MS ritgerð í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum Í leit að ......3 Í leit að...

MS ritgerð

í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum

Í leit að vaxtartækifærum

DataMarket

Hafrún Anna Sigurbjörnsdóttir

Leiðbeinandi: Auður Hermannsdóttir

Viðskiptafræðideild

Júní 2013

Í leit að vaxtartækifærum

DataMarket


Lokaverkefni til MS-gráðu í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum

Leiðbeinandi: Auður Hermannsdóttir

Viðskiptafræðideild

Félagsvísindasvið Háskóla Íslands

Júní 2013

3

Í leit að vaxtartækifærum, DataMarket.

Ritgerð þessi er 30 eininga lokaverkefni til MS prófs við Viðskiptafræðideild,

Félagsvísindasvið Háskóla Íslands.

© 2013 Hafrún Anna Sigurbjörnsdóttir

Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar.

Prentun: Háskólaprent

Reykjavík, 2013

4

Formáli

Þetta verkefni er lokaritgerð til meistaraprófs í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum við

Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Lokaritgerðin jafngildir 30 (ETCS) einingum og er

unnin sem hagnýtt verkefni fyrir DataMarket ehf. Verkefnið var unnið veturinn 2012-13.

Þakkir fá leiðbeinandi minn Auður Hermannsdóttir fyrir góð og gagnleg ráð,

DataMarket, Þorsteinn Yngvi Guðmundsson fyrir að gefa mér tækifæri á að gera

raunhæft verkefni og fyrir mjög gott samstarf á tímabilinu. Einnig vil ég þakka fjölskyldu

og vinum fyrir stuðning, þolinmæði og yfirlestur.


Apríl 2013

5

Útdráttur

Viðfangsefni ritgerðarinnar er að greina hver hugsanleg staða íslenska fyrirtækisins

DataMarket yrði innan menntaiðnaðarins færu þeir inn á hann og hvort sá iðnaður sé

fýsilegur kostur fyrir fyrirtækið að bjóða fram þjónustu sína. DataMarket rekur

gagnaveitu á vefsíðu sinni þar sem notendum er gert mögulegt að bera saman töluleg

gögn og setja fram myndrænt. DataMarket veitir gögnum frá ýmsum opinberum

stofnunum á borð við World Bank, Eurostat, Hagstofunni og Seðlabanka Íslands svo fátt

eitt sé nefnt.

Markmið rannsóknarinnar er að kanna hvort menntaiðnaður er fýsilegur kostur fyrir

DataMarket að þjónusta og að skoða hver núverandi staða fyrirtækisins er. Til þess að

geta svarað því er stuðst við greiningarlíkanið Optical Strategic Performance Positioning

(OSPP) en líkanið sem er jafnframt nýlegt og framúrstefnulegt greinir framtíðastöðu

fyrirtækisins innan iðnaðar út frá núverandi starfssemi og skipulagi.

Rannsóknin byggir á mati stjórnenda DataMarket á starfsemi, skipulagi og innvið

fyrirtækisins auk söfnun upplýsinga um menntaiðnaðinn og greiningu á þeim gögnum.

Niðurstöðurnar gefa til kynna hver stefnumiðuð staða DataMarket væri innan

menntaiðnaðarins út frá núverandi starfssemi fyrirtækisins og framtíðarhorfa í iðnaði.

Jafnframt veita niðurstöðurnar upplýsingar um hvaða þættir það væru sem stæðu að

baki stefnumiðaðrar stöðu DataMarkets innan iðnaðarins sem gefur tækifæri á að

aðlaga þessa þætti til að bæta og/eða breyta stöðu sinni og bæta frammistöðu.

Niðurstöður rannsóknarinnar gáfu til kynna að menntaiðnaðurinn væri fýsilegur kostur

fyrir DataMarket að fara inn á.

Menntaiðnaðurinn fer ört stækkandi og er talið að ekkert lát verði á þeim vexti.

Vöxtur markaða er einna mestur hjá þeim sem fóru hvað síðast af stað og er talið að

iðnaðurinn komi til með að margfaldast og skila töluvert meiri tekjum innan skamms

tíma. Mikilvægt er að hafa í huga að þær upplýsingar sem greiningartæki kunna að gefa

skulu einungis notaðar sem viðmið og sem stuðningur í ákvörðunartöku en ekki sem

eiginlegt ákvörðunartól.

6

Efnisyfirlit

1. Inngangur ......................................................................................................... 9

2. Hlutverk fyrirtækja og stjórnenda .................................................................. 12

2.1 Stefnumótun .............................................................................................. 12

2.2 Umhverfisóstöðugleiki ............................................................................... 13

2.3 Stefnumiðuð staða ..................................................................................... 14

2.4 Stefnumiðuð ákvarðanataka ...................................................................... 15

3. Greiningartæki ............................................................................................... 17

3.1 SVÓT greining ............................................................................................. 17

3.2 PESTEL greining .......................................................................................... 18

3.3 Fimm krafta líkan Porters ........................................................................... 20

3.4 ANSPLAN líkanið ......................................................................................... 21

4. OSPP Líkanið ................................................................................................... 23

4.1 Stefnumiðuð staða í OSPP .......................................................................... 24

4.2 Fjárfestingastefna ....................................................................................... 26

4.3 Framtíðar samkeppnisstaða ....................................................................... 27

4.4 Framtíðarhorfur iðnaðarins ........................................................................ 27

5. DataMarket .................................................................................................... 28

5.1 Nýjar áherslur ............................................................................................. 29

5.2 DataMarket energy .................................................................................... 29

6. Rannsóknaraðferð .......................................................................................... 31

6.1 Framkvæmd ................................................................................................ 31

6.2 Greining gagna ........................................................................................... 32

7. Menntaiðnaður .............................................................................................. 33

7.1 Vöxtur markaðarins .................................................................................... 34

7

7.2 Átak í menntamálum .................................................................................. 36

7.3 Rafrænt nám ............................................................................................... 37

7.4 Horfur í iðnaði ............................................................................................ 38

7.4.1 Norður-Ameríka .................................................................................. 39

7.4.2 Suður- Ameríka ................................................................................... 39

7.4.3 Vestur- Evrópa .................................................................................... 39

7.4.4 Austur- Evrópa .................................................................................... 39

7.4.5 Asía ...................................................................................................... 40

7.4.6 Mið- Austurlönd .................................................................................. 40

7.4.7 Afríkuríkin ............................................................................................ 40

7.5 Hagvöxtur ................................................................................................... 41

7.6 Verðbólga ................................................................................................... 42

7.7 Eftirspurn og tækifæri ................................................................................ 43

7.8 Samkeppni .................................................................................................. 44

8. Niðurstaða OSPP greiningarinnar .................................................................. 48

Umræða og lokaorð ................................................................................................. 53

Heimildaskrá ............................................................................................................ 56

8

Myndaskrá

Mynd 1 Umhverfis óstöðugleika stig Ansoffs .................................................................. 14

Mynd 3 Fimm krafta líkan ................................................................................................. 21

Mynd 1 heimurinn skortur á kennurum vegna aukinnar eftirspurnar eftir námi ............ 35

Mynd 2. Skipting Internetnotenda í heiminum árið 2012 ................................................ 38

Mynd 3 þróun verðbólgu í heiminum frá árinu 1980 til 2011 .......................................... 42

Mynd 6 Stefnumiðuð staða DataMarkets innan iðnaðarins út frá OSPP ......................... 49

Töfluskrá

Tafla 1 TOWS fylki .......................................................................................................... 18

Tafla 2 Efnahagshorfur heimurinn, 2013-2015 forspá World Bank ................................. 33

Tafla 2 Niðurstöður .......................................................................................................... 48

9

1. Inngangur

Á örfáum áratugum hefur viðskiptaumhverfi heimsins tekið stakkaskiptum sem má rekja

til þeirrar gríðarlegu tækniþróunar sem átt hefur sér stað. Tækniþróunin hefur einnig

orðið til þess að auðvelda samgang og samskipti milli ríkja (Scholte, 2008). Aðgengi að

upplýsingum er mun greiðara nú en áður sem og aðgengi fyrirtækja að erlendum

mörkuðum (Archinugi og Iammarino, 2002). Markaðssvæði hafa runnið saman og

ýmisskonar viðskiptasambönd og samningar milli ríkja hefur verið komið á. Því hafa

stjórnendur margra fyrirtækja valið þann kostinn að stunda viðskipti víðsvegar um

heiminn (Scholte, 2008).

Hlutverk stjórnenda hefur þróast samfara þeim breytingum sem hafa orðið í

viðskiptaumhverfinu. Viðskiptaumhverfið er hverfult og verkefni stjórnenda alls ekki

einfalt mál. Hlutverk þeirra felst meðal annars í því að móta stefnu fyrirtækisins og hafa

ávallt að leiðarljósi hvað sé fyrirtækinu fyrir bestu. Þeir þurfa með einum eða öðrum

hætti að geta svarað spurningum er varða rekstur fyrirtækisins og hvernig honum skuli

hagað. Því er nauðsynlegt að þeir geri sér grein fyrir stöðu fyrirtækisins hverju sinni og

leggi á ráðin út frá því. Ýmsir fræðimenn hafa sett fram staðlaðar aðferðir sem auðvelda

stjórnendum að meta stöðu fyrirtækja en nýtast einnig sem hjálpargagn við

ákvarðanatöku. Þessar aðferðir byggja á röð aðgerða, hugmynda og starfshátta og

kallast stefnumótun (Bryson, 2004; Ansoff, H.I, 1986; Porter, 2008). Stefnumótun felur í

sér kerfisbundna athugun á samkeppnisumhverfi fyrirtækja og áætlunargerð um

viðbrögð við niðurstöðum (Bryson, 2004). Stefnumótun er formlegt ferli sem tekið er í

nokkrum skrefum og stutt með ákveðinni aðferðarfræði. Það getur reynst stjórnendum

vel að notast við greiningarlíkönin í stefnumótunarvinnu til þess að greina og sjá fyrir

þau tækifæri og þær ógnanir sem fyrirtæki koma til með að standa frammi fyrir og gefa

stjórnendum innsýn í framtíð fyrirtækisins (Mintzberg og Lampel, 1999).

Stjórnendur þurfa að leggja fram rekstaráætlun sem víkur að því hvernig skuli haga

rekstri fyrirtækja í viðeigandi starfsumhverfi. Algengast er að notast við þriggja þrepa

aðferð en í henni felst að setja sér gildi, setja fram á skipulagðan hátt skýr markmið og

að lokum að setja fram áætlun eða stefnu sem miða að úrlausnum (Allison, 1970;

10

Ackerman, 1970; Barreto, 2012; Carter, 1971; Mintzberg, Raisinghani og Theoret, 1976).

Kipley, Lewis og Jeng (2012) telja að fram til þessa hafi greiningarlíkön haft takmarkað

notagildi í ákvörðunarferli stjórnenda í ákvarðanatöku sem snerta flóknari málefni. Þó

telja þeir að þriggja þrepa greiningarlíkön séu mikilvæg undirstaða og skipi stóran sess í

stefnumótunarferlinu. Slíkar greiningar skila niðurstöðum sem eru mótandi fyrir allar

ákvarðanir sem eru teknar, geta varðað grundvallaratriði stjórnunar, stefnu og

uppbyggingu. Það sem þeim þykir hinsvegar takmarkandi við þriggja þrepa greiningar er

sú staðreynd að þær taka ekki tillit til allra þátta og þá sér í lagi sambands milli

núverandi stöðu fyrirtækisins og framtíðar samkeppnisstöðu þess. Þeir telja það styðja

við þá hugmynd að þörf sé á að samþætta ákveðna eiginleika og bæta greiningu á ytra

umverfi inn í staðlaða stefnumótunarferlið (Kipley, Lewis og Jeng, 2012). Þeir þættir sem

um ræðir innan ákvörðunarferilsins eru: staða fyrirtækisins, framtíðarhorfur iðnaðarins

og samkeppnishæfni fyrirtækja innan iðnaðarins, en þessi atriði eru jafnframt á meðal

forsenda þess að ná fram sem mestum árangri. Því þróuðu þeir líkan sem er framlenging

á þriggja þrepa greiningarlíkani H. Igor Ansoff sem nefnist Ansplan-A. Greiningarlíkanið

sem þeir nefndu Optical Strategic Performance Positioning eða OSPP, samþættir þá

eiginleika sem þeir telja að greiningarlíkön hafi skort fram til þessa. Líkanið, sem er sett

upp í töflureikni (Excel), mælir fjóra ólíka þætti og skoðar sambandið þeirra á milli.

Markmið Kipley, Lewis og Jeng (2012) með hönnun líkansins var að stjórnendur hefðu

mælanleg gögn til að lesa í staðsetningu fyrirtækisins. Þannig er greiningarlíkan OSPP

bæði lýsandi og greinandi tæki.

DataMarket ehf. er íslenskt fyrirtæki sem heldur úti stórri gagnaveitu á netinu.

stjórnendur þess ákváðu nýverið að skoða hugsanlega vaxtamöguleika fyrirtækisins og

var menntaiðnaður einn af þeim geirum sem þeir höfðu áhuga á að skoða. Markmiðið er

að nota OSPP greiningartækið til þess að komast að niðurstöðu sem er bæði lýsandi og

hefur forspárgildi svo hægt sé að áætla um stöðu DataMarket innan menntaiðnaðarins

sem og til að finna út hvaða þáttum ef einhverjum þarf að breyta til þess að ná fram

ákjósanlegri stöðu innan menntaiðnaðar.

Út frá ofangreindu eru settar fram tvær rannsóknarspurningar og eru þær

svohljóðandi:

11

„Hver er staða DataMarket innan menntaiðnaðar samkvæmt OSPP

greiningarlíkaninu? “

Og

„Er fýsilegt fyrir DataMarket að fara inn á menntaiðnaðinn?“

Því verður notast við OSPP líkanið til þess að áætla um stöðu fyrirtækisins innan

menntaiðnaðar (education industry). Niðurstöður OSPP greiningarinnar eiga jafnframt

að gefa upplýsingar um hvar ákjósanlegasta staðan er og hvaða þættir það eru sem er

hægt er að breyta til þess að bæta frammistöðu og samkeppnishæfni fyrirtækisins.

Niðurstöður greiningarinnar geta nýst stjórnendum fyrirtækisins sem hjálpargagn við

ákvörðunaröku og stefnumótun með því að veita þeim innsýn í framtíð iðnaðarins.

Einnig geta þeir nýtt sér upplýsingar úr greininguna til þess að bæta áætlaða stöðu

fyrirtækisins á markaði með því að skoða hvaða þættir standa að baki hennar og

bregðast við.

Verkefnið skiptist niður í átta kafla. Annar kafli fjallar um hlutverk fyrirtækja og

stjórnenda, stefnumótunarferlið, umhverfi og stöðu fyrirtækja og mikilvægi upplýstrar

ákvörðunartöku stjórnenda. Í þriðja kafla verða kynntar nokkrar tegundir af

greiningartækjum sem gjarnan eru notuð sem hjálpargögn við stefnumótun fyrirtækja. Í

fjórða kafla verður fjallar um nýja gerð greiningarlíkans, sem nefnist Optical strategic

performance positioning [OSPP], með náinni útlistun á því hvernig líkanið virkar, en

líkanið byggir á mati og greiningu stjórnenda auk greiningar á iðnaði. Í fimmta kafla

verður fjallað um fyrirtækið DataMarket og í sjötta kafla verður rannsóknaraðferðum

lýst. Í sjöunda kafla verður fjallað um menntaiðnaðinn og honum gerð skil og fjallað um

þá þætti iðnaðarins sem snýr að greiningunni, þ.e. vöxt og stærð markaðar,

framtíðarhorfur og umhverfi. Í áttunda kafla, sem jafnframt er niðurstöðu kafli, verða

niðurstöður OSPP greiningarinnar á DataMarket innan menntaiðnaðarins kynntar en

jafnframt verður rannsóknarspurningunum svarað.

12

2. Hlutverk fyrirtækja og stjórnenda

Virðissköpun er megintilgangur fyrirtækja og jafnframt grundvöllur fyrir starfsemi þeirra.

Aðgerðir og áætlanir stjórnenda ættu því að miðast við að auka virði fyrirtækisins

(Boddy, 2009; Smith og Linder, 2005). Eitt af helstu hlutverkum stjórnenda er

ákvarðanataka og að ákvarða stefnu fyritækisins, (Miller og Dess, 1996) og getur yfirlýst

stefna stjórnenda styrk þau störf sem unnin eru innan fyrirtækja og stutt við ákvarðanir

sem starfsmenn þeirra fást við (Grant 2005). Yfirlýst stefna stjórnenda felur í sér útlistun

á þeirri leið sem þeir telja heppilegasta til að ná settu marki (Courtney, 2013).

2.1 Stefnumótun

Síbreytileiki og ör þróun í alþjóðaumhverfinu hafa leitt í ljós að þörf er fyrir samræmdan

ramma sem stjórnendur og stefnumótendur geta unnið eftir til að greina stöðu

fyrirtækisins og skoðað vaxtamöguleika þeirra. Slíkur rammi eykur líkur á vönduðum

vinnubrögðum, skilvirkni og gegnsæi (Ansoff, 1986; Bryson, 2004; Kipley, Lewis og Jeng,

2012; Mintzberg og Lampel, 1999). Með stefnumótun marka stjórnendur framtíðarsýn

fyrirtækisins og fara ítarlega yfir stöðu þess (Miller og Dess, 1996).

Stjórnendur þurfa að skilgreina það hlutverk sem fyrirtækinu er ætlað ásamt

markmiðum þess. Mikilvægt er að allir starfsmenn innan fyrirtækisins séu vel upplýstir

og meðvitaðir um stefnu þess. Stjórnendur ættu að þekkja starfsumhverfi fyrirtækisins

en stefnumótun telst jafnan lykilatriði í átt að árangri. Auk þess er hún talin vera

árangursrík leið til þess að takast á við breytingar í starfsumhverfinu (Bryson, 2004;

Mintzberg, Ahlstrand og Lampel, 1998).

Árangur fyrirtækja hefur verið skilgreindur sem sú útkoma sem fæst af allri

heildarstarfsemi fyrirtækisins. Til þess að árangur sé mælanlegur þarf stefna

fyrirtækisins að vera skýr því árangur er metin út frá þeim markmiðum sem sett eru.

Jafnframt skal sú stefna endurskoðuð með reglulegu millibili og aðlöguð að breytingum í

umhverfi (Boddy, 2009). Því er mikilvægt að stjórnendur geri sér grein fyrir stöðu

fyrirtækja innan þess umhverfis sem það er staðsett í.

