MOTIVACIJA IN MEDKULTURNE RAZLIKE VODIJ V ESTIEM-U · 2.1. MOTIVACIJA Velikokrat smo se že...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih sistemov

MOTIVACIJA IN MEDKULTURNE RAZLIKE VODIJ V ESTIEM-U

Mentor: doc. dr. Miha Marič Kandidatka: Nina Jug Somentorica: doc. dr. Gozdana Miglič

Kranj, september 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Mihu Mariču in somentoroci doc. dr. Gozdani Miglič za posluh ob izbiri tematike diplomskega dela in vzpodbudo. Zahvaljujem se tudi družini in prijateljem, ki so mi ves čas študija stali ob strani in me na tej poti podpirali.

POVZETEK

Pri vodenju znotraj mednarodnih nevladnih organizacij naletimo na ponavljajoče se težave vodij, kot so kulturne razlike, motivacija vodij, dejstvo, da vodja vodi projekte, ki se izvajajo v drugi državi, kot se nahaja, ter druge. Kako se našteti in še mnogi drugi problemi, rešujejo, je največkrat odvisno od motivacije in kulturnega ter osebnega ozadja vodij ESTIEM-a, kar smo preučevali v raziskovalnem delu diplomskega dela. ESTIEM (European students of industrial Engineering and Management) je ne-profitna študentska organizacije, ki združuje študente tehničnega znanja in managementa celotne Evrope. Njegov namen je ustvariti in negovati stike med študenti, profesorji in strokovnjaki na svojem področju ter jih pri tem podpirati pri njihovem osebnostnem in profesionalnem razvoju. Dandanes je ESTIEM stabilna organizacija, ki združuje 77 lokalnih skupin v 31 državah, kar pomeni direkten dostop do več kot 60.000 študentov. Poleg aktivnega dela v komitejih, projektih in iniciativah lokalne skupine organizirajo več kot 80 dogodkov letno, ki jih vodijo centralne vodje po celotni Evropi (ESTIEM, 2016). Projektne vodje so ključnega pomena, saj ne oblikujejo samo ESTIEM-ovih projektov, ampak narekujejo tudi prihodnost same organizacije. Poleg predstavitve vseh segmentov in nivojev organizacije smo predstavili tudi motivacijo in medkulturne razlike med vodji in njihovo dojemanje le-teh. Izvedi smo raziskavo o pomembnosti vseh omenjenih faktorjev (s poudarkom na motivaciji in kulturi) med vodji ESTIEM-a. Raziskava je pokazala, da so člani ESTIEM-a, ki se odločajo za vodstvene položaje, že pred kandidaturo zelo motivirani, v večini primerov se motivacija v času mandata le stopnuje in zelo reko preneha. Ugotovili smo tudi, da je ESTIEM odlično okolje za spoznavanje in sprejemanje kulturnih razlik med mladimi.

KLJUČNE BESEDE:

- ESTIEM - Motivacija - Medkulturne razlike - Vodenje

ABSTRACT In conducting within international NGOs leaders encounter repeated problems, such as cultural differences, motivation, the fact that the projects to be carried out in another country, as the leader is located, and others. How are this and many other problems addressed, often depends on the motivation and the cultural and personal backgrounds leaders within ESTIEM , which has been studied in the research part of the thesis ESTIEM is the organisation for European Students of Industrial Engineering and Management, who combine technological understanding with management skills. Founded back in 1990, ESTIEM was established to connect IEM students all over Europe and provide them a unique platform. Nowadays ESTIEM is a strong network represented by 77 Local Groups, in 30 countries, reaching out to 60.000 students. All these independently-functioning local student associations organise Europe-wide and local activities, and represent ESTIEM in their universities. Besides the work in Committees, Projects and Initiatives, ESTIEM’s core activity is organising over 80 events every year. ESTIEM offers several types of events with various focus on networking, education, self-development and spreading cultural awareness through the whole Europe (ESTIEM, 2016). Project leader holds an important role as they shape the project's within the ESTIEM network and the network itself. Besides presenting all of the levels and segments of ESTIEM, the levels, motivation and cross-cultural differences of the leaders has been presented. A research on the importance of each element (especially motivation and cross-cultural difference) has been conducted among ESTIEM leaders. The outcome of the research was, that all the members who are applying for a leadership position are highly motivated, in most of the cases the motivation is increasing during the leadership year and rearly the leader lost his or her motivation. One of our conclusions is as well, that ESTIEM is a great surrounding for youngsterst to understand and accept cultural differences.

KEYWORDS:

- ESTIEM - Leadership - Motivation - Cross-cultural differences

KAZALO

Kazalo .......................................................................................... 5

1. Uvod ....................................................................................... 1

1.1. Cilji diplomskega dela in opredelitev problema ............................... 2

1.2. Struktura diplomskega dela ...................................................... 2

2. Teoretični del ............................................................................ 3

2.1. Motivacija ........................................................................... 3

2.2. Definicija motivcije ................................................................ 3

2.3. Vrste motivov ....................................................................... 4

2.4. Motivacijski dejavniki ............................................................. 4

2.5. Motivacijske teorije in njihove uporaba ........................................ 6

2.5.1. Maslowa motivacijska teorija ............................................... 6

2.5.2. Leavittova motivacijska teorija ............................................ 8

2.5.3. Vroomova motivacijska teorija ............................................. 8

2.5.4. Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija .......................... 9

