci podjetja njegovi konkurenti (te podjetje zelo dobro pozna, na primer Merkur), se zdi smiselno, da podjetje bolj natančno analizira delovanje konkurentov, ki niso odjemalci podjetja ter te informacije uporabi v svoj prid. Zaradi velikosti podjetja Ravago mislim, da bi jim zelo koristilo, da naredijo res dobro analizo okolja podjetja, saj bi se zaradi majhnosti podjetje lažje prilagajalo in se znalo odzivati na spremembe okolja, če bi jih zaznali. Prednost podjetja menim, da so tudi natančni podatki iz preteklosti, ki jih uporabljajo za načrtovanje v prihodnosti, saj prodajo načrtujejo tako količinsko kot tudi vrednostno, kar da bolj realno sliko gibanja prodaje skozi leta. Izdelčni vodje pri analizi stanja za izdelke tudi približno ocenijo tržne deleže določenih izdelkov podjetja, kar se mi zdi zelo pomembno, saj tako vedo, kje stojijo z določenimi izdelki, kaj lahko pričakujejo v prihodnje ... Prav tako analizirajo celotno prodajo podjetja, prodajo po izdelkih, prodajo po ključnih odjemalcih, določijo sezonska gibanja prodaje, geografsko razporeditev prodaje po Sloveniji, izdelke z najvišjimi in najnižjimi maržami ... Problemi v večji meri se pojavijo pri oblikovanju ciljev in strategij podjetja. Tudi tukaj poudarjam, da oblikovanje ciljev in strategij prodaje izhaja zgolj iz oblikovanih ciljev podjetja kot celote, ne pa tudi oblikovanih ciljev in strategij na ravni marketinga. Te sledijo

72

oblikovanim ciljem in strategijem na ravni prodaje. Za podjetje kot celoto nisem zasledila nikjer oblikovanih strategij. Teoretično zaposleni v podjetju, izdelčni vodje, vedo, kaj so cilji in kaj strategije, kot načini doseganja ciljev. Pri oblikovanju le-teh pa sem zasledila določene probleme. Pri definiranih ciljih marketinga podjetja, se v bistvu prepletajo cilji in načini doseganja teh ciljev (strategije). Tako na primer opredeljen cilj: Prepoznavnost podjetja izboljšati s prodornim marketingom, ni cilj. Cilj v tem primeru bi bil definiran: Povečati prepoznavnost podjetja. Način, kako bomo povečali prepoznavnost podjetja (strategija) pa je, da bomo oblikovali prodorni marketing. V nadaljevanju se pojavi še nekaj tako napačno definiranih ciljev marketinga, kot so: Ravago se predstavi na sejmu Dom v Ljubljani, Ravago kot razstavljalec sodeluje na srečanju arhitektov ZEO, ki ga organizira Kubus, Ravago se predstavi z novo marketinško naravnano spletno stranjo, Ravago tudi v bodoče izdaja enkrat letno revijo Modro ... Vse to so bolj načini doseganja ciljev, torej strategije, kako bomo povečali prepoznavnost podjetja (cilj), kako bomo komunicirali z okoljem podjetja. Zdaj pa poglejmo še cilje oblikovane na ravni prodaje za leto 2008. Mislim, da so ti cilji boljše oblikovani, kot zgoraj omenjeni cilji marketinga, vendar pa so preveč splošni oziroma iz njih ne izhajajo nobeni konkretni cilji prodaje, katere bi bilo prav tako dobro opredeliti. V ciljih prodaje za leto 2008 se prepletajo cilji, ki bi lahko bili definirani kot cilji marketinga, s tem posledično pa so tudi strategije v prodaji za leto 2008 strategije, ki bi lahko bile oblikovane na ravni marketinga. Torej Ravagu vseskozi probleme povzroča to, da nimajo oblikovanih ciljev in posledično tudi strategij kot navaja strokovna literatura, torej, najprej cilji in strategije na ravni organizacije, nato marketinga in iz teh izhajajoč na ravni prodaje. Sicer pa so zelo dobro na tem mestu oblikovani načini doseganja teh ciljev, torej opredeljene strategije v podjetju. Za vsak cilj imajo v podjetju definiranih več strategij, kako bi ga dosegli. Tako na primer je eden izmed ciljev prodaje leta 2008, ki bi bil, po mojem mnenju raje opredeljen cilj marketinga: povečati korporativno tržno komunikacijo in iz nje izhajajoče strategije, kako bodo povečali korporativno tržno komunikacijo v podjetju: komuniciranje izbranega slogana podjetja: Ravago – z dobro vago gradbenih rešitev!, odnosi z javnostmi v obliki donacij, razdeliti spletno stran na B2B in B2C. Mislim, da bi v podjetju bilo res nujno, da upoštevajo, da cilji in strategije prodaje izhajajo iz ciljev in strategij marketinga, ti pa iz ciljev in strategij podjetja kot celote, torej naj podjetje razvije hierahijo kot je opredeljena v strokovni literaturi. Na tak način se jim v prodaji ne bodo več prepletali cilji in strategije marketinga ter prodaje in bo vse lažje opredeliti, posledično pa tudi doseči. Glede ciljev in strategij oblikovanih na ravni izdelkov, menim, da so tako splošni kot iz njih izhajajoči konkretni cilji dobro opredeljeni, vendar pa je to že delo posameznega izdelčnega vodje, ki najbolje poznajo svoje izdelke in verjetno tako lažje oblikujejo cilje in strategije za svoj izdelek. Po mojem mnenju je mogoče tudi, da izdelčni vodje ne upoštevajo dosti oblikovanih ciljev in strategij na ravni prodaje oziroma znajo izluščiti iz opredeljenih ciljev za leto 2008 kaj so cilji prodaje in kaj marketinga. Dobra je tudi opredelitev ciljev in strategij za ključne odjemalce, ki jo prav tako naredijo izdelčni vodje.

