Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

Mustafa Değerli"!

Mayıs 2014

Stratejik Yönetim

Ajanda• Öz • Giriş • Dış kaynak kullanımında 30+ yıl, geçmiş ve gelecek • Dış kaynak kullanımının yararları ve riskleri • Uzun vadeli dış kaynak kullanımı anlaşmaları için başarı

faktörleri • Entegre bir dış kaynak kullanımı çerçevesi • Dış kaynak kullanımında trendler: Amerika ve Avrupa’nın

karşılaştırılması • Satıcı ve dış kaynak kullanımı sorunları ve bu sorunların

yönetilmesi • Sonuç

Öz

Öz• Bu araştırma çalışmasında, dış kaynak kullanımı kavram

ve uygulamaları ile ilgili 2000 yılı sonrasında yapılmış ve yayımlanmış güncel olarak nitelendirilebilecek bir takım araştırma sonuçlarının incelenmesi, özetlenmesi ve yorumlanması amaçlanmıştır.

• Bu araştırma çalışması, hâli hazırda bir takım klasik yönetim, organizasyon veya işletme kitaplarında yer alan boyutlarıyla dış kaynak kullanımı kavramını, kapsamını ve bağlamını ele alan veya derleyen bir çalışma değildir.

Öz• Bu araştırma çalışmasında daha ziyade, dış

kaynak kullanımı sürecine ve sonucuna dair pratik ve anlamlı bilgilerin içerildiği bir takım araştırmaların ve çalışmaların irdelendiği, açıklandığı ve yorumlandığı bir araştırma gerçekleştirilmiştir.

• Çalışmanın giriş kısmında okuyucuya çok genel bir bilgi vermek amacıyla dış kaynak kullanımı hakkında giriş seviyesinde bilgiler içerilmiştir.

Öz• Çalışmanın ilerleyen bölümlerinde okuyucunun daha fazla ilgisini

çekeceği ve istifade edebileceği değerlendirilen dış kaynak kullanımı ile ilgili şu ana konularda bilgiler içerilmiştir:

• Dış kaynak kullanımında 30+ yıl, geçmiş ve gelecek,

• Dış kaynak kullanımının yararları ve riskleri,

• Uzun vadeli dış kaynak kullanımı anlaşmaları için başarı faktörleri,

• Entegre bir dış kaynak kullanımı çerçevesi,

• Dış kaynak kullanımında trendler: Amerika ve Avrupa’nın karşılaştırılması

• Satıcı ve dış kaynak kullanımı sorunları ve bu sorunların yönetilmesi.

Öz

• Çalışmanın son bölümünde ise, bu araştırma çalışması sonucunda damıtılan dış kaynak kullanımı ile ilgili bir takım hususlar madde imleri hâlinde sunularak bu araştırma çalışmasından edinilen bilgiler özetlenmiştir.

Giriş

Giriş• Dış kaynak kullanımı (outsourcing) belli fonksiyonların yerine getirilmesi

için dış kaynakların kullanılması şeklinde tanımlanır (Gelbstein, 2003)

• Başka bir bakış açısı ile yarı bitmiş veya bitmiş ürün veya hizmetin dışarıdan bir organizasyondan edinilmesi durumu eğer bahse konu ürün veya hizmetin daha önce dâhili olarak üretilmesi veya gerçekleştirilmesi söz konusu ise dış kaynak kullanımı (outsourcing) olarak tanımlanır.

• Dış kaynak kullanımı işini yapana alıcı (buyer) veya müşteri (customer), ürün veya hizmeti sağlayana satıcı (vendor) veya sağlayıcı/tedarikçi (supplier) denir (Dolgui ve Proth, 2013).

• Ellram ve Billington (2001) ise dış kaynak kullanımını daha önce dâhili olarak icra edilen faaliyetlerin ve/veya süreçlerin harici bir tarafa transfer edilmesine ve bu yolla işlerin yürütülmesi şeklinde tanımlamışlardır.

Giriş• Her ne kadar Dolgui ve Proth ile Ellram ve Billington tarafından

yapılan tanımlamalarda dış kaynak kullanımı ile ilgili bahse konu ürün veya hizmetin daha önce dâhili olarak yapılıyor olmasına dair özel bir vurgu olsa da, değişen ve gelişen dış kaynak kullanımı pratikleri bunun zorunlu olmadığını ortaya koymuştur.

• Dış kaynak kullanımında asıl olan ilgili ürün veya hizmetin müşteri veya alıcı tarafından belli bir kapsam, maliyet, takvim ve kalite beklentisi ile harici bir tarafa (satıcı veya sağlayıcı/tedarikçi) devredilmesidir.

• Benzer tanımlamalardan ulaşılan sonuca ve günümüz gerçeklerine göre, dış kaynak kullanımını, organizasyonun bir takım ürün veya hizmetleri dış paydaşları marifetiyle gerçekleştirmesi şeklinde tanımlamak mümkündür.

Giriş• Dış kaynak kullanımı süreci karmaşık nitelikli ve kapsamlı

olabilecek bir süreçtir. Dış kaynak kullanımının uygulanacağı ürün veya hizmetin bağlamı ve içeriği, müşteri veya alıcının profili, satıcı veya sağlayıcı/tedarikçinin profili, sektör, düzenlemeler, vb. gibi birçok husus dış kaynak kullanımı sürecinin organizasyondan organizasyona ve hatta bahse konu ürün veya hizmetten, ürün veya hizmete farklılık gösterebilmesine neden olabilecektir.

• Genel olarak bir dış kaynak kullanımı sürecinin temelde beş aşamadan oluştuğu kabul edilebilir. Bunlar: ihtiyaç tespiti ve strateji aşaması, teklif değerlendirme ve seçim aşaması, sözleşme aşaması, uygulama ve takip aşaması ve yeniden değerlendirme aşamasıdır (Sökmen, 2014).

Dış kaynak kullanımında 30+ yıl, geçmiş ve

gelecek

Geçmiş ve Gelecek• Günümüzdeki kullanımı anlamıyla dış kaynak kullanımı olgusu,

temeli 1950’lerde olan fakat ancak 1980’lerde günümüzdeki kullanıldığı anlamıyla organizasyonlarda yaygınlaşan bir kavramdır.

• 1980’lerden itibaren dış kaynak kullanımı maliyetleri azaltmak odaklı bir kavram ve uygulama olmaktan iş birliği ve ortak çıkar odaklı bir kavram ve uygulamaya evirilmiştir.

• Dış kaynak kullanımı tarihçesine ve gelişimine bakıldığında üç temel gelişim ve değişim dönemi görülebilir. Bunlar Big Bang (Büyük Patlama) Dönemi, Bandwagon (Çoğunluk Partisi) Dönemi ve Barrierless (Engelsiz) Organizasyonlar Dönemi şeklinde ifade edilebilir (Hätönen ve Eriksson, 2008).

Geçmiş ve Gelecek• Hätönen ve Eriksson (2008) makalelerinde temelde üç araştırma

sorusunu cevaplamayı amaçlamışlardır.

• Dış kaynak kullanımı pratikleri son 30+ yılda nasıl evirilmiştir?

• Bu değişimler sonucunda araştırmacıların dış kaynak kullanımı olgusunu ele alırken sordukları temel sorular nelerdir?

• Dış kaynak kullanımı konusundaki araştırmalarda geleceğe yönelik araştırma alanları neler olabilir?

• Yazarlar ilk iki soruyu mevcut literatürü inceleyerek cevaplamaya çalışmışlar; sonuncu soruyu ise bilgi ve iletişim endüstrisindeki yöneticilerle mülakatlar yaparak cevaplamaya çalışmışlardır. Mülakatlar 70 farklı ülkeden 170’i aşkın katılımcı ile gerçekleştirilmiştir.

Geçmiş ve Gelecek• 1980’li yılların başında organizasyonlar çekirdek iş süreçleri dışındaki

süreçlerini çoğunlukla maliyetleri azaltmak için dış kaynak kullanımı yoluyla ele almışlardır. Bu dönem dış kaynak kullanımı için Big Bang Dönemi olarak tanımlanmıştır.

