MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V OSNOVNI ŠOLI … · Motivacija v delovnem okolju je eden...

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih

sistemov

MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE

ZAPOSLENIH V OSNOVNI ŠOLI BREŽICE

Mentorica: doc. dr. Polona Šprajc Kandidatka: Manja Ostrelič

Kranj, januar 2017

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Poloni Šprajc za napotke in pomoč pri pisanju

diplomskega dela.

Hvala ge. Mariji Lubšina Novak iz Osnovne šole Brežice za pomoč pri izvedbi

raziskovalnega dela. Prav tako se zahvaljujem zaposlenim na Osnovni šoli Brežice,

ki so izpolnili mojo anketo.

Hvala tudi moji družini za vso pomoč in podporo med pisanjem diplomske naloge.

POVZETEK V diplomskem delu smo obravnavali temo motivacije in nagrajevanja zaposlenih na

Osnovni šoli Brežice.

Osredotočili smo se na to, ali imajo zaposleni občutek, da so dovolj motivirani s

strani ravnateljice, kateri so tisti dejavniki, ki jih motivirajo pri samem delu in v

kolikšni meri. Zanimalo nas je tudi kako na njihovo delo vplivajo nagrade in kakšen

pomen pripisujejo posameznim vrstam nagrad.

Pomembno je, da vodstvo šole ve, kako so s sistemom motiviranja in nagrajevanja

zaposleni zadovoljni, saj bodo le z učinkovitim sistemom lahko uspešno dosegli cilje,

ki so si jih zadali. Zadovoljni in motivirani delavci bodo vsekakor bolje in z več

vneme opravljali vsakodnevne naloge. Se pa seveda sistemi motiviranja in

nagrajevanja razlikujejo od organizacije do organizacije. Zato je treba najti neko

optimalno rešitev, da ne prihaja do negativnih posledic, kot so nezadovoljstvo,

pomanjkanje motivacije, slabši odnosi in ne nazadnje tudi odhod kadrov iz

organizacije.

Cilj diplomskega dela je spoznati motivacijo in sisteme nagrajevanja, ter ugotoviti, v

kolikšni meri vplivajo na zaposlene in njihovo vsakodnevno delo. V teoriji smo

preučili motivacijske dejavnike, motivacijske teorije in sisteme plač in nagrad.

KLJUČNE BESEDE: - Motivacija

- Plače

- Nagrajevanje

- Osnovna šola Brežice

ABSTRACT Topic of our diploma work is motivation and employee remuneration at Elementary

school Brežice.

We focused on whether employees have the feeling that they are motivated by the

principal, which are the factors that motivate the work itself and to what extent. We

were also interested in how their work is affected by rewards and what importance

they attach to individual types of awards.

It is important that managament of a school knows how the system of motivation and

remuneration satisfy employees, because only with effective system they can achieve

goals they have set themselves. Satisfied and motivated employees are definitely

better at doing everyday tasks and they do it with more satisfaction. Of course the

systems of motivation and rewards vary from organization to organization. It is

therefore necessary to find an optimal solution to avoid any negative effects, such as

frustration, lack of motivation, poor relations and finally the departure of staff from

the organization.

The aim of diploma work is to understand the motivation and reward systems, and to

determine to what extent they impact on employees in their daily work. In theory, we

examined the motivational factors, motivational theories and systems of salaries and

bonuses.

KEYWORDS: - Motivation

- Salary

- Remuneration

- Elementary school Brežice

KAZALO

1. UVOD .................................................................................................................. 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA .................................................................. 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ........................................................................ 1 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .............................................................. 4 1.4. METODE DELA .......................................................................................... 4

2. TEORETIČNE OSNOVE .................................................................................... 5

2.1. MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ...................................... 5 2.1.1. VRSTE MOTIVOV ................................................................................... 6 2.1.2. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ................................................................. 8

2.2. MOTIVACIJSKE TEORIJE ....................................................................... 10

2.2.1. VSEBINSKE MOTIVACIJSKE TEORIJE ............................................. 10 2.2.2. PROCESNE MOTIVACIJSKE TEORIJE .............................................. 11 2.2.3. OSTALE MOTIVACIJSKE TEORIJE ................................................... 13

2.3. ZADOVOLJSTVO PRI DELU................................................................... 14 2.4. NAGRAJEVANJE IN DELOVNA USPEŠNOST ..................................... 14

2.4.1. VRSTE NAGRAD ................................................................................... 15 2.4.2. NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI ...................................... 16

2.4.3. MOTIVACIJSKI VPLIVI NAGRAD ..................................................... 18 3. RAZISKOVALNI DEL ..................................................................................... 20

3.1. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ............................................................. 20

3.2. METODE DELA ........................................................................................ 21 3.3. REZULTATI ANKETE .............................................................................. 22

4. INTERPRETACIJA RAZISKOVALNEGA DELA ......................................... 36 5. ZAKLJUČEK .................................................................................................... 40

LITERATURA IN VIRI ............................................................................................ 41 PRILOGE ................................................................................................................... 43

KAZALO SLIK ......................................................................................................... 47 KAZALO TABEL ..................................................................................................... 47 KAZALO GRAFOV .................................................................................................. 47

KRATICE IN AKRONIMI ....................................................................................... 48

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Manja Ostrelič: Motivacija in nagrajevanje zaposlenih v Osnovni šoli Brežice stran 1

1. UVOD

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA

Motivacija v delovnem okolju je eden izmed ključnih dejavnikov uspešnosti

organizacije. Bolj kot so posamezniki motivirani za delo, bolj učinkovito in

kakovostno bodo delo tudi opravljali. Pri tem ima pomembno vlogo tudi plačilo za

opravljeno delo in nagrade, ki so lahko finančne ali nefinančne. V našem primeru

bomo na podlagi ankete, ki bo opravljena na Osnovni šoli Brežice, raziskovali kateri

dejavniki so zaposlenim pomembni in kaj jih pri delu motivira. Rezultati ankete bodo

pokazali ali so ključnega pomena plača in finančne nagrade ali pa so za zaposlene

bolj privlačne nefinančne nagrade. Temo motivacije je obravnavalo že ogromno

avtorjev. Kljub temu še vedno velja, da pri delu vsakega posameznika motivirajo

različni dejavniki, vse od odnosov v podjetju, zadovoljstva z delovnimi pogoji, plače

in ne nazadnje tudi sistem nagrajevanja. Zaposleni namreč dokaj hitro izgubijo

motivacijo, če menijo, da njihovo delo ni zadosti cenjeno.

Prav to je razlog za izbiro teme diplomskega dela, saj je vsaka organizacija

edinstvena in ima svoj način motiviranja in nagrajevanja. V izbrani šoli prav tako

tega v okviru diplomske naloge še ni bilo izvedeno.

Namen naloge je, da organizacija spozna in skuša uvesti nove načine motiviranja

delavcev, tako, da bodo le-ti na svojem delovnem mestu zadovoljni in posledično

bolj učinkoviti. S pomočjo mnenj anketirancev bomo preverjali njihov odnos do

motivacije na delovnem mestu, zadovoljstvo s plačo in sistemom nagrajevanja.

Spoznali bomo tudi, katere oblike nagrajevanja so najbolj zaželene med zaposlenimi.

Cilji diplomske naloge so:

Ugotoviti, kako so zaposleni motivirani na svojem delovnem mestu in kateri

so dejavniki, ki jih v največji meri motivirajo.

Medsebojno primerjati pedagoške in nepedagoške delavce; ugotoviti njihovo

motiviranost za delo in analizirati rezultate.

Ugotoviti ali so zaposleni zadovoljni z višino svoje plače in kakšen pomen

pripisujejo nagradam.

Spoznati, kateri kriteriji so za zaposlene pomembni pri napredovanju.

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA

Občina Brežice je ustanoviteljica Osnovne šole Brežice (v nadaljevanju OŠ Brežice),

ki je izmed osmih osnovnih šol največja v občini. Vodi jo ravnateljica, mag. Marija

Lubšina Novak. OŠ Brežice je edina šola v občini, ki ima tudi oddelke s prilagojenim

programom (Občina Brežice, 2016).



OŠ Brežice je javni zavod, ki opravlja osnovnošolsko izobraževanje učencev od 1.

do 9. razreda po programu devetletne osnovne šole in prilagojenem programu

osnovne šole z nižjim izobrazbenim standardom (Publikacija OŠ Brežice, 2015).

Slika 1: Logotip OŠ Brežice

(Vir: http://www.osbrezice.si/images/stories/datoteke/marko/slike/osb.png)

V šolskem letu 2014/2015 so bili na šoli zaposleni 103 ljudje. Od tega je bilo 75

strokovnih delavcev, 4 administrativni delavci, 21 tehničnih delavcev in 3 delavci

zaposleni preko javnih del (Letno poročilo Osnovne šole Brežice za leto 2015, 2016).

Vizija Osnovne šole Brežice

Vizija Osnovne šole Brežice je zagotoviti takšno okolje in razmere, ki bi omogočale

nadpovprečno rast in vrhunsko kakovost v vseh segmentih njenega delovanja

(Publikacija OŠ Brežice, 2015).

Poslanstvo (misija) Osnovne šole Brežice

Poslanstvo Osnovne šole Brežice je vzgojiti in izobraziti učence, ki bi bili pri svojem

delu ustvarjalni, razviti visoko profesionalen kader, prav tako pa širiti in poglabljati

teorijo in prakso vrhunske kakovosti v sodelovanju s partnerji v okolju (Publikacija

OŠ Brežice, 2015).

Filozofija Osnovne šole Brežice – kultura odličnosti

Filozofija Osnovne šole Brežice je povezati univerzalne dosežke na področju vzgoje

in izobraževanja s slovenskimi posebnostmi in s tem uveljavljati ustvarjalno

multilateralno razmišljanje. V tem okviru Osnovna šola Brežice razvija vrednote

medsebojnega spoštovanja, strpnosti, odgovornosti, skupinskega dela in druge

pozitivne vrednosti, ki spadajo v organizacijsko kulturo odličnosti (Publikacija OŠ

Brežice, 2015).

Strategija Osnovne šole Brežice – strategija izboljšanja

Strategija Osnovne šole Brežice je dosegati nadpovprečne rezultate na vseh

področjih delovanja, ki za vsaj 5 odstotnih točk odstopajo od povprečja osnovnega

šolstva Slovenije. Pri tem pa si želijo uveljavljati tudi dosežke znanstvenih

raziskovanj v Evropi in drugod po svetu (Publikacija OŠ Brežice, 2015).

Cilj Osnovne šole Brežice

Cilj Osnovne šole Brežice je sooblikovati dobrega človeka z odličnim znanjem. Ta

cilj dosegajo tako, da (Publikacija OŠ Brežice, 2015):

http://www.osbrezice.si/images/stories/datoteke/marko/slike/osb.png



Vzgoja in izobraževanje temelji na trajnostnem razvoju in dejavnem

vključevanju učencev v demokratično družbo. To posledično vključuje tudi

globlje poznavanje in odgovoren odnos do sebe in drugih, do svoje in drugih

kultur, do naravnega in družbenega okolja ter do prihodnjih generacij.

Razvijajo zavest o državni pripadnosti in narodni identiteti, vedenje o

zgodovini Slovencev ter njihovi kulturni in naravni dediščini ter spodbujajo

državljansko odgovornost.

Vzgajajo za obče-kulturne in civilizacijske vrednote, ki izvirajo iz evropske

tradicije.

Vzgajajo za spoštovanje in sodelovanje, za sprejemanje drugačnosti in

medsebojno strpnost ter za spoštovanje človekovih pravic in temeljnih

svoboščin.

Slika 2: Osnovna šola Brežice (Vir: www.eposavje.com )

Na OŠ Brežice so zaposleni 103 ljudje. Slika 3 prikazuje organizacijsko shemo

Osnovne šole Brežice.

Slika 3: Organizacijska shema OŠ Brežice (Vir: Publikacija OŠ Brežice, 2015)

http://www.eposavje.com/



1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

V diplomski nalogi predpostavljamo, da je motivacija eden ključnih dejavnikov na

delovnem mestu, ki nikakor ne sme biti spregledan. Da dosežemo neko stopnjo

motiviranosti, pa moramo spoznati, kateri so tisti dejavniki, ki motivirajo vsakega

posameznika. Ljudje smo med seboj različni in na podlagi tega predpostavljamo, da

ima vsak izmed zaposlenih svoj pogled na delovno motivacijo. Nekdo potrebuje

ogromno spodbude, nekomu drugemu pa lahko že samo delo služi kot motivacija.

Predpostavljamo, da bomo preko rezultatov ankete spoznali, na katerem področju je

potrebna sprememba za večje zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih pri delu.

Predpostavljamo, da ima motivacija velik vpliv na delo, prav takšna je naša

predpostavka tudi pri nagrajevanju.

