MOTIVACIJA ZA DELO - uni-lj.si

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

DUNJA GOGALA

MOTIVACIJA ZA DELO

DIPLOMSKO DELO

LJUBLJANA, 2004

2

UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

DUNJA GOGALA

MENTOR: IZREDNI PROFESOR DOKTOR VLADO MIHELJAK

MOTIVACIJA ZA DELO

DIPLOMSKO DELO

LJUBLJANA, 2004

3

ZAHVALA

Ob zaključevanju diplomskega dela se zahvaljujem mentorju, izrednemu profesorju dr.Vladu

Miheljaku za koristne nasvete, vodstvo in pomoč pri izdelavi diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi vodstvu Pošte Slovenije, d.o.o., še posebej generalnemu direktorju, mag.

Alfonzu Podgorelcu, ki je odobril izvedbo raziskave.

4

KAZALO

1. UVOD.....................................................................................................................................1

1.1.Cilj diplomskega dela...........................................................................................................1

1.2.Raziskovalne metode............................................................................................................1

1.3. Zasnova diplomskega dela...................................................................................................2

2. MOTIVACIJA......................................................................................................................3

2.1. Potrebe.................................................................................................................................3

2.2. Cilji.......................................................................................................................................3

2.3. Opredelitev pojma motivacija..............................................................................................4

2.3.1. Kaj motivira?.....................................................................................................................5

2.4. Motivacijski procesi.............................................................................................................5

2.5. Motiv....................................................................................................................................6

2.5.1. Vrste motivov....................................................................................................................7

2.6. Nezadovoljeni motivi – frustracije, konflikti.......................................................................9

3. MOTIVACIJSKE TEORIJE.............................................................................................11

3.1. Vsebinske motivacijske teorije..........................................................................................11

3.1.1. Maslowa motivacijska teorija.........................................................................................11

3.1.2. Herzbergova motivacijska ali dvofaktorska teorija.........................................................13

3.1.3. Povezava Maslowe in Herzbergove teorije.....................................................................15

3.1.4. Leavittova motivacijska teorija.......................................................................................16

3.2. Procesne teorije motivacije................................................................................................17

3.2.1. Vroomova motivacijska teorija.......................................................................................17

3.2.2. McGregorjeva teorija X in Y..........................................................................................18

3.2.3. Reddinova teorija Z.........................................................................................................20

3.2.4. Problemsko motivacijska teorija.....................................................................................21

3.3. Ekonomska teorija motivacije............................................................................................20

3.4. Teorija okrepitve................................................................................................................21

4. MOTIVACIJA ZA DELO..................................................................................................22

4.1. Znamenja nizke moralne zavesti........................................................................................22

4.2. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo..................................................................................23

4.3. Motivacijski modeli...........................................................................................................24

4.4. Motivacijski faktorji...........................................................................................................25

4.5. Kaj podjetje pridobi z motiviranjem?................................................................................26

5

4.6. Vodenje kot motivacija......................................................................................................27

4.6.1. Elementi vodenja v uspešnih podjetjih...........................................................................28

4.7. Motiviranje z ustvarjanjem zadovoljstva...........................................................................28

4.7.1. Zaposleni naj sprejemajo svoje delo kot smiselno..........................................................28

4.7.2. Zaposleni naj imajo odgovornost za svoje delo..............................................................29

4.7.3. Obveščanje zaposlenih o izvedbi....................................................................................29

4.8. Motiviranje s plačami in nagrajevanje...............................................................................30

4.8.1. Nematerialne nagrade in priznanja..................................................................................32

4.9. Kako uničiti motivacijo......................................................................................................32

5. RAZISKOVALNI DEL NALOGE....................................................................................33

5.1. Cilji naloge.........................................................................................................................33

5.2. Namen naloge....................................................................................................................34

5.3. Hipoteze.............................................................................................................................34

5.4. Vprašalnik..........................................................................................................................34

5.5. Struktura vzorca.................................................................................................................35

5.5.1. Struktura vzorca po spolu...............................................................................................35

5.5.2. Struktura vzorca po starosti............................................................................................37

5.5.3. Struktura vzorca po izobrazbi.........................................................................................38

5.6. Preverjanje hipotez............................................................................................................40

6. SKLEP..................................................................................................................................58

SEZNAM LITERATURE......................................................................................................59

PRILOGE................................................................................................................................61

6

1. UVOD

Kaj je tisto, zaradi česar ljudje delajo? Čeprav se odgovor »denar« zdi najbolj očiten in

preprost, vemo, da temu ni tako in da so dejanski razlogi veliko bolj komplicirani in

večplastni. Človekova aktivnost je namreč spodbujena s številnimi zelo zapletenimi dejavniki.

Potrebno se je torej posvetiti vprašanju, kaj je tisto, kar ljudi spodbuja k temu, da delajo, saj je

motiviranost zaposlenih ključni dejavnik, ki mora biti prisoten v podjetju, da bi le-to dosegalo

uspehe. Podjetja konkurenčne prednosti danes ne morejo zagotavljati zgolj s pridobivanjem

svežega kapitala in s posodabljanjem tehnologije, tradicionalno merjenje poslovne uspešnosti

samo s finančnim količnikom, torej dobičkom, pa še ne zagotavlja varne prihodnosti podjetja.

Dobri poslovni rezultati, večja produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih vedno bolj izvirajo iz

uspešnega sistema motiviranja zaposlenih, saj je tekmece skoraj nemogoče prehiteti na

področju tehnoloških rešitev.

Ravno zaradi naraščajoče pomembnosti motiviranja zaposlenih v podjetjih me ta tema zelo

zanima in sem se jo odločila obravnavati v svojem diplomskem delu.

Najprej bom s teoretičnega vidika raziskala področje motivacije, v empiričnem delu pa se

bom ukvarjala z vprašanjem motivacijskih dejavnikov.

1.3. Cilj diplomskega dela

Moj cilj je predstaviti pojem motivacije, ter s predstavitvijo nekaterih motivacijskih teorij

odgovoriti na vprašanje, kaj je motivacija. Ugotoviti želim tudi, kako položaj v podjetju

vpliva na spodbujevalni učinek nekaterih motivacijskih dejavnikov.

1.2. Raziskovalne metode

Pri izdelavi diplomskega dela sem uporabila naslednje metode:

- opis pojmov, povezanih z motivacijo

- anketiranje zaposlenih v podjetju

- razčlenjevanje in interpretacija rezultatov dobljenih z anketnim vprašalnikom

- primerjanje odgovorov dveh skupin anketirancev

Za obdelavo podatkov sem uporabila računalniški program Statistical Package for the Social

Sciences – SPSS.

7

1.3. Zasnova diplomskega dela

Diplomsko delo je sestavljeno iz šestih poglavij:

V prvem poglavju, UVOD, je predstavljen cilj diplomskega dela, raziskovalne metode, ki sem

jih uporabila od pisanju dela, ter zasnova celotnega diplomskega dela.

V drugem poglavju, MOTIVACIJA, bom opredelila pojme kot so potrebe, cilji, motivacija in

motiv, ter predstavila nekatere motivacijske procese in dinamiko konfliktov.

V tretjem poglavju, MOTIVACIJSKE TEORIJE, bom predstavila več različnih motivacijskih

teorij. V literaturi se sicer pojavlja veliko teorij, sama sem se odločila za tiste, ki jih v

literaturi najpogosteje srečujemo. Predstavila bom tri vsebinske motivacijske teorije, tri

procesne motivacijske teorije, ekonomsko teorijo motivacije in teorijo okrepitve.

V četrtem poglavju, MOTIVACIJA ZA DELO, bom se ukvarjala z vprašanji, kateri so

dejavniki, ki vplivajo na motivacijo, predstavila bom motivacijske faktorje, pojasnila, zakaj je

pomembno, da so zaposleni v podjetju motivirani in kaj podjetje s tem pridobi. Posvetila se

bom tudi temu, kako in s čim motivirati zaposlene.

V petem poglavju, RAZISKOVALNI DEL NALOGE, bom opredelila predmet raziskave in

predstavila, kako je potekalo zbiranje podatkov. Rdeča nit raziskave je primerjava

spodbujevalnega učinka motivacijskih dejavnikov v dveh skupinah zaposlenih v podjetju

Pošta Slovenije, d.o.o.

Predstavila bom izobrazbeno, starostno in spolno strukturo obeh skupin zaposlenih, ter

preverjala naslednje hipoteze:

Hipoteza 1: Med zaposlenimi na vodstvenem nivoju podjetja (višje izobraženimi) in

zaposlenimi na nižjem hierarhičnim nivoju v podjetju (pismonoše – nižje izobraženi)

obstajajo razlike v spodbujevalnem učinku motivacijskih dejavnikov.

Hipoteza 2: Vsebina Herzbergove teorije motivatorjev in higienikov (predstavljena v

3.poglavju, stran 14-15) bolj drži za skupino vodstvenih zaposlenih.

Hipoteza 3: Spol vpliva na motivacijski učinek dejavnika varnost zaposlitve.

Hipoteza 4: Spol vpliva na motivacijski učinek dejavnika možnost napredovanja.

Hipoteza 5: Spol vpliva na motivacijski učinek dejavnika dosežki, uspehi na delovnem mestu.

Hipoteza 6: Starost vpliva na motivacijski učinek dejavnika varnost zaposlitve.

Hipoteza 7: Starost vpliva na motivacijski učinek dejavnika možnost napredovanja.

Hipoteza 8: Starost vpliva na motivacijski učinek dejavnika dosežki, uspehi na delovnem

mestu.

V šestem poglavju, SKLEP, bom povzela spoznanja in zaključke raziskave.

8

2. MOTIVACIJA

Ko se sprašujemo, zakaj ljudje delajo, je odgovor na prvi pogled videti povsem preprost:

človek dela, da bi sebi in tistim, ki so od njega odvisni, priskrbel sredstva za življenje. Iz tega

naj bi sledilo pravilo, da ljudje delajo toliko več, kolikor več možnosti imajo, da bi pridobili ta

sredstva, torej denar. Vendar na podlagi življenskih primerov vemo, da temu ni tako. Drug

odgovor, ki se ponuja, je, da ljudje delajo, da bi se uveljavili. A temu nasprotuje dejstvo, da se

veliko ljudi trudi, pa zato ne dobijo vsi posebnih priznanj. Torej odgovor na zastavljeno

vprašanje le ni tako preprost. Strokovnjaki so prišli do zaključka, da niti ena človekova

aktivnost ni spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zelo zapletenimi dejavniki. Da bi

povečali človekovo zavzetost za delo, delo napravili bolj humano, da bi pri delu zadovoljili

človekove potrebe, pa je potrebno najprej ugotoviti, kaj motivacija sploh je. V tem poglavju

se bom ukvarjala z opredelitvijo pojmov potrebe, cilji, motivacija in motiv, predstavila bom

nekatere motivacijske procese, ter motivacijske skupine in dinamiko konfliktov.

2.1. Potrebe

»Potreba je močan občutek pomanjkanja nečesa v organizmu, ki povzroča neprijeten občutek,

ki sili osebo k zmanjšanju nastale napetosti.«

(Lipičnik v Možina in drugi, 1994: 491)

Vsi ljudje imamo takšne in drugačne vrste potreb, opazimo jih pa šele v fazi, ko občutimo, da

niso zadovoljene. Nezadovoljeno potrebo razumemo kot notranjo spodbudo za delovanje, ki

izvira iz človekove notranjosti oziroma iz njegove psihe in kot smernik posameznikovega

delovanja v pridobitev sredstev za zadovoljitev potrebe, torej delovanje v smeri cilja.

Temeljno izhodišče proučevanja motivacije so človekove potrebe, ki jih je vrsta avtorjev

proučevala in glede na njihove lastnosti, vsebino, intenzivnost in podobno razvrščala v

skupine. Tako ločimo predvsem primarne in sekundarne potrebe. (Rozman, 1993: 237-238)

2.2. Cilji

Potrebe in cilji so med seboj tesno povezani. Medtem, ko potrebe izhajajo bolj iz ljudi samih,

so subjektivne in jih je težko meriti, so cilji vidni navzven in v večji meri merljivi.

Potrebe je torej težko objektivno ugotoviti, ker izvirajo iz človekove psihe in pomenijo za

posameznika notranjo spodbudo za delovanje, medtem ko cilje lahko objektivno ugotavljamo,

9

saj so cilji zunanje spodbude, ki izvirajo iz socialne ali predmetne okolice organizma. Cilj je

zadovoljitev pričakovanj, ki nastajajo na osnovi materialnih in socialnih potreb, potreb po

spoštovanju, samostojnosti in osebnem razvoju. Cilji torej predstavljajo spodbujevalne ali

motivacijske dejavnike, ki sprožajo in usmerjajo delovanje ljudi (Lipovec, 1987: 113).

2.3. Opredelitev pojma motivacija

S pojmom motivacija se je in se še danes ukvarja mnogo avtorjev, zato obstaja veliko

različnih opredelitev motivacije.

Že stari Grki so imeli model človeške motivacije, ki je bil del njihove tristranske teorije

človeške narave: kognitivnega, konativnega in afektivnega področja doživljanja. To so

razlagali s primerjavo človekove duševnosti z bojnim vozom, ki ga vlečeta dva konja:

kognitivno področje je bil voznik voza, ki odloča o vožnji in usmerja voz; gibalna moč

(konja) pa prihaja iz povezave namenov (konativnega področja) ter čustev (afektivno

področje). Za Grke sta bili ti dve področji doživljanja tisti, ki človeškemu vedenju dajeta

gibalno silo.