• 1990’lı yılların başından itibaren dış kaynak kullanımı popüler bir hâl almış ve yaygınlaşmıştır. Bu dönem dış kaynak kullanımı için Bandwagon Dönemi olarak tanımlanmıştır. Bu dönemde organizasyonlar uzmanlık alanları dışındaki dış kaynak kullanımı yoluyla kotarma yoluna gitmeye başlamışlar ve bu sayede yalnızca maliyet verimliliğini sağlamanın ötesinde harici yetenek, bilgi ve yetkinliklere erişerek daha büyük çaplı ve karmaşık işlere girişir hâle gelmişlerdir. Bu dönemde ayrıca stratejik dış kaynak kullanımı konsepti ortaya çıkmış ve dış kaynak kullanımı bir stratejik yönetim pratiği olarak ve çoğunlukla rekabet avantajı yaratan bir unsur olarak ele alınmaya başlanmıştır.

Geçmiş ve Gelecek• 2000’li yılların başında dış kaynak kullanımı artık tamamen bir stratejik

yönetim pratiği olmuş ve rekabet avantajının en önemli yollarından biri hâline gelmiştir. Uluslararası işbirliklerine ve etkileşimlere başlayan organizasyonlar işlerinde ve fonksiyonlarında dış kaynak kullanımı yoluyla çeşitlenmeye ve büyümeye başlamışlardır. Barrierless Organizasyonlar dönemi diye de anılan bu dönemde artık organizasyonlar çekirdek yeteneklerinin dışındaki işleri dış kaynak kullanımı ile kotarmanın ötesine geçmiş, ulusal ve uluslar arası işbirlikleri ile çok daha büyük, karmaşık ve farklı işlere girmeye ve yönetmeye başlamışlardır.

• Big Bang döneminde araştırmacılar dış kaynak kullanımı bağlamında niçin ve nasıl sorularına odaklanmışlardır. Bandwagon döneminde ise ne ve nerede sorularına odaklanmışlardır. Barrierless organizasyonlar döneminin sonlarına doğru ve günümüzde ise araştırmacılar ne zaman sorusuna odaklanmaktadırlar.

Geçmiş ve Gelecek• Dış kaynak kullanımı hakkında gelecekte araştırma yapılması

istenilen ve önerilen alanlara dair sorular:

• Başarılı dış kaynak kullanımı unsurları nelerdir? Dış kaynak kullanımı süreci nasıl daha etkili ve verimli hale getirilebilir? Dış kaynak kullanımı sürecinin performansı nasıl arttırılabilir?

• Küçük ve orta ölçekli işletmeler arasındaki dış kaynak kullanımının zorlukları, imkânları ve uygulama alanları nelerdir? Bu ilişkiler nasıl geliştirilebilir?

• Küresel ölçekli dış kaynak kullanımı pratikleri ve süreçleri nasıl iyileştirilebilir? Bu bağlamda başarı veya başarısızlığa neden olan etkenler nelerdir?

Geçmiş ve Gelecek• Dış kaynak kullanımı hakkında gelecekte araştırma

yapılması istenilen ve önerilen alanlara dair sorular:

• Dış kaynak kullanımı pratiklerinin sektörler veya ülkeler üzerindeki etkileri nelerdir? Bu etkiler nasıl şekillendirilebilir?

• Portfolyo yönetimi ve dış kaynak kullanımı nasıl etkin olarak ilişkilendirilebilir?

• Dış kaynak kullanımının zamanlamasında neler dikkate alınmalıdır? Ne geç ne de erken, tam zamanında bu pratiği uygulamak için neler yapılmalıdır?

Geçmiş ve Gelecek• Sonuç olarak, Hätönen ve Eriksson’ın çalışmaları

dış kaynak kullanımındaki geçmiş ve geleceğe dair önemli ve kapsamlı bilgiler vermesi açısından iyi bir çalışma olarak değerlendirilmiştir.

• Hem sektördekilerin hem de akademinin dış kaynak kullanımın geçmişi ve geleceğine dair fikir edinmek amacıyla bu makaleye başvurması yararlı olabilecektir.

Dış kaynak kullanımın yararları ve riskleri

Yararlar ve Riskler• Dış kaynak kullanımının birçok yararı mevcuttur

(Dolgui ve Proth, 2013; Lientz ve Larssen, 2004; Gelbstein, 2003; Quelin ve Duhamel, 2003):

• Maliyetlerin ve yatırım sermayesinin azaltılması,

• Personel sayısının azaltılması,

• Sabit maliyetlerin değişken maliyetlere çevrilmesi,

• Çekirdek yetkinliklere odaklanılması,

Yararlar ve Riskler• Dış kaynak kullanımının birçok yararı mevcuttur

(Dolgui ve Proth, 2013; Lientz ve Larssen, 2004; Gelbstein, 2003; Quelin ve Duhamel, 2003):

• Dâhili kaynaklar ve bölümler üzerindeki etkinliğin arttırılması,

• Servis kalitesinin arttırılması,

• Harici kaynaklara erişimin sağlanması ve arttırılması ve

• Risklerin paylaşılması.

Yararlar ve Riskler• Birçok yararının yanı sıra dış kaynak kullanımı ile

ilgili riskler de mevcuttur (Dolgui ve Proth, 2013; Tayauova, 2012; Lientz ve Larssen, 2004; Gelbstein, 2003; Quelin ve Duhamel, 2003):

• Know-how’ın kaybı,

• Rekabet ikilemi,

• Gizli maliyetler,

Yararlar ve Riskler• Birçok yararının yanı sıra dış kaynak kullanımı ile ilgili

riskler de mevcuttur (Dolgui ve Proth, 2013; Tayauova, 2012; Lientz ve Larssen, 2004; Gelbstein, 2003; Quelin ve Duhamel, 2003):

• Sağlayıcı kapasitesinin yetersizliği,

• Güvenlik ve gizliliğin tehlikeye girmesi,

• Alıcının inisiyatif kaybı ve

• Sağlayıcıya bağımlılık.

Yararlar ve Riskler• Organizasyonlar tarafından idealde yapılması gereken

riskler ve yararların birlikte ele alınması ve bunlardan beslenen bir karar ve uygulama mekanizması ile dış kaynak kullanımı politikalarının belirlenmesi, süreçlerinin tanımlanması ve pratiklerinin uygulanmasıdır.

• Dış kaynak kullanımı süreci ne tamamen uzak durulması gereken riskli veya ne de tamamen sihirli bir değnek gibi yararlı bir süreç olarak ele alınmamalı; gerçekçi, sektör ve organizasyon ihtiyaçlarına ve gerçeklerine paralellik arz eden bir yaklaşımla ele alınmalıdır.

Uzun vadeli dış kaynak kullanımı anlaşmaları için

başarı faktörleri

Başarı Faktörleri• Ishizaka ve Blakiston, 2012 yılında tamamladıkları

çalışmalarında, sekiz yıl boyunca 16 dış kaynak kullanımı işini başlatan ve yöneten altı yönetici ve takım lideri ile görüşmeler yaparak uzun vadeli dış kaynak kullanımı anlaşmaları için 18 başarı faktörü belirlemişlerdir.

• Her bir faktörün İngilizcede baş harfi C olduğu için araştırmacılar çalışmalarının sonuçlarını “Başarılı Dış Kaynak Kullanımı Modelinin 18-C’si” olarak isimlendirmişlerdir. Bahse konu başarı faktörleri “müşteri ile ilgili olanlar”, “servis sağlayıcı ile ilgili olanlar” ve “her ikisinin etkileşimi ile ilgili olanlar” olmak üzere temelde üç grupta incelenmektedir (Ishizaka ve Blakiston, 2012).

Başarı Faktörleri• Üst yönetimden destek: Müşteri tarafındaki üst yönetimin dış kaynak kullanımı

sürecine başından itibaren dâhil olması ve sürekli sürecin bir parçası olması demektir. Gerekli kaynakların sağlanması ve dış kaynak kullanımının organizasyonun stratejik amaçları ile hizalı olması için bu türden bir etken önemli ve gereklidir.!