73

V podjetju bi lahko bolj poudarili generično strategijo podjetja, katero je mogoče razbrati iz praktičnega dela mojega diplomskega dela, ki bi lahko bila kombinacija strategije diferenciacije in strategije osredotočanja na določeno tržno nišo na trgu. Ni namreč smiselno, da bi podjetje uporabljalo strategijo stroškovnega vodstva, ki jo že zaradi same velikosti podjetja ne bi moglo uspešno izpeljevati. V Ravagu poudarjajo kakovost, prizadevajo si postati ponudnik izdelkov najboljše objektivne kakovosti, kar dokazujejo certifikati kakovosti, ponujajo tehnološko najbolj dovršene izdelke ter njihovi izdelki so izključno višjega ranga. Zato je tudi usmeritev na drugačne segmente odjemalcev kot bi bilo pričakovati. V podjetju se tako osredotočijo na odjemalce iz področja gradbeništva, arhitekture, torej ciljajo na gradbena podjetja, projektivna podjetja, krovce, arhitekte ..., ki se spoznajo na izdelke, ki jih Ravago prodaja in vedo, da je pomembna kakovost. Mislim, da se v podjetju dobro zavedajo pomena podrobnega oblikovanja ciljev in strategij, zato mislim, da bodo to v prihodnosti uredili kot je potrebno, saj je trenutna situacija oblikovanja ciljev in strategij kljub podrobnem oblikovanju nekoliko zmedena, zato je nujna hierarhična struktura ciljev in strategij. Tudi taktično – izvajalno stopnjo imajo v podjetju dobro opredeljeno, saj se udejanjajo zapisane in dogovorjene stvari. Tako tudi natančneje raziščejo probleme, pomanjkljivosti, lažje nadzorujejo izvajanje načrtov. V tej stopnji so izdelčni vodje Ravaga zelo angažirani. Odločajo se katerim izdelkom je namreč potrebno posvetiti pozornost, v katerih okoliščinah jih izpostaviti, na katere ciljne skupine bo prodajanje usmerjeno, medsebojno imajo dober pretok informacij, torej dobro razvito komunikacijo. Tudi pri koraku nadzora v Ravagu mislim da je vse kot mora biti, saj se izvaja nadzor izpolnjevanja načrtov in merjenje doseženih rezultatov, tako skupne prodaje, kot prodaje po izdelkih in odjemalcih. Primerjajo dejanske in pričakovane rezultate in v primeru odstopanj ukrepajo. Sprotni nadzor poteka tudi preko dokumentov imenovanih kartoteka kupca, kamor se zapisujejo vsi podatki o določenem odjemalcu, od splošnih podatkov, obiskov, do prodaje.