(Hayes, Orrell: 1998: 313)

»Motivacija označuje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za

doseganje določenega cilja, ob istočasnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb.«

(Vila, Kovač, 1997: 93)

»Motivacija je nenehen spodbujevalen proces osmišljanja osebnega delovnega življenja in

doživljanje zadovoljstva, ki omogoča ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti,

osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkov posameznikov in skupin k odličnosti.«

(Uhan, 2000: 11)

»Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih

motivov.«

(Uhan, 2000: 11)

Psihologija motivacije se ukvarja s proučevanjem tega, kaj so temelji naših dejanj: kako

postanemo aktivni in katere vrste dejavnikov vplivajo na nas, kadar smo aktivni. Motivacija je

10

kompleksen pojav, saj imamo ljudje za svoja dejanja več razlogov. Pojavlja se v obliki potreb,

želja, interesov in hotenj, kar lahko označimo s pojmom motivi. Motivi torej usmerjajo naše

delovanje, da zadovoljujemo potrebe in tako odpravimo napetosti, ki so prisotne. Potreba je

razlika med želenim in dejanskim stanjem.

2.3.1. Kaj motivira?

Kot sem že omenila, imamo ljudje za svoja dejanja več razlogov. V nadaljevanju je seznam

dejavnikov, ki podžigajo ljudi k dejanjem (Sang, 2001: 11):

»Ambicija, čas, dajanje, denar, doslednost, ego, harmonija, hvala, informacija, izdaja,

izobrazba, izziv, jeza, ljubezen, maščevanje, mir, moč, nadzor, napredovanje, napuh,

navdušenje, obogatitev, obramba, obup, odgovornost, odločnost, odpuščanje, odrešitev,

olajšanje stresa, podpora, pohlep, politika, poštenost, pozornost, predanost, preprostost,

prevara, prijateljstvo, pripadnost, priznanje, razdajanje, razvpitost, samoizpopolnjevanje,

samospoštovanje, samostojnost, složnost, sočutje, sodelovanje, sorodstvo, sovraštvo,

spominjanje, spoštovanje, sprememba, srčnost, sreča, status, strah, stvaritev, svoboda, učenje,

ugled, ukaz, upor, uravnovešenost, uspeh, ustvarjanje, užitev, varnost, veljava, vizija, zaprtost,

zaupanje, zmaga, zvestoba.«

2.4. Motivacijski procesi

nezadovoljena motiv zadovoljena potreba potreba

tenzija vedenje odprava tenzije

Slika 2.1: Temeljni motivacijski proces (Treven, 1998: 75)

Zadovoljevanje organskih in fizioloških poteb poteka homeostatično. Želimo si izravnati

nastali primankljaj in vzpostaviti prejšnje stanje. Pri psiholoških potrebah pa zadovoljevanje

pogosto ni homeostatično. Ko dosežemo željeni cilj, potrebe niso zadovoljene, temveč

porastejo – v tem primeru govorimo o progresivnem zadovoljevanju potreb.

(Musek, Pečjak, 1995: 91)

11

zadovoljitev potrebe homeostatično zadovoljevanje potreb prvotvno potreba cilj stanje

potreba cilj

potreba cilj

progresivno prvotvno potreba cilj zadovoljevanje stanje potreb Slika 2.2: Homeostatično in progresivno zadovoljevanje potreb (Musek, Pečjak, 1995: 91)

2.5. Motiv

Tako kot opredelitev pojma motivacije, je tudi opredelitev pojma motiv zelo zapletena, saj ga

avtorji opredelujejo zelo različno.

»Motiv je razlog in hotenje, da človek deluje.«

(Uhan, 2000: 11)

»Motiv je vse, kar nam daje vzgon oziroma energijo in vse tisto, kar nas usmerja k enim

objektom bolj kot k drugim.«

(Musek, 1993: 26)

12

2.5.1. Vrste motivov

V strokovni literaturi najdemo več vrst klasifikacij motivov. Poznamo več poskusov

grupiranja motivov v kategorije in v ta namen so avtorji določili kriterije, ki opredeljujejo

značaj posameznega motiva. Motive ločimo glede na vlogo, ki jo imajo v človekovem

življenju, glede na nastanek le-teh v človeku, ter glede na razširjenost med ljudmi.

• Glede na vlogo ločimo:

Primarne motive: motivi, ki zadovoljeni omogočajo človekov obstoj. To so biološki in

socialni motivi, ki ogrožajo obstoj organizma, če niso zadovoljeni.

Sekundarne motive: motivi, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, če niso

zadovoljeni, pa ne ogrožajo obstoja.

• Glede na nastanek ločimo:

Podedovane motive: motivi, ki jih človek prinese s seboj na svet.

Pridobljene motive: motivi, ki si jih je človek pridobil v življenju.

• Glede na razširjenost med ljudmi ločimo:

Univerzalne motive: motivi, ki se pojavljajo pri vseh ljudeh.

Regionalne motive: motivi, ki so značilni za ljudi na določenem teritorialnem območju.

Individualni motivi: motivi, ki se pojavljajo samo pri posameznikih.

(povzeto po Lipičnik, 1996: 25)

Vloga motiva, njegov nastanek in razširjenost so kriteriji, ki jih avtorji uporabljajo za

oblikovanje treh motivacijskih skupin:

- Primarne biološke potrebe

- Primarne socialne potrebe

- Sekundarni motivi

13

Prvo motivacijsko skupino predstavljajo primarne biološke potrebe:

1. VLOGA -primarne -sekundarne 2. NASTANEK -podedovane - POTREBE PO SNOVEH -pridobljene - POTREBE PO IZLOČANJU 3. PODROČJA - POTREBE PO FIZIČNI CELOVITOSTI -biološke - SPANJE, POČITEK -socialne - SEKSUALNE POTREBE 4. RAZŠIRJENOST -univerzalne -regionalne -individualne Slika 2.3: Lastnosti primarnih bioloških potreb (Lipičnik, 1996: 26)

Za to skupino motivov je značilno, da so v njej motivi, ki morajo biti zadovoljeni, sicer lahko

človekov organizem propade. Zato jim rečemo primarni motivi. Ker se nanašajo na človekovo

biološko zgradbo, imajo ime tudi biološki. Poleg tega so to podedovani motivi, zato jih

najdemo pri vseh ljudeh – to pomeni, da so univerzalni. Glede na značilnosti teh motivov je

nemogoče zavestno vplivati na njihov nastanek, so v vsakem človeku in vsak človek jih mora

zadovoljevati.

Drugo skupino predstavljajo primarne socialne potrebe:

1. VLOGA -primarne -sekundarne 2. NASTANEK - POTEBE PO UVELJAVLJANJU -podedovane - POTREBA PO DRUŽBI -pridobljene - POTEBE PO SPREMEMBI 3. PODROČJA - POTREBA PO SOCIALNEM -biološke KONFORMIZMU -socialne 4. RAZŠIRJENOST -univerzalne -regionalne -individualne Slika 2.4: Lastnosti primarnih socialnih potreb (Lipičnik, 1996: 27)

Druga skupina motivov je še vedno primarna, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje

nujno, sicer lahko pride do motenj pri človekovem življenju v družbi. Ti motivi so v glavnem

14

pridobljeni in se jih je človek navzel iz svojega okolja, verjetno že v zgodnji mladosti, iz česar

je mogoče sklepati, da okolje vpliva na nastanek teh motivov. Regionalna razširjenost pa

kaže, da so ti motivi v različnih krajih različni. Ta skupina motivov spada med tiste skupine,

na katere lahko zavestno vplivamo in tako do neke stopnje zavestno spreminjamo obnašanje

ljudi v družbi. Njihova regionalnost pa preprečuje, da bi za to uporabljali povsod enaka

orodja.

Tretjo motivacijsko skupino predstavljajo sekundarni motivi:

1. VLOGA -primarne -sekundarne 2. NASTANEK -INTERESI -podedovane -STALIŠČA -pridobljene -NAVADE 3. PODROČJA -(POTREBA PO ALKOHOLU) -biološke -(NARKOMANIJA) -socialne 4. RAZŠIRJENOST -univerzalne -regionalne -individualne Slika 2.5: Lastnosti sekundarnih motivov (Lipičnik, 1996: 28)

Tretjo skupino motivov predstavljajo sekundarni motivi ali potrebe, kot so interesi, stališča,

navade. V zadnjem času pa kot nezaželeni obliki spodbujanja človekove dejavnosti nastopata

tudi potreba po alkoholu in narkomanija. To velja za tiste, ki se jima vdajajo, kar hkrati

dokazuje individualni značaj motivov. Njihova nezadovoljitev ne ogroža biološkega ali

socialnega obstoja človeka.

(povzeto po Lipičnik, 1996: 25-28)

2.6. Nezadovoljeni motivi – frustracije, konflikti

Zadovoljevanje potreb (motivov) je seveda nujno zaradi ohranjanja biološkega in socialnega

ravnotežja, a je velikokrat povezano z ovirami, ki so dokaj različne – naravne ali socialne, v

človeku ali zunaj njega. Kadar gre za ovire zunaj človeka, govorimo o frustraciji, kadar za

ovire v njem, o konfliktih. Za slednje je odločilno postavljanje ciljev, saj se človek pogosto

15

znajde v položaju, ko mora razrešiti svoje konflikte in nasprotja, ki mu jih povzročata

različnost in neusklajenost lastnih ciljev.

- Boj med pozitivnimi cilji: kljub temu, da vsak od ciljev zadovoljuje potrebe, človek

mnogokrat ne more doseči dveh ali več ciljev hkrati. Človeka privlačita oba cilja hkrati in ko

se približa enemu, drugi postane močnejši in ga pritegne k sebi. To nihanje se nadaljuje,

dokler eden od ciljev ne prevlada.

+ S +

- Boj med negativnimi cilji: ko človeku dva cilja predstavljata nezaželeno stanje, se

odmika od enega in zadane ob drugega in ta ga vrne v prvotno stanje. Nihanje se nadaljuje

toliko časa, dokler človek, ki se ne more sprijazniti ne z enim, ne z drugim zlom, ne pobegne

v tretjo smer.

─ S ─

- Boj med pozitivnim in negativnim ciljem hkrati: to je najtežje rešljiva situacija, saj

človeka isti cilj hkrati privlači in odbija. Tedaj je beg zaradi pozitivne komponente nemogoč,

približevanje pa zaradi negativne komponente ni zaželeno.

+

S

─ (Lipičnik, 1991: 27-28)

16

3. MOTIVACIJSKE TEORIJE

Vprašanje motivacije se nanaša na razloge človeškega delovanja, faktorje, ki ga usmerjajo in

mu določajo trajanje. Motivacijske teorije razlagajo človekov odnos do dela, poskušajo

razumeti mehanizme človekovega obnašanja in iščejo odgovor na vprašanje, zakaj človek

dela in od katerih dejavnikov je njegovo delo odvisno, saj ni človekove dejavnosti, ki ne bi

bila motivirana. Glavni cilj vsake teorije je razložiti odločitve posameznikov, ki jih napravijo

na podlagi različnih možnosti delovanja.

Pri motivacijskih teorijah ločimo dva glavna pristopa:

- vsebinske teorije motivacije

- procesne teorije motivacije

Poleg naštetih dveh poznamo še behavioristične teorije in teorije socialnega učenja.

(Bahtijarević – Šiber: 1986, 33)

3.1. Vsebinske motivacijske teorije

Vsebinske motivacijske teorije so nastale na podlagi klinične prakse v psihologiji in so

usmerjene na identifikacijo in klasifikacijo potreb, zaradi katerih ljudje delujejo na določen

način – temeljijo na razlagi potreb ljudi.

Med vsebinske motivacijske teorije med drugim uvrščamo:

- Maslowo motivacijsko teorijo

- Herzbergovo motivacijsko ali dvofaktorsko teorijo

- Leavittovo motivacijsko teorijo

3.1.1. Maslowa motivacijska teorija Maslowa motivacijska teorija temelji na pomembnosti in hierarhiji človeških potreb. Avtor je

izhajal iz dejstva, da imamo ljudje mnogo potreb, ki povzročajo neravnotežje, zato jih želimo

zadovoljiti. Potrebe je razvrstil v pet kategorij in menil, da je človekova dejavnost vedno

usmerjena navzgor, k bolj privlačnim ciljem. Ko je določena potreba zadovoljena, nas le-ta ne

motivira več, temveč nas motivira višja potreba. Torej zadovoljevanje potreb ni tisto, ki bi nas

motiviralo, temveč je edini motivator nezadovoljstvo.

17

SAMOPOTRDITEV

----------------------------------------------- SPOŠTOVANJE

---------------------------------------------------------- PRIPADNOST

--------------------------------------------------------------------- VARNOST

-------------------------------------------------------------------------------- FIZIOLOŠKE POTREBE

Slika 3.1: Hierarhija motivov po Maslowu

Fiziološke potrebe

Človek mora najprej zadovoljiti fiziološke potrebe, da preživi. Sem štejemo potrebe po hrani,

pijači in počitku. V organizacijskem smislu je to minimalna plača in nekateri drugi delovni

pogoji, ki omogočajo nekakšno životarjenje.

Potrebe po varnosti

Ko so zadovoljene osnove fiziološke potrebe, se pojavijo potrebe po varnosti, tako fizični kot

psihološki. Izvirajo iz občutka ogroženosti in so odvisne od zunanjih razmer. Zagotovljena

mora biti stabilnost obstoja, zavarovanje pred škodo ali nepravičnostjo, varnost zaposlitve,

dostojni delovni pogoji, osnovna človeška svoboda.

