Motivaţia În Muncă
-
Upload
serban-ion-viorel -
Category
Documents
-
view
38 -
download
2
Transcript of Motivaţia În Muncă
INTRODUCERE
Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importanţă cu
care se confruntă managerii de la toate nivele şi din orice tip de organizaţii. Din
păcate, la fel ca şi alte domenii ale competenţelor manageriale, acesta este influenţat
de o serie de „mituri” şi păreri preconcepute ce influenţează în mod negativ
performanţa managerilor şi, în general, performanţa organizaţională. Determinarea
motivaţiei angajaţilor nu este un lucru simplu. De cele mai multe ori, nu putem afla ce
anume motivează o anumită persoană doar întrebând-o. Există câteva metode
indirecte, printre care se numără: determinarea preocupărilor nelegate de serviciu ale
angajaţilor; observarea modului în care îşi petrec timpul pe care îl au la dispoziţie la
serviciu; determinarea activităţilor în care le-ar place să se implice. La fel, evaluarea
anuală a activităţii este o ocazie bună de a verifica dacă presupunerile managerului
despre ceea ce îl motivează pe angajat sunt corecte sau nu. Probabil ştim cu toţii ce
înseamnă să fim motivaţi sau demotivaţi în munca noastră. Un manager însă este în
situaţia de a influenţa starea de motivare a altor persoane, de aceea este important să
înţelegem diferiţii factori care îi motivează pe oameni, astfel încât să putem exercita
influenţa asupra lor cu îndemânare şi înţelepciune.
Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să
muncească mai bine şi mai mult; să fie perseverenţi şi să depăşească obstacolele; să se
dedice muncii şi să fie entuziaşti cu privire la activitatea pe care o desfăşoară. O
componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivaţii, făcându-i să se
dedice muncii, dar reuşita va fi puţin probabilă dacă nu înţelegem pe deplin ce îşi
doresc oamenii de la locul lor de muncă. Pentru a înţelege motivarea, managerii
trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel
şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare sau prin care se încearcă
influenţarea.
4
CAPITOLUL IMOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ - FACTOR IMPORTANT ÎN
OBŢINEREA SUCCESULUI
1.1. Motivaţia - definire, concept, teorii, mecanisme, vectori
În lucrările de specialitate se apreciază că managementul are următoarele
funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-reglarea. Fireşte,
în cadrul procesului de management, ele trebuie văzute ca un tot, dar în acelaşi timp
fiecare dintre ele are importanţa sa şi modalităţi proprii de manifestare. În acest
context, funcţia de antrenare prezintă o complexitate deosebită având în vedere, după
cum apreciază şi Robert B. Reich, că într-o organizaţie cele mai importante bunuri
„sunt oamenii ingenioşi şi talentaţi şi nu proprietatea care poate fi cumpărată sau
vândută". Aceasta chiar în condiţiile în care realizările trecute s-au materializat în
bunuri care pot fi vândute (brevete, drepturi de autor, mărci de fabricaţie) şi asupra
cărora „se poate pretinde dreptul legal de proprietate", dar „ideile lor viitoare nu pot fi
avute în posesie sau comercializate. Oricare ar fi valoarea potenţială a acestor active
conceptuale, adevăraţii lor proprietari vor fi întotdeauna cei în mintea cărora ele se
află". Ca urmare „Astfel de bunuri nu pot fi extrase din capetele lor fără
consimţământul lor şi nici devotamentul lor nu poate fi obţinut la comandă". Mai
mult, chiar dacă „Ideile lor viitoare şi devotamentul lor pot fi cumpărate, dar dacă ei
nu sunt mulţumiţi de angajamentul lor este puţin probabil că îşi vor manifesta
ingeniozitatea şi creativitatea pe deplin"1.
În cadrul fiecărei organizaţii, după cum ne spune Peter F. Drucker,
„Conducătorii sunt plătiţi pentru eficientă, fie că răspund de performantele altora şi de
1 Adair J. – ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes”, București, Editura Meteor Press, 2003, pag. 176.
5
propria performanţă, fie că sunt colaboratori profesionali individuali răspunzători doar
de propria performanţă", iar „Fără eficienţă nu există «performanţă», indiferent câtă
inteligenţă şi cunoaştere se investeşte în muncă, indiferent câte ore ia aceasta”.
Pentru realizarea funcţiei de antrenare este nevoie de o motivaţie complexă a
oamenilor care să le determine un comportament eficient şi performant.
În cadrul activităţii oricărei organizaţii, sensul adevărat al acţiunilor şi
comportamentul angajaţilor nu pot fi identificate fără cunoaşterea motivelor care le-au
generat. Cunoaşterea motivelor ajută la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea
posibilităţilor de explicare şi predicţie a comportamentului uman, cât şi la descifrarea
valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivaţia îşi are originea
în cuvântul latin "movere", care înseamnă deplasare. Conform DEX, motivaţia
reprezintă "totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe
cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri"2. Pentru o
delimitare strictă se impune stabilirea ariei de cuprindere, între motivare, motivaţie şi
motiv.
Motivarea reuneşte totalitatea acţiunilor întreprinse de către factorii de decizie,
indiferent dacă ei sunt persoane sau instituţii, asupra unui individ sau grupuri de
indivizi în vederea imprimării acestora a unui comportament sau mentalităţi care să
favorizeze îndeplinirea obiectivelor urmărite de cel care a decis. Conform literaturii
de specialitate, motivarea reprezintă arta îndeplinirii sarcinilor şi atingerii obiectivelor
prin stimularea şi influenţarea personalului din subordine. Motivaţia reprezintă un
proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho-logice, la nivelul individului sau
grupului de indivizi care poate fi iniţializat sau nu sub acţiunea demersurilor de
motivare. Motivul reprezintă unul dintre angrenajele mecanismului. Între motiv şi
motivaţie există o relaţie ca de la parte la întreg. Motivaţia, iniţial, a constituit obiectul
de studiu al psihologiei muncii, iar mai târziu a devenit o preocupare atentă şi în
acelaşi timp obiect de studiu managementului resurselor umane, în special.
2 Urscahi I. – ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București, 2001, pag. 134.6
Din punct de vedere, al concepţiei manageriale pe care se fundamentează,
deosebim două accepţiuni majore ale motivaţiei:
• Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei,
care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Din acest punct de vedere
motivaţia în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
• Motivaţia în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune mai
modernă asupra organizaţiei şi managementului, are în vedere categoriile de persoane
şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. În
această viziune motivarea în sens larg reprezintă ansamblul de decizii şi acţiuni prin
care se determină stakeholderii firmei (proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii,
sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea locală
etc.) să contribuie direct şi indirect la realizarea de performanţe de ansamblu
superioare, pe baza corelării acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei.
După Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea
maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat",
în condiţiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la
muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a
propus patru principii fundamentale ale managementului:
a. Dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii (normarea zilnică a muncii pe baza
unor investigaţii ştiinţifice care să reprezinte volumul de lucrări ce poate fi efectuat în
condiţii optime într-o zi, muncitorul urmând să obţină o plată mai mare decât cei care
lucrau în fabricile „neştiinţifice");
b. Selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorului (alegerea
muncitorilor după criterii ştiinţifice, pentru a fi siguri că dispun de calităţile fizice şi
intelectuale necesare realizării performanţelor cerute. Managerul trebuie să ofere 7
muncitorului oportunităţi pentru a se perfecţiona permanent şi să devină lucrător de
„prima clasă");
c. Combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selecţionată şi perfecţionată
ştiinţific (avea în vedere că muncitorii erau foarte dornici să înveţe şi să execute bine
sarcina dacă sunt bine plătiţi, rezistenţa mai mare la introducerea managementului
ştiinţific venea din partea managerilor);
d. Cooperarea constantă şi strânsă între conducere şi muncitori.
Practic, Taylor vedea creşterea eficienţei prin uniformizarea muncii, prin
standardizare şi stimularea oamenilor cu ajutorul banilor. Din perspectiva psihologiei
muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază,
dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisface
simultan şi trebuinţele individuale.
1.2. Raportul între motivaţie, satisfacţie şi performanţă
Organizaţia este o entitate economică şi în acelaşi timp una socială, iar
supravieţuirea reclamă, pe lângă performanţa în plan economic, şi un climat social
optim. Climatul social se poate aprecia utilizând o gamă largă de parametri:
satisfacţia, gradul de implicare sau participare a salariaţilor. Aceşti doi parametri pot
deţine o poziţie dominantă3.
Satisfacţia şi performanţa, în mod normal, trebuie să fie rezultatul unui climat
social favorabil şi se sprijină pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului
managerial; nivelul de încredere căpătat în cadrul organizaţiei; nivelul de comunicare
între structurile organizaţiei; existenţa sentimentului utilităţii muncii care se prestează;
echitatea în acordarea recompenselor; implicarea şi participarea salariaţilor în
condiţiile unei evoluţii în carieră. Din punct de vedere conceptual, satisfacţia
3 Robbins S. P. – ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006, pag. 45-46.
8
reprezintă starea de materializare a unor aşteptări conştientizate sau nu. În opinia lui
K. Davis şi J. Newstrom satisfacţia, reprezintă un set de sentimente favorabile sau
nefavorabile ale angajaţilor faţă de munca pe care o desfăşoară.
Satisfacţia reprezintă sentimentul de mulţumire, de plăcere; ceea ce produce
mulţumire; motiv, prilej de a fi satisfăcut.
Analiza măsurii în care oamenii obţin nivelul de satisfacţie dorit a constituit şi
constituie una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii. "Ceea ce se
întâmplă cu oamenii pe durata unei zile de muncă afectează pro-fund atât viaţa
acestora, cât şi societatea în întregul ei". Sursa satisfacţiei rezidă în mod direct din
raportul stabilit între nivelul recompensei pe care salariatul consideră că ar trebui să o
primească şi modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei. Când cele două
sunt egale, atunci salariatul va fi satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei pe care
angajatul îl consideră că i se cuvine este mai mic decât recompensa primită, atunci se
va naşte sentimentul de inechitate sau disconfort. La baza aşteptărilor fiecărui angajat
de a obţine satisfacţii în urma muncii prestate stă contractul economic de muncă
dintre angajat şi angajator.
1.3. Modalităţi de motivare
Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui
comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care
se desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o
strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l
să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente.
Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au
succes sau eşuează. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a
ceea ce înseamnă motivarea. Managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine,
sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi. Există două tipuri principale de 9
strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi:
influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi
cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate
să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că
situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne)4.
Modalităţile de motivare sunt direct legate de motivaţiile extrinseci şi intrinseci.
Motivaţia extrinsecă are loc atunci când satisfacţia este determinată de un element
independent de munca depusă, iar motivaţia intrinsecă este susţinută de satisfacţia de
natura muncii, de responsabilităţile asumate. Motivaţia extrinsecă se realizează în
principal pun intermediul banilor primiţi ca salariu. La aceasta se mai pot adăuga
avansarea sau promovarea, accesul la cursuri de perfecţionare, accesul la un program
de carieră în cadrul organizaţiei. După Maslow şi Alderter, salariul ar trebui să aibă
un efect motivaţional. El ar trebui să aibă un potenţial deosebit ca motivator.
Legarea salariului de performanţă. Majoritatea organizaţiilor care leagă
salariul de performanţă în cazul posturilor productive este plata în acord individual. În
forma sa pură, plata pe bucată este stabilită în aşa fel încât lucrătorii individuali sunt
plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează.
Această formă poate fi practicată în diferite scheme, diverse ca procedee care sunt
folosite pentru a lega salariul de performanţă şi sunt numite programe de stimulare
salarială.
Calitatea scăzută. Adesea se susţine că stimularea salarială poate creşte
productivitatea pe seama calităţii.
Şanse diferite. Atunci când salariaţii unei organizaţii dispun de şanse diferite
de a produce la un înalt nivel, stimulentele salariale pot fi ameninţate. În general,
stimularea salarială care răsplăteşte productivitatea individuală duce la scăderea
cooperării dintre persoane.
Legarea salariului de performanţă în cazul muncii intelectuale. Munca 4 Armstrong M. – ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București, 2007, pag. 213.
