MSFO-training.ru (ИП КузьминМ.Ю.) Перевод с английского...

MSFO-training.ru (ИП Кузьмин М.Ю.)

Перевод с английского

Ассель Н.М.

Февраль 2017 г.ПОЛНАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КВАЛИФИКАЦИИ

ИНСТИТУТА CIMA 2015 ГОДА

2015 CIMA PROFESSIONAL

QUALIFICATION SYLLABUS

www.msfo-training.ru (ИП Кузьмин М.Ю.) перевод Ассель Н.М.

1

Профессиональная квалификация института CIMA включает в себя триосновных направления знаний разделенных на три уровня сложности.Направлениями являются: предприятие, эффективность и финансы. Уровнисложности делятся на Операционный, Управленческий и Стратегический. Всочетании с необходимым практическим опытом, квалификация институтаCIMA гарантирует, что его члены подготовлены для деловой деятельности.Учебная программа и полученные оценки по предметам программыгарантируют, что институт CIMA выпускает профессиональных финансистов,которые компетентны в бухгалтерском учете, финансах и других областях, имогут уверено применять знания для увеличения стоимости тех организаций, вкоторых они работают.

Для прохождения квалификации CIMA, и получения права на использованиезвания Chartered Global Management AccountantSM (CGMA®), студенты должны:

• соответствовать требованиям для поступления на профессиональнуюквалификационную программу;

• подготовиться и сдать экзамены по предметам профессиональнойквалификации, завершающейся ситуационным экзаменом уровняСтратегический;

• получить полные три года соответствующего практического опыта, которыйможет быть приобретен до, во время и/или после учебы.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ ИНСТИТУТА CIMA


2Полная учебная программа Профессиональной квалификации CIMA 2015г.

После всеобъемлющего глобальногоисследования совместно с организациямиразличных масштабов и из различных секторовэкономики, институт CIMA разработал структурукомпетенций, предоставляющую навыки, уменияи знания, необходимые финансовымспециалистам, цель которых - способствоватьуспеху своих организаций.

Квалификационная структура основывается наожиданиях организаций в отношении того,какими навыками должны обладать финансовыеспециалисты. От профессионалов в областифинансов ожидается выполнение бухгалтерских ифинансовых мероприятий в контекстедеятельности компаний/организаций, в которыхони работают.

Ожидается, что они влияют на решения, действияи поведение своих коллег в рамках своейорганизации и за ее пределами, а также дляобеспечения руководства на всех уровнях. Дляэтого они нуждаются в бухгалтерских ифинансовых навыках, деловых качествах, уменииработать с людьми и лидерских навыках.

СТРУКТУРА КОМПЕТЕНЦИЙИНСТИТУТА CIMA

Структура компетенций CIMA

Основные навыки в учете и финансах

Деловые качества

Навыки лидерства

Навыки управления

людьми

Выполнять работу по учету и финансам

В контексте деловой

среды

Влияя на людей

В рамках управления организацией

Этика, добросовестность и профессионализм

Вот эти навыки и способности в рамках структурыкомптенций CIMA более подробно:

Основные бухгалтерские и финансовые навыки

Финансовый учет и отчетность, бухгалтерскийучет и управление затратами, планирование иконтроль, отчетность и управленческий анализ,корпоративные финансы и управлениефинансами, управление рисками и внутреннийконтроль, налогообложение и информационныесистемы бухгалтерского учета.


Стратегия, анализ рынка и макроэкономическойсреды, управление процессами, деловыеотношения, управление проектами и пониманиенормативной среды.

Навыки управления людьми

Навыки влияния, умение вести переговоры,принятие решений, совместная работа икоммуникация.


Тимбилдинг, коучинг и наставничество,эффективность лидерства, управлениепреобразованиями и умение мотивировать ивдохновлять.

Все эти навыки подкрепляются этикой,честностью и профессионализмом.

Начиная с 2015 года структура компетенций CIMAобеспечивает основу для учебных программ истратегии и методов для оценивания знаний.

Ниже, в этом документе, будет подробнеерассмотрена структура компетенций, и как онасвязана с конкретным разделами учебного плана

3


Полная учебная программа Профессиональной квалификации CIMA 2015г.

НаправленияТри направления представляют собой конкретныеобласти знаний. Содержание каждого направленияусложняется пока студенты двигаются «вверх» поквалификации. Три направления взаимосвязаны,чтобы обеспечить целостную совокупность знаний,которые будут предоставлять успешным студентамнеобходимые компетенции.

Направление «Предприятие» связано сразработкой стратегии, а также ее эффективнойреализацией. В нем обращается внимание на то, какуправление изменениями, управление проектами,управление взаимоотношениями иструктурирование организаций может помочь дляуспешной реализации стратегии.

Направление «Эффективность» используетинструменты и методы управленческого учета иуправления рисками с целью обеспеченияреалистичности стратегии и для контроля за ееосуществлением. Оно показывает студентам, какприменять свое понимание затрат для подготовкибюджетов, как принимать решения поценообразованию и капитальным затратам,управлять затратами и эффективностью. Оноразвивает способность студентов постепенноидентифицировать, классифицировать, оценивать иуправлять рисками.

В направлении «Финансы» основным являетсяфинансовый учет и учет обязательств организации.Это включает в себя понимание нормативно-правовой базы и требований к внешней отчетности,а также возможность построения и оценки сложныхфинансовых отчетов, чтобы показать финансовоеположение и результаты деятельности организации.Раскрываются основы коммерческогоналогообложения и налоговые последствияфинансовых решений. Направление такжерассматривает разработку финансовой стратегии,которая связана с формированием стратегииорганизации, рассматриваемой по направлению«предприятие», и оценкой риска по направлению«эффективность».Программа предметов каждого учебногонаправления составлена последовательно, отоперационного до стратегического уровня,способствуя постепенному развитию знаний,методов и навыков.

СТРУКТУРА УЧЕБНОЙ ПРОГРАММЫ CIMA

Стратегический менеджмент

Риск менеджмент Финансовая стратегия

Управление проектами и

взаимоотношениями

Углубленный управленческий учет

Углубленная финансовая отчетность

Организационный менеджмент

Управленческий учет

Финансовая отчетность и налогообложение

Взаимодействие со средой организацииОценка стратегического положения и стратегических возможностейКлючевые преобразования

Реализация стратегии

Роль информационных систем в стратегии организации

Идентификация, классификация и оценка риска

Стратегический риск

Внутренний контроль риска

Управление рисками денежных потоков

Управление рисками, связанными с капитальным инвестированием

Разработка финансовой стратегии

Финансирование и дивиденды

Корпоративные финансы

Введение в стратегический менеджмент и анализ глобальной среды

Человеческий фактор в организации

Управление взаимоотношениями

Управление изменениями с помощью проектов

Планирование затрат и анализ конкурентных преимуществ

Контроль и анализ эффективности центров ответственности

Принятие долгосрочных решений

Управленческий контроль и риск

Долгосрочное финансирования

Финансовая отчетность

Анализ финансовых результатов и финансового положения

Типы организаций

Управление финансовой функцией

Управление технологией и информацией

Операционный менеджмент

Маркетинг

Управление человеческими ресурсами

Системы учета затрат

Бюджетирование

Принятие краткосрочных решений

Работа в условиях риска и неопределенности

Нормативная среда финансовой отчетности и корпоративн. управления

Финансовый учет и отчётность

Управление оборотным капиталом, денежными средствами и источники краткосрочного финансирования

Основы корпоративного налогообложения

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ(ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ(КОНТРОЛИРОВАТЬ)

ОПЕРАЦИОННЫЙ(ВЫПОЛНЯТЬ)

ПРИНИМАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯОБЕСПЕЧИВАТЬ ОБЩИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

КОНТРОЛИРОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ

ОБЕСПЕЧИВАТЬ КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СТРАТЕГИЮ

ОТЧИТЫВАТЬСЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

ПРЕДПРИЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФИНАНСЫ

Сформулировать видение Привести видение к реальности Отчитаться по реализации видения

Как мы разрабатываем стратегию?Как мы планируем ее эффективную реализацию?

Как мы обеспечиваем реалистичность стратегии?Как мы контролируем деятельность, чтобы гарантировать эффективную реализацию стратегии?

Как мы составляем финансовую отчетность?Как мы анализируем отчетность для понимания эффективности и принятия решений?

УровниУчебный план также делится на три уровнядостижений. Студенты продвигаются от уровняОперационный к уровню Управленческий и,наконец, до уровня Стратегический. На каждомуровне студенты изучают предметы в рамках трехосновных направлений.

Уровень Операционный охватывает вопросыреализации стратегии, а также отчетность пореализации стратегии. Основное вниманиеотводится краткосрочной перспективе.

Уровень Управленческий преобразовываетстратегию, принятую на более высоких уровняхуправления, и передает ее на нижние уровни дляреализации. Здесь отслеживается и учитываетсяреализация стратегии, а также обеспечиваетсяосуществление корректирующих мер в случаенеобходимости. Уровень сфокусирован насреднесрочной перспективе.

Уровень Стратегический концентрируется напринятии стратегических решений и обеспеченииусловий, при которых могут быть реализованыэти решения. Основное внимание отводитсядолгосрочной перспективе.

Веса тем предметов учебной программыКаждый предмет по учебной программе делитсяна ряд объемных тем. Вес в процентахотображается по каждой теме учебнойпрограммы, и выполняют роль ориентира пообъему времени, требуемого для изучениякаждой темы.

Крайне важно, чтобы изучались все темы учебнойпрограммы, так как все темы будут проверяться.Веса тем не определяют количество баллов,которое будет распределено на тему вэкзаменационном задании.

Учебный план CIMA состоит из девяти отдельных предметов, которые распределены по трем направлениям в трех уровнях.

4



ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Каждая тема учебной программы состоит из одной илиболее основных задач обучения, связанных с нимикомпонентов этих задач (подзадач) и примерногосодержания учебной программы.

Каждая из основных задач:

• выявляет умения или способности, которые хорошоподготовленный кандидат должен быть способенпродемонстрировать на экзаменах

• является проверяемой и показывает подходы, которые,вероятно, будут использованы в экзаменационныхвопросах.

Основные задачи обучения являются частью иерархиицелей обучения. Глаголы, используемые в начале каждойучебной задачи, связанны с конкретной целью обучения,например «Оцените эффективность с использованиемфиксированного и гибкого бюджета».

Глагол «оценить» свидетельствует о высоком уровне целиобучения (уровень 5). Поскольку цели обучения имеютиерархическую структуру, ожидается, что на этом уровне,студенты будут иметь знания о фиксированных и гибкихметодах бюджета, уметь их применять и оцениватьрезультаты с использованием соответствующих отчетов. Втаблице перечислены цели обучения и глаголы, которыеиспользуются в экзаменационных вопросах и в основныхзадачах обучения учебной программы.

Уровни Цель обучения Глагол Определение

Проконсультировать

Оценить

Дать рекомендацию

Дать совет, информировать, уведомить

Дать оценку, определить ценность

Предложить план действий

ОЦЕНКАКак Вы должны применять свои знания для оценки, принятия решений или предоставления рекомендаций

АНАЛИЗКак вы должны детально анализировать содержание того, что Вы изучили

ПРИМЕНЕНИЕКак Вы должны применять свои знания

ПОНИМАНИЕЧто Вы должны понимать

ЗНАНИЕЧто Вы должны знать

Проанализировать

Классифицировать

Сравнить и противопоставить

Составить

Обсудить

Интерпретировать

Расставить в порядке приоритетности

Подготовить

Детально исследовать структуру/состав

Систематизировать, провести упорядочение

Показать сходство и/или отличия между чем-либо

Построить /выстроить, подобрать

Рассмотреть с применением аргументов

Выразить, изложить, объяснить в терминах

Разместить по порядку

Сформировать, инициировать, осуществить

Применить

Рассчитать

Продемонстрировать

Подготовить

Сверить, свести,согласовать позиции

Решить

Оформить таблицу

Осуществить практическое использование

Определить/обосновать математически

Доказать/показать на практических примерах

Сделать/приготовить к использованию

Привести в соответствие или доказать соответствие/совместимость

Найти решение/ответ

Поместить в таблицу

Описать

Показать различия

Объяснить

Выявить

Проиллюстрировать

Сообщить ключевые черты/признаки

Выделить отличия между чем-либо

Сделать понятным или разъяснить/указать назначение или цель чего-либо

Обнаружить, установить или выбрать

Привести описывающий или объясняющий пример

Перечислить

Указать

Дать определение

Составить список/лист наименований

Полно и четко изложить детали/факты

Дать определение точного значения5



формируются по условиям смоделированной бизнес-ситуации, относящейся к одному или несколькимвымышленным организациям, но основанным нареальном бизнесе или отрасли. Их примерыприведены на веб-сайте CIMA.

Комплексный ситуационный экзамен уровня занимаеттри часа. Условие заданий экзамена включает в себякак предварительно просмотренный материал (иданные соответствующего информационногоматериала), и новый заранее не просмотренныйматериал, предоставленный во время экзамена.Ситуационные вопросы включают в себя расчеты,короткие ответы и эссе. Они в основном посвященыприменению, анализу и оценке, и относятся к уровнямтри, четыре и пять из иерархии глаголов CIMA. Ответыоцениваются экзаменаторами.

Смоделированные бизнес-ситуации в комплексныхситуационных экзаменах предоставляют кандидатамвозможность продемонстрировать свое знакомство сосновными идеями и понимание взаимосвязипредметов этого уровня. Это отражает важность кросс-функциональности, необходимость которойсуществует в условиях реальной работы. Навыки будутвключать в себя исследования и анализ,предоставление как финансовой, так и нефинансовойинформации, и коммуникативные навыки.

Как и в случае предметных тестов, обратная связьбудет предоставляться кандидатам по их результатам.Проведение экзаменов по комплексномуситуационному экзамену уровней будет происходитькаждые три месяца. Кандидаты должны сдать (илибыть освобождены от) 3 предметных теста наопределенном уровне, прежде чем получить доступ ккомплексному ситуационному экзамену этого уровня.

Центры тестирования Pearson VUECIMA работает в партнерстве с центрамикомпьютерного тестирования Pearson VUE, которыеимеют более чем 20-летний опыт в предоставленииэлектронного тестирования и уже имеют опыт впроведении компьютерной оценки экзаменов насертификаты CIMA по управленческому учету. Внастоящее время существует более 4000 центровтестирования Pearson VUE в 178 странах. Местарасположения центров Pearson VUE можно найти навеб-сайте CIMA.

Компьютеризированные тесты и экзамены CIMAспособствуют получению компетенций в соответствиис учебным планом и являются следствиемизменившихся требований студентов и работодателей.Отход от письменных экзаменов отражает болееширокое использование технологий, как приобучении, так и на рабочем месте. Такие методытестирования также гарантируют, что задачи обучениясоответствуют знаниям, навыкам и умениям,необходимым для ведения современного бизнеса.

Два вида тестирования знаний будут использоватьсядля Профессиональной квалификации CIMA - девятьпредметных тестов и три комплексных ситуационныхэкзамена. Каждый из девяти предметов будетоцениваться с помощью предметных тестов.

Три комплексных ситуационных экзамена будутиспользоваться для каждого уровня учебного планаCIMA (Оперативный, Управленческий иСтратегический) объединяя знания по трем основнымнаправлениям.Диаграмма показывает, как распределеныпредметные тесты и комплексные ситуационныеэкзамены на каждом уровне.