Potrebe po pripadnosti

Ko so zadovoljene fiziološke potrebe in potrebe po varnosti, se pojavijo potrebe po

pripadnosti, torej socialne potrebe. Posameznik želi biti v družbi sprejet, pripadati neki

skupini ljudi, biti v krogu svoje družine, išče dobre družbene odnose. To se izraža v pridanosti

raznim združenjem, v organizaciji človek išče prijateljske odnose, dobro sodelovanje s kolegi

in vodstvom.

Potrebe po spoštovanju

Pojavijo se kot predzadnje potrebe in so povezane z dosežki, znanjem, statusom in

zaupanjem. Poznamo notranje faktorje spoštovanja samega sebe, ki se kažejo v želji po

18

dokazovanju svojih sposobnosti in samostojnosti za doseganje rezultatov. Zunanji faktorji

spoštovanja pa se kažejo v želji, da bi nam drugi te vrline priznali.

Potrebe po samopotrditvi

Aktivira se kot najvišja potreba in temelji na zadovoljenosti vseh fizioloških potreb, potreb po

varnosti, pripadnosti in ugledu. Te potrebe bi lahko imenovali tudi potrebe pomanjkanja.

Človek si v življenju želi dosegati tisto, za kar meni, da je njegovo poslanstvo, oziroma cilj.

Ta potreba se izraža v želji po razvoju sposobnosti, kreativnosti, ustvarjalnosti, zato se lahko

imenuje tudi potreba po rasti.

Teorija Maslowa je logična in zato je bila sprejeta v praksi vodilnih podjetij. Na njen račun pa

se pojavljajo tudi kritike, katerih glavna pripomba je, da se s to teorijo postavlja vprašanje

hierarhije. Pri človeku se, pravijo izvedenci, različne potrebe pojavljajo istočasno. Prav tako

ni nujno, da se bodo po izpolnitvi potrebe nižjega ranga pojavile potrebe višjega ranga in prav

tako ni nujno, da bo neizpolnitev neke potrebe pripeljala človeka v motivacijsko stanje

podjetnosti, da bi nekaj dosegel.

Kljub temu je to popularna teorija, ki je prisotna v vsej behavioristični literaturi in je dejansko

temeljna teorija vseh kasneje razvitih teorij potreb.

(povzeto po: Vila, Kovač: 94, 1997, Bahtijarević – Šiber: 1986, 35)

3.1.2. Herzbergova motivacijska ali dvofaktorska teorija

Herzberg je razvil teorijo o delovni motiviranosti na podlagi ugotovitve, da določene delovne

okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, kadar so odsotne, kadar pa so prisotne, pa ne

povzročajo zadovoljstva. (Jurančič, 1980: 65)

Motivacijske faktorje je razdelil v dve skupini: higienike in motivatorje. Higieniki sami ne

spodbujajo ljudi k aktivnosti, temveč odstranjujejo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo

možnosti za motiviranje. Imajo preventivno funkcijo in izvirajo iz okolja. Motivatorji pa

izvirajo naposredno iz dela in prispevajo k dosežkom, odgovornosti, napredku, delovni

učinkovitosti. Ljudi neposredno spodbujajo k delu. Njihovo motivacijsko strukturo je tudi

grafično prikazal. (Lipičnik, 1996:24)

19

Slika 3.2: Grafični prikaz Herzbergove motivacijske ali dvofaktorske teorije (Lipičnik v

Možina in drugi, 1994: 501)

Herzberg je s proučevanjem ugotovil, da skorajda ni dejavnika, ki bi bil samo higienik ali

samo motivator. Iz slike je razvidno, kateri dejavniki bolj spadajo v eno in kateri bolj v drugo

skupino.

Med higienike sodijo dejavniki kot so:

- administracija

- nadzor

- odnos do vodje

- delovni pogoji

- plača

- odnos do sodelavcev

- osebno življenje

- odnos do podrejenih

- status

- varnost

Med motivatorje sodijo dejavniki kot so:

- dosežek

- pozornost

- samostojnost

- odgovornost

20

- napredovanje

- razvoj

Herzbergova teorija je pomembna, ker se zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih –

motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati reakcije ali aktivnosti pri posameznikih in

higienikov, s katerimi je mogoče povzročati v glavnem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne

napetosti in usmerilo človekovo aktivnost v delo.


Herzberg za povečanje zadovoljstva pri delu predlaga naslednje značilnosti organizacije:

- kombiniranje delovnih nalog, da bodo raznovrstnejše

- ustvariti je potrebno naravne delovne enote, ki sestavljajo celoto nalog, v kateri bodo

izvrševalci začutili, da nekaj skupno ustvarjajo

- povezati izvajalce neposredno s klienti, če je to možno – s tem bodo dobili občutek

avtonomije, pa tudi direktne povratne informacije

(Herzberg v Vila in Kovač, 1997: 97-98)

3.1.3. Povezava Maslowe in Herzbergove teorije Povezava obeh teorij predstavlja celovit pristop k razumevanju mehanizma motiviranja preko

teh dveh motivacijskih teorij. Maslow je izhajal iz potreb, Herzberg pa iz ciljev - prve in

druge lahko povežemo in ta povezava pomeni usmerjeno delovanje, pri čemer izhajamo iz

nezadovoljene potrebe, zaradi katere začne človek delovati v smer zadovoljitve.

DELOVANJE POTREBE CILJI

zanimivo delo, dosežki, SAMOPOTRDITEV prevzemanje odgovornosti -------------------------------- SPOŠTOVANJE status, napredovanje, priznanje -------------------------------------------- PRIPADNOST medsebojni odnosi, politika podjetja ---------------------------------------------------------- VARNOST del.razmere, zagotavljanje zaposlenosti ----------------------------------------------------------------------- FIZIOLOŠKE POTREBE plača, ustrezno zasebno življenje

Slika 3.3.: povezava Maslowe in Herzbergove teorije (Rozman, 1993: 239)

21

Iz slike je razvidna povezava med potrebami in cilji, med katerimi poteka delovanje. Nižji

cilji sovpadajo s prvimi tremi skupinami potreb po Maslowu in sprožajo v ljudeh

nezadovoljstvo, če niso doseženi in zadovoljstvo v primeru, da so doseženi. Ti cilji po

Herzbergu ne motivirajo in morajo biti v določeni meri doseženi, da ljudje sploh delajo. Cilji

na četrti in peti ravni potreb po Maslowu pa sprožajo zadovoljstvo, če so doseženi, v primeru

njihove nedoseženosti pa nezadovoljstva ni. Po Herzbergu so ti pravi motivatorji, ki

spodbujajo k boljšemu delovanju.

(Rozman, 1993: 293)

3.1.4. Leavittova motivacijska teorija

Teorija nakazuje celoten proces in faze motivacijskega ciklusa, ki se izražajo skozi dražljaje.

Sprememba v okolju ali osebi je po tem modelu dražljaj, ki povzroča potrebo. Le-ta je

sprožilec celotnega procesa, ki predstavlja spremenljivo stanje v organizmu in terja aktivnost.

Gre za pomanjkanje nečesa, zato to fazo imenujemo tudi stanje pomanjkanja. Potrebi sledi

stanje napetosti. Gre za subjektivno odslikavanje potrebe, način, kako potrebo doživljamo.

Vsaka potreba je usmerjena k cilju – to je objekt, proces, pojav, ki zadovolji potrebo, jo

reducira in povzroči olajšanje. Cilj vedno zmanjša napetost, v nasprotnem primeru ga oseba

ne doživlja kot zadovoljitve svoje potrebe. Aktivnost, ki je lahko motorična, intelektualna ali

senzorična, povzročata potreba in napetost skupaj. Končna faza modela je olajšanje – to je

subjektivno stanje v organizmu, ki je posledica objektivnega stanja in ga je povzročilo

doseganje cilja.

(Lipičnik v Možina in drugi, 1994: 499-500)

Zmanjšanje potrebe

Potreba Aktivnost

DRAŽLJAJ napetost CILJ

Olajšanje

Slika 3.4: Shema procesa Leavittove motivacijske teorije (Lipičnik v Možina in drugi, 1994:

499-500)

22

3.2. Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije proučujejo ključne procese in glavne razloge, ki pripeljejo do

tega, da ljudje v delovnih situacijah delujejo na določen način, vlagajo določen napor, ter

trajanje aktivnosti. Koncept potreb za pojasnjevanje motivacije za delo po teh teorijah ni

zadosten, temveč je treba v analizo vključiti tudi percepcijo, pričakovanje, vrednosti in

njihove interakcije.

Med procesne motivacijske teorije med drugim uvrščamo:

- Vroomovo motivacijsko teorijo

- McGregorjevo teorijo X in teorijo Y

- Problemsko motivacijsko teorijo

3.2.1. Vroomova motivacijska teorija Vroomova motivacijska teorija loči med cilji organizacije in individualnimi cilji

posameznikov. Cilj organizacije je dosegati odlične poslovne rezultate, individualni cilji

posameznikov pa so npr. višja plača, stalna zaposlitev, napredovanje, občutek uspešnosti,

strokovno izpopolnjevanje.

Vroom motivacijske procese in motivacijo pojasnjuje kot izbiro vedenja. Posameznik izbira,

se odloča za vedenje na osnovi interakcije med privlačnostjo ciljev in svoje subjektivne

ocene, da ga bo izbrano vedenje na koncu pripeljalo do cilja, s katerim bo zadovoljil svoje

potrebe.

(Možina in drugi, 1994:500)

Vroom pojasnjuje motivacijo za delo s pomočjo treh izhodiščnih pojmov: valenca,

instrumentalnost in pričakovanje.

Valenca je po Vroomovem privlačnost cilja, ki je za posameznika lahko pozitivna ali

negativna. V primeru pozitivne valence posameznika cilji privlačijo, v primeru negativne pa

se jim želi izogniti. Zato se vrednost valence giblje od -1 do +1. Če je vrednost valence nič,

pomeni, da je posameznik indiferenten glede doseganja cilja.

Instrumentalnost pomeni povezavo med dvema ciljema, posameznik mora doseči določen

cilj, da bi lahko dosegel tudi cilj, ki je zanj bistvenega pomena.

23

Pričakovanje je prepričanje posameznika, da ga bo določeno vedenje pripeljalo do želenega

cilja (npr. večje prizadevanje pri delu bo pripeljalo do boljšega zaslužka). Pričakovanje naj bi

bilo subjektivno doživljanje dejanja (vedenja) in cilja.

MOTIVACIJA = pričakovanje X instrumentalnost X valenca

Zmnožek med pričakovanji, instrumentalnostjo in valenco je enak motivaciji. Če je eden

izmed teh enak nič, motivacije ni.

(Jurančič, 1980: 66)

3.2.2. McGregorjeva teorija X in Y

McGregorjeva teorija motivacije je bila objavljena leta 1960 in se usmerja na dve skrajni

možnosti človeškega obnašanja. Avtor je najprej izhajal iz trditve, da ljudje neradi delajo, zato

jih je potrebno k delu siliti, ter stalno spremljati njihovo delovanje, jih nadzirati. Tako je

oblikoval teorijo X, ki vsebuje negativne predpostavke o zaposlenih in poudarja potrebo po

avtoritativnem načinu vodenja.

TEORIJA X:

Teorija X trdi, da povprečen človek ne želi delati, delu se želi izmakniti, če je le mogoče. Zato

je potrebno ljudi siliti k delu, potrebno jih je stalno nadzorovati in jim groziti s kaznimi.

Ljudje bežijo pred odgovornostjo in, kadar je le mogoče, iščejo formalna navodila za delo.

Večina ljudi išče varnost in ima nizke ambicije. (Vila, Kovač: 95: 1997)

Prepričanje: Principi:

Ljudje ne marajo dela in se ga Zaposlene je treba

izogibajo, kolikor morejo strogo kontrolirati

Vedenje zaposlenih: Praksa:

Pomanjkanje motivacije Izrazito standardizirana

in interesa za delo dela in strog nadzor

24

Na podlagi kritike teorije X, je Douglas McGregor kasneje razvil teorijo Y, katere filozofijo je

gradil na Maslowi teoriji hierarhije človekovih potreb. Pri teoriji Y je potrebno aktivirati višje

potrebe, naloga vodij pa je ustvarjanje pogojev in metod, pri katerih bodo zaposleni verjeli v

zastavljene cilje in se sami usmerjali in nadzirali. Teorija Y predpostavlja, da so ljudje pridni

delavci in da uživajo v delu, zato jih ni potrebno nadzorovati.

TEORIJA Y:

Teorija Y trdi, da je za človeka delo tako naravna stvar kot igra ali počitek, v določenih

razmerah mu je delo izvir zadovoljstva. Če ljudje verjamejo v zastavljene cilje in z njimi

soglašajo, se bodo sami usmerjali in kontrolirali svoje delo. Povprečen človek išče in

prevzema odgovornost, človeške inovativne sposobnosti so razpostrte po vsej populaciji. V

modernem industrijskem svetu se ljudske intelektualne kapacitete samo delno izkoriščajo.

(Vila, Kovač: 95: 1997)

Prepričanje: Principi:

Ljudje se ne naučijo samo sprejemati, Delegiranje odgovornosti

ampak tudi zahtevati odgovornost posameznika na vseh nivojih

Vedenje zaposlenih: Praksa:

Razvija se občutek dosežka, povečata zaposleni imajo pooblastila in

se motivacija in delovna uspešnost odgovornost za planiranje,

odločanje in kontrolo na vseh

nivojih dela

25

3.2.3. Reddinova teorija Z

Medtem, ko sta teoriji X in Y dve skrajnosti človekovega obnašanja, teorija Z opazuje

človeka iz realnih izhodišč, brez skrajnosti.