Diplomska naloga pa ima tudi omejitve. Ena večjih je ta, da anketa temelji na vzorcu

zaposlenih in ne na celotni populaciji kadra na šoli. Zato bodo rezultati lahko

drugačni od dejanskega stanja. V anketo je zajetih več pedagoških kot nepedagoških

delavcev, kar je logično, saj tudi v sami šolski zaposlitveni shemi pedagoški kader

prevladuje.

1.4. METODE DELA

Metoda dela temelji na preučevanju teorije in prakse. V teoretičnem delu so

predstavljeni obravnavani pojmi - motivacija, motivacijske teorije, sistem plač in

nagrajevanja zaposlenih. Uporabljeni sta deskriptivna in komparativna metoda dela,

saj gre za opisovanje in primerjanje teorij različnih avtorjev.

Predstavljena je Osnovna šola Brežice, na kateri je izpeljan empirični del naloge.

Zaposlene – ki so za nas predstavljali vzorec celotne populacije – smo zaprosili za

sodelovanje v predhodno sestavljeni anketi. Vzorec je bil sestavljen iz zaposlenih na

različnih delovnih mestih, tako pedagoških kot nepedagoških. V drugem delu naloge

smo predstavili rezultate ankete, ki smo jih pridobili s pomočjo analitične metode. S

pomočjo komparativne metode pa smo primerjali rezultate pedagoškega in

nepedagoškega kadra.

Na koncu bo predstavljena skupna analiza rezultatov. Le-te bomo povezali s cilji

diplomske naloge ter podali ugotovitve in predloge.



2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1. MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

Ljudje skozi življenje občutijo veliko različnih potreb. Te potrebe so lahko biološke

(lakota, žeja, bolečina, toplota) ali pa so psihološko zaznane in so posledica

določenih stanj v organizmu, ki so psihološke narave (potreba po priznavanju,

statusu, pripadanju). Obe vrsti potreb pa v organizmu povzročata določeno napetost

oziroma stanje tenzije. To stanje napetosti sporoča organizmu, da obstaja neka

potreba, ki še mora biti zadovoljena. Motiv pa predstavlja stanje te tenzije in je

povezan z motivacijo. Z določenim vedenjem oziroma z aktivnostmi, zadovoljimo

potrebo in s tem zmanjšamo ali pa v celoti odpravimo tenzijo (Treven, 1998).

Slika 4: Temeljni motivacijski proces (Vir: Treven, 1998, str. 75)

Zgornja slika prikazuje temeljni motivacijski proces, ki se začne s tem, da

posameznik občuti neko potrebo, ki ni zadovoljena. S tem se sproži napetost in hkrati

tudi motiv, da potrebo zadovolji. Z različnim vedenjem, ki vodi v zadovoljitev

potrebe, se odpravi tudi napetost, ki ga je pestila ob nezadovoljeni potrebi, prav tako

pa se znebi občutka tenzije.

Splošna opredelitev pravi, da je motivacija usmerjanje človekove aktivnosti k

želenim ciljem s pomočjo motivov. Podrobneje pa je motivacija zbujanje hotenj in

motivov, ki nastajajo v notranjosti človeka ali v okolju v katerem deluje. Nastaja na

podlagi potreb, ki usmerjajo človekovo delovanje k cilju (Uhan, 2000). Pomembni

lastnosti, ki nastopita skupaj z motivacijo sta smer in intenziteta. To pomeni, ko je

človek za nekaj motiviran, svoje aktivnosti usmerja v želeno situacijo, prav tako pa je

pomembno tudi, kako močno si oseba nekaj želi (Lipičnik, 2002).

Motiviranje je torej proces spodbujanja posameznikov ali skupine, z željo po

učinkovitem izvajanju dela oziroma delovnih nalog in delovanju v smeri določenega

cilja. Za spodbujanje motivacije pa obstajajo motivacijska sredstva ali motivacijski

dejavniki, ki povečajo motiviranost vsakega posameznika (Uhan, 2000).

nezadovoljena potreba

tenzija

motiv

vedenje

zadovoljena potreba

odprava tenzije



Različni avtorji so postavili različne definicije za pojem motivacije (Treven, 1998,

str. 106-107):

Motivacija je aktivnost, katere končen cilj je zadovoljiti posameznikovo

potrebo (Robbins, 1992).

Motivacijo povezujemo z duševnim stanjem posameznika in se nanaša na

sprejemanje, usmerjanje, vztrajanje, intenziteto in na koncu prenehanje

določene oblike vedenja (Landy, Becker, 1987).

Pri motivaciji so vključeni dejavniki, s pomočjo katerih se usmerja in

uravnava vedenje ljudi in drugih organizmov (Feldman, 1996).

Bistvo problema motivacije sta mobilizacija in aktivacija k zastavljenim

ciljem (Možina, 1994).

Proces motivacije izhaja iz nezadovoljene potrebe, ki v človeku spodbudi

določeno vedenje, s katerim doseže želeni cilj – zmanjšati ali v celoti

zadovoljiti potrebo (Luthans, 1995).

2.1.1. VRSTE MOTIVOV

Primarni motivi

K primarnim motivom spadajo tisti motivi ali silnice, ki usmerjajo posameznikovo

dejavnost k tistim ciljem, ki mu omogočajo preživetje (Lipičnik, 1994 v Treven,

1998). Sem spadajo: lakota, žeja, spanje, počitek, spolnost, materinstvo in drugi.

Primarne motive imenujemo tudi biološki motivi, saj se nanašajo na človekovo

biološko zgradbo. Te motivi so podedovani, človek jih ima vse od rojstva in so zato

značilni za vse ljudi (Treven, 1998).

Sekundarni motivi

Med sekundarne motive uvrščamo tiste, ki se jih človek nauči kasneje v življenju.

Veliko vlogo pri tem predstavlja koncept učenja. Princip učenja se nanaša na

spodbujanje in je tako teoretično kot praktično povezan z motivacijo. Spodbuda se v

tem primeru uporablja z namenom, da bi se povečalo motivacijo za določeno vrsto

vedenja. Za uvrstitev motiva med sekundarne motive, pa ta ne sme biti biološki.

Katere motive posameznik pridobi skozi življenje, pa je v veliki meri vezano na

napredek družbe, v kateri živi (Treven, 1998).

Med najpomembnejše sekundarne motive sodijo (Treven, 1998, str. 110):

moč,

uveljavitev,

pripadnost,

varnost in

status.

Motiv moči se uvršča med eno osnovnih teženj človeka po večvrednosti. Gre za

potrebo po premoči in nadzorom nad drugimi ljudmi ali z drugimi besedami motiv

nadrejenosti. Tipičen primer zajema skupino ljudi, pri katerih se motiv moči pojavlja



v ospredju. Najbolj značilna skupina teh ljudi so politiki, sledijo jim ljudje, ki imajo

odgovoren položaj na področju gospodarstva, izobrazbe, vojske in drugih področij.

Pogosto pa se ta motiv kaže tudi pri upravljanju organizacij in pri neformalnih,

političnih aspektih organizacij (Treven, 1998).

Motiv uveljavitve se kaže kot velika želja po uspehu, tekmovalnosti in

perfekcionizmu. Ljudje z veliko potrebo po uveljavitvi se izkažejo v situacijah, v

katerih tekmujejo za neko merilo, recimo za ocene, denar, položaj ipd. Izogibajo se

okoliščinam, kjer bi uspeh dosegli z lahkoto, po drugi strani pa opuščajo situacije, za

katere menijo, da uspeh ni povsem zanesljiv. Ljudje z manjšo težnjo po uveljavitvi

pa so motivirani za prevzem nalog, pri katerih je manjša verjetnost za napake pri

izvedbi. Naklonjeni so predvsem lahkim opravilom ali pa takim nalogam, kjer v

primeru napake v izvajanju ne bi za sabo pustili negativnih posledic (Treven, 1998).

Motiv pripadnosti je značilen za večino ljudi, saj si skoraj vsaka oseba želi navezati,

vzdrževati in ohraniti stike z drugimi. Tiste osebe z veliko potrebo po pripadnosti, so

še posebej občutljive na odnose z drugimi, predvsem z družinskimi člani, prijatelji ali

sodelavci. Druga skupina ljudi, ki nima tako izrazite želje po pripadnosti, pa se

večinoma najbolje počuti v družbi samega sebe. Lahko pa nezadovoljeno potrebo po

pripadnosti človek dojema kot občutek velike osamljenosti (Treven, 1998).

Motiv varnosti je posebej okrepljen pri ljudeh, ki živijo v sodobni, zelo tehnološko

razviti družbi. Predstavniki te družbe se vsakodnevno srečujejo z negotovostjo na

različnih življenjskih področjih. Da pa bi to negotovost v vsaj neki meri olajšali, se

ljudje vključujejo v razne programe zavarovanja, sestavljajo načrte osebnih

varčevanj in investicij ter skrbijo za pridobitev dodatnih bonitet v organizaciji, kjer

so zaposleni (Treven, 1998).

Motiv statusa je prav tako značilen za sodobno družbo. Uspešni člani v družbi si

prizadevajo pridobiti statusne simbole, ki se pojavljajo v materialni obliki – prava

oblačila, avto, kraj bivanja, bazen ali najnovejšo tehnologijo. Manj pa si prizadevajo

za osnovne življenjske vrednote (Treven, 1998).

Nezadovoljeni motivi – frustracije in konflikti

Človek mora nenehno vzdrževati in ohranjati biološko in socialno ravnotežje, da se

ga ne bi lotile razne motnje. Zato zadovoljuje svoje potrebe oziroma motive. Pri

zadovoljevanju le-teh pogosto pride do različnih ovir med potrebo in ciljem. Te ovire

so različne: naravne ali socialne, v človeku ali zunaj njega itd. Vsaka izmed teh ovir

v človeku povzroči stanje velike psihične napetosti. Ko govorimo o ovirah zunaj

človeka, gre za frustracije, ovire znotraj človeka pa imenujemo konflikti (Lipičnik,

1998).



2.1.2. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

Motivacijski dejavniki se delijo na primarne (biološke in sociološke) in sekundarne

(interesi, stališča, navade), na podedovane in pridobljene ter na univerzalne,

regionalne in individualne. Motiv v posamezniku sproži določeno dejanje in

posledično deluje na njegovo delovno mesto, socialne odnose in zadovoljevanje

ostalih potreb v okoljih v katerih se človek nahaja (Uhan, 2000).

Med najpomembnejše motivacijske dejavnike oziroma motivatorje, ki so povezani z

delom, spadajo (Uhan, 2000, str. 30-31):

zanimivo delo,

primerno delovno in življenjsko okolje,

razporeditev delovnega časa,

možnosti strokovnega usposabljanja,

možnosti napredovanja,

medsebojni odnosi s sodelavci,

možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti,

soodločanje o delu in gospodarjenju,

plača, osebni dohodek, zaslužek,

priznanje za uspešnost pri delu,

stalnost, zanesljivost zaposlitve.

Posamezni motivacijski dejavniki so za različne ljudi, v drugačnih okoliščinah in

obdobjih različno pomembni, ter se med sabo dopolnjujejo, prekrivajo in

nadomeščajo. Za vsako organizacijo posebej je potrebno opredeliti, kateri motivatorji

delujejo in v kakšni meri. Le tako lahko pričakujejo najboljše izvajanje aktivnosti s

strani svojih zaposlenih in posledično tudi največjo možno delovno učinkovitost

(Uhan, 2000).

Tri pomembne skupine dejavnikov, ki imajo velik učinek na motivacijo so

individualne razlike, lastnosti dela in organizacijska praksa. Za učinkovito delovanje

organizacij, je potrebno ugotoviti, kako interaktivno delovanje vseh treh dejavnikov

vpliva na delovno uspešnost (Kejžar idr., 1995).



Slika 5: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo (Vir: Kejžar idr., 1995, str. 53)

Individualne razlike

Vsak izmed nas je unikat. Diference med ljudmi, kot so osebne potrebe, vrednote,

stališča in interesi so tisti, ki jih vsak zaposleni prinese s sabo na delovno mesto. Te

lastnosti se seveda razlikujejo od posameznika do posameznika, zato je potrebno

ugotoviti, kaj ljudi na delu motivira. Nekateri so motivirani z denarjem in posledično

zavlačujejo z opravljanjem dela, da bi dobili višjo plačo. Drugi so motivirani z

varnostjo zaposlitve in opravljajo tudi manj plačano delo, samo da ne bi izgubili

službe. Spet tretje pa motivirajo različni izzivi, v katerih preizkušajo svoje

zmogljivosti (Kejžar idr., 1995).