2.5.5. Hackman-Oldhamov model značilnosti dela ............................. 10

2.5.6. Teorija ERG ................................................................... 11

2.5.7. Frommova motivacijska teorija ........................................... 11

2.5.8. McGregorjeva teorija X in Y ................................................ 12

2.5.9. Reddinova teorija Z ......................................................... 12

2.6. Medkulturne razlike .............................................................. 12

2.6.1. Definicija kulture ............................................................ 13

2.6.2. Sestavine kulture ............................................................ 14

2.6.3. Teorije medkulturnih razlik ................................................ 14

2.7. Vodenje ............................................................................ 17

3. Raziskava ................................................................................ 17

3.1. Okolje raziskave – ESTIEM........................................................ 18

3.2. Raziskovalna vprašanja ........................................................... 21

3.3. Metodologija ....................................................................... 21

3.4. Predstavitev vzorca ............................................................... 21

3.5. Odgovori na raziskovalna vprašanja ............................................ 22

3.6. Diskusija in implmentacija ...................................................... 26

4. Zaključek ................................................................................ 29

Viri in literatura .............................................................................. 32

Priloge ......................................................................................... 34

Kazalo slik .................................................................................... 34

Kazalo tabel .................................................................................. 34

Kratice in akronimi .......................................................................... 34

Priloge ......................................................................................... 35

Priloga 1 – Vprašalnik v slovenskem jeziku ............................................ 35

Priloga 2 – Analiza odgovorov ........................................................... 38

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Nina Jug: Motivacija in medkulturne razlike vodij v ESTIEM-u stran 1

1. UVOD Vsak od nas se je prav gotovo že nemalokrat vprašal, zakaj neko nekaj dela in zakaj recimo se nekdo loti nekega reševanja problemov, v čem je pravzaprav tisti trik, da nekaj delamo, pa čeprav tega vendarle nočemo ali pa nam to predstavlja neko težavo, oviro, z drugimi besedami izziv. Odgovor na ta in podobna vprašanja se skriva v motivaciji, ki je neka notranja sila, ki nas žene naprej, da si želimo nekaj ustvariti, narediti in doseči. Motivacija je notranji pojav, ki ga po eni strani lahko zelo preprosto opišemo, definiramo, kot umetnost, s pomočjo katere lahko prepričamo ljudi, da naredijo tisto kar želimo, zato ker mislijo, da si to sami želijo. A po drugi strani jo je skoraj nemogoče definirati, saj vsakega posameznika motivira drug dejavnik; nekoga na primer motivira denar, medtem ko lahko nekoga drugega motivira svoboda. Tista prava umetnost motivacije je prav razumevanje vseh dejavnikov, tako da lahko uporabimo pravi motivacijski dejavnik v danem trenutku. Za razliko od motivacije je kultura zunanji dejavnik, ki ga pridobivamo z leti. Kultura vpliva na nas, da smo, kar smo, in da se v danih trenutkih obnašamo tako, kot se. Kulturne razlike dojemamo preko dejavnikov, kot so: dojemanje barv in estetike, preko norm in vrednot, jezika in še mnogih drugih. Nanje vpliva veliko dejavnikov, kot do: družina, vera, družbene in ekonomske razmere, izobrazba, socialno in poklicno okolje itd (Draškovič, 2010). Osnovna tema diplomskega dela je motivacija in medkulturne razlike vodij v ESTIEM-u. V sklopu raziskave bomo raziskali motivacijo vodij v ESTIEM-u ter medkulturne razlike, ki se pojavljajo med vodji v ESTIEM-u. Vodje ESTIEM-a prihajajo iz različnih držav, zato imajo različna kulturna in osebna ozadja, kar vpliva na njihove načine vodenja, motivacijo ter sodelovanje z drugimi. Domnevamo, da obstajajo razlike med vodji v ESTIEM-u, ki jih bomo v teoretičnem delu široko opredelili ter v raziskovalnem delu naloge bolj podrobno preverili. ESTIEM (European students of industrial Engineering and Management) je neprofitna študentska organizacije, ki združuje študente tehničnega znanja in managementa celotne Evrope. Njegov namen je ustvariti in negovati stike med študenti, profesorji in strokovnjaki na svojem področju ter jih pri tem podpirati pri njihovem osebnostnem in profesionalnem razvoju. Dandanes je ESTIEM stabilna organizacija, ki združuje 77 lokalnih skupin v 30 državah, kar pomeni več kot 60.000 študentov, ki so lahko naši bodoči partnerji, kolegi ali sodelavci (ESTIEM, 2016). ESTIEM letno organizira več kot 80 dogodkov, ki so večinoma na temo mreženja, novosti v industrijskem inženiringu in managementu, osebnega razvoja in širjenja kulture med vsemi aktivnimi člani. Projektni vodja ima pomembno vlogo pri oblikovanju vseh dogodkov, projektov in navsezadnje tudi v ESTIEM-u samem. Zavedati se mora, da je v tako veliki in razkropljeni organizaciji precej odvisen od svoje delovne skupine, če želi dosegati optimalne rezultate, sej je vseh nalog preprosto povedano preveč, da bi jih zmogel sam. Zato je poleg odlične organizacije dela in delegiranja prav odločilnega pomena njegova motivacija, sposobnost motiviranja drugih in razumevanje kulturnih ozadij vseh članov ekipe (ESTIEM, 2016).