Starfsumhverfi fyrirtækja má skipta upp í nærumhverfi (task environment) og

fjærumhverfi (general environment) en einnig er talað um innra- og ytra umhverfi. Með

nærumhverfi er átt við þá þætti sem hafa bein áhrif á rekstur fyrirtækja samanber

13

atvinnugrein, auðlindir, vinnumarkaður, samkeppni og alþjóðamarkaður. Til

fjærumhverfis teljast þættir sem hafa óbein áhrif á daglegan rekstur eins og

fjármálamarkaðir, tæknilegir þættir, efnahagslegir, stjórnmálalegir, félagslegir og

menningarlegir þættir (Barney og Hesterly, 2008; Draft, 2001). Walden og Schwatz

(1997) halda því fram að í stefnumótun og áætlanagerð samþætti stjórnendur

fjárhagslegar upplýsingar og aðrar upplýsingar sem varða reksturinn. Stjórnendur setja

fram og nota ársskýrslur fyrirtækja til þess að veita jafnt fjárhagslegar sem og aðrar

viðeigandi upplýsingar er varða reksturinn, svo sem umhverfisáhrif og tengsl milli

umhverfis og mannauðs svo fátt eitt sé nefnt (Owen, 1990).

2.2 Umhverfisóstöðugleiki

Til þess að stjórnendur geti sett fram stefnu fyrir fyrirtækið sem er líkleg til árangurs er

mikilvægt að líta til þeirra þátta sem geta haft áhrif. Þegar meta á stöðu fyrirtækisins og

marka stefnu þess er mikilvægt að tekið sé tillit til ytra umhverfis (Kipley, Lewis og Jeng,

2012). Umhverfisóstöðugleiki (environmental turbulence) hefur verið skilgreindur sem

það magn breytinga sem verður í starfsumhverfi fyrirtækisins (Kipley, Lewis, og Jewe,

2012). Emery og Trist (1965) skilgreindu umhverfisóstöðugleika sem miklar breytingar í

umhverfi, óstöðugleika og sveiflukennt umhverfi en slíkt hefur áhrif á ákvarðanartöku.

Schon (1971) einfaldaði skilgreiningu Emery og Trist á umhverfis óstöðugleika þegar

hann sagði hann vera „Vöntun á stöðugleika" (the loss of the stable state). Khandwalla

(1977) kom einnig fram með skilgreiningu á umhverfisóstöðugleika, sem ástandi þar

sem órói og óstöðugleiki hafa áhrif á ákvöðrunartöku. Igor H Ansoff (1979) setti fram

kenningu þess efnis að það sem einkenni óstöðugt umhverfi sé misræmi milli vaxta og

áætlanna. Jafnframt að eldri áætlanir hafa ekki staðist, hagnaður og vöxtur fylgist ekki

að, óvissa ríki um framtíðarhorfur og starfsumhverfi sé óútreiknanlegt.

Magn breytinga í umhverfinu hefur áhrif á hversu stöðugt eða óstöðugt

starfsumhverfið er. Með breytingum er til að mynda átt við breytingar á regluverki

stjórnvalda, tækni, alþjóðavæðingu, samfélagslegar breytingar eða aðrar breytingar á

ytra umhverfi sem hafa áhrif á starfsumhverfi fyrirtækja (Kipley, Lewis, og Jewe, 2012).

Stig umhverfisóstöðugleika (environmental turbulance level) er undirstaða allra

14

kenninga Ansoffs sem snúa að stefnumótun. Ansoff gerði sér grein fyrir að gjarnan er

mikill munur á starfsumhverfi fyrirtækja því í sumum þeirra eru breytingar jafnan örar

og óútreiknanlegar en í öðrum nokkuð fyrisjáanlegar og geta átt sér stað á löngum tíma

(Ansoff, 1986). Á mynd 1 má sjá hvernig Ansoff skipti óstöðugleika í umhverfinu upp í

fimm stig, allt frá því að vera stöðugt til þess að vera mjög óstöðugt (Ansoff og

McDonell, 1990; Kipley, Lewis, og Jewe, 2012).

Mynd 1 Umhverfisóstöðugleika stig Ansoffs (Ansoff og McDonell, 1990 bls 38)

Óstöðugleikastigin eru mælikvarði á óstöðugleikann í umhverfinu allt frá því að vera

mjög breytingasnautt og endurtekningasamt til þess að vera umhverfi sem einkennist af

hröðum, síbreytilegum og óútreiknanlegum og ófyrirséðum breytingum. Ansoff taldi

fyrirtæki ná mestum árangri í óútreiknanlegu umhverfi með háþróaðar tækninýjungar

(Ansoff, 1979). Kipley, Lewis og Jewe (2012) byggðu á umhverfisóstöðugleika stigum

Ansoff en bættu við einu stigi. Þeir settu fram sjötta stigið, óreiðustigið (entrophy), en

það skilgreina þeir sem kerfi sem raskast og nái hámarks óstöðugleika, samanber

hamfarir.

2.3 Stefnumiðuð staða

Stefnumiðuð staða (strategic posture) er upphafspunktur, eða sú staðsetning sem

stjórnendur ganga út frá að fyrirtæki séu staðsett í innan iðnaðar. Allar áætlanagerðir

óútreiknanlegt umhverfi (Surpriseful)

ófyrirsjáanlegar breytingar sem stýra þróun markaðar

ósamfellt umhverfi (discontinuous)

samanstendur af bæði fyrirsjáanlegum breytingum og ófyrirsjáanlegum breytingum

breytilegt umhverfi (changing)

Stigvaxandi markaður þar sem breytingar eru nokkuð örar

stækkandi umhverfi (expanding)

stöðugur markaður sem fer stækkar jafnt og þétt

endurtekningasamt umhverfi (repetitive)

þar sem breytingar gerast á mjög löngum tíma og eru fyrirsjáanlegar

15

eru miðaðar út frá þessari stöðu og í áttina að ákjósanlegri stöðu (Courtney, Kirkland og

Viguerie, e.d.). Kipley, Lewis og Jeng (2012) skilgreina stefnumiðaða stöðu sem samspil

þriggja atriða; umhverfisóstöðugleika, framsækni (aggressiveness) og almennrar

stjórnunar fyrirtækisins (general management) (nánari umfjöllun má finna í kafla 4.1).

Ullemann (1985) taldi að stefnumiðuð staða fyrirtækja væri endurspeglun af

fjárhagslegri afkomu og kerfisbundnum viðbrögðum þeirra við ytra umhverfi.

Stefnumiðuð staða fyrirtækis leggur grundvöll fyrir áætlanagerðir til framtíðar, hún

gegnir hlutverki í innleiðingu áætlana og segir til um hvernig stefnan skilar sér og út frá

henni er tilgangur og stefna fyrirtækisins skilgreind með tilliti til núverandi og

framtíðarhorfa í iðnaði (Courtney, Kirkland og Viguerie, e.d.).

2.4 Stefnumiðuð ákvarðanataka

Herbert Simon (1987) var fyrstur fræðimanna til þess að skilgreina tegundir ákvarðana.

Hann sá ákvörðunartöku fyrir sér ýmist sem skipulagða eða óskipulagða. Skipulögð

ákvarðanataka byggir á endurteknum, venjubundnum eða fyrirfram ákveðnum

ákvörðunum en óskipulögð á einstökum og ófyrirséðum ákvörðunum sem eiga ekkert

skilt við fastmótuð form eða venjur. Eðlisávísun er einn þeirra þátta sem kann að hafa

áhrif á ákvarðanatöku. Eðlisávísun er skilgreind sem tilfinning sem kemur upp í hugann

án þess að rök séu fyrir henni. Eðlísávísun hefur einnig verið lýst sem tegund vitneskju

sem á sér stoðir í undirvitund einstaklings (Westscott, 1968).

Stefnumiðuð ákvarðanataka (strategic decisions) hefur verið skilgreind sem ákvörðun

sem hefur áhrif á stefnu fyrirtækisins. Þessar ákvarðanir snúa að þáttum eins og nýrri

vöru eða nýjum mörkuðum, þróun vöru eða þjónustu, yfirtöku og samruna, dóttur- og

hlutafélögum, sameiginlegum verkefnum og samstarfi við önnur fyrirtæki. Yfirleitt eru

það æðstu stjórnendur sem taka ákvarðanir af þessu tagi (Eisenhardt og Zbaracki, 1992;

Mintzberg, Raisinghani og Theoret, 1976). Margir fræðimenn telja að ferlið sem stuðst

er við í stefnumiðaðri ákvörðanatöku hafi áhrif á gæði niðurstaðna. Nokkrir fræðimenn

hafa kannað hvaða áhrif skortur á upplýsingum og rannsóknum geti haft í ferlinu við

stefnumiðaða ákvarðanatöku (Fredricson, 1985; Dean og Sharfman, 1996). Stjórnendur

geta notað ýmis greiningatæki til þess að vinna úr upplýsingum til þess að auka gæði

16

stefnumiðaðra ákvarðannatöku. Fjallað verður um nokkrar gerðir greiningartækja í kafla

þrjú.

17

3. Greiningartæki

Fjöldinn allur af greiningarlíkönum hafa verið hönnuð í því skyni að vera hjálpargögn við

stefnumótun. Þeim er ætlað að auðvelda stjórnendum að sjá fyrir um framtíð síns

iðnaðar með þeim hætti að það hjálpi þeim við ákvarðanatöku. Sú gagnrýni hefur verið

sett fram að stjórnendum hætti til að vanmeta óvissuþætti í því skyni að geta sett fram

aðgerðar- og fjárhagsáætlanir. Þegar framtíðin er mjög óviss þá geta fyrirliggjandi

áætlanir í besta falli verið ágætis stuðningstæki en í versta falli valdið skaða (Courtney,

Kirkland og Viguerie, e.d.). Nútíma greiningartæki á borð við líkan, Ansplan-A, hannað af

Igor H. Ansoff (1986) einblína á að bæta frammistöðu og árangur fyrirtækja gegnum

greiningu út frá sambandinu á milli stigs umhverfisóróleika við aðra þætti eins og

framsækni (agressiveness) og getu (capacity) fyrirtækjana (Kipley, Lewis og Jeng, 2012).

Önnur þekkingafræðileg líkön, eins og líkan Porters, reyna að sjá fyrir stefnumiðaða

stöðu fyrirtækja eða spá fyrir um styrkleika, veikleika, ógnanir og tækifæri (SVÓT) þeirra.

Allar þessar aðferðir byggj á fyrirliggjandi gögnum og eru bæði flóknar og margvíðar

(Kipley, Lewis og Jeng, 2012).

Undanfarna áratugi hafa fræðimenn gert margar tilraunir til þess að greina framtíðar

samkeppnisstöðu fyrirtækja (Ansoff, 1986; Porter, 2008; Kipley, Lewis og Jeng, 2012).

Allar þessar aðferðir notast við fylki (matrix) til þess að sýna samkeppnisstöðu þeirra.

Fylki er almenn túlkun á töflu þar sem hvert stak hefur sinn dálk. Þrjár algengar tegundir

af fylkjum eru SPACE fylki, BGC fylki 2x2 (tvær línur og tveir dálkar) og GE/McKinsley

fylki sem eru útvíkkuð í 3x3 (þrjár línur og þrír dálkar) til að dýpka á skilningi stjórnenda

á aðstæðum en notast er við slík fylki í margvíðum greiningum. Líkönin sem hér verður

gert skil á og fjallað er um, taka mið af umhverfi fyrirtækja og meta stöðu þeirra út frá

innri og ytri umhverfisþáttum (Kipley, Lewis og Jeng, 2012).

3.1 SVÓT greining

Svót (SWOT) kom fyrst fram á sjötta áratugnum og er greiningaraðferð þar sem

stjórnendur greina reksturinn út frá rannsóknum, fyrirliggjandi gögnum og

persónulegum skoðunum. Svót greining er víðþekkt og mikið notuð til að greina stöðu

fyrirtækja. Greiningin tekur mið af fjórum þáttum þ.e styrkleikum og veikleikum

fyrirtækisins og tækifærum og ógnunum í umhverfi þess og dregur hún nafn sitt af

18

skammstöfun þessara fjögurra þátta. Eftir að hafa greint þessa fjóra þætti er lögð fram

stefna eða áætlun út frá niðurstöðum greiningarinnar. Stjórnendur nýta greininguna til

að útbúa stefnu sem eyðir veikleikum, nýtir þau tækifæri sem gefast og vinnur gegn

ógnunum. Styrkleikar og veikleikar fyrirtækisins eru greindir út frá innra umhverfi þess

en tækifæri og ógnanir út frá ytra umhverfi og metin með tilliti til stöðu

samkeppnisaðila á markaði. Til eru nokkur tilbrigði af Svót og er eitt þeirra Tows. Tows

stendur fyrir því sama og svót og eru þessir sömu fjórir þættir greindir. Ólíkt Svót

greiningunni þá tekur Tows mið af ytra umhverfi fyrirtækisins og eru þeir þættir sem

dregnir eru upp paraðir saman (Sjá töflu 1) með það fyrir augum að örva hugmyndaflæði

og sýn á nýjar stefnur (Weihrich, 1982; Dyson, 2002).

Tafla 1 TOWS fylki (Gopinath og Siciliano, 2010)

Styrkleikar Veikleikar

tækifæri SO styrkur til að nýta

tækifæri

ÓV nýtir tækifæri og

eyðir þannig veikleikum

Ógnanir TS nota styrk til að

forðast hættu

TV reynir að eyða

veikleikum og forðast

hættu.

Fræðimenn hafa á síðastliðnum árum aðhyllst greiningarlíkön sem byggja á

auðlindum (recource based planning) en slíkar greiningar snúast um nýtingu mannauðs

og getu og hæfni fyrirtækja (Wenefelt, 1984; Grant, 1991). Slíkt felur í sér að

stjórnendur setja upp áætlanir út frá þeim grunni og í því skyni að tryggja

samkeppnishæfni fyrirtækisins. Þessar nýrri aðferðir til stefnumótunar eru í raun viðbót

við Svót fremur en nýjung. Að mati Dyson (2004) eru helstu kostir Svót greiningar þeir

að hún tengir saman innra og ytra umhverfi fyrirtækisins. Dyson telur að greining með

Svót sé ekki úrelt, heldur góður og traustur grunnur til að byggja á.

3.2 PESTEL greining

PESTEL (Pestel analysis) er kerfisbundin athugun á ytra umhverfi fyrirtækja. Með Pestel

greiningu er reynt að greina og bera kennsl á þá þætti í umhverfinu sem geta haft áhrif á

19

starfsemi fyrirtækja. Umhverfinu er skipt upp í sex flokka sem eru; stjórnmálalegt-,

efnahagslegt-, samfélagslegt-, tæknilegt-, vistfræðilegt- og lagalegt umhverfi. Fyrirtæki

eiga auðveldara með að átta sig á raunverulegum aðstæðum og eru því t.d. líklegri til að

bregðast við tækifærum og ógnunum notist þau við greiningar á borð við Pestel. Slík

aðferð leitast við að greina hvaða þættir eru mikilvægastir og hvaða þættir geti haft

mikil áhrif fyrir framtíð fyrirtækisins (Oxford University Press, 2007).

Stjórnmálalegt umhverfi snýr að stöðugleika, skattlagningu, viðskiptum við

útlönd og félagslegri stefnu stjórnvalda svo dæmi séu nefnd.

Efnahagslegt umhverfi snýr að vexti, gengi, peningaflæði, verðbólgu og

atvinnustigi en þessir þættir geta allir haft áhrif á atvinnulíf með beinum eða

óbeinum hætti.

Samfélagslega umhverfið snýr að þáttum eins og lýðfræði, dreifingu launa,

viðhorfi til vinnu, neyslustefnu, menntunarstigi og kynjaskiptingu á

vinnumarkaði svo fátt eitt sé nefnt.

Í tæknilegu umhverfi er horft til rannsókna, með áherslu á tækni, nýjungar

og úreldingar svo dæmi séu nefnd. Tækniframfarir geta aukið á hagkvæmni

og bætt gæði við framleiðslu og í viðskiptum og stuðlað beint eða óbeint að

nýsköpun.

Í vistfræðilegu umhverfi Pestel greiningar er farið ofan í saumana á

orkuneyslu, endurvinnslu, umhverfisverndarsjónarmiðum,

veðurfarsbreytingum og skyldum þáttum. Aukin vitund þróaðra þjóða í

umhverfismálum hefur talsverð áhrif á rekstrarumhverfi fyrirtækja á

almennum markaði. Stjórnvöld nota oft skattaálögur eða skattaívilnanir til að

ná fram markmiðum sínum í umhverfismálum og kostnaður vegna losunar

úrgangs er talsvert breytilegur eftir eðli hans.

Í lagalegu umhverfi Pestel greiningar ber helst að horfa til þátta eins og

alþjóðlegra samninga, samkeppnislaga, vinnulöggjafar, heilsu og

20

öryggisreglna og annars sem getur haft áhrif á starfsemi

skipulagsheildarinnar (Oxford University Press, 2007).

3.3 Fimm krafta líkan Porters

Fimm krafta líkan Porters (Porters five force) var fyrst sett fram árið 1980 af höfundi

þess, Michael E. Porter í bókinni Competitive strategy. Porter, sem er hátt skrifaður

innan fræðanna, hefur skrifað hátt á annan tug fræðibóka og hátt á annað hundrað

greina (Stonehouse og Snowdon, 2007). Í kenningum sínum gengur Porter út frá því að

samkeppni sé kjarni í velgengni fyrirtækja. Hann byggir hugmyndir sínar á því að út frá

samkeppni séu ákvarðanir og stefnur teknar og frammistaða fyrirtækisins fari eftir því.

Hann telur að horfur í iðnaði til langs tíma skipti máli fyrir samkeppni.

Samkeppnishæfni fyrirtækja byggir á getu þeirra til að bregðast við og búa til virði

sem er meiri en kostnaðurinn við framleiðslu. Samkeppnishæfni er skilgreind sem getan

til þess að nýta vinnuafl, tækni og þekkingu til að skapa grundvöll fyrir viðskipti. Lykill að

árangri í samkeppni er að þekkja uppbyggingu iðnaðarins og skoða möguleika

fyrirtækisins (Porter, 1980). Þeir þættir sem hafa áhrif á samkeppnishæfni innan

iðnaðarins byggjast á fimm þáttum eða því sem Porter kallar fimm kröftum (five forces).

Kenningin að baki þessarar greiningu er sú að allar atvinnugreinar stýrist af sömu fimm

grundvallarþáttunum. Þessir fimm þættir stýra því hversu mikinn hagnað fyrirtækið nær

að mynda (Porter, 2008). Fimm krafta líkan Porters (Five forces model) skiptir

samkeppnisumhverfinu upp í fimm hluta eða „krafta“ líkt og sjá má á mynd þrjú og

tilgreinir hvernig samkeppniskraftar hafa áhrif á stefnumótun fyrirtækisins (Porter,

1998; Þórður Víkingur Friðgeirsson, 2005).

21

Mynd 2 Fimm krafta líkan (Porter, 2008 bls 4)

Fyrstu fjórir kraftarnir taka mið af ytra umhverfi fyrirtækja, en fimmti krafturinn snýr

að samkeppnisaðilum (Porter, 1980). Kraftarnir eru; nýir samkeppnisaðilar,- núverandi

samkeppnisaðilar,- samningsstaða birgja,- samningsstaða viðskiptavina,- og

staðkvæmdarvörur. Eftir því sem styrkleiki hvers krafts fyrir sig er meiri er samkeppni

innan þess umhverfis meiri. Út frá styrkleika kraftanna er hægt að áætla um arðsemi

fyrirtækisins sem ræðst af þeim. Með greiningunni er leitast við að skoða þá þætti innan

iðnaðar sem hugsanlega geta haft áhrif á fyrirtækið (Porter, 2008).