• Net amaç ve hedefler: Dış kaynak kullanımında müşterinin amaç ve hedeflerinin ve dolayısıyla servis sağlayıcıdan beklentilerinin net ve iyi tanımlamış olması demektir. Bu sayede ayrıca sağlıklı bir sözleşme yönetimi ve gerçekleştirimi süreci de mümkün olabilecektir.!

• İş yapma yeteneği: Müşteri organizasyonun servis sağlayan organizasyonu yönetebilecek ve denetleyebilecek seviyede organizasyon yapısına ve olgunluğuna sahip olmasıdır. Dış kaynak kullanımı kararının verilmesinden, dış kaynağın yönetilmesi ve denetlenmesine kadar her seviyede ve düzlemde müşteri organizasyon uygun organizasyon yapısıyla yönetim ve denetim uygulamalıdır.

Başarı Faktörleri• Güven: Servis sağlayıcının uzmanlık, bilgi ve yeteneğinin, müşteriye bunu

biz daha iyi yapamazdık şeklinde hissettirme seviyesidir. Müşteri dış kaynak kullanımına gittiği ürün veya hizmetler için işin kendi yeteneklerinden daha üst seviyede ve kalitede seçtikleri servis sağlayıcı tarafından kotarılacağını bilir. Bu sayede hem müşteri hem de servis sağlayıcı sadece tedarikçi değil, partner olarak ilişkilerini oluşturur ve sürdürürler.!

• Karşılaştırmalı muamele: Müşteri ve servis sağlayıcının ekip üyelerinin bir araya gelerek bir ekip oluşturmasını ifade eder. Hangi taraftan olduğuna bakılmaksızın sonuçlara odaklanarak tüm paydaşlara eşit davranılmasını ve iş birliğini gerektirir.!

• Şirketin çapı: Servis sağlayıcı organizasyonun altyapı, teknik yetkinlik ve personel profili olarak müşteri organizasyonun beklentilerini karşılayan ve hatta aşan bir olgunluk ve hazır bulunuşluk sergilemesi durumudur.

Başarı Faktörleri• Yeterlik: Servis sağlayıcının kendi çekirdek yetkinliğinde müşteriye beklentilerini

sağlayan ve aşan bir olgunluk ve donanım sunma durumudur. Bu sayede müşteri kendi çekirdek yeterliğinden olmayan bir konuda kendini güvende hissetmeli ve bu sayede artı değer elde etmelidir.Net tanımlanmıĢ roller: Servis sağlayıcı personelinin dış kaynak kullanımı süreci için her türlü rol ve sorumlulukları açık ve net bir şekilde tanımlamış olması ve bunlarla tutarlı bir şekilde müşterinin beklentilerini karşılaması demektir.!

• Net tanımlanmış roller: Servis sağlayıcı personelinin dış kaynak kullanımı süreci için her türlü rol ve sorumlulukları açık ve net bir şekilde tanımlamış olması ve bunlarla tutarlı bir şekilde müşterinin beklentilerini karşılaması demektir.!

• Müşteri bilgisi: Müşterinin ve ihtiyaçlarının iyi bir şekilde bilinmesi ve anlaşılması demektir. Müşterinin önceliklerinin, değer ve inanışlarının servis sağlayıcı tarafından çok iyi bilinmesi ve özümsenmesi gerekecektir. Ancak bu sayede müşteri memnuniyetine imkan sağlanabilir.

Başarı Faktörleri• Tutarlılık: Hizmet veya ürünlerde müşteriye güven verecek şekilde

tutarlı olmak demektir. Operasyonların rahatsız edecek şekilde farklılaşmaması ve kabul edilebilir veya üstü bir standartta tutarlı bir şekilde sürdürülmesi demektir.!

• Sürekli iyileştirme: Servis sağlayıcının altyapı, personel, teknoloji ve süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi düstur edinerek hem kendi organizasyonuna hem de müşteri organizasyona yarar sağlaması demektir.!

• Müşteri odaklılık: Servis sağlayıcının müşterinin beklentilerine cevap vermesi, ihtiyaçlarını gidermesi ve müşteri memnuniyetini sağlamak üzere çalışması demektir. Nihayetinde dış kaynak kullanımı müşterinin beklentilerinin karşılandığı ve memnuniyetinin sağlandığı durumlarda istendik şekilde gerçekleşmiş olur.

Başarı Faktörleri• Süreklilik ve yedekleme planlaması: Dış kaynak kullanımı sözleşmesi

boyunca kurumda veya personelde meydana gelebilecek değişikliklere organizasyonun hazırlık olması ve bunlar için planlar geliştirmesi demektir. İşin sürekliliğinin sağlanması ve riskli alanlarda yedekleme mekanizmalarının tesis edilmesi servis sağlayıcının müşteriye bakan yönüyle planlı ve olgun olması gereken bir husustur.!

• Sözleşme ölçeği: Müşteri servis sağlayıcı açısından ilk 10’a girecek şekilde bir durum teşkil ederek sözleşme imzalamalıdır. Yani sözleşmenin ölçeği servis sağlayıcı açısından anlamlı ve önemli olmalıdır ve bu sayede servis sağlayıcının öncelik listesinde ilk 10’a girebilmelidir. Değilse, müşteri gereken ilgi ve alakayı servis sağlayıcıdan göremeyecek ve memnuniyet noktasında problemler yaşayabilecektir. Dolayısıyla müşterinin servis sağlayıcı seçerken bu durumu göz önünde bulundurması ve ona göre yüklenici veya alt yüklenici seçmesi yararlı olabilecektir.

Başarı Faktörleri• Sözleşme esnekliği: Sözleşmesel anlaşmaların amacı ulaşılmak

istenen nihai amacı desteklemek olmalı; riskleri sürekli transfer eden veya maliyetleri minimize etmeye çalışan bir satın alma pratiği olmamalıdır. Bu sözleşmelerin her iki tarafın da kabul edebileceği bir esneklikte olmasını gerektirir. Paydaşlar esnekliği karşılıklı mutabakat ile her iki tarafın da çıkarına olacak bir şekilde kullanabilmelidirler. Bu elbette tamamen esnek ve sınırların belli olmaması kıvamına ve anlamına gelmemelidir. Belirsizlik, sürekli değişim ve gelişimin gerçek olduğu günümüzde sözleşmelerin yeterli ve gerektiği kadar esnek olması yarar sağlayacaktır.!

• Üst bağlantı: Müşterinin belli frekanslarla servis sağlayıcının üst yönetimine doğrudan temas etmesi ve iletişim kurması demektir. Bu sayede orta veya alt seviyelerde adreslenemeyen hususlar daha büyük problem haline gelmeden gündeme alınabilecek ve adreslenebilecektir.

Başarı Faktörleri• Kültürel uyum: Doğaları, amaçları ve paydaşları gereği tüm organizasyonlar

kültür olarak birbirinden farklıdır. Tamamen aynı kültüre sahip olmak mümkün olmasa da, özellikle başarılı bir dış kaynak kullanımı pratiği ve süreci için müşteri ve servis sağlayıcının kültür olarak mümkün mertebe benzer ve yakın karakter sergilemeleri önemli ve gerekli olacaktır. Kültür organizasyonun her türlü hareketini şekillendiren bir enstrüman olarak ne kadar farklılık gösterirse işler o kadar zorlaşır. Dolayısıyla hem satıcı seçiminde hem de dış kaynak kullanımı süreci boyunca kültürel uyum ve ortaklığa azami gayret gösterilmelidir.!

• İletişim (çift yönlü): Uygun zamanda, uygun kişilerle, uygun medyaları kullanarak iletişim sağlamak hem servis sağlayıcı hem de müşteri açısından başarılı bir dış kaynak kullanımı durumu yaratmak ve sürdürmek için olmazsa olmazdır. Dış kaynak kullanımı sürecindeki olası birçok problem iletişim ile ilişkilendirilebilir. Zamanlaması ve paydaşları uygun ve yeterli olan bir iletişim mekanizmasının sürekli ve özellikle proaktif olarak işletilmesi dış kaynak kullanımı sürecinin başarısını doğrudan olumlu yönde etkileyecektir.