1.1. CILJI DIPLOMSKEGA DELA IN OPREDELITEV PROBLEMA Cilj teoretičnega dela naloge je na podlagi dosegljivih sekundarnih virov opredeliti motivacije vodij in njihove medkulturne razlike. Cilji raziskave so ugotoviti obstoječe stanje na področju vodenja na podlagi mnenj vodij mednarodne nevladne organizacije ESTIEM. Pri vodenju znotraj mednarodnih nevladnih organizacij naletimo na ponavljajoče se težave vodij, kot so kulturne razlike, motivacija vodij, dejstvo, da vodja vodi projekte, ki se izvajajo v drugi državi, kot se nahaja, ter druge. Kako se našteti in še mnogi drugi problemi rešujejo, je največkrat odvisno od motivacije in kulturnega ter osebnega ozadja vodij ESTIEM-a, kar bomo preučevali v raziskovalnem delu diplomskega dela. Za preučevanje motivacije in medkulturnih razlik vodij v ESTIEM-u, smo oblikovali sledeča raziskovalna vprašanja:

RV 1: Kaj je splošna motivacija vodij?

RV 2: Kakšna je motivacija vodij, da kandidirajo za vodstvene položaje?

RV 3: Katere so največje težave, s katerimi se vodje soočajo?

RV 4: Ali so vodje zadovoljni s količino obveznosti in z njihovim

prispevkom k ESTIEM-u?

RV 5: Ali so vodje prepoznali kakšne kulturne razlike znotraj organizacije?

RV 6: Kako vodje dojemajo medkulturne razlike znotraj svojih delovnih

skupin in znotraj celotne organizacije?

RV 7: Člane katerih narodnosti bi izbrali in zakaj, če bi imeli vodje

svobodno izbiro delovnih skupin?

RV 8: Ali ima koncept ESTIEM-a vpliv na dojemanje in sprejemanje

kulturnih razlik?

1.2. STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA Pri izdelavi diplomskega dela smo uporabili deskriptivno metodo s študijem domače in tuje literature. Uporabili smo tudi interne dokumente dobre prakse mednarodne študentske organizacije ESTIEM. Kot glavni instrument za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja smo uporabili pol-strukturirani anketni vprašalnik, ki smo ga posredovali aktualnim vodjem znotraj mednarodne nevladne organizacije ESTIEM. Za obdelavo podatkov smo uporabili poleg deskriptivne metode tudi računalniški program Statistical Package for the Social Sciences – SPSS. V prvem delu diplomskega dela – uvodu, so predstavljeni cilji, uporabljene metode in groba zasnova celotnega diplomskega dela. V drugem delu smo opredelili pojme motivacija, motivacijski dejavniki, kultura, medkulturne razlike, vodenje ter predstavili najpomembnejše motivacijske teorije in procese ter kulturne teorije. Tretji del naloge smo pa namenili raziskavi, ki smo jo opravili med trenutnimi in preteklimi vodji ESTIEM-a. Namen raziskave je bil prikazati razumevanje motivacije in kulture med vodji ter uporabo le-teh.



2. TEORETIČNI DEL V teoretičnem delu smo si podrobno ogledali in opredelili pojme motivacija, kultura in vodenje, ki imajo dandanes prav poseben pomen v življenju vsakega vodja in managerja, saj so to dejavniki, ki vplivajo na to ali bo le-ta uspešen ali ne.

2.1. MOTIVACIJA Velikokrat smo se že vprašali, zakaj je neko za nekaj motiviran oziroma v čem se skrivajo razlogi, da le malo ljudi stopi iz tako imenovane cone udobja in loti nekega izziva. Skrivnost v tem je motivacija, a ključno vprašanje s katerimi se soočamo dnevno je, od koga ali česa je motivacija pravzaprav odvisna. Motivacija je pravzaprav preprost pojem, saj odgovarja na vprašanje, kako ravnati z ljudmi da naredijo kar hočemo mi, zato ker sami tako hočejo. Motivacijo opredeljujemo kot način zadovoljevanja potreb, kar pomeni, da za vsem kar naredimo stoji zadovoljevanja potreb, ki jih ta aktivnost prinaša.

2.2. DEFINICIJA MOTIVCIJE Obstaja veliko definicij motivacije za delo, ki se od avtorja do avtorja razlikujejo. Tehnično gledano lahko pojem motivacije izpeljemo iz latinske besede »movere«, ki pomeni »gibati se« oziroma »nagib, pobuda za kaj, vzrok, razlog, namen, glavna – vodilna misel«. Dandanes seveda termin pomeni veliko več, izhajamo pa iz besede motivirati – spodbuditi, navdušiti (SSKJ, 1975, str. 850). Poglejmo si nekaj definicij motivacije:

»Delovanje, ki je usmerjeno k vnaprej zastavljenemu cilju, s čigar uresničitvijo je mogoče zadovoljiti kakšno potrebo, je motivirano delovanje.« (Lipovec, 1987, str. 109).

»Motivacija je splet raznih silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdržujejo. Motiv pa je stanje organizma, ki tega usmerja k določeni vrsti dejavnosti in k določeni vrsti ciljev.« (Lipičnik, 1998, str. 409).

»Motivacijo lahko označimo kot pomembno aktivnost managementa, če jo preučujemo v povezavi z organizacijo. Če izhaja iz psihološkega koncepta, pa se nanaša na notranje in mentalno stanje posameznika.« (Treven, 1998, str. 106).