3.4 ANSPLAN líkanið

Ansoff var einn fyrstur fræðimanna til að greina þörfina fyrir stefnumótun fyrirtækja

vegna síbreytileika og óstöðugleika í starfsumhverfi þeirra. Árið 1986 hannaði hann

gagnvirkt greiningarlíkan fyrir stjórnendur sem þeir gátu nýtt sér í stefnumótun og

ákvörðunartöku (Ansoff 1986; Kipley, Lewis, og Jeng, 2012). Greiningarlíkanið ANSPLAN-

samkeppnisstaða

innan iðnaðar

nýir samkeppnis

aðilar

staðkvæmdavörur

samningsstaða byrgja

samningstaða viðskiptavina

22

A (hér eftir Ansplan) var svar Ansoffs við aukinni þörf fyrir stefnumótandi ráðgjöf. Hann

vildi færa Stefnumótunarferlið frá utanaðkomandi sérfræðingum inn í fyrirtækin og til

stjórnenda sem hann taldi eiga að vera ábyrga fyrir framkvæmd og ákvörðunum.

Líkaninu var ætlað að vera í senn einfalt í notkun en jafnframt öflugt greiningartæki sem

hægt væri að treysta (Ansoff 1986; Kipley, Lewis, og Jeng, 2012). Með því eru

framkvæmdir nákvæmir útreikningar út frá spurningarlistum sem stjórnendur svara til

þess að meta stöðu fyrirtækisins og samkeppnishæfni þess. Út frá niðurstöðunum geta

geta stjórnendur valið úr fjölda möguleika og þátta sem þeir þurfa að leggja mat á

varðandi framtíðar samkeppishæfni fyrirtækisins. Ansoff (1986) hafði það sérstaklega í

huga að hjálpa stjórnendum að finna svör við spurningum á borð við; hvar erum við?

hvert förum við? og hvar vorum við?

Breyturnar í Ansplan líkaninu byggja á rannsóknum sem eiga við um hvaða stig

umhverfisóstöðugleika sem er (Ansoff og fl., 1993; Kipley, Lewis, og Jeng,

2012).Sérstaklega á það við í umhverfi þar sem vöxtur er ekki samkvæmt fyriráætlunum,

hægt er að efast um fyrri stefnur, hagnaður fylgir ekki vexti, framtíðin er mjög óviss og

samkeppnisumhverfið mjög ófyrirsjáanlegt. Ansoff gerir ráð fyrir því að stjórnendur

fyrirtækja notist við Ansplan til að dýpka skilning sinn á umhverfinu og ferlinu með því

að leggja sjálfir mat á aðstæður og umhverfi fyrirtækja. Greiningin fer fram í fjórum

skrefum:

Fyrsta skrefið gengur út á að leggja mat á hvar fyrirtækið er staðsett innan

iðnaðarins. Út frá greiningunni sést hvar „SBA,“ (Strategic business area)

fyrirtækisins er, þ.e sá vettvangur eða staðsetning sem er ákjósanlegastur

fyrir það að vera á. Þetta skref er miðað út frá því að svara spurningunum;

hvað ógnar þessari stöðu, hvaða tækifæri liggja í þessari stöðu, hverjar eru

vaxta- og arðsemisvæntingar í þessari stöðu (Ansoff, 1986).

Annað skref greiningarinnar gengur út á að leggja mat á hversu vel fyrirtækinu

á eftir að ganga innan síns vettvangs ef það heldur áfram sömu stefnu. Líkanið

tekur tillit til óvissu og býr til spár, allt frá bjartsýnisspám yfir í svartsýnisspár

(Ansoff, 1986).

23

Þriðja skrefið blandar saman niðurstöðum úr fyrstu tveimur skrefum

greiningarinnar. Niðurstöðurnar eiga að hjálpa stjórnendum að velja á milli

tveggja möguleika. Val stjórnenda á þessu stigi snýst um hvernig innleiða

skuli aðgerðir til að koma fyrirtækinu á ákjósanlega staðsetningu. Ákvörðun

þeirra tekur mið af áætlaðri stöðu fyrirtækisins og hversu tilbúnir þeir eru til

að skuldbinda fyrirtækið til að fylgja nýrri stefnu. Þegar þessi ákvörðun hefur

verið tekin fara stjórnendur í gegnum greiningu á afleiðingum. Ef valin hefur

verið hægfara innleiðing yfir langan tíma velja stjórnendur þá leið að þeim

vettvangi þar sem staða fyrirtækisins er ákjósanleg. Velji stjórnendur að koma

fyrirtækinu strax í ákjósanlega stöðu þá hjálpar gagnvirka greiningartækið

þeim til að finna út bestu hugsanlegu lausnirnar í átt að þeirri stefnu.

Fjórða skrefið snýr að því að ljúka greiningunni. Líkanið var ætlað að greina þá

möguleika sem er í boði og skila niðurstöðum sem sýna hvaða leiðir eru færar.

Ansplan var ætlað að vera tæki fyrir stjórnendur þar sem samspil gervigreindar og

stjórnenda skilar niðurstöðum hefðu forspágildi (Ansoff, 1986). Vegna tæknilegra

örðuleika við notkun þess náði greiningartækið aldrei þeirri útbreiðslu sem því var

ætlað.

4. OSPP Líkanið

Líkan OSPP (Optical Strategic Performance Positioning matrix) byggir á meginreglum

Ansplan-A og þeim hugmyndum Ansoffs að til þess að fyrirtæki nái ákjósanlegri stöðu

þurfi ákveðin atriði að spila saman. Þau atriði sem skipta höfuðmáli eru starfsumhverfi

og stig umhverfisóstöðugleika (environmental turbulance), mat á framsækni (strategic

agressiveness) innan fyrirtækja og almenn stjórnendahæfni (general management

capability). Til að tryggja að árangur náist er nauðsynlegt að samspil sé á milli stefnu

fyrirtækisins og starfsumhverfi (Thwaites og Glaister, 1993). Því þurfa fyrirtæki að þróa

með sér þann eiginleika að geta skipt um stefnu eftir því hvernig umhverfið hagar sér.

24

OSPP líkanið bætir við Ansplan-A líkanið, gögnum um iðnaðinn ásamt tveimur

framtíðabreytum. Þær breytur eru, framtíðarsamkeppni og framtíðarhorfur iðnaðarins.

Líkanið samanstendur af 11 spurningalistum (sjá viðauka 1-10) sem stjórnendum er

ætlað að svara til að fynna ákjósanlegustu stöðu fyrirtækisins innan iðnaðarins. Við

hverja spurningu er stjórnendum gefin kostur á að velja á milli fimm valmöguleika og

ber þeim að velja þann kostin sem best á við hverju sinni. Einnig er eitt samantektarskjal

(Summary output) þar sem niðurstöður spurningalistana eru settar fram og reiknaðar út

eftir ákveðnum formúlum. Niðurstöður spurningalistana skila fjórum mælanlegum

breytum. Þessar fjórar mælanlegu breytur eru; staða fyrirtækisins, fjárfestingarstefna

fyrirtækisins, framtíðarsamkeppni og framtíðarhorfur iðnaðarins. Rannsóknir hafa sýnt

að ákveðið bil (gap) á milli stefnumiðaðrar stjórnunar og framsækni fyrirtækis hafi slæm

áhrif á stöðu fyrirtækisins. OSPP greiningin byggir á því að ná fram ákjósanlegri stöðu

með því að skoða bilin sem eru á milli ákveðinna þátta. Spurningalistarnir eru fylltir út

og út frá niðurstöðum þeirra eru niðurstöður færðar yfir á samantektarskjalið þar sem

bilin ákvörðuð og tölugildin fyrir stefnumiðað stöðu, fjárfestingarstefnu fyrirtækisins,

framtíðarhorfur í iðnaði og framtíðarsamkeppni eru ákvörðuð. Tölugildi þessa fjögura

breytna eru sett inn á fylki (matrix) og sýnir myndrænt hver staða fyrirtækisins er og

hver bilin milli þáttana eru. Greiningin er gerð í nokkrum skrefum (Kipley, Lewis, Jeng,

2012).

4.1 Stefnumiðuð staða í OSPP

Ansoff (1986) taldi að velgengni fyrirtækja mætti rekja til stöðu þess innan iðnaðar og

því væri gott að finna út ákjósanlega stöðu. Stefnumiðuð staða (strategic posture) er

skilgreind sem samþætting af stigi umhverfisóstöðugleika, framsækni og almennri

stjórnun fyrirtækja. Það er gert með því að leggja mat á tuttugu og tvö atriði sem lögð

eru fram í formi könnunar til stjórnenda. Niðurstöður úr umhverfisstöðugleikamatinu

gefa upplýsingar um hvernig sé hægt að bæta stöðu fyrirtækisins með tilliti til

umhverfisins.

Þegar hafist er handa við að greina stöðu fyrirtækis í gegnum OSPP þarf að byrja á því

að leggja mat á umhverfi fyrirtækisins (sjá viðauka 1). Því til þess að stefnumótun sé

árangursrík er nauðsynlegt að þekkja umhverfið (Calantone, Garcia, og Dröge, 2003;

25

Davis, Morris og Allen, 1991) sem fyrirtækið er staðsett í og gera ítarlega greiningu á því.

Þegar lokið hefur verið við að leggja mat á umhverfisóstöðugleika þarf að leggja mat á

framsækni fyrirtækisins í markaðsetningu og nýsköpun.

Því snýst annað skref greiningarinnar um að meta framsækni (strategic

agressiveness) fyrirtækisins. Slíkt er gert með því að fylla út spurningalista sem

inniheldur ellefu spurningar sem varða markaðssetningu og ellefu spurningar sem varða

nýsköpun (sjá viðauka 2). Niðurstöðurnar færast síðan yfir á samantektarskjalið þar sem

bilið á milli framsækni og stig umhverfisóstöðugleika er reiknað út. Annarsvegar er lagt

mat á nýsköpunar framsækni fyrirtækisins (Innovation aggressiveness) og hins vegar

markaðslega framsækni (marketing aggressiveness). Samkeppnishæfni fyrirtækja

byggist meðal annars á framsækni þeirra og borgar sig að vera framsækið. Framsækið

fyrirtæki er þáttakandi í að móta samkeppnisumhverfið til dæmis með því að koma með

nýjungar inn á markað í stað þess að vera einungis að bregðast við aðgerðum

samkeppnisaðila (Bulut og Yilmaz, 2008). Nýsköpunar framsækni er hæfni fyrirtækja til

þess að koma með nýjar vörur á markað sem samkeppnisaðilar þurfa að bregðast við.

Fyrirtæki sem eru mikið í nýsköpun og fyrstir til með vörur á markað setur línurnar fyrir

samkeppnisaðila sem er neyddur til þess að bregðast við samkeppninni (Klaus og

Pearson).

Niðurstöður nýsköpunar og markaðslegrar framsækni eru lagðar saman og

meðalgildið fundið út sem og bilið milli þessara tveggja þátta. Stjórnendur hafa rými til

þess að skoða þetta bil og breyta því með því að fara til baka inn í spurningalistann. Því

upplýsingarnar úr honum sýna samband þeirra þátta sem standa að baki stöðu

fyritækisins.

Þriðja skref greiningarinnar er að finna út hver almenn stjórnun fyrirtækisins (general

managers capability) er að geta lokið við að finna stefnumiðaða stöðu þess.

Stjórnendur leggja mat á stjórnskipulag innan fyrirtækisins með því að skoða innviði

þess og svara spurningalistum sem varða: stjórnun (management), menningu (culture),

samsetningu (structure), kerfi (system), og tækni (technology) (sjá viðauka 3-7). Þeir

þættir sem lúta að stjórnskipulagi hafa áhrif á afkomu fyrirtækisins og jafnframt áhrif á

frammistöðu þess.

26

Stjórnun (management) fyrirtækisins er metin út frá tveimur þáttum,

viðbrögðum og svörun fyrirtækisins.

Menning (culture) endurspeglar ákveðna tilhneygingu stjórnenda til að takast

á við breytingar. Menning er metin út frá því hvernig breytingum er stjórnað

og hver stöðugleiki, skilvirkni, vöxtur og nýsköpun innan fyrirtækisins er.

Skipulag (structure) innan fyrirtækisins gegnir miklu hlutverki í vinnslu

upplýsinga og mannlegra samskipta. Sveigjanleiki, aðlögunarhæfni og

miðstýrð valdadreifing eru einkenni fyrirtækja sem búa yfir góðu innra

skipulagi (Burns og Stalker, 1961; Gibbons og O’Connor, 2005). Valdastýring

er metin út frá því hvernig valdi er dreift og hver virkni innan fyrirtækisins er.

Kerfið (system) eða það kerfisskipulag sem notast er við til að framkvæma

áætlanir innan fyrirtækisins er metið sérstaklega. Nauðsynlegt er að það sé

samhæfð virkni í skipulagi sem notast er við.

Tækni (technology) er metin út frá því hversu framsækið fyrirtækið er í

tæknilegum málum. Framsækni fyrirtækisins hjálpar til við að ákvarða

núverandi viðbragðstíðni fyrirtækisins. Æskilegt er að greina stefnumarkandi

breytur og aðlaga að stefnu fyrirtækisins.

Þegar þessum hluta er lokið hafa stjórnendur farið í gegnum sjö kannanir. Hver

könnun fyrir sig er reiknuð út og er útkoma hverrar könnunar færð yfir á

samantektarskjalið. Þessi hluti ákvarðar um bil milli núverandi stefnu fyrirtækisins og

framtíðarhofna. Út frá því er hægt að áætla um samkeppnisstöðu fyrirtækisins haldi það

áfram á þeirri braut sem það er á nú þegar.

4.2 Fjárfestingastefna

Fjárfestingastefna (strategic investment) fyrirtækis er skilgreind sem fjárhagsleg

skuldbinding þess til breytinga á stöðu fyrirtækisins og stefnumótun. Kenningar

hagfræðinnar sem kveða á um að hlutfall arðsemi, segja að ákjósanlegusta staða

fyrirtækis, sé í réttu hlutfalli við fjárfestingar þess. Greiningin á fjárfestingastefnunni

snýst um að greina og meta heildar skuldbindingu fyrirtækisins á fjárfestingum til

stefnumótunar (sjá viðauka 8). Það á við um allar þær aðgerðir sem styrkja stöðu þess

27

en ekki eingöngu um tæki og búnað. Einnig er um að ræða, vöruþróun,

markaðssetningu, og aðra þætti sem styðja hæfa stjórnun, framleiðslu, sölu og aðra

þætti. Hver fjárfestingastefna teflir fram núllpunkti (Brake eaven point) og markmiðið er

að hver liður í fjárhagsáætluninni verði að vera yfir þeim punkti því annað getur haft

verulega slæmar afleiðingar í för með sér. Á sama hátt er ákveðinn hæsti punktur sem

táknar þann stað þar sem fjárfestingar sem eru yfir þeim mörkum hætta að skila

arðsemi. Stjórnendur svara átján spurningum sem snúa að fjármagnsgetu eða

skuldbindingum fyrirækisins. Fjárfestingarhlutfallið (Investment Ratio) sem er fasti er

ákvarðað og sett inn í formúlu þar sem samkeppnisstaða fyrirtækisins er ákvörðuð út frá

hlutfalli fjárfestingar og upp að því stigi þar sem stefnan skilar árangri.

4.3 Framtíðar samkeppnisstaða

Framtíðar samkeppnisstaða (future competitive position) er metin bæði út frá tölulegum

gögnum og mælingum að viðbættu mati stjórnenda. Þessi hluti gengur út á að skoða

fjármagn fyrirtækisins, markaðshlutdeild, arðsemi fjárfestinga (ROI) og arðsemi eigin fjár

(ROE) auk þess sem tekið er inn í myndina viðhorf og skoðanir stjórnenda (sjá viðauka

9). Til þess að staðsetja fyrirtækið innan iðnaðar þarf að leggja mat á samkeppni og

framtíðarhorfur iðnaðarins. Til þess að leggja mat á framtíðar samkeppnisstöðu

fyritækisins þarf að svara 27 spurningum. Fyrir hvern spurningalið þarf að meta og velja

þann möguleika sem er best lýsandi fyrir framtíðarhorfur og fyrirtækið. Niðurstöður

könnunarinnar eru færðar yfir í samantektarskjalið (output summary).

4.4 Framtíðarhorfur iðnaðarins

Til að ljúka við OSPP greininguna þarf að leggja mat á framtíðarhorfur iðnaðarins (future

prospect of the industry). Það er gert með því að svara 34 spurningum um

framtíðarhorfur iðnaðarins upp úr gögnum sem safnað hefur verið saman og geyma

upplýsingar um iðnaðinn (sjá viðauka 10). Hér er átt við upplýsingar fengnar úr

skýrslum, úr fréttum, frá ríkisstjórnum og opinberum stofnunum svo fátt eitt sé nefnt.

Horfur iðnaðarins gefa upplýsingar um hvort raunveruleg þörf er á þjónustu

fyrirtækisins og svarar spurningunni um það hvort raunveruleg þörf sé fyrir fyrirtækið

inn á markað. Niðurstöður matsins eru reiknaðar út og færðar yfir á samantektarskjalið.

28

5. DataMarket

DataMarket er íslenskt einkahlutafélag sem stofnað var árið 2008 af Hjálmari Gíslasyni

sem er jafnframt framkvæmdarstjóri félagsins. Fyrirtækið rekur gríðarstóra gagnaveitu

á vef sínum datamarket.is, þar sem nálgast má gögn frá ýmsum opinberum aðilum og

einkafyrirtækjum á einum stað með möguleika á að samræma gögnin. DataMarket

hjálpar viðskiptavinum sínum að leita að tölulegum gögnum úr gagnveitum alls staðar

að úr heiminum. Viðskiptavinunum er gert kleypt að lesa þau saman, setja fram á

skiljanlegan og skilmerkilegan hátt og gefin kostur á að hala gögnunum niður. Gögnin

eru samræmd og því mun notendavænni en ef upplýsingarnar væru sóttar annars staðar

frá þar sem þau eru hýst á misjöfnu formi á milli stofnana og fyrirtækja (DataMarket,

2012).

Á gagnatorgi DataMarket er að finna margvísleg gögn og upplýsingar meðal annars

frá World fact book, Eurostat, Hagstofu íslands, World Bank svo fátt eitt sé nefnt.

Gagnaveitan geymir gögn frá hundruðum fyrirtækja og stofnana víðsvegar um heiminn

sem ná yfir allt að 450 ára tímabil sem spannar söguleg gögn frá því um aldamótin 1600

og yfir í forspár til ársins 2050 (DataMarket, 2012; „Opnar gagnatorg“, 2010). Hún

gagnast þeim sem þurfa af einhverjum orsökum að nýta sér tölfræðilegar upplýsingar.

Fyrirtækið býður upp á þjónustu til bæði fyrirtækja og einstaklinga en þjónustan er í

megin dráttum sú sama og stór hluti hennar notendum að kostnaðarlausu (DataMarket,

2012; „DataMarket opnar“, 2010). Allt frá stofnun hefur DataMarket starfað á

alþjóðavettvangi og í samstarfi við fjöldan allan af alþjóðlegum fyrirtækjum.