Başarı Faktörleri

• Sonuç olarak, Ishizaka ve Blakiston’un ortaya koyduğu modelde yer alan bu 18 hususun hem müşteri hem de servis sağlayıcılar tarafından dış kaynak kullanımı sürecini başarılı kılmak ve bu sürecin performansını arttırmak için kayda değer, dikkate alınması gereken anlamlı ve yararlı hususlar olduğu değerlendirilmektedir.

Entegre bir dış kaynak kullanımı çerçevesi

Entegre Bir Çerçeve• Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba (2014) yaptıkları çalışmada,

Boeing tarafından Boeing’in en son ticari yolcu uçağı olan ve sektörde üstün özellikleri ile anılan Dreamliner (B787) uçağını geliştirmek için işlettiği dış kaynak kullanımı modelini analiz etmişleridir. B787, Boeing’in şirket tarihi boyunca en fazla gecikme yaşadığı geliştirme programı olmuştur. B787 toplamda üç yıllık bir gecikme ve çok fazla ekstra maliyet ile nihayet gerçekleştirebilmiş bir program olmuştur.

• Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba yaptıkları araştırma sonucunda entegre bir dış kaynak kullanımı çerçevesi önermişler ve bu çerçeve sayesinde B787’nin geliştirilmesi sürecinde gecikmeye neden olan ve ekstra maliyet yaratan hususların kök sebeplerini tespit etmeye çalışmışlardır.

Entegre Bir Çerçeve• Araştırmacılar kim, ne, kime ve nasıl şeklinde isimlendirilen dört

boyutlu bir dış kaynak kullanımı modeli sayesinde dış kaynak kullanımında etkili ve belirleyici faktörlerin ve bunların etkileşiminin yönetilebileceğini ve bu sayede de dış kaynak kullanımı programının performansının istendik yönde şekillendirilebileceğini savunmuşlardır. Araştırmacılar bu faktörleri mevcut literatürden yararlanarak oluşturmuşlardır.

• Çerçevede yer alan her bir boyuttaki faktörler ve bu faktörler arasındaki ilişkiler dış kaynak kullanımımın performansını etkilerler (Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba, 2014). Dolayısıyla organizasyonların özellikle tasarım ve geliştirmeye dayalı orta ve büyük ölçekli dış kaynak kullanımı programlarında bu faktörleri ve bunlar arasındaki ilişkileri dikkate almaları anlamlı olabilecektir.

Entegre Bir Çerçeve• Araştırmacılar Boeing’te B787 için kendi önerdikleri

modele göre kim, ne, nasıl ve kime sorularına aşağıdaki şekilde cevaplar bulmuşlardır.

• Kim: Boeing, sıra dışı bir şirket.

• Ne: B787 (Dreamliner), sıra dışı bir tasarım.

• Nasıl: B787 geliştirme programı.

• Kime: İlk kademe sağlayıcılar.

Entegre Bir Çerçeve• Öte yandan, bu boyutlarda yer alan faktörlerin etkileşimleri sonucunda

B787 başlangıçta öngörülen maliyetin üç katı bir maliyetle ve üç yıllık bir gecikmeyle tamamlanabilmiştir.

• Araştırmacıların tespitlerine göre, B787’nin gecikmesine ve maliyetleri aşmasına neden olan hususlar şunlar olmuştur:

• Tedarik zinciri problemleri,

• Bağlantı parçaları kıtlığı,

• Çalışanlarla ilgili problemler,

• İşçi birliği grevi ve

• Üretim problemleri.

Entegre Bir Çerçeve

• Artan maliyetler, ertelenen gelirler, azalan kredi notları, zayıflayan stok performansı, müşteriye yapılan cezai ödemeler, sağlayıcılara zamansız ödemeler ve sipariş iptalleri gibi birçok önemli problemle karşılaşılan B787 dış kaynak kullanımı süreci araştırmacılar tarafından daha önce bahsedilen dört boyuttaki faktörler ve bu faktörlerin etkileşimi ile açıklanmıştır.

Entegre Bir Çerçeve• Özetle, kim, ne, nasıl ve kime boyutlarındaki faktörlerle ilişkilendirilebilecek ve

Boeing’in B787’de problem yaşamasına neden olan ve gizli maliyet yaratan hususlar aşağıda listelenmiştir:

• Ürünün karmaşıklığı [ne]

• Ara yüz problemleri ve teknolojik değişimler [ne]

• Coğrafi mesafe [kime]

• Kültürel ve yasal farklar [kime]

• Düzenleme farklılıkları [kime]

• Sözleşme belirsizlikleri [nasıl] {sözleşmede işin kapsam ve performansına yönelik hususlar}

• İzlemedeki zorluk veya eksiklikler [nasıl]

Entegre Bir Çerçeve• Neyin dış kaynak kullanımı ile edinilmesi gerektiği hususundaki

deneyim yetersizliği [kim]

• Dışarıdan geçici olarak dâhil olan işçiler, çalışma esneksizliği ve çok fazla dış kaynak kullanımı nedeniyle mutsuz ve motivasyonu az çalışanlar ve bunun grevlere neden olması [kim]

• Sağlayıcıların teknik kapasitelerindeki eksiklik [kime]

• Sağlayıcılar ve alıcıların amaçlarının hizalanamaması [nasıl & kime]

• Dış kaynak kullanımındaki değişim [ne]

• İletişim, izleme ve problem çözümlemedeki eksiklikler ve aksaklıkları [nasıl]

Entegre Bir Çerçeve• Araştırmacılar B787 vakasını kendi entegre çerçeveleri ile değerlendirdikten sonra,

hem B787 gibi büyük çaplı tasarım ve geliştirme programlarında hem de genel olarak diğer orta veya büyük ölçekli dış kaynak kullanımı uygulanan programlarda aşağıdaki temel hususlara özellikle dikkat edilmesinin anlamlı ve değerli olacağını not etmişlerdir:

• Organizasyonun gerçek çekirdek yeteneklerinin belirlenmesi ve onlara odaklanılması,

• Dâhili olarak yapılan detaylı tasarımların ve üretimlerin fark edilmesi ve takdir edilmesi,

• Dış kaynak kullanımında etkili ve önemli olabilecek tüm faktörlerin dikkate alınması,

• Gelişmeler ve değişmeler hakkında dikkatli olunması ve

• Dış kaynak kullanımındaki gizli maliyetlerin görülmesi.

Entegre Bir Çerçeve• Sonuç olarak, Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba’nın geliştirdikleri ve

Boeing’in B787 vakası ile pilot olarak sınadıkları model kapsayıcı ve açıklayıcı bir nitelik göstermektedir.

• Özellikle tasarım ve geliştirme bağlamında orta ve büyük ölçekli dış kaynak kullanımı programlarında araştırmacıların belirlediği dört boyutun, bu boyutlara ait faktörlerin ve bu faktörler arasındaki olası etkileşimlerin dikkate alınması daha olgun bir dış kaynak kullanımı süreci ve sonucunu sağlayabilecektir.

• Günümüzde özellikle savunma alanında sistem entegratörlüğüne soyunan ve bu bağlamda mesafe kat eden yerli organizasyonların bu çerçeveyi dikkate almaları ve yararlanmaları anlamlı olabilecektir.

Dış kaynak kullanımında trendler: Amerika ve

Avrupa’nın karşılaştırılması

Trendler• Kakabadse A. ve Kakabadse N. 2002 yılında sonuçlarını

raporladıkları bir araştırmada uluslararası bir anket yoluyla Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa şirketlerinin mevcut dış kaynak kullanımı pratiklerini karşılaştırılmışlardır. Kakabadse A. ve Kakabadse N. araştırmalarında öncelikle belirli bir sayıdaki satıcı ve alıcılarla dış kaynak kullanımındaki hususları ve trendleri belirlemek üzere anketler yapmışlardır. Ardından ampirik olarak Avrupa ve Amerika’da yer alan organizasyonlardaki 747 kişiden anket yoluyla veri toplamışlardır. Veri toplanan kişilerin tamamı çalıştıkları organizasyonlarda üst düzeylerde olan kişilerdir.