Dwight D. Eisenhower (Dornan, 2000, str. 129) pravi: »Motivacija je umetnost, s katero pridobite ljudi, da naredijo tisto, kar hočete vi, zato ker to tudi sami hočejo.«

»Motivacija je duševni proces, ki s pomočjo različnih motivov ali teženj, to so lahko potrebe, vrednote, želje, ideali ali nagoni, vodi vedenje ljudi in jih usmerja k določenim ciljem.« (Umetnost učenja, 2016).

Če posplošimo vse navedene definicije, lahko opazimo, da so v vseh definicijah ponavljajo eni in isti osnovni elementi motivacijskega procesa, ki so: potreba, motivacijsko vedenje in motivacijski cilj. Motivacija je potemtakem zapleten pojav, s katerim se soočamo iz dneva v dan. Grobo rečeno se motivacija pojavlja v obliki potreb, želja, hotenj in interesov, ki pa jih lahko posplošimo s pojmom motivi, ki nas usmerjajo v delovanje zadovoljevanja potreb, ki so prisotne znotraj nas.



Potreba, nuja, sila oziroma želja je stanje, ki ga povzročita različi stanji med dejanistim in želenim stanjem.

2.3. VRSTE MOTIVOV Kot že samo motivacijo je tudi motive težko opredeliti, saj jih različni avtorji vsak na svoj način opredeljujejo:

»Motiv je vse, kar nam daje vzgon oziroma energijo in vse tisto, kar nas usmerja k enim objektom bolj kot k drugim.« (Musek, 1993, str. 26).

»Motiv je razlog in hotenje, da človek deluje.« (Uhan, 2000, str. 11).

»Motív -a m (ȋ) – kar povzroča kako dejanje, ravnanje; nagib, spodbuda« (SSKJ, 2016).

Osnova za delitev motivov, je potreba, ki jih le ta povzroča. Motivi se razvrščajo v več različnih skupin, ki se delijo glede na (Lipičnik, 1996, str. 25):

Vlogo – ki jih imajo motivi v človekovem vsakdnajiku, ločimo primarne in sekundarne motive. Primarni so tisti, ki usmerjajo posmeznikovo aktivnost k ciljem, k omogočajo preživetje. Sekundarni motivi so pa tisti, ki povzročajo človeku zadovoljstvo.

Nastanek - ločimo motive na pridobljene in podedovane.

Razširjenost med ljudmi – univerzalni, ki se pojavljajo pri večini ljudi, regionalni, ki so opazni samo v določenih regijah in indvidualni motivi.

Druge potrebe - poznamo trenutne in trajne potrebe, očitne in prikrite ter zavestne in nezavedne.

Glede na vlogo motiva, njegov nastanek in njegovo razširjenost so kriteriji, ki jih uporabljamo za oblikovanje treh motivacijski skupin (Lipičnik, 1998, str. 156-159):

1. Primarne biološke potrebe, ki usmerjajo človekovo dejavnost k ciljem, ki so potrebni za preživetje. Med primarne motive sodijo: potrebe po hrani, vodi, fizični aktivnosti, počitku in spolnosti. So podedovane in univerzalne, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh.

2. Primarne socialne potrebe: sem spadajo potreba po uveljavljanju, potreba po družbi, spremembi, socialnem stiku itd. Primarne socialne potrebe ljudje pridobivamo iz okolja in glede na razširjenost med ljudmi, jih uvrščamo med regionalne potrebe, saj so v različnih krajih drugačne.

3. Interesi, stališča in navade so motivi tretje skupine, ki vplivajo na človekovo vedenje. To so individualni motivi, ki se nanašajo na socialni del človekovega življenja.

Motivi se lahko izražajo na različne načine, saj so vzroki za navidezne nedoslednosti v obnašanju ljudi. Lahko se namreč zgodi, da ima človek močno notranjo potrebo po nečem, kar v realnosti ni uresničljivo (npr. bogastvo, lepota) ali si željo morda zavestno zanika, si ne privošči in zato usmerja svoje napore v povsem druge, realne cilje (Pogačnik, 2003, str. 14).

2.4. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Motivacijo torej razumemo kot posebno vrsto pritiska, ki vpliva na posameznika/skupino, da naredi/jo kar se od njega/nje pričakuje. Da pa bi posameznik oz skupina opravili nekaj kar se od njih piričakuje, potrebujemo



motivacijske dejavnike, motivacijska sredstva, vzvode, potrebe, itd. (Uhan, 2000, str. 26). Lipičnik in Mežnar (1998, str. 162-163) jih razdelita v tri skupine, prikazane na sliki 1.

Slika 1: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 162)

Vodja oziroma manager mora zelo dobro premisliti, kako interaktivno delovanje dejavnikov lahko vpliva na uspešnost pri delu, da bi lahko učinkovito deloval. Mora se pa tudi zavedati, da se posameznih dejavnikov ne da kontrolirati. Kot je že omenjeno, so dejavniki razdeljeni v tri skupine:

Individualne razlike – Kader imamo kakršenkoli opravek z ljudmi,, bodisi v poslovnem ali zasebnem življenju, velikokrat pozabimo, da smo si ljudje različni. Individualne razlike so tiste, ki človeka vedno spremljao, to so osebne potrebe, vrednote, mnenja, stališča in interesi. Te lastnosti se med posamezniki razlikujejo in zaradi tega se sprašujemo, kaj posameznika motivira. Nekatere motivira denar, bonitete in dodatki, medtem ko druge varnost in bi bili pripravljeni sprejeti manj plačano a varno delo (Možina, 1994, str. 156).