СТРУКТУРА ТЕСТОВ И ЭКЗАМЕНОВ CIMA

Предметные тестыПредметные тесты в основном сфокусированы напервом, втором и третьем уровнях иерархии глаголовCIMA. Тем не менее, они также могут затрагиватьуровни иерархии четыре и пять, особенно наУправленческом и Стратегическом уровняхпрограммы. Таким образом, кандидаты могутожидать, что будут проверяться знание, понимание,применение, анализ и оценка на этих тестах.

Результаты будут предоставляться в ближайшее времяпосле прохождения предметного теста, и обеспечатопределенную обратную связь с кандидатом. Еслистудент не сдал тест, с помощью этой обратной связибудет предоставлена информация, которая поможетему в процессе переподготовки, перед повторнойсдачей.

В пределах каждого уровня, кандидаты могут сдаватьпредметные тесты в любом порядке. Тем не менее,они должны сдать (или получить освобождение) трипредметных теста на каждом уровне, до выхода насдачу комплексного ситуационного экзамена уровня.

Комплексные ситуационные экзамены уровнейКомплексные ситуационные экзамены уровнейсочетают в себе знания и обучение по трем основнымнаправлениям, и экзаменационные задания

6



КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ

НАПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСЫ

НАПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

НАПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

F3Финансовая стратегия

F2Углубленная финансовая отчетность

F1Финансовая отчетность и налогообложение

Р3Управление риском

Р2Углубленный управленческий учет

Р1Управленческий учет

Е3Стратегический менеджмент

Е2Управление проектами

Е1Управление организацией

стр

атег

иче

ски

йуп

равл

енче

ский

оп

ерац

ио

нн

ый

стр

атег

иче

ски

йуп

равл

енче

ский

оп

ерац

ио

нн

ый

стр

атег

иче

ски

йуп

равл

енче

ский

оп

ерац

ио

нн

ый

Разработка финансовой стратегииФинансирование и дивидендыКорпоративные финансы

Долгосрочное финансированияФинансовая отчетностьАнализ финансовых результатов и финансового положения

Нормативная среда финансовой отчетности и корпоративного управленияФинансовый учет и отчётностьУправление оборотным капиталом, денежными средствами и источники кратк. финансированияОсновы корпоративного налогообложения

Идентификация, классификация и оценка рискаСтратегический рискВнутренний контроль рискаУправление рисками денежных потоковУправление рисками, связанными с капитальным инвестированием

Планирование затрат и анализ конкур преимуществКонтроль и анализ эффективности центров ответственностиПринятие долгосрочных решенийУправленческий контроль и риск

Системы учета затратБюджетированиеПринятие краткосрочных решенийРабота в условиях риска и неопределенности

Взаимодействие со средой организацииОценка стратегическ. положения и возможностейКлючевые преобразованияРеализация стратегииРоль информационных систем в стратегии

Введение в стратегический менеджмент и анализ глобальной средыЧеловеческий фактор в организацииУправление взаимоотношениямиУправление изменениями с помощью проектов

Типы организацийУправление финансовой функциейУправление технологией и информациейОперационный менеджментМаркетингУправление человеческими ресурсами

7



В этом разделе излагается конкретноесодержание каждого из предметов на уровне«Операционный». Основное вниманиеуделяется реализации стратегии вкраткосрочной перспективе. Предмет E1рассматривает структуру организаций и, какимобразом взаимосвязанные части организацииработают совместно для реализации стратегии.В P1, студенты узнают, как реализоватьстратегию путем построения бюджетов ипринятия решений по ценообразованию иобъему выпуска/продаж. Выполнять эти

функции поможет понимание затрат и способовуправления краткосрочными рисками. F1 учитстудентов, как управлять денежнымисредствами и оборотным капиталом,обеспечивая поддержку деятельностиорганизации. Студенты также научатсяподготавливать финансовую отчетность ипонимать принципы и применениеналогообложения. Предметы будутэкзаменоваться с помощью предметных тестови комплексного ситуационного экзамена.

НА СЛЕДУЮЩИЙ УРОВЕНЬ

Полная учебная программа

Уровень Операционный

8Полная учебная программа Профессиональной квалификации CIMA 2015г.



ПОЛНАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА УРОВЕНЬ ОПЕРАЦИОННЫЙ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТОбзор Программы

Предмет Е1 посвящен формированию структуры организаций. Онохватывает структуру и принципы, лежащие в основе операционнойдеятельности организации, эффективное управление ею и эффективноевзаимодействие для обеспечения достижения организациейстратегических целей. Это закладывает основу для более глубокогоисследования операционной среды и долгосрочного стратегическогобудущего организации, которые рассматриваются в предметах Е2 и Е3.

СодержаниепрограммыВес

А. Типы организаций

B. Управление финансовой функцией

C. Управление технологией и информацией

D. Операционный менеджмент

E. Маркетинг

F. Управление человеческими ресурсами

Темы программы

Е1 – А. ЗНАКОМСТВО С ТИПАМИ ОРГАНИЗАЦИЙ (25%)

Задачи обучения – по завершению изучения темы, студенты должны уметь: Краткое содержание раздела учебной программы

Основная задача Подзадачи

1. Обсудить различные типы структур, которые может

использовать организация

(а) обсуждать различные цели организаций Собственность:

частный сектор, общественный сектор;

Мотивация:

Коммерческие, некоммерческие;

Миссия и видение:

Общие ценности и убеждения;

Создание стоимости для акционеров:

контроль и координация ресурсов для достижения

целей и получения результатов;

эффективное производство товаров и услуг;

содействие инновациям.

(b) объяснять различные типы структур, которые могут использоваться

организаций

Организационные конфигурации Митцберга:

Техническая основа;

Техническая поддержка;

Административная поддержка;

Высший и средний менеджмент.

Организационная конфигурация, контекстуальные

масштабы как эффект:

Технологии;

Среды;

Культуры.

Масштабы структуры как влияние:

Размера;

Формализации;

Специализации;

организационно-правовые формы:

предприниматель, партнерство, компания,

транснациональная.

Формирование структуры:

Функциональное;

По подразделениям;

Матричное;

Географическое.

(с) объяснять различные формы и функциональные границы

организации, включая экстернализацию, общие центры обслуживания

(SSC) и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO).

Закрытые и открытые системы;

Вертикальные горизонтальные структуры;

Аутсорсинг.

Альянсы;

Виртуальные сетевые структуры.

2. Обсудить взаимосвязь между внутренними и внешними

факторами управления, контроля и профессионального

поведения

(а) обсуждать цели и принципы качественного корпоративного

управления, этическую сторону ответственности организаций и лиц, и

способы формирования корпоративной социальной ответственности

Корпоративное управление, включая ожидания

всех заинтересованных сторон и роль государства;

Создание ответственной организации;

Принципы корпоративной социальной

ответственности;

Развитие взаимоотношений между бизнесом и

государством.

Влияние регулирование на организации;

Роль общественных институтов и государства на

экономический рост;

Персональная бизнес-этика и фундаментальные

принципы Кодекса этики профессионального

бухгалтера CIMA (Часть А). 9



Е1 – В. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ ФУНКЦИЯМИ (15%)



1. Обсудить назначение финансовой

деятельности и ее взаимосвязь с другими

элементами предприятия

(а) продемонстрировать вклад финансовой деятельности в

устойчивую реализацию стратегии организации в различных

контекстах

Управление и контроль материальных и финансовых ресурсов в рамках организации.

Интерпретация и предоставление отчетности о финансовом положении (включая также и

законодательные требования) для внешних заинтересованных лиц и внутренних управляющих.

Сбор и предоставление информации для обеспечения эффективного управления активами и

экономически эффективного функционирования организации.

Сравнение текущего положения с плановыми/ бюджетными ожиданиями, и определение, в чем и

почему произошли отклонения, обеспечивая при этом своевременность и точность.

Содействие и взаимодействие с другими функциями при принятии решений по отклонениям.

(b) проанализировать элементы финансовой деятельности

(финансовый и управленческий учет, казначейство, корпоративное

администрирование и внутренний аудит)

Финансовый учет – подразумевает точный учет стоимости активов, эффективное управление

оборотным капиталом, предоставление отчетности.

Управленческий учет – отчетность по контролю затрат по операционной деятельности (прибыли и

убытки), анализ отклонений.

Управление денежными средствами (казначейство) – обеспечение источниками финансирования,

управление валютой, эффективное налоговое планирование.

Корпоративное администрирование

Внутренний аудит – обеспечение соответствия, выявление и предотвращение мошенничества.

(с) обсуждать потенциальные конфликты в рамках выполнения

финансовой деятельности

Потенциальные конфликт:

Взаимозависимость/независимость;

Краткосрочный/долгосрочный;

Вложение/доход.

2. Объяснить, как финансовая деятельности

обеспечивает поддержку стратегии

организации и ее деятельности

(а) объясните основные способствующие выполнению задач

финансовых функций (учетная функция, анализ, планирования,

принятия решений и контроль)

Подготовка регламентированной отчетности

Подготовка планов, прогнозов, бюджетов

Отчетность и контроль оборотого капитала, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности,

денежных средств

Проведение анализа для обоснования решений

Отчетность по эффективности, план/факт анализ

Учет затрат, выпуск/процессы

Поддерживающие системы для обеспечения своевременной и точной управленческой

информации.

(b) Объяснить современное преобразование финансовой

деятельности

Перенастройка:

От бюрократического к ориентированному на рынок;

Распределенные службы:

аутсорсинг в соответствии с требованиями рынка;

Ре-инжиниринг бизнес процессов:

Функции рабочих процессов;

Передислокация:

Без перемещения/в пределах местного рынка/за пределами местных рынков;

Разделение финансовых функций:

Транзакционная/трансформационная деятельность;

Бизнес партнеры:

Участие в поддержке;

10



Е1 – С. УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ И ИНФОРМАЦИЕЙ (15%)



1. Продемонстрировать назначение

технологической и информационной

деятельности, и их отношение с другими

элементами организации.

(а) продемонстрируйте значение

информационных систем в организации

Роль информационных систем в организации.

Новые тенденции информационных систем в организациях. Сетевые предприятия, организационные

преимущества, системы управления взаимоотношениями с клиентами.

(b) продемонстрируйте способы организации и

управления информационными системами в

рамках крупной организации.

Информационная технология позволяют осуществлять преобразование организации: слияние с новыми

структурами, более виртуальные формы организации, технологичность инфраструктуры.

Географически распределенный (удаленный) персонал; роль информационных систем для удаленных

коллективов персонала и проблемы удаленного взаимодействия.

Управление знаниями, расширение внутренних и внешних взаимосвязей.

Этические и социальные вопросы, связанные с информационными системами.

2. Объяснить, как информационные системы

обеспечивают поддержку стратегии и

деятельности организации

(а) объяснять технические компоненты и

варианты системного проектирования

информационных технологий

Оценка затрат и выгод информационных систем.

Интернет, Интранет, беспроводные и облачные технологии.

Конфиденциальность и безопасность.

Обзор системной архитектуры и потоков данных.

Управление информацией Больших Данных:

Большие объемы данных;

Сложность и разнообразность данных;

Скорость: данные в реальном времени.

(b) объяснять роль и применение новых

технологий, таких как, Большие Данные или

оцифровывание данных.

Совершенствование обеспечения принятия решений с использованием Больших Данных и аналитики при:

определении стоимости бизнеса;

учете потребностей клиентов;

разработке организационного плана;

обеспечение измеримых результатов.

Внедрение информационной системы в процесс управления изменениями; решение проблем, связанных с

неиспользованием и противостоянию изменениям.

Методы смены системы (прямые, параллельные, пилотные и поэтапные).

Информационная система аутсорсинга (различные типы стратегий поиска; отношения клиент-поставщик).

Интернет-торговля, виртуальные рынки, социальные медиа, цифровые товары.

Удаленная работа, «горячие столы».

Большие Данные и оцифровывание:

удовлетворение требований клиентов;

эффективные и быстрые решения.

11



Е1 – D. УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ (15%)



1. Продемонстрировать назначение

операционной деятельности и ее связь с

остальными элементами организации.

(а) продемонстрировать вклад управления операциями в

эффективное производство и поставку товаров и услуг целевого

назначения

Опишите стратегию операционной деятельности и ее значение для компании.

(b) продемонстрируйте, как цепочка поставок может быть

организована и управляема

Закупки в качестве стратегического процесса в управлении цепочками поставок.

Развитие отношений с поставщиками, включая использование портфелей поставок.

Противопоставление цепочек поставок друг другу; роль сетей поставок; сети спроса, как эволюция

цепочек поставок.

Разработка продуктов/услуг и процессов, и как это связано с операциями и поставками.

Концепция корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития в операционном

управлении.

2. Применить инструменты и методики

управления операциями

(а) применять инструменты и концепции управления

операциями для обеспечения стабильной эффективности

Процесс проектирования.

Разработка продуктов и услуг.

Разработка сети поставок.

Прогнозирование.

Схема и потоки.

Технология процессов:

ЧПУ, роботы, автоматически управляемые транспортные средства (AGV), гибкие

производственные системы (FMS), компьютерно-интегрированные производственные системы

(CIM);

системы поддержки принятия решений;

экспертные системы.

Организация труда.

Планирование ресурсов и контроль, управление запасами.

(b) объяснять управление взаимосвязями в цепочках поставок Планирование цепочки поставок и контроль:

бережливая синхронизация;

контрактный/реляционный подход;

планирования потребности в материале;

планирование качества и контроль;

статистический контроль процесса;

операционное совершенствование, всеобщее управление качеством (TQM), Кайдзен, Шесть

Сигм, Бережливое мышление;

реверсивная логистика.

12



Е1 – Е. МАРКЕТИНГ (15%)



1. продемонстрировать цели маркетинга и его связь с


(а) применять идеи и принципы маркетинга в контексте различных

организаций

Концепция маркетинга как бизнес философия.

Маркетинговая среда, включая социальные, экономические, технологические и правовые факторы, влияющие на

маркетинг (PESTEL анализ).

Роль маркетинга в бизнес-планировании организации.

Маркетинг в частном секторе и некоммерческих организациях, таких как благотворительные, негосударственные

организации и т.п.

(b) применять элементы маркетинг-микса 7 Пи (7Ps)

Продукт (Product)

Перемещение (Place)

Продажи-цена (Price)

Продвижение (Promotion)

Процессы (Processes)

Персонал и Покупатели (People)

Предпринимательское окружение (Physical evidence)

Теории потребительского поведения (например, теория социального взаимодействия), а также факторы,

влияющие на решения о покупке, типы поведения покупателя и этапы процесса покупки.

Социальный маркетинг и социальная ответственность корпораций.

Социальные медиа и их влияние на организации.

2. применять инструменты и методы для формирования

маркетинговой стратегии организации, включая сбор,

анализ и применение Больших Данных

(а) применять основные методы маркетинга Исследование рынка, включая методы сбора и анализа данных.

Сегментирование и таргетирование рынка, позиционирование продукции на рынках.

Как бизнес-бизнес (В2В) и бизнес-правительство (B2G) маркетинг отличается от бизнес-потребитель (B2C)

маркетинга в его различных формах:

потребительский маркетинг;

маркетинг услуг;

прямой маркетинг;

интерактивный маркетинг;

Е-маркетинг;

внутренний маркетинг.