Trendler• Amerika şirketleri daha fazla değer üreten kaynak stratejilerinin

peşinde koşarken, Avrupa şirketlerinin dış kaynak kullanımı yoluyla daha fazla ölçek ekonomileri üzerinde yoğunlaştığı tespit edilmiştir. Amerika şirketleri dış kaynak kullanımı işine daha stratejik bakarken, Avrupa şirketlerinin bu işe daha çok ölçek ekonomisi oluşturmak için kullandıkları görülmüştür.

• Hem Avrupa hem de Amerika şirketlerinin dış kaynak kullanımını kurumsal stratejileri açısından kritik buldukları ve bu işi önemsedikleri görülmüştür. Amerika şirketleri işe görece daha fazla stratejik ve amaca dönük olarak baksalar da, Avrupa şirketleri de önemli bir şekilde dış kaynak kullanımını organizasyon amaçları ile ilişkilendirebilmektedirler.

Trendler• Hem Amerika hem de Avrupa şirketlerinin çoğunluğu satıcı ve

alıcı arasındaki ilişkinin endüstriye hâkim ve başarılı olan tek satıcılı şekilde olmasını tercih etmektedirler. Yani gelişmekte olan veya küçük çaplı birden fazla organizasyonla dış kaynak kullanımı ilişkisi içine girmektense, hem Amerika hem de Avrupa şirketleri daha ayakları yere basan, sektöre hâkim ve tek başına işi kotarabilecek organizasyonlarla dış kaynak kullanımı ilişkisine girmeyi tercih etmektedirler.

• Hem Avrupa hem de Amerika şirketleri genel olarak dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak beklenenin üzerinde bir memnuniyete sahip olduklarını belirtmektedirler. Yaptıkları dış kaynak kullanımı işlerinden çoğunlukla memnun kaldıklarını ve bunu devam ettirmek istediklerini belirtmişlerdir.

Trendler• Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş

bildirmen katılımcılar %50’nin üzerindeki bir oranla maliyetleri disipline/kontrol etmek veya en iyi uygulamalar ulaşmak amacıyla dış kaynak kullanımını tercih ettiklerini belirtmişleridir. Her iki bölgeden de katılımcıların ancak %40’lar oranında ve daha az öncelikli olarak çekirdek yeteneklere odaklanmak motivasyonu ile dış kaynak kullanımını tercih ettikleri görülmüştür.

• Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş bildirmen katılımcılar en fazla temel hizmetler, bilişim teknolojileri hizmetleri ve insan kaynakları fonksiyonu için dış kaynak kullanımına başvurduklarını belirtmişleridir. Ayrıca kritik veya kritik olmayan özellikle destekleyici niteliği olan servisler veya işlevler için dış kaynak kullanımını yüksek oranda tercih ettiklerini belirtmişleridir.

Trendler• Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş bildirmen

katılımcılar dış kaynak kullanımı sırasında %40’lar oranında kendi personellerini satıcıya transfer ettiklerini beyan etmişlerdir.

• Her ne kadar bahse konu araştırma 2002 yılına ait bir çalışma olsa da, Kakabadse A. ve Kakabadse N.’nin çalışmaları önemli tespitleri içeren bir çalışma olarak nitelendirilebilir.

• Esasında son 10 yılda teknolojik değişim ve gelişimlere göre işler ve işlevlerde küresel ölçekte değişimler ve gelişimler olmuştur. Yani aynı araştırma bugün yapılsa farklı trendeler gözlemlenebilir.

• Ancak benzer bir çalışmanın bugün tekrarlanmasına neden olabilmesi ve yakın geçmişteki Amerika ve Avrupa’da dış kaynak kullanımı trendlerine ışık tutması açısından değerli bir makale ve çalışma olarak nitelendirilmiştir.

Satıcı ve dış kaynak kullanımı sorunları ve bu sorunların yönetilmesi

Sorunlar ve Yönetilmesi• Farklı kültürlere, metotlara ve iş yapış şekillerine sahip olan

farklı organizasyonların iştirak ettiği bir iş olan dış kaynak kullanımı yönetimi işi karmaşık bir iştir. Farklı müşterilerin farklı beklentileri, kaynak çatışmaları ve sınırlı olan kalifiye teknik ve yönetsel personel havuzu dış kaynak kullanımı sürecinde birçok probleme neden olabilmektedir (Lientz ve Larssen, 2004).

• Bennet Lientz ve Lee Larssen 2004 yılında yayımlanan Manage IT as a Business isimli kitaplarının 17. bölümünde günümüzün güncel olan bir takım satıcı ve dış kaynak kullanımı sorunları ile ilgili nedenler, etkiler, önleme yolları, tespit yolları ve işlem alma yolları açısından değerli ve önemli açıklamalar içermişlerdir.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Satıcı performansının zayıf olması.!

• Sorunun tanımı: Alıcının gerçek veya algısal olarak satıcının performansını yetersiz bulması durumudur. Satıcının kendisinden beklenen hususları zamanında adreslememesi, satıcının işe alıcının beklentilerini karşılayacak kalifikasyonda personel atamaması veya satıcının ürettiği ürün veya hizmetin kabul edilebilir olmaması durumu satıcının performansının zayıf olduğu şeklinde kabul edilir.!

• Sorunun etkisi: İşlerin ve projelerin takvimlerini olumsuz anlamda etkiler ve operasyonel problemler yaratır. Alıcı satıcıyı değiştirme alternatiflerini gündemine getirebilir.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Sorunu önleme yolları: Potansiyel problemleri dış kaynak kullanımı sözleşmesi yapılması

aşamasından itibaren tespit etmek ve ele almak ile bu sorun önlenebilir. Problemlerin yönetilemez kıvama gelmesi beklenmemeli ve problemler süratle ve ortak bir anlayışla ele alınarak çözümler üretilmelidir. Hem alıcının hem de satıcının ortak bir liste üzerinden beklentilerini ve sorunlarını yönetmesi ve bunları karşılıklı olarak paylaşması da problemlerin proaktif bir biçimde ele alınması ve yönetilmesi için işe yarar bir tekniktir.!

• Sorunu tespit yolları: Satıcı ile iletişimde bir azalma olması, satıcının teknik personeliyle yapılan toplantılarda yanlış anlaşma yaşanması, hem satıcı hem de alıcı tarafında teknik personelin iletişimi kopmuşsa ve küçük ve önemsiz hususların çözüme kavuşturulması çok uzun zaman ve efora neden oluyorsa bu gibi durumlarda satıcı performansının zayıf olduğu sorunu tespit edilebilir.!

• Soruna karşı işlem alma yolları: Alıcı yöneticisi ve personeli, satıcıdan beklentilerine ve problemli alanlara dair bir liste hazırlamalı ve bu listedeki hususların çözümlenmesi için hem kendi tarafında hem de satıcı tarafına sorumluluklar atamalıdır. Problemler ve olası çözümler dâhili ve harici olarak olgunlaştırılmalı ve süratle işleme konmalıdır. Ayrıca tüm süreç yeterli detayda dokümante edilerek takip edilmelidir. Satıcı ve alıcının gereken paydaşların katılımı ile düzenli olarak bir araya gelmeleri ve iletişim kurmaları da bu durumda etkin bir işlem alma yolu olacaktır.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Satıcı personelinde çok fazla değişim olması.!

• Sorunun tanımı: Dâhili personelde değişim olması gibi satıcı personelde de değişim olması olağan ve normaldir. Fakat kabul edilebilir seviyenin çok üstünde bir değişim olması veya kalifiye personelin daha az nitelikle değiştiriliyor olması alıcıyı rahatsız eder. Özellikle danışmanlık işinde yaygın olan, önce kıdemli ve kalifiye personeli atamak, daha sonra da daha az nitelikli olanlarla değiştirip problem çıktıkça kalifiye ve kıdemli personel görevlendirmek alıcıyı rahatsız eder ve bu bir problemdir.!