10
intelectuală (funcţionari, manageri etc.), comparativ cu munca fizică, oferă în general
mai puţine criterii obiective de performanţă de care să se poată lega salarizarea. În
general, personalul care vede o legătură puternică între recompensa şi activitatea
depusă tinde să aibă o activitate mai bună.
Delegarea autorităţii. Delegarea poate fi o forţă de motivare atunci când este
aplicată la momentul potrivit, la locul potrivit şi cu angajaţi cărora le place, în
principiu, munca lor. Delegarea autorităţii reprezintă una dintre cele mai puternice şi
mai pline de însemnătate modalităţi prin care managerii îşi pot exprima credinţa şi
încrederea în oameni. Simbiotic, delegarea înseamnă "am încredere în tine" sau "sunt
convins că vei face tot ce poţi".
Extinderea atribuţiilor postului. În funcţie de activitate, bugetul alocat, se
trece uneori la extinderea în mod limitat a atribuţiilor unor posturi din structura
organizatorică şi de a spori, în consecinţă, performanţele angajaţilor. Extinderea
atribuţiilor schimbă conţinutul şi limitele unui post pentru a-i da mai multă
"substanţă". În general, posturile cu atribuţii extinse sunt mai capabile să producă
satisfacţie.
Managementul participativ constituie un instrument motivaţional care poate
fi folosit de orice manager care hotărăşte să-i lase pe angajaţi să aibă în mare măsură
un cuvânt de spus în deciziile care le afectează posturile sau structura activităţii.
Managerii cu un stil de conducere participativ conduc în mod democratic şi îi lasă pe
salariaţi să aibă un cuvânt de spus în privinţa deciziilor importante. Prin acest sistem,
mulţi angajaţi se vor simţi mai motivaţi, vor da dovadă de mai multă iniţiativă şi
creativitate, întrucât ştiu că managerul îi va asculta şi va răspunde pozitiv la ceea ce
au de spus.
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă
şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina
acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care
acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea 11
creşterilor salariale sau a promovărilor).
Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,
plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt
plătiţi mai bine.
Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt
asociate unui anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de
recompense sau pedepse externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul
faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de
puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori
reprezintă o schimbare situaţională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în
echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup
instruit (un şef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau
cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau
probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi
pentru a face recomandări conducerii.
Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de
modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o
situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza
unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate constitui baza
recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a
nivelului de performanţe.
Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanţelor.
Dacă oamenii simt suficientă teamă, îşi vor modifica modul de a acţiona. Superiorii
care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acţiuni capabile să
inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrităţii corporale, pierderea
statutului, modificarea percepţiei celorlalţi sau eventuale consecinţe externe. Dacă
oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acţiona în 12
acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaţia de teamă.
Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii
se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome,
de necunoscut, de înălţimi). Dar cei mai mulţi oameni se tem să nu fie pedepsiţi sau
chiar să nu fie ameninţaţi cu pedeapsa.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre
cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să îşi îmbunătăţească
performanţele. Creşterea efortului în muncă în vederea obţinerii unei note bune, a
obţinerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obţinerii
unei promovări sau a unei creşteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui
principiu.
Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este
crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanţele lor
sunt mai joase decât au promis sau în comparaţie cu ceea ce se face pentru ei sau se
aşteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăţie. Creşterea
nivelului de performanţe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăţie.
Sentimentul datoriei sau reciprocităţii este prezent în inducerea unor sentimente de
vinovăţie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania
pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îţi este
acordată.
Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele
mai ridicate de performanţă, oamenii vor reacţiona în situaţia de criză depunând mai
mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru
îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai
mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat
crizei, motiv pentru care aceştia ar fi motivaţi să depună mai mult efort.
CAPITOLUL II
13
STUDIU DE CAZ: DIRECŢIA DE TELECOMUNICAŢII
GORJ
2.1. Prezentarea S.C. Romtelecom S.A. - D.Tc. Gorj
S.C. Romtelecom S.A. este una din cele mai importante companii de
telecomunicaţii din România, cu un portofoliu bogat de servicii de bază şi servicii
avansate pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate.
Istoric şi tradiţie5
1881-1883 - Se instalează primele linii telefonice, întâi în Transilvania, apoi la
Bucureşti.
1930- Se înfiinţează SART (“Societatea Anonimă Română de Telefoane”), cu
peste 90% capital străin de la ITT (SUA).
1949-1989 - Ministerul Poştelor şi Telecomunicaţiilor înglobează compania de
telefoane naţionalizată, transformată în Direcţia Poştă Telefon Telegraf Radio.
Extinderi limitate de reţea, slab progres tehnologic.
Decembrie 1989 - Înfiinţarea Rom-Post-Telecom ca operator de
telecomunicaţii, poşta şi radiocomunicaţii, separat de Minister. Serviciile cu valoare
adăugată şi terminalele liberalizate.
Iulie 1991 - Reorganizarea Rom-Post-Telecom.
Înfiinţarea Romtelecom ca operator de servicii de telecomunicaţii, titularul
monopolului pentru servicii de bază. Situaţia moştenită: 9,5% grad de telefonizare,
tehnologie analogică învechită, comutaţie rurală prevalent manuală, peste 3.000 de
localităţi neconectate, reţea de distribuţie cu cabluri cu izolaţie de hârtie, puţine
circuite internaţionale (intrare automat, ieşire manual), cadru de reglementare
descurajator pentru trafic, lista de aşteptare de decenii, mulţi abonaţi cuplaţi, aşteptare
5 Date de la firmă.14
de ore pentru apeluri interurbane şi chiar zile pentru internaţional, rata defecţiunilor
uriaşă, timp de repunere în funcţiune îndelungat etc.
În toată perioada scursă după decembrie 1989 s-a trecut la un plan ambiţios de
dezvoltare tehnologică şi investiţii în tehnologie şi echipamente moderne care să facă
din societate un operator de talie europeană. S-au implementat de planuri ambiţioase
de investiţii şi restructurare; extinderi şi modernizări masive ale reţelei finanţate din
resurse proprii şi din credite, fără subvenţii de stat; digitalizarea reţelei, magistrala de
fibră optică, nouă arhitectură ierarhizată a reţelei; creşterea spectaculoasă a bazei de
clienţi şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor; reechilibrare tarife etc.
Noiembrie 1997: - Romtelecom devine societate naţională pe acţiuni, în
pregătirea privatizării.
Decembrie 1998: - Hellenic Telecommunications Organization - OTE cumpără
35% din acţiunile Romtelecom plus uzufruct pentru încă 16%, plătind 675 mil. USD,
preluând managementul companiei; contract de management pe 2 ani cu GTE (acum
Verizon) din SUA. Din 2003 Hellenic Telecommunications Organization devine
acţionarul majoritar al companiei.
Profilul Companiei
Peste 4,2 milioane clienţi, grad de telefonizare mai mare de 19%.
Peste 65% digitalizare, peste 96% grad de automatizare.
Peste 30.000 de km de cablu cu fibra optică, WLL, toate tehnologiile moderne
prezente pe piaţă la ora actuală.
Orientare fermă spre client, politică comercială puternică, forţă de muncă înalt
calificată. Construim o cultură corporativă de piaţă, bazată pe eficienţă, implicare
activă în viaţa socială, practici comerciale sănătoase. Numeroase servicii şi pachete
lansate recent şi în pregătire. Romtelecom îşi propune să devină primul furnizor de
produse şi servicii de telecomunicaţii în topul preferinţelor din România. Clienţii vor
aprecia serviciile Romtelecom drept exemplare, iar salariaţii vor clasa compania
printre cei mai buni 5 angajatori din România. Romtelecom se va angaja în furnizarea 15
de produse şi servicii de telecomunicaţii care să răspundă cerinţelor consumatorilor şi
clienţilor de afaceri din România. Compania îşi va desfăşura activitatea în aşa fel
încât să producă valoare pentru acţionari şi să devină un membru respectat al
societăţii româneşti. În fine, Romtelecom va egala nivelul operatorilor central-
europeni comparabili în privinţa eficienţei operaţionale şi a profitabilităţii.
2.2. Obiectul de activitate
Romtelecom S.A furnizează pe piaţa românească servicii de telecomunicaţii de
bază şi a celor noi (transmisii date, videoconferinţă, internet etc.), pe următoarele
principii:
- Extinderea reţelelor pe baza cerinţelor pieţei;
- Competitivitate în relaţiile cu clienţii şi promptitudine în furnizarea
serviciului;
- Exploatarea eficientă a infrastructurii existente;
- Îndeplinirea obligaţiilor de serviciu universal;
- Funcţionare şi conducere pe criterii de calitate;
- Politica tarifară flexibilă.
Servicii de bază: telefonie fixă; telegrafie; circuite închiriate. Servicii
suplimentare şi cu valoare adăugată (liberalizate): transmisii de date & Internet
(subsidiară 100% ARtelecom lansată recent); TV prin cablu (acţionar majoritar la
CableVision of Romania); editare anuare telefonice - pagini albe/galbene (acţionar
major la Pagini Aurii); telefonie mobilă (subsidiară 100% COSMOTE, acţionar
minoritar la Telemobil); ISDN; Servicii de reţea inteligentă (IN); Echipamente
terminale; Call Center.
Servicii disponibile în reţeaua Romtelecom S.A: telefonie fixă; servicii de reţea
telefonică comutată publică (abonamente; abonamentul social); lucrări şi servicii în
reţeaua publică de telecomunicaţii (instalare, mutare, preluare, desfiinţare, reclamaţii, 16
alte servicii); servicii avansate şi cu valoare adăugată (ISDN, Telverde, UNITEL,
UIAN, videoconferinţă punct - multipunct, audioconferinţă); servicii de mesagerie
(Voces, Voces PRO); servicii suplimentare (prezentarea Identităţii Liniei Chemătoare
- CLIP-A, restricţia Prezentării Identităţii Liniei Chemătoare- CLIR-A); linii
închiriate; acces Internet; cartele telefonice (reclamă pe cartele telefonice, cartele
Evrikard, cartele Vocenet); serviciul clienţi (serviciul asistenţă clienţi, întrebări
frecvente, lista puncte de vânzare echipamente terminale şi cabine fax, lista oficiilor
comerciale etc.). Direcţia Telecomunicaţii Gorj (D.Tc.Gorj) este reprezentantul legal
al Romtelecom S.A. în judeţul nostru, iar misiunea este restrânsă la zona judeţului
Gorj, furnizând aceleaşi servicii şi la aceleaşi standarde de calitate. Condiţiile
concurenţiale, din ce în ce mai pronunţate, au făcut necesară trecerea de la concepţia
"vindem ceea ce producem" la "producem ce se vinde".
În Romtelecom politica pentru calitate a fost stabilită în anul 1999, semnată de
Directorul General al companiei, revizuită în 2009 şi difuzată în vederea cunoaşterii,
înţelegerii şi implementării de către toţi salariaţii companiei. A fost elaborată
documentaţia calităţii (manualul calităţii, proceduri, planurile calităţii, instrucţiunile
de lucru, înregistrările calităţii, formulare tipizate etc.) pentru companie în ansamblu,
precum şi pentru toate departamentele funcţionale. Întrucât ne aşteptăm ca în
următorii ani concurenţa pe piaţa telecomunicaţiilor să crească, s-a luat decizia ca
Romtelecom S.A. să ofere un înalt nivel de calitate care să dea satisfacţie clienţilor.
La baza nivelului de calitate a serviciilor trebuie se află6:
- Respectarea obligaţiilor impuse prin reglementările internaţionale.
- Respectarea tuturor obligaţiilor contractuale cu clienţii.
- Diminuarea an de an a timpului de conectare pentru oferirea de servicii noi,
astfel încât până în 2010 să ajungem la nivelul standardelor europene.
- Antrenarea şi educarea personalului pentru a avea cea mai bună comportare
faţă de clienţi.
6 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 88.17
Mijloacele pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor de mai sus, vor fi:
- Utilizarea optimă a resurselor.
- Stabilirea unui plan minim şi eficient de calitate.
- Stabilirea metodelor de măsurare a evoluţiei conform planului de mai sus ca şi
a indicatorilor de calitate.