Lastnosti dela

Lastnosti dela so sestavine, ki delo določajo, omejujejo in izzivajo. Te značilnosti

vključujejo tudi normative po različnih zmožnostih, določitve delavca k nalogam,

opredelitve pomembnih lastnosti dela in avtonomija pri delu. Določajo tudi vrsto in

širino povratnih informacij, ki so delavcu posredovane. Posamezna dela so različno

vrednotena, prav tako pa se glede na določene značilnosti nekatera dela visoko

oziroma nizko cenijo. Potrebno se je zavedati, da ne moremo vseh del ceniti po

enakih značilnostih in moramo vedeti, katera lastnost je pri opravljanju določenega

dela pomembna in zaželena (Kejžar idr., 1995).

Organizacijska praksa

Med organizacijsko prakso prištevamo pravila, splošno politiko, managersko prakso

in sistem nagrajevanja v združbi. Politika se ukvarja z nekaterimi ugodnostmi

(plačilo počitnic, zavarovanje, skrb za otroke in ostarele itd.), s sistemom nagrad

(bonitete, provizije) pa organizacije privlačijo nove delavce in zadržujejo starejše v

podjetju. Nagrade so lahko dobra motivacija za zaposlene, vendar morajo temeljiti na

uspešnosti (Kejžar idr., 1995).



2.2. MOTIVACIJSKE TEORIJE

Da bi lahko vplivali na človekovo aktivnost potrebujemo izsledke o tem, na kaj in v

kakšni meri se ljudje odzovejo in kaj je tisto kar jih motivira (Kejžar idr., 1995).

Znanih je več motivacijskih teorij, ki so se razvijale skozi leta in obravnavano

problematiko pojasnjujejo vsaka na svoj način (Uhan, 2000). Delimo jih na

vsebinske in procesne. Vsebinske teorije se v prvi vrsti osredotočajo na proučevanje

človeških potreb oziroma motivov, ki izzovejo določene oblike vedenja. Mednje

uvrščamo teorijo potreb, dvofaktorsko motivacijsko teorijo, teorijo ERG in teorijo

značilnosti dela. Pri procesnih teorijah pa je poudarek na načinu, kako se pojavi

sprememba v vedenju. Mednje uvrščamo teorijo spodbujanja, teorijo pričakovanja in

teorijo pravičnosti (Treven, 1998).

2.2.1. VSEBINSKE MOTIVACIJSKE TEORIJE

Maslowa teorija potreb

Maslov je bil mnenja, da je aktivnost ljudi vedno usmerjena navzgor, k višjim in

privlačnejšim ciljem (Kejžar idr., 1995). V svoji teoriji je Maslow razvil dva

koncepta (Treven, 1998, str. 113):

- obstaja pet temeljnih skupin potreb;

- temeljne potrebe so med seboj v hierarhičnem razmerju.

Njegova teorija torej temelji na hierarhiji potreb, ki jih je razdelil na pet stopenj

(Uhan, 2000, str. 23):

- fiziološke potrebe,

- potrebe po varnosti in zaščiti ,

- socialne potrebe (prijateljstvo, ljubezen, pripadnost),

- potrebe po spoštovanju in samospoštovanju, ugledu,

- potrebe po samouresničevanju, samopotrjevanju (razvoj sposobnosti,

kreativnost).

Sprva naj bi moral človek zadovoljiti potrebe na nižjem nivoju, šele nato bi lahko

svojo aktivnost zadovoljevanja potreb usmeril k višjim potrebam (Kejžar idr., 1995).

Herzbergova dvofaktorska teorija Herzberg je ugotovil, da lahko vse motivacijske dejavnike razdeli v dve veliki

skupini: higienike in motivatorje. Njegovo teorijo zato imenujemo tudi dvofaktorska

teorija (Kejžar idr., 1995). Herzberg je bil mnenja, da ima človek v delovnem okolju

dve med seboj različni vrsti potreb, ki delujeta vsaka v svoji smeri. V prvo vrsto

potreb je uvrstil tiste, ki izvirajo iz delovnega okolja, v drugo pa potrebe, ki izhajajo

neposredno iz dela (Uhan, 2000).



Za higienske faktorje velja (Florjančič idr., 2004):

o ob njihovem pomanjkanju oziroma odsotnosti, se povečuje

nezadovoljstvo delavca s samim delom v skladu s stopnjo pomanjkanja

oziroma odsotnosti,

o ob prisotnosti zmanjšujejo oziroma preprečujejo nezadovoljstvo, a hkrati

ne motivirajo delavca za napredovanje in uspeh in

o kažejo potrebo po odpravljanju nezadovoljstva na delovnem mestu ter so

neposredno povezani z delom in okoljem.

Za motivatorje velja (Florjančič idr., 2004):

o ob zadostnem obsegu so glavni dejavniki, ki povečujejo zadovoljstvo in

motiviranost za delo in posledično pripomorejo k uspešnejšemu

opravljanju zadanih nalog,

o ob njihovi odsotnosti ne povzročajo nezadovoljstva in

o kažejo potrebo po osebnem razvoju in so neposredno povezani z delom.

Higieniki Motivatorji

Nadzor Odgovornost

Odnos do vodje Uspeh

Plača Napredovanje

Delovne razmere Samostojnost

Status Pozornost

Politika podjetja Razvoj

Varnost pri delu

Odnos do

sodelavcev

Tabela 1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije (Vir: Treven, 1998, str. 117)

2.2.2. PROCESNE MOTIVACIJSKE TEORIJE

Teorija spodbujanja

Pri teoriji spodbujanja je temeljna uporaba zunanjih nagrad, s katerimi želimo

vplivati na vedenje vsakega posameznika. V primeru uspešno opravljenega dela, se

lahko zaposlenega nagradi z raznimi ugodnostmi, priznanji, pohvalami ali

povišanjem plače. Slaba stran te teorije pa je zanemarjanje človekovih občutkov,

pričakovanj in notranjih dejavnikov, ki prav tako vplivajo na vedenje posameznika

(Treven, 1998, str. 122). Posamezniki, ki so osebno, notranje motivirani za svoje

delo, so mnenja, da je delo samo po sebi nagrada. V tem primeru gre za notranjo

nagrado, saj izhaja neposredno iz dela. Lahko pa zunanje nagrajevanje negativno

vpliva na osebno motivacijo (Deci, 1971 v Treven, 1998). Negativni učinek se

običajno kaže pri ljudeh, ki svoje delo smatrajo za zanimivo. Ostali posamezniki, ki

svoje delo ne vrednotijo kot zanimivo, imajo tudi manj izrazito osebno motivacijo.

Pri takih delih so zunanje nagrade nujne, saj brez teh, dela ne bi hotel opravljati nihče

(Treven, 1998).



Vroomova teorija pričakovanja

Vroomova motivacijska teorija temelji na treh pojmih: valenca, instrumentalnost in

pričakovanje. Pri izbiri posameznika se na podlagi interakcije med privlačnostjo

ciljev (valence) in njegove ocene verjetnosti, odloči za določeno vedenje, v upanju,

da ga privede do zastavljenega cilja (Kejžar idr., 1995).

Vroomova teorija pa govori tudi o neskladnih interesih organizacije in njenih

zaposlenih. Z dosego ciljev organizacije (visoka produktivnost, nizki stroški

poslovanja, visoka akumulativnost ipd.) lahko delavci dosežejo lastne edinstvene

cilje (višji zaslužek, napredovanje, boljše delovne razmere ipd.), vendar le v primeru,

če za uresničitev lastnih ciljev ne bo na voljo enostavnejših možnosti oziroma lažjih

poti. Vroomov model je uporaben v organizacijah, kjer vodenje in upravljanje poteka

po demokratičnih poteh in kjer imajo zaposleni visoko stopnjo družbene zavesti

(Uhan, 2000).

Slika 6: Vroomov model pričakovanja (Vir: Treven, 1998, str. 124)

Teorija pričakovanja pa je med drugim izpostavila tudi več problemov. V prvi vrsti

poudarja pomen nagrad, ki bi morale biti atraktivne za zaposlene. Organizacije bi

morale vedeti, kako zaposleni vrednotijo nagrade in podeliti takšne nagrade, ki jih

zaposleni dojemajo pozitivno (plača, varnost, prijateljski odnosi, zaupanje, dodatne

ugodnosti, možnost uporabe lastnih spretnosti). Drugi problem je vezan na

pričakovano vedenje pri posamezniku. Zaposleni bi morali biti vnaprej seznanjeni s

tem, kaj se od njih pričakuje, in kako bodo za to vedenje nagrajeni. Tretji problem pa

so posameznikova pričakovanja. Če bo organizacija izpolnila pričakovanja svojih

zaposlenih, si bodo tudi zaposleni posledično bolj prizadevali za uresničitev

organizacijskih ciljev. (Treven, 1998).

Teorija pravičnosti

To teorijo je najbolj razvil J. Stacy Adams, ki v teoriji poudarja pomen pravičnosti

pri delovni motivaciji v organizaciji (Treven, 1998). Zaposleni primerjajo svoje

vložke v delovni proces in prejemke z vložki in prejemki drugih, v isti ali drugi

organizaciji (Adams, 1965 v Treven, 1998).

Vložki se v tem primeru smatrajo za vse, kar posameznik vloži pri opravljanju

svojega dela (starost, izkušnje, spretnosti, izobrazba, socialni status, prispevek k

ciljem skupine ali organizacije).

Prejemki so tisti dejavniki, ki jih oseba pričakuje kot plod svojega dela. Lahko so

pozitivni (plača, priznanje, statusni simboli in dodatne ugodnosti) ali pa negativni

(neustrezne delovne razmere, monotonost in pritiski vodstva).

Osebe za primerjavo si zaposleni izbere znotraj ali zunaj organizacije. Primerja se s

posamezniki ali s skupinami. V primeru enakega razmerja med vložki in prejemki, ,

zaposlenega prevzame občutek zadovoljstva, saj meni, da je to pravično. V primeru,

posameznikov napor

posameznikovo vedenje

nagrade v organizaciji

individualni cilji



ko so razmerja različna, pa ima občutek nepravičnosti, ker se zaveda, da je za svoje

delo ali preveč ali premalo nagrajen (Treven, 1998).

2.2.3. OSTALE MOTIVACIJSKE TEORIJE

Frommova motivacijska teorija

Frommovo izhodišče je bilo poiskati odgovor na vprašanje, zakaj ljudje delajo.

Odkril je, da ljudje delajo, ker bi želeli nekaj imeti ali nekaj biti. Prvi so usmerjeni

predvsem v posedovanje materialnih dobrin, drugi pa se želijo uveljaviti v družbi, si

zagotoviti nek ugled. »Biti« in »imeti« pa predstavljata dve skrajnosti na lestvici;

nekateri ljudje se bolj nagibajo k eni, drugi k drugi skrajnosti. Uporabnost teorije je

pomembna pri izbiri orodij za motiviranje. Ljudi, ki so usmerjeni k temu, da bi nekaj

imeli, motiviramo z materialnimi orodji, ljudi, ki bi radi nekaj postali oziroma bili, pa

motiviramo z nematerialnimi orodji (Kejžar idr., 1995).

Teorija ekonomske motivacije

Glavno načelo te teorije je trditev, da človek dela, da bi zaslužil. V tem primeru so

torej denarne oziroma stvarne dobrine tisti dejavniki, ki človeka motivirajo k

opravljanju neke dejavnosti v zameno za plačilo (Uhan, 2000).

Ekonomska motivacija pa na različne skupine delavcev deluje različno. Delavci, ki

opravljajo manj naporna dela in s svojimi zaslužki pokrivajo potrebe za obstoj sebe

in svojih družin, smatrajo denarno in materialno motivacijo bolj delikatno, kot pa

delavci, katerih obstoj ni ogrožen. V primerih, kjer je torej zagotovljena eksistenca in

socialna varnost delavca, se poleg ekonomske motivacije pojavljajo tudi drugi

motivacijski dejavniki (Uhan, 2000).

Vpliv na zadovoljstvo in zadovoljenost potreb pa ima tudi sama narava dela. Pri

raznolikem, strokovnem in zahtevnejšem delu je moč opaziti večje zadovoljstvo

delavcev s samim delom. Delavci so tudi bolj motivirani in učinkoviti pri delu, če

hkrati z ekonomsko motivacijo delujejo tudi ostali motivacijski dejavniki (Uhan,

2000).

Za teorijo ekonomske motivacije je značilno, da ustreza predvsem naslednjim

skupinam delavcev (Uhan, 2000, str. 22):

delavci z nizkimi zaslužki,

mladi delavci, ki si ustvarjajo dom in družino in imajo posledično velike

potrebe,

posebna vrsta ljudi, ki so jim materialne dobrine smisel življenja, tako

imenovani materialisti.



2.3. ZADOVOLJSTVO PRI DELU

Hollenbeck in Wright (v Treven, 1998) definirata zadovoljstvo pri delu kot »prijeten

občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so

povezane z delom.«

Zgornja opredelitev vključuje tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu. To so

(Treven, 1998):

- vrednost,

- pomembnost in

- zaznavanje.