• Sorunun etkisi: Yeni personelin işi anlaması ve beklentilere istenen kıvamda cevap vermesi zaman alacaktır ve alıcı beklentilerini bir kez daha yeni gelen personele belletmek durumunda kalacağı için ekstra maliyet yaratılmış olacaktır. Ayrıca insan doğası gereği daha önce tesis edilen ilişki ve iletişim kanallarının da yeni kadrolar için tesis edilmesi ve sağlanması hem zaman hem de para kaybına neden olacaktır. Ayrıca özellikle alan bilgisine sahip personelin daha az bilgi ve deneyime sahip olanlarla değiştirilmesi alıcı açısından çok fazla problem doğuracaktır.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Sorunu önleme yolları: Personelin değişmesi ile ilgili prosedürler her

iki tarafında da mutabık kaldığı bir şekilde dokümante edilmeli ve tarafları bağlayıcı bir hâl aldırılmalıdır. Yeni personelin nasıl seçileceği, nasıl öncekinin yerine tam olarak geçeceği ve aradaki bilgi ve deneyim transferinin nasıl sağlanacağı belirlenmeli ve dokümante edilerek tarafların mutabık kalmaları sağlanmalıdır.!

• Sorunu tespit yolları: Devamsızlık veya işlerin aksaması bu problemin belirdiğinin göstergesi olabilir.!

• Soruna karşı işlem alma yolları: Alıcı ve satıcı bir araya gelerek özellikle personel yedekleme ve değiştirme esaslarında hem fikir olmalı ve bu bağlamda işlem almalıdırlar. Zaman zaman satıcının ilgili personelinin alıcı tarafından kontrol edilip denetlenmesi de uygun bir hareket tarzı olacaktır.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Satıcının kendi işini yönetmemesi.!

• Sorunun tanımı: Her ne kadar ilk bakışta olanaksız gibi görülse de zaman zaman karşılaşılan bir durumdur. Satıcının işleri düzenleyeceği veya yöneteceği algısı veya kabulü ile alıcının işleri yönetmekten uzak olması veya yeterli olmaması durumudur. Bazen kasten bazen de bilmeden satıcı böyle bir davranış sergileyebilmektedir.!

• Sorunun etkisi: İşlerin kapsamına veya zamanına uygun olarak yürütülmemesine neden olur. Alıcının ekstra zaman veya kaynağını satıcının yerine kanalize etmesi anlamına gelir ve alıcı için zarar doğurur. Öte yandan bu satıcının sorumluluklarının kısmen alıcı tarafından üstlenilmesi anlamına da gelebilecektir ki bu daha sonra alıcının satıcıdan hesap sorma hakkını görece kaybetmesine neden olur.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Sorunu önleme yolları: İş başlamadan önce bu bağlamdaki temel kurallar ve

prensipler belirlenmeli ve buna göre tarafların hareket edeceklerine yönelik taahhütleri alınmalıdır. Satıcı sözleşme uyarınca yetki ve sorumluluklarını çok iyi bir şekilde anlamalı ve kabul etmelidir. Ayrıca problemlerin çözümlenmesi amacıyla gerekli eskalasyon (üst tarafa havale etme) mekanizmaları tesis edilmelidir.!

• Sorunu tespit yolları: Alıcı satıcının işlerine müdahil olmaması gerektiği kadar müdahil oluyorsa problem başlamış demektir. Satıcı personelinin alıcı yönetimi veya personelinde direktif beklemesi de problemin indikatörlerindendir. Ayrıca satıcı tarafındaki yöneticilerin önemli toplantılara katılmaması veya satıcı yöneticileri ile satıcı operasyonel personelinin söylemleri farklılaşıyorsa bu problem baş göstermiş demektir.!

• Soruna karşı işlem alma yolları: Satıcıların liderleri veya yöneticileri ile periyodik ve düzenli toplantılar yapmak ve söz konusu bilgi alışverişlerini ve düzenlemeleri sağlamak uygun ve gerekli olacaktır.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Satıcıdan bilgi transferinde zorluk yaşanması.!

• Sorunun tanımı: Alıcının işin yerine getirilmesi sırasında veya sonucunda gerekli ve yeterli bilgi veya know-how’ı satıcıdan alamıyor olması durumudur. Çoğunlukla ilgili sözleşmelerde bu detay ele alınmadığı için satıcı alıcının ihtiyaç duyabileceği bazı bilgi veya belgeleri alıcıya aktarmaktan imtina eder.!

• Sorunun etkisi: İlgili satıcıya bağımlılığı arttırır ve bazen alıcının ne olup bittiğini bile anlayamamasına sebebiyet verir. Kuşkusuz süreç boyunca birçok bilgi ve deneyim gelişecek ve bunlar gereken detayda satıcıya aktarılmadıkça satıcı dış kaynak kullanımı sürecinden veya sonucundan istediğini tam olarak elde edemeyebilecektir.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Sorunu önleme yolları: Anlaşmanın veya sözleşmenin bir parçası

olarak bilgi ve deneyim transferi hususunun şekli ve kuralları belirlenmeli ve bunlara uygun olarak harekete edilmelidir. Dâhili personelin satıcının ilgili bilgi veya deneyimi yazılı veya sözlü olarak temin ettiğinden emin olunmalıdır.!

• Sorunu tespit yolları: Bazı problemler veya hususlar satıcının doğrudan müdahalesi olmaksızın dahili olarak ele alınıp çözüme kavuşturulamıyorsa ve toplantılarda satıcı bilgi veya belge vermekten kaçınıyorsa bu problem baş gösteriyor demektir.!

• Soruna karşı işlem alma yolları: İleriye yönelik olarak düzenli toplantılar ve dokümantasyonun arttırılması yolu tercih edilebilir. Geriye dönük olarak durum değerlendirilip açıkta kalan hususların transferi için alıcı ile ortak çözüm geliştirilir.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Satıcı ile iletişimde problemler olması.!

• Sorunun tanımı: Gerekli ve yeterli bilgi akışı veya etkileşimin paydaşlar arasında olmaması durumudur. Satıcı ve alıcının gerekli paydaşların katılımı ile tatmin edici seviyede iletişim kurmamaları veya etkileşim sağlamamaları daha sonrasında bir çok probleme neden olur.!

• Sorunun etkisi: Yanlış anlaşılmalar, temelsiz ön kabuller veya varsayımlar ile işlerin zaman veya kalite olarak beklentilerden sapması durumunu beraberinde getirir. Ayrıca satıcı ve alıcı personelinin birbirlerine inanç ve güvenlerinin azalmasına veya zarar görmesine neden olur.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Sorunu önleme yolları: Daha sözleşme aşamasındayken iletişim yolu ve

yordamı tariflenmeli ve buna uygun hareket edilmelidir. Gerektiğinde iletişim planları hazırlanmalı ve bu planlara uyularak durum periyodik olarak değerlendirilmelidir.!

• Sorunu tespit yolları: Farklı insanlardan duyulanların ne derecede farklılaştığı veya hatta çeliştiği iletişim problemlerinin seviyesi hakkında fikir verecektir. Tutarsızlıklar ve günceli yansıtmayan yorumlar veya görüşler de iletişim problemlerine işaret eder.!

• Soruna karşı işlem alma yolları: İletişimi özel olarak ele almak üzere tüm paydaşlar bir araya getirilerek sorunlar ele alınmalı ve beklentiler ortaya konulmalıdır. Problemli alanlardaki iletişim sorunları ortaya çıkartılıp çözümler tartışılmalı ve sorunlar çözümlenmelidir. Sadece iletişim neden olabildiği sorunlar herkesin dikkatine sunularak konunun öneminin herkes tarafından anlaşılması ve takdir edilmesi sağlanmalıdır.

Sorunlar ve Yönetilmesi• Sonuç olarak, Lientz ve Larssen’in kitap bölümü

günümüzde dış kaynak kullanımı sürecinde sıklıkla karşılaşılabilecek bir takım yaygın sorunlar ve bu sorunların ne şekilde ele alınabileceğine ve yönetilebileceğine dair öz ve anlamlı bilgiler içermektedir. Sektördeki hem operasyonel hem de yönetsel katmandaki personelin bu hususları dikkate alarak dış kaynak kullanımı sürecinde satıcı ile ilgili sorunları tespit etme, önleme, başa çıkma ve yönetmede avantaj sağlayabileceği değerlendirilebilir.