Transmiterea datelor prin sistem computerizat, procesarea şi evaluarea datelor
primare cu ajutorul sistemelor computerizate, utilizându-se platforma comună pentru
toate unităţile companiei. Aflarea mediului de percepţie a clienţilor prin intervievare,
ţinând seama de standardele internaţionale privind alegerea eşantioanelor şi
chestionarelor. Salariaţii Romtelecom sunt obligaţi să acţioneze în concordanţă cu
cele menţionate mai sus. Realizarea acestei politici necesită implicarea tuturor
salariaţilor, care sunt în mod individual responsabili de calitatea muncii lor,
determinând îmbunătăţirea muncii pentru toţi. Gama de produse şi servicii oferite de
Romtelecom se extinde şi se diversific mereu, fie că sunt servicii de reţea telefonică,
servicii avansate de telecomunicaţii, servicii de mesagerie vocală, ori aparate şi
cartele telefonice etc.
2.3. Locul motivaţiei în cadrul firmei
„De ce este necesar să motivăm angajaţii?” sau „De ce trebuie să fim
preocupaţi de nivelul de satisfacţie al angajaţilor?” - sunt două întrebări la care din ce
în ce mai mulţi manageri din companiile româneşti încep să mediteze. De stat sau
private, mari, mici sau mijlocii, din domenii de activitate diferite, toate companiile au
un numitor comun: oamenii. De modul în care aceştia se dezvoltă depinde succesul
companiei. Este adevărat că rezultatele unui proiect de îmbunătăţire organizaţională
care priveşte oamenii se văd mult mai greu decât cele ale unui proiect care vizează
retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste ultime
două procese au în comun oamenii care le creează şi care le transpun în realitate. De 18
acest lucru s-au convins cei care au crezut că forţa unei companii stă în tehnologia de
ultimă oră sau în produse şi servicii de calitate. Şi-au dat seama mai târziu că
domeniul în care este necesar să acţioneze este constituit de resursele umane. Toate
celelalte procese nu sunt altceva decât rezultate ale muncii şi satisfacţiei oamenilor
care constituie compania. Multe companii revizuiesc la ora actuală modul în care
privesc resursele umane de care dispun. De la considerarea oamenilor ca fiind simple
mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifră de afaceri, cotă de piaţă
etc.), managerii privesc din ce în ce mai mult angajaţii ca fiind însăşi compania
respectivă. Acest lucru se observă foarte bine în companiile din domeniul serviciilor7.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul
companiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau
alta, toate celelalte derivă din buna funcţionare a acestuia. A fi permanent atent cum
poţi să-i motivezi pe oameni, cum poţi să creşti performanţa şi satisfacţia angajaţilor,
înseamnă să restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea
fişelor de post până la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de
carieră. Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde în mare măsură de modul în
care angajaţii se dezvoltă sau, altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru
a dezvolta oamenii. Fără o viziune clară a ceea ce doreşte compania să facă şi fără o
motivare adecvată a oamenilor care să transforme acea viziune în realitate, o
companie nu are cum să reuşească. Noua viziune în domeniul resurselor umane este
aceea ca managerii să aibă în subordine echipe de lucru automotivate, care pot, cu
puţină supervizare, transpune în practică scopurile stabilite. În acest caz. managerii au
doar rolul de suport, acordând consultanţă membrilor echipei şi asigurând interfaţa
echipei cu exteriorul. În rest, membrii echipei fac totul, de la stabilirea obiectivelor de
îndeplinit şi până la atingerea acestora. Din această perspectivă, motivarea angajaţilor
nu este altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toţi angajaţii lucrează în
direcţia viziunii stabilite şi în scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul în care se 7 Blanchard K. H., Muchnick M. – ”Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes”, Editura Curtea Veche, București, 2004, pag. 154.
19
realizează această motivare este înţeles în mod diferit de oameni, datorită faptului că
fiecare are propria sa realitate şi propriul său mod de a vedea lucrurile. Amenajarea
birourilor şi dotarea lor cu aer condiţionat, achiziţionarea unor tehnologii de lucru
moderne, un salariu competitiv sau recunoaşterea meritelor se constituie toate, alături
de altele, în tot atâtea modalităţi de motivare şi de impulsionare a angajaţilor. Doar că
diferă modul în care acestea contribuie la creşterea performanţei şi satisfacţiei
angajaţilor. Dacă efectul produs de o creştere de salariu dispare în două - trei luni,
producând în cele din urmă insatisfacţie, recunoaşterea meritelor de către şefi sau
colegi este un stimulator puternic ce te determină să lucrezi mai mult şi mai bine. Din
păcate, nu toţi managerii sunt familiarizaţi cu metodele eficiente de motivare care
produc efecte durabile, pe termen lung, lucru reflectat şi în rezultatele cercetării. Ca şi
în cazul altor concepte utilizate în managementul contemporan, termenul de
„motivaţie” nu este uşor de definit. Dovada este constituită de multitudinea de teorii
care privesc procesul de motivare din perspective diferite, dar complementare. Încă nu
s-a ajuns la un model unitar prin intermediul căruia să se poată explica toate aspectele
implicate de acest proces. Paşi mici se fac în această direcţie, în special din partea
„pragmaticilor” care preferă să discute mai degrabă despre cum motivăm oamenii
decât despre ce este motivaţia. În ce priveşte motivaţia, practic fiecare persoană are în
ea însăşi acel „motor” care o determină să depună eforturi pentru îndeplinirea unei
anumite acţiuni. Rolul managerilor nu este acela de a „împinge” angajaţii, ci de a-i
determina pe aceştia să îşi „pornească” propriul „motor” intern astfel încât satisfacţia
şi performanţele lor să crească permanent. Rolul unui manager este de a identifica şi
utiliza factorii care îi determină pe angajaţi să depună eforturi pentru realizarea
obiectivelor propuse. Pornind de la această idee, în cadrul studiului va fi prezentată
situaţia existentă în companie în ce priveşte motivarea angajaţilor. Studiul de caz
efectuat a scos în evidenţă faptul în cadrul D.Tc. Gorj angajaţii nu sunt pe deplin
satisfăcuţi şi trebuie acţionat în mai multe direcţii pentru a realiza acest lucru.
20
2.4. Sistemul de stimulente-important motivator în cadrul S.C.
Romtelecom - D.Tc. Gorj
2.4.1. Managementul recompenselor
Sistemul de recompense reprezintă un element esenţial pentru motivarea
angajaţilor în ideea realizării, în condiţii de performanţă, a obiectivelor firmei. În
acelaşi timp, este la fel de adevărat că, cel puţin în ceea ce priveşte recompensele de
ordin material, capacitatea organizaţiei de a operaţionaliza pe termen lung un sistem
coerent şi stimulativ de recompense este condiţionat de obţinerea unor rezultate
performante în activitatea practică8. Din aceste motive, apare evident faptul că
problematica sistemului de recompense necesită o abordare complexă, iar strategiile şi
politicile în materie, chiar dacă se individualizează prin specificul lor, fac parte
integrantă din abordarea strategică generală a firmei şi se corelează cu celelalte
componente strategice ale managementului resurselor umane (figura nr. 2.1).
Dacă ne raportăm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat
prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialiştii în domeniu apreciază că, prin
corelarea celor două dimensiuni, putem discerne principalele funcţii ale sistemului de
recompense:
- recunoaşterii importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului;
- asigurarea, curentă şi de perspectivă, a mijloacelor de existenţă pentru angajat
şi pentru familia sa;
- obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate.
8 Puiu A. – ”Management - Analize şi studii comparative”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2003, pag. 77.21
Figura nr. 2.1. Integrarea sistemului de recompense
în managementul strategic al firmei
Literatura de specialitate consacră o serie de principii ale sistemului de
remunerare, care au la bază corelarea categoriilor de necesităţi ale individului cu cele
ale organizaţiei, reglementările interne şi internaţionale în domeniu, precum şi
influenţa factorilor externi. Ele se referă, în principal, la următoarele aspecte9: -
corelarea dintre dimensiunea recompensei şi cantitatea muncii depuse, calitatea
muncii, pregătirea şi competenţa profesională şi condiţiile de muncă; -echitatea
sistemului de recompense; -existenţa salariului minim; -principiul negocierii
salariilor; -descentralizarea şi liberalizarea sistemului de recompense; -
confidenţialitatea recompenselor individuale; -respectarea mecanismelor pieţei
muncii. Fără a insista asupra acestor aspecte, amintesc modul de aplicare corelată a
9 Gherman L., Pănoiu L. – ”Managementul resurselor umane”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2006 , pag. 154-155.
22
principiilor enunţate mai sus în cadrul Romtelecom - D.Tc. Gorj, precum şi riscul pe
care îl reprezintă absolutizarea în practica organizaţională a unuia sau altuia dintre ele.
2.4.2. Subsistemul recompenselor directe
Componentele sistemului de recompense pot fi împărţite în recompense directe
- de natura salariului şi adaosurilor la acesta şi recompense indirecte - structurate, la
rândul lor, în programe de protecţie, plata timpului lucrat suplimentar şi alte categorii
de servicii şi recompense etc. Recompensele directe acoperă cea mai mare parte a
stimulentelor de natură financiară şi se bazează pe corelaţia explicită, presupusă sau
estimată dintre plăţi şi productivitate. Salariul, considerat de majoritatea specialiştilor
în domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajaţilor, este orientat în direcţia
realizării performanţelor, dimensiunea sa concretă fiind legată de poziţionarea fiecărui
post în ierarhia organizaţională. Celelalte elemente care concură la stabilirea unui
nivel concret al salariului ţin de prevederile legislative în domeniu, de piaţa muncii,
de forţa financiară a companiei şi de politica salarială practicată în cadrul acesteia. Pe
baza evaluării posturilor în funcţie de factorii de dificultate sistemul de salarizare
structurează posturile de lucru într-un număr limitat de grade, clase sau trepte, în
interiorul lor operând mai multe niveluri de salarizare. Salariul de merit cuprinde
adaosurile şi alte forme de stimulare financiară ce definesc sistemele de remunerare
legate de rezultate. Principalele categorii de stimulente individuale acordate
angajaţilor sunt10: plata în acord direct; plata în acord progresiv; sistemul de premii,
comisioane sau bonusuri; alte adaosuri şi sporuri. Stimulentele de grup ţin cont de
interdependenţele create în procesul muncii şi au în vedere diferitele niveluri de
agregare instituţională, mergând până la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca
plăţi curente (plăţi în timpul anului reprezentând participare la profit şi dreptul la
acţiuni preferenţiale) sau ca plăţi amânate (planuri de economii, drepturi de
10 Pânişoară G., Pânişoară I. O. – ”Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, 2004, pag. 122.23
preemţiune la subscrierea de noi acţiuni ale firmei şi anuităţi). Un pachet de
stimulente ceva mai sofisticat se aplică în cazul managerilor companiei11.
2.4.3. Subsistemul recompenselor indirecte
Logica diversificării sistemului de recompense ţine, în primul rând, de natura
complexă a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesităţi ierarhizate,
aşa cum s-a arătat în capitolul privind motivaţia resurselor umane. Costurile
satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depăşesc, nu o dată, posibilităţile
de moment ale angajaţilor, motiv pentru care acomodarea în timp a acestor costuri
presupune intervenţia companiei şi chiar a statului.
O primă grupă de recompense indirecte constă în programele de protecţie ale
angajaţilor. După modul în care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau
facultative. Din gama asigurărilor obligatorii sunt de menţionat12: asigurările
medicale, asigurările de şomaj şi cele de pensii, plata unor salarii compensatorii în
cazul disponibilizărilor, acordarea unor sume de bani la ieşirea la pensie. Contribuţia
firmei la aceste programe poate depăşi, însă, nivelurile minime stabilite de lege, în
funcţie de politicile de stimulente proprii fiecărei companii, dar şi de regimul
deductibilităţilor fiscale, firma oferind anumitor categorii de angajaţi asigurări de
viaţă, asigurări de accidente, de incapacitate temporară sau totală de muncă, sau să
instituie sisteme de premiere şi alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.
Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariaţilor pentru perioadele în care aceştia
nu sunt în activitate, pornind de la necesităţile fireşti de refacere a capacităţii de
muncă) concediul de odihnă) şi de satisfacere a unor alte game de necesităţi (cursuri
de perfecţionare)13. Statul reglementează, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi,
zile/săptămână), durata minim a concediilor de odihnă, regimul sărbătorilor legale şi
11 Druta F. – ”Motivația economică: dimensiuni pishologice și manageriale”, Editura Economică, București, 1999.12 Ciopi O. M. – ”Motivarea personalului”. În raporturi de muncă, volumul 7, numărul 6, pag. 15-20, iunie 2003.13 Harrington, H. J. – ”Managementul total”, Bucureşti, Editura Teora, 2002, pag. 166.
24
religioase.
Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea, reglementat - ca
durată şi ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).
Firma are, la rândul ei, posibilitatea ca - din iniţiativă proprie sau în cadrul
negocierilor colective - să ofere zile libere pentru evenimente deosebite (căsătorie,
naşterea unui copil, înmormântarea unor rude apropiate), să acorde un timp liber plătit
pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesităţi. De se alocă o indemnizaţie
suplimentară pentru concediile de odihnă şi pentru naşterea unui copil al unui angajat.
Sistemul de recompense indirecte mai include şi o a treia gamă de servicii şi
stimulente constând, în principal în: facilităţi de recreere; autoturism de serviciu;
consultanţă gratuită pentru anumite solicitări, fără obligaţia de restituire în caz de
plecare voluntar din companie; concedii fără plată; echipament de protecţie; plata
transportului la şi de la locul de muncă; suportarea unor sume acordate la mutarea în
altă localitate în interes de serviciu, acordarea unei locuinţe de serviciu. Dacă celelalte
componente ale sistemului de recompense privesc întreaga masă a angajaţilor,
stimulentele de acest gen sunt acordate – de regulă - în mod selectiv. De ele
beneficiază cei care deţin poziţii cheie în organizaţie, anumiţi angajai de bază şi unele
categorii de manageri. Recompensa poate acţiona ca un catalizator pentru
îmbunătăţirea performanţei şi îmbunătăţirea productivităţii, dar ea singură nu este de
ajuns, şi, în orice caz, nu e un substitut pentru un bun management. Mai degrabă e o
parte a acestuia14.
2.4.4. Evaluarea posturilor şi a performanţelor
Unul din reperele semnificative ale motivaţiei este echitatea ansamblului de
recompense oferit de organizaţie. În acelaşi timp, numai raportarea la un sistem de
norme de muncă permite evidenţierea diferenţelor de performanţă individuală pe baza
14 Burduș E. – ”Tratat de management”, Editura Economică, București, 2005, pag. 178.25
cărora se poate configura un sistem coerent şi echitabil de recompense. Aşadar,
dimensionarea potenţialului de recompense al firmei şi structura acestuia în procesul
de operaţionalizare depind de o evaluare corectă a posturilor, pornind de la analiza
corectă a lor şi concretizat în descrierea fiecărui post prin fişa postului. În afara
sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi şi altor obiective, ca de
exemplu15: - reducerea numărului conflictelor de muncă prin creşterea gradului de
înţelegere a diferenţelor dintre posturi; - obţinerea de informaţii necesare în
activităţile de recrutare, selecţie şi promovare a personalului; - fundamentarea
poziţiilor părţilor implicate în negocierile colective.
Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor şi a muncii reprezintă variante a
patru metode de bază: metoda ierarhizării (rangurilor); metoda clasificării; metoda
factorilor de comparaţie şi metoda punctelor, la care s-ar mai putea adăuga metoda de
evaluare bazată pe preţul pieţei. Ierarhizarea posturilor constă în ordonarea
sistematică a posturilor pe baza importanţei lor relative în realizarea obiectivelor
organizaţiei, care se obţine în urma comparării acestora două câte două.
Metoda clasificării, sau a gradării predeterminate a posturilor presupune
încadrarea acestora pe grade într-o clasificare generală pornind de la un grup de
factori comuni numiţi factori compensatori: calificare, responsabilitate, îndemânare,
experienţă, volum de muncă, condiţii de lucru ş .a.
Metoda comparării factorilor se bazează pe o analiză multicriterială, întrucât
posturile se compară între ele pentru fiecare factor de dificultate în parte. Ierarhizarea
pentru fiecare factor se realizează în ordine crescătoare şi, în plus, factorilor de
dificultate li se asociază coeficienţi de importanţă care funcţionează ca şi ponderi în
agregarea rangurilor parţiale. Având în vedere complexitatea metodei, majoritatea
autorilor opinează în favoarea selectării prealabile a posturilor-cheie, eşantion pe care
se aplică metoda, apoi se extrapolează.
Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordărilor multicriteriale,
15 Golu M. – ”Dinamica personalităţii”, Editura Geneze, Bucureşti, 1993, pag. 70.26
principalii factori de dificultate consideraţi fiind îndemânarea, responsabilitatea,
efortul şi condiţiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru paşi:
selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor,
atribuirea de puncte şi ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe
posturi. În linii mari, procesul de evaluare a performanţelor cuantifică aportul
angajaţilor la dezvoltarea firmei şi reflectă nivelul de apropiere a standardelor
individuale faţă de cele ale organizaţiei.
Un prim set de cerinţe ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet
şi constau în: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei şi
la modul propriu de organizare şi antrenare a personalului; utilizarea informaţiilor
fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.
P. Lemaître completează această gamă de cerinţe cu următoarele caracteristici:
caracterul periodic al operaţiunilor de evaluare; forma scrisă a rapoartelor de evaluare;
raportarea rezultatelor la obiective; formularea predicţiilor de evoluţie viitoare a
performanţelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii între
evaluat şi evaluator. Cea mai uzitată clasificare a obiectivelor de evaluare se referă la
natura acestora, delimitând astfel: obiectivele organizaţionale, obiectivele psihologice,
obiectivele de dezvoltare şi obiectivele procedurale16.
Criteriile avute în vedere pentru evaluarea performanţelor se referă la acele
caracteristici a căror cuantificare este posibilă şi anume:
- trăsăturile de caracter şi alte repere privind personalitatea angajaţilor;
- comportamentul persoanelor supuse evaluării;
- rezultatele obţinute în procesul muncii. Pentru fiecare criteriu exist o valoare
de referinţă care constituie nivelul de performanţă optim (minim/maxim), aşteptat de
organizaţie, numit standard de performanţă. Standardele pot fi cantitative, când sunt
exprimate în unităţi de volum, valorice sau de timp şi calitative, caz în care se
utilizează scalele de variaţie, cum ar fi de pildă cea în cinci trepte: de la „foarte slab”
16 Bocean C. – ”Motivarea personalului”. În : Tribuna economică, v. 18. București, 2007, pag. 123.27
la „foarte bun”.
Complexitatea procesului de evaluare se reflect şi în instrumentarul utilizat în
acest scop. Pe baza numeroaselor încercări de clasificare a metodelor de evaluare a
performanţelor se poate crea o tipologie a acestora, după cum urmează:
- sistemul grilelor sau scărilor de evaluare: grile grafice; grile pe puncte; grile
cu paşi multipli; grile axate pe comportament; grile standardizate; grile de observare a
comportamentului;
- metode comparative de evaluare: ierarhizarea simplă; compararea prin
distribuţie forţată; compararea pe perechi; metoda incidentelor critice; evaluarea unui
anumit domeniu; metoda listelor de control; sistemul testelor; metoda eseului şi
evaluarea prin rezultate. Poate mai mult decât calitatea instrumentarului folosit,
calitatea evaluatorului este semnificativă în procesul de apreciere a performanţelor17.
Referitor la metodele de evaluare, respectiv de apreciere a rezultatelor personalului,
specialiştii în domeniu din diverse ţări prezintă puncte de vedere diferite. Astfel, în
Anglia s-a generalizat – aprecierea globală a colectivului, ierarhizarea personalului pe
bază de scări de evaluare; în Franţa – aprecierea individuală bazată pe comparaţia
rezultatelor obţinute de indivizii colectivului; în SUA – ierarhizarea persoanelor în
cadrul colectivului în raport cu contribuţia la rezultatele globale obţinute, aprecierea
numai a lucrărilor deosebite. Romtelecom se înscrie în direcţiile actuale ale
managementului modern al resurselor umane, dezvoltând un sistem propriu de
evaluare a performanţelor angajaţilor, în concordanţă cu politica firmei, principiile şi
metodele de evaluare amintite. În cadrul Romtelecom – D.Tc. Gorj, evaluarea
angajaţilor din cadrul companiei se face de o dată pe an de către manageri (şefii
direcţi) pe baza fişelor de evaluare a activităţii.
17 Grecu I., Roboacă Gh., coord. – ”Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă – teză de doctorant”, editura A.S.E., București, 2006, pag. 244.
28
CAPITOLUL IIIMOTIVAREA ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL S.C.
ROMTELECOM S.A. -D.TC. GORJ
3.1. Caracterizarea generală a angajaţilor D.Tc. Gorj
Modalitatea optimă de evaluare a fenomenului studiat în acest capitol o
constituie ancheta pe bază de chestionar, care se dovedeşte a fi una din tehnicile cele
mai frecvent utilizate în ştiinţele socio-umane. În acest scop, s-a elaborat un
chestionar ţinându-se cont de tema studiului şi de specificul socio-profesional al
persoanelor vizate. Chestionarul are rolul de a-l situa precis pe subiect în reperele lui
sociale. Se vor degaja astfel, gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea faţă de
muncă, condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea, nivelul de aspiraţie, satisfacţia,
disfuncţiile în spaţiul organizaţional etc18.
Chestionarul administrat participanţilor la sondaj (anexa nr. 1) a cuprins un
număr de întrebări structurate astfel:
1. Date statistice de identificare referitoare la: vârsta; sex; nivelul de instruire
(studiile absolvite); funcţia în cadrul companiei; vechimea în cadrul companiei.
2. Factorii motivatori şi de igienă.
3. Ce ar face angajaţii dacă ar fi conducătorii companiei. Întrebarea a urmărit să
pună în evidenţă ierarhia modalităţilor de motivare pe care le-ar utiliza angajaţii dacă
ar fi manageri.
Rezultatele acestei anchete se cuantifică şi se interpretează cantitativ într-un
context de date obţinute cu ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativă trebuie
însoţită şi întregită de analiza calitativă a datelor de cercetare. Ea constă în
determinarea şi comentarea sensurilor şi a ideilor ce rezultă. Aceasta reprezintă
18 Cole A.G. – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pag. 156.29
varianta centrală a anchetei, pe treapta analizei calitative intrându-se în posesia
explicaţiei fenomenului psiho-social studiat. Din punct de vedere operaţional,
metodologia cercetării implică conjugarea unor tehnici specifice psihologiei şi
sociologiei ajutate de cele ale statisticii19.
În luna decembrie 2009, în cadrul D.T.c. Gorj erau 257 angajaţi, un număr
redus în comparaţie cu anii anteriori. Acest fapt s-a datorat restructurărilor şi
transformărilor care au avut loc la nivelul companiei şi, implicit, la nivelul direcţiilor
judeţene. Politica actuală a Romtelecom se axează pe investiţii în tehnologii şi
echipamente de telecomunicaţii avansate care nu mai necesită personal numeros,
accentul punându-se pe calificarea înaltă a angajaţilor. De altfel, s-a constatat că o
parte din foştii angajaţi ai companiei lucrează în prezent la firmele concurente din
domeniul telecomunicaţiilor. După obţinerea datelor generale, se poate opta pentru o
reprezentare grafică a repartiţiei pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechimea
şi poziţia în organizaţie (lucrător de birou sau personal de execuţie), deoarece am
considerat această formă de prezentare mai sugestivă. Dacă până nu demult,
Romtelecom – D.Tc. Gorj era cunoscut ca un angajator în care persoanele de sex
feminin ocupau o pondere însemnată din numărul total al angajaţilor, gradul ridicat de
automatizare al centralelor telefonice şi echipamentelor adiacente, posibilitatea plăţii
facturilor la ghişeele băncilor comerciale, desfiinţarea unor structuri funcţionale
(comercial, factură, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) şi gruparea acestor
servicii în centrele zonale, a făcut ca numărul persoanelor de sex feminin angajat să
scadă constant. În prezent persoanele de sex feminin reprezintă 39%, în timp ce
personalul de sex masculin ocupă un procent de 61%.