Osnove te teorije so:

- človek ima voljo

- naklonjen je dobremu in slabemu

- medčloveški odnosi spodbujajo človeka

- razum človeka motivira

- medsebojna odvisnost je osnovni način človekovega medsebojnega delovanja

- stvarnost je najboljši opis za človekov pogled na drugega človeka

(Vila, Kovač: 95, 96: 1997)

3.2.4. Problemsko motivacijska teorija

Pri tej teoriji ljudje situacijo, ki bi jo radi spremenili in jo doživljajo kot neprijetno, razglasijo

za problem. Situacije, ki ne ustreza temu pogoju, ljudje ne označujejo za problem. Tako je

problem definiran kot stanje v človeku, ki mu povzroča neprijeten občutek in ga sili k

reševanju, problem in problemska situacija pa postaneta sili, ki sprožata in krmilita človekovo

aktivnost.

Managerji bi lahko torej delavce motivirali na način, da bi ustvarili probleme, delavci pa bi jih

reševali.


3.3. Ekonomska teorija motivacije

Temeljno izhodišče ekonomske teorije motivacije je: »Človek dela zato, da bi zaslužil. Denar

in materialne dobrine so energija oziroma spodbuda, ki motivirajo človeka, da opravi tisto

aktivnost, ki se zahteva kot pogoj za izplačilo in zaslužke.«

Raziskave o delovanju ekonomske motivacije ugotavljajo, da je posamezna oblika

nagrajevanja spodbudna samo toliko časa, dokler je dinamična in uveljavlja razlikovanje pri

26

obračunu zaslužka. Ko pa postane stabilna in stalna, je med delavci sprejeta kot dejstvo in

izgubi motivacijski učinek.

Pomembno je poudariti tudi dejstvo, da je učinek ekonomske motivacije odvisen tudi od

zaslužka delavca. Tistim delavcem, ki s svojimi zaslužki komaj pokrivajo potrebe po

eksistenci, materialna motivacija pomeni veliko več in so nanjo bolj občutljivi od delavcev, ki

prejemajo višje zaslužke in njihova eksistenca ni ogrožena.

(Jurančič, 1980: 63)

3.4. Teorija okrepitve

Nagrada in kazen sta pomembna dejavnika za motiviranje, z njima pa lahko tudi spreminjamo

vedenje posameznikov. Ideja, kako z nagrado in kaznijo spreminjamo človekovo vedenje,

temelji na Skinnerjevi teoriji okrepitve. Skinner je preizkušal teorijo na ljudeh in živalih in

ugotovil, da se oboji naučimo vedenja glede na posledice.

Slika 3.5.: Osnovni vedenjski krog (Možina, 1994: 508)

Osnovni vedenjski krog poteka tako kot prikazuje zgornja slika. Določena situacija

predstavlja vrsto dražljajev, ki vplivajo na odgovor v obliki vedenja. Vedenju sledi posledica,

ki jo predstavljata nagrada ali kazen. Vrsta posledice pa vpliva na vedenje v prihodnje.

27

4. MOTIVACIJA ZA DELO

Vodilni v podjetjih se zavedajo, da je motiviranost za učinkovito storilnost bistvenega

pomena. Če želimo ljudi pripraviti k delu, moramo razumeti, kaj je tisto, kar jih motivira in

upoštevati, da imajo ljudje tri osnovne potrebe, ki jih morajo zadovoljiti: zaslužiti dovolj za

življenje, počutiti se pripadnik družbene skupine in izpolnjevati osebne želje. Vendar

zadovoljitev teh potreb ne pomeni nujno, da so ljudje že motivirani. Očitno je, da ni nobene

čudežne formule, po kateri bi ustvarili motivirane ljudi, veliko je namreč dejavnikov, ki

vplivajo na motivacijo in posameznikove odločitve.

V tem poglavju se bom ukvarjala s tem, kaj vse vpliva na motivacijo zaposlenih, ter kako

motivirati zaposlene.

4.1. Znamenja nizke moralne zavesti

Preden se začnem ukvarjati z dejansko motivacijo, bom naštela znamenja nezadovoljstva in

nizke moralne zavesti na delovnem mestu. Zaposleni namreč le redko sami priznajo, da so

nezadovoljni in vodilni morajo sami opaziti in prepoznati znake nezadovoljstva, ki se kažejo v

splošnem vedenju:

- ljudje ne sodeljujejo, kadar je treba vložiti trud

- oklevajo, da bi prostovoljno opravili dodatno delo

- prihajajo pozno na delo in odhajajo predčasno, vzamejo si prost dan, brez da bi karkoli

od naštetega zadovoljivo pojasnili

- podaljšujejo si odmore, da bi bili čim več časa odsotni z dela

- zamujajo roke, saj dela ne opravijo pravočasno

- ne dosegajo zastavljenih norm

- pritožujejo se zaradi nepomembnih stvari

- kadar se kaj zaplete, obtožujejo druge

- nočejo ravnati po navodilih

(Keenan, 1995: 6-7)

Na pomanjkanje motivacije kažejo tudi: pomanjkanje samozavesti, skrb posameznika, da se

bo osmešil, občutek nepomembnosti in brezperspektivnosti, ravnodušnost.

28

4.2. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

MOTIVACIJA INDIVIDUALNE ZNAČILNOSTI RAZLIKE DELA

Potrebe Različne zmožnosti Stališča Prepoznavanje nalog

Značilnost nalog ORGANIZACIJSKA Povratne informacije PRAKSA Avtonomija Sistem nagrad Pravila

Slika 4.1.: Interakcija med tremi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo (Možina in drugi, 1994:

496)

Slika prikazuje tri dejavnike, ki skupaj vplivajo na motivacijo zaposlenih. Glavno interakcijo

oblikujejo človekove kvalitete, ki ga pripeljejo na delovno mesto, aktivnost zaposlenega, kako

deluje v delovni situaciji, ter organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem

mestu.

Individualne razlike: osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi so tiste individualne razlike,

ki jih človek prinese seboj na delo. Te lastnosti se od posameznika do posameznika

razlikujejo, zato se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Za nekatere je to denar, za druge varnost

zaposlitve, za tretje izzivi ...

Značilnosti dela: te značilnosti vključujejo zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri

delavec lahko naloge opravi od začetka do konca, pogojujejo avtonimijo pri delu, lastnosti

dela, določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih delavec dobi o svoji uspešnosti.

Organizacijska praksa: sestavljajo jo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem

nagrajevanja v organizaciji. Politika definira nekatere ugodnosti, z nagradami pa so definirane

bonitete in/ali provizije, kar privlači nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili

organizacijo. Nagrade motivirajo zaposlene, temeljiti pa morajo na uspešnosti.

(Možina in drugi, 1994: 495 – 497)

29

4.3. Motivacijski modeli

Do sedaj predstavljene teorije (poglavje 3) nam ponujajo različne elemente, iz katerih lahko

sestavimo motivacijski model. Motivacijski model predstavlja zavestno konstrukcijo, ki je

sestavljena iz različnih elementov, ki spodbujajo ravnanje, da bi lahko pri ljudeh izzvali

reakcije, ki jih želimo. Zgraditi moramo motivacijski model, ki bo pri ljudeh ne le izzval

želeno vedenje, temveč tudi omogočil ponavljanje le-tega, ko bo nastopil za to primeren čas.

(Možina in drugi, 1994: 504)

Lastnosti, ki jih mora motivacijski model upoštevati, so: pričakovanja, enakost in pravičnost.

- PRIČAKOVANJA

Ta model temelji na predpostavki, da so ljudje sposobni odločati, kaj hočejo in da želijo

spremeniti vedenje, da bi dosegli svoje cilje. Rezultat motivacije je pričakovanje in ljudje so

zadovoljni, če se pričakovanja uresničijo. Ljudem ne bi smeli nikoli vzbujati napačnih

pričakovanj in jim obljubljati nečesa, česar ne moremo izpolniti.

- ENAKOST

Pričakovanje zaposlenih je, da bodo od organizacije dobili približno toliko kot ji dajejo. Če se

ravnotežje med dajanjem in dobivanjem poruši, so ga zaposleni pripravljeni ponovno

vzpostaviti. Z občutkom enakosti oz. neenakosti lahko pojasnimo, kako se ljudje odzivajo, če

menijo, da so dobili več ali manj, kakor si zaslužijo. Občutek neenakosti sili zaposlene, da ga

nevtralizirajo ali da zmanjšajo njegovo neprijetnost, kar počnejo na različne načine:

- sabotirajo delovni proces

- zmanjšujejo intenziteto dela

- zahtevajo bolj pravično plačilo

- predčasno prekinjajo z delom in povečujejo odsotnost z dela

- poskušajo prepričati kolege, naj si pri delu manj prizadevajo


Občutek neenakosti lahko povzroči resne probleme pri produktivnosti, zato ga je nujno

zmanjšati, kar lahko naredimo na naslednje načine:

- poudarjanje enakosti nagrad za zaposlene

- pozorno poslušanje zaposlenih, da bi razumeli njihove primerjave

- odgovarjanje zaposlenim posamezno

- sporočanje zaposlenim prispevke drugih

- primerjanje trenutnih in preteklih dosežkov zaposlenih

- natančno opisovanje dobitkov glede na različne ravni uspešnosti

30

- organiziranje sestankov, da bi zaposlene spoznali

(Sherman in Bohlander v Možina in drugi, 1994: 506)

- PRAVIČNOST

Pravičnost in nepravičnost sta izraza, s katerimi zaposleni označujejo svoje občutenje razlik

med prejemki. Če zaposleni za enake vložke dobijo enako, bodo to občutili kot pravično in

imeli bodo občutek, da jih v organizaciji obravnavajo vse enako. Če za enako delo dobijo

različne prejemke, pa bodo to občutili kot nepravičnost, ki jo bodo poskušali zmanjšati na

enega od naslednjih načinov:

- povečujejo svoje vložke, da bi s tem opravičili večje nagrade, ko občutijo, da so bolje

nagrajeni kot drugi

- v nasprotnem primeru zmanjšujejo svoje vložke, da bi nadomestili manjšo nagrajenost

- poskušajo doseči nadomestilo prek legalnih ali drugačnih poti, kot so predčano

zapuščanje dela, kraja imovine iz organizacije, ipd.

- z izbiro druge osebe za primerjavo

- skriviti želijo resničnost tako, da bi bila videti različna obravnava zaposlenih pravična

- zapuščajo delodajalce, če nepravičnost ni odpravljena


4.4. Motivacijski faktorji

Motivacijski faktorji po Lipičniku in Možini (Psihologija v podjetjih, 1993: 46) so:

- KORISTNOST DELA

Zaposleni bo zavzeto deloval le, če vidi koristnost proizvoda, ki ga izdeluje in če odkrije

pomembnost svojega dela.

- POZNAVANJE CILJA

Poznavanje cilja je zelo pomemben motivacijski dejavnik, če cilja ne poznamo, izgubimo

voljo do dela in storilnost upade. Cilji morajo biti jasni in konkretno opredeljeni.

- DELOVNE RAZMERE

Na delavce negativno vplivajo slabi medsebojni odnosi in slabe socialne razmere. Negativen

učinek na storilnost delavcev imajo tudi slabi fizični pogoji.

- POHVALA IN GRAJA

Pohvala in graja sta vzvoda, s katerima lahko učinkovito stimuliramo delavce. Predvsem pri

grajanju moramo biti izredno previdni, da zaposlenega ne užalimo, saj bi to povzročilo odpor,

ne spodbude.

31

- NAVODILA ZA DELO

Eden od zelo enostavnih in zelo učinkovitih faktorjev, s katerimi motiviramo, je ustrezno

navodilo za delo. Vodja mora natančno vedeti, kaj naj delavec naredi in mu to tudi jasno

razložiti.

- TEKMOVANJE

Poznamo dve možnosti tekmovanja:

- Delavec tekmuje sam s seboj, kar je učinkovito v primeru, če želimo, da določene cilje

preseže.

- Delavec tekmuje z drugimi, kar pa je učinkovito v primeru, da imajo tekmovalci

dovolj enake zmožnosti.

- SODELOVANJE

S pomočjo sodelovanja je možno dvigniti storilnost celih skupin, ne le enega samega človeka.

- PLAČA

Plača spada med tiste motivacijske dejavnike, ki lahko v ljudeh povzročajo zadovoljstvo ali

nezadovoljstvo. Človek namreč zaradi višje plače ne bo več in temeljiteje delal, zaradi zelo

nizke plače pa ne bo delal. Plača torej pomeni le neposredno sredstvo za zadovoljevanje

potreb.

4.5. Kaj podjetje pridobi z motiviranjem?

Motiviranost zaposlenih je ključni dejavnik, ki mora biti prisoten v podjetju, da bi le-to

dosegalo uspehe. Motivirati zaposlene pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu

delu. Zato je potrebno razumeti potrebe posameznikov in ustvarjati priložnosti, v katerih si

bodo sami želeli dobro delati. Če v podjetju delajo motivirani zaposleni, so pridobitve

naslednje:

- delo bo opravljeno kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih

- zaposleni bodo radi opravljali svoje delo in počutili se bodo koristne

- zaposleni bodo trdo delali, ker bodo sami hoteli opraviti svoje delo

- izvedbo bodo spremljali zanjo zadolženi posamezniki in je ne bo treba toliko

nadzorovati

- zavest bo visoka, kar bo v okolici ustvarilo odlično delovno ozračje

(Keenan, 1996: 62-63)

32

4.6. Vodenje kot motivacija

Zaradi motiviranja je pomembno zagotavljati participacijo zaposlenih v procesu odločanja,

oziroma zagotoviti je potrebno ustrezen način predočanja delovnih nalog nižjim hierarhičnim

nivojem. Nujno je torej najti ustrezen stil vodenja.