Lastnosti dela – Tu govorimo o dimenzijah dela, ki delo določajo, izzivajo in omejujejo. Te značilnosti vključujejo zahteve po različnih zmožnostih, določajo dela in delavce, ki delo lahko izpeljejo od začetka do konca (Možina, 1994, str. 171). Glede na vrsto dela delimo sposobnosti na fizične (moč, hitrost, odzivnost) in na duševne (splošna inteligenca) (Lipičnik, 2002, str. 458).

Organizacijska praksa – Pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem dela ter nagrajevanja v organizaciji sestavljajo organizacijsko prakso. Politika določa nekatere ugodnosti, z nagradami pa privabljamo



nove delavce in prepričujemo strajšim, da bi delo iskali drugje. Nagrade, ki temeljijo na uspešnosti motivirajo zaposlene (Lipičnik, 1998, str. 163).

2.5. MOTIVACIJSKE TEORIJE IN NJIHOVE UPORABA O motivacijskih teorijah so govorili že grški misleci, teorije, ki jih pa obravnavamo sedaj so se pa začele uveljavljati v začetku tridesetih let 20. stoletja. Motivacijskih teorij je ogromno. Vsak posameznik je edinstven in tako ima tudi vsak svoj motivacijski model, na katerega vplivajo potrebe, želje, vrednote, interesi, pričakovanja itd. Ne glede na to, kaj koga motivira, ne obstaja niti ena sama človeška dejavnost, ki bi jo spodbujal le en dejavnik, ampak gre vedno za kombinacijo več zapletenih dejavnikov, ki so lahko tako povezani kot tudi nepovezani (Lipičnik, 1998, str. 164-170). Z motivacijskimi teorijami si lahko pomagamo ustvariti motivacijske modele, pri čemer moram posebno pozornost nameniti občutkom, kot so pravičnost, pričakovanja in enakost. Pravičnost je načelo, po katerem delavec pričakuje ustrezna povračila za njegov trud in prispevke v organizaciji. Pričakovanja se nanašajo predvsem na predpostavko, da bodo ljudje vedno izbirali tisto dejavnost, aktivnost, ki naj bi dala njihovim pričakovanjem ustrezne izide. Preprosto povedano gre torej za zadovoljstvo, ki je usklajeno z učinkom. Delavec ozirama zaposleni vedno pričakuje, da bo od organizacije dobil takšno nadomestilo, kot je prispeval k njej, z drugimi besedami: delavec vedno pričakuje enakost (Lipičnik, 1998). 2.5.1. MASLOWA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Ambraham Maslow (1908 – 1970), ki ga imajo mnogi tudi za ”očeta” humanistične psihologije, je domneval, da da človekove potrebe nastajajo v določenem zaporedju. Potreba, ki se enkrat zadovolji, ne motivira več, pojavi se pa nova potreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik (Everard in Morris, 1996, str. 43). Maslow je v svoji teoriji potrebe definiral glede na njihovo pomembnost in jih predstavil v obliki piramide. Razdelil jih je v dve večji skupini, in sicer osnovne in višje potrebe, znotraj obeh skupin pa je predstavil pet različnih ravni (Društvo za psihološko svetovanje Kameleon, 2013):

1. Fiziološke potrebe, ki so temeljne človekove potrebe. Dokler le-te niso

zadovoljene, človek nima drugih potreb. To so potrebe, ki so prisotne v

človeku od rojstva (potreba po hrani, pijači, počitku).

2. Potrebe po varnosti. Takoj, ko so zadovoljene fiziološke potrebe vsaj v

osnovi, se sprožijo in postanejo motivacijski dejavnik potrebe po

stabilnosti obstoja, zavarovanja pred psihično in fizično škodo.

3. Socialne potrebe – V to skupino potreb spadajo potrebe po pripadnosti

določeni skupini, druženju, prijateljstvu, ljubezni.

4. Potrebe po ugledu. Tu gre za potrebe, povezane z dosežki,

napredovanjem, samospoštovanjem, zaupanjem in statusom.

5. Potrebe po samouresničevanju (samoaktualizaciji). Gre za težnjo po

razvoju svojih sposobnosti, talentov in ustvarjalnosti.

Maslow je, kot je vidno na sliki 2, ugotovil, da so na nižjih nivojih njegove piramide predvsem potrebe biološkega značaja, ki se pa iz nivoja v nivo spreminjajo bolj v



psihološke potrebe, kot je samouresničevanje. Po Maslowi ugotovitvi moramo najprej zadovoljeviti potrebe nižjih nivoje, da sploh nastanejo potrebe višjih. Z drugimi besedami: če želimo strmeti k odličnemu znanju umetnosti, moramo najprej imeti zadovoljene vse potrebe, ki so v hierarhiji pod kognitivnimi oziroma estetskimi potrebami. Torej če se ne bomo počutili varne, če bomo lačni ali žejni ali pa le neprespani bomo težko pokazali zanimanje za takšne stvari, ki so opredeljene visoko na Maslowi piramidi potreb (Društvo za psihološko svetovanje Kameleon, 2013). Maslow razlaga, de je človek pripravljen prejeti nevarnost, dolgočasno delo in osamljenost v zameno za zaslužek, ki mu bo omogočil zadovoljitev fizioloških potreb. Ko je to zadovoljeno, mu je najpomembnejša varnost, na naslednjem nivoju pa dobri socialni odnosi in šele povsem na koncu, si človek poišče zaposlitev oziroma delo, ki ga bo v celoti zadovoljevalo, kar se tiče njegovih znanj, ustvarjalnosti in sposobnosti (Društvo za psihološko svetovanje Kameleon, 2013). Za proučevanje motiviranosti je zelo pomembna ugotovitev, da zadovoljena potreba ne motivira več. (Lipičnik, 1994, str. 489). »Maslowa motivacijska teorija je zelo koristen pripomoček pri proučevanju motivacijskih delavnikov in možnosti za bolj učinkovito motiviranje zaposlenih, ni pa teorija, ki bi veljala v vsakem obdobju in na vsakem območju« (Uhan, 1989, str. 192).