Vrednost opredelimo kot ambicijo, ki si jo posameznik želi doseči zavestno ali

podzavestno. Pomen posameznih vrednosti pa je drugačen za vsakega zaposlenega.

Tako nekdo bolj ceni visoko plačo, spet drugemu pa več pomenijo prosti dnevi. Pri

zaznavanju pa gre za interpretacijo aktualnih razmer v podjetju in primerjavo s

svojim vrednotenjem. Zaznave pa niso vedno odsev resničnosti, zato lahko zaposleni

drugače tolmačijo isto stanje (Treven, 1998).

Na samo stopnjo zadovoljstva pa vpliva veliko dejavnikov: od plače, delovnih

pogojev, sodelavcev in nadrejenih, možnosti kariernega napredovanja, pa vse do

notranjega vidika dela. Lahko bi rekli, da je zadovoljstvo pri delu merjenje

pričakovanj delovnega mesta. Bolj so naša pričakovanja izpolnjena, bolj zadovoljni

smo na samem delovnem mestu (Dugguh in Dennis, 2014).

Zadovoljstvo posameznika pri delu lahko merimo na dva načina. Pri prvem načinu

ugotavljamo celovito zadovoljstvo pri delu, pri drugem pa se osredotočimo na

določeno področje dela, na primer plačo.

Sistematičen program, ki preučuje zadovoljstvo pri delu je pomemben del strategije

človeških virov, saj omogoča ocenjevanje razvoja v časovnem smislu, zagotavlja

sredstva za ocenjevanje vpliva sprememb, hkrati pa lahko v primeru standardiziranih

obrazcev primerjamo različna podjetja v isti panogi (Treven, 1998).

V primeru nezadovoljstva na delovnem mestu lahko v podjetjih prihaja do negativnih

posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu

na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje. Da bi se tovrstnim

posledicam izognili, morajo podjetja stopnjo zadovoljstva zaposlenih doseči in

vzdrževati na visoki ravni (Treven, 1998).

2.4. NAGRAJEVANJE IN DELOVNA USPEŠNOST

Sestavine sistema plač in nagrajevanja delimo na fiksni in gibljivi del. Fiksni del je

odvisen od tega, kakšno je delo, ki ga nekdo opravlja, gibljivi del pa od tega, kako

dobro to delo opravlja. Fiksni del je torej enak za enaka dela, gibljivi pa se spreminja

glede na uspešnost vsakega zaposlenega. Pod fiksni del izplačil štejemo osnovno

plačo, nadomestila plače, dodatke in ugodnosti. Gibljivi del pa zajema plačilo za

uspešnost in nagrade (Zupan, 2002).



Lipičnik (1998) pravi, da se sistem nagrajevanja uvršča v usklajeno politiko, procese

in prakso organizacije, z namenom nagraditi uspešne posameznike v podjetju glede

na njihove vložke, izkušnje, zmožnosti, pristojnosti in ne nazadnje tudi glede na

njihovo tržno ceno. Sistem nagrajevanja vključuje dva vidika nagrad – finančne in

nefinančne. Med finančne se štejejo fiksna in variabilna plača in ugodnosti pri delu.

K nefinančnim nagradam uvrščamo priznanja, pohvale, dosežke in osebni razvoj.

Kot poseben dejavnik pa se lahko v nagrajevanje vključuje tudi sistem nagrajevanja

uspešnosti.

Kljub temu, da so plače zelo pomemben dejavnik za zaposlene, pa te v pravem

trenutku in na ustrezen način spodbujajo tudi izrečene pohvale, priznanja oziroma

nagrade za uspešno izvedbo dela. Uporaba le-teh pa je odvisna predvsem od dveh

dejavnikov – od kulture podjetja in ustvarjalnosti tistih, ki jih uporabljajo (Zupan,

2001).

Načinov oziroma programov podeljevanja priznanj in nagrad je mnogo, razlikujemo

pa formalne, kjer so pravila vnaprej določena in so vrednosti nagrad praviloma večje,

in neformalne, spontane nagrade in priznanja, ki jih spremljajo nizki stroški,

zahtevajo malo načrtovanja in truda, vodje pa jih uporabljajo po svoji presoji (Zupan,

2009).

2.4.1. VRSTE NAGRAD

Formalne in neformalne nagrade

Ločujemo formalne in neformalne načine nagrajevanja. Glavna razlika med njimi je

v tem, da so pri formalnih programih pravila vnaprej znana, vrednosti nagrad so

večje. Pri neformalnih programih gre za spontano podeljevanje nagrad in priznanj z

manjšimi vrednostmi, praviloma zahtevajo manj načrtovanja in truda, uporabljajo pa

jih vodje na vseh ravneh (Zupan, 2001).

Lahko bi rekli, da so neformalne nagrade in priznanja ključne sestavine

vsakodnevnega vodenja. Se pa, seveda med organizacijskimi enotami razlikujejo, saj

je nekaterim vodjem ta slog vodenja bližje, kot drugim. Podjetja se trudijo, da bi v

čim večji meri spodbujala tak način vodenja (Zupan, 2001).

Pri formalnih programih ločimo vsaj štiri različne pristope nagrajevanja. Lahko gre

za nagrajevanje najuspešnejših v celoti, glede na določen kriterij (najboljša kakovost,

inovativnost, vodja) ali nagrado za posebne dosežke. Kot drugo, lahko nagradimo

zaposlene, ki dosežejo nek cilj. Pri obeh variantah o nagrajenih največkrat odloča

vodstvo, neposredni vodje ali pa komisija. Možna so tudi tekmovanja, pri katerih so

postavljena pravila in potem določeni zmagovalci, ali pa gre za naključni izbor, kjer

odločitev o dobitniku nagrade prepustimo žrebu (Zupan, 2001).

Za formalne nagrade je pomembno, na kakšen način jih podelimo. Najpogostejši

način je podeljevanje na javnih prireditvah. Pri neformalnih pa je možnosti za

podelitev veliko več, izbiro o nagradi in podelitvi le-te, pa prepustimo vodji, ki

nagrade in priznanja praviloma uporablja kot učinkovito orodje pri vodenju in

motiviranju sodelavcev (Zupan, 2001).



Denarne nagrade

Denarne nagrade spadajo med zelo priljubljene, saj so preproste in lahko razumljive.

Kljub temu predstavljajo precej težav. Denar namreč hitro zapravimo, poleg tega pa

je to povsem običajna nagrada, ki nagrajenemu ne prinese globlje vrednosti. Takšno

nagrado je tudi težje nadgraditi, saj nagrajenci ob vsaki naslednji priložnosti upajo na

višji znesek. Slabost je tudi v tem, da se zaposleni tovrstnih nagrad hitro navadijo in

postanejo nekako samoumevne (Zupan, 2009).

Prednosti Slabosti

- so zaželene

- enostavne

- vsi jih razumemo

- lahko so dodatna spodbuda

- niso obstojne

- običajne

- težko jih izboljšamo

- lahko postanejo

samoumevne

Tabela 2: Prednosti in slabosti denarnih nagrad (Vir: Zupan, 2009, str. 560)

Nedenarne nagrade

Namesto denarja podjetja pogosto podarjajo zlate ure, zlata pisala, darila umetniške

vrednosti, potovanja, razkošne večerje ali kosila, športne pripomočke, poslovne

kovčke, prenosne telefone, računalnike in podobno (Zupan, 2009).

Nematerialne nagrade

Za učinkovite se smatrajo tudi nematerialne nagrade, ki zaposlenim kažejo, da

organizacije cenijo njihov vložek pri delu. Spodbudo za delo vsebuje že ustna

pohvala, nekoliko bolj učinkovite pa so pisne pohvale in pisma z zahvalo za dobro

opravljeno delo. Obstajajo pa tudi drugačne možnosti: nastopanje na pomembnih

prireditvah in sestankih, pojavljanje v predstavitvenem gradivu podjetja ali v oglasih

ipd. Kljub temu da nematerialne nagrade dobro vplivajo na spodbujanje in

zadovoljstvo zaposlenih, na dolgi rok brez vidnega učinka pri plači ne bodo naletele

na dober odziv. Zato je pomembno, da nagrade in priznanja sestavimo v zaokroženo

celoto s plačnim sistemom in drugimi vrstami nagrajevanja (Zupan, 2009).

Druge nagrade

Poleg že omenjenih denarnih nagrad in pohval oziroma pisnih priznanj, mnoga

podjetja uporabljajo tudi ostale oblike nagrad. Izmed teh lahko izpostavimo obisk

sejmov, prireditev ali potovanj, proste delovne dni ali dodatne dni dopusta, osebno

uveljavitev in simbolne nagrade (Zupan, 2001).

2.4.2. NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI

Veliko organizacij oblikuje načrte nagrajevanja za učinkovito izvedbo dela, da bi

omogočili finančno nagrado zaposlenim, ki bi bili neposredno odvisni od uspešnosti

izvedbe njihovega dela. Tovrstni plani se lahko nanašajo na posameznega delavca, na



njegovo delovno skupino, oddelek ali celotno podjetje in so med seboj zelo različni

(Treven, 1998).

Prednosti uporabe teh načrtov so (Treven, 1998):

Na zaposlene ima velik motivacijski vpliv finančna nagrada.

Koncept nagrade za uspešnost je podprt z večino zaposlenih.

Načrti pomagajo pri privabljanju in ohranitvi vrhunskih strokovnjakov in

drugih uspešnih delavcev v delovnem razmerju.

Ti načrti imajo opredeljene poteke izvedbe in same standarde izvedbe v

organizaciji.

Načrti spodbujajo in spreminjajo kulturo podjetja ter vrednote zaposlenih

v smislu boljše kakovosti, izvedbe delovnih nalog in zadovoljitve potreb

porabnikov.

Z uporabo teh načrtov se poleg nagrajevanja zaposlenih za čim boljšo

izvedbo dela, nagradi in prizna tudi njihov realen vložek k uresničitvi

organizacijskih ciljev.

Načrti nagrajevanja uspešno opravljenega dela so si med seboj različni. Razvrščamo

jih v štiri osnovne skupine – zasluge zaposlenega, spodbude posamezniku, spodbude

timu in spodbude enoti ali celotni organizaciji (Treven, 1998).

Pri nagradah za zasluge zaposlenega je značilno, da je osnova za nagrado uspešna

izvedba dela, le-ta pa je ocenjena predvsem subjektivno. Nagrada je v tem primeru

dodatek k osnovni plači zaposlenega. Nagrade za spodbudo posameznikom so

večinoma zasnovane za zaposlene v proizvodnji ali prodaji, predvsem zaradi tega,

ker so pri takem delu določeni objektivni standardi za izvedbo. Značilnost teh nagrad

je, da so odvisne od posamične izvedbe dela, le-ta pa je ocenjena na podlagi

objektivnega standarda. Pri načrtu spodbude timu, je višina oziroma vrsta nagrade

enaka za vse člane tima. Nagrada je odvisna od nivoja izvedbe dela tima, le-ta pa se

ocenjuje na podlagi objektivnega standarda. Načrt spodbude organizacij se lahko

nanaša na posamezno enoto, tovarno ali organizacijo. Nagrada je pri tem odvisna od

uspešnosti delovanje enote, tovarne oziroma organizacije, izvedba le-teh pa je

ocenjena na podlagi objektivnega standarda (Treven, 1998).

Napredovanje

Pogoj za napredovanje javnih uslužbencev v višji plačni razred je delovna uspešnost,

izkazana v napredovalnem obdobju. Delovna uspešnost se ocenjuje glede na (ZSPJS,

2004, 17. Člen):

- rezultate dela,

- samostojnost, ustvarjalnost in natančnost pri opravljanju dela,

- zanesljivost pri opravljanju dela,

- kvaliteto sodelovanja in organizacijo dela,

- druge sposobnosti v zvezi z opravljanjem dela.



Kot pogoj za napredovanje strokovnega delavca na šoli v višji naziv pa se delovna

uspešnost ocenjuje na podlagi uspešnosti (Pravilnik o napredovanju zaposlenih v

vzgoji in izobraževanju v nazive, 18. člen):

- dela z učenci oziroma drugimi udeleženci izobraževanja in usposabljanja,

- sodelovanja s starši,

- sodelovanja in timskega dela z drugimi strokovnimi delavci,

- uporabe strokovnega znanja, pridobljenega z izobraževanjem, - drugega dela, ki je posebnost stroke oziroma delovnega mesta.

Oceno uspešnosti v tem primeru poda ravnatelj.

Prednosti Slabosti

Možnost napredovanja spodbuja k

boljšemu delu.

Preveliko število zaposlenih dobi preveč

denarja, ne da bi vedeli, kakšni so

učinki.

Povečuje osnovno plačo, torej osnova za

ostale dodatke.

Ker gre za princip ničelne vsote,

spodbuja individualistično, tekmovalno

obnašanje zaposlenih.

Zagotovljeno je, če izpolnjuješ pogoje

zanj.

Letno naraščajo stroški dela.