Рекламные инструменты и микс продвижения

Служба распространения опыта для маркетинг микса.

Разработка и реализация ценовой стратегии.

Внутренний маркетинг как процесс обучения и мотивации сотрудников для поддержки внешней маркетинговой

деятельности фирмы.

Маркетинг отношений.

Некоммерческий маркетинг

Эмпирического маркетинг

Постмодернистский маркетинг

(b) объяснять как можно управлять взаимосвязями цепочки поставок Анализ больших данных и их использование в маркетинговом процессе:

прогноз клиентского спроса

улучшение клиентского опыта

мониторинг многоканальных операций

выявление предпочтений потребителя

Маркетинговые коммуникации, в том числе вирусные, партизанские, и другие косвенные формы маркетинга.

Каналы распределения и методы для проведения маркетинговых кампаний, в том числе и цифрового маркетинга.

Имидж бренда и ценность бренда.

Разработка продукта и жизненный цикл товара/услуги.

Сходства и различия в маркетинге товаров, услуг и опыта.

Портфолио продукта и продуктовый ассортимент.

Маркетинговая устойчивость и этика.

13



Е1 – F. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (15%)



1. продемонстрировать значение управления

человеческими ресурсами и их связь с


(а) объяснить значение управления человеческими ресурсами

для обеспечения стабильности стратегии организации

Концепция управления персоналом и ее влияние на организационные процессы и

результативность.

Психологический контракт и его значение для удерживания сотрудника.

Взаимоотношения сотрудника с другими элементами бизнеса.

Управление персоналом в различных организационных формах, в рамках проекта, виртуальных или

сетевых компаний и различных организационных контекстах.

(b) применять элементы цикла управления человеческими

ресурсами

Привлечение:

Определение кадровых потребностей;

Подбор;

Выбор.

Развитие:

Обучение;

Оценка;

Продвижение.

Поддержка:

Денежные и не денежные выгоды;

Отделение:

Добровольное и недобровольное.

2. применить инструменты и методы

управления человеческими ресурсами

(а) продемонстрировать деятельность по управлению

человеческими ресурсами, связанную с развитием персонала

Практики, связанные с привлечением и развитием соответствующих способностей, включая подбор

и отбор персонала с использованием различных каналов найма:

интервью;

центры оценки, тесты интеллекта, тесты способностей;

психометрические тесты;

квалификационные ограничения.

Вопросы, касающиеся справедливого и законного трудоустройства (например, наем, увольнение,

сокращение, и способы управления ими).

Различие между обучением и развитием, а также инструменты для развития и подготовки

персонала.

Разработка и реализация программ введения в должность.

Методы, связанные с мотивацией, в том числе проблемы при разработке систем вознаграждения:

роль стимулов;

полезность выплат на основе эффективности;

устройство работников умственного труда;

гибкий график работы.

(b) продемонстрировать роль линейного руководителя в

реализации практик по управлению человеческими ресурсами

Важность оценки, управление и связь с системой вознаграждения.

Методы, связанные с созданием возможностей для работников сотрудничать с организацией, в том

числе: проектные работы, коммуникации, процедуры вовлечения и принципы договоров.

Проблемы реализации планов управления человеческими ресурсами подходящих коллективу и

способы управления ими.

Подготовка плана по персоналу. Прогнозирование потребностей в персонале: удержание,

недостаток и отток, текучесть кадров.

Этический Кодекс и его взаимодействие с практикой управления человеческими ресурсами.

14




УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТОбзор Программы

Предмет Р1 подчеркивает важность затрат и драйверов затрат в подготовке, анализе и примененииинформации для принятия решений в организациях. В отношении рассматриваемого периода Р1сосредоточен на краткосрочной перспективе. Он охватывает бюджетирование, как средствократкосрочного планирования для реализации стратегии организации. Кроме того, он обеспечиваетпонимание анализа информации по затратам, объемам и ценам для принятия решений вкраткосрочном периоде по продуктам и услугам и развивает понимание воздействия риска на этирешения. Р1 обеспечивает основу для понимания управления затратами и решениями вдолгосрочном периоде рассматриваемые в предмете Р2.


А. Системы учета затрат

B. Бюджетирование

C. Принятие краткосрочных решений

D. Работа в условиях риска и неопределенности


Р1 – А. СИСТЕМЫ УЧЕТА ЗАТРАТ (30%)



1. обсуждать методы учета затрат и их результаты (а) применять маржинальный (по переменным затратам)

метод и метод полного поглощения затрат в отношении

отчета по прибыли и оценки запасов

Маржинальная (по переменным затратам) система учета затрат и системы учета затрат по методу полного поглощения при подготовке

отчетности по прибыли и оценки запасов, включая сверку бюджетной и фактической прибыли используя метод полного поглощения

затрат и маржинальный метод.

(b) сравнивать и противопоставлять попроцессный учет затрат

с традиционными (маржинальным и полного поглощения)

видами учета затрат

Учет затрат по продукту или услуге по попроцессному

методу учета затрат.

Преимущества и недостатки попроцессного учета затрат в

сравнении с традиционными системами.

(с) применять нормативный метод учета затрат включая

сверку бюджетной и фактической прибыли (маржинальной

прибыли), разделяя отклонения на плановые и

операционные

Производственные нормативы на материалы, труд,

переменные накладные расходы и постоянные накладные

расходы.

Нормативы и отклонения затрат в сфере услуг, социальных

услуг (например, медицинских и правоохранительных

органов), и профессиональных (например, услуги

консультантов различного типа).

Отклонения по цене/объему и

использованию/эффективности затрат на материалы, труд и

переменные накладные расходы

Разделение общего отклонения по

использованию/эффективности на отклонения по выпуску

(количеству) и ассортименту (структуре).

Примечание: расчет отклонения по ассортименту (структуре)

требуется уметь проводить как прямым методом, так и взвешенным

средним.

Отклонения постоянных накладных расходов на

отклонение по объему и по затратам.

Разделение отклонения постоянных накладных расходов

по объему на отклонение по мощности и отклонение по

эффективности.

Отклонения по объему и цене продажи (расчет на

единицу, и соответствующий расчет выручки, валовой

прибыли и маржинальной прибыли).

Отклонения по ассортименту и количеству продаж.

Применение этих отклонений для всех секторов, включая

профессиональные услуги и розничную торговлю.

Плановые и операционные отклонения.

Анализ отклонений при попроцессном учете затрат.

(d) интерпретировать отклонения по затратам на материалы,

труд, переменные накладные расходы и отклонения по

продажам

Интерпретация отклонений Взаимосвязь между отклонениями

( e ) объяснять преимущества и недостатки нормативного

метода учета затрат применительно к различным секторам

экономики и его соответствие современной бизнес среде

Критика нормативного метода учета затрат включая

применение в условиях современной бизнес среды

(f) объяснять влияние методов производства JIT на методы

учета затрат

Влияние производства JIT на учет затрат и систему оценки

эффективности

2. обсудить значение затрат на качество (a) обсуждать значение затрат на качество как части

Всеобщего управления качеством (TQM)

Подготовка отчета по затратам на качество, включая

распределение затрат на затраты на подтверждение

качества, затраты на предотвращение дефектов, затраты на

внутренние и внешние потери из-за низкого качества

Использование учета затрат на качество, как части

концепции TQM

3. объяснить значение экологических затрат (а) объяснить значение экологических затрат, как части

системы экологического менеджмента

Распределение экологических затрат на основе структуры

затрат на качество.

Связь экологических затрат с деятельностью и выпуском

продукции и их влияние на принятие решений.

Проблемы измерения экологических затрат и их влияния

на окружающую среду.

Значение учета экологических затрат для улучшения

финансовой и экологической эффективности 15



Р1 – В. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (25%)



1. объяснить цели прогнозов, планов и

бюджетов

(а) объяснять цели бюджетов, включая планирование,

коммуникацию, координирование, мотивацию,

уполномочивание, контроль и оценку, и как они могут

конфликтовать

Роль прогнозов и планов в распределении ресурсов, оценке эффективности и контроле.

Цели бюджетов, бюджетные процессы и конфликты, которые могут возникнуть .

2. подготовить прогнозы финансовых

результатов

(а) рассчитывать планируемые объемы продуктов/услуг,

выручки и затрат, применяя соответствующий метод

прогнозирования и учитывая структуру затрат

Анализ временного ряда, включая скользящие итоги и скользящие средние, учет сезонности,

анализ тренда с помощью регрессионного анализа и применение этих методов при

прогнозировании объемов продукции и услуг.

3. обсудить бюджеты, построенные на

прогнозах

(а) подготавливать любой бюджет в составе мастер-бюджета,

основанный на предсказанных/спрогнозированных

управленческих целях.

Процессы подготовки бюджета, ограничивающие факторы, взаимодействие между отдельными

бюджетами и мастер-бюджетом.

(b) обсуждать альтернативные подходы к бюджетированию Альтернативные подходы к созданию бюджетов, включая инкрементный подход, бюджетирование

с нуля и попроцессное бюджетирование.

4. обсудить принципы, лежащие в основе

использования бюджетов для контроля

(а) обсуждать концепции бюджета, как системы управления, и

применение учета по центрам ответственности, и его значение в

построение функциональных бюджетов, которые

поддерживают сводный мастер-бюджет.

Использование бюджетов для планирования и контроля, в частности скользящие и гибкие

бюджеты.

Понятия обратной связи и контроля.

Учет затрат по центрам ответственности и связь с подконтрольными и неподконтрольными

затратами.

5. анализировать эффективность с

применением бюджетов, используя

альтернативные подходы и чувствительность

переменных факторов

(а) анализировать последовательность сценариев «что если» Анализ «что если», основанный на альтернативных предположениях об объемах, ценах и структуре

затрат.

Оценка эффективности производства на основе отклонений фиксированных и гибких бюджетов.

16



Р1 – С. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В КРАТКОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ (30%)

задачи обучения – по завершению изучения темы, студенты должны уметь: Краткое содержание раздела учебной программы


1. объяснить концепцию релевантных затрат и

доходов при принятии решений по цене и

продукту.

(а) объяснять принципы принятия решений, включая

определение и применение релевантного потока денежных

средств и качественных факторов

Релевантные денежные потоки и их использование при принятии решений в краткосрочном

периоде.

Рассмотрение стратегического значения краткосрочных решений.

(b) объяснять конфликты между учетом затрат для целей отчетов

по прибылям и убытками и оценке запасов, и информацией

требуемой для принятия решений.

Релевантные затраты и доходы при принятии решений и их связь с концепциями учета затрат.

(с) объяснять вопросы, возникающие при принятии решений по

ценообразованию и конфликт между принципами предельной

стоимости и необходимостью полного возмещения всех

понесенных расходов.

Маржинальное и полное возмещение затрат в качестве основы для принятия решений по

ценообразованию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

(b) обсуждать альтернативные подходы к бюджетированию Альтернативные подходы к созданию бюджетов, включая инкрементный подход,

бюджетирование с нуля и попроцессное бюджетирование.

2. проанализировать решения по

ценообразованию и продукту в краткосрочной

перспективе

(а) применять анализ по релевантным затратам для различного

типа решений в краткосрочном периоде

Применение анализа затрат для краткосрочных решений, включая специальные решения по

цене продажи, решений «производить-закупать», решений «продолжать-прекращать»

деятельность.

(b) применять анализ безубыточности в условиях

мультипродуктового набора

Анализ безубыточности мультипродуктового набора, включая точку безубыточности и графики

по объему производства/прибыли, коэффициент маржинальной прибыли, запас прочности и

т.п.

(с) анализ решений по ассортименту продукции, в том числе в

условиях, при которых необходимы методы линейного

программирования для определения "оптимального" решения

Упрощенный анализ ассортимента продукции в ситуациях, когда есть ограничения по

продукту/спросу и другие ограничения производства.

Линейное программирование для ситуаций, связанных с множественными ограничениями.

Решение проблемы графическим методом и решение уравнений с двумя переменными, и

смысл "оптимального" решения.

(d) объяснять, почему общие затраты должны быть

распределены по готовой продукции для целей финансовой

отчетности, но почему это бесполезно, когда должны быть

приняты решения, касающиеся жизнеспособности процесса и

продукта.

Распределение общих затрат и решения, касающиеся жизнеспособности процесса и продукта

на основе релевантных расходов и доходов.

17



Р1 – D. РАБОТА В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ (15%)



1. анализировать информацию для оценки

риска и его влияния на решения в

краткосрочной перспективе.

(а) обсуждать природу риска и

неопределенности, и отношение к риску лица,

принимающего решение

Природа риска и неопределенности.

Влияние индивидуального отношения к риску на принятие решений.

(b) анализировать риск используя анализ

чувствительности, ожидаемую стоимость,

стандартное отклонение и таблицы

вероятностей.

Анализ чувствительности при моделировании решения и использование анализа "что-если" с целью

выявления переменных, которые могут оказать существенное влияние на результаты проекта.

Распределение вероятностей для ключевых переменных в модели решения.

Анализ распределения вероятностей результатов проекта.

Стандартные отклонения.

Таблицы ожидаемых стоимостей, и ожидаемая стоимость при отсутствии и наличии полной


Деревья решений для многошаговых задач принятия решений.

(с) применять модели решений для устранения

неопределенности в принятии решений

Максимин, максимакс и метод минимаксного сожаления.

Таблица выплат

18




ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕОбзор Программы

Предмет F1 охватывает вопросы регламентирования и подготовки финансовой отчетности ииспользования информации, содержащаяся в ней. Он предоставляет навыки необходимые длясоставления бухгалтерской отчетности, как для отдельных юридических лиц, так и групп, сиспользованием соответствующих международных стандартов финансовой отчетности. Предметтакже дает понимание того, как эффективно снабжать и управлять денежными средствами иоборотным капиталом организации, что имеет существенное значение для обеспечения ееживучести и успешности. В заключительной части рассматриваются основные принципы иприменение налогообложения бизнеса. Навыки, полученные по предмету F1, являются основойдля дальнейшего понимания подготовки и анализа сложных групповых отчетов (в F2) и разработкии реализации финансовой стратегии предприятия (см. F3).


А. Нормативная среда финансовой отчетности и корпоративн. управления

В. Финансовый учет и отчётность

C. Управление оборотным капиталом, денежными средствами и источники краткосрочного финансирования

D. Основы корпоративного налогообложения


F1 – НОРМАТИВНАЯ СРЕДА ПОДГОТОВКИ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ И КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ (10%)



1. Объяснить необходимость регулирования и процессы

регламентирования предоставления информации в

финансовой отчетности юридических лиц

(а) объясните необходимость регламентирования финансовой

отчетности юридических лиц и ключевые элементы среды,

обеспечивающей этические аспекты в отношении этой

информации

Необходимость регулирования финансовой отчетности


Основные элементы нормативно-правовой базы в

отношении финансовой отчетности, в том числе местное

корпоративное право, местные и международные

концептуальные положения, местные и международные

стандарты финансовой отчетности и нормативы других

контролирующих органов.

Источники профессиональных кодексов этики.

Положения Кодекса этики профессиональных бухгалтеров

CIMA, имеющих особое значение для подготовки

информации финансовой отчетности.