»Vodenje pomeni sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k želenim

ciljem. Vodja je tisti, ki spodbuja ljudi, da izražajo svoje mnenje in sami odločajo o stvareh,

da ustvarjajo in sprožajo inovacije.«

(Gorišek in Tratnik, 2003: 19)

»Vodenje ljudi je ena od temeljnih nalog managerjev, ki morajo vplivati na zaposlene, jih

usmerjati in motivirati, da ustrezno opravljajo svoje naloge ter z delom in poslovanjem

dosegajo izide ter uresničujejo cilje podjetja.«

(Kralj, 2003: 443)

Cilje lahko dosegamo na različne načine: preko ljudi (podrejeni, teorija X *), skupaj z ljudmi

(teorija Y *), oziroma s kombinacijo pristopov (zaposleni, teorija Z *). (* omenjene tri teorije so opisane v 2.poglavju, str. 18-20)

To je le eden od modelov, po katerem se ljudi vodi glede na predpostavke iz posamezne

teorije. Obstaja pa še veliko različnih načinov vodenja, med najbolj znanimi so:

- vodenje z izjemami: vodje se ukvarjajo z izjemami, ostalo delo se delegira na

podrejene

- vodenje s pravili: vodja določi pravila, delavec se sam odloča na vseh ravneh

- vodenje z motiviranjem: motiviranje delavcev in partnerski odnos

- vodenje s soudeležbo: odnos partnerstva med vodji in delavci

- vodenje z delegiranjem: delegiranje odgovornosti

- vodenje s cilji: usmerjanje delavcev k ciljem, s cilji se meri uspešnosti vodenja

( Lipičnik in Možina, 1993: 93)

Ločimo pa tudi različne stile vodenja. Stil se nanaša na vzorec vedenja, ki ga pri delu z ljudmi

uporablja vodja. Glede na dopuščanje participacije pri sprejemanju odločitev poznamo tri

osnovne stile vodenja (Florjančič, Ferjan, 2000: 139):

- avtoritativni: vodilni nastopa kot nalogodajalec

- demokratični: vodilni usmerja in usklajuje akcije

- liberalni: vodilni daje le informacije, izvajalcem pa dovoljuje samostojno izbiro smeri

delovanja

33

Slogi vodenja ljudi označujejo razmerja, ki nastajajo med udeleženci v procesu vodenja.

Izbira sloga je odvisna od ljudi, vpletenih v vodenje in upoštevati je treba zmožnost

posameznikov (znanje, sposobnosti, spretnosti) in njihovo voljo za izvedbo. Iz tega je mogoče

razbrati štiri tipe vedenja ljudi in zanje prilagojene sloge vodenja (Tavčar v Kralj, 2003: 444 -

445):

- malo zmožni in malo voljni, voditi jih je treba z naročanjem

- malo zmožni, vendar voljni, voditi jih je treba s poučevanjem

- zmožni, vendar malo voljni, voditi jih je treba s sodelovanjem

- zmožni in voljni, voditi jih je treba z delegiranjem (pooblaščanjem)

4.6.1. Elementi vodenja v uspešnih podjetjih

Peters (v Florjančič, Ferjan, 2000: 142) navaja osem ključnih elementov vodenja, kateri se

pojavljajo v uspešnih podjetjih v Ameriki in Evropi:

1. nagnjenost k delu in aktivnostim

2. približevanje strankam in učenje od strank

3. organiziranje poslovnega sistema na manjše avtonomne enote

4. upoštevanje idej posameznikov za izboljšanje produktivnosti

5. spoštovanje vseh zaposlenih

6. nikoli se ne prizadevati za posle, za katere se ne ve vnaprej, kako jih izpeljati

7. enostavna organizacija s čimmanj hierarhičnimi nivoji

8. pri vseh zaposlenih gojiti klimo podjetja, pri tem pa upoštevati medsebojno toleranco

4.7. Motiviranje z ustvarjanjem zadovoljstva

Ljudje se najbolj posvetijo delu, kadar so nanj ponosi in kadar jih izpolnjuje z zadovoljstvom.

Da bi delo pri zaposlenih spodbudilo zadovoljstvo, morajo sprejemati svoje delo kot smiselno,

imeti odgovornost za rezultate dela in dobiti povratno informacijo o izvedbi. Pa si podrobneje

oglejmo vsakega od teh faktorjev.

4.7.1. Zaposleni naj sprejemajo svoje delo kot smiselno

Če je delo videti pomembno in zanimivo, se bodo zaposleni počutili motivirane. Da bi videli

smisel svojega početja, morajo opravljati delo, ki zahteva visoko kakovost. To pomeni:

34

Opravljanje raznolikega dela: zaposlene opravljanje vedno enega in istega dela duševno

uničuje. Ljudje v svojem delu vidijo koristnost, če opravljajo različne naloge, ob katerih tudi

razvijajo svoje sposobnosti.

Izpolnitev celotne naloge: zaposleni naj svoje zadolžitve opravijo od začetka do konca, da

lahko predvidijo potek in na koncu vidijo rezultat svojega dela. Gre za tako imenovano

identifikacijo s proizvodom, ki zaposlenega navda z zadovoljstvom in na koncu lahko reče:

»To je moje delo«.

Proizvesti ali narediti morajo nekaj, kar ima vrednost: zaposleni se počutijo koristne, kadar

počnejo nekaj, kar je drugim v pomoč, oziroma, kadar počnejo kar koristnega.

(Keenan, 1995: 24)

4.7.2. Zaposleni naj imajo odgovornost za svoje delo

Če zaposleni ugotovijo, da je od kakovost dela odvisna od njihovega osebnega truda bolj kot

od zunanjih dejavnikov, bodo ponosnejši na rezultate in bodo bolj skrbeli za to, da bo delo

opravljeni v skladu z zastavljenimi merili. Torej je potrebno spodbujati določeno mero

samostojnosti, kar pomeni:

Dopuščanje svobode: ko zaposleni dobijo zadolžitev, naj sami napravijo načrt in izpeljejo

zadane naloge. To jih spodbudi, da si izmislijo lastne metode, ter tako postanejo tudi bolj

pripravljeni za prevzem odgovornosti.

Nalaganje odgovornosti: zaposleni naj imajo odgovornost za rezultate svojega dela. Tako

postanejo na opravljeno delo bolj ponosni.

Z nalaganjem odgovornosti vodilni lahko spodbudijo precejšnjo motiviranost. Zaposleni bodo

namreč dobili občutek lastne odgovornosti za svojo usodo in zato se bodo počutili bolj

angažirane, pripravljeni se bodo bolj truditi. (Keenan, 1995: 26-27)

4.7.3. Obveščanje zaposlenih o izvedbi

Če bodo zaposleni redno obveščeni o tem, kako so opravili svoje delo, bo to nanje dobro

vplivalo in tako bodo dobili spodbude za še boljše delo.

Dogovoriti se je potrebno za jasne in dosegljive standarde: tako zaposleni lahko sami merijo

lastno storilnost in povratne informacije dobijo iz lastne izkušnje.

Potrebna so redna poročanja: na ta način zaposleni lahko sporočijo svoje težave in se

pogovorijo o načinih za izboljšanje storilnosti.

(Keenan, 1995: 28)

35

4.8. Motiviranje s plačami in nagrajevanje

Plača ali nagrajevanje sodi med psihološke stimulatorje za delo. V organizacijah se srečujejo

z vprašanjem, kako določiti višino plače, da bo zaposlenim omogočila normalno življenje in

hkrati vplivala na zavzetost delavcev za delo. Na delavčevo zavzetost za delo namreč vpliva

predvsem razlog za plačo, ne pa samo njena višina. Tako lahko organizacija plače dviguje v

nedogled, delavnost pa se ne bo povečala – zato je zelo pomembno, da organizacije

motivirajo s plačo in ne zanjo.


Na določanje višine plače vplivajo tako uspešnost podjetja, kot tudi zahtevnost dela in

uspešnost delavcev.

Slika 4.1.: Plačilna piramida – kompleten program plač (Možina in drugi, 1994: 511)

Iz slike je razvidno, kolikšen delež predstavlja osnovna plača v urejenem sistemu plač. Drugi

deleži so določeni za organizacijsko pomembne dejavnosti, kot so:

- plača za posebne zmožnosti: sem štejemo znanje tujih jezikov, posebne ročne

spretnosti

- od življenjskih stroškov odvisna plača: v organizacijah poskušajo omiliti naraščanje

življenjskih stroškov in delavce prepričati, da so varni pred takšnimi nihanji.

- nagrada za zvestobo: te so deležni delavci, ki že dolgo, v dobrih in slabih časih, delajo

v podjetju. Tako se jim organizacija zahvali za zvestobo, hkrati pa jih razlikuje od

novih delavcev.

36

- nagrada za požrtvovalnost: s tem si organizacije delavce pridobijo za tisto delo, ki ga

po osnovi pogodbi niso dolžni opravljati (npr. dežurstva, delo preko delovnega časa,

delo v izmenah).

- plačilo za nedelo: je plačilo za čas, ko je delavec na dopustu, bolniški ali kako drugače

odsoten z dela.

- nagrada za profit: organizacija del dobička razdeli med delavce.


Pri načrtovanju sistema plač pa si morajo organizacije odgovoriti na naslednja štiri vprašanja

(Možina in drugi, 1994: 514):

1. kakšno motivirano obnašanje bomo pri ljudeh spodbudili?

2. kakšno glavno pomanjkljivost lahko pričakujemo?

3. kakšne vrednote se bodo rodile v ljudeh?

4. katera skupina delavcev bo pri tem uživala prednost?

Na ta vprašanja je odgovoril Maier (v Možina in drugi, 1994: 514) z naslednjo preglednico, ki

predstavlja simulacijo pričakovanega delovanja posameznega sistema plač:

Učinki različnih načinov plačevanja

SPODBUJENA

AKTIVNOST

ETIČNA

VREDNOTA

GLAVNA

POMANJKLJIVOST

SKUPINA, KI JI

DAJE PREDNOST

PO UČINKU Povečanje proizvodnje

Kaže individualne

razlike Ustvarja negotovost Sposobni

PO ČASU Pravočasno prihajanje na delo

Izenačuje plače, preprečuje favorizem

Ne priznava prispevka

Negotovi delavci in

podpovprečneži

PO STAŽU Dolgo

službovanje v eni organizaciji

Oblika napredovanja, ki

jo lahko vsak pričakuje

Diskriminira nove delavce

Uslužbenci z dolgim delovnim

stažem

PO POTREBI Razširja

kolektivno odgovornost

Izenačuje življenjski standard

Ne motivira za delo Delavci z

velikoštevilno družino

37

4.8.1. Nematerialne nagrade in priznanja

Sistem plač lahko dopolnjujejo tudi nematerialne nagrade in priznanja, za katere je potrebno

paziti, da ne postanejo samo po sebi umeven kliše. Naj naštejem le nekaj od načinov

nematerialnega nagrajevanja in priznanj:

- znaki pozornosti: manjša darila, čestitka ob rojstnem dnevu, karte za kulturno ali

športno prireditev

- zagotovila: stalnost zaposlitve, pomoč pri strokovnih vprašanjih

- podpora v socialnih stikih: povabila k prostočasnim dejavnostim, predstavitve v

pomembnejših družabnih krogih

- javno priznanje: promocija dosežkov

- možnost osebnega razvoja: izobraževanje, ogled sejmov, poslovna potovanja

(Gorišek in Tratnik, 2003: 68)

4.9. Kako uničiti motivacijo

Do sedaj sem pisala o tem, kako motivirati zaposlene. Za motiviranje je na voljo veliko

principov in ko motivacijo enkrat uspemo vzpostaviti, je zelo pomembno, da je ne uničimo z

nespretnim ravnanjem. Motivacija je namreč zelo nestabilno in krhko stanje, ki ga lahko

porušimo z zelo preprostimi priporočili:

- vsaka ideja od spodaj je sumljiva

- sproščeno kritiziranje

- opozarjanje na probleme je znak neuspešnosti

- infomacije ne smejo prosto krožiti

Uničevanje motivacije pa se lahko razširi tudi na sistem nagrajevanja:

- če delavci zaznajo, da plača ni povezana z uspešnim delovnim vedenjem

- če delavci ocenijo, da sistem nagrajevanja ni pravičen


38

5. RAZISKOVALNI DEL NALOGE

Tema diplomske naloge je motivacija za delo in v raziskovalnem delu naloge se bom

ukvarjala s tem, kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki zaposlene spodbujajo k delu.

Motivacijske dejavnike, ki sem jih uporabila v vprašalniku, sem določila s pomočjo

Herzbergove teorije higienikov in motivatorjev (3.poglavje, str. 14-15). Sicer teorija

obravnava 16 motivacijskih dejavnikov, sama pa sem jih zaradi večje razumljivosti in jasnosti

vprašanj izbrala 10.

Ko sem razmišljala o tem, katero podjetje bi prosila za sodelovanje, sem prišla do zaključka,

da želim vprašalnike oddati v veliko podjetje, kjer bi jih lahko razdelila dvema skupinama

zaposlenih na različnih nivojih v podjetju in potem primerjala rezultate. Menim namreč, da

glede na različen položaj v podjetju in s tem različne delovne razmere, med obema nivojema

zaposlenih obstajajo razlike v spodbujevalnem učinku motivacijskih dejavnikov.

Podjetje Pošta Slovenije, d.o.o. se mi je zdelo za ta namen zelo primerno, saj ima veliko

zaposlenih, tako na vodstvenem, kot tudi na nižjem hierarhičnem nivoju v podjetju.