74

POVZETEK Stanje na trgu danes pomeni za nekatera podjetja neusmiljen boj za obstanek. Edina stalnica na trgu danes so spremembe. Prav te silijo podjetja, da se razvijajo, spreminjajo in prilagajajo tem spremembam. Zato je vedno bolj na pomenu pridobiva načrtovanje prodaje. Podjetje, ki bo prodajo načrtovalo kot je treba, torej po korakih od analize stanja, oblikovanja ciljev in strategij, taktično – izvajalne stopnje ter vse nadzorovalo, bo vedelo kam gre v prihodnosti, postalo bo boljše in močnejše. Tega se vse več podjetij zaveda. Eno izmed podjetij, ki vedo, da brez načrtovanja ne gre, je tudi podjetje Ravago, ki ga obravnavam v mojem diplomskem delu. Podjetje Ravago je malo podjetje, v katerem je prodaja ključnega pomena. Tako ima načrtovanje prodaje v podjetju veliko vlogo. Direktorica podjetja pripravlja natančna navodila za izdelavo načrtov prodaje. Na podlagi teh navodil, nato prodajo v podjetju načrtujejo izdelčni vodje za vse izdelke, ki jih podjetje prodaja. V podjetju izdelajo zelo podrobne načrte prodaje tako po izdelkih kot tudi po ključnih odjemalcih podjetja. Na koncu vse načrte združijo, da dobijo celosten pogled na prodajo podjetja. Pozitivni učinki teh načrtov, kot so rast prodaje in števila novih odjemalcev podjetja so razlog, da podjetje še bolj poudarja pomen načrtovanja prodaje in se trudi načrte vsako leto še izboljšati. Ključne besede: prodaja, management prodaje, načrtovanje, načrtovanje prodaje, proces načrtovanja prodaje. ABSTRACT Situation on the market nowadays means for some companies cruel struggle for existence. The only constant on the market today are changes. They are forcing companies into development, changing and addapting. Due to that sales planning is more and more important. The company in which sales will be planed as must be, therefore from analysis, setting objecitves and strategies, tactics, implementation and control will know where to go in the future, will get better and stronger. More and more companies know that. One of the companies that knows without planning is impossible to work is the Ravago company which is discussed in my diploma. The Company Ravago is a small company in wich sales is a key to success. Therefore sales planning has a significant role in the company Ravago. Company director prepares precise instructions to make sales plans. On the basis of this instructions product managers plan sales for every product that company sells. In the company they make very precise sales plans for Ravago products and key costumers. At the end all plans are combined for total view of company sales. Positive effects of those plans for example sales growth and number of new costumers are the reason that company even more emphasises the meaning of sales planning and is striving for improvement of this plans. Key words: sales, sales management, planning, sales planning, sales planning steps.