Framkvæmdastjóri fyrirtækisins greindi frá því í apríl árið 2011 að stefnt væri að því að

fara með hluta starfseminnar til Bandaríkjanna. Ástæða þess er tvíþætt, annars vegar að

halda úti virkri sölu og markaðsstarfsemi nær viðskiptavinunum og væntanlegum

viðskiptavinum, og hins vegar að gera erlendum fjárfestum sem hafa augastað á

fyrirtækinu það mögulegt að fjárfesta í því lagaumhverfi sem þeir þekkja, skilja og eru

vanir (Hjálmar Gíslason, 2011.) Tækifærin á Bandaríkjamarkaðinum eru spennandi og

hefur fyrirtækið byggt upp tengsl við fjárfestingasjóði þar í landi og (Hjálmar Gíslason

2012).

29

5.1 Nýjar áherslur

Stjórnendur DataMarket telja að nú sé sóknarfæri til þess að bjóða upp á nýja tegund

þjónustu sem er atvinnugreinamiðuð. Um er að ræða að bjóða upp á afmörkuð gögn til

þess að koma til móts við þarfir ákveðinna hópa, en slík nálgun myndi gefa markhópnum

færi á að nálgast tölulegar upplýsingar og gögn um atvinnugeirann á einum stað. Um er

að ræða samræmd gögn og upplýsingar sem auðveldar notkun og eykur tímasparnað og

fyrirhöfn fyrir notandann (DataMarket, 2012). Þessi nýja markaðslega nálgun er stíluð

inn á stjórnendur og væri þar af leiðandi lausn í gagna- og upplýsingaöflun fyrir

stjórnendur sem þurfa að notast við gögn til að styðja við ákvörðunartökur sínar. Fram

til þessa hefur aðeins lítill hluti þjónustunnar sem DataMarket hefur upp á að bjóða

verið gegn gjaldi og hefur notendum verið frjálst að nota síðuna að mestu leiti

endurgjaldslaust. Þessi nýja markaðslega nálgun byggir því á sérhæfðri lausn til

ákveðinna hópa þ.e. að safna saman afmörkuðum gögnum um ákveðna atvinnugeira og

stytta stjórnendum leiðir að upplýsingum. Slíka þjónustu væri hægt að bjóða upp á

gegn gjaldtöku.

DataMarket hefur fært hluta starfseminnar út fyrir landsteinana. DataMarket Inc var

stofnað í Bandaríkjunum í janúar árið 2012 og er það dótturfyrirtæki í fullri eigu

DataMarket ehf. Skrifstofa félagsins er rekin í Cambridge, Massachusetts (Hjálmar

Gíslason, 2012) en þar fer aðallega fram alþjóðleg markaðs- og sölustarfsemi

fyrirtækisins (Þorsteinn Yngvi Guðmundsson, 2012).

5.2 DataMarket energy

Þann 1. október 2012 urðu straumhvörf hjá fyrirtækinu þegar DataMarket opnaði

DataMarket energy sem er ný tegund þjónustu og jafnframt skref í leið til vaxta fyrir

fyrirtækið (DataMarket, 2012). DataMarket energy er boðið viðskiptavinum til áskriftaog

er gagnaveita sem auðveldar notkun á tölfræðilegum upplýsingum um orkumál í

heiminum (Hjálmar Gíslason, 2012). Á DataMarket energy er hægt að nálgast

upplýsingar í gagnaveitu á netinu úr mörgum gagnagrunnum og þar á meðal frá

orkumálastofnun Bandaríkjanna og Hvíta hússins, en þær upplýsingar voru m.a. ekki

aðgengilegar fyrr en nú (Hjálmar Gíslason, 2012). Gagnaveitan hefur að geyma yfir 2

30

milljónir tímalína (time series), 10 þúsund gagnasett frá 13 gagnveitum (data providers)

og innihalda þau yfir 50 milljónir tölulegra upplýsinga (DataMarket, 2012).

DataMarket energy varð til út frá samstarfsverkefni Bandaríkjastjórnar í Hvíta húsinu

og Orkustofnun Bandaríkjanna. Markmið Energy datapalooza eða „orkuþingsins“ er að

virkja nýsköpunarfyrirtæki, frumkvöðla, sérfræðinga í orkumálum og aðra

stefnumótendur til þess að nýta þau gögn sem Bandaríkjastjórn og orkumálastofnun

hafa yfir að ráða til þess að búa til vörur og/eða þjónustu til þess að bæta öryggi og

minnka mengun vegna orkumála (data.gov). Í framhaldi af þessu samstarfsverkefni sem

varðar orkugögn vilja forsvarsmenn fyrirtækisins skoða möguleika á aðkomu inn á aðra

markaði. Menntamálaiðnaðurinn er einn af þeim iðnaði sem stjórnendur fyrirtækisins

vilja skoða.

31

6. Rannsóknaraðferð

Í þessari rannsókn verður OSPP líkanið notað til þess að greina stöðu DataMarket innan

menntaiðnaðar. Hér á eftir verður fjallar um tilgang rannsóknarinnar, framkvæmd

hennar og greiningu gagna. Tilgangur rannsóknarinnar er að finna út stefnumiðaða

stöðu og framtíðarhorfur DataMarket innan menntaiðnaðarins. Notast er við

greiningarlíkanið OSPP sem fjallað hefur verið ítarlega um. Stjórnendur DataMarket geta

notast við greiningartækið í framtíðinni jafnt til þess að spá fyrir um stöðu og fynna úr

hvernig hægt sé að bregðast ákveðnum þáttum sem upp koma. Greiningartækið gefur

stjórnendum möguleika á að breyta ákveðnum þáttum til þess að staðsetja sig þar sem

ákjósanlegasta staðan fyrir fyrirtækið er innan hvers geira.

6.1 Framkvæmd

OSPP líkanið var sett upp í Excel töflureikni í nóvember 2012. Þann 26. febrúar 2013 var

líkanið forprófað af tveimur aðilum til þess að athuga hvort það virkaði sem skyldi. Í

líkaninu er gert ráð fyrir að notast sé við fjárfestingarhlutfall sem ákveðinn fasti í

formúlu sem snýr að fjárfestingarstefnu fyrirtækisins. Engar upplýsingar fengust um það

hvaðan þessar tölur voru fengnar, aðrar en að þær væru úr viðeigandi iðnaði.

Skýrsluhöfundur hafði samband við höfund líkansins, Dan Kipley, og ráðfærði sig við

aðra fræðimenn en ákvað að lokum að notast við sömu gildi og Kipley og félagar vísuðu

til. Það kann að hafa gefið skekkju en þær tölur sem lagt var upp með að nota gat

skýrsluhöfundur ekki með neinu móti nálgast.

Þann 6. mars 2013 sendi skýrsluhöfundur Þorsteini Yngva Guðmundssyni,

rekstrastjóra DataMarket, spurningalista á Excel formi í vefpósti ásamt upplýsingum um

virkni og tilgang OSPP líkansins. Hugmyndin var að Þorsteinn Yngvi skyldi sjá um að svara

þeim spurningum sjálfur og leggja mat á þá þætti sem spurt var um. Spurningalistarnir

eru mat á innra og ytra umhverfi fyrirtækisins. Þann 10. apríl 2013 barst skýsluhöfundi

skjalið með spurningalistunum og hafði þá upphaflegum spurningalistum verið svarað.

Út frá svörunum Þorsteins Yngva var stefnumiðuð staða DataMarkets reiknuð út sem og

fjárfestingarstefna og samkeppnisstaða fyrirtækisins.

Þann 20. mars 2013 lauk skýrsluhöfundur við að safna saman upplýsingum um

menntamálaiðnaðinn og nýttust þær upplýsingar svo hægt væri að leggja mat á

32

framtíðarsamkeppnisstöðu fyrirtækisins sem og framtíðarhorfur iðnaðarins. Þær

upplýsingar sem safnað var saman og settar fram í kaflanum um menntaðnaðinn voru

síðan nýttar til þess að svara hluta af spurningarlistunum og gáfu upplýsingar um

framtíðarhorfur iðnaðarins. Gagnaöflun fór aðallega fram á internetinu og var aðallega

notast við gögn frá Alþjóðastofnunum og menntastofnunum úr útgefnum skýrslum og

álitsgerðum.

6.2 Greining gagna

Við greiningu gagna og myndræna framsetningu var notast við töflureikninn Excel. Í

niðurstöðuskjalinu kemur fram hver bilin eru og hver stuðullinn fyrir tiltekið bil er.

Stuðst var við þessi bil og notaðar aðferðir til þess að finna út fjögur tölugildi sem standa

fyrir stefnumiðaða stöðu fyrirtækisins, fjárfestingarstefnu fyrirtækisins,

framtíðarsamkeppnisstöðu fyrirtækisins, og framtíðarhorfur í iðnaði. Þau tölugildi sem

fengust út úr greiningunni voru merkt inn á kort og er lesið úr þeim línulega, lóðrétt og

lárétt. Myndræn framsetning gaf upplýsingar um hver stefnumiðuð staða fyrirtækisins

er. Sambandið milli lóðréttu og láréttu línanna gefur til kynna hversu mikið bil er á milli

ákveðinna þátta. Ákjósanlegasta staða fyrirtækisins er ef engin bil væru á milli

umhvefisstöðugleika (environmental turbulance level), framsækni (agressiveness) og

stjórnunar (General management capability), en með OSPP er hægt að skoða og aðlaga

ákveðna þætti til þess að bæta frammistöðu fyrirtækisins og ná fram ákjósanlegri

staðsetningu innan iðnaðarins. Vert er að benda á mikilvægi þess að stjórnendur átti sig

á að aðstæður eru misjafnar innan atvinnugreina og því er ákjósanleg staða fyrirtækisins

breytileg frá einum iðnaði til annars.

OSPP er lýsandi en hefur einnig spádómsgildi og auðveldar stjórnendum

ákvörðunartöku. Stjórnendur geta notað líkanið til þess að fara aftur í frumgögnin og sjá

hvaða undirliggjandi þættir hafa áhrif á stöðuna og þannig brugðist við og breytt stöðu

sinni á markaði. Spurningalistarnir eru settir fram í viðauka en þar sem upplýsingarnar

sem þeir gáfu varða rekstur DataMarket og kunna að vera viðkvæmar voru svör þeirra

tekin út. Skýrsluhöfundur svaraði spurningarlistum er varða iðnaðinn en þá einnig að

finna í viðauka og eru þeir jafnframt birti með svörum sem byggja á upplýsingum

fengnar úr kafla sjö um menntaiðnaðinn.

33

7. Menntaiðnaður

Eftirfarandi kafli fjallar um menntaiðnaðinn, þróun hans og horfur í iðnaði. Honum er

ætlað að svara þeim hluta OSPP greiningarinnar sem snýr að iðnaðinum. Þótt að

alþjóðahagkerfið hafi verið í erfiðri stöðu vegna vandamála á fjármálamörkuðum og

skuldsetningu hins opinbera um víða veröld hefur verið stöðugur vöxtur í

menntamálum. Aðeins hefur hægst á þeim vexti og hefur hann að meðaltali verið 1-2

prósentustigum lægri en fyrir efnahagshrunið í október árið 2008. Sú lækkun er rakin til

efnahagslegra vandamála meðal vestrænna ríkja og hátekjuþjóða. Skuldsetning hins

opinbera er víðast hvar orðin of mikil sökum andvaraleysis í aðdraganda hrunsins. Stífar

kvaðir eru á vinnumarkaði sem hægir á hagvexti en hagvöxtur ýtir undir fjárfestingu í

mannauð samanber menntun (World Bank, 2013).

Talið er að efnahagshorfur í heiminum komi til með að fara almennt batnandi á

komandi árum (sjá töflu 1) en efnahagslegur stöðugleiki og umbætur eru grundvöllur

slíkrar þróunar. Samkvæmt efnahagsspá World Bank fyrir allan heiminn er talið að verg

landsframleiðsla komi til með að hækka um tæpt 1% á komandi árum, og að

kaupmáttaraukning fari úr 3,4% árið 2013 og upp í 4,1% árið 2015. Einnig er talið að

útflutningur aukist um 1% og er talið að viðskiptahalli minnki um 0,1% milli ára en

viðskiptahalli sýnir neysla á tímabilinu móts við erlendar lántökur og speglar

efnahagslífið hverju sinni (World Bank, 2013).

Tafla 2 Efnahagshorfur heimurinn, 2013-2015 forspá World Bank (World Bank, 2013)

2013 2014 2015

GDP (Mkt Prices) 2,4 3,1 3,3

R. GDP (PPP) 3,4 3,9 4,1

Exports 6,0 6,7 7,0

Imports 5,7 6,8 7,1

CA bal (%GDP) 0,2 0,1 0,1

34

Sviptingar í efnahagsmálum hafa haft mikil áhrif á menntamál og hefur töluvert

einstaklingur sem les og skrifar umrót einkennt iðnaðinn. Helsta breytingin er aukin

fjöldi fólks sem sækja sér framhaldsmenntun á heimsvísu (OECD, 2012). Frá árinu 1970

hefur fjöldi háskólanema fimmfaldast og fjöldi nemenda á heimsvísu hefur tvöfaldast á

15 ára fresti (UNESCO, 2012b). Hjá 24 af 31 OECD ríki jókst framlag ríkisstjórna og

annarra til menntunnar á öllum stigum frá árinu 2008 og 2009. Árin 2005 til 2009 jukust

jafnframt útgjöld um 15% að meðaltali á hvern nemenda í grunn-, framhalds,- og

háskóla innan allra OECD ríkjanna (OECD, 2012).

Menntun gefur vísbendingar um efnahagsþróun og lífsgæði og er lykilatriði í að

ákvarða um hvort ríki er þróað eða vanþróað (United Nations Development Programme

[UNDP], 2011). Læsi er skilgreint sem einstaklingur sem náð hefur 15 ára aldri, les og

skrifar (The world fact book, 2013). Menntastuðull er mældur með læsi (vægi 2/3) og

sameinað innritunarhlutfall úr öllum stigum skólakerfisins (vægi 1/3). Talið er að nær

þriðjungur jarðarbúa eða 775 milljónir manna glími við ólæsi. Ólæsi mælist einna mest í

eftirfarandi tíu ríkjum heims: Indlandi, Kína, Pakistan, Bangladess, Nígeríu, Eþíópíu,

Brasilíu, Indónesíu og Kongó. Hlutfall ólæsis mælist hvað hæst í Suður- og Vesturhluta

Asíu og í Sahara í Afríku (The world fact book, 2013). Mikil vakning hefur orðið víða um

heim og keppast nú þjóðir heims við að eyða ólæsi og mennta þjóð sína sem að hluta til

skýrir aukningu í eftirspurn og stöðugum vexti menntaiðnaðar.

7.1 Vöxtur markaðarins

Menntaiðnaðurinn er næst stærsti iðnaðurinn á eftir heilbrigðisgeiranum en hann velti

yfir 2,5 trilljónum árið 2005. (Alpen Capital, 2010). Mikil aukning hefur orðið á

menntuðum einstaklingum innan ríkja OECD á síðustu 30 árum. Þá hafa 38%

einstaklinga á aldrinum 25-34 ára sótt sér framhaldskólamenntun en aðeins 23% á

aldrinum 55-65 ára (OECD, 2012). Talið er að frá síðustu aldamótum hafi fjöldi þeirra

sem sækja sér menntun aukist um allt að 20% (Alpen Capital, 2010).

Árið 2007 var Norður Ameríka með 60% markaðshlutdeild af menntaiðnaði í

heiminum eða 60% á en Evrópa með 15% (Alpen Capital, 2010). Tekjur af

framhaldsmenntun í Norður Ameríku árið 2011 námu 453.700.000.000 Bandaríkjadala

35

en það svæði er jafnframt stærsta miðstöð nemenda í heiminum. Vegna gríðarlegrar

aukningar á fjölda þeirra sem sækja sér menntun hefur myndast skortur á kennurum

víða um heiminn. UNESCO (2012a) hefur greint frá því að árið 2010 skorti kennara í 114

af 208 ríkjum heims. Mynd 3 sýnir kort af heiminum. Dekksti liturinn táknar ríki þar sem

þar sem skortur á kennurum er hvað mest (UNESCO, 2012d; UNESCO, 2012a).

Mynd 3 heimurinn skortur á kennurum vegna aukinnar eftirspurnar eftir námi (UNESCO, 2012a)

Í skýrslunni „Education Industry Forecast to 2016 – Focus on Emerging Markets“

kemur fram að á fimm ára tímabili hefur heildarfjöldi netnotenda í þróunaríkjum aukist

úr 44% árið 2006 í 62% árið 2011. Í Indlandi hefur rafrænt nám (e-learning) aukist

verulega eða um tæp 28% undanfarin 3 ár Þar hefur samkeppni einnig aukist og má

nefna að síðastliðin þrjú ár hafa yfir 100 ný fyrirtæki hafið starfsemi í þessum geira (Ken

Research, 2012). Innan OECD og G20 ríkjanna runnu 6,2% af vergri landsframleiðslu í

menntastofnanir árið 2009. Innan OECD ríkjanna koma framlög til menntamála jafnt frá

hinu opinbera, eða um ¾ hlutar, sem og frá einkaaðilum, u.þ.b. ¼ hluti. Í flestum ríkjum

er menntun fjármögnuð með almannafé en er hlutfallið þó mjög mismunandi á milli

ríkja, allt frá því að vera 61% í Kóreu og upp til 98% í Finnlandi. Chile, Kórea og Bretland

36

eru einu ríkin í heiminum þar sem fjármögnun menntunar með almannafé er undir 80%

(OECD, 2012).

7.2 Átak í menntamálum

Sameinuðu þjóðirnar standa fyrir átaki sem nefnist menntun fyrir alla (education for all)

en það er alþjóðleg skuldbinding sem fjallar um að staðið verði að undirstöðumenntun

fyrir alla jarðarbúa fyrir árið 2015. Átakinu var hrint af stað árið 1990 en að baki þess

standa hreyfingar á borð við United Nations Educational, Scientific and Cultural

Organization [UNESCO], United Nations Children's Fund [UNICEF], United Nations

Population Fund [UNFPA], United Nations Development Programme [UNDP] og World

Bank. Htreyfingin var stofnuð svo vinna mætti bug á ólæsi (UNESCO, 2012a).

Hlutverk UNESCO Institute for Statistics [UIS] er að safna saman gögnum um

menntun og gera kannanir árlega. Niðurstöður þeirra eru síðan notaðar til þess að meta

kostnað og tengsl milli fjármögnunar og því sem menntunin skilar auk þess sem slíkar

rannsóknir nýtast til eftirlits og áætlunargerð. Enn eru mörg ríki sem ná ekki að halda

utan um nauðsynleg gögn svo hægt sé að gera slíkar mælingar. sem þörf er á að halda til

haga til þess að hægt sé að gera slíkar mælingar. brýn þörf er fyrir að koma gögnum yfir

á það form sem UIS notast við til þess að gera samanburð milli ríkja heims. Í því tilefni

hefur UIS hvatt menntamálaráðuneyti til þess að ráða bót á söfnun gagna og greiningu

þeirra í þeim tilgangi að leyfa birtingu alþjóðlegra gagna og hjálpa til við stefnumótun og

áætlunargerð stjórnvalda (UNESCO, e.d).