Generalnemu direktorju, mag. Alfonzu Podgorelcu sem poslala prošnjo, v kateri sem mu

razložila, da želim v podjetju izvesti anonimno anketo za potrebe diplomske naloge, priložila

pa sem tudi že pripravljen vprašalnik. Že čez nekaj dni sem dobila odgovor, v katerem je

pisalo, da je moja prošnja odobrena, le za vprašanje o stanovanjskem statusu so me prosili, naj

ga izpustim, ker naj bi bilo preveč osebno. Določili so tudi kontaktno osebno v Poslovni enoti

Ljubljana, ga. Majo Jordan, ki mi je pomagala pri izvedbi raziskave in razdeljevanju

vprašalnikov, za kar se ji na tem mestu tudi najlepše zahvaljujem.

Vprašalniki so bili razdeljeni 50 pismonošam in 50 vodstvenim zaposlenim. Imeli so teden

dni časa, da vprašalnike izpolnijo in vrnejo. Od pismonoš sem nazaj dobila 31 izpolnjenih

vprašalnikov, od vodstvenih zaposlenih pa 30.

5.1. Cilji naloge

Cilj naloge je ugotoviti, če se pojavljajo razlike v spodbujevalnem učinku motivacijskih

dejavnikov med dvema različnima nivojema v podjetju. Drugi cilj pa je ugotoviti, ali spol in

starost vplivata na motivacijski učinek nekaterih dejavnikov.

39

5.2. Namen naloge

Moj namen je na podlagi zbranih rezultatov dokazati, da se med vodstvenimi delavci in

pismonošami v podjetju Pošta Slovenije, d.o.o. pojavljajo razlike v spodbujevalnem učinku

motivacijskih dejavnikov.

5.3. Hipoteze

Hipoteza 1: Med zaposlenimi na vodstvenem nivoju podjetja (višje izobraženimi) in




3.poglavju, stran 14-15) bolj drži za skupino vodstvenih zaposlenih.



Hipoteza 5: Spol vpliva na motivacijski učinek dejavnika dosežki, uspehi na delovnem

mestu.




mestu.

5.4. Vprašalnik

Prvi del vprašalnika je sestavljen iz treh demografskih vprašanj:

- o spolu (možna odgovora: 1. ženska, 2. moški)

- o starosti (možni odgovori:1. manj kot 30 let, 2. med 30 in 45 let in 3. več kot 45 let)

- o najvišji doseženi stopnji izobrazbe (možni odgovori: 1. manj kot osnovna šola, osnovna

šola, 2. krajše izobraževanje, poklicna šola, 3. srednja šola in 4. višja šola, fakulteta, visoka

šola, umetnostna akademija, specializacija ali magisterij, doktorat znanosti)

40

Drugi del pa je sestavljen iz vprašanja o spodbujevalnem učinku motivacijskih dejavnikov.

Vprašanje se glasi: Koliko vas kateri od naštetih dejavnikov spodbuja k delu?

Dejavniki, po katerih sem spraševala, so naslednji: varnost zaposlitve na delovnem mestu,

odnos vodje, odgovornost na delovnem mestu, samostojnost na delovnem mestu, delovni

pogoji, v katerih delate, plača, možnost napredovanja, dosežki in uspehi na delovnem mestu,

status, ki ga prinaša delovno mesto in odnos s sodelavci.

Lestvica možnih odgovorov je petstopenjska:

1 ... dejavnik me k delu čisto nič ne spodbuja

2 ... dejavnik me k delu ne spodbuja

3 ... dejavnik me k delu srednje spodbuja

4 ... dejavnik me k delu spodbuja

5 ... dejavnik me k delu zelo spodbuja

5.5. Struktura vzorca

Kot sem že omenila, sem vprašalnike razdelila dvema skupinama zaposlenih v Pošti

Slovenije, d.o.o. : 50 pismonošam in 50 vodstvenim zaposlenim. Imeli so teden dni časa, da

vprašalnike izpolnijo in vrnejo. Od pismonoš sem nazaj dobila 31 izpolnjenih vprašalnikov,

od vodstvenih zaposlenih pa 30.

5.5.1. Struktura vzorca po spolu

Vodstveni zaposleni

ŠTEVILO ANKETIRANCEV

ŠTEVILO ANKETIRANCEV V %

ŽENSKI SPOL 23 76,7% MOŠKI SPOL 7 23,3%

SKUPAJ 30 100%

Med 30 vodilnimi, ki so odgovorili na vprašalnik, je bilo 23 žensk, kar je 76,7% anketirancev

v tej skupini in 7 moških, kar je 23,3% anketirancev v tej skupini.

41

SPOL

moški

ženski

Pismonoše




SKUPAJ 31 100% Med 31 pismonošami, ki so odgovorili na vprašanik, so bile 4 ženske, kar je 12,9%

anketirancev v tej skupini in 27 moških, kar je 87,1% anketirancev v tej skupini.

SPOL

moški

ženski

42

5.5.2. Struktura vzorca po starosti

Vodstveni zaposleni



MANJ KOT 30 LET 1 3,3% MED 30 IN 45 LET 16 53,3% VEČ KOT 45 LET 13 43,3%

SKUPAJ 30 100%

Med vodstvenimi zaposlenimi, ki so odgovorili na vprašalnik, je 1 oseba (3,3%) mlajša od 30

let, 16 oseb(53,3%) je starih med 30 in 45 let, 13 oseb (43,3%) pa je starejših od 45 let.

STAROST

veè kot 45

med 30 in 45

manj kot 30

Pismonoše




43

SKUPAJ 31 100%

Med pismonošami, ki so odgovorili na vprašalnik, je bilo 5 oseb (16,1%) mlajših od 30 let, 19

oseb (61,3%) je bilo starih med 30 in 45 let, 7 oseb (22,6%) pa je bilo starejših od 45 let.

STAROST

nad 45

med 30 in 45

manj kot 30

5.5.3. Struktura vzorca po izobrazbi

Vodilni zaposleni



SREDNJA ŠOLA 2 6,7%

VIŠJA, VISOKA ŠOLA, FAKULTETA 28 93,3%

SKUPAJ 30 100%

Med vodstvenimi zaposlenimi, ki so odgovorili na vprašalnik, imata 2 osebi srednje šolsko

izobrazbo, 28 pa jih ima višjo, visoko šolo ali fakulteto.

44

IZOBRAZB

višja šola, fakultet

srednja šola

Pismonoše

ŠTEVILO

ANKETIRANCEV ŠTEVILO

ANKETIRANCEV V % OSNOVNA ŠOLA 2 6,5% POKLICNA ŠOLA 20 64,5% SREDNJA ŠOLA 9 29,9%

SKUPAJ 31 100% Med pismonošami, ki so odgovorili na vprašalnik, imata 2 končano manj kot osnovno šolo ali

osnovno šolo, 20 jih ima končano krajše izobraževanje ali poklicno šolo, 9 pa jih ima srednje

šolsko izobrazbo.

IZOBRAZB

srednja šola

poklicna šola

osnovna šola

45

Glede na izobrazbeno strukturo in položaj v podjetju lahko rečem, da so vodilni višje

izobraženi in pismonoše nižje izobraženi. Zato bom v nadaljevanju naloge spodbujevalni

učinek posameznih motivacijskih dejavnikov primerjala glede na položaj v podjetju.

5.6. Preverjanje hipotez

Hipoteza 1: Med zaposlenimi v vodstvenem nivoju podjetja (višje izobraženimi) in



Za preverjanje te hipoteze bom uporabila Independent Samples Test v programu SPSS. Kjer

bo signifikanca aritmetičnih sredin nižja od 0,05, bo pomenilo, da sta povprečji različni, torej

hipoteza drži.


3.poglavju, stran 13-14) bolj drži za skupino vodstvenih zaposlenih, medtem ko skupino

pismonoš bolj motivirajo higieniki.

Od motivacijskih dejavnikov, po katerih sem spraševala anketirance,

med motivatorje spadajo: odgovornost, možnost napredovanja, dosežki, samostojnost;

med higienike pa spadajo: varnost zaposlitve, odnos vodje, delovni pogoji, plača, status,

odnos s sodelavci.

Preden začnem s prevejanjem hipotez za vsak dejavnik posebej, se mi zdi smiselno grafično

prikazati, kako so porazdeljene artimetične sredine odgovorov pri obeh skupinah.

46

ARITMETIČNE SREDINE

012345

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

dejavniki

odgo

vori

vodilnipismonoše

→ VARNOST ZAPOSLITVE NA DELOVNEM MESTU

VARNOST

5,04,03,02,0

VODILNI ZAPOSLENI

VARNOST ZAPOSLITVE NA DELOVNEM MESTU16

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = ,86 Mean = 3,9

N = 30,00

VARNOST

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

VARNOST ZAPOSLITVE NA DELOVNEM MESTU12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,20 Mean = 2,4

N = 31,00

Vodstveni zaposleni

1 čisto nič ne spodbuja

2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

ODSTOTKI ODGOVOROV 0% 6,7% 23,3% 46,7% 23,3%

47

Pismonoše

1

čisto nič ne spodbuja

2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

ODSTOTKI ODGOVOROV 32,2% 19,4% 29,0% 16,1% 3,2%

Aritmetična sredina pri odgovorih pismonoš je 2,4; pri odgovorih vodstvenih zaposlenih pa

3,9.

Signifikanca aritmetičnih sredin je pri tem dejavniku 0,000; torej prihaja do razlik v

povprečjih med obema skupinama in prva hipoteza drži, ampak moram priznati, da do razlik

prihaja ravno v obratni smeri kot sem pričakovala. Menila sem namreč, da bo ravno

pismonoše varnost zaposlitve k delu veliko bolj spodbujala kot spodbuja vodstveni kader, saj

slednji v primeru izgube službe zaradi višje izobrazbe lažje najdejo novo zaposlitev.

Varnost zaposlitve je po Herzbergovi teoriji higienik, torej naj bi le ustvarjala možnost za

motiviranje. Po moji hipotezi naj bi varnost zaposlitve motivirala pismonoše, vodstvenih

zaposlenih pa ne. Vendar se je dejanska situacija izkazala ravno za obratno in v tem primeru

moja druga hipoteza ne drži.

→ ODNOS VODJE DO ZAPOSLENEGA

VOJA_JAZ

5,004,504,003,503,00

VODILNI ZAPOSLENI

ODNOS VODJE20

10

0

Std. Dev = ,56 Mean = 4,60

N = 30,00

VODJA_JA

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

ODNOS VODJE12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,16 Mean = 3,2

N = 31,00

48

Vodilni


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

ODSTOTKI ODGOVOROV 0% 0% 3,3% 33,3% 63,3%

Pismonoše


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja



4,5.

Signifikanca aritmetičnih sredin je pri tem dejavniku 0,000; kar pomeni, da prihaja do razlik v

povprečjih med obema skupinama in prva hipoteza drži.

Odnos vodje do zaposlenega je po Herzbergovi teoriji higienik, ki naj bi le ustvarjal možnosti

za motiviranje. Po moji hipotezi naj bi odnos vodje motiviral pismonoše, vodstvenih

zaposlenih pa ne. Vendar je motivacijski učinek tega dejavnika veliko močnejši pri

vodstvenih zaposlenih kot pri pismonošah, saj skupaj kar 96,6% vodstvenih zaposlenih odnos

vodje do njih spodbuja ali zelo spodbuja. V tem primeru moja hipoteza ne drži.

→ ODGOVORNOST NA DELOVNEM MESTU

49

ODGOVORN

5,04,03,02,0

VODILNI ZAPOSLENI

ODGOVORNOST NA DELOVNEM MESTU16

14

12

10

8

6

4

2

0


N = 30,00

ODGOVORN

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

ODGOVORNOST NA DELOVNEM MESTU10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,28 Mean = 2,8

N = 31,00

Vodilni

1


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja


Pismonoše


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja



4,2.

Signifikanca aritmetičnih sredin pri tem dejavniku je 0,000; to pomeni, da prihaja do razlik v


Bistvene razlike so se pokazale pri skrajnih dveh odgovorih (čisto nič ne spodbuja in zelo

spodbuja). Obe delovni mesti sta po mojem mnenju odgovorni in pri tem vprašanju nisem

pričakovala takih razlik.

Odgovornost na delovnem mestu je po Herzbergovi teoriji motivator, torej naj bi neposredno

spodbujala k delu. Vendar se je malo pismonoš odgovorilo, da jih ta dejavnik k delu spodbuja

50

ali zelo spodbuja, medtem ko se je za ta dva odgovora skupaj odločilo kar 76,7% vodstvenih

zaposlenih. V tem primeru moja hipoteza drži.

→SAMOSTOJNOST NA DELOVNEM MESTU

SAMOSTOJ

5,04,03,02,01,0

VODILNI ZAPOSLENI

SAMOSTOJNOST NA DELOVNEM MESTU16

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,07 Mean = 4,1

N = 30,00

SAMOSTOJ

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

SAMOSTOJNOST NA DELOVNEM MESTU12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,07 Mean = 3,2

N = 31,00

Vodilni


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja


Pismonoše


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja


51


4,1.



Na obeh delovnih mestih imajo zaposleni veliko mero samostojnosti, a vendar le-ta zelo

spodbuja le 9,7% pismonoš, kar se mi zdi zelo malo. Tudi pri tem vprašanju prihaja do velikih

razlik med obema skupinama zaposlenih.

Samostojnost na delovnem mestu je po Herzbergovi teoriji motivator, torej naj bi neposredno

spodbujala k delu. Tudi v tem primeru moja hipoteza drži, saj se je za odgovora spodbuja in

zelo spodbuja odločilo kar 73,3% vodstvenih zaposlenih.