Slika 2: Maslowa piramida potreb (Pursut of happiness, 2006)



2.5.2. LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Leavittova motivacijska teorija pomaga vodji oz. managerju razumeti celoten proces in vse faze motivacijskega cikla, da se odloči, kateri aktivnosti mora posvetiti več pozornosti. Če torej hoče manager doseči želeno reakcijo pri delavcu, mu mora omogočiti doseganje ciljev, na osnovi katerih bo delavec doživel olajšanje. Torej je s pomočjo zastavljenih ciljev možno sprožiti želeno aktivnost delavcev (Lipičnik, 1994, str. 499). Faze tega motivacijskega modela, ki si jih lahko ogledamo tudi grafično na sliki 3, so torej (Lipičnik, 1994, str. 500):

Dražljaj, ki pomeni neko spremembo v okolju ali pri osebi, ki povzroča

potrebo.

Potreba, ki je sprožilec celotnega procesa. Potreba predstavlja tudi

spremenljivo stanje v organizmu, ki terja aktivnost, da zapolni

pomanjkanje nečesa.

Napetost, ki sledi potrebi in jo vseskozi spremlja. Tu govorimo o

zavestnem, emocionalnem izražanju potrebe, saj potrebo čutimo kot

nemir, neprijetnost.

Cilj je pojav, ki zadovolji potrebo, jo odstrani in povzroči olajšanje.

Aktivnosti povzročata potreba in napetost skupaj.

Olajšanje je končna faza v Leavittovem motivacijskem modelu. To je

faza, ko človek natančno ve, da je dosegel cilj.

Slika 3: Leavittova motivacijska shema (Lipičnik, 1994, str. 499)

2.5.3. VROOMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Vroomovo motivacijsko teorijo imenujemo tudi teorija pričakovanja, se pravi, da je motivacija odvisna od posameznikove percepcije o svojih sposobnostih in pričakovanjih, da bo za delo dobil neko vrsto nagrade. Glavni dejavniki (Slika 4), ki določajo motivacijo posameznika, so (George, Jones, 1999, str. 195):

valenca – privlačnost cilja ali usmerjenost posameznika k cilju,

instrumentalnost – povezava med ciljema, kar pomeni za delavca

neposredni instrument za doseganje cilja, ki je zanj bistven,

pričakovanje – prepričanje posameznika, da ga bodo določeno vedenje

in njegove zmožnosti pripeljali do želenega cilja.



Slika 4: Grafični prikaz Vroomove teorije (Teorija pričakovanje, 2016)

Vroom v svoji teoriji razlikuje cilje podjetja/organizacije od ciljev posameznika. Cilji organizacije so institucionalni, predpisani in samo preko njih lahko zaposleni dosegajo svoje individualne cilje. NA primer: cilji organizacije so lahko visoka produktivnost in nizki stroški poslovanja in samo z uresničitvijo teh ciljev lahko zaposlen doseže svoje cilje, kot so višji zaslužek, boljše delovne razmere (Uhan, 2000, str. 26). V praksi nam Vroomoa teorija lahko pomaga pri vplivanju naa zvezo med vedenjem in pričakovanji posameznikov (Lipičnik, 1994, str. 501). 2.5.4. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Herzbergova dvofaktorska teorija je vsebinska motivacijska teorija. Nastala je, ko je Herzberg analiziral obnašanje 200 računovodij in inženirjev pri delu, s pomočjo katerih je opazoval razloge, kdaj se pri delu počutijo pozitivno ali negativno in zakaj je tako. Njegova teorija deli v grobem vse motivacijske faktorje v dve skupini: higienike in motivatorje (Evolucija podjetništva e-priročnik, 2011). Lipičnik (1996, str. 24) za higienike pravi, da sami po sebi ljudi ne spodbujajo k aktivnostim, ampak samo odstranjujejo neprijetnosti in drugače ustvarjajo možnosti za motiviranje. Izvirajo iz okolja in imajo preventivno funkcijo. Motivatorji pa naj bi izvirali neposredno iz samega dela in zato prispevajo k dosežkom, odgovornosti, osebnemu razvoju, napredku, delovni učinkovitosti. Če povzamemo, lahko rečemo, da so higieniki neke vrste nagrad oziroma vir zadovoljevanja potreb, ki prihajajo od znotraj iz organizacije in nimajo nekega neposrednega vpliva na posameznikovo motivacijo. Na drugi strani so pa motivatorji, ki so izpeljani iz posameznikovega odnosa do dela, ki vplivajo na njegovo motivacijo za delo. Ta odnos prikazuje slika 5.