Težko je zagotoviti objektivnost (dvomi

zaposlenih, neprijetne odločitve za

managerje).

Določeno je s proračunom, manj

povezano z uspešnostjo.

Tabela 3: Prednosti in slabosti napredovanja (Vir: Zupan, 2001, str. 169)

2.4.3. MOTIVACIJSKI VPLIVI NAGRAD

Nagrada in motivacija sta dva pojma, ki sta med sabo zelo povezana. Zaposleni so

namreč z nagradami poplačani za svoj trud in s tem dodatno motivirani za nadaljnje

delo. Nagrade imajo torej motivacijski vpliv na zaposlene. Wallace in Szilagyi

nagradam pripisujeta naslednje vplive (v Lipičnik, 1998):

- Nagrada lahko deluje kot cilj. Tako deluje v primeru kopičenja denarja, ki

ga ljudje v resnici ne potrebujejo. Ta denar je tako merilo njihove

uspešnosti.

- Nagrada lahko deluje kot instrument. Z denarjem pri ljudeh izzovemo

aktivnosti, ne da bi si oni tega želeli. Večja kot je ponudba, uspešnejši ste

v tem. Spoznanje, da določena aktivnost vodi do nagrade, spodbudi v

ljudeh željo po tej nagradi in aktivnosti, ki do nagrade vodijo.

- Nagrada lahko deluje kot simbol. Količina denarja za nekatere pomeni

prestiž, simbol moči, ki jo imajo, saj z denarjem lahko kupijo vse, kar se

kupiti da.



- Nagrada lahko deluje kot vajeti. Z denarjem je mogoče držati ljudi na

vajetih in s tem iz njih izvabiti, kar želite. Denar igra pri tem veliko vlogo

pri tistih, ki denarja nimajo in je tako njihovo življenje odvisno od tistega,

ki denar ima. Izkoriščanje ljudi v tem primeru ni le nehumano, ampak

tudi ni motiviranje. Govorimo lahko le o manipulaciji.

Skozi teorijo smo spoznali različne vidike motivacije in nagrajevanja. Ljudje smo si

med seboj različni in različno odreagiramo na dejavnike v okolju. Ravno zato pa

vsak drugače dojema tudi motivacijske dejavnike. Ne obstaja nek optimalen način

motiviranja in nagrajevanja zaposlenih, ker je vsak človek edinstven. Potrebno je

poznati svoje zaposlene in skušati v čim večji meri zadovoljiti njihove potrebe po

motivaciji in nagrajevanju, da lahko celotna organizacija uspešno deluje, prav tako

pa se uspešen rezultat pokaže tudi z zadovoljnimi zaposlenimi. V raziskovalnem delu

sledijo rezultati ankete opravljene na Osnovni šoli Brežice. Spraševali smo o tem, kaj

jih na delu motivira, kakšno motivacijo sami prejemajo, kakšen pomen pripisujejo

nagradam in katere vrste nagrad so njim najbolj priljubljene. Z vidika motivacije in

nagrad pa smo med sabo po odgovorih primerjali tudi nepedagoške in pedagoške

zaposlene na šoli.



3. RAZISKOVALNI DEL

Namen raziskave je opredeliti motiviranost zaposlenih na delovnem mestu in, kateri

so tisti dejavniki, ki jih v največji meri motivirajo. Želimo ugotoviti tudi ali so

zaposleni zadovoljni z višino svoje plače in, kako ocenjujejo pomen posameznih

nagrad za delo. Zanima nas, kateri izmed kriterijev je za zaposlene najpomembnejši

dejavnik za napredovanje na delovnem mestu, prav tako pa želimo v smislu

motiviranosti in nagrajevanja primerjati odgovore pedagoškega in nepedagoškega

kadra.

3.1. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA

V diplomskem delu smo si zastavili naslednja štiri vprašanja:

Kako so zaposleni motivirani na delovnem mestu in kateri so dejavniki, ki jih

motivirajo?

Dandanes je motivacija ključnega pomena in le zadovoljen in motiviran

delavec bo delo opravljal z maksimalnim vložkom. Da bo kader zadovoljen

na delovnem mestu, se mora vodstvo truditi, da ohranja dobro delovno klimo

in odnose v samem delovnem okolju. Ocenjujemo, da so zaposleni na šoli v

povprečju dobro motivirani, dejavniki, ki pripomorejo k boljši motivaciji pa

so plača oziroma osebni dohodek, dobri medsebojni odnosi med sodelavci in

zanimivost dela.

Ali so zaposleni zadovoljni z višino svoje plače in kako ocenjujejo pomen

nagrad za delo?

Naziv delovnega mesta in posledično tudi višina plače nekako vpliva na tvoj

ugled v družbi. Vsak si želi dobro plačo, s katero si poleg obveznih stroškov

lahko privošči tudi nekaj luksuza. Menimo, da večina anketirancev s plačo ne

bo zadovoljna. Po drugi strani pa so nagrade za delo ključnega pomena tudi

za motivacijo. Če posameznik pogosto dobi pohvalo ali katero koli drugo

priznanje za uspešno opravljeno delo, bo dobil hkrati tudi večji zagon, da se

naslednjič še bolje izkaže na svojem področju. Zaradi tega vidika menimo, da

je pomen nagrad za delo zelo dobro ocenjen s strani zaposlenih na šoli.

Kateri so po njihovem mnenju kriteriji za napredovanje?

Z zasedbo višjega delovnega mesta, zaposleni dobi občutek potrditve, da je za

svoje delo dobro poplačan in da delo opravlja z odliko. Zato smo mnenja, da

bi največ ljudi kot kriterij za napredovanje izbralo nadpovprečno delovno

uspešnost.



Ali je pedagoški kader bolj motiviran za delo v primerjavi z nepedagoškim

kadrom?

Nepedagoški kader pogosto opravljajo enolična dela in njihove zadolžitve

niso tako razgibane. Po drugi strani pa se pedagoški kader ukvarja z

različnimi deli, poleg klasičnega poučevanja imajo opravka tudi z raznimi

projekti, se udeležujejo izletov in potovanj v okviru šole, kjer nastopajo v

različnem okolju z različnimi ljudmi. Predvsem ker se nam zdi delo

pedagoškega kadra bolj raznoliko in zanimivo, menimo da so zaradi tega

dejavnika bolj motivirani kot pa njihovi nepedagoški kolegi.

3.2. METODE DELA

Za metodo dela smo izbrali anketiranje in sicer zato, ker na ta način dobimo veliko,

razmeroma hitro zbranih podatkov. Metoda anketiranja je sistematična in zagotavlja

primerljivost odgovorov.

Naš anketni vprašalnik je vseboval 13 vprašanj zaprtega tipa. Anketirali smo

zaposlene na Osnovni šoli Brežice (pedagoški in nepedagoški kader), anketa pa je

potekala anonimno.

Na šoli so zaposleni 103 ljudje, naš anketni vzorec pa predstavlja 63 zaposlenih, od

tega 59 žensk in 4 moški.



3.3. REZULTATI ANKETE

a) Splošni del ankete

Struktura anketirancev po spolu

V anketi je sodelovalo 63 zaposlenih na OŠ Brežice - 59 žensk (94%) in 4

moški (6%).

Graf 1: Spol anketirancev

Struktura anketirancev po starosti

Največji delež anketirancev je starih 41-50 let (35%), s 30% deležem jim

sledita starostni skupini nad 50 let in 31-40 let. Najmanjši delež (5%)

predstavlja starostna skupina 20-30 let.

Graf 2: Starost zaposlenih na šoli

Struktura anketirancev po stopnji izobrazbe

Več kot polovica anketirancev (54%) ima opravljen univerzitetni program.

Sledi višješolski program (do leta 1994) z 18%, nato poklicna izobrazba

(11%) in visokošolski strokovni program z 8%. Manjši odstotek zaposlenih

6%

94%

Spol anketirancev

moški ženski

5%

30%

35%

30%

Starost zaposlenih

20 - 30 let 31 - 40 let 41 - 50 let nad 50 let



pa ima doseženo osnovnošolsko izobrazbo (3%), srednješolsko oziroma

gimnazijsko izobrazbo (3%) in višješolski strokovni program (3%).

Pri tem velja omeniti, da v našem primeru velja, da višješolski program (do

1994), višješolski strokovni program, visokošolski strokovni program in

univerzitetni program spadajo pod star, nebolonjski program.

Graf 3: Stopnja izobrazbe zaposlenih

Število let delovne dobe na šoli

V spodnjem grafu je predstavljena delovna doba anketirancev. Spraševali

smo po delovni dobi na šoli, torej ne gre za skupno delovno dobo. V sam vrh

se z 41% uvrščajo zaposleni, ki so na šoli že več kot 20 let. Sledijo tisti, ki

imajo delovno dobo na šoli 6-10 let (19%), na tretje mesto se uvrščajo

zaposleni z 16-20 let (16%) delovne dobe na šoli. Na predzadnjem mestu

so delavci z do 5 let delovne dobe na šoli (13%), na zadnjem mestu se

nahajajo tisti z 11-15 let (11%) delovne dobe na šoli.

Ti podatki so za nas zelo pomembni, saj je jasno razvidno, da je skoraj

polovica anketirancev na šoli že več kot 20 let. To lahko pomeni, da so

zaposleni na svojih delovnih mestih zadovoljni in v teh letih najbrž niso imeli

namena zamenjati svoje službe oziroma delovnega mesta. Za organizacije je

še posebej pomembna lojalnost, saj nam daje vedeti, da so zaposleni

zadovoljni s potekom dela in hkrati tudi motivirani za nadaljnje delo na šoli.

3%

11% 3%

18%

3%

8%

54%

Stopnja izobrazbe

osnovnošolska izobrazba

poklicna izobrazba

srednješolska, gimnazijskaizobrazba

višješolski program (do 1994)

višješolski strokovni program

visokošolski strokovniprogram

univerzitetni program



Graf 4: Delovna doba na šoli

Struktura anketirancev po delovnem mestu

Med skupno 63 anketiranci jih 84% deluje na pedagoškem delovnem mestu,

16% pa na nepedagoškem delovnem mestu. Glede na dejansko stanje

kadra in njihovo razporeditev na delovna mesta, se je naša ocena približala

realni sliki strukture po delovnem mestu.

Graf 5: Delovno mesto zaposlenih na šoli

13% 19%

11% 16%

41%

Delovna doba na šoli

do 5 let 6 - 10 let 11 - 15 let 16 - 20 let več kot 20 let

84%

16%

Delovno mesto na šoli

pedagoško delovno mesto nepedagoško delovno mesto



b) Mnenjski del ankete

V drugem delu ankete smo preverjali, kako so zaposleni motivirani za delo,

kateri so dejavniki, ki jih še dodatno motivirajo in kakšen pomen pripisujejo

nagradam.

Kako ocenjujete motivacijo za delo?

Polovica nepedagoškega kadra je mnenja, da so za svoje delo povprečno

motivirani. 20% nepedagoškega kadra je dobro oziroma zelo dobro

motiviranega pri svojem delu. Manjšina (10%) pa slabo občuti motivacijo na

delovnem mestu.

Več kot polovica (53%) pedagoškega kadra je dobro motiviranega. 34% je

mnenja, da so povprečno motivirani na svojem delovnem mestu, 7% pa da je

motivacija na delu zelo dobra. Najmanj anketirancev (6%) meni, da so na

svojem delovnem mestu zelo slabo motivirani.

Če odgovore vrednotimo s številkami od 1 do 5 (1 – motivacije skoraj ni, 2 –

sem zelo slabo motiviran, 3 – sem povprečno motiviran, 4 – sem dobro

motiviran in 5 – sem zelo dobro motiviran) dobimo povprečne vrednosti za

vsako skupino zaposlenih.

Graf 6: Primerjava povprečnih vrednosti delovne motivacije

Zgornji graf prikazuje primerjavo povprečnih vrednosti med pedagoškim in

nepedagoškim kadrom. Kot vidimo, se je izkazalo, da so zaposleni povprečno

motivirani za svoje delo. Skupina pedagoškega kadra se malo bolj nagiba k

višji vrednosti, torej k dobri motivaciji na delu. Kljub temu pa pri primerjavi

vrednosti opazimo, da le-ta ne izstopa pri nobeni delovni skupini in da so pri

odgovoru delovne motivacije bolj kot ne enotni.

3,5 3,6

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Nepedagoški kader Pedagoški kader

Povprečni vrednosti delovne motivacije



Kako ste motivirani s strani ravnateljice za svoje delo?

Nepedagoški kader občuti, da so motivirani s strani ravnateljice; v

največji meri so mnenja, da je ta motivacija povprečna. Na drugem

mestu se z 20% nahajata dobra in zelo dobra motivacija, manjšina (10%) pa

je mnenja, da je motivacija s strani ravnateljice zelo slaba.