Almennt er talinn skortur á áreiðanleika gagna og að bæta þurfi samanburð til þess

að hægt sé að bæta skipulagningu, stjórnun og gæði náms. (UNESCO.a). Í flestum ríkjum

eru fjárlög til menntunar samþykkt mörgum mánuðum áður en þeim er í raun varið til

menntunar. Með því er ákveðin tregðarbreyta til fjármögnunar ákveðin enda kappkosta

ríkisstjórnir heims almennt að vernda menntun með því að draga ekki úr fjárveitingu til

menntamála. Frá því að alheimskreppan hófst, í október árið 2008, hefur aðeins eitt ríki

innan OECD, Ísrael, skorið niður til menntamála en samanburður milli sýnir að

menntamálum hafi almennt sloppið frá niðurskurði. Í öðrum ríkjum hefur verg

landsframleiðsla dregist meira saman en því sem nemur niðurskurði til menntamála en

37

það skýrir að hluta til það að hlutfall til menntamála hafi haldið áfram að hækka

(UNESCO, e.d).

Í núverandi efnahagsumhverfi hefur ríkisstjórnum margra landa fundist erfitt að standa

að baki aukinni eftirspurn og ásókn í menntun sér í lagi þar sem almanafé er varið í slíka

styrki. Þrátt fyrir að hið opinbera sjái að mestu um að greiða fyrir þann kostnað sem

menntamál hafa í för með sér verður hlutverk einkaaðila sífellt stærra (Usesco.a). Í

mörgum OECD ríkjum er mikilvægt að ná fram jafnvægi í málaflokkum sem snúa að

fjármögnun menntunar og á það sérstaklega við um menntun á leikskólastigi og

háskólastigi þar sem þess háttar menntun er ekki greidd niður að full og koma greiðslur

iðuleg beint frá neytenda (household) en slíkt veldur áhyggjum um heft aðgengi að

háskólamenntun (OECD, 2012).

7.3 Rafrænt nám

Rafrænt nám (e-learning) er skilgreint sem hvers kyns fræðsla og/eða menntun sem

studd er af rafrænni tækni; þar með talið allar tegundir náms og þjálfunar, menntunar

og þjálfunar sem hægt er að sækja rafrænt. Skilgreiningin á rafrænu námi er mjög víð

sem gerir birgjum erfitt að greina á milli þess hvað heyrir til menntunar og hvað heyrir

undir þjálfun á vinnustað (Danish Technological Institute, 2005). Rafnám er ein þeirra

atvinnugreina sem vex hvað örast í heiminum en jafnframt hefur markaðurinn einkennst

af mikilli sundrung og sviptingum. Með rafnámi lækkar kostnaður til menntamála, það

dregst úr flutningskostnaði og geymsla gagna er auðveldari. Rafnám býr yfir þeirri getu

að lækka kostnað með miðstýringu, draga úr flutningskostnaði, auðvelda geymslu,

samræmt efni og auðveldað afhendingu. Sökum stöðugrar þróunar er aðgengi mun

betra en áður enda er hægt að nálgast námið/námsefni hvenær og hvar sem er og hvar

sem er og stýra því hvaðan sem er úr heiminum („Global eLearning“, 2010).

Vegna gríðarlegrar eftirspurnar eftir námi standa fyrirtæki og menntastofnanir

frammi fyrir því að endurmeta þurfi fræðilega þekkingu og þjálfun. En menntun og

þjálfun er almennt farin að hallast meira í áttina að rafrænni nálgun á námið sem og eru

nemendur í vaxandi mæli orðnir tæknilæsir víðsvegar um heiminn. Eftir

efnahagsþrengingarnar hefur mikill þrýstingur verið á hið opinbera um að sýna aðgát í

38

fjármálum en á sama tíma að skera ekki niður til menntamála, en það hefur reynist

rafrænu námi hagkvæmt („Global eLearning“, 2010).

Mynd 4. Skipting Internetnotenda í heiminum árið 2012 (Internet world stats)

Mikil gróska hefur einkennt markaðinn undafarin og eru Bandaríkin og Evrópa

ráðandi á þessum markaði með meirihluta markaðshlutdeildar. Hvati þessarar grósku er

alþjóðavæðingin, krafan á samkeppnishæfni fyrirtækja sem og aukin netnotkun og

minnkandi fjarskiptakostnaður (Ambient Insight, 2013a; „Global eLearning“, 2010).

7.4 Horfur í iðnaði

Af þeim mörkuðum sem vaxa hvað hraðast er helmingur þeirra í Asíu en Asíumarkaður

fer ört vaxandi og er áætlað að árlega stækki hann um því sem nemur 20% fram til

ársins 2016 („Global eLearning“, 2010). Þeir markaðir sem stækka nú á ógnarhraða eru:

Víetnam, Malasía, Rúmenía, Aserbaídsjan, Taíland, Slóvakía, Filippseyjar, Senegal, Kína

og Sambía. Áætlað er að vöxtur markaðar í þessum ríkjum verði um og yfir 30% en það

er meira en því sem nemur fjórum sinnum heildarvexti markaðar á heimsvísu. Aðrir

markaðir sem vaxa á margföldum hraða eru í eftirtöldum löndum: Indónesía, Katar,

Óman, Pólland, Rússland, Túnis, Tékkland, Tansanía, Brasilía, Kólumbía, Bólivía, Kenía,

Ungverjaland, Króatía, Búlgaría, Georgía og Úkraína (Ambient Insight, 2013b).

0%

49%

0%

24%

16%

9%

2%

Asía

Evrópa

Norður Ameríka

Suður Ameríka

Afríka

Mið austurlönd

Ástralía

39

7.4.1 Norður-Ameríka

Í Norður-Ameríku er að einn mest þróaði markaður heims með vaxtarstigið 4.4%. Þ að

vöxtur markaða kunni að virðast lágt hlutfall samanborið við önnur svæði heims eru

tekjur á þessu svæði mjög háar. Hóflegir vextir með háum tekjum eru til marks um að á

næstu árum, eða fram til ársins 2016 haldist tekjur stöðugar. Norður-Ameríku markaður

er orðinn vel þroskaður sem er jafnframt ástæða þess að hægst hefur á vexti (Ambient

Insight, 2012d).

7.4.2 Suður- Ameríka

Vöxtur í rómönsku ameríku er um 15% og er talið að tekjur á þessu svæði muni

tvöfaldist fram til ársins 2016. Mikið er um innflutning jafnt er kemur að tækniþróun og

námsefni en talið er að það komi til með að breytast á næstu árum. Skólakerfið almennt

er að tæknivæðast, en einnig er það vegna fjarkennslu sem sækir í sig veðrið í ríkjum

eins og Brasilíu, Mexíkó, Perú, Chile, Úrúgvæ, Venúsúela, Argentínu og Kólumbíu

(Ambient Insight, 2012a).

7.4.3 Vestur- Evrópa

Í Vestur-Evrópu er að finna næst stærsta markað í heiminum, vöxtur markaðar er um

5,8% og er talið að tekjur nái 8,1 milljón dollara árið 2016. Vegna hraðrar upptöku og

vaxtar á Asíumarkaði er talið að það markaðssvæði verði stæðstur innan nokkura ára.

Búist er við að mikil þróun og tæknivæðing (digitization) muni eiga sér stað í Frakklandi,

Póllandi, Portúgal, Rúmeníu, Tékklandi og á Spáni og Ítalíu á komandi árum. Því má

búast við aukinni eftirspurn á þessum svæðum sem rekja má til yfirstandandi aðgerða

innan skólakerfisins í þessum ríkjum (Ambient Insight, 2012e).

7.4.4 Austur- Evrópa

í Austur-Evrópu er vöxtur nú um 16,9%. Tekjur á þessum markaði námu 583.2 milljónum

bandaríkjadala árið 2011 og er talið að sú tala hækki upp í 1,2 milljónir dala fyrir árið

2016. Austur-Evrópa er með næstmesta vöxtinn í heiminum eða næst á eftir Asíu og er

því talin spennandi áningarstaður fyrir birgja. Mikið af efni bíður þess að komast í

rafræna geymslu í löndum eins og Rússlandi, Georgíu, Kasakstan, Úkraínu, Króatíu,

Moldavíu og Azerbaijan. Vaxtarhraði markaðar er einsdæmi og sést hvergi annarstaðar í

heiminum. Í Austur-Evrópu er þróun markaðar komin hvað lengst í Rússlandi en rafrænt

40

nám er enn í örum vexti. Azerbaijan hefur fjórða stærsta rafræna námsmarkað í heimi

en er með mesta vöxtinn innan Austur-Evrópu ríkja (Ambient Insight, 2012c).

7.4.5 Asía

Asía trónir á toppnum með mesta markaðsvöxt heiminum eða 17,3%. Tekjur á

Asíumarkaði námu 5.2 milljónum bandaríkjadala árið 2011 og er talið að sú tala komi til

með að rúmlega tvöfaldast og verða 11,5 milljónir árið 2016. Talið er að Asíumarkaður

verði stærsti markaðurinn innan nokkurra ára Mikil eftirspurn er eftir rafrænu námi á

þessu svæði og eiga birgjar erfitt með að anna eftirspurn. Mikið af erlendum og

alþjóðlegum fyrirtækjum hafa sameinast eða tekið yfir innlend fyrirtæki. Víetnam og

Malasía eru með mesta markaðsvöxtinn í heiminum þegar kemur að rafrænu námi.

Vöxtur á víetnamska markaðnum er 44,3% og í Malasíu er markaðsvöxtur 39.4%. Aðrar

Asíuþjóðir, sem eru á meðal þeirra 10 ríkja sem hafa hvað mestan markaðsvöxt eru,

Taíland, Filippseyjar, Kína og Indland. Aðalhvatarnir sem liggja að baki þessum gríðarlegu

markaðsvöxtum eru tveir annars vegar tæknivæðing innan skólakerfisins í þessum

ríkjum og starfrænt nám en hinsvegar stórfelld dreifing á spjaldtölvum á akademískum

vettvangi. Annars vegar er um að ræða tæknivæðingu innan skólakerfisins innan þessara

ríkja, og að færa nám yfir í starfrænan búning en hins vegarstórfelld dreifing á

spjaldtölvum í akademíska hlutanum. Einnig hefur fjöldi þeirra sem sækja sér

háskólamenntun á þessu svæði aukist (Ambient Insight, 2012b).

7.4.6 Mið- Austurlönd

Tekjur í miðausturlöndum námu 378.4 milljónum bandaríkjadala árið 2011 og er talið að

markaðurinn eigi eftir að vaxa um 8,2 % á tímabilinu og muni nái 560,7 milljónum árið

2016. Borgin Oman er með mesta vöxtinn eða 19,6% En þar á eftir koma Líbanon með

16% vöxt, Tyrkland 12,9%, Kúveit 12,6% og Katar með 11,3% vöxt. Þær ástæður sem

liggja að baki vexti markaðar eru sú stefna skólakerfisins að taka upp rafrænt nám,

dreifing á spjaldtölvum (Ambient Insight, 2012f).

7.4.7 Afríkuríkin

Vöxtur í Afríku er 15,2% en tekjur fyrir árið 2011 numu um 250.900.000 milljónum

bandaríkjadala. Talið er að sú tala muni tvöfaldast fyrir árið 2016. Mesti vöxturinn er í

41

Senegal eða um 30,4%, í Sambíu er hann 27,9%, 25,1% í Simbabve og 24,9% í Kenía en

talið er að bæði Angóla, Túnis og Nígería verði stærstu kaupendurnir innan Afríku fyrir

árið 2016. Yfir tvöhundruð birgjar eru starfandi á þessu svæði og hafa erlend fyrirtæki

sóst í að mynda samband við þá, taka þau yfir eða taka upp samstarf með innlendum

birgjum. Í Afríku er einn öflugasti markaður í heimi þegar kemur að rafrænu námi. Á

síðustu tveimur árum hafa mörg Afríkuríki lagt hart að ríkisstjórnum sínum að samþætta

tækni og menntun. Flest ríki á svæðinu hafa opinbera stefnu um notkun tækni til

menntunar. Heilmikið af verkefnum sem snúa að tækni og nýsköpun til menntamála er

því styrkt af ríkisstjórnum þessara landa. Kenía er gott dæmi um slíkt en þar hefur

ríkisstjórnin lagt fram áætlun fyrir fræðilegu kerfi þjóðarinnar með því að búa til og

dreifa stafrænu námsefni á landsvísu. Alþjóðleg félagasamtök sem styðja við menntamál

í ríkjunum hafa fjármagnað aukna tækni innan skólakerfisins (AACE, 2013). Árið 2011

velti markaðurinn 35,6 milljónum bandaríkjadala, með rafrænu námi, en miðað við 7,6%

árlegan vöxt þá mun þessi tala hækka upp í 51.5 milljónir dollara fyrir árið 2016

(Ambient Insight, 2013a).

7.5 Hagvöxtur

Talið er að mestu efnahagsþrengingarnar séu yfirstaðnar en þrátt fyrir það sé

efnahagskerfi heimsins mjög viðkvæmt. Í vestrænum ríkjum fer vöxtur hægt af stað en

er samt tilturlega stöðugur. Til þess að auka vaxtarhraðann verða þróunarríkin að leggja

áherslu á að auka innlenda framleiðslu til þess að tryggja hagvöxt. Hjá World Bank er

áætlað að landsframleiðsla (GDP) á heimsvísu komi til með að hækka lítillega (sjá töflu

1) eða upp í 2,4% á árinu 2013 og verði komin upp í 3,3% árið 2015. Árið 2012 mældist

efnahagslegur vöxtur hjá þróunarríkjum með því minnsta sem orðið hefur á síðasta

áratug. Þrátt fyrir það spáir World Bank því að vöxtur fari hækkandi og verði komin í

5,8% árið 2015 úr 5.1% árið 2012.

Í hátekjuríkjum mælist hagvöxtur veikur eða aðeins 1,3% og er talið að hann verði

2.3% árið 2015. Á evrusvæðinu er talið að framleiðsla dragist saman um því sem nemur

0,1% fyrir árið 2013, en verði komin upp í 0,9% árið 2015. Á árinu 2012 drógst hagvöxtur

saman í Evrópu og Mið-Asíu þegar hann fór úr 5,5 prósentum árið 2011 niður í 3% árið

2012. Gert er ráð fyrir að hagvöxtur verði 3,6% árið 2013. Í Suður-Ameríku er neikvæður

42

hagvöxtur um því sem nemur 3%. Áætlað er að Brasilía, sem jafnframt hefur eitt stærsta

hagkerfi heims, stækki aðeins um 0,9% á ársgrundvelli.

Vöxtur í Mið-Austurlöndum og Norður-Afríku hefur verið undir áhrifum mikils

pólitísks óstöðugleika og óróa innan ríkjanna og er talið líklegt að ástandið muni haldast

óbreytt. Þó er gert ráð fyrir að hagvöxtur muni aukast úr 3,4% árið 2012 og upp í 4,3%

árið 2015. Í Suður-Asíu veiktist hagvöxtur árið 2012 um 5,4%. Orsök þess má rekja til

mikils samdráttar á Indlandi. Hagvaxtarspá fyrir Indland árið 2013 er talin ná 5,4% og er

gert ráð fyrir að landsframleiðsla aukist jafnt og þétt í um 5,7% árið 2013, 6,4% árið

2014 og upp í 6,7% árið 2015. Í Suður-Afríku er talið að landframleiðsla komi til með að

aukast um 5% á milli áranna 2013-2015 (World Bank, 2013).

7.6 Verðbólga

Algengur mælikvarði á verðbólgu er vísitala neysluverðs en hún er fundin út með því að

mæla verðbreytingar á ákveðnum vöruflokkum eða vörukörfu eins og það kallast, frá

mánuði til mánaðar. Út frá vörukörfunni er áætlað um heildarútgjöld heimilisins á

ársgrundvelli til kaupa á vöru og þjónustu.

Mynd 5 þróun verðbólgu í heiminum frá árinu 1980 til 2011 (The World Bank, 2013)

Verðbólga er mælikvarði á verðhækkanir yfir langt skeið. Útreikningur á vísitölu

neysluverðs er svipaður meðal þróaðra ríkja og er notaður sem mælikvarði á verðbólgu

43

(The World Bank, 2013b). Mynd 3 sýnir hvernig verðbólga hefur þróast í heiminum frá

því um 1980-2010

7.7 Eftirspurn og tækifæri

Þar til nýverið hefur eftirspurn af rafrænu námi fyrst og fremst verið í þróuðum

hagkerfum en vegna hraðrar upptöku rafræns náms í þróunarríkjunum er talið að mikil

aukning verði í fjölda þeirra sem bjóða fram rafræna þjónustu (Ambient Insight, 2013b).

Þessi þróun kemur heim og saman við kenningar hagfræðinnar (Catch-up effect) þar

sem segir að því fátækari sem ríki eru þeim mun hraðar þokist þau í átt að þróuðu

ríkjunum (Mankiw, 2004). Rafrænt nám þar sem fólk stýrir náminu og þeim hraða sem

það vinnur á eru talin vera mjög arðbær viðskipti. Það byggir meðal annars á því að

mörg ónýtt tækifæri bíða þess að verða nýtt jafnt í þróuðu sem vanþróuðu ríkjunum.

Menntaiðnaðurinn verður að teljast stöðugur iðnaður og tryggur því þrátt fyrir miklar

efnahagsþrengingar hefur vöxtur haldist stöðugur. Sameinuðu þjóðirnar standa fyrir

átaki í mentamálum á heimsvísu sem snýr að því að allir jarðarbúar muni hafa aðgengi

að menntun fyrir árið 2015. Fyrir utan það átak sem önnur alþjóðasamtök leggja einnig

sitt af mörkum sem og ríkisstjórnir og einkaaðilar með framlögum, sem styðja þróunina.

Rafrænt nám nýtur mikilla vinsælda og hefur eftirspurn aukist samhliða aukningu

internetnotenda í heiminum. Því verða horfur í iðnaði verða að teljast nokkuð góðar

víðsvegar um heiminn.

Í Norður-Ameríku eru hæstu tekjurnar af iðnaði en jafnframt er um að ræða mjög

þróaðan markað þar sem hægst hefur verulega á vexti. Suður-Ameríka er orðin verulega

tæknivædd og sækir rafrænt nám í sig veðrið en talið er að tekjur á þessu svæði eigi eftir

að tvöfalda sig á næstu árum Búist er við mikilli þróun og tæknivæðingu í Frakklandi,

Póllandi, á Spáni og í fleiri ríkjum vegna aðgerða í menntamálum. Asía er það svæði sem

vex hraðast um þessar mundir og eiga birgjar erfitt með að anna eftirspurn. Í Austur-

Evrópu er eftirspurn eftir að koma efni yfir í rafræna geymslu mikil.