Acest lucru este confirmat şi de faptul că „lucrătorii de birou” au scăzut ca
număr, 29% în prezent faţă de 71% cât reprezintă personalul de execuţie. Ar trebui
menţionat că personalul de execuţie este reprezentat de personalul echipelor de
intervenţie şi exploatare, precum şi personalul destinat executării lucrărilor de 19 Adair J. – ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes”, București, Editura Meteor Press, 2003, pag. 143.
30
investiţii (dezvoltare reţea).
În ceea ce priveşte nivelul de instruire, 61% au studii superioare, iar 39% studii
medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 79% au studii
tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că
tinerii au un nivel de pregătire şcolară superior celor mai vârstnici.
Organizaţia este una relativ tânără, 6% din personal având vârsta sub 30 de ani,
48% între 30 şi 40 de ani, 34% între 40 şi 45 de ani, 9% între 45 şi 50 dea ni şi 3%
vârsta mai mare de 50 de ani. Media de vârstă la nivelul D.Tc. Gorj este de 43,2 ani.
În D.Tc. Gorj este preponderent personalul cu o vechime în organizaţie
cuprinsă între 15 şi 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 şi 15
ani – 35%, în timp ce angajaţii cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%,
iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 16%. Acest fapt se explică prin restructurările
care au avut loc de-a lungul timpului şi prin faptul că în perioada actuală se fac foarte
rar angajări de personal. Această politică de personal, de a nu mai face angajări din
rândul tinerilor, poate avea consecinţe negative pe termen lung deoarece va lipsi acel
„suflu” tineresc al organizaţiei. În acelaşi timp, tinerii preferă companiile concurente
de telecomunicaţii deoarece li se oferă un pachet salarial mai atractiv. Ancheta
urmăreşte să satisfacă nevoia de informaţii în legătură cu motivaţia pentru muncă a
persoanelor direct implicate în activitatea organizaţiei. Plecând de la premisa că există
la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calităţii
produsului/serviciului, apare inerent întrebarea "de ce?"20. Indiscutabil, calitatea nu
depinde exclusiv de tehnologie. Factorul uman este o componentă deloc neglijabilă ci,
dimpotrivă, un element de o reală importanţă, un sistem a cărui proastă funcţionare
influenţează calitatea serviciilor oferite, relaţiile orizontale şi verticale, comunicarea.
Altfel spus, carenţele subsistemului uman au consecinţe negative asupra funcţionării
întregului sistem, acest organism viu care este D.Tc. Gorj.
3.2. Descrierea eşantionului care a participat la realizarea
20Done I. – ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;, pag. 244.31
studiului
Eşantionarea conferă anchetei un caracter de sondaj, iar concluziile desprinse la
nivelul eşantionului se pot extinde la ansamblul comunităţii studiate. Noţiunea de
populaţie desemnează mulţimea unităţilor de cercetare a grupului uman pe care îl are
în vedere ancheta, în cazul de faţă salariaţii D.Tc. Gorj. Având în vedere mărimea
populaţiei studiate-257 angajaţi, am optat ca cercetarea să o efectuez pe un eşantion
reprezentativ format din 25 de subiecţi, ceea ce reprezintă 9,72% din totalul populaţiei
studiate.
Pentru culegerea datelor şi interpretarea rezultatelor s-au utilizat 18 factori ale
căror definiţii sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezintă percepţia generală a
subiecţilor referitoare la aspectul analizat21.
1. Realizare profesională-modul în care angajaţii percep realizările lor
profesionale la locul de muncă şi nivelul de satisfacţie personală generată de
rezultatele obţinute.
2. Recunoaştere pentru realizare-modul în care angajaţii consideră că rezultatele
lor în muncă sunt recunoscute de către şefi, colegi şi clienţi (interni sau externi).
3. Munca în sine-modul în care angajaţii percep activităţile pe care le
desfăşoară la locul de muncă, în corelaţie cu responsabilităţile asociate posturilor
ocupate.
4. Responsabilitate-modul în care angajaţii percep gradul de responsabilitate
implicat de post, libertatea de a lua decizii care privesc locul de muncă ocupat şi
libertatea de exprimare a ideilor şi opiniilor proprii.
5. Avansare în cadrul ierarhiei companiei-modul în care angajaţii percep
evoluţia lor în cadrul companiei şi gradul de satisfacţie generat de această evoluţie.
6. Dezvoltare personală şi profesională-modul în care angajaţii consideră că
responsabilităţile asociate posturilor ocupate îi ajută să se dezvolte pe plan personal şi 21 Creţu R., Shanks R., Ciobanu G. – ”Motivarea angajaţilor în companiile româneşti”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2001, pag. 167.
32
profesional, gradul de satisfacţie faţă de această dezvoltare şi oportunităţile de
învăţare oferite de responsabilităţi.
7. Valori împărtăşite-valorile împărtăşite de către angajaţi şi corelaţia cu
valorile personale şi cele ale companiei.
8. Politicile şi procedurile companiei-modul în care angajaţii percep politicile şi
procedurile companiei din care fac parte (existenţa acestora, modul de funcţionare şi
specificitatea lor pentru companie), precum şi percepţia angajaţilor legată de siguranţa
şi stabilitatea posturilor ocupate.
9. Supervizare-modul în care angajaţii percep stilul de conducere şi coordonare
utilizat de către şefi, precum şi percepţia asupra relaţiilor dintre ei şi şefi.
10. Mediul de lucru-modul în care angajaţii percep mediul în care îşi desfăşoară
activitatea (spaţiu, curăţenie, dotări cu echipamente etc.).
11. Remunerare-gradul de satisfacţie al angajaţilor faţă de nivelul remunerării şi
beneficiile acordate.
12. Viaţa personală-modul în care angajaţii percep sprijinul din partea familiei
şi modul în care activitatea desfăşurată la locul de muncă le afectează viaţa personală.
13. Relaţiile cu colegii-modul în care angajaţii percep comunicarea şi
colaborarea cu colegii de echipă, precum şi percepţia angajaţilor faţă de calitatea
colegilor de echipă.
14. Relaţiile cu celelalte departamente-modul în care angajaţii percep
comunicarea şi colaborarea cu celelalte departamente din cadrul companiei.
15. Statut perceput-percepţia angajaţilor legată de statutul pe care ei consideră
că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei sau în cadrul societăţii.
16. Stresul-modul în care angajaţii percep nivelul de stres la locul de muncă.
17. Calitatea produselor şi serviciilor-percepţia angajaţilor referitoare la
calitatea produselor şi serviciilor oferite de companie, precum şi percepţia legată de
modul în care compania înţelege să se ocupe de calitatea produselor şi serviciilor
oferite.33
18. Satisfacţie generală-gradul general de satisfacţie al angajaţilor legat de
companie şi de locul de muncă ocupat în cadrul acesteia.
3.3. Aprecierea generală asupra rezultatelor obţinute
Pentru fiecare factor, graficul aferent prezintă comparaţia dintre rezultatele
obţinute la fiecare întrebare inclusă în chestionar, fiind figurat procentul persoanelor
din eşantion care au dat răspunsuri la întrebări (de exemplu „Foarte mulţumit”,
„Mulţumit”, „Parţial mulţumit”, Nemulţumit”), nivelul ideal corespunzând unui
procent de 100% de răspunsuri pozitive din partea persoanelor chestionate.
Cea mai mare parte a angajaţilor - 44% sunt mulţumiţi de realizările lor
profesionale, în timp ce 20% se declară nemulţumiţi, la egalitate cu cei care se declară
parţial mulţumiţi. Ca ansamblu, se poate trage concluzia că majoritatea angajaţilor
(16% cei foarte mulţumiţi şi 44 % cei mulţumiţi) au o apreciere pozitivă asupra
realizărilor profesionale. Acest aspect poate avea o influenţă pozitivă asupra
realizărilor companiei dacă se iau măsurile necesare pentru creşterea nivelului de
satisfacţie personală generată de rezultatele obţinute a celor declaraţi nemulţumiţi şi
parţial mulţumiţi.
Realizarea profesională
16%
44%
20%
20%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.1. Răspunsuri privind realizarea profesională
Modul în care angajaţii consideră că rezultatele lor profesionale sunt
recunoscute de către şefi, colegi şi clienţi (interni sau externi) reflectă o stare negativă
34
în cadrul organizaţiei, nemulţumiţii – 44% şi cei parţial mulţumiţi – 36 % deţinând
majoritatea absolută – 80%. Proporţia celor care sunt mulţumiţi de recunoaşterea
acordată de şefi şi colegi pentru realizările lor profesionale este redusă, 4% cei foarte
mulţumiţi şi 16 % cei mulţumiţi. Acest aspect are o influenţă negativă asupra
performanţelor angajaţilor deoarece, nerecunoaşterea de către şefi şi colegi, poate
conduce la demotivarea acestora şi, implicit, la performanţe scăzute în viitor.
Diferenţele de percepţie dintre manageri şi angajaţi se pot datora următoarelor:
- recunoaşterea din partea şefilor ierarhici nu ia întotdeauna „forma" dorită de
către angajat;
- unii manageri apreciază uneori foarte subiectiv realizările unor angajaţi, ceea
ce induce percepţia că trebuie să „intri în graţiile" managerului pentru a fi apreciat;
- existenţa unor sisteme de apreciere şi recunoaştere bazate pe criterii
subiective, necunoscute de către angajaţi.
Recunoaşterea pentru realizare
4%16%
36%
44%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.2. Răspunsuri privind recunoaşterea pentru realizare
Munca în sine şi responsabilitatea. În ce priveşte munca în sine, se constată un
nivel ridicat de blazare a angajaţilor care nu sunt satisfăcuţi de caracterul muncii lor –
28% nemulţumiţi şi 28% parţial mulţumiţi. Mai mult de o treime din numărul
angajaţilor consideră munca fiind interesante – 32% mulţumiţi, iar 12% o consideră
provocatoare.
Cea mai mare parte a angajaţilor, 36%, sunt parţial mulţumiţi de nivelul
responsabilităţilor implicat de posturile ocupate, în timp ce numărul nemulţumiţilor
35
este de 24%, ceea ce implică o imagine negativă pe ansamblu – 60%.
Rezultatele obţinute la acest factor arată şi faptul că managerii nu se preocupă
la un nivel ridicat de calitatea responsabilităţilor pe care le deţin angajaţii şi, mai ales,
de modul în care angajaţii pot să îndeplinească aceste responsabilităţi. Metode de
lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de soluţii pentru îmbunătăţirea
proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare că nu sunt utilizate
la un nivel ridicat de către manageri. În acest caz, percepţia angajaţilor este aceea că
nu li se cere altceva decât să-şi „lase” creierul la poartă când intră în cadrul companiei
şi să facă doar ceea ce le spun managerii.
Corelate cu primul factor (Realizare profesională), consider că această situaţie
se datorează faptului că cei mai mulţi angajaţi şi-ar dori alte responsabilităţi care să
corespundă nivelului de competenţă atins, aspect ce se observă pregnant în ce priveşte
posturile din departamentele administrative.
Nemulţumirile legate de nivelul de responsabilităţi şi munca în sine se poate
datora mai multor cauze22: lipsa fişelor de post care să precizeze foarte clar
responsabilităţile posturilor, stabilindu-se astfel gradul optim de încărcare a posturilor.
În absenţa fişelor de post, angajaţii sunt nevoiţi să realizeze orice sarcină care este
transmisă de către şefii ierarhici; existenţa fişelor de post, dar încărcarea excesivă a
posturilor cu responsabilităţi. În acest caz, angajaţii petrec, în medie, 9-12 ore la
locurile de muncă, lucru care influenţează timpul liber disponibil; natura
responsabilităţilor prin aceasta înţelegând sarcini de lucru considerate de angajaţi ca
fiind plictisitoare şi de rutină. Această situaţie se întâlneşte cel mai des pentru
posturile din departamentele administrative și absenţa unor programe de dezvoltare a
abilităţilor necesare la locul de muncă. În absenţa unor programe de pregătire minime
pentru angajaţi, aceştia sunt ineficienţi sau au nevoie de o perioadă destul de mare de
timp pentru a începe să realizeze responsabilităţile postului în timp optim. Această
caracteristică este legată deseori de faptul că, în special în companiile care îşi
22 Urscahi I. – ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București, 2001, pag. 165.36
desfăşoară activitatea în domeniul serviciilor, nu există precizaţi timpii optimi de
realizare a responsabilităţilor și o parte a angajaţilor percep sarcinile de lucru ca fiind
plictisitoare şi de rutină, în special cei care ocupă postul mai mult de 2 - 3 ani.