Večina pedagoškega kadra (53%) meni, da so dobro motivirani s strani

ravnateljice. Dobra tretjina so povprečno motivirani, v manjši meri pa je

pedagoški kader zelo dobro (7%) oziroma zelo slabo (6%) motiviran s strani

ravnateljice.

Graf 7: Primerjava povprečnih vrednosti - motivacija nadrejenega

Zgornji graf nam prikazuje povprečne vrednosti pedagoškega in

nepedagoškega kadra za motivacijo s strani ravnateljice. Tako kot v prejšnjem

primeru gre za to, da so zaposleni večinskega mnenja, da je motivacija s

strani nadrejenega povprečna, se pa pedagoški kader bolj nagiba k

dobri motivaciji. Primerjava nam pokaže, da je ta razlika med skupinama

zelo majhna in da so v večini podobnega mnenja.

V kolikšni meri vas določeni motivacijski dejavniki motivirajo za delo?

Anketiranci so imeli na voljo 16 različnih delovnih motivatorjev, pri katerih

so posamezni motivacijski dejavnik ocenili z oceno od 1 do 5, glede na

stopnjo motiviranosti za vsakega posameznika. V spodnjih razpredelnicah so

podane povprečne vrednosti za vsak motivacijski dejavnik posebej.

3,5

3,6

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Nepedagoški kader

Pedagoški kader

Motivacija s strani ravnateljice - povprečne vrednosti



Graf 8: Motivacijski dejavniki za nepedagoški kader

Nepedagoški kader najbolj motivirajo dobri medsebojni odnosi z ostalimi

sodelavci. Veliko jim pomeni tudi zanimivo delo in stalnost zaposlitve.

Visoko ocenjujejo pohvalo ravnateljice, razporeditev delovnega časa in

primerno delovno okolje. Med dejavnike, ki jih v manjši meri motivirajo pri

samem delu pa štejejo avtoriteto, osebni dohodek in soodločanje o delu.

Graf 9: Motivacijski dejavniki za pedagoški kader

Na drugi strani pa pedagoški kader z najvišjo povprečno oceno 4,9 ocenjuje

zanimivo delo. Glede na povprečno oceno, bi lahko ocenili, da je ta dejavnik

4,3

4,1

4,1

3,7

3,8

4,5

3,9

3,4

3,4

3,7

4,2

3,9

3,5

3,4

4

4,1

1 2 3 4 5

zanimivo delo

primerno delovno okolje

razporeditev delovnega časa

možnost strokovnega…

možnost napredovanja

medsebojni odnosi s sodelavci

možnost polnega uveljavljanja…

soodločanje o delu

plača, osebni dohodek

priznanje za uspešnost pri delu

stalnost, zanesljivost zaposlitve

delo z učenci

uspeh učencev na različnih…

avtoriteta, ki jo imam v razredu

pohvala staršev

pohvala ravnateljice



eden izmed najpomembnejših pri motivaciji pedagoškega kadra. Bolj

raznoliko je delo, bolj bodo zaposleni motivirani zanj. Visoko ocenjujejo tudi

pohvalo ravnateljice, delo z učenci ter medsebojne odnose s sodelavci.

Možnost napredovanja je v našem primeru s povprečno oceno 3,7 najslabše

ocenjeni motivacijski dejavnik.

Graf 10: Primerjava ocen motivacijskih dejavnikov

Primerjali smo ocene motivacijskih dejavnikov med nepedagoškim in

pedagoškim kadrom. Nepedagoški kader najvišje vrednoti medsebojne

odnose z drugimi zaposlenimi, ostale dejavnike pa so ocenili kot manj

pomembne za razliko od pedagoškega kadra. Obe skupini sta enako ocenili

stalnost zaposlitve, ocene obeh pa so si blizu tudi pri primernem delovnem

okolju, razporeditvi delovnega časa, možnosti napredovanja, pohvali staršev

in ravnateljice ter možnost polnega uveljavljanja svojih delovnih sposobnosti.

Pedagoški kader je motivacijske dejavnike na splošno vrednotil višje od

nepedagoških kolegov. Med slednjimi izstopajo avtoriteta, uspehi učencev na

različnih področjih, delo z učenci, soodločanje o delu, možnost strokovnega

usposabljanja in, najbolj med vsemi, zanimivo delo. Pedagoški kader se

seveda bolj interaktivno ukvarja z učenci in z njimi preživi več časa. Zato so

ocene dejavnikov, povezanih z učenci, v pedagoški skupini zaposlenih

najverjetneje vrednotene višje kot pri nepedagoškem kadru.

1

2

3

4

5

nepedagoški kader

pedagoški kader



Ali ste zadovoljni z višino vaše plače?

Graf 11: Zadovoljstvo z višino plače

Plača je za zaposlene vir dohodka. Večina anketirancev z dohodkom ni

zadovoljna (63%), 37% pa jih je zadovoljnih s svojo plačo.

Kakšen vpliv ima na vaše delo motivacija?

Graf 12: Vpliv motivacije na delo – nepedagoški kader

Polovica anketirancev nepedagoškega kadra pravi, da ima motivacija

povprečen vpliv na njihovo delo. Pri 40% anketirancev motivacija zelo

vpliva na potek dela, 10% pa meni, da motivacija ni bistvenega pomena in

posledično nima velikega vpliva na samo delo.

37%

63%

Zadovoljstvo z višino plače

DA NE

10%

50%

40%

Vpliv motivacije na delo - nepedagoški kader

Nima velikega vpliva Ima povprečen vpliv Zelo vpliva na moje delo



Graf 13: Vpliv motivacije na delo – pedagoški kader

Pri več kot polovici anketirancev pedagoškega kadra (51%) je motivacija

izrednega pomena. Malo manj (47%) jih je odgovorilo, da ima motivacija

za njih povprečen vpliv, 2% anketiranih pa je mnenja, da motivacija nima

velikega vpliva na samo delo.

Graf 14: Vpliv motivacije na delo - primerjava

Pri primerjavi opazimo, da motivacija na delu bolj vpliva na pedagoški kader,

saj je več kot polovica anketiranih mnenja, da sama motivacija zelo vpliva na

njihovo delo. Povprečen vpliv motivaciji na delu pripisuje nepedagoški kader,

a kljub temu tudi pedagoški kader ne zaostaja veliko. Da pa motivacija nima

vpliva na samo delo pa ocenjuje 10% nepedagoškega kadra.

2%

47% 51%

Vpliv motivacije na delo - pedagoški kader

Nima velikega vpliva Ima povprečen vpliv Zelo vpliva na moje delo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Nima velikegavpliva

Ima povprečenvpliv

Zelo vpliva namoje delo

Nepedagoški kader

Pedagoški kader



Kakšen vpliv imajo na vaše delo nagrade?

Nagrade si po navadi zaposleni prislužijo z dobrim in učinkovitim delom. Nas

je zanimalo, kako nagrade posledično vplivajo na opravljanje dela.

Graf 15: Vpliv nagrad na delo – nepedagoški kader

Spoznali smo, da so nagrade pomemben dejavnik predvsem za nepedagoški

kader (50%), na 30% anketiranih imajo nagrade povprečen vpliv, pri 20%

pa nagrade nimajo velikega vpliva na delo.

Graf 16: Vpliv nagrad na delo – pedagoški kader

20%

30%

50%

Vpliv nagrad na delo - nepedagoški kader

Nimajo velikega vpliva Imajo povprečen vpliv Zelo vplivajo na moje delo

21%

62%

17%

Vpliv nagrad na delo - pedagoški kader

Nimajo velikega vpliva Imajo povprečen vpliv Zelo vplivajo na moje delo



Dobra polovica (62%) pedagoškega kadra je mnenja, da imajo nagrade na

njih nek povprečen pomen. Na 21% anketiranih nagrade nimajo vpliva, le

17% pa jih meni, da nagrade zelo vplivajo na njihovo delo.

Graf 17: Vpliv nagrad na delo - primerjava

Nagrade slabo vplivajo na nepedagoški kader, saj jih je kar polovica mnenja,

da nagrajevanje ne vpliva na njihovo delo. Pedagoški kader je po drugi strani

mnenja, da nagrade povprečno vplivajo na njihovo delo – skoraj dve

tretjini anketirancev je takšnega mnenja. Nagrade pri delu zelo vplivajo na

20% nepedagoškega kadra, nekoliko manj (17%) pa na pedagoški kader.

Kako ocenjujete pomen nagrad za delo?

Anketiranci so imeli na voljo 7 različnih primerov nagrajevanja, pri katerih so

posamezno nagrado ocenili z ocenami od 1 do 5, glede na stopnjo

pomembnosti za vsakega posameznika. V spodnjih grafih so podane

povprečne vrednosti za vsako nagrado posebej.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Nimajo velikegavpliva

Imajo povprečenvpliv

Zelo vplivajo namoje delo

Nepedagoški kader

Pedagoški kader



Graf 18: Pomen nagrad – nepedagoški kader

Za nepedagoški kader imajo največ pomena ustne pohvale in prosti dnevi.

Visoko ocenjujejo tudi simbolne nagrade in osebno uveljavitev. Veliko jim

pomenijo pisne pohvale nadrejenega in denarne nagrade. Z najnižjo

povprečno vrednostjo pa so ocenjeni obiski sejmov, prireditev in potovanj,

najbrž zato, ker so teh nagrad v večji meri deležni pedagoški delavci v

sklopu učnega načrta.

Graf 19: Pomen nagrad – pedagoški kader

Pri pedagoškem kadru so vrednosti drugače razvrščene, in sicer na prvo

mesto po pomembnosti uvrščajo ustno pohvalo nadrejenega. Visoko

ocenjujejo tudi proste dneve, pisno pohvalo nadrejenega in denarne nagrade.

Povprečno pomembnost pripisujejo osebni uveljavitvi. Med manj pomembne

4,2

4,4

4,2

3,6

4,4

4,3

4,3

1 2 3 4 5

denarne nagrade

ustna pohvala nadrejenega

pisna pohvala nadrejenega

obisk sejmov, prireditev, potovanj

prosti dnevi

osebna uveljavitev

simbolne nagrade

Pomen nagrad - nepedagoški kader

4

4,4

4

3,2

4

3,8

3

1 2 3 4 5

denarne nagrade

ustna pohvala nadrejenega

pisna pohvala nadrejenega

obisk sejmov, prireditev, potovanj

prosti dnevi

osebna uveljavitev

simbolne nagrade

Pomen nagrad - pedagoški kader



nagrade uvrščajo obiske sejmov, prireditev in potovanj, najmanj pa cenijo

simbolne nagrade.

Graf 20: Primerjava pomena nagrad – nepedagoški in pedagoški delavci

Primerjava obeh skupin pokaže, da nepedagoški kader nagradam pripisuje

veliko večji pomen kot pedagoški kader. Ustna pohvala nadrejenega je pri

obeh skupinah enako vrednotena, podobne so tudi ocene denarnih nagrad.

Precejšnja je razlika pri oceni simbolnih nagrad – pedagoški kader jih uvršča

najniže, kar pomeni, da jim ne pripisujejo večje pomembnosti, na drugi strani

pa jim nepedagoški kader pripisuje precejšnjo vlogo. Pri obeh skupinah je

razvidno, da jim obiski sejmov, prireditev in potovanj niso najbolj blizu.

1

2

3

4

5

nepedagoški delavci

pedagoški delavci



Kaj naj bi po vašem mnenju bil najpomembnejši kriterij za napredovanje?

Graf 21: Najpomembnejši kriterij za napredovanje

Na koncu nas je zanimalo, kaj je po mnenju zaposlenih najpomembnejši

kriterij za napredovanje. Največ anketirancev meni, da bi morala biti glavni

kriterij za napredovanje samostojnost in zanesljivost pri delu. Veliko

pomembnost pripisujejo tudi nadpovprečni delovni uspešnosti. Manj vpliva bi

po mnenju anketirancev morala imeti ustvarjalnost in interdisciplinarna

usposobljenost za opravljanje del na različnih delovnih mestih v okviru

poklica. Najmanj vpliva pa pripisujejo dodatnim funkcionalnim znanjem.

6% 11%

40% 14%

29%

Najpomembnejši kriterij za napredovanje

Dodatna funkcionalna znanja

Interdisciplinarna usposobljenost za opravljanje del na različnih delovnih mestih vokviru poklica

Samostojnost in zanesljivost pri delu

Ustvarjalnost

Nadpovprečna delovna uspešnost



4. INTERPRETACIJA RAZISKOVALNEGA DELA

Anketni vprašalnik je izpolnilo več žensk kot moških, kar predstavlja realno sliko

Osnovne šole Brežice. Največ anketirancev je starih 41-50 let. Zaposleni so

večinoma univerzitetno izobraženi, največ je takih, ki so na šoli zaposleni že več kot

20 let. Med anketiranci v večini prevladuje pedagoški kader, kar prav tako kaže

realno sliko zaposlitvene sheme.