Подход к регулированию бухгалтерского учета,

основанный на правилах, против подхода, основанного на

принципах.

(b) объяснять роли и структуры основных органов, участвующих

в регулировании финансовой отчетной информации

Роль и структура:

Фонд МСФО (IFRS Foundation)

Совет по Международным Стандартам Финансовой

Отчетности (IASB).

Консультативный Совет по стандартам

Комитет по разъяснениям МСФО

Международная организация комиссий по ценным

бумагам (IOSCO).

(с) объяснять сферу применения МСФО и каким образом они

разрабатываются

Взаимодействие местных регулирующих органов с МСФО.

Область применения конкретных стандартов в особых

условиях – IAS26 «Учет и отчетность по пенсионным

планам», IAS41 «Сельское хозяйство», IFRS4 «Договоры

страхования», IFRS6 «Разведка и оценка минеральных

ресурсов» и МСФО для МП (конкретные знания этих

стандартов не будет проверяться)

Процесс разработки МСФО

(d) описывать роль внешнего аудитора в контексте информации

для финансовой отчетности юридических лиц, и содержание и

значение аудиторского заключения.

Полномочия и обязанности внешних аудиторов

Содержание аудиторского заключения

Виды аудиторских заключений

Значение аудиторского заключения

2. обсудить необходимость и ключевые принципы

регулирования корпоративного управления

(а) обсуждать необходимость и границы применения

регулирования корпоративного управления

Необходимость регулирования корпоративного

управления

Границы применения регулирования корпоративного

управления

(b) сравнить и противопоставить подходы к корпоративному

управлению на различных рынках

Подходы к регулированию корпоративного управления на

первичных рынках стран мира, особенно в США и

Великобритании

Принципиальные различия в подходах на различных

рынках

19



F1 – В. ФИНАНСОВЫЙ УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ (45%)



1. объяснить основные элементы и ключевые

принципы, лежащие в основе финансовой отчетности,

подготовленной в соответствии с международными

стандартами финансовой отчетности.

(а) описывать основные элементы финансовой отчетности, подготовленной в

соответствии с МСФО

Содержание финансовой отчетности как указано в:

- предисловие к МСФО

- МСФО 1 представление финансовой отчетности

- МСБУ 8 Учетная политика, изменения в бухгалтерских оценках и ошибки

- МСБУ 34 "промежуточная финансовая отчетность"

- МСФО 8 "Операционные сегменты".

(b) объяснить основные принципы, содержащиеся в концептуальных основах

МСФО по финансовой отчетности.

Ключевые принципы Концептуальных основ финансовой отчетности.

Основные принципы оценки по справедливой стоимости (содержащиеся в IFRS13 «Оценка по справедливой

стоимости».

2. подготовить первичную финансовую отчетность

отдельного юр. лица включая бухгалтерские проводки

и корректировки в соответствии с международными

стандартами финансовой отчетности, отвечая

этическим нормам.

(а) подготавливать первичную финансовую отчетность для отдельного

юридического лица на основе пробного баланса в соответствии с МСФО

Подготовка:

- отчета о финансовом положении

- отчета о совокупном доходе

- отчета об изменениях в капитале

- отчета о движении денежных средств

- для одного юр. лица в соответствии с МСФО 1 «Представление финансовой отчетности» и IAS7 «Отчет о движении

денежных средств».

(b) применять правила, содержащиеся в МСФО для формирования

соответствующих бухгалтерских записей в отношении отчетности, учета для

целей налогообложения выплат сотрудникам, внеоборотных активов, учета

государственных субсидий, обесценения, запасов и событий после отчетной

даты

Отчетность – IFRS5 «Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность» и

IAS21 «Влияние изменений валютных курсов» (только отдельные проводки).

Бухгалтерский учет в целях налогообложения – IAS12 «Налоги на прибыль» (без отложенного налога).

Вознаграждения работникам – IAS19 «Вознаграждения работникам».

Внеоборотные активы – IAS16 «Основные средства», IAS23 «Затраты по займам», IAS38 «Нематериальные

активы», IAS40 «Инвестиционная недвижимость», и IFRS5 «Долгосрочные активы, удерживаемые для продажи,

и прекращенная деятельность».

Учет правительственных субсидий, – IAS20 «Учет государственных субсидий и раскрытие информации о

государственной помощи».

Обесценение активов – IAS36 «Обесценение активов».

Запасы – IAS2 «Запасы».

События после отчетного периода – IAS 10 «События после отчетной даты»

(с) обсуждение этического выбора и принятия соответствующей учетной

политики и бухгалтерских оценок.

Этика при подготовке финансовой отчетности в отношении выбора и принятия учетной политики и оценок.

3. подготовить консолидированный отчет о

финансовом положении и о совокупном доходе в

соответствии с международными стандартами

финансовой отчетности, отвечая этическим нормам.

(а) объяснять, являются ли инвестиции в другое предприятие инвестициями в

дочернее предприятие или ассоциированную компанию в соответствии с

международными стандартами финансовой отчетности

Положения IFRS10 «Консолидированная финансовая отчетность» и IAS28 «Инвестиции в ассоциированные

компании и совместные предприятия» в отношении возможности осуществлять контроль и значительное

влияние.

(b) объяснять ситуации, когда материнская компания освобождается от

составления консолидированной финансовой отчетности

Освобождение от подготовки консолидированной финансовой отчетности в соответствии с IAS10

«Консолидированная финансовая отчетность» и требования IAS27 «Отдельная финансовая отчетность»

(с) подготавливать консолидированный отчет о финансовом положении и

отчете о совокупном доходе в соответствии с МСФО для группы, состоящей

из одной или более дочерних компаний (либо полностью или частично

принадлежащие материнской) или ассоциированных компаний, учитывая

процент прибыли по долям, приобретенным до конца отчетного периода.

Принципы полной консолидации и долевого участия в соответствии с IFRS3 «Объединение предприятий» и IAS28

«Инвестиции в ассоциированные компании и совместные предприятия».


- консолидированного отчета о финансовом положении

- консолидированного отчета о совокупном доходе.

В том числе применение как полной консолидации, так и учета долевого участия в соответствии с положениями

IAS1 «Представление финансовой отчетности», IAS28 «Инвестиции в ассоциированные компании и совместные

предприятия», IFRS3 «Объединение бизнеса» и IFRS10 «Консолидированная финансовая отчетность».

Примечание: корректировки справедливой стоимости в отношении активов и обязательств на дату приобретения не будут

проверены, однако неконтролирующая доля в справедливой стоимости или доля чистых активов будет проверена.

20



F1 – C. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ, ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ И ИСТОЧНИКИ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ (20%)



1. описать источники краткосрочного

финансирования и способы вложения

денежных средств

(а) описывать источники краткосрочного финансирования и методы

краткосрочных денежных инвестиций доступные компании

Типы краткосрочного финансирования, в том числе кредиторская задолженность, овердрафты,

краткосрочные кредиты и факторинг.

Виды денежных инвестиций, включая процентные депозиты, краткосрочные казначейские

векселя и другие ценные бумаги.

2. оценить ситуацию с оборотным капиталом

на предприятии

(а) анализировать торговую дебиторскую, кредиторскую

задолженность и коэффициенты (показатели) по запасам

Расчет торговой дебиторской задолженности, торговой кредиторской задолженности и

запасов.

Интерпретация показателей в сравнении с предыдущими периодами, показателями

конкурентов или по отрасли в целом, с учетом специфики.

(b) обсуждать политики управления общим уровнем инвестиций в

оборотный капитал и в его отдельные составляющие

Цикл оборотного капитала.

Политика управления общим уровнем инвестиций в оборотный капитал – агрессивная,

умеренная и консервативная.

Методы управления торговой дебиторской задолженностью, включая процедуры кредитного

контроля.

Методы управления кредиторской задолженностью по основной деятельности и значимости

кредиторской задолженности, как источника финансирования, и как она влияет на отношения с

поставщиками.

Методы управления запасами, в том числе расчеты оптимального размера заказа (EOQ).

(с) оценивать политики в отношении оборотного капитала Финансовый эффект изменений политик в отношении оборотного капитала

Последствия и риски овертрейдинга

Определение областей для улучшений

(d) обсуждать подходы к финансированию оборотного капитала Подходы финансирования оборотного капитала – агрессивный, умеренный и консервативный.

3. анализировать ситуацию с денежными

средствами на предприятии в краткосрочной

перспективе

(а) обсуждать показатели для управления денежными средствами

на предприятии в краткосрочном периоде

Подготовка краткосрочных прогнозов денежных потоков.

Выявление излишков или дефицита по прогнозам денежных потоков.

Выбор соответствующих краткосрочных решений.

Принципы краткосрочного инвестирования, в том числе срок погашения, доходность,

надежность и ликвидность.

21



F1 – D. ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОГО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ (25%)



1. обсудить виды налогов, которые обычно

применяются в отношении корпораций и

нормативно-правовую базу налогообложения.

(а) обсудить особенности косвенного и прямого

налогообложения, которое обычно применяется к

юридическому лицу

Определения прямого и косвенного налогообложения, налогоплательщика, дополнительной и

надлежащей юрисдикции.

Типы налогообложения – прогрессивный, пропорциональный и регрессивный.

Особенности следующих видов косвенного налогообложения:

- налог на единицу товара

- адвалорные налоги

- акцизы

- налоги на имущество и роскошь

- налоги на потребление

- механизм налога на добавленную стоимость в контексте корпораций.

Особенности следующих видов прямого налогообложения:

- налог на доходы

- налоги на капитал.

Влияние налогообложения работника.

(b) обсуждать нормативно-правовую базу для налогообложения,

в том числе различие между уклонением от налогов и

избежанием налогообложения.

Источники налоговых правил, таких как национальное законодательство, судебные решения,

внутренние интерпретации и руководящие принципы, директивы ЕС и соглашения об избежании

двойного налогообложения между различными странами.

Администрирование налогообложения, включая принципы ведения учета, сроки и штрафы.

Полномочия налоговых органов.

Различие между уклонением от налогов и избежанием налогообложения и этические

соображения, с которыми сталкивается предприятие в отношении избежания налогообложения.

2. объяснить аспекты налогообложения,

которые могут возникнуть в отношении

юридического лица, действующего на

международном уровне.

(a) обсудить аспекты налогообложения юридического лица,

которые могут возникнуть в отношении юридического лица,

действующего на международном уровне.

Различие между бухгалтерской и налогооблагаемой прибылью и согласование между собой. Сюда

также включается (на основе списка правил, предоставляемых на экзамене):

- выявление и признание вычетов из дохода или дохода, облагаемого налогом по другим правилам

- выявление и признание невычитаемых расходов

- замена бухгалтерской амортизации налоговой амортизацией

- расчет налоговых вычетов по амортизационным отчислениям

- расчет обязательств по корпоративному подоходному налогу

- вычеты в связи с операционными убытками.

(b) рассчитывать налог с капитала при определенных правилах • Принцип расчета налога с капитала при продажи актива.

• Допустимые расходы.

• Способы уменьшения потерь капитала.

• Концепция освобождения от налога при реинвестировании.

22


В данном разделе излагаются конкретныепрограммы для каждого из предметовуправленческого уровня. Все вместе онипосвящены контролированию реализациистратегии. Предмет Е2 фокусируется на том, какстратегия может быть реализована черезперсонал, процессы, проекты и взаимосвязи.Предмет Р2 учит студентов, как использоватьсвое понимание затрат для управлениязатратами и принятия долгосрочных решенийотносительно капитальных вложений. Он такжепоказывает, как управлять эффективностью

различных подразделений в организации всоответствии с краткосрочными бюджетами идолгосрочной стратегией. В F2, студентыузнают, как подготовить и проанализироватьболее сложные финансовые отчеты, которыедают представление об эффективностиорганизации. Они также узнают, какобеспечивать долгосрочное финансированиедля финансирования решений по капитальномуинвестированию. Предметы будутэкзаменоваться с помощью предметных тестови комплексного ситуационного экзамена.



Уровень Управленческий

23



ПОЛНАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИОбзор Программы

Е2 подчеркивает целостный, интегрированный подход к управлению организациями, свнешней и внутренней точек зрения. Она опирается на понимание структурированияорганизации, полученное по предмету Е1, и опирается на концепцию стратегии, и то, какстратегии организации могут быть реализованы через персонал, проекты, процессы иотношения. Он обеспечивает основу для дальнейшего развития идеи о том, какразработать и реализовать организационную стратегию, которая является предметомизучения в Е3.


А. Менеджмент и анализ глобальной среды

B. Человеческий фактор в организации

C. Управление взаимоотношениями

D. Управление изменениями с помощью проектов


Е2 – А. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И АНАЛИЗ ГЛОБАЛЬНОЙ СРЕДЫ (30%)



1. обсудить развитие стратегического менеджмента (а) обсуждать концепции стратегии и

рациональный/формальный подходы к разработке

стратегии

Определения стратегии и стратегического

менеджмента.

Основные направления стратегического

менеджмента.

Стратегические уровни в организациях.

Этапы рационального подхода к развитию

стратегии.

(b) сравнивать и противопоставлять альтернативные

подходы к разработке стратегии

Предопределенный, эмерджентный, логический

инкрементализм, и политические подходы.

Подход на основе ресурсов: ресурсы и

полномочия, внутренняя стоимость и

динамические мощности.

Разработка стратеги в для различных условий:

малый и средний бизнес (SME), общественный

сектор, не коммерческие организации.

Стратегия и структура.

(с) объяснять способы обеспечения устойчивых

конкурентных преимуществ

Концепция конкурентных преимуществ.

Универсальные конкурентные стратегии

Ценность, редкость, неповторимость,

незаменимость, как основы конкурентного

преимущества.

Достижение устойчивого конкурентного

преимущества.

2. анализ взаимосвязи между различными

аспектами глобальной бизнес-среды

(a) различать разные аспекты глобальной бизнес-

среды, в том числе конкурентной среды.

Макро- и микро-среда

LoNGPEST анализ и его производные

Глобализация

Факторы страновых и политических рисков

Развивающиеся рынки

Модель «Алмаз Портера» и её использование

для оценки конкурентных преимуществ стран.

Модель Портера «Пять сил» и ее использование

для анализа внешней среды

(b) обсуждать способы анализа конкурентов включая

сбор и объяснение данных о тренде

Ключевые концепции анализа конкурентов

Роль конкурентного анализа

Походы к получению информации по

конкурентам

Источники, виды и свойства данных по

конкурентам

Анализ и объяснение данных по конкурентам

Применение подхода Больших данных к

конкурентному анализу

24



Е2 – В. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ОРГАНИЗАЦИИ (20%)



1. Обсудить концепции связанные с

управлением людьми

(а) обсуждать принципы лидерства и управления Фундаментальные и современные концепции менеджмента.

Концепция власти, полномочий, делегирования и расширения прав и возможностей.

Различные подходы к лидерству, в том числе личности/черты характера, стиль, непредвиденные

обстоятельства/ситуации, транзакционный/преобразовательный, распределительный.

Лидерство в различных контекстах.

(b) обсуждать подходы к управлению персоналом в отношении

управления и контроля персональной эффективностью.

Политики и процедуры управления персоналом.

Различные подходы к оценке эффективности сотрудника.

Значение коучинга и наставничества в повышении индивидуальной и организационной

производительности.

Практики равенства и разделения.