Sonuç

Sonuç• Dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak, 2000 yılı sonrasında

yayımlanan bazı araştırmaların ve çalışmaların irdelenmesi, açıklanması ve yorumlanması sonucu tespit edilen ve dış kaynak kullanımı sürecine ve sonucuna dair pratik ve anlamlı olarak değerlendirilen bir takım hususlar:

• Dış kaynak kullanımını, organizasyonun bir takım ürün veya hizmetleri dış paydaşları marifetiyle gerçekleştirmesidir.

• Dış kaynak kullanımında asıl olan ilgili ürün veya hizmetin müşteri veya alıcı tarafından belli bir kapsam, maliyet, takvim ve kalite beklentisi ile harici bir tarafa (satıcı veya sağlayıcı/tedarikçi) devredilmesidir.

Sonuç• Dış kaynak kullanımının uygulanacağı ürün veya hizmetin

bağlamı ve içeriği, müşteri veya alıcının profili, satıcı veya sağlayıcı/tedarikçinin profili, sektör, düzenlemeler, vb. gibi birçok husus dış kaynak kullanımı sürecinin organizasyondan organizasyona ve hatta bahse konu ürün veya hizmetten, ürün veya hizmete farklılık gösterebilmesine neden olabilecektir.

• Bir dış kaynak kullanımı sürecinin temelde beş aşamadan oluştuğu kabul edilebilir. Bunlar: ihtiyaç tespiti ve strateji aşaması, teklif değerlendirme ve seçim aşaması, sözleşme aşaması, uygulama ve takip aşaması ve yeniden değerlendirme aşamasıdır.

Sonuç• 1980’lerden itibaren dış kaynak kullanımı maliyetleri azaltmak odaklı

bir kavram ve uygulama olmaktan iş birliği ve ortak çıkar odaklı bir kavram ve uygulamaya evirilmiştir.

• 1980’li yılların başında organizasyonlar çekirdek iş süreçleri dışındaki süreçlerini çoğunlukla maliyetleri azaltmak için dış kaynak kullanımı yoluyla ele almışlardır.

• 1990’lı yılların başından itibaren dış kaynak kullanımı popüler bir hâl almış ve yaygınlaşmıştır. Bu dönemde organizasyonlar uzmanlık alanları dışındaki dış kaynak kullanımı yoluyla kotarma yoluna gitmeye başlamışlar ve bu sayede yalnızca maliyet verimliliğini sağlamanın ötesinde harici yetenek, bilgi ve yetkinliklere erişerek daha büyük çaplı ve karmaşık işlere girişir hâle gelmişlerdir.

Sonuç• 2000’li yılların başında dış kaynak kullanımı artık tamamen bir stratejik

yönetim pratiği olmuş ve rekabet avantajının yollarından biri hâline gelmiştir.

• Uluslararası işbirliklerine ve etkileşimlere başlayan organizasyonlar işlerinde ve fonksiyonlarında dış kaynak kullanımı yoluyla çeşitlenmeye ve büyümeye başlamışlardır. Organizasyonlar çekirdek yeteneklerinin dışındaki işleri dış kaynak kullanımı ile kotarmanın ötesine geçmiş, ulusal ve uluslar arası işbirlikleri ile çok daha büyük, karmaşık ve farklı işlere girmeye başlamışlardır.

• 1980’li yıllarda araştırmacılar dış kaynak kullanımı bağlamında niçin ve nasıl sorularına odaklanmışlardır. 1990’larda ise ne ve nerede sorularına odaklanmışlardır. 2000’li yılların sonuna doğru ve günümüzde ise araştırmacılar ne zaman sorusuna odaklanmaktadırlar.

Sonuç• Başarılı dış kaynak kullanımı unsurları nelerdir? Küçük ve orta

ölçekli işletmeler arasındaki dış kaynak kullanımının zorlukları, imkânları ve uygulama alanları nelerdir? Dış kaynak kullanımı pratiklerinin sektörler veya ülkeler üzerindeki etkileri nelerdir? soruları, önümüzdeki dönemde araştırmacıların odaklanabilecekleri ve cevapları akademide ve sektörde ilgi uyandıracak sorulardır.

• Dış kaynak kullanımının bazı önemli yararları şunlardır: Maliyetlerin ve yatırım sermayesinin azaltılması, personel sayısının azaltılması, sabit maliyetlerin değişken maliyetlere çevrilmesi, çekirdek yetkinliklere odaklanılması, esnekliğin artması, dâhili kaynaklar ve bölümler üzerindeki etkinliğin arttırılması, servis kalitesinin arttırılması, harici kaynaklara erişimin sağlanması ve arttırılması ve risklerin paylaşılması.

Sonuç• Dış kaynak kullanımı ile ilgili riskler bazı riskler şunlardır:

Know-how’ın kaybı, rekabet ikilemi, gizli maliyetler, sağlayıcı kapasitesinin yetersizliği, güvenlik ve gizliliğin tehlikeye girmesi, alıcının inisiyatif kaybı ve sağlayıcıya bağımlılık.

• Dış kaynak kullanımı süreci ne tamamen uzak durulması gereken riskli veya ne de tamamen sihirli bir değnek gibi yararlı bir süreç olarak ele alınmamalı; gerçekçi, sektör ve organizasyon ihtiyaçlarına ve gerçeklerine paralellik arz eden bir yaklaşımla ele alınmalıdır.

Sonuç• Üst yönetimden destek, net amaç ve hedefler, iş yapma yeteneği,

güven, karşılaştırmalı muamele, şirketin çapı, yeterlik, net tanımlanmış roller, müşteri bilgisi, tutarlılık, sürekli iyileştirme, müşteri odaklılık, süreklilik ve yedekleme planlaması, sözleşme ölçeği, sözleşme esnekliği, üst bağlantı, kültürel uyum ve iletişim (çift yönlü) başarılı dış kaynak kullanımını etkileyen faktörlerdir.

• Organizasyonun gerçek çekirdek yeteneklerinin belirlenmesi ve onlara odaklanılması, dâhili olarak yapılan detaylı tasarımların ve üretimlerin fark edilmesi ve takdir edilmesi, dış kaynak kullanımında etkili ve önemli olabilecek tüm faktörlerin dikkate alınması, gelişmeler ve değişmeler hakkında dikkatli olunması ve dış kaynak kullanımındaki gizli maliyetlerin görülmesi, orta/büyük ölçekli dış kaynak kullanımı uygulanan programlarda dikkate alınmalıdır.

Sonuç• 2000’li yılların başında bir takım Amerika şirketleri dış kaynak kullanımı

işine daha stratejik bakarken, bir takım Avrupa şirketlerinin bu işe daha çok ölçek ekonomisi oluşturmak için kullanmaktadırlar. Yine 2000’li yılların başında hem Amerika hem de Avrupa’daki bir takım şirketlerin çoğunluğu satıcı ve alıcı arasındaki ilişkinin endüstriye hâkim ve başarılı olan tek satıcılı şekilde olmasını tercih etmektedirler.

• 2000’li yılların başında hem Avrupa hem de Amerika’daki bir takım organizasyonlar %50’nin üzerindeki bir oranla maliyetleri disipline/kontrol etmek veya en iyi uygulamalar ulaşmak amacıyla dış kaynak kullanımını tercih etmektedirler. Yine 2000’li yılların başında hem Avrupa hem de Amerika’daki bir takım organizasyonlar %40’lar oranında ve daha az öncelikli olarak çekirdek yeteneklere odaklanmak motivasyonu ile dış kaynak kullanımını tercih etmektedirler.

Sonuç• 2000’li yılların başında hem Avrupa hem de Amerika’daki bir

takım şirketler genel olarak dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak beklenenin üzerinde bir memnuniyete sahip olduklarını belirtmektedirler. Ayrıca hem Avrupa hem de Amerika’daki bir takım organizasyonlar en fazla temel hizmetler, bilişim teknolojileri hizmetleri ve insan kaynakları fonksiyonu için dış kaynak kullanımına başvurmaktadırlar. Ayrıca kritik veya kritik olmayan özellikle destekleyici niteliği olan servisler veya işlevler için dış kaynak kullanımını yüksek oranda tercih edilmektedir.