75

SEZNAM LITERATURE IN VIROV LITERATURA 1. Bagozzi, R., J. A. Rosa, K. S. Celly, in F. Coronel. 2000. Marketing management. New Jersey: Pretice Hall. 2. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor, Gubno: MER Evrocenter. 3. Bonoma, Thomas in Thomas, Kosnik. 1990. Marketing management Text & Cases. Boston: Homewood. 4. Cannon, Tom. 1994. Basic Marketing: Principles and practices. 3rd edition. London: Cassell. 5. Dalrymple, Douglas J. in Leonard J. Parsons. 1990. Marketing management - strategy and cases. Fifth edition. New York: Wiley. 6. Dalrymple, D. W. in William Cron. 2001. Sales management, concepts and cases. New York: J. Willey & Sons, Inc. 7. Deželak, Bogomir. 1984. Politika in organiziranje marketinga. Maribor: Založba Obzorja Maribor. 8. Dibb, S., L. Simkin, W. M. Pride in O. C. Ferrell. 2006. Marketing Concepts and Strategies, fifth european edition. Boston: Houghton Mifflin. 9. Douglas J., Dalrymple in William L., Cron. 1995. Sales management: concepts and cases, fifth edition, Toronto: John Wiley & Sons, Inc.. 10. Doyle, Peter. 1998. Marketing management and strategy, second edition. Hertfordshire: Prentince Hall int. 11. Forsyth, Patrick. 2002. Sales management. Oxford: Capstone. 12. Futrell. Charles. 1998. Sales management, fifth edition. Orlando: The Dryden Press. 13. Glueck, William F. In Lawrence R., Jauch. 1984. Business policy and strategic management, fourth edition. Auckland: McGraw-Hill. 14. Hiebing, Roman in Scott W. Cooper. 1994. The successful marketing plan: a disciplined and comprehensive aproach. Lincolnwood Chicago: NTC Business Book. 15. Hočevar, Marko, Marko Jaklič in Hugo Zagoršek. 2003. Ustvarjanje uspešnega podjetja. Ljubljana: GV Založba.

76

16. Jackson, Ralph W. in Robert D. Hisrich. 1996. Sales and Sales management. New Yersey: Prentice Hall. 17. Jobber, David. 1995. Principles and practice of marketing. London: McGraw-Hill Book Company Europe. 18. Jobber, David in Geoff Lanchaster. 2000. Selling and sales management – fifth edition. Harlow: Pearson Education Limited. 19. Johnson, Eugene, David L. Kurtz in Eberhard E. Scheuing. 1987. Sales management, concepts, practices and case. New York: McGraw-Hill International. 20. Kotler, Philip. 1998. Marketing management – Trženjsko upravljanje, analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. 21. Mayer, Janez. 1994. Vizija ustvarjalnega podjetja. Ljubljana: Založba Ikra. 22. McDonald, Malcom. 1995. Marketing plans: how to preprare them, how to use them. 3. izd. Oxford: Butterworth Heinemann. 23. Milosavljević, Momčilo. 1977. Leksikon marketinga. Beograd: Savremena administracija. 24. Možina, Stane in drugi. 1994. Management. Radovljica: Didakta. 25. Odiorne, George S..1991. The new sales management by objectives: dynamic sales management strategies and tactics for the 90s. Chicago: Dartnell. 26. Pearce, Julian A. II in Richard Robinson. 1994. Strategic Management: Formulation, Implementation and Control. Homewood: Irwin. 27. Pederson, Carlton A., Milburn D. Wright in Barton Weitz. 1984. Selling Principles and methods. Homewood Illinois: Irwin. 28. Peter, Paul J. in James H. Donnelly. 1989. Marketing Management, knowledge and skills, second edition. Boston: Irwin. 29. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 30. Radonjič Dušan in Matjaž Iršič. 2005a. Strateški marketing – delovno gradivo, 2. del. Maribor: EPF. 31. Radonjič Dušan in Matjaž Iršič. 2005b. Strateški marketing – delovno gradivo, 3. del. Maribor: EPF. 32. Simpkins, Robert A.. 2004. The secrets of great sales management: advanced strategies for maximizing performance.