Дисциплинарные взыскания и порядок рассмотрения жалоб на решения в связи с низкой

эффективностью.

Увольнение и сокращение штатов.

Обязанности работодателей и работников по управлению рабочей средой (например, здоровье и

безопасность).

2. Объяснить мягкие и жесткие подходы к

эффективности сотрудников и организации.

(a) обсудить поведенческие аспекты управленческого контроля. Теории поведенческих аспектов контроля.

Управление эффективностью и системы измерения, например:

- целевое управление;

- управление по объектам;

- сбалансированная система показателей (BSC).

Доверие и контроль.

(b) объяснять важность корпоративной культуры • Объяснять концепции и важность культуры.

• Уровни культуры.

• Влияние культуры.

• Анализ корпоративной культуры – рамки веб-культуры.

• Модели категорий культуры

• Национальные культуры и управление в условиях различных культур

25



Е2 – С. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ (20%)



1. обсудить эффективность организационных

взаимосвязей

(а) оценивать вопросы, связанные с организацией, лидерством и

управлением эффективной команды

Выстраивание рабочей и высокоэффективной команды.

Лидерство и управление командой.

Факторы, связанные с эффективной работой команды.

Мотивирование членов команды.

Решение проблем и конфликты в команде.

(b) обсудить эффективность регулирования взаимоотношений

между финансовыми функциями и другими элементами

организации, и цепочкой поставок.

Управление отношениями между финансовыми функциями и другими элементами организации

(внутренние).

Концепция Сертифицированного менеджера по управленческому учету как бизнес-партнера в

создании стоимости.

Теория транзакционных издержек в контексте общих центров обслуживания и аутсорсинга, в том

числе договорные отношения, Соглашения SLA (соглашений об уровне обслуживания),

ограниченная рациональность и сотворчество с клиентами.

(с) обсудить эффективность регулирования взаимоотношений

между финансовыми функциями и внешними экспертами и

заинтересованными сторонами.

Управление отношениями профессиональных консультантов (внешних), например, по

бухгалтерскому учету, налогообложению и праву, аудиторов, с финансово заинтересованными

сторонами такими, как акционеры и другие инвесторы, для удовлетворения организационных

целей и функций управления.

2. обсуждать управленческие способы и

методы при управлении взаимосвязями

организации

(а) обсуждать роли общения, ведения переговоров, влияния и

убеждения в процессе управления

• Коммуникационный процесс, типы коммуникационных инструментов и их использование, способы

управления коммуникационными проблемами.

• Важность навыка эффективного общения для Дипломированного менеджера по управленческому

учету.

• Важность невербальной коммуникации и обратной связи.

• Разработка эффективных стратегий влияния/убеждения/переговоров.

• Процесс переговоров.

• Навыки ведения переговоров.

(b) обсуждать подходы к управленческим конфликтам • Источники и причины возникновения конфликтов в организации.

• Различные формы и типы конфликтов.

• Стратегия управления конфликтами для обеспечения продуктивности и эффективности трудовых

взаимосвязей.

26



Е2 – D. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ С ПОМОЩЬЮ ПРОЕКТОВ (30%)



1. консультировать по важным элементам

процессов преобразований

(а) обсуждать концепцию организационных преобразований Типы преобразований.

Внешние и внутренние причины преобразований.

Поэтапная модель управления преобразованиями.

Принципы управления преобразованиями.

(b) рекомендовать способы регулирования сопротивления

преобразованиям

Идентификация проблемы как предварительный этап преобразований.

Причины сопротивления преобразованиям.

Подходы к управлению сопротивлением преобразованиям.

2. обсуждать концепции, используемые при

управлении проектами

(а) обсуждать характеристики различных этапов проекта. Определение характеристик проекта.

Сроки (выполнения), стоимость и качество проектных задач.

Цели и мероприятия, связанные с ключевыми этапами жизненного цикла проекта.

Роль методологии управления проектами при проектном контроле, примеры (например такие, как

prince2, PMI).

(b) применять приемы и методики, предназначенные для

проектных менеджеров

• Ключевые приемы проектного менеджмента, включая график перерывов в работе (WBS),

диаграммы Ганта и сетевое планирование.

(с) обсуждать основные проблемы руководства и управления

проектами, включая роль ключевых участников проекта

• Проектные структуры, включая матричную структуру и их влияние на результаты выполнения

проекта.

• Роль и характеристики эффективного менеджера проекта.

• Роль бухгалтера в управлении проектами.

• Роли других ключевых фигур проекта.

• Управление ключевыми заинтересованными сторонами проекта.

• Жизненный цикл команды проекта.

• Руководство и мотивация проектных команд.

27



ПОЛНАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

УГЛУБЛЕННЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТОбзор Программы

Рассматривая в первую очередь долгосрочную перспективу, Р2 опирается на выводы о затратах и ихдрайверах (по предмету Р1) для подкрепления знаний, необходимых при анализе, планированиизатрат и управления ими для обеспечения реализации стратегии организации. Предметдемонстрирует, как управлять и контролировать работу различных подразделений организации всоответствии с краткосрочными бюджетами и долгосрочной стратегией. Наконец, Р2 охватываетпроцессы принятия инвестиционных решений и риски, связанные с такими решениями. Он являетсяосновой для развития более глубокого понимания различных видов риска, влияющих на стратегию иоперационную деятельность организаций (рассматриваются в Р3).


А. Планирование затрат и анализ конкурентных преимуществ

B. Контроль и анализ эффективности центров ответственности

C. Принятие долгосрочных решений

D. Управленческий контроль и риск


Р2 – А. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ И АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ (25%)

Результаты обучения По завершению обучения студенты должны уметь Примерное содержание программы


1. оценка методов анализа и управления затратами

для достижения конкурентного преимущества.

(а) дать оценку управлению на основе попроцессного

учета затрат

Попроцессное управление затратами для

определения «долгосрочных» затрат,

необходимых при принятии решений.

Попроцессная система управления и ее

применение для улучшения эффективности

общехозяйственной деятельности.

Метод прямого отнесения затрат и попроцессный

метод при отнесении расходов на объекты

затрат, такие как, например, потребители или

каналы сбыта, и сравнение этих расходов с

соответствующими доходами, чтобы создать

систему многоуровневого потребления, как

требуется при попроцессной иерархии затрат.

Прямая прибыльность клиента и рентабельность

канала распределения.

(b) дать оценку методам Всеобщего управления

качеством (TQM)

Влияние на эффективность, запасы и затраты

подхода «точно-в-срок» (JIT) в производстве,

теории ограничений и концепции Всеобщего

управления качеством.

Преимущества производства по JIT, Всеобщего

управления качеством и теории ограничений, и

последствий этих методов для принятия решений

в современной производственной среде.

Кайдзен костинг, непрерывное

совершенствование и учет затрат на качество.

Процесс реинжиниринга, устранение

деятельности не добавляющей стоимости и

снижение операционных расходов.

(с) обсуждать методы увеличения долгосрочной

прибыли

Целевая себестоимость и определение целевых

затрат по целевым ценам.

Стоимостной анализ и раскрытие функции

качества.

Цепочка создания стоимости и управление

маржинальной/валовой прибылью создаваемой

в цепочке.

Учет затрат по этапам жизненного цикла, и его

применение при различных маркетинговых

стратегиях

(d) применять кривую обучения для оценки времени и

затрат, связанных с деятельностью, продуктами и

услугами.

Кривая обучения и ее использование для

прогнозирования затрат на продукт/услугу,

включая определение скорости и коэффициента

обучения.

28



Р2 – В. КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ (30%)



1. обсуждать принятие решений по центрам

ответственности

(а) обсуждать информацию, необходимую для принятия решений в

различных организационных структурах

Информация по релевантным затратам для руководителей центров ответственности:

подконтрольные и неподконтрольные расходы и бюджетная гибкость.

Информация по релевантным затратам и доходам для руководителей центров прибыли и

инвестиций: вариабельность, обусловленность, подконтрольность затрат и определение

соответствующих измерителей вклада центров прибыли (в общую прибыль группы).

Альтернативные показатели эффективности для центров ответственности.

(b) подготавливать отчеты для информирования по решениям Отчеты об исполнении: определение наличия контролируемых/неконтролируемых затрат,

переменных/постоянных затрат и отслеживание выручки и затрат по определенным объектам

затрат.

2. обсуждать вопросы, связанные с

использованием показателей эффективности и

бюджетов для целей контроля.

(а) подготавливать отчеты по эффективности для оценки

прогнозируемой и настоящей эффективности.

Ключевые показатели для оценки финансовых последствий, в том числе рентабельности,

ликвидности и оборачиваемости активов, рентабельность инвестиций, остаточный доход и

экономическая стоимость.

Бенчмаркинг.

Анализ отчетности по элементам (например, по сегментам, продуктам, каналам).

(b) обсуждать традиционный и не-традиционный подходы к оценке


Нефинансовые показатели эффективности.

Сбалансированная система показателей (BSC)

(с) обсуждать критические замечания и поведенческие аспекты

бюджетирования центров ответственности

Поведенческие аспекты в бюджетировании: участие в бюджетировании и возможные

благоприятные последствия для мотивации; участие в формировании бюджета и его

возможных неблагоприятные последствия, как бюджетный люфт и манипуляции; установление

бюджетных целей для мотивации; последствия установления нормативных затрат и т. д.

Критика бюджетирования и аргументы «за» и «против» "безбюджетного" управления.

3. анализировать проблемы, связанные с

разделением организации на центры

ответственности.

(а) обсуждать вероятные поведенческие последствия оценки

эффективности в рамках организации

Поведенческие последствия оценки эффективности управления и контроля по центрам

ответственности.

Поведенческие последствия, возникающие в разветвленной структуре: внутренняя конкуренция

и торговля.

(b) обсуждать системы трансфертного ценообразования Теория трансфертного ценообразования, принимая во внимание совершенный и

несовершенный рынок или его отсутствие для внутреннего продукта.

Трансфертная цена как договорная, рыночная, затраты плюс и на основе переменных затрат.

Двойные трансфертные цены и двухкомпонентный тариф как средство решения возникающих

вопросов.

(с) оценивать эффект трансфертных цен Мотивация руководителей подразделений.

Прибыльность подразделений и группы в целом.

Самостоятельность отдельных подразделений.

29



Р2 – С. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ДОЛГОСРОНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ (30%)



1. анализировать информацию для оценки

проекта

(а) анализировать информацию необходимую для принятия

долгосрочных решений (включая влияние налогов, инфляции и

других факторов)

Релевантные потоки денежных средств с учетом налогов, инфляции и других факторов, и

использование перпетуитета, если это необходимо, для определения «конечной» стоимости

проекта.

Определение и учет влияния нефинансовых факторов для решений в долгосрочной перспективе.

(b) обсуждать финансовые последствия, связанные с

долгосрочными проектами, в частности важность влияния

временной стоимости денег.

Процесс принятия инвестиционных решений, в том числе предоставление предложений,

формирование бюджета капиталовложений, решения принять/отклонить индивидуальный проект

(где решения по качественным факторам, взаимодействуют с финансовым анализом).

Дисконтирование, включая использование аннуитета для сравнения проектов с разными сроками

и индекса доходности в условиях ограниченности капитала.

Инвестиции в реальные опционы (т. е. следует ли сделать последующие инвестиции, отказаться

или ждать).

(с) анализировать методы оценки инвестиций и объяснять их

результаты

Сильные и слабые стороны срока окупаемости, дисконтированной окупаемости, бухгалтерской

нормы доходности (ARR), чистого дисконтированного потока (NPV), внутренней нормы доходности

(IRR) и модифицированной внутренней доходности (основанной на остаточной стоимости по

проекту).

Ранжирование взаимоисключающих проектов, являющихся одинаковыми по сроку жизни или

проектов с различными сроками реализации.

2. обсуждать стратегии ценообразования и их

последствия

(а) обсуждать стратегии ценообразования и их последствия Решения по ценообразованию для максимизирования прибыли на несовершенных рынках.

Примечание: табличные методы решений могут применяться

Стратегии ценообразования и финансовые последствия стратегии «снятия сливок», премиальных

цен, проникновения на рынок, убыточный лидер, наборы продуктов/дополнительные опции и

дифференциация продукта для охвата различных сегментов рынка.

Р2 – D. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ И РИСК (15%)



1. Анализировать информацию для оценки ее

влияния на долгосрочные решения

(а) применять анализ чувствительности Анализ чувствительности для определения исходных переменных, наиболее сильно влияющих на

оценочный показатель проекта (окупаемость, ARR, NPV или IRR).

(b) анализ риска и неопределенности. Количественное измерение риска.

Вероятностные модели и объяснение распределения исходов проекта

Дерево решений

Теорема Байеса

Принятие решений в условиях неопределенности

2. обсуждать ответственность менеджмента в

отношении риска

(а) обсуждать управление рисками Внутренние и внешние риски.

Структура TARA: передать (transfer), избежать (avoid), снизить (reduce), принять (accept)

Бизнес риски

Этические последствия и общественный интерес

(а) обсуждать риски связанные со сбором и

использованием информации

Затраты и выгоды связанные с инвестированием в информационные системы

Большие Данные.30




УГЛУБЛЕННАЯ ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ Обзор Программы

Предмет F2 опирается на знания, полученные при изучении F1. Предмет изучает как эффективнообеспечивать долгосрочное финансирование, необходимое для финансирования деятельностиорганизации, в частности ее капиталовложений. Он также углубляет понимание финансовойотчетности с точки зрения более сложных аспектов бухгалтерского учета и рассматривает положения,регулирующие вопросы признания и измерения элементов финансовой отчетности. Наконец, онпоказывает, как анализировать финансовую отчетность, предоставлять информацию о финансовыхрезультатах и финансовом положении организации с течением времени и в сравнении с другимиорганизациями.


А. Долгосрочное финансирование

B. Финансовая отчетность

C. Анализ финансовых результатов и финансового положения


F2 – А. ИСТОЧНИКИ ДОЛГОСРОЧНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ (15%)



1. обсудить виды и источники

долгосрочного финансирования для

юридического лица

(а) обсуждать характеристики различных видов

долгосрочной задолженности и собственного капитала

Характеристики обычных и привилегированных акций и различных видов долгосрочной

задолженности.

(b) обсуждать рынки и методы для получения долгосрочного

финансирования

Операции на рынках акций и облигаций.

Выпуск акций и облигаций.

Роль советников.

2. рассчитать взвешенную стоимость

капитала (WACC) для компании

(а) рассчитывать стоимость капитала для компании

используя модель оценки дивидендов

Стоимость капитала с использованием модели оценки по дивидендам, с/без учета роста

дивидендов.

(b) рассчитывать стоимость задолженности (долгосрочной)

компании после налогообложения

Стоимость банковских займов после налогообложения.

Доходность и стоимость облигаций после налогообложения.

Стоимость конвертируемых облигаций после налогообложения до и во время конвертации.

(с) рассчитывать средневзвешенную стоимость капитала

(WACC) компании

WACC и ее использование.

31



F2 – В. ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ (60%)



1. подготавливать первичный

консолидированный финансовый отчет,

включая бухгалтерские проводки и

корректировки в соответствии с действующими

международными стандартами бухгалтерского

учета и этическими нормами.