→ DELOVNI POGOJI

52

POGOJI

5,04,03,02,01,0

VODILNI ZAPOSLENI

DELOVNI POGOJI16

14

12

10

8

6

4

2

0


N = 30,00

POGOJI

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

DELOVNI POGOJI16

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,06 Mean = 2,5

N = 31,00

53

Vodilni


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja


Pismonoše


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

ODSTOTKI ODGOVOROV 12,9 48,4 16,1 19,4 3,2


3,9.



Kar 61,3% pismonoš delovni pogoji čisto nič ne spodbujajo ali ne spodbujajo k delu, kar se

mi zdi izredno veliko, saj glede na moje poznavanje stanja v podjetju menim, da pismonoše

ne delajo v slabih delovnih pogojih. Po drugi strani pa kar 73,3% vodstvenih delavcev delovni

pogoji spodbujajo oziroma zelo spodbujajo k delu, kar zopet kaže na predvidene razlike med

skupinama.

Delovni pogoji so po Herzbergovi teoriji higieniki, torej naj bi le ustvarjali možnosti za

motiviranje. Rezultati so pa zopet ravno obratni kot sem pričakovala in pri tem vprašanju

moja hipoteza ne drži.

54

→ PLAČA

PLAÈA

5,004,504,00

VODILNI ZAPOSLENI

PLAÈA20

10

0

Std. Dev = ,50 Mean = 4,57

N = 30,00

PLAÈA

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

PLAÈA16

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,03 Mean = 2,6

N = 31,00

Vodilni


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

ODSTOTKI ODGOVOROV 0% 0% 0% 43,3% 56,7%

Pismonoše

55


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja



4,53.



Glede na to, da prihaja pri tem vprašanju do skoraj neverjetnih razlik v odgovorih obeh

skupin, menim, da skupina pismonoš ni iskreno odgovarjala na vprašanje. Morda jih je

skrbelo, da bo vodstvo videlo rezultate vprašalnika in bo nanje padla »slaba luč«. Vem, da

imajo pismonoše relativno dobre plače, pa tudi izplačila so redna in korektna, zato po mojem

mnenju pri tem vprašanju rezultati, ki jih je dala ta skupina, niso realni.

Plača je po Herzbergovi teoriji higienik, torej naj bi le ustvarjala možnosti za motiviranje. Kot

pa vidimo iz rezultatov, plača spodbuja oziroma zelo spodbuja skupaj kar 90% vodstvenih

zaposlenih, iz česar sledi, da hipoteza v tem primeru ne drži.

→ MOŽNOST NAPREDOVANJA

NAPREDOV

5,04,03,02,0

VODILNI ZAPOSLENI

MOŽNOST NAPREDOVANJA12

10

8

6

4

2

0


N = 30,00

NPREDOVA

4,03,02,01,0

PISMONOŠE

MOŽNOST NAPREDOVANJA14

12

10

8

6

4

2

0


N = 31,00

56

Vodilni 1


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja


Pismonoše


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

ODSTOTKI ODGOVOROV 19,4% 32,3% 38,7% 9,7% 0%


4,0.



Kljub temu, da so na delovnem mestu, kjer imajo možnost napredovanja, se nihče od

pismonoš in odločil za odgovor »zelo spodbuja«.

Možnost napredovanja je po Herzbergovi teoriji motivator, kar pomeni, da naj bi neposredno

spodbujala k delu. V tem primeru hipoteza drži, saj se je 70% vodilnih zaposlenih opredelilo,

da jih možnost napredovanja spodbuja oziroma zelo spodbuja k delu, za odgovor spodbuja pa

se je odločilo le 9,7% pismonoš.

→ USPEH IN DOSEŽKI NA DELOVNEM MESTU

57

DOSEŽKI

5,04,03,02,0

VODILNI ZAPOSLENI

DOSEŽKI, USPEHI NA DELOVNEM MESTU14

12

10

8

6

4

2

0


N = 30,00

USPEH

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

DOSEŽKI, USPEHI NA DELOVNEM MESTU14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,00 Mean = 2,8

N = 31,00

Vodilni


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

ODSTOTKI ODGOVOROV

0% 3,3% 20,0% 33,3% 43,3%

Pismonoše


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja



4,2.



Vodstvene zaposlene uspeh in dosežki veliko bolj spodbujajo k delu kot pismonoše. Dosežki

in uspeh na delovnem mestu sta po Herzbergovi teoriji motivatorja, kar pomeni, da naj bi

58

neposredno spodbujala k delu. Tudi v tem primeru moja hipoteza drži, saj dejavnika

spodbujata k delu predvsem vodilne zaposlene.

→ STATUS, KI GA PRINAŠA DELOVNO MESTO

STATUS

5,04,03,02,01,0

VODILNI ZAPOSLENI

STATUS, KI GA PRINASA DELOVNO MESTO12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,07 Mean = 3,1

N = 30,00

STATUS

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

STATUS, KI GA PRINASA DELOVNO MESTO20

10

0


N = 31,00

Vodilni


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja


Pismonoše

59


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja



3,1.

Signifikanca aritmetičnih sredin pri tem dejavniku je 0,1; to pomeni, da ne prihaja do razlik v

povprečjih med obema skupinama in prva hipoteza ne drži.

Pri tem vprašanju sem pričakovala, da bo status, ki ga prinaša delovno mesto, pri vodstvenih

zaposlenih spodbujevalen motivacijski dejavnik. Status, ki ga prinaša delovno mesto je po

Herzbergovi teoriji higienik in naj bi le ustvarjal možnosti za motiviranje. Glede na rezultate

moja hipoteza ne drži, saj naj bi higienik motiviral pismonoše, vendar je v njihovi skupini

odgovorov spodbuja in zelo spodbuja le 12,9%.

→ ODNOS S SODELAVCI

SODELAVC

5,004,504,003,503,00

VODILNI ZAPOSLENI

ODNOS S SODELAVCI20

10

0

Std. Dev = ,77 Mean = 4,40

N = 30,00

SODELAVC

5,04,03,02,01,0

PISMONOŠE

ODNOS S SODELAVCI12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,12 Mean = 3,8

N = 31,00

Vodilni

60

1


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

ODSTOTKI ODGOVOROV 0% 0% 16,7% 26,7% 56,7%

Pismonoše


2 ne spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja



4,4.



Odnos s sodelavci je po Herzbergovi teoriji higienik in naj bi le ustvarjal možnosti za

motiviranje. Kljub temu, da prihaja do razlik v povprečjih med obema skupinama, glede na

rezultate menim, da je odnos s sodelavci pomemben motivacijski dejavnik v obeh skupinah,

ne le v skupini pismonoš kot trdi hipoteza.

Glede na to, da so se pri devetih od desetih vprašanj pokazale razlike v spodbujevalnem

učinku motivacijskih dejavnikov, lahko rečem, da hipoteza, da med zaposlenimi v

vodstvenem nivoju podjetja in zaposlenimi na nižjem hierarhičnim nivoju v podjetju obstajajo

razlike v spodbujevalnem učinku motivacijskih dejavnikov, drži.

Hipoteza, izpeljana iz vsebine Herzbergove teorije, pa drži samo v primerih, kjer spada

dejavnik, po katerem sem spraševala, med motivatorje, saj je skupina vodilnih zaposlenih pri

večini vprašanj pokazala veliko višjo motiviranost.

Za potrebe preverjanja naslednjih hipotez sem v programu SPSS združila odgovore obeh

skupin v en vzorec ter rekodirala odgovore (podprogram Transform – Recode) na vprašanja o

61

motivacijskem učinku različnih dejavnikov, saj je bil vzorec premajhen, da bi lestvica lahko

ostala petstopenjska.

Odgovora 1 (čisto nič ne spodbuja) in 2 (ne spodbuja) sem združila v odgovor 1 (čisto nič ne

spodbuja). Odgovor 3 (srednje spodbuja) je ostal enak. Odgovora 4 (spodbuja) in 5 (zelo

spodbuja) pa se združila v odgovor 5 (zelo spodbuja).

Struktura združenih vzorcev obeh skupin je naslednja:

• Struktura vzorca po spolu




SKUPAJ 61 100%

Na strukturo novo nastalega vzorca po spolu leti tudi kritika – od 27 žensk jih je namreč kar

23 iz vrst vodilnih, od 34 moških pa jih je iz vrst pismonoš 27. Ženski spol torej zastopajo

pretežno predstavnice vodilnih zaposlenih, moškega pa predstavniki pismonoš in

predvidevam, da je to imelo določen vpliv na rezultate.

Struktura vzorca po spolu

moški

ženski

63

• Struktura vzorca po starosti

65




SKUPAJ 61 100%

66

Struktura vzorca po starosti

veè kot 45

med 30 in 45

manj kot 30

Za preverjanje naslednjih hipotez bom uporabila Pearson Chi-Square Test. Kjer bo vrednost

koeficienta nižja od 0,05, bo pomenilo, da spol (oziroma starost) vpliva na motivacijski

učinek določenega dejavnika.



3 srednje spodbuja

5 zelo spodbuja

SKUPAJ

ŽENSKE 3,7% 25,9% 70,4% 100% MOŠKI 50,0% 26,5% 23,5% 100%

Po mojem predvidevanju ima varnost zaposlitve večji motivacijski učinek na ženske, kar se

vidi tudi iz rezutatov.

Vrednost signifikance je 0,00, kar pomeni, da lahko s 5% tveganjem trdim, da spol vpliva na

motivacijski učinek dejavnika varnost zaposlitve.



3 srednje spodbuja

5 zelo spodbuja

SKUPAJ

ŽENSKE 11,1% 33,3% 55,6% 100% MOŠKI 44,1% 29,4% 26,5% 100%

67

V tem primeru sem pričakovala, da bodo moški tisti, pri katerih bo imela možnost

napredovanja večji motivacijski učinek, vendar se kaže ravno obratna situacija.

Vrednost signifikance je 0,00, kar pomeni, da lahko 5% tveganjem trdim, da spol vpliva na

motivacijski učinek dejavnika možnost napredovanja.

Hipoteza 5: Spol vpliva na motivacijski učinek dejavnika dosežki, uspehi na delovnem

mestu.


3 srednje spodbuja

5 zelo spodbuja

SKUPAJ

ŽENSKE 7,4% 25,9% 66,7% 100% MOŠKI 29,4% 32,4% 38,2% 100%

Tudi pri tej hipotezi sem pričakovala, da bodo moški tisti, ki jih dosežki in uspehi bolj

motivirajo za delo, vendar rezultati kažejo nasprotno.

Vrednost signifikance je 0,00, kar pomeni, da lahko 5% tveganjem trdim, da spol vpliva na

motivacijski učinek dejavnika dosežki, uspehi na delovnem mestu.

Chi-Square testi, ki sem jih naredila glede na starost, kljub rekodiranju kažejo na premajhen

vzorec. Zato rezultatov ne morem potrditi s 5% tveganjem, temveč lahko le rečem, da kažejo,

da obstaja povezanost oziroma nepovezanost preverjanih faktorjev.


1 čisto nič ne

3 srednje spodbuja

5 zelo spodbuja SKUPAJ

68

spodbuja MANJ KOT 30 50,0% 33,3% 16,7% 100% MED 30 IN 45 31,3% 22,9% 45,7% 100% VEČ KOT 45 20,0% 30,0% 50,0% 100%

Rezultati tega preverjanja sledijo mojim pričakovanjem, da je veliko mlajših od 30 let, ki jih

varnost zaposlitve ne spodbuja k delu. Mlajši si od izgubi zaposlitve namreč veliko lažje

najdejo drugo zaposlitev, medtem ko zna biti to pri starejših kar velik problem. Tudi to se

kaže v rezultatih, saj je kar 50% starejših od 45 let, ki jih varnost zaposlitve spodbuja k delu.

Kljub temu, da se na prvi pogled zdi, da so rezultati med starostnimi skupinami različni, pa je

signifikanca 0,544, kar kaže na to, da v tej skupini starost ne vpliva na motivacijski učinek

dejavnika varnost zaposlitve.



3 srednje spodbuja

5 zelo spodbuja

SKUPAJ

MANJ KOT 30 33,3% 33,3% 33,3% 100% MED 30 IN 45 31,4% 31,4% 37,1% 100% VEČ KOT 45 25,0% 30,0% 45,0% 100%

Pri tem preverjanju sem pričakovala, da bo možnost napredovanja k delu najbolj spodbujala

starostno skupino med 30 in 45 let, vendar se že na prvi pogled vidi, da so v tej tabeli rezultati

približno enakomerno razporejeni.

Vrednost signifikance je 0,974, kar kaže na to, da v tej skupini starost ne vpliva na

motivacijski učinek dejavnika možnost napredovanja.


mestu.


3 srednje spodbuja

5 zelo spodbuja

SKUPAJ

MANJ KOT 30 33,3% 16,7% 50,0% 100% MED 30 IN 45 20,0% 37,1% 42,9% 100% VEČ KOT 45 15,0% 20,0% 65,0% 100%

Dosežki in uspehi na delovnem mestu k delu spodbujajo veliko anketirancev iz vseh treh

starostnih skupin. Pričakovala sem, da bo tak rezultat pokazal predvsem pri skupini starejših

69

od 45, ki imajo že veliko delovne dobe in zato tudi več dosežkov in uspehov – sicer se je res v

tej skupini za odgovora spodbuja in zelo spodbuja odločilo največ anketirancev, vendar sta

tudi rezultata drugih dveh skupin višja od pričakovanih.

Vrednost signifikance je 0,454, kar kaže na to, da v tej skupini starost ne vpliva na

motivacijski učinek dejavnika dosežki, uspehi na delovnem mestu.