77

33. Slovenska akademija znanosti in umetnosti, Znanstvenoraziskovalni center, Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. 1994. Slovar slovenskega knjižnega jezika. Ljubljana: DZS. 34. Smolar, Sonja. 2007. Prodaja, nabava in trženje. Slovenj Gradec: Šolski center. 35. Snoj, Boris. 2007. Management prodaje zbrano gradivo. Maribor: EPF. 36. Snoj, Boris in Vladimir Gabrijan. 2004. Zbrano gradivo za predmet osnove marketinga, 1. del. Maribor: EPF. 37. Strafford, John in Colin Grant. 1993. Effective sales management, second edition. Wiltshire: Redwood Press. 38. Završnik, Bruno. 2006. Management nabave zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta. 39. Wotruba, Thomas R. in Edwin K., Simpson. 1971. Sales management, text and cases. Boston: PWS-Kent Publishing Company. VIRI 1. Djukić, David (september 2006). Kako razmejiti marketing in prodajo. Uspešna prodaja [online], 5 odstavkov. URL: www.uspesna-prodaja.com/pdf/up_9.pdf. [7. 3. 2008]. 2. Interni viri podjetja Ravago d.o.o. 3. Internet stran podjetja Ravago d.o.o.: http://www.ravago.si 4. Internet stran matičnega podjetja Ravago: http://www.ravago.com

78

SEZNAM SLIK SLIKA 1: VLOGA MANAGEMENTA PRODAJE V MAREKTINGU ..................... 12 SLIKA 2: RAVNI NAČRTOVANJA V PODJETJU..................................................... 16 SLIKA 3: NAČRT PRODAJE IZHAJA IZ NAČRTA ORGANIZACIJE IN NAČRTA MARKETINGA............................................................................................... 17 SLIKA 4: NAČRT PRODAJE KOT OSNOVA ZA NAČRT PROIZVODNJE IN NAČRT NABAVE ............................................................................................................. 18 SLIKA 5: PREPROSTI MODEL PROCESA NAČRTOVANJA PRODAJE............. 20 SLIKA 6: PODROBNEJŠI POGLED NA PROCES NAČRTOVANJA PRODAJE . 21 SLIKA 7: OKOLJE ORGANIZACIJE........................................................................... 22 SLIKA 8: NADZORLJIVI, MANJ NADZORLJIVI IN NENADZORLJIVI DEJAVNIKI OKOLJA ORGANIZACJE ...................................................................... 23 SLIKA 9: MATRIKA SWOT ANALIZE ....................................................................... 27 SLIKA 10: HIERARHIJA CILJEV V PODJETJU....................................................... 30 SLIKA 11: GENERIČNE STRATEGIJE PO MICHAELU PORTERJU .................. 35 SLIKA 12: LOGOTIP PODJETJA RAVAGO .............................................................. 40 SLIKA 13: SESTAVA SKUPINE RAVAGO ................................................................. 41 SLIKA 14: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA RAVAGO .................. 42 SLIKA 15: CERTIFIKAT CE ......................................................................................... 47 SLIKA 16: HIERARHIJA CILJEV V PODJETJU RAVAGO.................................... 58  SEZNAM TABEL TABELA 1: STOPNJE V MANAGEMENTU PRODAJE ........................................... 13 TABELA 2: VRSTE NAČRTOV..................................................................................... 15 TABELA 3: ENA IZMED MOŽNIH KLASIFIKACIJ CILJEV................................. 32 TABELA 4: PREDNOSTI PODJETJA RAVAGO........................................................ 43 TABELA 5: PRODAJA PODJETJA RAVAGO PO LETIH........................................ 45 TABELA 6: TABELA ZA KLASIFIKACIJO POTENCIALNEGA ODJEMALCA PODJETJA ........................................................................................................................ 53 TABELA 7: SWOT ANALIZA ZA PODJETJE MERKUR D.D. ................................ 56 TABELA 8: SWOT ANALIZA ZA IZDELKE TYVEK.............................................. 57 TABELA 9: REALIZIRANA PRODAJA TYVEK IZDELKOV PO LETIH TER NAČRTOVANA ZA LETO 2008..................................................................................... 65 TABELA 10: PRIMERJAVA PRODAJE TYVEK IZDELKOV PO LETIH............. 65 TABELA 11: REALIZIRANA IN NAČRTOVANA PRODAJA KOLIČINSKO PO DOLOČENIH IZDELKIH PODJETJA RAVAGO....................................................... 66