Í Mið Austurlöndum hefur eftirspurn aukist til muna og hafa stjórnvöld sett fram

stefnur um upptöku rafræns náms en það á einnig við um Afríkuríkin þar sem opinbera

stefnan er að bæta tækni og menntun (Ambient Insight, 2013b). Alþjóðlegar stofnanir

hafa greint frá því að vöntun sé á samræmanleika opinberra gagna milli ríkja í

44

heiminum. Í því skyni hefur UIS einbeitt sér að stuðningi við verkefni sem snúast um að

koma gögnum inn í samræmanlegt umhverfi (UNESCO.a).

7.8 Samkeppni

Meirihluti þeirra stofnanna sem bjóða upp á rafrænt nám í Evrópu eru örfyrirtæki, oft

lífsstíls fyriræki eða nýsköpunarfyrirtæki sem hafa ekki mikla fjárhagslega burði. Þessi

fyrirtæki eru ekki talin líkleg til þess að stækka mikið. Langflest fyrirtæki innan þessara

geira í Evrópu eru lítil og hafa fáa starfsmenn. Þau fyrirtæki sem eru ráðandi á markaði

hafa lifað af þann mikla umhverfisóstöðugleika sem hefur einkennt undanfarin ár

(Danish Technological Institute, 2005).

Áhersla hefur verið lögð á lækkun kostnaðar innan greinarinnar og hefur það skilað

sér í niðurskurði. Því hafa sum tæknifyrirtæki valið þann kostinn að vera með hluta

framleiðslunnar í ríkjum þar sem framleiðslukostnaður er lægri en Asía hefur verið

vinsæll staður til framleiðslu þar sem framleiðslukostnaður hefur jafnan verið mikið

lægri en annars staðar (Danish Technological Institute, 2005). Talið er að rúmlega 1200

fyrirtæki séu starfandi í þessum geira og að af þeim séu um 40% þeirra stofnuð eftir árið

2009. Líklegt þykir að vöxtur markaða eigi eftir að vera að jafnaði um 7,6% á

ársgrundvelli á heimsvísu fram til ársins 2016. Undraverður vöxtur hefur átt sér stað

innan iðnaðarins, til að mynda í Víetnam og Azerbaijan, sem myndar gríðarleg tækifæri

til markaðssetningar hjá fyrirtækjum. Talið er líklegt að slíkur vöxtur geti endurtekið sig

á þeim svæðum sem upptaka fer hvað hraðast af stað (Ambient Insight, 2013b). Í

Norður-Ameríku, sem hefur að geyma hæsta nemendahlutfall í heiminum sem og flesta

neytendur rafrænnar menntunar, eru mörg fyrirtæki sem þjónusta iðnaðinn. Verður

gert grein fyrir nokkrum af þeim fyrirtækjum á Norður-Ameríku markaði sem eru

hugsanlegir samkeppnisaðilar DataMarket í menntaiðnaði. Auk þess verður gert grein

alþjóðlegum samtökum innan menntaiðnaðar.

Fyrirtæki sem bjóða upp á myndræna framsetningu gagna

Many Eyes

Fyrirtækið gerir notendum sínum kleift að skoða gögn og gagnasett, lesa

inn sín eigin gögn og bera þau saman við önnur. Notendur geta búið til

spjallþræði inn á spjallsvæði og sett inn athugasemdir. Svæðieru skipt eftir

45

þemum. Gagnasettin geta bæði verið sett fram myndrænt, tölulega eða í

texta.

Slóð: http://www-958.ibm.com/software/data/cognos/manyeyes/

Hint Fm

Fernanda Viégas og Martin Wattenberg bjóða upp á myndræna

framsetningu gagna. Vefurinn er mjög þungur í keyrslu þrátt fyrir að vera

opnaðst í vafra sem mælt er með á síðunni (google chrome).

Slóð: http://hint.fm/

SNAPP

Snapp kerfið er notað sem greiningartæki á samskipti nemenda innan

ákveðinna samfélagsmiðla (social network) út frá virkni þeirra í

athugasemdarkerfi og tilkynningakerfi. Kerfið býður upp á myndræna

framsetningu gagna.

Slóð:

http://research.uow.edu.au/learningnetworks/seeing/snapp/index.html

Social explorer

Social Explorer sem hefur unnið til verðlauna gerir notendum sínum kleift

að setja fram gögn myndrænt. Social Explorer veitir gögnum og

upplýsingum um manntal, félagslegar upplýsingar sem og lýðfræðilegar

upplýsingar.

Slóð: http://www.socialexplorer.com/

Tableausoftware

Fyrirtækið býður upp á ókeypis greiningartól þar sem hægt er að bera

saman og skoða gögn myndrænt og setja síðan fram myndrænt á vefsíðum

eða á bloggsíðum.

Slóð: http://www.tableausoftware.com/products/public

Fyrirtæki sem bjóða upp á rafrænt nám með greiningum

Assistment

Er sérsniðið að þörfum kennara og hjálpar þeim við að semja spurningar

fyrir nemendaverkefni og að greina frammistöðu nemenda sinna í gegn um

forritið. Nemendur geta fengið leiðsögn á meðan þau leysa verkefnið eða

þegar mat stendur yfir.

Slóð: http://www.assistments.org

TheWayang Math

Tutor

The Wayang outpost tutor er forrit sem aðstoðar nemendur við

undirbúning fyrir stöðluð próf og býður þeim upp á að aðlaga

leiðbeiningarnar að sínum þörfum.

46

Slóð: http://wayangoutpost.com/

Open Learning

Initiative

Er vefsíða sem bíður upp á gjaldfrjálst og opið nám á netinu. Það nám sem

er í boði er: líffræði, tölfræði, efnafræði og forritun svo fátt eitt sé nefnt.

Kennarar og nemendur fá endurgjöf á verkefnin.

Slóð: http://oli.web.cmu.edu/openlearning/forstudents/freecourses

Khan Academy

Býður upp á nám þar sem nemandinn ræður förinni, náminu sjálfu og

hraðanum. Um er að ræða safn kennslumyndbanda, dæma og æfinga.

Fylgst er með nemendum þannig að hægt sé að skoða og bera saman

framvindu og árangur nemenda.

Slóð: http://www.khanacademy.org/

Iðnaðarsamtök

International

Educational data

mining society

International Educational data mining society eru samtök áhuga- og

fræðimanna sem voru stofnuð árið 2008. Samtökin halda árlega alþjóðlega

ráðstefnu og hafa frá því árið 2009 gefið út tímaritið Journal of Educational

Data Mining.

Slóð: http://www.educationaldatamining.org

SOLAR

SOLAR eru samtök fræðimanna um greinandi tækni og rannsóknir (learning

analytics research). Samtökin voru stofnuð árið 2011 og halda árlega

alþjóðlega ráðstefnu.

Slóð: http://www.solaresearch.org

Association for

the Advancement

of Computing in

Education

Alheimsráðstefna sem fjallar um rafrænt nám og er haldin árlega. Þar

koma saman fulltrúar fyrirtækja sem skiptast á upplýsingum er varða

fyrirtæki, ríkisstjórnir (AACE, 2013)

Listi yfir aðra mögulega samkeppnisaðila innan menntaiðnaðarins

Adobe Systems Inc., Apollo Group Inc., Articulate Global Inc., Blackboard Inc., Cegos Group,

Cisco Systems Inc., CognitiveArts, Convergys Corp., Corpedia Inc., Edvantage group, GeoLearning

Inc., Hewlett-Packard Development Company, L.P., iLinc Communications Inc., Inspired

eLearning Inc., International Business Machines Corporation, Kaplan Inc., KnowledgePool Group,

Learn.com Inc., Microsoft Corporation, MiracleMind.com, Mzinga Inc., NorthgateArinso,

NetDimensions Ltd., Oracle Corp., Pharmaceutical Institute Inc., Plateau Systems Ltd., Saba.com,

SkillSoft, SumTotal Systems Inc., Sylvan Learning, Tata Interactive Systems, The Ken Blanchard

47

Companies ásamt fleirum (Prweb.com, 2010).

48

8. Niðurstaða OSPP greiningarinnar

Eins og áður hefur komið fram byggir niðurstaða OSPP greiningarinnar á mati á

ákveðnum þáttum. Þeir þættir sem um ræðir eru stig umhverfisóstöðugleika, framsækni

og almenn stjórnun auk upplýsinga um iðnaðinn. Upplýsingarnar voru settar inn í líkan

sem reiknaði út og skilaði niðurstöðum sem teknar voru saman í eitt samantektar skjal.

9. Tafla 3 Niðurstöður OSPP greiningarinnar á DataMarket innan menntaiðnaðar

Í töflu 3 má sjá niðurstöður OSPP greiningarinnar (þýðing skýrsluhöfundar). Út frá

niðurstöðunum sést að umhverfisóstöðugleiki fékk einkunnina 3,39.

Umhverfisóstöðugleiki táknar magn þeirra breytinga sem verða í umhverfinu og er

jafnframt undirstaða annarra þátta í greiningunni. Umhverfisóstöðugleika er skipti upp í

fimm stig en út frá skilgreiningu Ansoff er umhverfi menntaiðnaðarins ósamfellt og

umhverfisóstöðugleiki 3,59

Framsækni Þáttabil

Nýsköpunar framsækni 3,82 0,23

Markaðsleg framsækni 3,18 -0,41

Framsækni fyrirtækisins 3,50

Bilið sem þarf að brúa -0,09

Subtotal cost

Almenn stjórnendahæfni Þáttabil

Stjórnendur 4,33 -0,74

Menning 3,91 -0,32

Skipulag 4,00 -0,41

Kerfi 3,57 0,02

Tækni 4,50 -0,91

Geta 5 -1,41

Viðbragðsgeta fyrirtækis 4,22 Subtotal cost

Bilið sem þarf að brúa -0,63

Total cost

Stefnumiðuð staða 0,22

Fjárfestingastefna 1,15

Framtíðar samkeppnisstaða 4,08

Framtíðar horfur í iðnaði 3,42

Niðurstöður

49

samanstendur jafnt af fyrirsjáanlegum og ófyrirsjáanlegum breytingum (sjá mynd 1, kafli

2.2). Kipley, Lewis og Jewe (2012) settu 6. stigið en líkanið gerir þó aðeins ráð fyrir að

þau séu fimm líkt og hjá Ansoff (Ansoff, e.d; Kipley, Lewis og Jewe, 2012).

Niðurstöður greiningarinnar sýna að áætluð stefnumiðuð staða fyrirtækisins innan

menntaiðnaðar verður 0,22 en sú staða er jafnframt upphafsstaða fyrirtækisins innan

menntaiðnaðar. Fjárfestingarstefna fyrirtækisins er 1,15 og stendur hún fyrir

fjárhagslegri skuldbindingu til að breyta stöðu fyrirtækisins. Framtíðarsamkeppnisstaða

fyrirtækisins er 4,09 og á það við um samkeppnishæfni fyrirtækisins. Framtíðarhorfur

iðnaðarins er 3,42 og á það við um framtíð menntaiðnaðarins. Jafnframt eru

niðurstöðurnar lýsandi fyrir staðsetningu DataMarket innan menntaiðnaðarins

samanber Mynd 6. Auk þess eru þær ráðgefandi því ef rýnt er í þær og flett upp í

líkaninu er hægt að skoða hvaða þættir það eru sem gefa svigrúm til þess að bæta úr

stöðu fyrirtækisins í iðnaðinum. Eins og sjá má á mynd 6 eru niðurstöður greiningarinnar

merktar inn á fylki sem sýnir myndrænt hvar þungamiðjan (Center of gravity) í stöðu

fyrirtækisins er en hún gegnir lykilhlutverki Í að setja stöðuna í samhengi (Kipley, Lewis

og Jeng, 2012).

10. Mynd 6 Stefnumiðuð staða DataMarkets innan iðnaðarins út frá OSPP greiningunni

50

Ákjósanlegasta staða fyrirtækisins er í hæsta punkti efst í hægra horninu og þegar

bilið á milli línana er sem minnst. Þó er vert að hafa í huga að ákjósanlegasta staða

fyrirtækis getur verið breytileg eftir iðnaði.

Framtíðarsamkeppnin fékk einkunnina 4,08 og er sá punktur merktur inn á

matrixuna (4,08; 4,5). Fjárfestingarstefnan fær einkunnina 1,15 og er sá punktur

merktur inn á matrixuna (5,0; 1,15). Stefnumiðuð staða DataMarket fékk einkunnina

0,22 og er sá punktur merktur inn á matrixuna (0,0; 0,22). Framtíðarhorfur iðnaðar fékk

einkunnina 3,42 og er sá punktur merktur inn á matrixuna (3,42; 0,0). Þegar búið er að

setja línur á milli lóðréttu og láréttu punktana sést hvar þungamiðjan er staðsett á

matrixunni í punkti (3,546; 0,858) eða á skurðpunkti þessara tveggja lína.

Lesið af fylkinu sést að DataMarket er mjög framsækið fyrirtæki sem sést hvað best

þegar horft er á framtíðarsameppnisstöðu þess sem fékk einkunnina 4,08. Það hlýtur að

teljast mikið þar sem hæsta mögulega einkunn er fimm.

Niðurstöðurnar gefa einnig til kynna að stjórnendur hafi svigrúm til að bæta

stefnumiðaða stöðu fyrirtækisins og fjárfestingarstefnu. En fjárfestingarstefnan fékk

einkunnina 1,15 af fimm mögulegum og stefnumiðaða staðan fékk einkunnina 0,22.

Stefnumiðuð staða fyrirtækisins er eins og áður hefur komið fram samsett af

umhverfisóstöðugleika, sem er 3,39, og einkennist af fyrirsjáanlegum jafnt sem

ófyrirsjáanlegum breytingum , framsækni og almennri stjórnun.

Framtíðarhorfur iðnaðar fékk einkunnina 3,42 en sú einkunn tekur mið af

upplýsingunum sem settar voru fram í kafla 7 (sjá viðauka 10). Framtíðarhorfur í iðnaði

gefa upplýsingar um hvort DataMarket á erindi inn í menntaiðnaðinn og hvernig horfur

eru. Niðurstöður greiningarinna sýna fram á að DataMarket á erindi inn í menntaiðnað

og horfur fyrir fyrirtækið eru góðar. Þessar niðurstöður byggja á því hvernig núverandi

starfsemi er háttað innan fyrirtækisins en sé vilji stjórnenda til þess að bæta stöðu sýna

enn frekar þá geta þeir skoðað hvaða þættir það eru sem gefa svigrúm til breytinga með

því að fara aftur í spurningarlistann og skoða þá þætti sem standa að baki þessarar

einkunnar (sjá viðauka 10).

51

Til þess að ná fram ákjósanlegustu stöðunni innan menntaiðnaðar er best að sem

minnst bil (þáttabil) sé á milli línanna, þ.e. á milli umhverfisóstöðugleika og getu

fyrirtækisins en niðurstöður leiddu í ljós að það bil er -0.09. Jafnframt sem bilið á milli

getu fyrirtækisins og umhverfisóstöðugleika er -0,63. (Kipley, Lewis og Jeng, 2012).

Ákjósanlegast er að ekkert bil sé á milli umhverfisóstöðugleikans, framsækni og

markaðslegrar framsækni. Framsækni er skipt upp í nýsköpunar framsækni og

markaðslega framsækni og er meðaltal af niðurstöðum þessa tveggja þátta 3,50.

Niðurstöðurnar sýna einnig að bilið milli nýsköpunarframsækni og

umhverfisóstöðugleikans er 0,23 og bilið á milli Markaðslegrar framsækni og

umhverfióstöðugleikans er -0,41.

Þeir þættir sem skila niðurstöðum um getu fyrirtækisins snúa að menningu, stjórn og

skipulagi innan fyrirtækisins(sjá viðauka 3-7). Saman marka þessir þættir stefnumiðaða

stöðu DataMarket. Meðaltal þessara þátta eða viðbragðsgeta DataMarket fær

einkunnina, 4,22. Bil milli þessa þátta er 0,69 sem telst til þess að vera lítið bil en vilji

stjórnendur bæta framistöðuna geta þeir notað upplýsingarnar úr líkaninu til þess.

Líkanið býður upp á þann möguleika að hægt sé að fara til baka, fletta upp í

upplýsingum sem líkanið geymir og sjá hvaða þættir það eru sem standa að baki

stöðunnar sem fyrirtækið er í. Upplýsingarnar úr líkaninu sýna hvaða þættir það eru sem

þarf að aðlaga til að hægt sé að færa fyrirtækið í sem ákjósanlegasta stöðu innan

iðnaðarins (Kipley, Lewis og Jeng, 2012). Einnig er hægt að fikra sig áfram með því að

breyta þeim þáttum sem sjórnendum hugnast.

Fjárfestingastefna er metin út frá heildarskuldbindingum DataMarket í þáttum sem

snúa að stefnumótun. Hér er meðal annars átt við þá þætti sem varða markaðsmál,

vöruþróun og þess háttar. Niðurstöður gefa til kynna að DataMarket hefur svigrúm til

þess að bæta fjárfestingastefnu sína. Þegar rýnt er í þá þætti sem mynda

fjárfestingastefnu DataMarket má sjá að vöruþróun og rannsóknir standa vel að vígi en

töluvert svigrúm er til að bæta þætti sem snúa að markaðsmálum, markaðssetningu,

dreifingu og sölu. Stjórnendur DataMarket geta nýtt sér þessa greiningu og skoðað

hvaða þættir það eru sem þeir þurfa að breyta og/eða bæta til þess að laga stöðu sína á

markaðinum. Með því að fara aftur í listann og breyta vissum atriðum geta stjórnendur

DataMarket aukið skilning sinn, ef þeir styðjast við líkanið, á samspil þessara þátta og

52

staðsetningu fyrirtækisins; þar sem staðsetning er þungamiðja þessara þátta og

endurspeglar núverandi stöðu fyrirtækisins.

53

Umræða og lokaorð

Menntaiðnaðurinn fer ört stækkandi og er talið að ekkert lát verði þar á. Vöxtur hans

hefur verið stöðugur þrátt fyrir miklar efnahagsþrengingar og hefur framhaldsmenntun

á heimsvísu aukist til muna(World Bank, 2013). Framlag ríkja til menntamála hefur

jafnframt aukist á undaförnum árum sem og útgjöld á hvern nemanda. Aukna eftirspurn

eftir námi má meðal annars rekja til alþjóðlegra skuldbindinga á borð við átakið

„Menntun fyrir alla“ sem Sameinuðu þjóðirnar standa fyrir. Auk þess ýtir framtak

einstaklinga undir þessa þróun sem og fjöldinn allur af félagasamtökum (OECD, 2012;

UNESCO, e.d).

Rafrænt nám er ört vaxandi iðnaður sem hefur blómstrað verulega í

efnahagsþrengingunum. Að einhverju leyti má skýra þær vinsældir með fjölgun

internetnotenda um heiminn, en einnig því að aðgengi hefur batnað og

fjarskiptakostnaður dregist saman svo fátt eitt sé nefnt. Eftirspurn eftir rafrænu námi

hefur aukist mest í þróuðum hagkerfum en vegna hraðrar upptöku í þróunarríkjum

(Catch up effect) er talið að eftirspurn komi til með að margfaldast frá því sem hún er

(„Global eLearning“, 2010; Mankiw, 2004) Í dag er Norður-Ameríka stærsti kaupandi

rafrænnar menntunar í heiminum en næst á eftir kemur Vestur-Evrópa. Mestum vexti er

spáð á Asíumarkaði en einnig er gríðarlegur vöxtur í Afríku. Þau fyrirtæki sem starfa í

þessum iðnaði eru oftast nær lítil eða meðalstór fyrirtæki og er talið að um 40%

fyrirtækja hafi verið stofnuð eftir árið 2009.