6. SKLEP

V diplomskem delu sem najprej s teoretičnega stališča opredelila pojme, povezane z

motivacijo in predstavila motivacijske teorije, posebno poglavje pa sem posvetila motiviranju

zaposlenih.

V raziskovalnem delu naloge sem predstavila, kako je potekalo zbiranje podatkov, kakšna je

struktura anketirancev po spolu, starosti in izobrazbi. Ko sem analizirala hipoteze, sem prišla

do nekaterih zanimivih in nepričakovanih zaključkov. Potrdila sem hipotezo o razlikah v

učinku motivacijskih dejavnikov pri dveh skupinah zaposlenih na različnih nivojih v podjetju,

70

ki mi je predstavljala rdečo nit raziskave. Te razlike so bile sicer pričakovane, vendar moram

priznati, da ne v takšni meri kot so se pokazale. Pri nekaterih vprašanjih so me presenetili

odgovori skupine pismonoš, za katero nisem pričakovala tako negativnih odgovorov. Na

splošno so imeli v tej skupini motivacijski dejavniki veliko nižje spodbujevalne učinke kot v

skupini vodilnih zaposlenih. To me je presenetilo, saj menim, da delovno mesto pismonoše

glede na pretežno nizko izobrazbo, ki prevladuje v tej skupini, ni tako slabo. Tudi

zaposlitvene razmere v Pošti Slovenije, d.o.o. so po mojem mnenju zelo urejene in res ne

vem, s čim bi pojasnila tako velike razlike.

Celotnega diplomskega dela sem se lotila z velikim zanimanjem za temo motivacije in lahko

rečem, da sem se ob raziskovanju in pisanju naučila veliko novega.

SEZNAM LITERATURE

1. BAHTIJAREVIĆ – ŠIBER, Fikreta (1986): Motivacija i raspodjela, Informator,

Zagreb

2. DESSLER, Gary (2003): Human Resource Management, Pearson Education International, New Jersey

3. DIEL, Paul (1978): Psihologija motivacije, Prosveta, Beograd

71

4. FLORJANČIČ, Jože, FERJAN, Marko (2000): Management poslovnega komuniciranja, Založba Moderna organizacija, Kranj

5. FORD, Martin E. (1992): Motivating humans, Sage Publications, London

6. GORIŠEK, Karmen, TRATNIK Gorazd (2003): Sprostitev moči zaposlenih –

priložnost za poslovni uspeh, Slovenski institut za kakovost in meroslovje, Ljubljana

7. JURANČIČ, Ilija (1980): Vrednotenje dela, Moderna organizacija, Kranj

8. HAYES, Nicky, ORRELL, Sue (1998): Psihologija, Zavod Republike Slovenije za šolstvo, Ljubljana

9. KAVČIČ, Bogdan (1991): Sodobna teorija organizacije, Državna založba Slovenije,

Ljubljana

10. KEENAN, Kate (1996): Kako motiviramo, Mladinska knjiga

11. KRALJ, Janko (2003): Management, Visoka šola za management v Kopru, Koper

12. LIPIČNIK, Bogdan (1991): Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev, Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport, Ljubljana

13. LIPIČNIK, Bogdan, MOŽINA Stane (1993): Psihologija v podjetjih, Državna založba

Slovenije

14. LIPIČNIK, Bogdan (1996): Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov, Zavod Republike Slovenije za šolstvo, Ljubljana

15. LIPOVEC, Filip (1987): Razvita teorija organizacije, Založba Obzorja Maribor,

Maribor

16. MOŽINA, Stane, LIPIČNIK, Bogdan (1994): Management, Didakta, Radovljica

17. MOŽINA, Stane, SVETLIK, Ivan, JAMŠEK, Franc, ZUPAN, Nada, VODOVNIK, Zvone (2002): Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana

18. MUSEK, Janek, PEČJAK, Vid (1993): Psihologija, Državna založba Slovenije,

Ljubljana

19. MUSEK, Janek, PEČJAK, Vid (1995): Psihologija, EDUCY Ljubljana, Ljubljana

20. PETZ, Boris (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb

21. ROZMAN, Rudi (1993): Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana

22. SANG, H. Kim (2001): 1001 način, kako motivirati sebe in druge, da dobite, kar si želite imeti, Založba Tuma, Ljubljana

72

23. TREVEN, Sonja (1998): Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana

24. UHAN, Stane (2000): Vrednotenje dela II.- Motivacija – Uspešnost – Plača (osebni

dohodek), Založba Moderna organizacija, Kranj

25. VILA, Antun – KOVAČ Jure (1997): Osnove organizacije in managementa, Založba Moderna organizacija, Kranj

PRILOGA A: VPRAŠALNIK

1. Spol (obkrožite odgovor): 1. ŽENSKI 2. MOŠKI 2. Koliko ste stari? (obkrožite odgovor): 1. manj kot 30 let 2. med 30 in 45 let 3. več kot 45 let 3. Obkrožite najvišjo doseženo stopnjo izobrazbe:

73

1. manj kot osnovna šola, osnovna šola 2. krajše izobraževanje, poklicna šola 3. srednja šola 4. višja šola, fakulteta, visoka šola, umetnostna akademija, specializacija ali magisterij, doktorat znanosti Koliko vas kateri od naštetih dejavnikov spodbuja k delu? 1 ... dejavnik me k delu čisto nič ne spodbuja 2 ... dejavnik me k delu ne spodbuja 3 ... dejavnik me k delu srednje spodbuja 4 ... dejavnik me k delu spodbuja 5 ... dejavnik me k delu zelo spodbuja OBKROŽITE ODGOVOR!

Koliko vas kateri od spodaj naštetih dejavnikov spodbuja k

delu?

1 čisto nič

ne spodbuja

2 ne

spodbuja

3 srednje

spodbuja

4 spodbuja

5 zelo

spodbuja

4.varnost zaposlitve na del.mestu 1 2 3 4 5 5.odnos vodje do vas 1 2 3 4 5 6.odgovornost na del.mestu 1 2 3 4 5 7. samostojnost na del. mestu 1 2 3 4 5 8.delovni pogoji, v katerih delate 1 2 3 4 5 9. plača 1 2 3 4 5 10. možnost napredovanja 1 2 3 4 5 11. dosežki, uspehi na del.mestu 1 2 3 4 5 12.status, ki ga prinaša del.mesto 1 2 3 4 5 13. odnos s sodelavci 1 2 3 4 5

PRILOGA B: TABELE IZ PROGRAMA SPSS

74

Group Statistics

30 2,37 1,22 ,2231 3,84 ,86 ,1530 3,13 1,17 ,2131 4,58 ,56 ,1030 2,80 1,30 ,2431 4,19 ,91 ,1630 3,13 1,07 ,2031 4,13 1,06 ,1930 2,47 1,04 ,1931 3,87 ,92 ,1730 2,57 1,04 ,1931 4,52 ,57 ,1030 2,37 ,93 ,1731 3,97 ,95 ,1730 2,80 1,00 ,1831 4,16 ,86 ,1530 2,70 ,92 ,1731 3,13 1,06 ,1930 3,73 1,11 ,2031 4,42 ,76 ,14

VAR00001>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00>= 32,00< 32,00

VARNOST

VOJA_JAZ

ODGOVORN

SAMOSTOJ

POGOJI

PLAČA

NAPREDOV

DOSEŽKI

STATUS

SODELAVC

N Mean Std. DeviationStd. Error

Mean

SPOL * VARNOST Crosstabulation

1 7 19 273,7% 25,9% 70,4% 100,0%5,6% 43,8% 70,4% 44,3%1,6% 11,5% 31,1% 44,3%

17 9 8 3450,0% 26,5% 23,5% 100,0%94,4% 56,3% 29,6% 55,7%27,9% 14,8% 13,1% 55,7%

18 16 27 6129,5% 26,2% 44,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%29,5% 26,2% 44,3% 100,0%

Count% within SPOL% within VARNOST% of TotalCount% within SPOL% within VARNOST% of TotalCount% within SPOL% within VARNOST% of Total

ženski

moški

SPOL

Total

me k delučisto nič nespodbuja

me k delusrednje

spodbujame k delu zelo

spodbuja

VARNOST

Total

76

Chi-Square Tests

18,393a 2 ,00021,289 2 ,000

17,935 1 ,000

61

Pearson Chi-SquareLikelihood RatioLinear-by-LinearAssociationN of Valid Cases

Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

0 cells (,0%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 7,08.

a.

77

SPOL * NAPREDOV Crosstabulation

3 9 15 2711,1% 33,3% 55,6% 100,0%16,7% 47,4% 62,5% 44,3%

4,9% 14,8% 24,6% 44,3%15 10 9 34

44,1% 29,4% 26,5% 100,0%83,3% 52,6% 37,5% 55,7%24,6% 16,4% 14,8% 55,7%

18 19 24 6129,5% 31,1% 39,3% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%29,5% 31,1% 39,3% 100,0%

Count% within SPOL% within NAPREDOV% of TotalCount% within SPOL% within NAPREDOV% of TotalCount% within SPOL% within NAPREDOV% of Total

ženski

moški

SPOL

Total


me k delusrednje


spodbuja

NAPREDOV

Total

Chi-Square Tests

8,866a 2 ,0129,497 2 ,009

8,407 1 ,004

61


Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)


a.

78

SPOL * DOSEŽKI Crosstabulation

2 7 18 277,4% 25,9% 66,7% 100,0%

16,7% 38,9% 58,1% 44,3%3,3% 11,5% 29,5% 44,3%

10 11 13 3429,4% 32,4% 38,2% 100,0%83,3% 61,1% 41,9% 55,7%16,4% 18,0% 21,3% 55,7%

12 18 31 6119,7% 29,5% 50,8% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%19,7% 29,5% 50,8% 100,0%

Count% within SPOL% within DOSEŽKI% of TotalCount% within SPOL% within DOSEŽKI% of TotalCount% within SPOL% within DOSEŽKI% of Total

ženski

moški

SPOL

Total


me k delusrednje


spodbuja

DOSEŽKI

Total

Chi-Square Tests

6,308a 2 ,0436,723 2 ,035

6,194 1 ,013

61


Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)


a.

79

STAROST * VARNOST Crosstabulation

3 2 1 650,0% 33,3% 16,7% 100,0%16,7% 12,5% 3,7% 9,8%

4,9% 3,3% 1,6% 9,8%11 8 16 35

31,4% 22,9% 45,7% 100,0%61,1% 50,0% 59,3% 57,4%18,0% 13,1% 26,2% 57,4%

4 6 10 2020,0% 30,0% 50,0% 100,0%22,2% 37,5% 37,0% 32,8%

6,6% 9,8% 16,4% 32,8%18 16 27 61

29,5% 26,2% 44,3% 100,0%100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

29,5% 26,2% 44,3% 100,0%

Count% within STAROST% within VARNOST% of TotalCount% within STAROST% within VARNOST% of TotalCount% within STAROST% within VARNOST% of TotalCount% within STAROST% within VARNOST% of Total

manj kot 30

med 30 in 45

več kot 45

STAROST

Total


me k delusrednje


spodbuja

VARNOST

Total

Chi-Square Tests

3,084a 4 ,5443,325 4 ,505

2,123 1 ,145

61


Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)

3 cells (33,3%) have expected count less than 5. Theminimum expected count is 1,57.

a.

80

STAROST * NAPREDOV Crosstabulation

2 2 2 633,3% 33,3% 33,3% 100,0%11,1% 10,5% 8,3% 9,8%

3,3% 3,3% 3,3% 9,8%11 11 13 35

31,4% 31,4% 37,1% 100,0%61,1% 57,9% 54,2% 57,4%18,0% 18,0% 21,3% 57,4%

5 6 9 2025,0% 30,0% 45,0% 100,0%27,8% 31,6% 37,5% 32,8%

8,2% 9,8% 14,8% 32,8%18 19 24 61

29,5% 31,1% 39,3% 100,0%100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

29,5% 31,1% 39,3% 100,0%

Count% within STAROST% within NAPREDOV% of TotalCount% within STAROST% within NAPREDOV% of TotalCount% within STAROST% within NAPREDOV% of TotalCount% within STAROST% within NAPREDOV% of Total

manj kot 30

med 30 in 45

več kot 45

STAROST

Total


me k delusrednje


spodbuja

NAPREDOV

Total

Chi-Square Tests

3,661a 4 ,4543,631 4 ,458

1,528 1 ,216

61


Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)


a.

81

STAROST * DOSEŽKI Crosstabulation

2 1 3 633,3% 16,7% 50,0% 100,0%16,7% 5,6% 9,7% 9,8%

3,3% 1,6% 4,9% 9,8%7 13 15 35

20,0% 37,1% 42,9% 100,0%58,3% 72,2% 48,4% 57,4%11,5% 21,3% 24,6% 57,4%

3 4 13 2015,0% 20,0% 65,0% 100,0%25,0% 22,2% 41,9% 32,8%

4,9% 6,6% 21,3% 32,8%12 18 31 61

19,7% 29,5% 50,8% 100,0%100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

19,7% 29,5% 50,8% 100,0%

Count% within STAROST% within DOSEŽKI% of TotalCount% within STAROST% within DOSEŽKI% of TotalCount% within STAROST% within DOSEŽKI% of TotalCount% within STAROST% within DOSEŽKI% of Total

manj kot 30

med 30 in 45

več kot 45

STAROST

Total


me k delusrednje


spodbuja

DOSEŽKI

Total

Chi-Square Tests

3,661a 4 ,4543,631 4 ,458

1,528 1 ,216

61


Value dfAsymp. Sig.

(2-sided)


a.

MOTIVACIJA ZA DELO - uni-lj.si

Documents

Transcript of MOTIVACIJA ZA DELO - uni-lj.si