(а) подготавливать финансовую отчетность для

группы компаний в соответствии с действующими

стандартами бухгалтерского учета


Консолидированный отчет о совокупном доходе;

Консолидированный отчет о финансовом положении;

Консолидированный отчет об изменениях капитала;

Консолидированный отчет о движении денежных средств, включая использования как полной

консолидации, так и долевого участия, согласно положениям стандартов IAS1, IAS27, IAS28, IFRS3, IFRS10 и

IFRS11.

(b) обсуждать необходимость и причины раскрытия

информации об участии в других компаниях

Необходимость и причины раскрытия информации об участии в других компаниях в соответствии с IFRS 12.

(c) обсуждать положения соответствующих

международных стандартов бухгалтерского учета в

отношении признания и оценки доходов, аренды,

финансовых инструментов, резервов, выплаты на

основе долевых инструментов и отложенных

налогов

Необходимость и причины раскрытия информации по условным активам и обязательствам, согласно IAS37

Признание и учет:

дохода, согласно IAS18 и положениями других стандартов;

операционной и финансовой аренды, согласно IAS17;

финансовых инструментов, согласно IAS32 и IAS39 (исключая хеджирование);

резервы, согласно IAS37;

выплаты на основе долевых инструментов, согласно IFRS2;

положения по отложенному налогу, согласно IAS12.(d) делать бухгалтерские записи в соответствии с

соответствующими международными стандартами

бухгалтерского учета

(e) обсуждать этический выбор и принятие

соответствующей учетной политики и бухгалтерских

оценок.

Этика в финансовой отчетности.

2. продемонстрировать влияние на подготовку

консолидированной финансовой отчетности

определенных событий, комплексных для

группы компаний

(а) продемонстрировать влияние на групповую

финансовую отчетность:

i. приобретения дополнительных долей участия в др.

компаниях за период

ii. списания всей или части доли участия за период

Дополнительное приобретение в отчетном периоде в результате прямой инвестиции, ставшей

контролируемой долей, согласно положениям IFRS3.

Расчет прибыли/убытка списания контролирующей доли дочерней компании в течение года, согласно

положениям IFRS3.

Корректировка собственного капитала материнской компании при приобретении или списании долей

дочерней компании, согласно положениям IFRS3.

(b) продемонстрировать влияние на групповую

финансовую отчетность консолидации с зарубежной

дочерней компанией

Положения IAS21 в отношении консолидации с зарубежной дочерней компанией и расчет выгоды/убытков

от курсовых разниц за период

(с) продемонстрировать влияние на групповую

финансовую отчетность приобретения непрямого

контроля над дочерней компанией

Влияние эффекта непрямого контроля на финансовую отчетность группы

3. обсудить необходимость и причины

раскрытия информации по операциям между

связанными сторонами

(а) обсудить необходимость и причины раскрытия

информации по операциям между связанными

сторонами

необходимость и причины раскрытия информации операций между связанными сторонами, согласно IAS2

4. подготовить раскрытия по доходу на акцию (а) подготавливать раскрытия по доходу на акцию расчет базового и разводненного дохода на акцию, согласно IAS33

32



F2 – C. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТОВ (25%)



1. оценивать финансовые результаты,

финансовое положение и финансовые

возможности компании.

(а) рассчитывать показатели, подходящие для оценки

рентабельности предприятия, результатов деятельности,

финансового положения и финансовых возможностей

Показатели рентабельности, эффективности, оборачиваемости, ликвидности и

кредитоспособности.

(b) оценивать результаты деятельности, финансового

положения и финансовых возможностей организации на основе

информации, содержащейся в отчетности

Анализ первичной финансовой отчетности и предоставленной дополнительной информации.

(c) предлагать действия, которые могут быть приняты для

улучшения финансовой эффективности предприятия и его

финансового положения.

Действия, которые могут быть реально предприняты руководством предприятия для улучшения

финансовых результатов и укрепления финансового положения, принимая во внимание этические

соображения и внутренние и внешние ограничения.

2. Обсуждать ограничения коэффициентного

анализа

(а) обсуждать ограничения анализа коэффициентов полученных

на основе финансовой отчетности, вызванные внешними и

внутренними факторами

Внутриотраслевой сравнительный анализ

Сравнительный анализ по международным данным

33



В этом разделе излагается конкретноесодержание для каждого из предметовстратегического уровня. Основной упорделается на принятии стратегических решений вдолгосрочной перспективе. Предмет Е3 учитстудентов, как разрабатывать стратегию исоздают общий контекст, для ее эффективнойреализации. Изучая Р3, студенты узнают, какидентифицировать, классифицировать,

оценивать и управлять рисками, которые могутпрепятствовать реализации стратегии. F3охватывает оценку и обеспечениефинансирования, необходимого дляреализации стратегии и рассматриваетисточники, из которых такое финансированиеможет быть получено. Предметы будутэкзаменоваться с помощью предметных тестови комплексного ситуационного экзамена.



Уровень Стратегический

34



ПОЛНАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА УРОВЕНЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТОбзор Программы

Предмет Е3 опирается на знания, полученные в Е1 и Е2 о том, как организации могут эффективнореализовывать свои стратегии путем согласования их структур, человеческих ресурсов, процессов,проектов и отношений. Е3 направлен на развитие навыков и способностей руководителей организаций,которые позволили бы им создать перспективу и направление для роста и долгосрочного устойчивогоуспеха организации. Это предполагает успешное управление и руководство преобразованиями впроцессе разработки и реализации стратегии.


А. Взаимодействие со средой организации

B. Оценка стратегического положения и возможностей

C. Ключевые преобразования

D. Реализация стратегии

E. Роль информационных систем в стратегии


Е3 – А. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СО СРЕДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (20%)



1. оценивать влияние ключевых внешних

факторов на стратегию организации

(а) оценивать влияние и эффект внешней среды на организацию и

ее стратегию

Различная организационная среда (в том числе для коммерческих и некоммерческих

организаций).

Ключевые факторы среды для организационных изменений и их приоритезации. Примечание:

особое внимание следует уделять оценке и приоритезации драйверов среды, характерных для

(конкретной) организации, а не на основе общего PEST анализа.

(b) рекомендовать подходы к связям с бизнесом/государством и

обществом

Не-рыночные стратегии и формы реализации корпоративной политики.

(c) обсуждать факторы внешних требований к устойчивости среды

и корпоративной социальной ответственности и соответствие им

организации

Внешние требования к устойчивости и ответственности бизнес практик и способы соответствия

этим требованиям.

(d) рекомендовать, как создать и управлять стратегическими

отношениями с заинтересованными сторонами (в том числе

поставщиками, покупателями, собственниками, государством и

обществом).

Управление заинтересованными сторонами (включая внутренние заинтересованные стороны,

правительственные и регулирующие органы, неправительственные организации и гражданское

общество, отраслевые ассоциации, клиентов и поставщиков).

Формирование стратегических альянсов с участниками.

Портфолио заказчиков: анализ клиентов и их поведения, включая маркетинговый аудит и

анализ прибыльности клиента, а также удержания клиентов, управления отношениями и

лояльностью.

Стратегическое управление цепочками поставок.

Последствия взаимодействия с внешней средой для дипломированных менеджеров по

управленческому учету.

2. оценивать этические вопросы, связанные с

взаимодействием организации с ее

окружением.

(а) оценивать этические проблемы и их решение для различных

организационных контекстов.

Деловая этика и Кодекс этики CIMA для профессиональных менеджеров (части A и B) в

контексте реализации стратегических планов.

35



Е3 – В. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ (30%)

задачи обучения – по завершению изучения темы, студенты должны уметь: Примерное содержание программы


1. оценить процесс формирования стратегии (а) оценивать процесс стратегического анализа и

выработку вариантов стратегии

Формулирование виденья и миссии, и их

использование в ориентировании стратегии

организации.

Процесс разработки стратегии.

Выработка параметров стратегии (например с

помощью матрицы продукт-рынок Ансофа и

генерирование стратегии Портера).

Сценарное и долгосрочное планирование, как

инструмент в принятии стратегических решений.

Драйверы стоимости (включая нематериальные

активы) бизнеса и данные, необходимые для их

описания и измерения.

Подход «Теория игр» к стратегическому

планированию и принятию решений.

Примечание: расчетные вопросы задаваться не

будут.

Реальные опционы, как инструмент для

стратегического анализа. Примечание: расчетные

вопросы задаваться не будут.

Стратегии приобретения, дивестирования,

рационализации и релокации в контексте

стратегического планирования.

(b) рекомендовать варианты стратегии Идентификация и оценка стратегических

вариантов, включая применение, пригодность и

приемлемость в рамках технико-экономического

обоснования.

(с) обсуждать роль и обязанности директоров в

процессе формирования и применения стратегии

Роль и обязанности совета директоров и топ-

менеджеров в принятии стратегических решений

(включая вопросы экспертизы, фидуциарных

обязанностей и корпоративной социальной

ответственности).

Роль дипломированного менеджера по

управленческому учету в процессе разработки

стратегии

2. оценить инструменты и методы, используемые

при формировании стратегии

(а) оценивать инструменты анализа стратегии Аудит ключевых ресурсов и возможностей

необходимых для реализации стратегии.

Прогнозирование и другие применяемые

методики: анализ тренда, системное

моделирование, углубленные консультации с

экспертами (метод «Дельфи»)

(b) рекомендовать, как управлять портфелем

продуктов организации, чтобы достигнуть

стратегических целей

Управление портфелем продуктов

(ассортиментом).

(с) сформировать цепочку стоимости организации Анализ цепочки создания стоимости.

36



E3 – C. КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ (20%)



1. консультировать по основным аспектам

организационных преобразований

(а) оценивать ключевое влияние организационных

преобразований в организации

Влияние изменений на культуру организации (включая культурную сеть и модель 7s МакКинзи).

(b) оценить роль лидерства в управлении процессами

преобразований и создании и управлении эффективной

командой

Тим-билдинг, сотрудничество, формирование групп, общие знания и ответственность.

2. оценить инструменты и методы успешной

реализации программы преобразований

(а) оценивать инструменты, технику и стратегию управления и

руководства процессами преобразований

Важность управления критическими периодами адаптивных, эволюционных, реконструктивных и

революционных преобразований.

Инструменты, методы и модели, связанные с организационными преобразований.

Подходы, стили и стратегии управления преобразованиями.

3. рекомендовать изменения процессов

руководства для обеспечения реализации

стратегии

(а) оценивать роль руководства преобразованиями. Руководство преобразованиями и его роль для успешной реализации стратегии.

Роль руководителя преобразованиями в эффективных стратегических коммуникациях.

(b) рекомендовать соответствующий стиль управления в

условиях различных организационных преобразований

Достоинства и недостатки стилей руководства для успешного выполнения стратегии.

Исполнительное наставничество и коучинг для содействия эффективному руководству

преобразованиями.

37



Е3 – D. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ (15%)

Е3 – Е. РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ (15%)



1. оценить способы и методы реализации

стратегии

(а) оценивать альтернативные модели определения

стратегической эффективности в различных условиях бизнес

среды

Оценка эффективности на основе альтернативной стратегической единицы бизнеса (SBU), включая

добавленную акционерную стоимость (SVA) и экономическую добавленную стоимость (EVA).

Альтернативные модели оценки стратегической эффективности (например, сбалансированная

система показателей (BSC) и пирамида эффективности (достижений), как стратегические способы

оценки).

(b) рекомендовать решение проблем при оценке стратегической


Установка соответствующих стратегических целей на основе использования целого ряда

нефинансовых стратегических показателей, и их взаимодействие с финансовыми показателями.

Оценка стратегических целей путем разработки ключевых факторов успеха (CSF).

Связывание CFS c ключевыми показателями эффективности (KPI) и корпоративной стратегией, и их

использование в качестве основы для определения информационных потребностей организации.

Эффективная коммуникация стратегических целевых показателей, в том числе необходимость

управления стратегической эффективностью по гибким целям и обеспечение высочайшей

эффективности.

Роль сертифицированного менеджера по управленческому учету в процессе оценки

стратегической эффективности.



1. оценить требования информационной

системы для успешной реализации стратегии

(а) оценивать информационные системы, необходимые для

поддержания организации

Цели и содержание стратегий информационных систем.

Классификация сведений.

Образовательные организации.

(b) рекомендовать менеджерам стратегии развития в отношении

управления сведениями

Системы управления сведениями и организации связанные с информацией (сведениями).

Необходимость стратегии информационных систем, которые будут дополнять

корпоративные и индивидуальные стратегии бизнес-единицы.

2. оценивать возможности для организации

использования IT и IS, включая Большие

Данные

(а) оценивать влияние IT/IS на организацию и ее стратегию Влияние IT, включая интернет, на организацию (используя подходы такие, как Пять Сил

Портера и Цепочки создания стоимости)

(b) оценивать стратегическое и конкурентное влияния на

информационные системы, включая потенциальный вклад Больших

Данных.

Конкуренция на основе использования информации, а не технологий (например,

использование базы данных для определения потенциальных клиентов или сегментов

рынка, а также сбор, анализ, хранение и управление данными).

Приведение информационных систем в соответствие с бизнес-стратегией (например,

стратегическое значение информационных систем; информационные системы для

получения конкурентных преимуществ; информационные системы для конкурентной

необходимости).

Современные разработки в области коммерческого использования интернета (например,

электронный бизнес, виртуальные организации и Web 2.0, Большие Данные, социальные

сети и других формы цифрового маркетинга).

Роль Больших Данных и оцифровывания данных в научных организациях. 38




РИСК МЕНЕДЖМЕНТОбзор Программы

P3 показывает, как выявлять, оценивать и управлять различными рисками, которые могутнегативно повлиять на реализацию стратегии организации. Предмет обеспечиваеткомпетенции, требуемые для анализа, оценки и применения методик, процессов и системвнутреннего контроля, необходимые для управления рисками. Эти знания затемиспользуется для управления рисками, связанными с денежными потоками и решениямипо инвестициям в капитал – две важные области жизни организации, за которые отвечаетфинансовая функция.


А. Идентификация, классификация и оценка риска

B. Стратегический риск

C. Внутренний контроль риска

D. Управление рисками денежных потоков

E. Управление рисками, связанными с капитальным инвестированием


Р3 – А. ИДЕНТИФИКАЦИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ И ОЦЕНКА РИСКА (20%)



1. оценить виды рисков, с которыми

сталкивается организация и рекомендовать

соответствующие ответные меры

(а) идентифицировать виды рисков, с которыми сталкивается

организация

Позитивные факторы и риски, возникающие из внутренних и внешних источников и в

результате различных управленческих решений.

Риски, вытекающие из международных операций, такие, как культурные различия и различия

между правовыми системами. Обратите внимание: никакая реально существующая страна

не будет тестироваться.

Стратегические и операционные риски.

(b) оценивать способность организации выдерживать

идентифицированные риски

Системы управления сведениями и организации связанные с информацией (сведениями).

Необходимость в стратегии информационных систем, которые будут дополнять корпоративные

и индивидуальные стратегии бизнес-единицы.

(с) рекомендовать ответные меры на идентифицированные риски Управление Рисками Предприятия и его компоненты.

Уменьшение риска включая подход TARA – передать, избежать, снизить, принять.

«Валовый» и «чистый» риск.

Страховая карта и похожие подходы к описанию рисков и соответствующих ответных мер.