• Son 10 yılda teknolojik değişim ve gelişimlere göre işler ve işlevlerde küresel ölçekte değişimler ve gelişimler olmuştur, dolayısıyla dış kaynak kullanımındaki trendeler tekrar irdelenmesi ve yorumlanması gereken bir husustur.

Sonuç

• Farklı kültürlere, metotlara ve iş yapış şekillerine sahip olan farklı organizasyonların iştirak ettiği bir iş olan dış kaynak kullanımı yönetimi işi karmaşık bir iştir. Farklı müşterilerin farklı beklentileri, kaynak çatışmaları ve sınırlı olan kalifiye teknik ve yönetsel personel havuzu dış kaynak kullanımı sürecinde birçok probleme neden olabilmektedir.

Sonuç• Dış kaynak kullanımında satıcı performansının zayıf olması durumunu önlemek için,

potansiyel problemleri dış kaynak kullanımı sözleşmesi yapılması aşamasından itibaren tespit etmek ve ele almak ile bu sorun önlenebilir. Problemlerin yönetilemez kıvama gelmesi beklenmemeli ve problemler süratle ve ortak bir anlayışla ele alınarak çözümler üretilmelidir. Dış kaynak kullanımı sırasında hem alıcının hem de satıcının ortak bir liste üzerinden beklentilerini ve sorunlarını yönetmesi ve bunları karşılıklı olarak paylaşması da problemlerin proaktif bir biçimde ele alınması ve yönetilmesi için işe yarar bir tekniktir.

• Dış kaynak kullanımında satıcı performansının zayıf olması durumunda, alıcı yöneticisi ve personeli, satıcıdan beklentilerine ve problemli alanlara dair bir liste hazırlamalı ve bu listedeki hususların çözümlenmesi için hem kendi tarafında hem de satıcı tarafına sorumluluklar atamalıdır. Dış kaynak kullanımı sırasında, problemler ve olası çözümler dâhili ve harici olarak olgunlaştırılmalı ve süratle işleme konmalıdır. Ayrıca tüm süreç yeterli detayda dokümante edilerek takip edilmelidir. Satıcı ve alıcının gereken paydaşların katılımı ile düzenli olarak bir araya gelmeleri ve iletişim kurmaları da bu durumda etkin bir işlem alma yolu olacaktır.

Sonuç• Dış kaynak kullanımında satıcı personelinde çok fazla değişim

olması durumunu önlemek için, personelin değişmesi ile ilgili prosedürler her iki tarafında da mutabık kaldığı bir şekilde dokümante edilmeli ve tarafları bağlayıcı bir hâl aldırılmalıdır. Yeni personelin nasıl seçileceği, nasıl öncekinin yerine tam olarak geçeceği ve aradaki bilgi ve deneyim transferinin nasıl sağlanacağı belirlenmeli ve dokümante edilerek tarafların mutabık kalmaları sağlanmalıdır.

• Dış kaynak kullanımında satıcı personelinde çok fazla değişim olması durumunda, alıcı ve satıcı bir araya gelerek özellikle personel yedekleme ve değiştirme esaslarında hem fikir olmalı ve bu bağlamda işlem almalıdırlar. Zaman zaman satıcının ilgili personelinin alıcı tarafından kontrol edilip denetlenmesi de uygun bir hareket tarzı olacaktır.

Sonuç• Dış kaynak kullanımında satıcının kendi işini yönetmemesi

durumunu önlemek için, iş başlamadan önce bu bağlamdaki kurallar ve prensipler belirlenmeli ve buna göre tarafların hareket edeceklerine yönelik taahhütleri alınmalıdır. Satıcı sözleşme uyarınca yetki ve sorumluluklarını çok iyi bir şekilde anlamalı ve kabul etmelidir. Ayrıca problemlerin çözümlenmesi amacıyla gerekli eskalasyon (üst tarafa havale etme) mekanizmaları tesis edilmelidir.

• Dış kaynak kullanımında satıcının kendi işini yönetmemesi durumunda, satıcıların liderleri/yöneticileri ile düzenli toplantılar yapmak ve söz konusu bilgi alışverişlerini ve düzenlemeleri sağlamak uygun ve gerekli olacaktır.

Sonuç• Dış kaynak kullanımında satıcıdan bilgi transferinde zorluk

yaşanması durumunu önlemek için, anlaşmanın veya sözleşmenin bir parçası olarak bilgi ve deneyim transferi hususunun şekli ve kuralları belirlenmeli ve bunlara uygun olarak harekete edilmelidir. Dâhili personelin satıcının ilgili bilgi veya deneyimi yazılı veya sözlü olarak temin ettiğinden emin olunmalıdır.

• Dış kaynak kullanımında satıcıdan bilgi transferinde zorluk yaşanması durumunda, ileriye yönelik olarak düzenli toplantılar ve dokümantasyonun arttırılması yolu tercih edilebilir. Geriye dönük olarak durum değerlendirilip açıkta kalan hususların transferi için alıcı ile ortak çözüm geliştirilir.

Sonuç• Dış kaynak kullanımında satıcı ile iletişimde problemler olması

durumunu önlemek için, daha sözleşme aşamasındayken iletişim yolu ve yordamı tariflenmeli ve buna uygun hareket edilmelidir. Gerektiğinde iletişim planları hazırlanmalı ve bu planlara uyularak durum periyodik olarak değerlendirilmelidir.

• Dış kaynak kullanımında satıcı ile iletişimde problemler olması durumunda, iletişimi özel olarak ele almak üzere tüm paydaşlar bir araya getirilerek sorunlar ele alınmalı ve beklentiler ortaya konulmalıdır. Problemli alanlardaki iletişim sorunları ortaya çıkartılıp çözümler tartışılmalı ve sorunlar çözümlenmelidir. Sadece iletişimin neden olabildiği sorunlar herkesin dikkatine sunularak konunun öneminin herkes tarafından anlaşılması ve takdir edilmesi sağlanmalıdır.

Mustafa Değerli"md@mustafadegerli.com

ReferanslarDolgui, A. & Proth, J. M. (2013). Outsourcing: Definitions and analysis. International Journal of Production Research, 51(23-24), 6769– 6777. doi:10.1080/00207543.2013.855338

Elahi, E., Sheikhzadeh, M., & Lamba, N. (2014). An integrated outsourcing framework: Analyzing Boeing’s outsourcing program for Dreamliner (B787). Knowledge and Process

Management, 21(1), 13–28. doi:10.1002/kpm.1431

Ellram, L. & Billington, C. (2001). Purchasing leverage considerations in the outsourcing decision. European Journal of Purchasing & Supply Management, 7(1), 15–27. doi:10.1016/

S0969- 7012(00)00004-6

Gelbstein, E. (2003). Outsourcing. Encyclopedia of Information Systems, Volume 3. Elsevier Science (USA).

Hätönen, J. & Eriksson, T. (2009). 30+ years of research and practice of outsourcing – Exploring the past and anticipating the future. Journal of International Management, 15(2),

142–155. doi:10.1002/kpm.1431

Ishizaka, A. & Blakiston, R. (2012). The 18C's model for a successful long-term outsourcing arrangement. Industrial Marketing Management, 41(7), 1071–1080. doi:10.1016/

j.indmarman.2012.02.006

Lientz, B. & Larssen, L. (2004). Manage IT as a Business (1st Edition). Routledge. ISBN-13:978-0750678254

Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2002). Trends in outsourcing: Contrasting USA and Europe. European Management Journal, 20(2), 189–198. doi: 10.1016/S0263-2373(02)00029-4

Quelin, B. & Duhamel, F. (2003). Bringing together strategic outsourcing and corporate strategy: Outsourcing motives and risks. European Management Journal, 21(5), 647–661. doi:

10.1016/S0263-2373(03)00113-0

Sökmen, A. (2014). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Ankara- Türkiye: Detay Yayıncılık. ISBN: 978-605-5216-94-8

Tayauova, G. (2012). Advantages and disadvantages of outsourcing: Analysis of outsourcing practices of Kazakhstan banks. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 41, 188–195,

doi:10.1016/j.sbspro.2012.04.023