Slika 5: Herzbergova dvo-faktorska teorija (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 575)

2.5.5. HACKMAN-OLDHAMOV MODEL ZNAČILNOSTI DELA

Na podlagi Herzbergove dvofakatorske teze sta Hackman in Oldham zasnovala model značilnosti dela, ki obravnava delo kot glavni motivacijski dejavnik. Oblikovala sta osnovno predpostavko, da ljudje delajo dobro samo in le takrat, ko so zadovoljni z delom (Černetič, 2007, str. 227). Model ponazarja tri glavne psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo, in ki morajo biti izpolnjene, da bi delavci dosegali visoko notranjo motivacijo, (Černetič, 2007, str. 227-228):

delavci morajo poznati rezultate svojega dela,

delavci morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela,

delavci morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno.

S spodnje slike 6 je razvidno zaznavanje delavca, da je delo koristno in vredno, kar je posledica doživljanja pomembnosti dela. Zaznavanje vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in poznavanje uspešnosti, so elementi, ki skupaj vplivajo na motiviranost za delo. Ustrezno motivacijo za delo pa omogočajo tudi naslednje značilnosti dela (Černetič, 1997, str. 82):

raznolikost sposobnosti,

poistovetenje z delom,

pomembnost dela,

samostojnost pri delu,

povratne informacije.



Slika 6: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin (Černetič, 2007, str.

228) 2.5.6. TEORIJA ERG

Na prvi, hitri pogled je teorija ERG zelo podobna Maslowovi teoriji, saj je tudi zasnovana na principu hierarhične lestvice, vendar pa je Alderfer dopolnil Maslowovo in Herzbergovo motivaciji tako, da je oblikoval nov model. Model ERG je definiral na sledeči načon: obstajaja potreba po obstoju – v to skupino uvrščamo potrebe, ki jih je Maslow opredelil kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti. Sledijo potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi - Maslow je te potrebe označil kot socialne potre. Na koncu pa imamo še potrebe po razvoju, ki prestavljajo človekovo težnjo po osebnostnem razvoju (Maslow vrh piramide s potrebami po samouresničevanju) (Černetič, 2007, str. 232). Ta teorija za razliko od Maslowove teorije upošteva tudi individualne razlike med ljudmi in dejstvo, da različna kulturna ozadja, posameznikova izobrazba in njegove družinske vezi, tudi vplivajo na prednost zadovoljevanja potreb (Černetič, 2004, str. 12). 2.5.7. FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

Fromm je skušal odgovoriti na navidez zelo preprosto vprašanje: zakaj ljudje pravzaprav delajo. Na koncu je prišel do ugotovitve, zaključka, da ljudje delajo preporsto zato, ker si nekaj želijo – gre za nabiranje materialnih dobrin, ki so zunanji motivi, ali pa zato, ker bi ljudje radi nekaj bili – kar lahko imejujemo tudi težnja po družbenem ugledu, kar je notranji motiv. Po Frommovi ugotovitvi naj bi se nekateri ljudje bolj nagibali k eni strani, drugi pa k drugi. Gre torej za dve



skrajnosti na isti lestvici (Kos, 2007). Pomembno je, da z izbiro ustreznega razmerja med moralnimi in materialnimi dejavniki preprečimo prevlado enega od njiju, saj bi na tak način lahko dosegli učinek nemotiviranja ljudi, kar je pa v popolnem nasprotju z našimi interesi (Lipičnik, 1998, str. 171-172). 2.5.8. MCGREGORJEVA TEORIJA X IN Y

McGregorjeva teorija X in Y izhaja iz tako imenovane vodstvene teorije managerjev, ki jo je avtor objavil leta 1960. Teorija se usmerja na dve skrajnosti obnašanja ljudi, ki ju imenujemo teorija X in teorija Y (Černetič, 2004, str. 17). Teorija X trdi, da je povprečen človek len, da ne želi delati, delu se če je le mogoče izmika. Ljudi je potrebno siliti k delu, potrebno jih je konstantno nadzorovati in jim groziti s kaznijo – potrebna je močna hierarhična organizacija delovnega okolja. Ljudje bežijo pred odgovornostjo in vedno kadar je le mogoče iščejo formalna navodila za delo. Najpomembnejša spodbuda za ljudi, ki spadajo pod skrajnost X je plača (Vila, Kovač, 1997, str. 95). Teorija Y je popolno nasprotje teorije X, po kateri naj bi bilo delo za povprečnega človeka tako naravna stvar kot igra ali počitek. V določenih razmerah naj bi človeku bilo delo tudi neke vrste vir zadovoljstva. Ljudje radi uporabljajo svojo bistroumnost, kreativnost in domišljijo za doseganje ciljev in napredka v organizaciji. Človek išče in tudi prevzema odgovornost. Na ljudi teorije Y najbolje vplivamo z možnostjo osebnega razvoja in z nagrajevanjem (Vila, Kovač, 1997, str. 95). 2.5.9. REDDINOVA TEORIJA Z

Za razliko od McGregorjevih teorij X in Y, je Reddinova teorija realistična, saj človeka opazuje z realnih stališč. Ta teorija preučuje človeka v realnem oklju in brez skrajnosti na povsem drugačen način (Vila, Kovač, 1997, 96). Osnove teorije Z so (Vila, Kovač, 1997, str. 96):

človek ima voljo,

človek je naklonjen tako dobremu kot tudi slabemu,

medčloveški odnosi so ključnega pomena saj spodbujajo človeka,

razum motivira posameznika,

medsebojna odvisnost je osnovni način človeškega medsebojnega delovanja

in

stvarnost je najboljši in najpreprostejši opis za človekov pogled na drugega

človeka.