Munca în sine
12%
32%
28%
28%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.3 Răspunsuri privind munca în sine
Responsabilitatea
8%
32%
36%
24%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.4. Răspunsuri privind responsabilitateaAvansarea în cadrul ierarhiei companiei. Dintre toţi factorii analizaţi în cadrul
cercetării, la acesta se observă cele mai mari diferenţe între situaţia existentă – 60%
nemulţumiţi şi cea ideală. Acest lucru este întărit şi de faptul că primul lucru pe care l-
ar face angajaţii dacă ar fi conducătorii companiilor ar fi acela de a promova
persoanele în funcţie de competenţa lor profesională, pe locul doi situându-se
recompensarea mai bună a angajaţilor (secţiunea B din cadrul chestionarului - „Ce ar
face angajaţii dacă ar fi conducătorii companiei”).
Rezultatele obţinute la acest factor arată că angajaţii nu cunosc modul în care
va evolua cariera lor în cadrul companiei şi nici criteriile în funcţie de care pot ocupa
un post sau altul. Această situaţie poate fi generată de: inexistenţa politicilor şi
37
procedurilor de planificare a carierei şi de promovare/succesiune, sau faptul că modul
în care angajaţii sunt promovaţi este lăsat la latitudinea managerilor. Un posibil efect
al acestei stări de fapt este fluctuaţia mare de personal, compania pierzând de multe
ori oameni foarte bine pregătiţi care pleacă în cadrul companiilor concurente;
neprecizarea clară a criteriilor în funcţie de care se realizează promovarea angajaţilor,
modul de promovare a angajaţilor se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de
către manageri; inexistenţa unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei.
Există angajaţi care au atins niveluri de pregătire profesională ce le permite asumarea
de noi responsabilităţi, la un nivel mai înalt, dar care nu au această posibilitate în
cadrul companiei din care lac parte și numărul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face
ca procesul de avansare să fie greu de realizat. În compensaţie însă, se pot dezvolta
programe eficiente de conştientizare a angajaţilor cu privire la rolul pe care ei îl au în
cadrul companiei. Bineînţeles că acest lucru nu asigură avansarea, dar duce la
creşterea statutului postului şi a persoanei care ocupă postul respectiv. Din păcate se
face foarte puţin în această direcţie, lucru care se reflectă în modul în care angajaţii
percep postul ocupat (ca fiind neinteresant sau plictisitor) şi munca pe care o
desfăşoară (e o muncă ce trebuie făcută şi atâta tot).
Avansarea în cadrul ierarhiei companiei
4% 8%
28%60%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.5. Răspunsuri privind avansarea în cadru ierarhiei
companieiCei mai mulţi angajaţi sunt parţial mulţumiţi – 40% şi nemulţumiţi – 32% de
dezvoltarea lor profesională la locul de muncă, dezvoltare care este legată în principal
38
de îndeplinirea responsabilităţilor de serviciu. Corelat cu primul şi al treilea factor
(Realizare profesională şi Munca în sine), motivele care stau la baza nemulţumirilor
pot legate de23:
- caracterul responsabilităţilor care nu corespund nivelului de competenţă atins,
ceea ce le face să devină neinteresante şi neprovocatoare. Această situaţie se reflectă
şi în modul în care sarcinile de lucru sunt îndeplinite - nivel calitativ redus sau
nerespectarea termenelor de execuţie;
- inexistenţa programelor de pregătire profesională care să le permită
angajaţilor dobândirea de noi cunoştinţe sau dezvoltarea abilităţilor necesare realizării
la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. Una dintre principalele recomandări pentru
conducere se referă tocmai la trimiterea a cât mai multor angajaţi la cursuri de
pregătire profesională;
- nemulţumirile legate de dezvoltarea profesională îi determină pe angajaţi să
ocupe locuri de muncă în cadrul altor companii, în special concurente, în speranţa că
aspiraţiile lor vor fi atinse într-un nou mediu de lucru. Astfel s-au pierdut oameni
foarte bine pregătiţi, cu un potenţial ridicat de dezvoltare.
Dezvoltarea profesională la locul de muncă
8%
20%
40%
32%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.6 Răspunsuri privind dezvoltarea profesională la locul de
muncăValorile împărtăşite de către angajaţi şi corelaţia care există, în opinia lor, între
valorile lor personale şi cele ale companiei din care fac parte sunt scăzute: 20%
23 Robbins S. P. – ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006, pag. 144.
39
nemulţumiţi şi 48% parţial mulţumiţi.
Diferenţe semnificative faţă de nivelul ideal se poate datora, pe de o parte,
absenţei unor politici şi valori clare ale organizaţiei care să fie promovate în rândul
angajaţilor şi, pe de altă parte, faptului că, din dorinţa de a avea un loc de muncă,
angajaţii trec peste aceste diferenţe existente între valorile lor personale şi politicile
companiei. Datorită acestor motive, nu se poate vorbi la ora actuală de un grad ridicat
de loialitate a angajaţilor faţă de compania în care îşi desfăşoară activitatea, iar
preocuparea pentru difuzarea în rândul angajaţilor a unor valori care să asigure
dezvoltarea companiei lipsesc.
Ceea ce merită reţinut este faptul că, scrise sau nu, transmise sau nu de
conducere, fiecare companie are propriile valori în funcţie de care se ghidează în
realizarea afacerilor. Însă diferenţa dintre companiile de succes şi cele care nu reuşesc
să se dezvolte constă în modul de alegere şi transmitere a valorilor în interiorul şi
exteriorul companiei. În absenţa valorilor precizate de conducere, vor predomina
valorile angajaţilor, care nu sunt întotdeauna în corelaţie puternică cu stilul dorit de a
realiza afaceri şi, implicit, a dezvolta compania. Deşi în ultimul timp compania duce o
politică agresivă de promovare a imaginii, se pare că pe plan intern încă nu s-a
realizat acel set de valori care să motiveze angajaţii. La acest capitol merită
evidenţiată distincţia dintre definirea valorilor şi conştientizarea (interiorizarea) lor de
către angajaţi. Dacă prima etapă durează în medie câteva zile, cea de-a doua se poate
desfăşura, în funcţie de specificul companiei, pe o perioadă de câteva luni sau câţiva
ani. Şi lucrul cel mai important este legat de faptul că o companie, pentru a avea
succes şi a asigura loialitatea angajaţilor, trebuie să acţioneze permanent în
concordanţă cu setul de valori stabilit. Altfel, angajaţii vor crede că valorile nu sunt
decât simple declaraţii, frumoase şi interesante, dar care nu au nici o legătură cu
partea practică a lucrurilor.
40
Valori împărtăşite
4%
28%
48%
20%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.7. Răspunsuri privind valorile împărtăşite
Politicile şi procedurile companiei s-a urmărit identificarea opiniilor angajaţilor
legate de modul în care este perceput gradul de siguranţă şi stabilitate al postului
ocupat. Diferenţele dintre ideal şi existent, 20% nemulţumiţi, 36% nemulţumişi la
egalitate cu cei mulţumiţi, reflectă faptul că există puţini angajaţi, 8%, care cred că
serviciul lor este sigur în cadrul companiei. Această situaţie poate fi determinată şi de
faptul că această percepţie este generate de valul de disponibilizări cu care s-a
confruntat D.T. Gorj în ultima perioadă de timp. Această percepţie a angajaţilor poate
fi determinată şi de caracterul extrem de fluctuant al economiei şi pieţei corelat cu
inexistenţa unor strategii clare de acţiune ale companiilor. Ponderea majoritară a celor
optimişti poate fi generată şi de faptul că restructurarea companiei pare să fi atins
apogeul, atenţia fiind îndreptată acum spre dezvoltarea companiei şi cucerirea unei
cote de piaţă cât mai mare în domeniul în care activează.
Politicile şi procedurile companiei
8%
36%
36%
20%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.8. Răspunsuri privind politicile şi procedurile companiei
Supervizare. Un sfert dintre cei chestionaţi (4% foarte mulţumiţi şi 20%
41
mulţumiţi) declară că se înţeleg bine şi foarte bine cu şefii lor ierarhici, fapt ce
reflectă corelarea destul de bună cu rezultatele de la recunoaşterea pentru realizare
(4% foarte mulţumiţi şi 16% mulţumiţi). Nemulţumirile angajaţilor pot fi legate de
modul în care managerii transmit şi supervizează sarcinile de lucru, precum şi de
atitudinea cu care şefii îşi tratează angajaţii. Într-o informare neoficială, o parte dintre
cei chestionaţi au declarat că s-au confruntat cu situaţii în care şeful a ţipat la ei. Toate
aceste aspecte, alături şi de modul în care managerii înţeleg să-şi coordoneze şi
motiveze angajaţii, duc la concluzia că procesul de „creare” a managerilor în
organizaţiile româneşti este încă la început, mulţi dintre cei care ocupă funcţii de
conducere la diferite niveluri ierarhice neavând dezvoltate la nivel optim abilităţile de
a lucra cu oamenii. Acest lucru se datorează, pe de o parte, modului în care se fac
promovările în funcţii de conducere (în sensul că se ţine cont de vechimea în muncă
sau de experienţa profesională şi nu de calităţile de manager sau lider) şi, pe de altă
parte, absenţei în cadrul companiei a unor programe de pregătire special elaborate
pentru manageri, care să-i ajute pe aceştia să dobândească abilităţile necesare
desfăşurării procesului de conducere. În general, cei care deţin funcţii de conducere
sunt implicaţi foarte mult în activităţi operaţionale (care pot fi delegate
subordonaţilor), neglijând îndeplinirea funcţiei de manageri (conducerea,
coordonarea, monitorizarea şi controlul angajaţilor).Supervizare
4%20%
56%
20%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.9. Răspunsuri privindsupervizarea
Deşi cea mai mare parte a angajaţilor sunt satisfăcuţi de mediul de lucru în care
îşi desfăşoară activitatea – 12% foarte mulţumiţi şi 28% mulţumiţi, mai puţin de
42
jumătate – 44% se declară parţial mulţumiţi de mediul de lucru, deşi compania a făcut
investiţii pentru îmbunătăţirea acestora. Nemulţumirile angajaţilor pot legate în
special de: condiţiile de muncă necorespunzătoare din punct de vedere al iluminatului,
curăţeniei şi ventilaţiei, aproximativ jumătate dintre cei chestionaţi considerând că
mediul de lucru nu oferă cadrul necesar desfăşurării activităţii. Acest lucru poate fi
amplificat şi de faptul că în unele compartimente sunt asigurate toate condiţiile
necesare desfăşurării activităţii. O parte dintre cei chestionaţi au reclamat şi
insuficienţa unor echipamente şi materiale necesare pentru buna desfăşurare a
activităţii.Mediul de lucru
12%
28%
44%
16%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.10 Răspunsuri privind mediul de lucru
Remunerarea s-a urmărit identificarea opiniilor legate de sistemul de
remunerare. Diferenţele dintre ideal şi existent sunt semnificative, în special în ce
priveşte sistemul de remunerare. Există puţine persoane care sunt mulţumite de
nivelul de remunerare în comparaţie cu colegii, ceea ce semnifică existenţa inechităţii
interne. Dintre cei chestionaţi, 20% se declară foarte mulţumiţi şi mulţumiţi de nivelul
remunerării în cadrul companiei, nemulţumiţii faţă de nivelul de remunerare fiind de
44%, ceea ce arată corelarea cu factorul recunoaştere pentru realizare (44%
nemulţumiţi).
Motivele pentru care angajaţii sunt nemulţumiţi de nivelul de remunerare sunt
diverse şi depind de mai mulţi factori, printre care amintim24:
- gradul de dezvoltare şi mărimea companiei (număr de angajaţi);
24 Armstrong M. – ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București, 2007, pag. 134.
43
- nivelul de dezvoltare atins (cifra de afaceri, profit, cotă de piaţă);
- cunoştinţele managerilor referitoare la nivelul de remunerare practicat în alte
companii. Unii manageri preferă să se compare cu companii în care nivelul de
remunerare este scăzut, tocmai pentru a nu plăti salarii mari;
- gradul de dezvoltare a sistemului de resurse umane;
- vechimea în cadrul companiei;
- funcţia în cadrul companiei;
- absenţa sistemelor eficiente de apreciere a performanţelor;
- cunoaşterea sistemului de remunerare;
- gradul de autoapreciere al angajaţilor etc.