Analiza ankete je pokazala, da so zaposleni na šoli motivirani za svoje delo,

pedagoški kader občuti dobro motiviranost, medtem ko je nepedagoški kader

mnenja, da je ta motivacija povprečna. Nepedagoški kader velik pomen pripisujejo

nagradam za delo, na pedagoški kader pa imajo slednje povprečen vpliv.

Pomanjkanja motivacije na šoli ne občutijo, kar je za zaposlene izredno pomembno.

Motivacijski dejavniki, ki so skupni tako pedagoškemu kot nepedagoškemu kadru, so

zanimivo delo in dobri medsebojni odnosi. To je pomembno v vsaki organizaciji, saj

le uspešno timsko delo lahko pripomore k doseganju ciljev. Prav tako zaposleni raje

opravljajo delovne naloge, če se jim le-te zdijo zanimive in ne monotone.

Nepedagoški kader visoko vrednoti stalnost zaposlitve. Glede na današnje stanje na

trgu dela, se nam zdi to povsem smiselno – zaposlitev je težko najti in vsak

posameznik teži k temu, da bi službo tudi obdržal.

Medtem pa pedagoški kader motivira tudi pohvala nadrejenega, torej ravnateljice, in

delo z učenci.

Samega sistema nagrajevanja na šoli nismo preverjali, nas je pa zanimalo, kakšne

nagrade so posameznikom najbolj privlačne. Nepedagoškemu kadru nagrade

večinoma veliko pomenijo, najbolj se razveselijo prostih dni in ustne pohvale s strani

nadrejenega. Najmanj pa so za njih privlačni obiski raznih sejmov, prireditev in

potovanj, vendar je to najbrž posledica tega, da se teh dejavnosti bolj udeležujejo

učitelji, kot obvezno spremstvo učencev.

Tudi pedagoškemu kadru veliko pomeni ustna pohvala nadrejenega, sledijo pisna

pohvala, prosti dnevi in denarne nagrade. Najmanj pa se razveselijo simbolnih

nagrad.

Motivacija je temeljna za zadovoljstvo zaposlenih. Pomembno je vedeti, kaj je tisto,

kar motivira zaposlene. Seveda pa vsi ljudje niso enaki, zato se tudi njihove želje in

motivi razlikujejo. Včasih se ne moremo prilagajati vsakemu posebej, je pa potrebno

izbrati neko optimalno rešitev, ki lahko zadovolji vsaj večino kadra. Pomembno je

tudi, da so ljudje za svoje dobro delo nagrajeni. Pri tem ne mislimo na denarne ali

materialne nagrade, saj te lahko sčasoma postanejo samoumevne. Večkrat je lepa

beseda lahko vredna več kot denar, zato se je potrebno potruditi in zaposlenemu, ko

si to zasluži, nameniti pohvalo.

Cilji diplomskega dela izvirajo iz raziskovalnih vprašanj. Želeli smo ugotoviti,

kakšna je motiviranost na delovnem mestu, zadovoljstvo z višino plače, pomen



nagrad za delo in na koncu izvesti primerjavo glede na delovno mesto (nepedagoški

kader primerjati s pedagoškim).

Kako so zaposleni motivirani na delovnem mestu in kateri so dejavniki, ki jih

motivirajo?

Zaposleni so v večini povprečno ali dobro motivirani, na splošno pa pomanjkanja

motivacije ne občutijo. Neposredno so dobro oziroma povprečno motivirani s strani

ravnateljice. Motivacija kot sama na njihovo delo vpliva, lahko bi rekli, da sta

motivacija in zadovoljstvo pri delu povezana.

Med pomembnejše motivacijske dejavnike, ki so skupni tako pedagoškemu kot

nepedagoškemu kadru, bi uvrstili zanimivo delo in dobre medsebojne odnose.

Visoko se uvrščajo tudi pohvala ravnateljice in staršev, razporeditev delovnega časa

ter primerno delovno okolje. Zanimivo je, da so možnost napredovanja, soodločanje

o delu ter plača uvrščeni na dno lestvice.

Ali so zaposleni zadovoljni z višino svoje plače in kako ocenjujejo pomen nagrad za

delo?

Večinoma zaposleni s svojo plačo niso zadovoljni. Slabi dve tretjini anketirancev

menita, da njihova plača ni zadovoljiva.

Vpliv nagrad na delo je zelo velik pri nepedagoškemu kadru, medtem ko imajo

nagrade na pedagoški kader nek povprečen vpliv. Na splošno pripisujejo

posameznim nagradam precejšen pomen. Nepedagoški kader je najvišje ovrednotil

proste dneve in ustno pohvalo nadrejenega, medtem ko obiski sejmov, prireditev in

potovanj zanje niso posebno privlačni. Slednje je najbrž posledica tega, da se teh

dejavnosti bolj udeležujejo učitelji, kot obvezno spremstvo učencev. A tudi

pedagoški kader tovrstnih nagrad ne vrednoti visoko. Najvišje se uvrščajo ustna

pohvala nadrejenega, velik pomen zanje pa imajo tudi prosti dnevi, pisne pohvale

nadrejenega in denarne nagrade. Pedagoški kader najmanj vrednoti simbolne

nagrade.

Kateri so po mnenju zaposlenih ključni kriteriji za napredovanje?

Zanimalo nas je tudi, kaj je po mnenju anketirancev odločilni faktor za napredovanje.

Večina je mnenja, da si napredovanje zaslužijo tisti, ki so samostojni in zanesljivi pri

opravljanju svojega dela. Tudi nadpovprečna delovna uspešnost je pomemben kriterij

za napredovanje, najmanj pomena pa zaposleni pripisujejo dodatnim funkcionalnim

znanjem.

Ali je pedagoški kader bolj motivirani za delo od nepedagoškega kadra?

Pedagoški kader občuti dobro motiviranost s strani nadrejenega, medtem ko je

nepedagoški kader večinoma povprečno motiviran. Vpliv motivacije na delo

nepedagoškega kadra je povprečen, pri pedagoškem kadru pa motivacija zelo vpliva

na opravljanje njihovega dela. Motivacijski dejavniki, ki v največji meri motivirajo

nepedagoški kader so dobri medsebojni odnosi z ostalimi sodelavci, opravljanje

zanimivega dela in stalnost zaposlitve. Pedagoški kader pa najbolj motivira zanimivo

delo, pohvala ravnatelja, delo z učenci in medsebojni odnosi s sodelavci. Medtem ko

nepedagoški kader kot manj pomembne motivacijske dejavnike označuje avtoriteto,

plačo in soodločanje pri delu, pedagoške kader manj motivira možnost napredovanja.



Želene podatke smo pridobili s pomočjo ankete, v katero je bil vključen vzorec 63

zaposlenih na Osnovni šoli Brežice.

Ugotovili smo, da:

- je motivacija na delovnem mestu prisotna; najbolj zaposlene motivirata

zanimivo delo in medsebojni odnosi s sodelavci,

- je nepedagoški kader povprečno motiviran, pedagoški kader pa je dobro

motiviran na delovnem mestu,

- ima motivacija povprečen vpliv na delo pri nepedagoškemu in velik vpliv

na pedagoški kader,

- so nagrade pomemben dejavnik za nepedagoški kader, na pedagoški

kader pa imajo povprečen vpliv,

- zaposleni v večini niso zadovoljni z višino svoje plače,

- je najpomembnejši kriterij za napredovanje samostojnost in zanesljivost

pri delu, najmanj pomemben kriterij pa dodatna funkcionalna znanja.

Glede na zgornje ugotovitve, bi bilo potrebno ohranjati stopnjo motiviranosti pri

pedagoškem kadru, pri nepedagoškem kadru bi morali stopnjo motiviranosti povečati

v tej meri, da bi dobro vplivala na njihovo delo in posledično tudi na zadovoljstvo v

delovnem okolju.

Kljub temu da pri nagrajevanju zaposleni bolj cenijo ustne pohvale, je vodstvo šole v

letnem poročilu izrazilo, da pogrešajo sredstva za stimulacijo delavcev. Po sedanjem

sistemu nagrajevanja namreč ne morejo dobro nagraditi zaposlenih za njihovo

dodatno delo. Vlagajo pa v izobraževanje delavcev, saj se zavedajo, da je kvalitetno

delo možno le ob nenehnem spremljanju novosti in izpopolnjevanju znanja.

Predlogi

Glede na mnenja anketirancev, je moč opaziti, da zaposleni na Osnovni šoli Brežice

v splošnem ne občutijo pomanjkanja motivacije. Nekoliko manj je motiviran

nepedagoški kader, tako da bi bilo potrebno na tem področju uvesti nekaj sprememb.

Ker je vpliv motivacije na delo precejšen, bi se vodstvo šole moralo še naprej truditi

v tej smeri – ohranjati trenutno stopnjo motiviranosti in na njej dodatno graditi, še

posebej pri nepedagoškemu kadru.

Ker nepedagoški kader med najpomembnejši dejavnik motivacije uvršča medsebojne

odnose z drugimi zaposlenimi, bi se bilo smiselno najprej osredotočili na slednje.

Preverili bi, kako delavci delujejo v njihovem timu in, ali prihaja do kakšnih težav, ki

bi jih lahko vodstvo razrešilo. Zaposleni bi lahko med drugim podali predloge za

izboljšave, vodstvo pa bi te preučilo in poskušalo najti najbolj optimalno pot, ki bi

zadovoljila obe strani.

Visoko je ocenjena tudi zanimivost dela. Na tem področju bi bilo smiselno

vključevanje nepedagoškega kadra v različne projekte, ki jih na šoli ne manjka. S



tem bi razbili rutino vsakdanjega dela in omogočili sodelovanje nepedagoškega

kadra z učenci šole in ostalimi pedagoškimi kolegi, pri čemer bi se lahko ti bolj

povezali med seboj.

Pedagoški kader v sam vrh motivacijskih dejavnikov uvršča zanimivo delo. Zgornji

predlog bi le-tega lahko popestril, saj bi sodelovanje z drugim kadrom na šoli lahko

dodatno razgibalo vsakdanjik, in omogočilo nove izzive. Menimo tudi, da bi

strokovne ekskurzije lahko priredili tako, da bi se jih lahko udeležilo različno število

učiteljev. Pri tem bi bilo možno medpredmetno povezovanje, ki bi bilo zanimivo

tako za zaposlene kot tudi za učence.

Pri nagradah je možno zaznati malo večja odstopanja med skupinama zaposlenih.

Nepedagoški kader nagrade visoko vrednoti, torej jim v splošnem pomenijo kar

veliko. Manj pomembnosti pripisujejo obiskom sejmov, prireditev in potovanj, a

menimo da je to zato, ker so z njimi v stiku manj kot pa njihovi pedagoški kolegi.

Največ jim pomeni pohvala iz ust nadrejenega ter prosti dnevi. Tudi pedagoški kader

največ pomena pripisuje ustni pohvali nadrejenega, visoko vrednotijo tudi osebno

uveljavitev. Denarne nagrade so pri obeh skupinah med slabše vrednotenimi, kar

dokazuje omenjeno dejstvo, da so tovrstne nagrade minljive, hitro pozabljene in brez

velikega vpliva na nadaljnje delo.

Menimo, da Osnovna šola Brežice svojemu kadru nudi ugodno delovno okolje. Vsak

izmed nas pa potrebuje neko spodbudo in dobro besedo za uspešno opravljeno delo.

Dejavniki, ki nas motivirajo, nam dajejo tudi moč in energijo za prihodnost. Pogosto

za zadovoljstvo ne potrebujemo denarja in materialnih stvari. Vzeti si moramo le čas

in izkazati hvaležnost s skromno besedo zahvale. Saj že star pregovor pravi, da

»Lepa beseda, lepo mesto najde.«



5. ZAKLJUČEK

Motivacija je v organizacijah ključnega pomena in v pravi meri vpliva na

zadovoljstvo zaposlenih na delu. Posameznike v delovnem okolju motivirajo različni

dejavniki, zato se mora vodstvo zavedati, da ne obstaja nek enoten način motiviranja

za vse zaposlene. Podobno bi lahko rekli za nagrajevanje zaposlenih, kjer obstaja

veliko načinov, kako izkazati spoštovanje in nagraditi svoje sodelavce.

Cilji diplomskega dela so bili, da ugotovimo motivacijo na delovnem mestu in

dejavnike, ki pri motiviranju nastopajo; medsebojno primerjamo nepedagoški in

pedagoški kader in ugotovimo ali se njihova pričakovanja v zvezi z motivacijo in

nagrajevanjem razlikujejo; ugotovimo zadovoljstvo z višino plače in kakšen pomen

zaposleni pripisujejo nagradam; ter spoznamo kriterije, ki so zaposlenim pomembni

pri napredovanju.

Zastavljeni cilji so bili uspešno doseženi. Glede na motiviranost zaposlenih in

njihovo naklonjenost do nagrad, si lahko vodstvo na novo začrta smernice in postavi

drugačne kadrovske cilje, ki so bolj skladni z željami zaposlenih.