Út frá arðsemissjónarmiði virðist menntaiðnaður vera fýsilegur kostur fyrir

DataMarket þar sem miklum vexti er spáð innan hans á næstu árum og þá sérstaklega í

rafrænu námi sem rutt hefur sér til rúms og notið mikilla vinsælda síðustu misseri

(Global eLearning“, 2010; Ambient Insight, 2013a) Í Norður-Ameríku hefur markaðurinn

náð ákveðnum þroska þannig að verulega hefur hægst á vextinum þótt hann sé

stöðugur. Mögulegir samkeppnisaðilar eru listaðir upp í kafla átta en þeir eiga það allir

sameiginlegt að starfa á Norður-Ameríku markaði (Ambient Insight, 2012d). Niðurstöður

54

greiningarinnar gefa til kynna að samkeppnistaða DataMarket sé mjög sterk innan

iðnaðarins.

Möguleikar á aðkomu inn á markaðinn eru óþrjótandi því eftirspurn er mikil en einnig

vöxtur og nægilegt rými svo DataMarket geti haslað sér völl og tryggt sér sérstöðu í

menntaiðnaði á heimsvísu.

Út frá þessari greiningu er svarið við rannsóknarspurningunni „er fýsilegt fyrir

DataMarket að fara inn á menntaiðnað?“ því afdráttarlaust já.

Á ársgrundvelli veltir menntaiðnaðurinn gríðarlegum fjármunum um víða veröld.

Ólíkt mörgum öðrum geirum hefur iðnaðurinn ekki dregist saman í

efnahagsþrengingunum heldur þvert á móti hefur vöxtur verið stöðugur síðastliðin ár

(World Bank, 2013). Rafræn menntun hefur átt upp á pallborðið og hafa markaðir vaxið

á undraverðum hraða en talið er að í sumum heimsálfum komi markaðir til með að

margfalda sig í náinni framtíð. Alþjóðlegar skuldbindingar sem og markmið ríkisstjórna

eru einn af þeim þáttum sem ýta undir þessa þróun því mörg ríki hafa þegar lagt fram

stefnu þess eðlis að auka hlut tækni til menntunnar. (UNESCO, e.d.). Iðnaðurinn virðist

vera að ná mettun í Norður-Ameríku og hefur verulega dregið úr vexti en einnig virðist

vera að hægjast á vexti í Evrópu (Ambient Insight, 2012d; Ambient Insight, 2012e). Víða

um heim er boltinn rétt að byrja að rúlla af stað og er sumum mörkuðum spáð

undraverðum vexti á næstu árum og misserum. Hraði og þróun kemur til með að

einkenna iðnaðinn á næstu árum sem og mikill og stöðugur vöxtur innan iðnaðar. Út frá

arðsemissjónarmiði er menntaiðnaðurinn verulega fýsilegur kostur og ábótasamur.

Niðurstöður greiningarinnar sýna glöggt að DataMarket er mjög framsækið fyrirtæki

og gefur til kynna að samkeppnisstaða fyrirtækisins sé verulega öflugur. Nú er færi fyrir

stjórnendur fyrirtækisins að velja sér markaðssillu og staðsetja sig í bestu ákjósanlegu

stöðu innan iðnaðar með því að skoða hvaða þættir það eru sem standa að baki

núverandi stöðu fyrirtækisins. Stjórnendur geta síðan notað niðurstöður greiningarinnar

sem hjálpargagn við stefnumótun innan menntaiðnaðarins og aðlagað þá þætti sem

veita svigrúm til þess að staðsetja fyrirtækið betur innan menntaiðnaðar. DataMarket

hefur bæði reynslu af störfum á alþjóðavettvangi sem og af samstarfi við alþjóðleg

fyrirtæki. Aðkoma fyrirtækisins að menntaiðnaðinum getur verið margvísleg enda eru

möguleikar fyrirtækisins óþrjótandi. Hugsanleg verkefni innan menntaiðnaðar geta til að

55

mynda verið eftirfarandi: að koma upp kerfi til þess að samræma gögn fyrir

alþjóðastofnanir,- að koma gögnum í rafræna geymslu fyrir ríki í Austur-Evrópu, - Að

hýsa og veita námsefni til Asíu,- að taka þátt í uppbyggingu, hýsingu eða að koma upp

rafrænum námsgagnagrunnum fyrir ríki í Vestur-Evrópu,- svo fátt eitt sé nefnt

(UNESCO, e.d.; Ambient Insight, 2012e). Verkefnin eru margvísleg og spennandi og

fróðlegt verður að fylgjast með DataMarket í framtíðinni og því hvort þeir muni nýta þau

tækifæri sem gefast innan menntaiðnaðarins.

Einn helsti ókosturinn við OSPP greininguna er að hún byggir á mati stjórnenda sem

felur í sér að þeir leggja mat á eigin hegðun og árangur fyrirtækisins. Jafnframt byggir

greiningin á gagnasöfnun og gæti því hlutdrægni hafa orðið til þess að þau gögn sem

safnast saman ýta undir óskastöðu stjórnenda í stað þess að endurspegla

raunveruleikann (Cherry picking) en kann það að gefa ástæðu til þess að efast um

áræðanleika niðurstaðna.

Í uppsetningu líkansins notast skýrsluhöfundur við sama stuðul og höfundar líkansins

notuðust við í útreikningi á fjárfestingarstefnu og framtíðarsamkeppnisstöðu. Það kann

að gefa skakka mynd af áætlaðri stöðu fyrirtækisins innan iðnaðarins. Skýrsluhöfundur

reyndi eftir fremsta megni að nálgast þessar tölur en varð því miður ekki að ósk sinni.

56

Heimildaskrá

Ackerman, R. W. (1970). Influence of integration and diversity on the investment process. Administrative Science Quarterly, 15 (3), 341-352.

Ambient Insight. (2012a, ágúst). Adkins, S. (Ritstj). The Latin America market for selfpaced elearning products and service: 2011-2016 forcast and analysis. Sótt þann 15 janúar 2013 af http://www.ambientinsight.com/Resources/Documents/AmbientInsight-2011-2016-LatinAmerica-SelfPaced-eLearning-Market-Abstract.pdf

Ambient Insight. (2012b, janúar) Adkins, S. (Ritstj). The Asia market for selfpaced elearning products and service: 2011-2016 forcast and analysis.Sótt þann 15 janúar 2013 af http://www.ambientinsight.com/Resources/Documents/AmbientInsight-2011-2016-Africa-SelfPaced-eLearning-Market-Abstract.pdf

Ambient Insight. (2012c, janúar). Adkins, S. (Ritstj). The Eastern europe market for selfpaced elearning products and service: 2011-2016 forcast and analysis. Sótt þann 15 janúar 2013 af http://www.ambientinsight.com/Resources/Documents/AmbientInsight-2011-2016-Africa-SelfPaced-eLearning-Market-Abstract.pdf

Ambient Insight. (2012d, ágúst). Adkins, S. (Ritstj). The North America market for selfpaced elearning products and service: 2011-2016 forcast and analysis. Sótt þann 15 janúar 2013 af http://www.ambientinsight.com/Resources/Documents/AmbientInsight-2011-2016-NorthAmerica-SelfPaced-eLearning-Market-Abstract.pdf

Ambient Insight. (2012e, september). Adkins, S. (Ritstj). The western europe market for selfpaced elearning products and service: 2011-2016 forcast and analysis. Sótt þann 15 janúar 2013 af http://www.ambientinsight.com/Resources/Documents/AmbientInsight-2011-2016-WesternEurope-SelfPaced-eLearning-Market-Abstract.pdf

Ambient Insight. (2012f, desember). Adkins, S. (Ritstj). The middle east market for selfpaced elearning products and service: 2011-2016 forcast and analysis. Sótt þann 15 janúar 2013 af http://www.ambientinsight.com/Resources/Documents/AmbientInsight-2011-2016-MiddleEast-SelfPaced-eLearning-Market-Abstract.pdf

Ambient Insight. (2013a, janúar). Adkins, S. (Ritstj). The Africa market for selfe paced elearning products and services: 2011-2016 forcast and analysis. Sótt þann 15 janúar 2013 af http://www.ambientinsight.com/Resources/Documents/AmbientInsight-2011-2016-Africa-SelfPaced-eLearning-Market-Abstract.pdf

57

Ambient Insight. (2013b, janúar). Adkins, S. (Ritstj). The world wide market for selfpaced elearning products and service: 2011-2016 forcast and analysis. Sótt þann 15 janúar 2013 af http://www.ambientinsight.com/Resources/Documents/AmbientInsight-2011-2016-Worldwide-Self-paced-eLearning-Market-Standard-Overview.pdf

Allison, G. T. (1970). Essence of Decision. Little Brown: Boston.

Alpen Capital. (2010). The Global Education Industry í GCC Industry. Sótt þann 1. Apríl 2013 af http://www.alpencapital.com/includes/GCC-Education-Industry-Report-September-2010.pdf

Ansoff H.I og McDonell, E. (1990). Implanting strategic management. Prentice Hall: New York.

Ansoff, H. I. (1986). Competitive strategy analysis on the personal computer. Journal of Business Strategy, 6 (3), 28-36.

Ansoff, H. I., Sullivan, P. A., Antoniou, P., Chabane, H., Djohar, S., Iaja, R., Lewis, A. O., Mitiku, A., Salameh, T. og Wang, P (1993). Empirical proof of a paradigmic theory of strategic success behaviors on environment serving organizations. International Review of Strategic Management, 4, (9) 173-203.

Ansoff, H.I. (1979). Strategic Management. Macmillan: London.

Ansoff, H.I. (e.d). Competitive straregy analysis using computer software. Sótt 01. Nóvember 2012 af http://www.ansoff.com/article.pdf

Archibugi, D. og Iammarino, S. (2002). The globalisation of technological innovation; Definition and evidence. Review of international political economy, 9 (1), 98-122.

Association for the Advancement of Computing in Education, [AACE]. (2013). E-learn 2013 - World Conference on E-Learning in Corporate, Government, Healthcare and Higher Education. sótt 01. Nóvember 2012 af http://www.aace.org/conf/elearn/

Barney, J.B. og Hesterly, W. S. (2008). Strategic Management and Competitive Advantage. New Jersey: Pearson Educational International.

Barreto, Ilídio. (2012). Preview A Behavioral Theory of Market Expansion Based on the Opportunity Prospects Rule. Organization Science 23 (4 ), 1008-1023.

Boddy, D. (2009). Management. Harlow: Pearson Education Limited.

Bryson, J. M. (2004). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to strengthen and sustaining organizational achivement. San Francisco: Jossey-Bass.

Bryson, J.M. (2004). Strategic planing for public and nonprofit organization. San Francisco: Jossey-Bass.

http://www.alpencapital.com/includes/GCC-Education-Industry-Report-September-2010.pdf

http://www.alpencapital.com/includes/GCC-Education-Industry-Report-September-2010.pdf

http://search.proquest.com/citedby/MSTAR_203937769?accountid=28822

http://search.proquest.com/citedby/MSTAR_203937769?accountid=28822

58

Bulut, C. og Yilmaz, C. (2008). Innovative performance impacts of corporate entrepreneurship: an empirical research in Turkey. Proceedings of academy of innovation and entrepreneurship conference, 414-417. Sótt þann 15 apríl 2013 af http://www.academia.edu/245523/Innovative_Performance_Impacts_of_Corporate_Entrepreneurship_An_Empirical_Research_in_Turkey

Burnes, T. og Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Oxford: Oxford universiyt press.

Burns, T. og Stalker G. M. (1961). The management and innovation.Tavistock: London

C. Gopinath og Julie I. Siciliano. (2010). Strategize!. Souh Western: Cengage learning.

Calantone, R., Garcia, R. og Dröge, C. (2003). The Effects of Environmental Turbulence on New Product Development Strategy Planning. Journal of Product Innovation Management, 20, 90–103.

Carter, E. E. (1971). The behavioral theory of the firm and top-level corporate decision. Administrative Science Quarterly, 16 (4), 413-429.

Courtney, H. , Kirkland, J. Og Viguerie, P. (e.d.). Strategy Under Uncertainty. Sótt 18 janúar 2013 af http://www.darley.com/rokdownloads/insidedarley/oct11/ strategy_under_uncertainty.pdf?phpMyAdmin=09ddb9d90155752621e71754347eee7c

Courtney, R. (2013). Strategic Management in the Third Sector. Palgrave Macmillan.

Danish technological institute. (2005). Study of the e-learning suppliers market in europe. Alphametrics Ltd. Heriot-Watt University. sótt 12 desember afhttp://ec.europa.eu/education/archive/elearning /doc/studies/market_study_en.pdf

Data.gov (e.d). The energy data initiative. Sótt 12. janúar af: http://www.data.gov/communities/node/48/events/energydatainitiative

DataMarket opnar gagnatorg á netinu. (2010). Visir.is. sótt 15 janúar af http://www.visir.is/datamarket-opnar-gagnatorg-a-netinu/article/2010327426461

DataMarket. (2012). Um DataMarket. sótt 10. desember af: http://blog.datamarket.com/2012/10/12/datamarket-energy-new-business-enabled-by-open-data/

Davis, D., M. Morris og J. Allen. (1991). Perceived environmental turbulence and its effect on selected entrepreneurship, marketing and organizational characteristics in industrial firms. Journal of Academy of Marketing Science, 19, 43-51.

http://www.google.is/search?hl=is&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22C.+Gopinath%22

http://www.google.is/search?hl=is&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Julie+I.+Siciliano%22

59

Dean, W. D. Og Sharfman, M, P. (1996). Does strategic decision process matter? Study of strategic decision making effectiveness. Academy of management journal 39 (2), 368-396.

Draft, R. F. (2001). Organization, theory and design. Cincinnatti: South western college publishing.

Dyson, R. (2004). Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick. European Journal of Operational Research, 152 (3), 631–640.

Eisenhardt, K. og Zbaracki, M. (1992). Strategic Decision Making. Strategic Management Journal, 13, 17-37.

Emery, E. og Trist, E.L. (1965). The causal texture if organizational environments and perceived environmental uncertainty. Administrative Science quarterly, 17 (3), 313-27.

Fredrickson, J. W. (1985). Effects of decision motive and organizational performance level on strategic decision processes. Academy of Management Journal 28, 821-843.

Gibbons, P.T. og Connor, T. (2005). Influences on strategic planning processes among Irish SME’s. Journal of Small Business Management, 43 (2), 170-186.

Global eLearning Market to Reach $107.3 Billion by 2015, According to New Report by Global Industry Analysts, Inc. (2010). Sótt af http://www.prweb.com/releases/elearning/corporate_elearning/prweb4531974.htm

Grant, R. M. (2005). Contemporary strategy analysis. Malden: Blackwell publishing.

Grant, R.M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage California Management Review, 33 (3), 114–135.

Hjálmar Gíslason. (2011). sprotafyrirtæki á leið úr landi?. Sótt 10. Desember 2012 af http://hjalli.com/2011/04/16/sprotafyrirtaeki-a-leid-ur-landi/?blogsub=confirming#subscribe-blog

Hjálmar Gíslason. (2012). DataMarket í bandaríkjunum. Sótt 10. desember 2012 af http://hjalli.com/2012/02/22/datamarket-i-bandarikjunum/

Internet world stats. (2012). Internet users in the world. Distribution by world regions- 2012 Q2. sótt 18 janúar 2013 af http://www.Internetworldstats.com/stats.htm

Ken Research. (2012). Global Education Industry Forecast to 2016 - Focus on Emerging Markets. Private Limited. London: Market Publishers Ltd.

Khandwalla, P.N. (1977). Some top management styles, their context and performance. Organization and Administrative Sciences, 7 (4), 21-45.

60

Khandwalla, P.N. (1977). The design of organisation. New York: Harcourt.

Kipley, D., Lewis, A., og Jeng, J.L. (2012). Extending Ansoff´s strategic diagnosos model: Defining the optimal strategic performance positioning matrix. Sage open 2, 1-14.

Kipley, D., Lewis, A., og Jewe, R. (2012). Entropy-disrupting Ansoffs five levels of environmental turbulence. Business Strategy series, 13 (6), 251-262.

Brockoff, K. og Pearson, A. (1992). Tecnical and merketing agressiveness and the effectiveness of research and developement. IEEE Transaction of engineering management, 39 (4), 318-325.

Mankiw, N. G. (2004). principles of economics. South-Western.

Miller, A. og Dess, G. G. (1996). Strategic management. New York: McGraw-Hill.

Mintzberg, H. (1980). The nature of managerial work. Prentice-Hall.

Mintzberg, H. D., Raisinghani, D. og Theoret, A. (1976).The Structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 21, 246- 276.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., og Lampel, J. (1998). Strategy safari : a guided tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., og Theoret, A. (1976). The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 21 (2) 246-275.

Mintzberg, H.D og Lampel, J. (1999). Reflecting on the strategy process. Sloan management review, 40 (3), 21-30.

Opnar gagnatorg á netinu. (2010). Mbl.is. Sótt 10 desember 2012 af http://www.mbl.is/frettir/taekni/2010/05/18/opna_gagnatorg_a_netinu/

Organisation for Economic Co-operation and Development, [OECD]. (2012). Education at a Glance 2012, OECD Indicators. Sótt 12 janúar 2013 af http://www.oecd.org/edu/EAG%202012_e-book_EN_200912.pdf

Owen, D. (1990). Towards a theory if social investment: a review essay. Acconting, organization and society, 15, 249-65.

Oxford University Press. (2007). PESTEL analysis of the macro-environment. Sótt 21 nóvember 2012 af http://www.kantakji.com/fiqh/files/env/ty3.pdf

Porter, M. E (1980). Competitive strategy. New York: Free Press.

Porter, M. E. (1998). On Competition. Boston: Harvard Business School.

Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 16, 86–87.

http://www.oecd.org/

http://www.oecd-ilibrary.org/education/education-at-a-glance-2012_eag-2012-en;jsessionid=q8d7b520v5an.x-oecd-live-02



61

Scholte, J. A. (2008). Global trade and finance. Baylis, J.,Smith, S., og Owen, B. (Ritstj.), The globalization of world politics: An introduction to international relations.(Bls 600-627). Oxford: University press.

Schon, D.A. (1971). Beyond the stable state. New York: Random house.

Simon, H. (1987). Making management decisions, The role of intuition and emotion. Academy of Management Executive, 2, 57-64.

Smith, H.H., og Linder, J.C. (2005). The power of business models. Business harizons, 48 (3), 199-207.

Stonehouse, G. og Snowdon, B. (2007). Competitive Advantage Revisited: Michael Porter on gy and Competitiveness. Journal of Management Inquiry, 16 (1), 256.