Nemulţumirile pot fi generate de diferenţele percepute de angajaţi între: nivelul
de responsabilităţi asociate posturilor şi nivelul de remunerare; remunerarea proprie şi
cea a colegilor; remunerarea în cadrul companiei şi cea practicată în alte companii
pentru posturi similare; eforturile depuse şi nivelul de remunerare și necunoaşterea
sistemului de remunerare practicat în cadrul companiei.
Nivelurile de remunerare pentru categoriile de posturi nu sunt făcute publice în
cadrul companiei, datorită percepţiei că acest lucru ar duce la încălcarea principiului
confidenţialităţii salariilor. Ceea ce merită reţinut este faptul că acest principiu al
confidenţialităţii salariilor este un mit. Oricâte mijloace de siguranţă şi-ar lua
conducerea pentru a face astfel încât angajaţii să nu îşi cunoască decât propriul său
nivel de remunerare, nu trebuie să uite că oamenii comunică între ei nu numai în
cadrul întâlnirilor formale legate de slujba pe care o au, ci şi în cadrul întâlnirilor
informale, iar în astfel de întâlniri se ajunge inevitabil şi la subiecte legate de
remunerare. Ceea ce merită reţinut este că, indiferent de politica aleasă în domeniul
remunerării, pentru climatul din cadrul companiei contează foarte mult existenţa şi
funcţionarea în condiţii optime a sistemelor de resurse umane, în special a celor care
privesc integrarea, motivarea, promovarea angajaţilor şi dezvoltarea unei culturi
organizaţionale specifice. De asemenea, este necesar ca managerii să comunice 44
angajaţilor modul în care s-a stabilit sistemul de remunerare şi criteriile utilizate şi să
respecte principiul echităţii interne, externe şi individuale privind remunerare a
angajaţilor.
Echitatea internă presupune asigurarea unui echilibru între recompensele
angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiaşi companii.
Echitatea externă - presupune asigurarea echilibrului între remunerarea
angajaţilor care au aceleaşi responsabilităţi, dar în companii diferite.
Echitatea individuală presupune diferenţierea între angajaţi pe baza
performanţei individuale.
Remunerarea
4%16%
36%
44%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.11. Răspunsuri privind remunerarea
Viaţa personală. Raportat la nivelul ideal, proporţia celor care se consideră
mulţumiţi de sprijinul acordat de către familie faţă de obligaţiile lor profesionale este
ridicată – 20% foarte mulţumiţi şi 48% mulţumiţi, ceea ce arată că nu există probleme
deosebite la acest capitol. Motivele de nemulţumire ale familiilor celor chestionaţi pot
fi legate de nivelul redus de remunerare în raport cu munca depusă şi de programul de
lucru practicat. Încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilităţi, caz în care
angajaţii petrec, în medie, 9-12 ore la locurile de muncă, le influenţează timpul liber
disponibil ceea ce reduce considerabil timpul alocat vieţii personale şi familiale. Se
pare că, din dorinţa de a avea asigurat un venit constant, familiile celor chestionaţi
acceptă faptul că este necesar un timp mai ridicat pentru a îndeplini responsabilităţile
de serviciu.
45
Viaţa personală
20%
48%
24%
8%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.12 Răspunsuri privind viaţa personală
Relaţiile cu colegii şi cu celelalte departamente. În relaţiile cu colegii, 48%
declară foarte mulţumiţi şi 36% mulţumiţii de aceste relaţii - se înţeleg bine şi foarte
bine cu colegii de echipă. Proporţia este asemănătoare şi în ceea ce priveşte relaţiile
cu celelalte departamente 32% foarte mulţumiţi şi 24% mulţumiţi. Acest lucru arată
faptul că la nivelul organizaţiei se lucrează în echipă chiar dacă există nemulţumiri în
ceea ce priveşte recunoaşterea pentru realizare – 44% şi avansarea în cadrul
companiei – 60%.
Nemulţumirile celor chestionaţi pot fi legate de25:
- inexistenţa unor adevărate echipe de lucru;
- unii colegi care se pare că nu sunt agreaţi de către ceilalţi membri ai echipelor;
- colaborarea dintre membri şi modul în care angajaţii se simt trataţi de către
colegi;
- percepţia angajaţilor că o echipă se naşte de la sine (că „o echipă este sau nu
este”), în sensul că puţine persoane sunt conştiente de faptul că o echipă se naşte şi se
dezvoltă prin intermediul eforturilor fiecărui membru. O echipă nu apare de undeva,
ci este produsul membrilor ei;
- necunoaşterea sau neconştientizarea de către toţi angajaţii a scopurilor
organizaţiei din care fac parte. Această neconştientizare îi determină pe angajaţi şi
manageri să nu se considere ca făcând parte dintr-o mare echipă, cu obiective
comune, ci un număr de oameni cu propriile lor interese. Se pare că această situaţie 25 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 88.
46
este una dintre principalele probleme ale organizaţiilor româneşti: cum să-i faci pe
angajaţi să-şi concentreze eforturile într-o singură direcţie, aceea a atingerii
obiectivelor comune;
- deficienţele existente în procesul de recrutare, selecţie şi integrare a
personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra în
compania respectivă;
- inexistenţa unor politici şi proceduri clare de organizare şi funcţionare a
echipelor de lucru, fapt ce determină supravieţuirea, dar nicidecum dezvoltarea
echipelor;
- numărul redus al managerilor care dovedesc reale calităţi de lideri şi care pot
dezvolta entuziasmul în rândul angajaţilor şi îi pot conduce spre realizarea
obiectivelor stabilite.
Relatiile cu colegii
48%
36%
12% 4%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.13. Răspunsuri privind relaţiile cu colegii
Relaţiile cu celelalte departamente
32%
24%
36%
8%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.14. Răspunsuri privind relaţiile cu celelalte departamente
Statutul perceput şi satisfacţia generală. Mai mult de jumătate dintre cei
47
chestionaţi, 56%, au precizat că nu se bucură de un statut ridicat şi foarte ridicat în
rândul colegilor, cei foarte mulţumiţi, 4% fiind în strânsă corelare cu factorii:
recunoaştere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea în cadrul companiei,
valori împărtăşite - 4%. Acest lucru se datorează faptului că nu în toate echipele de
lucru există modalităţi eficiente de recunoaştere a eforturilor fiecăruia, per ansamblu
factorul analizat fiind în strânsă corelaţie cu factorul recunoaştere pentru realizare.
Satisfacţia generală a angajaţilor faţă de companiile în care lucrează este foarte
scăzută faţă de nivelul ideal, 20% dintre cei chestionaţi declarându-se nemulţumiţi, în
corelaţie cu factorii: realizarea profesională, munca în sine, valori împărtăşite,
politicile şi procedurile companiei, supervizare26.
Nemulţumirile legate de siguranţa postului, modul în care compania îşi tratează
angajaţii, locul de muncă, eforturile scăzute făcute de companie pentru creşterea
satisfacţiei angajaţilor, nemulţumirile în ceea ce priveşte remunerarea etc. conduc la
un grad de satisfacţie generală al angajaţilor scăzut. Aceste aspecte rezultă şi din
factorii menţionaţi mai sus, ale căror rezultate se situează, cu câteva excepţii, la
aproximativ acelaşi nivel. Ceea ce merită reţinut este faptul că succesul şi dezvoltarea
unei companii, indiferent care ar fi acestea, are un singur numitor comun şi anume
calitatea oamenilor care lucrează pentru companie. Dar nu s-a trecut de la a considera
angajaţii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind
compania însăşi. Paşi în acest sens se fac, dar încă timizi. Este vorba de a modifica
culturi organizaţionale întregi, proces care poate fi destul de îndelungat. Una dintre
principalele probleme este legată de conştientizarea extrem de redusă a managerilor
că, în absenţa unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaţionale (plan
susţinut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizaţională oricum se
modifică, dar nu neapărat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea
obiectivelor companiei).
26 Bocean C. – ”Motivarea personalului”. În : Tribuna economică, v. 18. București, 2007.48
Statut perceput
4% 12%
28%56%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.15. Răspunsuri privind statutul perceput
Satisfacţia generală
16%
28%
36%
20%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.16. Răspunsuri privind satisfacţia generală
Stresul. Nemulţumirea celor chestionaţi referitoare la acest factor este destul de
ridicată, 32% declarându-se total nemulţumiţi şi 40% parţial mulţumiţi, adică sunt
stresaţi la locul de muncă. Acest lucru se poate datora responsabilităţilor postului,
care îi determină să rămână la serviciu peste orele de program afectându-le astfel
timpul liber şi viaţa de familie, dar şi altor cauze cum ar fi: instabilitatea locului de
muncă, nivelul de remunerare, viaţa personală, relaţiile cu colegii, supervizarea etc.
Stresul
0%28%
40%
32%
Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit
Figura nr. 3.17 Răspunsuri privind stresul
49
Calitatea produselor şi serviciilor. Majoritatea celor chestionaţi afirmă că sunt
mulţumiţi - 36% şi foarte mulţumiţi – 24% de calitatea produselor şi serviciilor
oferite. Acest lucru este îmbucurător pentru companie deoarece angajaţii au început să
„creadă” că „ceva s-a schimbat în bine”, iar percepţia clienţilor despre companie este
una pozitivă.
La întrebarea „Ce ar face angajaţii dacă ar fi conducătorii companiei?” care a
urmărit să pună în evidenţă ierarhia modalităţilor de motivare pe care le-ar utiliza
angajaţii pentru creşterea gradului de satisfacţie generală dacă ar fi manageri, s-au
obţinut următoarele răspunsuri ordonate după frecvenţa de apariţie:
- ar promova angajaţii în funcţie de competenţa profesională-22;
- ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajaţilor-
21;
- ar comunica permanent cu angajaţii-23;
- ar evalua mai bine eforturile angajaţilor-24;
- ar trimite mai mulţi angajaţi la cursuri de pregătire profesională-21;
- ar ţine cont de părerile şi opiniile angajaţilor în procesul de luare a deciziilor-
17;
- ar dezvolta spiritul de echipă şi competiţie în rândul angajaţilor-21;
- ar da mai multă libertate angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor de
serviciu-22;
- ar elabora sau modifica (după caz) politicile şi procedurile de resurse umane
ale companiei-12;
- ar mulţumi permanent angajaţilor pentru eforturile depuse în cadrul
companiei-19.
Ordinea acestor metode şi factori de motivare trebuie privită în ansamblu. La
înţelegerea ierarhizărilor trebuie să ţinem cont că aceste date reflectă modul în care
gândesc şi percep situaţia cei chestionaţi, şi că nu întotdeauna aceştia au viziuni
asemănătoare. Prin urmare, metodele de motivare sau factorii situaţi pe trepte 50
apropiate nu trebuie înţeleşi ca având o ordine rigidă pentru tot eşantionul: ele pot să
schimbe locurile între ele dacă chestionarul se aplică altui eşantion.
22 2123 23
21
17
21 22
12
19
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
frecvenţa răspunsurilor
Figura nr. 3.18. Frecvenţa răspunsurilor la întrebarea deschisă
Această ierarhie a metodelor de motivare este în corelaţie cu rezultatele
obţinute la celelalte întrebări din cadrul chestionarului. Se observă faptul că, pe
primul loc în această ierarhie, se află comunicarea permanentă cu angajaţii şi
evaluarea mai bună eforturilor angajaţilor, urmate de promovarea şi acordarea unei
libertăţi mai mari angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor de serviciu.
Creşterea nivelului de remunerare se situează pe locul trei la egalitate cu
dezvoltarea spiritului de echipă şi competiţie în rândul angajaţilor. Această ierarhie
este un contra-argument puternic împotriva părerii managerilor (destul de răspândită,
de altfel) că nivelul remunerării este cel mai important factor motivator pentru
angajaţi. Corelarea cu factorii „Remunerare" şi „Politicile şi procedurile companiei"
duce la concluzia că angajaţii sunt mult mai nemulţumiţi de inechităţile existente în
cadrul companiei decât de nivelul de remunerare propriu-zis. Acest lucru sancţionează
ambiguitatea existentă în cadrul companiei, ambiguitate legată de inexistenţa unor
politici şi proceduri clar definite şi respectate.