2. оценить ответственность топ-менеджмента в

отношении реализации стратегии риск-

менеджмента и внутреннего контроля

(а) рекомендовать методы, который позволят совету директоров

выполнять свои обязанности по управлению рисками

Контроль внешней среды.

Внутренний контроль.

Перечень риска.

(b) консультировать совет директоров в отношении их

ответственности по информированию акционеров и других

заинтересованных лиц о рисках

Отчетность по рискам и реакции заинтересованных сторон.

3. оценить этическое воздействие рисков (а) оценивать этические, социальные и экологические вопросы,

возникающие при управлении рисками

Идентификация этической дилеммы, связанной с риск-менеджментом.

Репутационные риски, связанные с социальными и экологическими последствиями.

39



Р3 – В. ОТВЕТНЫЕ МЕРЫ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РИСКИ (20%)



1. оценить инструменты и процессы

необходимые для реализации стратегии

(а) рекомендовать соответствующие показатели для

стратегического контроля и руководство организациями

различных типов

Оценка эффективности бизнес единицы, включая трансфертное ценообразование и

налогообложение, системы вознаграждений и поощрений.

Нефинансовые меры и их взаимодействие с финансовыми мерами.

Риски измерения эффективности, в том числе Сбалансированная система показателей (BSC).

Бережливое производство

Затраты на качество

Большие Данные, как стратегический ресурс.

(b) рекомендовать решения относительно рисков

дисфункционального поведения, вытекающих из

соответствующих моделей измерения эффективности

Дисфункциональное поведение, связанное с измерением уровня контроля и управления.

(с) консультировать управляющих рисками по разработке

стратегии информационных систем, поддерживающих

стратегические потребности организации

Задачи и содержание стратегий информационных систем, и необходимость в стратегии,

дополняющей корпоративные и индивидуальные бизнес-стратегии.

2. оценить этические вопросы, с которыми

сталкивается организация и ее сотрудники

(а) оценивать риски неэтичного поведения Этические вопросы, выявленные в Кодекс этики CIMA для профессиональных менеджеров.

Применение Кодекс этики CIMA для профессиональных менеджеров.

Ответственность совета директоров за управление интересами участвующих сторон.

3. оценить риски связанные с корпоративным

управлением

(а) оценивать риски связанные с неудовлетворительной

структурой управления.

Разделение ролей CEO компании и председателя совета директоров.

Роль неисполнительных директоров.

Роль комитета по аудиту, комитета по вознаграждениям, комитета по рискам и комитета по

назначениям.

Вознаграждения директоров.

Агентские последствия зарплат, бонусов, выплат на основе эффективности, исполнения опционов и

выплат натурой.

40



Р3 – С. ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ (20%)



1. оценить системы управления

организационной деятельностью и ресурсами

(а) оценивать пригодность контролирующих систем для

менеджмента организации

Применение систем управления и теории, связанные с проектированием систем контроля

управленческого учета и информационных систем в целом.

Системы управления в функциональных областях бизнеса, включая HR, продажи, закупки, финансы,

дистрибуция.

Определение соответствующих центров ответственности и контроля в организации.

Установление целевых показателей эффективности.

Оценка эффективности и обратная связь.

Затраты на качество, применительно к функции управленческого учета, и подход «сделать

правильно с первого раза».

Реагирование на риски в системах управления.

2. оценить стратегии риск менеджмента и

внутреннего контроля

(а) оценивать основные характеристики систем внутреннего

контроля для выявления, оценки и управления рисками.

Минимизация риска мошенничества: установление политики в отношении мошенничества,

эффективность политики в области найма персонала и внутреннего контроля, на примере процедур

согласования и разделения функций.

Роль риск-менеджера, в отличие от внутреннего аудитора.

Цели внутреннего контроля: достижение целей предприятия, эффективности и результативности

операций.

Выявление и оценка слабых сторон контроля.

Выявления и оценка нарушений соответствия.

Операционные особенности систем внутреннего контроля, включая встраивание этих систем в

операционную деятельность компании, реагирование на возникающие риски и передачу

своевременной отчетности руководству.

Всеохватывающий характер внутреннего контроля и необходимость обучения сотрудников.

Затраты и выгоды поддержание системы внутреннего контроля.

Аварийное восстановление.

3. оценить цели и процессы аудита в рамках

системы внутреннего контроля.

(а) оценить эффективность планирования и управления

внутренним аудитом и внутренними аудиторскими проверками.

Формы внутреннего аудита: аудит соответствия, расследование мошенничества, соотношение

цена-качество аудиторской проверки/аудит управления, социальный и экологический аудит.

Операции внутреннего аудита, оценка аудиторского риска и процесс аналитического обзора, в том

числе различных видов бенчмаркинга, их использования и ограничения.

Эффективность внутреннего аудита: независимость, кадровое и ресурсное обеспечение,

организационные компетенции.

Подготовка и интерпретация отчета внутреннего аудита.

41



Р3 – D. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ СВЯЗАННЫМИ С ДВИЖЕНИЕМ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (20%)



1. оценить финансовые риски, с которыми

сталкивается организация

(а) оценивать финансовые риски, с которыми сталкивается

организация

Источники финансовых рисков, связанных с международными операциями.

Транзакционные, валютные, экономические и политические риски.

Количественная оценка рисков, их чувствительность к изменению внешних условий и их ожидаемые

значения.

Подверженность риску изменения процентной ставки.

2. оценить альтернативные методы

управления рисками

(а) консультировать по воздействию экономических факторов,

которые влияют на будущие потоки денежных средств от

международных операций.

Теории валютного курса и влияние дифференцированного уровня инфляции на прогноз курса валют.

Теории и прогнозирование валютных курсов (например, паритет процентных ставок, паритет

покупательной способности и эффект Фишера).

Стоимость в условиях риска.

(b) оценить целесообразные методы определения и

управления финансовыми рисками, связанными с

международными операциями.

Минимизация политических рисков.

Реагирование на экономические сделки и валютные риски.

Функционирование и особенности наиболее распространенных инструментов управления

процентным риском: свопов, форвардных соглашений, фьючерсов и опционов.

Способы объединения вариантов в целях получения риска определенного профиля: нижний и

верхний пределы, средний уровень риска.

Методы внутреннего хеджирования.

(с) оценить целесообразные методы для определения и

управления финансовыми рисками, связанными с кредитными

средствами

Функционирование и особенности наиболее распространенных инструментов для управления

валютным риском: свопы, форвардные контракты, деньги, рынок хеджирования, фьючерсы и

опционы.

Примечание: вариант модели ценообразования Блэка Шоулза не будет проверяться на численных

примерах. Однако, понимание переменных, которые влияют на стоимость опциона, будет

оцениваться.

Р3 – Е. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ, СВЯЗАННЫМИ С РЕШЕНИЯМИ ПО КАПИТАЛЬНОМУ ИНВЕСТИРОВАНИЮ (20%)



1. оценить риски, возникающие при

изменении условий для оценки капитальных

инвестиций

(а) оценивать инвестиционные проекты Стоимость капитала и риск.

Определение риска, используя определенные методы оценки (при данной безрисковой стоимости

капитала и соответствующей стоимости).

Адаптированная текущая стоимость.

Примечание: двухэтапный метод может быть проверен для задолженности, предоставленной на

неопределенный срок и на срок проекта

(b) оценивать конфликты, которые могут

возникнуть при принятии решений о капитальном

инвестировании

Управление конфликтами между различными группами заинтересованных сторон (максимизации прибыли

в сравнении с максимизацией богатства).

Управление конфликтами, возникающими из показателей эффективности.

(с) оценивать результаты проектов после

реализации и завершения

Контроль исполнения планов.

Пост-проектный аудит.

42




ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Обзор Программы

Предмет F3 фокусируется на разработке и реализации финансовой стратегии в поддержку общейстратегии организации. Используя знания, полученные по предметам F1 и F2, он обеспечиваеткомпетенции для оценки потребности организаций в финансировании и относительных достоинствальтернативных источников финансирования для удовлетворения этих требований. Наконец, онразвивает компетенции, необходимые для оценки инвестиционных возможностей, в том числеоценивание юридических лиц в целях слияний, поглощений и дивестирования.


А. Разработка финансовой стратегии

B. Финансирование и дивиденды

C. Корпоративные финансы


F3 – A. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ (25%)



1. оценить стратегические финансовые и нефинансовые цели

для различных типов предприятий

(а) консультировать по общим стратегическим

финансовым и нефинансовым целям различных типов

предприятий

Общие стратегические финансовые цели (например,

стоимость денег, увеличение благосостояния акционеров,

обеспечение профицита) различных типов предприятий

(включая, например, без образования юридического лица,

котируемое, и не котируемое, частный сектор,

государственный сектор, коммерческие и некоммерческие).

Не финансовые цели (т.е. гуманитарные,

интеллектуальные, природные и социальные и их

взаимосвязь)

Финансовая стратегия в контексте международных

операций.

(b) оценить финансовые задачи коммерческих

предприятий

Финансовые задачи (такие как рост доходов, рост

дивидендов, кредитоспособность) и оценка результатов.

Чувствительность результатов финансовых задач к

изменениям основных макроэкономических

(например, процентные ставки, валютный курс,

инфляция) и микроэкономических (например,

маржинальная прибыль, объемы) переменных.

(с) дать рекомендации по использованию устойчивой

и комплексной отчетности для предоставления

заинтересованным лицам соответствующей

информации, касающейся взаимодействия бизнеса с

обществом и природной средой.

Ограниченность финансовой отчетности юридических лиц,

подготовленной в соответствии с международными

стандартами финансовой отчетности (МСФО) для отражения

значения и роли нефинансового капитала.

Принципы и сфера применения отчетности по

социальным и экологическим вопросам (например,

Система устойчивого развития отчетности в рамках

Глобальной Отчетной Инициативы и Международная

базовая концепция интегрированной отчетности).

2. оценить решения по политике стратегического финансового

менеджмента

(а) оценивать взаимосвязь между решениями в

отношении инвестиций, финансирования и

дивидендов для корпораций

Решения по инвестициям, финансированию и дивидендам и

взаимосвязи между ними в удовлетворении потребности

предприятия в денежных средствах.

Чувствительность прогнозной финансовой отчетности и

будущего финансового положения к решениям в отношении

инвестиций, финансирования и дивидендов.

Учет интересов акционеров и иных

заинтересованных лиц при принятии решений в

отношении инвестиций, финансирования и

дивидендов (например, влияние на отношения

инвестора и кредитора, соблюдение условий

кредитных договоров и достижение финансовых

целей).

Определение потребности в финансировании и

денежных средствах для выплаты дивидендов

основанных на общем прогнозе будущих денежных

потоков от инвестиционных решений, бизнес-

стратегии и бизнес-прогнозе, и экономических

переменных.

(b) дать рекомендации по разработке финансовой

стратегии для предприятия с учетом налогообложения

и других внешних воздействий

Оценка кредиторами кредитоспособности (например, бизнес-

план, коэффициенты ликвидности, прогнозов движения

денежных средств, кредитные рейтинги, качество

управления).

Финансовая стратегия в контексте нормативных требований

(например, контроль цен и уровня обслуживания,

осуществляемый отраслевыми регуляторами).

Учет правил налогообложения (местных и

международных) при формировании финансовой

стратегии.

(с) оценивать последствия применения учета

хеджирования и раскрытия финансовых рисков по

данным финансовой отчетности и оценкам

заинтересованных сторон.

Признание в бухгалтерском учете операций хеджирования

(денежные потоки, справедливая стоимость и чистые

инвестиции), IFRS9 (либо IAS39, до вступления в силу IFRS9).

Влияние применения учета хеджирования на финансовые

отчеты и оценки заинтересованных сторон.

Раскрытие финансовых рисков, включая политику

управления этими рисками (IFRS7, финансовые

инструменты: раскрытие информации).

43



F3 – В. ФИНАНСИРОВАНИЕ И РЕШЕНИЯ ПО ДИВИДЕНДАМ (35%)



1. оценить финансовые потребности предприятия и

рекомендовать стратегии для удовлетворения этих

потребностей.

(а) оценивать влияние изменений структуры капитала

корпораций на акционеров и другие

заинтересованные стороны

Теории структуры капитала (традиционная теория, теория Модильяни и Миллера (ММ), принимая во

внимание и исключая налоги, и практический анализ и расчеты с использованием формул ММ).

Расчет стоимости собственного капитала и средневзвешенной стоимости капитала (WACC) для

отражения изменения структуры капитала.

Моделирование влияния выбора структуры капитала на финансовую отчетность и ключевые

показатели эффективности (например, уровень доходности для инвесторов и кредиторов и

соответствие требованиям по долговым обязательствам).

Структурирование характеристик долгосрочной задолженности/собственного капитала группы

компаний, включая налоговые последствия и правила тонкой капитализации.

(b) оценить и сравнить альтернативные методы

привлечения долгосрочного финансирования

Критерии для выбора соответствующих долговых инструментов (например, банковские кредиты,

облигации, конвертируемые облигации, коммерческие бумаги).

Целевые характеристики займа (например, проценты, валюта и сроки погашения) для управления

процентными, валютными и рисками рефинансирования.

Использование кросс-валютных свопов и процентных свопов для изменения валюты или процентные

характеристики задолженности.

Налоговые соображения при выборе долговых инструментов.

Процедуры выпуска долговых ценных бумаг (частное размещение и проблемы рынка капитала, роль

консультантов и андеррайтеров).

Долговые обязательства (например, покрытие процентов, чистый долг/EBITDA, долг/долг и

акционерный капитал).

Решения арендовать или решение покупать (для операционной и финансовой аренды).

(с) оценивать и сравнивать альтернативные методы

привлечения собственного капитала

Методы привлечения капитала и последствия для руководства организации и для заинтересованных

сторон.

Использование выпуска прав, включая выбор учетной ставки, влияние на благосостояние акционеров

и расчет теоретической цены акции без прав (ТЕРП) и ТЕРП, скорректированный на доход.

2. дать оценку дивидендной политики для

корпораций, которая отвечают потребностям и

ожиданиям акционеров.

(а) оценивать альтернативы денежным дивидендам и

их влияние на благосостояние акционеров и

показатели эффективности предприятия

Влияние «бумажных» дивидендов на стоимость акций и на стоимость/финансовую

отчетность/показатели эффективности предприятия.

Влияние программы выкупа акций на стоимость акций и стоимость/финансовую

отчетность/показатели эффективности предприятия.

(b) рекомендовать соответствующую дивидендную

политику, в том числе с учетом ожиданий акционеров

и потребности предприятия в денежных средствах.

Последствия альтернативной дивидендной политики для акционерной стоимости, с учетом

иррелевантности дивидендов по теории ММ.

Разработка соответствующей дивидендной политики, принимая во внимание интересы акционеров и

потребность предприятия в денежных средствах.

44



F3 – С. КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ (40%)



1. оценить возможности поглощения, слияния и

дивестиций

(а) оценивать финансовые и стратегические

последствия предложений по поглощению, слиянию

или продажи активов, в том числе налоговые

последствия.

Признание интересов различных групп заинтересованных сторон.

Доводы «за» и «против» поглощения, слияния и дивестиций (например, стратегическое положение,

синергетические преимущества, возможности Больших Данных, последствия рисков и налогов).

Налоговые последствия (налоговые убытки группы, различия в налоговых ставках, подоходный налог,

соглашения об избежании двойного налогообложения).