Study of the e-learning suppliers „market“ in europe (2005). Danish technological institude. Danish Technological Institute: Alphametrics Ltd. Heriot-Watt University. sótt 12 desember afhttp://ec.europa.eu/education/archive/elearning /doc/studies/market_study_en.pdf

The World Bank. (2013b). Inflation, consumer prices (annual %). Sótt 15 mars 2013 af http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/EXTDEC/EXTDECPROSPECTS/EXTGBLPROSPECTS/0,,contentMDK:23327743~menuPK:8973457~pagePK:2904583~piPK:2904598~theSitePK:612501,00.html

The world fact book. (2013). Economy overview. Sótt 1. febrúar 2013 af https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/xx.html

Thwaites D., og Glaister K. (1993). Strategic responses to environmental turbulence. International Journal of Bank Marketing, 10, 33-40.

U.S. Department of Education Office of Educational Technology. (2012). Enhancing Teaching and Learning Through Educational Data Mining and Learning Analytics. Washington D.C. [Rafræn útgáfa] Sótt 01 febrúar 2012 af http://www.ed.gov/edblogs/technology/files/2012/03/edm-la-brief.pdf

Ulleman, A. (1985). Data in search of theory: a critical examination if the relationships among social performance, social disclosure and economic performance of US firms. Academy of management review, 10, 540-57.

United Nations Development Programme.[UNDP]. (2011). World map. Sótt 01. febrúar 2013 af http://hdrstats.undp.org/en/countries/profiles/LBR.html

United nations educational scientific and cultural organization.[ UNESCO]. (2012a). The global demand for primary teachers-2012 update. Sótt þann 1. Apríl 2013 af http://www.uis.unesco.org/Education/Documents/ib10-2012-teacher-projections.pdf

http://www.ed.gov/edblogs/technology/files/2012/03/edm-la-brief.pdf

http://www.uis.unesco.org/Education/Documents/ib10-2012-teacher-projections.pdf

http://www.uis.unesco.org/Education/Documents/ib10-2012-teacher-projections.pdf

62

United nations educational scientific and cultural organization.[ UNESCO]. (2012b). Global trends in teritary education. Sótt þann 01. Apríl 2013 af http://www.uis.unesco.org/Education/Documents/ged-2012-en.pdf

United nations educational scientific and cultural organization.[ UNESCO]. (2012c). Education Finance. Sótt þann 1. febrúar 2013 af http://www.oecd.org/daf/fin/financial-education/nationalstrategiesforfinancialeducation.htm

United nations educational scientific and cultural organization.[ UNESCO]. (2012d). Methodological guide for the analysis of teacher issues. Sótt þann 1. Apríl 2013 af http://unesdoc.unesco.org/images/0019/001901/190129e.pdf

United nations educational scientific and cultural organization.[ UNESCO]. (e.d). Education-finance. Sótt 01. febrúar 2013 af http://www.unesco.org/new/en/education/themes/leading-the-international-agenda/education-for-all/

United nations educational scientific and cultural organization.[ Usesco.a]. (e.d). Education for all movement. Sótt 15. janúar 2013 af http://www.uis.unesco.org/Education/Pages/education-finance.aspx

Walden, W og Shwatz B. (1997). Emvoronmental disclosure and public policy pressure. Jornal of accounting and public policy, 16, 125-54.

Weihrich, H. (1982). The Tows matrix: A tool for situational analysis. Long Range Planning, 15 (2), 54–66.

Wenerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5, 171–180.

Westcott, M. (1968). Toward a contemporary psychology of intuition. A historical and empirical inquiry. New York: Holt Rinehart og Winston, Inc.

World Bank. (2013). Global Economic Prospects - January 2013: Assuring Growth Over the Medium Term. Sótt 15 janúar 2013 af http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/EXTDEC/EXTDECPROSPECTS/EXTGBLPROSPECTS/0,,menuPK:615470~pagePK:64218926~piPK:64218953~theSitePK:612501,00.html

World Bank. (2013.a). Inflation, consumer prices (annual%). Sótt 16 janúar 2013 af http://data.worldbank.org/indicator/FP.CPI.TOTL.ZG.

Þorsteinn Yngvi Guðmundsson ([email protected]) 2012, 16 október. Tölvupóstur til Hafrúnar Önnu Sigurbjörnsdóttur ([email protected]).

Þórður Víkingur Friðgeirsson. (2005). Stefnumörkun og framkvæmd. Stefnir. Sótt 15 október 2012 af http://www.stefni.is/vefsidu/greinaskrif/greinar/Strategy%20-%20general%20describtion.pdf

http://www.oecd.org/daf/fin/financial-education/nationalstrategiesforfinancialeducation.htm

http://www.oecd.org/daf/fin/financial-education/nationalstrategiesforfinancialeducation.htm

http://unesdoc.unesco.org/images/0019/001901/190129e.pdf

63

Viðauki 1

Industry 1 2 3 4 5

Frequency of new products in

industry

Infrequent 5 or

more years Low Moderate High

Very High-

several per yr 2

Length of new product life

cycle in industry

Very long 10 or

more years Long (7-10) Moderate (3-7) Short (1-3)

Short-less than

1yr 3

Number of competing

technologies in industry None 1 2>3 4>5 5+ 5

Industry technological

intensity Low

Low

increasing Moderate High Very high 5

Rate of technological

obsolescence Low Low High High Very high 2

Level of product performance

differentiation in industry None Low Moderate High

Drastic (based

on

discontinuous

technology) 4

Industry societal pressures None Moderate Strong Very strong

Strong and

novel 5

Visibility of future change

events in industry

Complete

visibility

Future

visibiliy is

extrapolative

Future visibility

is predictable

Future visibility

is partially

predictable

Future visibility

is completely

unpredictable 3

Industry's demand for growth

capital Low Moderate High Very High Very high 2

Rate of change in technology

in industry Very slow Slow Fast

Discontinuous

famillar

Discontinuous

novel 3,0

Barriers to entry of new

competitors in industry None Low Moderate High Very high 4

3,45

Marketing 1 2 3 4 5

Enter

number

here

Industry market structure Monopoly Duopoly Oligopoly

Multi-

competitor

Many with

major new

entrant 5

Consumers pressure in

industry None Weak Strong Demanding threatening 4

Pressure by government None Weak Strong Demanding Threatening 4

Industry growth rate Slow and stable

Increasing

but stable

Declining/

oscillating Fast/oscillating Discontinuous 4

Level of capital intensity Low Moderate Moderate High Very high 4

Pressure by environmental

groups None Weak Strong Demanding Threatening 4

Frequency of new marketing

strategies None Low Moderate High Revolutionary 4

Level of product image

differentiation found in

industry None Low Moderate High Drastic 4

Critical industry marketing

success factors

Control of the

market

Dominate

market

share/low

production

cost

Product

appeal/rapid

response to

customer

needs/customer

satisfaction

Anticipation of

change in

needs/responsiv

eness to

changing

customer values

Identification of

latent/underde

veloped

customer needs 4,0

Demand/ industry capacity >>Ic >Ic -Ic <Ic <<Ic 3

Diversity of competing

techniques None None None Several Several 4

4,00

73,73

Enter

number

here

Industry environmental turbulence assessment

Future invironmental turbulance level (figure

Future marketing turbulance (2B)

Future industry innovation turbulence (2A)

64

Viðauki 2

Innovation aggressiveness

Industry inovation 1 2 3 4 5

Responsiveness to customers Neglect

Our product is

what the

customer wants

Anticipant of

customer

needs

Identification of

unfilled needs

Identification of

latent needs 0

Strategic focus of new products

development Process efficiency

Product

imitation

Incremental

product

improvement

Product

innovation

Product

pioneering 0

Firms product life cycles

Very long (5 or

more years) Long (3-5years)

Moderate (2-3

years) Short (1 year)

Very short

(several per

year) 0

Market development focus

Stay with current

customers

Follow

competition

Expand to

familiar

markets

Expend to

foreign markets

Create new

markets 0

Focus of research and development None

Technology

imitation

Technology

improvement

Adaptation of

new technology

Pioneering

novel

technology 0

Strategic time perspective Past Present Familiar future

Perceivable

future New future 0

Change trigger Crisis

Accept familiar

risks

Seek familiar

risks

Seek unfamiliar

risks

Seeks novel

risks 0

Firms success model Stability

Efficiency/

performance

Effective

growth

Effective

diversification Innovation 0

Firsm risk propensity Avoid Accept

Seek familiar

risks

Seek unfamiliar

risks

Embrace novel

risks 0

Frequency of new product introduction

Rare (every 5 or

more years) Low (3-5 years)

Moderate (2-3

years)

High (every

year)

Very High

(several per

year) 0

What will be the critical innovation success

factor in your industry in the next 2-5 years? Cost reduction

Reactive product

improvement

Aggresive

product

improvement

Aggresive

product

innovation

based on

incremental

improvements

Creation of

radically new

products based

on

discontinuous

developments 0

0,00

-3,73

Marketing 1 2 3 4 5

Enter

number

here

Industry market structure Monopoly Duopoly Oligopoly

Multi-

competitor

Many with

major new

entrant 0

Consumers pressure in industry None Weak Strong Demanding Threatning 0

Pressure by government None Weak Strong Demanding Threatning 0

Industry growth rate Slow and stable

Increasing but

stable

Declining/oscil

lating

Fast/oscillaatin

g Discountinuous 0

Level of capital intensity Low Moderate Moderate High Very high 0

Pressure by environmental groups None Weak Strong Demanding Threatning 0

Frequency of new marketing strategies None Low Moderate High Revolutionary 0

Level of product image differentiation

found in industry None Low Moderate High Drastic 0

Critical industry marketing success factor

Control of the

market

Dominate

market

share/low

production cost

Product

appeal/Rapid

response to

customer

needs/custom

er satisfaction

Anticipation of

change in

needs/responsi

veness to

changing

customer

values

Identification of

latend/underde

veloped

customer needs 0

Demand/ industry capacity >>Ic >Ic -Ic <Ic <<Ic 0

Diversity of competing techniques None None None Several Several 0

0,00

Future

marketing 0,00

0,00 0,00

Enter

number

here

Marketing component gap

Present strategic agressiveness of firms

Strategic agressiveness assessment

Innovation component gap (1.B)

65

Viðauki 3

General managers (1) 1 2 3 4 5

Current leadership style Political/custodial

Disciplinary/co

ntrollership

Inspirational/

Common

purpose

Enterprene

urial/dyna

mic Futurist 0

Primary problem solving

approach Trial and error Diagnostic Optimization

Seek

Alternative

s Creative 0

Risk propensity Reject Risk

Accept

famililar risks

Seek famililar

risks

Seek new

risks

Gamble on

innovation 0

Knowledge base of

managers Internal politics

Internal

operations

Traditional

markets

Global

environme

nt

Emerging

environment 0

Time orientation

Based on past

precedence Historical

Historical

Extrapolated

future

New future

oppertuniti

es

Invent the

future

opportunity 0

External vs. internal

orientation Introverted >> <Balanced> >> Extroverted 0

Mentality Custodial

Production

Efficiency Planning

Entreprene

urial Creator 0

Power of GM Very strong Strong Moderate Strong Very strong 0

Managers perception of

success factors Stability/repitition

Growth/Econo

mies of

scale/lowest

price

Response to

markets

needs/image

differentiatio

n

Strategic

positioning

/ balanced

portfolio/fl

exibility/so

cietal

responsive

ness

Technological

creativity/Crea

tion of needs 0

Present general manager responsiveness level (4A) 0,00

3,73

Enter a

number

here

Managers gap (1.B)

Capability component assessment

66

Viðauki 4

Culture (2) 1 2 3 4 5

Enter

number

here

Current rewards and

incentives Length of service

Past

Performance

Contribution

to future

growth

Entreprene

urship Creativity 0

Values and attitudes Stability Adaptation Grow Diversify Create change 0

Attitude toward change Reject React

Seek familiar

change

Seek novel

change

Positive loyalty

"espirit de

corps" 0

Propensity towards risk

taking Avoid

Only when

forced Tolerates

Accepts

moderate

risk

Accepts high

risk 0

What triggers the need for

change Crisis

Accumulation

of

unsatisfactory

performance

Responding

to market

Seeking

change

Creating

change 0

Time perspective in which

management percieves its

problems Past > Present > Future 0

Success criterion Stability

Efficiency/

performance

Effective

response to

competition

and market

needs

Dynamic

balance of

the

organizatio

n

portfolio/gr

owth

Innovation

leadership 0

Action perspective of firm

Internal focus

control

Internal focus

efficiency

External by

market

movement

External

environme

ntal

opportuniti

es

External

creative

environment 0

Power distribution Autocratic >> Moderate Prochange Shared 0

Stability of power structure Centralized Centralized Decentralized

Corporate

office

Strong

corporate

office 0

Militancy of power structure Strong > Moderate >

Supportive of

creative

change 0

0,00

3,73

Present culture responsiveness level (4B)

Culture gap (1.B)

67

Viðauki 5

Structure assessment Capability component assessment (3) 1 2 3 4 5

Current organizational form Bureaucratic Functional Divisional

Matrix/new

venture

Flexible

structure 0

Organizational stucture focus Specific task

Performan

ce

Organic

growth

Industry

opportunity

Industry

growth 0

Organizational stucture flexibility Rigid

Law

flexilility

Moderate

flexibility Adaptive

Highly

adaptive 0

Current system Control Budgeting LRP

Strategic

planing

Issue/surprise

management 0

Management focus

Control of

deviation

Allocation

of

resources

Coordinatio

n of

growth/pro

fits

Management

of strategic

innovation

Management

of partially/

unpredictable

change 0

Primary purpose of structure

Maintain

status quo

Minimize

opperating

cost of the

firm

Optimize

the firms

profits

Develop the

firms near

term profit

potential

Develop the

firms long

term profit

potential 0

Power center within the organization Bureaucratic Production Marketing

General

management

Research and

development 0

Present structure responsiveness level (4.C) 0,00

3,73

Enter

number

here

Structure gap (1.B)

68

Viðauki 6

69

Viðauki 7

70

Viðauki 8

71

Viðauki 9

Future competitive position

Relative to industry 1 2 3 4 5

Frequency of the firm introducing

new products into the industry

Infrequent

(every 5 years

or more) Low Moderate High

Very High

(several per

year) 0

Firm number of competing

technologies None None More than 1 More than 3 Several 0

Rate of technological change Low

Slow/Increme

ntal Moderate

Fast/discon

tinuous

Surpriseful/

discontinuous 0

Product performance differentiation None Low Moderate High Drastic 0

Firms access to distribution channels None Limited Moderate High Unlimited 0

Firms sale aggressiveness Low Moderate High Very High Single focus 0

Responsiveness to competition

We do not

compete

We will

respond to

aggression

We will not

be

undersold

We are the

market

leader

We are our

own

competition 0

Profit margin (relative to

competition) Very low Low Moderate High Very High 0

% of overall strategic budget spent

on marketing

Very low (less

than 5%) Low(5%-10%)

Moderate(1

0%-20%)

High (20%-

30%)

Very High

(more than

30%) 0

Product leadership Follower 2nd mover 1st mover Innovator Creator 0

Firms production capacity Below demand

Below

demand

Match

demand Excess + Excess ++ 0

Managements knowledge of

environment Historical

Extrapolative

based on

historical data

Predictive/t

hreat

opportunity

analysis

Deductive

analysis

Impact

analysis 0

Frequency of the firm introducing

new technologies into the industry

Infrequent

(every 5 years

or more) Low Moderate High

Very High

(several per

year) 0

Firms competitive intensity None Low Moderate High Extreme 0

Aggressiveness of firm strategy None Low Moderate High

Industry

leader 0

Firms product image differentiation None Low Moderate High Drastic 0

# of firms patents, trademarks,

copyrights None

Below

average Average

Above

average

High (industry

leader) 0

Quality of firm products Poor Low Average High Exceptional 0

Firms marketing development focus

Existing

products/existi

ng customers

Existing

products/new

customers

New

products/ex

isting

customers

New

products/n

ew

customers

New

product/New

markets 0

Firms brand equity Poor Low Average High Exceptional 0

Firms level of customer service Poor Low Average High Exceptional 0

Performance of firm products Low Average High Very High Superior 0

Reliability of firms products Poor Low Average High Exceptional 0

Number of competing firms Saturated Many Some Few None 0

Number of rivals selling similar

products All Many Some Few None 0

Firms market share

Declining/stag

nate Low Moderate High Very High 0

0,00

Enter

number

Future competitive position

72

Viðauki 10

Industry 1 2 3 4 5

Market growth rate

Declining/Stagn

ate Low Mature

Moderate

growth High growth 5

Market size Declining Low Low Moderate High 5

Level of demand saturation Very High High Moderate Low Very Low 1

Demand variability Very High High Moderate Low Very Low 3

Industry profitability None Low Moderate High Very High 4

Frequency of new products in

industry None Low Moderate High Very High 3

Length of product life cycle

Very long (10

years or more)

Long (7-

10years)

Moderate (3-

7years)

Short (1-

3years)

Very short

(less than 1

year) 3

Forceed product obsolecence Extreme Very High High Moderate Low 4

Industry rivalry Many High Moderate Oligopoly Monopoly 3

Barriers to entry Low Moderate Moderate High High 3

Global opportunities None Low Moderate High Very High 5

Political/social impact on

industry Very High High

Moderate (3-

7years) Low Very Low 2

Environmetal impact on

industry Very High High

Moderate (3-


Macroenvironmental impact

on industry Very High High

Moderate (3-


Rate of technological

innovation Very Low Low

Moderate (3-

7years) High Very High 4

Threat to growth and

profitabilty Very High High

Moderate (3-


Is the need of the consumers

still relevent No

Diminishing

need

Need is

shifting High Extreme 4

GDP growth prospects Negative Zero growth 1% 1%-3% 4>% 4

Inflation rate >10% 6%-9% 3%-5% Low Very Low 3

Level of consumer demand for

products None Falling Mature High Very High 4

Industry capacity Very High

Exceeds

demand Meets demand Low Very Low 4

Switching cost None Low Moderate High Very High 4

Industry rivals with excesss

capacity All Many Few Very few None 4

Technological impact on

industry Very High High Moderate Low Very Low 4

3,42

Enter

number

here

Future prospects of industry

Future prospect of industry

73

Viðauki 11

Environmental turbulence level 3,38

Strategic components Component gaps Closing costs

Innovation aggressiveness 3,82 0,44

Marketing aggressiveness 3,91 0,53

Firms aggressiveness level 3,86

Strategic aggressiveness gap 0,49

Subtotal cost

General management capability components Component gaps Closing costs

Managers 2,56 0,82

Culture 2,55 0,83

Structure 2,29 1,09

Systems 2,14 1,23

Technology 2,40 0,98

Capacity 2 1,38

Firm capability responsiveness level 2,32 Subtotal cost

Capability responsiveness gap 1,06

Total cost

Firms strategic posture 2,00

Strategic budget 2,34

Firms future competitive position 3,19

Future industry prospect 2,83

Component gaps and closing costs

MS ritgerð í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum Í leit að ......3 Í leit að...

Documents

Transcript of MS ritgerð í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum Í leit að ......3 Í leit að...