Important de reţinut este faptul că, pe locul întâi în ierarhie, se află comunicarea
permanentă cu angajaţii, fapt ce corespunde realităţii existente.
51
CONCLUZII
În mod normal ne comportăm astfel încât să fim răsplătiţi pentru ceea ce facem.
Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort
accentuat. Prima lecţie pe care o învăţăm este legată direct de recompensa pe care o
primim pentru faptul ca plângem. Când un sugar plânge, i se dă să mănânce şi i se
schimbă scutecele. Mai târziu învăţăm că dacă plângem, suntem luaţi în braţe. Când
creştem mai mari ni se spune că dacă suntem cuminţi, Moş Crăciun ne va aduce o
jucărie nouă şi aşa mai departe.
Într-adevăr, pe tot parcursul vieţii am fost răsplătiţi pentru că am avut un
comportament corespunzător şi am fost sancţionaţi atunci când comportamentele
noastre au fost considerate necorespunzătoare conform definiţiei noastre sau a altora.
În general, omul acceptă subordonarea, ordinea socială existentă şi pentru orice
acţiune socială aşteaptă o recompensă. Problema care se pune este acordul între
aşteptarea fiecăruia şi comportamentul său perceput de ceilalţi.
Există şi alte căi de a determina oamenii să se comporte în maniera dorită:
stimularea negativă; stimularea umanistă (recunoaşterea). Un manager aplică o
stimulare negativă atunci când acordă pedepse subordonaţilor care încalcă regulile şi
se abat de la comportamentul dorit sau atunci când îi comunică unui subordonat că
performanţele sale sunt sub aşteptări. Adesea angajaţii se vor supune pe ei înşişi unei
suferinţe psihice. Fiecare dintre noi am ieşit de la o şedinţă gândind: „De ce am spus
asta? Cum am putut să fac aşa ceva?“ Angajaţii cu adevărat buni şi conştiincioşi îşi
vor face mai multe reproşuri decât le-ar face managerii lor.
Stimularea umanistă, numită adesea recunoaştere, intervine atunci când oamenii
obţin satisfacţii deoarece se recunoaşte că au avut un comportament satisfăcător sau
atunci când sunt daţi exemplu pozitiv pentru colegii lor. Deşi recunoaşterea este o
recompensă intangibilă, impactul său pozitiv asupra comportamentului este, de obicei,
52
foarte puternic şi nu trebuie să fie niciodată neglijat. Dacă însă această recunoaştere
nu este susţinută şi de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciază şi cade în
desuetudine. Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al
membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi
productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de
angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie
să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele
mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă),
până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi
metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să
muncească mai bine şi mai mult, să fie perseverenţi şi să depăşească obstacolele, să se
dedice muncii şi să fie entuziaşti cu privire la activitatea pe care o desfăşoară. O
componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivaţii, făcându-i să se
dedice muncii, dar reuşita va fi puţin probabilă dacă nu înţelegem pe deplin ce îşi
doresc oamenii de la locul lor de muncă. Pentru a înţelege motivarea, managerii
trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel
şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare sau prin care se încearcă
influenţarea.
Studiul întreprins a permis să se extragă unele concluzii referitoare la gradul de
satisfacţie al angajaţilor D.Tc. Gorj. După cum a reieşit, salariaţii sunt în general
satisfăcuţi, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajaţi motivaţi şi satisfăcuţi
din toate punctele de vedere. Dar idealul nu poate fi atins, însă o politică orientată
spre angajat şi spre problemele sale poate fi aplicată într-o măsură rezonabilă. Goana
după profit a îndepărtat managerii de vârf de angajaţi; a determinat organigrame tot
mai reduse ca număr de personal în timp ce volumul de muncă a crescut. Toate
acestea se răsfrâng negativ asupra personalului, iar dictonul că „resursa umană este
bunul cel mai de preţ al unei organizaţii” rămâne pentru generaţiile viitoare.53
BIBLIOGRAFIE
Adair J. – ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem
succes”, București, Editura Meteor Press, 2003;
Armstrong M. – ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de
tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București,
2007;
Blanchard K. H., Muchnick M. – ”Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a
motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes”, Editura Curtea
Veche, București, 2004;
Bocean C. – ”Motivarea personalului”. În : Tribuna economică, v. 18.
București, 2007;
Burduș E. – ”Tratat de management”, Editura Economică, București, 2005;
Ciopi O. M. – ”Motivarea personalului”. În raporturi de muncă, volumul 7,
numărul 6, pag. 15-20, iunie 2003.
Cole A.G. – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, Bucureşti, 2000;
Creţu R., Shanks R., Ciobanu G. – ”Motivarea angajaţilor în companiile
româneşti”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2001;
Done I. – ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;
Druta F. – ”Motivația economică: dimensiuni pishologice și manageriale”,
Editura Economică, București, 1999 ;
Gherman L., Pănoiu L. – ”Managementul resurselor umane”, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2006 ;
Golu M. – ”Dinamica personalităţii”, Editura Geneze, Bucureşti, 1993;
Grecu I., Roboacă Gh., coord. – ”Perfecționarea managementului resurselor
umane în firmă – teză de doctorant”, editura A.S.E., București, 2006;
Harrington, H. J. – ”Managementul total”, Bucureşti, Editura Teora, 2002.
54
Pânişoară G., Pânişoară I. O. – ”Managementul resurselor umane”, Editura
Polirom, 2004;
Puiu A. – ”Management - Analize şi studii comparative”, Editura Independenţa
Economică, Piteşti, 2003.
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.
Robbins S. P. – ”Adevărul și numai adevărul despre managementul
personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006;
Urscahi I. – ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București,
2001.
Anexa nr.1 - CHESTIONAR -
55
ANALIZA FACTORILOR MOTIVATORI
1. DATE STATISTICE DE IDENTIFICARECompartimentul__________________________________________________________Vârsta__________________________________________________________________Sexul___________________________________________________________________Studii___________________________________________________________________Profesia ________________________________________________________________Funcţia în cadrul companiei ________________________________________________Vechimea în cadrul companiei_______________________________________________
2. FACTORII MOTIVATORI ŞI DE IGIENĂRăspundeţi cât mai sincer la următoarele întrebări prin bifarea în dreptul opţiunii de răspuns.
Nr. crt. Factori analizaţi Nivel apreciere Răspuns
1. Realizare profesională
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
5. Recunoaştere pentru realizare
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
9. Munca în sine
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
13. Responsabilitate
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
17. Avansare în cadrul ierarhiei companiei
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
21. Dezvoltare personală şi profesională
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
25. Valori împărtăşite
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
29. Politicile şi procedurile companiei
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
33. Supervizare
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
37. Foarte mulţumit
56
Mediul de lucruMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
41. Remunerare
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
45. Viaţa personală
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
49. Relaţiile cu colegii
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
53. Relaţiile cu celelalte departamente
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
57. Statut perceput
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
61. Stresul
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
65. Calitatea produselor şi serviciilor
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
69. Satisfacţie generală
Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit
3. CE AŢI FACE DACĂ AŢI FI CONDUCĂTORII COMPANIEI? Menţionaţi cel puţin zece metode de motivare pe care le consideraţi necesare pentru creşterea gradului de satisfacţie generală.1. __________________________________________________________________2. __________________________________________________________________3. __________________________________________________________________4. __________________________________________________________________5. __________________________________________________________________6. __________________________________________________________________7. __________________________________________________________________8. __________________________________________________________________9. __________________________________________________________________10. _________________________________________________________________
57
Anexa nr. 2REZULTATE GENERALE OBŢINUTE ÎN URMA ANALIZĂRII
CHESTIONARELOR
Tabelul nr. 1. Date statistice angajaţi D.Tc. GorjNumeric [ %]
ţţM 127 49%F 130 51%TOTAL 257 100%
ţţţStudii medii 99 39%Studii superioare 158 61%TOTAL 257 100%
ţăţ
< 30 ani 15 6%30-40 ani 123 48%40-45 ani 88 34%45-50 ani 24 9%> 50 ani 7 3%TOTAL 257 100%
ţţţţ
< 10 ani 42 16%10-15 ani 89 35%15-20 ani 95 37%> 20 ani 31 12%TOTAL 257 100%
ţţţţţLucrători de birou 74 29Personal de execuţie 183 71TOTAL 257 100%
Tabelul nr. 2. Date statistice participanţi la sondajNumeric [ %]
ţţM 17 68%F 8 32%TOTAL 25 100%
ţţţStudii medii 10 40%Studii superioare 15 60%TOTAL 25 100%
ţăţ
< 30 ani 3 12%30-40 ani 9 36%40-45 ani 9 36%45-50 ani 3 12%> 50 ani 1 4%TOTAL 25 100%
ţţţţ
< 10 ani 3 12%10-15 ani 10 40%15-20 ani 10 40%> 20 ani 2 8%TOTAL 25 100%
ţţţţţLucrători de birou 10 40%Personal de execuţie 15 60%TOTAL 25 100%
Tabelul nr. 3. Factorii analizaţi în chestionar. Frecvenţa apariţiei răspunsurilor.Foarte
mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit Total
numericRealizarea profesională 4 11 5 5 25Recunoaşterea pentru realizare 1 4 9 11 25
58
Munca în sine 3 8 7 7 25Responsabilitatea 2 8 9 6 25Avansarea în cadrul ierarhiei companiei 1 2 7 15 25
Dezvoltarea profesională la locul de muncă 2 5 10 8 25
Valori împărtăşite 1 7 12 5 25Politicile şi procedurile companiei 2 9 9 5 25Supervizare 1 5 14 5 25Mediul de lucru 3 7 11 4 25Remunerarea 1 4 9 11 25Viaţa personală 5 12 6 2 25Relatiile cu colegii 12 9 3 1 25Relaţiile cu celelalte departamente 8 6 9 2 25Statut perceput 1 3 7 14 25Stresul 0 7 10 8 25Calitatea produselor şi serviciilor 6 9 8 2 25Satisfacţia generală 4 7 9 5 25
Tabelul nr. 4: Frecvenţa apariţiei răspunsurilor-[%].Foarte
mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit Total
[%]Realizarea profesională 16% 44% 20% 20% 100%Recunoaşterea pentru realizare 4% 16% 36% 44% 100%Munca în sine 12% 32% 28% 28% 100%Responsabilitatea 8% 32% 36% 24% 100%Avansarea în cadrul ierarhiei companiei 4% 8% 28% 60% 100%Dezvoltarea profesională la locul de muncă 8% 20% 40% 32% 100%Valori împărtăşite 4% 28% 48% 20% 100%Politicile şi procedurile companiei 8% 36% 36% 20% 100%Supervizare 4% 20% 56% 20% 100%Mediul de lucru 12% 28% 44% 16% 100%Remunerarea 4% 16% 36% 44% 100%Viaţa personală 20% 48% 24% 8% 100%Relatiile cu colegii 48% 36% 12% 4% 100%Relaţiile cu celelalte departamente 32% 24% 36% 8% 100%Statut perceput 4% 12% 28% 56% 100%Stresul 0% 28% 40% 32% 100%Calitatea produselor şi serviciilor 24% 36% 32% 8% 100%Satisfacţia generală 16% 28% 36% 20% 100%
Tabelul nr. 5. Frecvenţa răspunsurilor la întrebare”RĂSPUNS frecvenţa
răspunsurilor1 Ar promova angajaţii în funcţie de competenţa profesională 222 Ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajaţilor 213 Ar comunica permanent cu angajaţii 234 Ar evalua mai bine eforturile angajaţilor 235 Ar trimite mai mulţi angajaţi la cursuri de pregătire profesională 216 Ar ţine cont de părerile şi opiniile angajaţilor în procesul de luare a deciziilor 177 Ar dezvolta spiritul de echipă şi competiţie în rândul angajaţilor 218 Ar da mai multă libertate angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor de serviciu 22
9Ar elabora sau modifica (după caz) politicile şi procedurile de resurse umane ale companiei 12
10 Ar mulţumi permanent angajaţilor pentru eforturile depuse în cadrul companiei 19
59