Процесс и последствия выкупа акций менеджментом, включая потенциальные конфликты интересов.

Роль/функцию/последствия поглощения частной корпорацией или венчурным капиталом.

Роль и область компетенции антимонопольных органов по отношению к слияниям и поглощениям.

2. оценить стоимость компании (а) рассчитать стоимость всей компании

(котирующейся или нет), дочерней компании или

подразделения с использованием различных методов,

принимая во внимание налогообложение

Оценка стоимости активов (например, по первоначальной стоимости, стоимости замещения и

стоимости реализации).

Виды нематериальных активов (включая права на интеллектуальную собственность, торговые марки и

т. д.) и методы оценки.

Цена акций (котируемых на фондовом рынке или частной продажи для необращающихся лиц).

Оценка доходности (например, на основе множества коэффициентов цена/прибыль и доходности

акции).

Оценка дивидендов (например, модель роста дивидендов, в том числе оценка роста в прошлом или

прогнозные показатели, и в том числе допущения непостоянного роста).

Оценка стоимости чистого дисконтированного денежного потока (с учетом налогообложения, по

скорректированной на риски ставкой дисконтирования, валютных денежных потоков и анализ

чувствительности).

Понятие диверсифицируемого риска (несистематического риска) и систематического риска.

Модель оценки стоимости активов по капиталу(САРМ), в том числе вывод и расчет компонентов

модели, и умении определить коэффициент «бета» при долгосрочном кредитовании и без него.

Расчет соответствующей стоимости капитала для использования при анализе дисконтированных

денежных потоков (например, стоимость собственного капитала или средневзвешенная стоимость

капитала) с учетом природы транзакций (например, в отношении подразделения или всей компании),

с использованием модели CАPM, модель оценки дивидендов и формула MM WACC.

Гипотеза эффективного рынка и ее значение для оценки котирующихся компаний.

Влияние государственных стимулов на стоимость компании (например, субсидии в капитал и

доходы).

(b) оценивать обоснованность используемых методов

оценки и результатов, полученных в рамках данного

сценария.

Сильные и слабые стороны каждого метода оценки.

Обоснованность результатов для использования в процессе принятия решений в зависимости от

характера целевого объекта (например, подразделение, компания в целом, котирующаяся и не

котирующаяся).

3. дать оценку проблемам ценообразования и

вопросы оценки стоимости после сделки.

(а) оценивать альтернативные методы

ценообразования и процессов формирования

предложений стоимости, в том числе налоговые

последствия

Формы возмещения и условия приобретения (например, денежные средства, акции, конвертируемые

ценные бумаги и опционы на условиях выплат по результатам доходности), и их влияние на

акционеров, с учетом налоговых последствий.

Процедуры связанные с целевой задолженностью компании (урегулирования, рефинансирование).

Методы/последствия финансирования наличными и рефинансирование целевой задолженности

компании.

Переговоры по предложению цены (например, управление недружественным предложением),

включая проблемы посредничества.

(b) оценивать аспекты, возникающие после

проведения сделки

Потенциальна стоимость после сделки для приобретателя и продавца (например, учитывая

синергетические преимущества, прогнозные показатели и реакцию рынка).

Интеграция менеджмента/системы и эффективная реализация синергетических выгод.

Типы стратегий и их последствия. 45



CIМА разработала универсальную структурукомпетенций, которая подробно описывает умения,способности и навыки, необходимые финансовымспециалистам для того, чтобы способствовать успехуих организаций. Эта квалификационная системабазируется на всесторонних исследованияхспециалистов в области финансов и работодателейпо всему миру.

Исследование показывает насколько важно то, чтоакцент смещается от подготовки качественнойфинансовой информации к применению финансовыхдисциплин в управлении бизнесом. Иметь толькометодические навыки по каждой функциональнойобласти не достаточно. Эти навыки должны бытьинтегрированы и применяться финансовымиспециалистами, работающими самостоятельно илируководящими другими, в контексте деятельностиорганизации.

Так, помимо бухгалтерских и аналитических навыков,финансовые специалисты также должны иметьпредставление об организации, ее бизнес-модели,стратегическом контексте и его конкурентныхпозициях. Им также необходимы навыки управлениялюдьми и лидерские качества для обеспеченияэффективного использования учетных записей,информации, анализа и выводов, которыепредоставляются менеджменту.

СВЯЗЬ СТРУКТУРЫ КОМПЕТЕНЦИЙ CIMAC УЧЕБНОЙ ПРОГРАММОЙ И ЭКЗАМЕНАМИ

Структура компетенций CIMA

Основные навыки в учете и финансах



Навыки управления

людьми

Выполнять работу по учету и финансам

В контексте

деловой среды

Влияя на людей

В рамках управления организацией

Этика, добросовестность и профессионализм

Направления учебного плана CIMA былиразработаны так, чтобы гарантировать, чтоДипломированный менеджер по управленческомуучету будет иметь навыки методологическогофинансового и бухгалтерского учета, которымидолжен обладать профессиональноквалифицированный менеджер для обеспеченияуправления бизнесом. Эти навыки простираются отделопроизводства до продвинутой финансовойотчетности, разработки финансовой стратегии ифинансовой трансформации. Это также позволяетим иметь хорошее понимание того, как работаютпредприятия, как они управляются и какформируется и реализуется стратегия. Кроме того,они знакомятся с аналитическими навыками,необходимыми для отслеживания и повышенияэффективности и управления рисками.

Выводы исследования института CIMA показывают,что навыки работают на всех четырехпрофессиональных уровнях, которыми являются:

• начальный уровень

• уровень менеджера

• уровень старшего менеджера

• высший уровень.

Позиция на начальном уровне требует большеговнимания к основных бухгалтерским и финансовымнавыкам, и меньшего сосредоточения на навыках,связанных с персоналом и лидерством. На болеевысоких уровнях, акцент на бухгалтерском учете ифинансовых навыках уменьшается, и большеезначение придается деловым качествам, навыкамобщения и лидерским качествам.

Структура учебного плана CIMA была разработана всоответствии с этой комбинации компетентности наразличных уровнях в рамках одной организации.

Уровень Оперативный в учебном плане CIMAсоответствует начальному профессиональномууровню; уровень Управленческий - уровнюменеджера; и уровень Стратегический – нижнимпозициям уровня старшего менеджера. Учебныйплан CIMA на этом этапе заканчивается, нопрограмма поддержки непрерывногопрофессионального развития (CPD) позволяетучастникам развивать свои навыки и дальше.

Относительная важность различных компетенцийна трех уровнях учебного плана CIMA показананиже.

УРОВЕНЬ ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ СТРАТЕГИЕСКИЙ





46



Программа обращается к компетенциям,необходимым начинающему квалифицированномуменеджеру по управленческому учету, устанавливаяих в качестве результатов обучения. Процесс оценкигарантирует, что менеджер сможет применить своиметодические знания в контексте бизнеса и приработе с другими сотрудниками, чтобы улучшитьэффективность деятельности. Это обеспечиваетпрочную основу для непрерывного обучения иразвития карьеры для широкого круга функций всфере финансов и других областях бизнеса.

Работодатели могут быть уверены в том, чтоДипломированные менеджеры по управленческомуучету будут иметь требуемые компетенции. Онитакже могут быть уверены, что в качестве членовпрофессиональной организации, менеджеры будутсоблюдать кодекс этики и заниматьсясамообразованием в течение всей жизни, включаятакже и непрерывное профессиональное развитие.

В следующей таблице вы можете увидеть, какконкретные сферы всей структуры компетенций CIMAнепосредственно связаны с разделами программыпрофессиональной квалификации CIMA 2015.

СТРУКТУРА КОМПЕТЕНЦИЙ CIMA

КОМПЕТЕНЦИИ РАЗДЕЛ ПРОГРАММЫ


Финансовый учет и отчетность

Учет и управление затратами

Планирование и контроль

Управленческая отчетность и анализ

Корпоративные финансы и управление казначейством

Управление рисками и контроль

Налогообложение

Учетные информационные системы

Деловые навыки

Стратегия

Рыночная среда

Управление процессами

Деловые отношения

Управление проектами

Нормативная среда

Макроэкономический анализ


Влияние

Ведение переговоровВедение переговоров

Принятие решений

Коммуникация

Содействие и партнерство


Создание команды

Коучинг и наставничество

Управление эффективностью

Мотивация и стимулирование

Управление преобразованиями

Основанные на этике, добросовестности и профессионализме

ПРИМЕР СОДЕРЖАНИЯ КОМПЛЕКСНОГО СИТУАЦИОННОГО ЭКЗАМЕНА

Комплексные ситуационные экзамены объединяют знания и опыт повсем трем направлениям, и моделируются в определенном бизнес-контексте, относящемся к одной или более организации, основаннойна реальном бизнесе или промышленности.

ОП

ЕРА

ЦИ

ОН

НЫ

ЙУ

ПР

АВ

ЛЕН

ЧЕС

КИ

ЙС

ТРА

ТЕГИ

ЧЕС

КИ

Й

Топ-менеджер

Менеджер

Финансовый служащий

ВАША ВАША ТИП ПРЕДМЕТ РОЛЬ АУДИТОРИЯ ВОПРОСОВ КЕЙСА (СИТУАЦИИ)

Менеджер и владельцы продукта

CEO и старший бизнес-менеджер

CEO и прочий топ-менеджмент

Короткое эссе подкрепленное расчетами и анализом

Длинное и короткое эссе, подкрепленное расчетами и анализом

Длинное эссе, подкрепленное расчетами и анализом

Анализ стратегических альтернатив, как основа для рекомендаций и обоснований

Риски, связанные с ситуацией должны, быть изучены

Должна быть сформирована финансовая стратегия, при условии достаточного финансирования

Рассмотрение основных заинтересованных сторон и реализация через проекты

Решения по продуктам/ценам и/или оценка эффективности филиалов/подразделений

Влияние на финансовую отчетность и результаты деятельности организации

Анализ структуры организации, в том числе кросс-функциональных связей

Вопросы учета затрат и/или бюджетирования

Подготовка части или полностью финансовой отчетности компании

47



Даты проведения комплексного ситуационного экзаменауровня будут доступны на сайте CIМА.

Международные стандарты бухгалтерского учета иПредварительный проектЭкзамены будут составлены в соответствии сдействующими международными стандартамибухгалтерского учета и международными стандартамифинансовой отчетности.

Это касается и материалов, содержащихся в финансовойотчетности Предварительного проекта. Студентамрекомендуется обратиться к примечаниям, регулярнопубликующимся в приложении FM института CIMA,студенческом электронном журнале Velocity и на самомсайте CIMA, по законодательным нормам, которые могуттестироваться на экзаменах, чтобы быть в курсеизменений.

Математические таблицы и формулыНеобходимые формулы будут включены всоответствующий экзамен, и математические таблицы,относящиеся к теме будут, предоставлены. Они такжеопубликованы на сайте CIМА.

НалогообложениеСправочные данные, требуемые для ответа наэкзаменационные вопросы, где необходимо применитьв расчетах налогообложение, будут опубликованы насайте CIMA и регулярно обновляться.

Управление временем на экзаменеКандидатам рекомендуется строго управлять своимвременем, отвечая на вопросы на экзаменах. Время,отведенное на чтение, ответ и проверку ответа на вопросдолжно быть пропорционально максимальной отметки,которую можно получить за этот вопрос.

ИНФОРМАЦИЯ ПО ЭКЗАМЕНАМ И РАСПИСАНИЕ

Оценка практического опыта

Чтобы получить квалификацию Сертифицированногоменеджера по управленческому учету (ACMA,CGMA), а также завершения всех экзаменов,студенты также должны продемонстрировать, чтоони имеют не менее трех лет соответствующегопрактического опыта.

Этот опыт может быть получен до, во время и/илипосле их обучения.

Для получения последней информации отребованиях и о том, как предоставить информациюпо опыту работы для подтверждения, пожалуйста,посетите www.cimaglobal.com/per

Переход от квалификации по программе 2010Зарегистрированным студентам CIMA сдавшим экзамены (или получившим освобождениеот экзаменов) по Учебной программе CIMA 2010 предоставляются освобождения попредметным тестам в рамках программы 2015, как показано в таблице выше.

Студенты, получившие профессиональные компетенции по предмету уровня Т4 - часть B(программа 2010 или ее эквивалент), будут освобождены от сдачи комплексногоситуационного экзамена уровня «Стратегический».

Студенты, которые закончили уровни Оперативный или Управленческий по программе2010 (или раньше) будут переведены на следующий уровень. Студентам, не полностьюзакончившим уровень, необходимо сдать предметные тесты по незавершеннымпредметам уровня, а также недавно введенный комплексный ситуационный экзамен наэтом уровне.

Например, если студент закончил (или получил освобождение) предметы F2 и P2 припереходе, он должен сдать предметный тест по предмету Е2; а затем сдать комплексныйситуационный экзамен. В этом случае он сможет перейти на уровень Стратегический.

Экзамен Доступность Форма проведения Длительность Местоположение

E3 P3 F3 По запросу Тест на компьютере 90 минутМожет быть сдан в любом из центров Pearson VUE по всему миру

E2 P2 F3 (в течение года)

E1 P1 F1

Комплексный ситуационный экзамен

Уровень Стратегический

Размещение центров Pearson VUE может быть найдено на сайте CIMA

Уровень Управленческий4 экзамена в год(Февраль, Май,

Компьютерный ситуационный

3 часа

Уровень Операционный Август, Ноябрь) экзамен

Программа 2010 года Программа 2015 года (предметные тесты)

УРОВЕНЬ ОПЕРАЦИОННЫЙ

E1 Хозяйственная деятельность E1 Организационный менеджмент

P1 Деятельность по повышению эффективности P1 Управленческий учет

F1 Финансовая деятельности F1 Финансовая отчетность и налогообложение

УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

E2 Управление предприятием E2 Управление проектами и взаимосвязями

P2 Управление эффективностью P2 Углубленный управленческий учет

F2 Управление финансами F2 Углубленная финансовая отчетность

УРОВЕНЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

E3 Стратегия предприятия E3 Стратегический менеджмент

P3 Стратегия эффективности P3 Риск менеджмент

F3 Финансовая стратегия F3 Финансовая стратегия

ПЕРЕХОД КВАЛИФИКАЦИИ ПО ПРОГРАММЕ 2010 ГОДА

48



Международные образовательные стандартыCIMA является членом Международной федерации бухгалтеров (IFAC) иподдерживает принципы, стандарты и руководящие директивы,изложенные в международных стандартах образования IFAC дляпрофессиональных бухгалтеров.

Предквалификационные образовательные программы CIMAРазработчики и поставщики услуг по учебным программам CIМА обязанысоответствовать Международным Образовательным Стандартам иучитывать их содержание при разработке программ обучения длястудентов CIMA.

Первоначальное профессиональное развитие CIМА – практический опытТех, кто отвечает за управление, контроль и наставничество студентовCIMA, в то время, когда они приобретают практический опыт, просимсоотносится с международными стандартами образования и отражать ихсодержание при разработке программ получения практического опыта.

ПРОЕКТ ПРОГРАММЫ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

49



MSFO-training.ru (ИП КузьминМ.Ю.) Перевод с английского...

Documents

Transcript of MSFO-training.ru (ИП КузьминМ.Ю.) Перевод с английского...