Podobne ankete bi lahko na šoli izvajali enkrat letno, da se ugotovi napredek pri

motiviranju zaposlenih in zagotovi čim boljše zadovoljstvo na delovnem mestu.

Zaključimo lahko, da je zadovoljen delavec tudi uspešen delavec. Osnovna šola

Brežice se je izkazala kot dober delodajalec, saj lahko na splošno rečemo, da imajo

dobro motivirane zaposlene. Če bodo imeli v prihodnosti omogočena tudi sredstva za

nagrajevanje, pa se bo zadovoljstvo zaposlenih sigurno povečevalo v skladu s tem.

Tovrstno oziroma podobno raziskavo bi lahko ponovili v ostalih osnovnih šolah po

Sloveniji, kjer bi med sabo primerjali rezultate in spoznali če so pogoji drugod

podobni ali pa se med seboj razlikujejo.

Vsekakor je izrednega pomena, da zaposlenim nudimo podporo in skušamo v čim

večji meri vzdrževati motivacijo na določeni ravni, saj le tako lahko zaposleni doseže

svoje cilje in posledično tudi cilje organizacije – in to je, da čim uspešno uresničimo

vse ambicije, ki smo si jih zadali.



LITERATURA IN VIRI Dugguh, S. I. in Dennis, A. (2014). Job satisfaction theories: Traceability to

employee performance in organizations. Journal of Business and Management,

16(5), 11-18

Florjančič, J., Bernik, M. in Novak, V. (2004). Kadrovski management. Kranj:

Moderna organizacija

Javni zavodi: splošni podatki. (2016). Občina Brežice. Pridobljeno 27. 7. 2016 na

spletni strani: http://brezice.si/javni_zavodi/splosni_podatki/

Kejžar, I., Koštomaj, E., Lipičnik, B., Majcen, M., Merkač Skok, M.,Mihelčič, M.

idr. (1995). Modra knjiga: plače v Sloveniji. Ljubljana: Moderna organizacija

Kolektivna pogodba za negospodarske dejavnosti (1991). Uradni list RS, št. 37.

Pridobljeno 3. 7. 2015 na spletni strani:

http://www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=KOLP11

Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik

Lipičnik, B. (2002). Vodenje in vedenje. V S. Možina (ur.), Management: nova

znanja za uspeh. (str. 472-497). Radovljica: Didakta

Lubšina Novak, M., Mandžuka, D. in Zakšek, S. (2016). Letno poročilo Osnovne

šole Brežice za leto 2015. Brežice. Pridobljeno 15. 7. 2016 na spletni strani:

http://www.ajpes.si/

Lubšina Novak, M. in Mandžuka, D. (2015). Publikacija Osnovne šole Brežice.

Pridobljeno 10. 7. 2016 na spletni strani: http://www.osbrezice.si/

Osnovna šola Brežice. (2016). Letno poročilo Osnovne šole Brežice za leto 2015.

Pridobljeno 28. 7. 2016 na spletni strani: www.ajpes.si

Pravilnik o napredovanju zaposlenih v vzgoji in izobraževanju v nazive. (2002).

Uradni list RS, št. 54. Pridobljeno 8. 7. 2015 na spletni strani:

https://www.uradni-list.si/1/content?id=37063

Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik

Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača (osebni dohodek)

Kranj: Moderna organizacija

Zakon o sistemu plač v javnem sektorju. (2004). Uradni list RS, št. 33. Pridobljeno 3.

7. 2015 na spletni strani:

http://www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=ZAKO3328

http://brezice.si/javni_zavodi/splosni_podatki/

http://www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=KOLP11


http://www.osbrezice.si/


https://www.uradni-list.si/1/content?id=37063

http://www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=ZAKO3328



Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi

nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba

Zupan, N. (2002). Plače in nagrajevanje zaposlenih. V S. Možina (ur.), Management

kadrovskih virov. (str. 291-324). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede

Zupan, N. (2009). Plače in nagrajevanje zaposlenih. V I. Svetlik in N. Zupan (ur.),

Menedžment človeških virov. (str. 521-574). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede



PRILOGE

Anketa o ugotavljanju motiviranosti in nagrajevanja v organizaciji

Spoštovani,

Moje ime je Manja Ostrelič in zaključujem študij na Fakulteti za organizacijske vede

v Kranju, kjer pišem diplomsko nalogo z naslovom Motivacija in nagrajevanje

zaposlenih v Osnovni šoli Brežice. S kratko anketo med zaposlenimi želim izvedeti,

kako ste zadovoljni z motivacijo in sistemom nagrajevanja v vaši organizaciji.

Anketa je anonimna in namenjena zgolj v informativne namene za moje diplomsko

delo.

Za sodelovanje se Vam iskreno zahvaljujem.

1. SPOL

a) Moški

b) Ženski

2. STAROST

a) 20 – 30 let

b) 31 – 40 let

c) 41 – 50 let

d) Nad 50 let

3. STOPNJA IZOBRAZBE

a) Osnovnošolska izobrazba

b) Poklicna izobrazba

c) Srednješolska, gimnazijska izobrazba

RAVEN IZOBRAZBE PO

STAREM PROGRAMU:

RAVEN

RAVEN IZOBRAZBE PO

NOVEM, BOLONJSKEM

PROGRAMU

d) Višješolski programi (do

1994) 6/1

e) Višješolski strokovni

programi

f) Specializacija po višješolskih

programih 6/2

m) Visokošolski strokovni (1.

bol. stopnja)

g) Visokošolski strokovni

programi

n) Univerzitetni programi (1.

bol. Stopnja)

h) Specializacija po

visokošolskih strokovnih

programih 7

o) Magisterij stroke (2. bol.

stopnja)

i) Univerzitetni programi

j) Specializacija po

univerzitetnih programih 8/1



k) Magisterij znanosti

l) Doktorati znanosti 8/2 p) Doktorati znanosti (3. bol.

stopnja)

4. DELOVNA DOBA V ŠOLI

a) Do 5 let

b) 6 – 10 let

c) 11 – 15 let

d) 16 – 20 let

e) Več kot 20 let

5. DELOVNO MESTO, KI GA ZASEDATE

a) Pedagoško delovno mesto

b) Nepedagoško delovno mesto

6. KAKO OCENJUJETE MOTIVACIJO ZA DELO NA LESTVICI OD 1

DO 5?

1 – sploh nisem motiviran

2 – sem zelo slabo motiviran

3 – sem delno motiviran

4 – sem motiviran

5 – sem zelo motiviran

7. KAKO STE MOTIVIRANI S STRANI RAVNATELJA ZA SVOJE

DELO?

a) Motivacije skoraj ni

b) Sem zelo slabo motiviran

c) Sem povprečno motiviran

d) Sem dobro motiviran

e) Sem zelo dobro motiviran

8. V KOLIKŠNI MERI VAS NASLEDNJI DEJAVNIKI MOTIVIRAJO

ZA DELO?

Označite s številkami od 1 do 5, glede na stopnjo motiviranosti (1 – sploh me

ne motivira, 2 – me ne motivira, 3 – delno me motivira, 4 – me motivira, 5 –

zelo me motivira).

zanimivo delo 1 2 3 4 5

primerno delovno okolje 1 2 3 4 5



razporeditev delovnega časa 1 2 3 4 5

možnost strokovnega usposabljanja 1 2 3 4 5

možnost napredovanja 1 2 3 4 5

medsebojni odnosi s sodelavci 1 2 3 4 5

možnost polnega uveljavljanja delovnih

sposobnosti

1 2 3 4 5

soodločanje o delu 1 2 3 4 5

plača, osebni dohodek 1 2 3 4 5

priznanje za uspešnost pri delu 1 2 3 4 5

stalnost, zanesljivost zaposlitve 1 2 3 4 5

delo z učenci 1 2 3 4 5

uspeh učencev na različnih tekmovanjih 1 2 3 4 5

avtoriteta, ki jo imam v razredu 1 2 3 4 5

pohvala staršev 1 2 3 4 5

pohvala ravnatelja 1 2 3 4 5

9. ALI STE ZADOVOLJNI Z VIŠINO VAŠE PLAČE?

a) Da

b) Ne

10. KAKŠEN VPLIV IMA NA VAŠE DELO MOTIVACIJA?

a) Nima velikega vpliva

b) Ima povprečen vpliv

c) Zelo vpliva na moje delo

11. KAKŠEN VPLIV NA VAŠE DELO IMAJO NAGRADE?

a) Nimajo velikega vpliva

b) Imajo povprečen vpliv

c) Zelo vplivajo na moje delo

12. OCENITE POMEN NAGRAD ZA DELO.



Označite s številkami od 1 do 5, glede na stopnjo pomembnosti (1 – sploh mi

ni pomembno, 2 – mi ni pomembno, 3 – delno mi je pomembno, 4 – mi je

pomembno, 5 – zelo mi je pomembno).

Denarne nagrade 1 2 3 4 5

Ustna pohvala nadrejenega 1 2 3 4 5

Pisna pohvala nadrejenega 1 2 3 4 5

Obisk sejmov, prireditev, potovanj 1 2 3 4 5

Prosti dnevi 1 2 3 4 5

Osebna uveljavitev 1 2 3 4 5

Simbolne nagrade 1 2 3 4 5

13. KAJ NAJ BI PO VAŠEM MNENJU BIL NAJPOMEMBNEJŠI

KRITERIJ ZA NAPREDOVANJE?

a) Dodatna funkcionalna znanja

b) Interdisciplinarna usposobljenost za opravljanje del na različnih delovnih

mestih v okviru poklica

c) Samostojnost in zanesljivost pri delu

d) Ustvarjalnost

e) Nadpovprečna delovna uspešnost, izkazana v daljšem času



KAZALO SLIK

Slika 1: Logotip OŠ Brežice ........................................................................................ 2

Slika 2: Osnovna šola Brežice (Vir: www.eposavje.com ) .......................................... 3

Slika 3: Organizacijska shema OŠ Brežice .................................................................. 3

Slika 5: Temeljni motivacijski proces (Vir: Treven, 1998, str. 75) ............................. 5

Slika 6: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo (Vir: Kejžar idr., 1995, str. 53) ............ 9

Slika 7: Vroomov model pričakovanja (Vir: Treven, 1998, str. 124) ........................ 12

KAZALO TABEL

Tabela 1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije (Vir: Treven, 1998, str. 117)

................................................................................ Napaka! Zaznamek ni definiran. Tabela 2: Prednosti in slabosti denarnih nagrad (Vir: Zupan, 2009, str. 560) . Napaka!

Zaznamek ni definiran. Tabela 3: Prednosti in slabosti napredovanja (Vir: Zupan, 2001, str. 169) ..... Napaka!

Zaznamek ni definiran.

KAZALO GRAFOV

Graf 1: Spol anketirancev .......................................................................................... 22

Graf 2: Starost zaposlenih na šoli .............................................................................. 22 Graf 3: Stopnja izobrazbe zaposlenih ........................................................................ 23

Graf 4: Delovna doba na šoli ..................................................................................... 24

Graf 5: Delovno mesto zaposlenih na šoli ................................................................. 24

Graf 6: Primerjava povprečnih vrednosti delovne motivacije ................................... 25 Graf 7: Primerjava povprečnih vrednosti - motivacija nadrejenega .......................... 26

Graf 8: Motivacijski dejavniki za nepedagoški kader ............................................... 27 Graf 9: Motivacijski dejavniki za pedagoški kader ................................................... 27

Graf 10: Primerjava ocen motivacijskih dejavnikov ................................................. 28 Graf 11: Zadovoljstvo z višino plače ......................................................................... 29 Graf 12: Vpliv motivacije na delo – nepedagoški kader ........................................... 29 Graf 13: Vpliv motivacije na delo – pedagoški kader ............................................... 30 Graf 14: Vpliv motivacije na delo - primerjava ......................................................... 30

Graf 15: Vpliv nagrad na delo – nepedagoški kader ................................................. 31 Graf 16: Vpliv nagrad na delo – pedagoški kader ..................................................... 31 Graf 17: Vpliv nagrad na delo - primerjava ............................................................... 32 Graf 18: Pomen nagrad – nepedagoški kader ............................................................ 33

Graf 19: Pomen nagrad – pedagoški kader ................................................................ 33 Graf 20: Primerjava pomena nagrad – nepedagoški in pedagoški delavci ................ 34 Graf 21: Najpomembnejši kriterij za napredovanje ................................................... 35



KRATICE IN AKRONIMI

OŠ: Osnovna šola

ZSPJS: Zakon o sistemu plač v javnem sektorju

MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V OSNOVNI ŠOLI … · Motivacija v delovnem okolju je eden...

Documents

Transcript of MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V OSNOVNI ŠOLI … · Motivacija v delovnem okolju je eden...