2.6. MEDKULTURNE RAZLIKE Poslovno življenje nas nemalokrat zanese v takšno in drugačno okolje, ustanovo, organizacijo, zavod, podjetje, in prav vsak je svet zase. Kot primer bi lahko dali, da se v enem podjetju ljudje strogo vikajo, v drugem pa sproščeno tikajo, a še vedno točno vedo, kdo je glavni. Ponekod ljudje delajo zaprti vsak v svoji pisarni, medtem ko imajo spet drugje odprte pisarne, ker ni intime in si sodelavci vse delijo. Obstajajo tudi organizacije, kjer je visoka tekmovalnost, kjer si zaposleni drug drugemu postavljajo pasti in ovire, a na drugi strani imamo organizacije, kjer



sodelavci delujejo kot velika zadovoljna družina. Lahko se nam tudi zgodi, da znotraj ene organizacije najdemo velike razlike, kot da ne bi vsi sodili pod eno streho (Tavčar, 2002, str. 177). Strpnost do takšne in drugačne različnosti ima za managerje in management zelo velik pomen. Managerji in vodje si le redkokdaj lahko izbirajo ljudi, s katerimi bodo delali. Vendar ne gre smo za strpnost do drugačnosti, govorimo o shajanju z ljudmi, ki so odraščali in živijo v popolnoma drugačnem okolju kot mi, o sodelavcih, ki imajo drugačna politična, verska in še kdo ve kakšna načela. Ni dovolj biti samo strpen, drugačnost je potrebo razumeti in jo uporabljati sebi in drugim v prid (Tavčar, 2002, str. 177). 2.6.1. Definicija kulture

»Kulture prepoznamo po tem, kar vidimo ali drugače zaznavamo, po pojavnih znakih – artefaktih. Kar neverjetno je, koliko razlik zaznavamo v stiku drugimi ljudmi, skupinami in organizacijami.« (Tavčar, 2002, str. 177). Ljudje se pravzaprav ne zavedamo svoje kulture, ki ji pripadamo že od rojstva naprej. Nanjo postanemo pozorni šele takrat, ko pridemo v stik s katero drugo kulturo. Sama kultura nam ni gensko prirojena, ampak se je do približno 10. leta starosti priučimo (Hrastelj, 2001, str. 13). V literaturi lahko najdemo številne definicije kulture, zato bomo navedli samo najrelevantnejše:

Kultura se nanaša na vrednote, norme, prepričanja, za katre menimo, da so

samoumevne in so se v preteklosti izkazale za koristne pri premagovanju

negotovosti in povezovanju (Rouse in Rouse, 2002, str. 61).

Kultura je skupek dosežkov, vrednot človeške družbe kot rezultat

človekovega delovanja, ustvarjanja (SSKJ, 2016).

Kultura je dejavnost, ki obsega področje človekovega umskega, zlasti

umetniškega delovanja, ustvarjanja (SSKJ, 2016).

Kultura je tradicionalno reševanje problemov s sprejemljivimi odgovori, ki

so se izkazali za uspešne (Hrastelj in Makovec, 2003, str. 65).

Nietzsche kulturo obravnava kot »vir razlik, nesoglasij in nerazumevanja na

vseh ravneh človekovega življenja« (Makovec, 2003, str. 49).

Kultura je skupinsko mentalno programje, ki razlikuje pripadnike ene

človeške skupine od drugih (Hofstede, 2001, str. 8).

Definicijo kulture lahko razvrstimo v tri sledeče skupine (Lukšič Hacin, Milharičič Hladik, Sardoč, 2011, str. 23):

Sociološko – ko je družba vseobsegajoč fenomen, kultura pa je le eden od

družbenih pojavov in zajema samo delček stvarnosti. Kulturne pojave

razume kot spontane procese, ki izhajajo iz družbene strukture.

Antropološko – Kultura je opredeljena v odnosu do narave in družba je le

njen del.

V skupino, ki je kompromis med obema pristopoma – Kultura je omejena na

reprodukcijo vsebine in obrazcev, vrednot, idej in drugih vsebin, ki imajo

simbolni pomen in ki kot taki oblikujejo posameznikovo obnašanje.



Pojem družbene strukture pa označuje sistem odnosov in interakcij med posamezniki in skupinami. Poznavanje kulture je dandanes osnovni temelj za uspešno mednarodno delovanje in poslovanje. Pri vstopu ali širjenju na mednarodni trg se moramo toraj pravočasno poučiti o medkulturnih razlikah in o kulturi države, kjer bomo delovali, saj je nepoznavanje ali nesprejemanje kulture ciljnega trga lahko pogubno za uspeh. 2.6.2. Sestavine kulture

Obstajajo številne sestavine kulture, ki se med seboj dopolnjujejo, prepletajo, ločijo in očitno vplivajo na narodno in mednarodno razumevanje kulture ter poslovanje. Večina raziskovalcev s področja poslovno-organizacijskih ved se odloča za sledeče sestavine kulture norme in vrednote, religija, jezik, vzgojni in izobraževalni sistemi, estetika, družbene organizacijske ustanove in poslovna etika (Hrastelj, 2003, str. 256). Kultura v celoti vpliva tudi na poslovno etiko, vendar je njen vpliv še posebej izražen v sledečih elementih (Previšič in Ozretić-Došen, 1999, str. 292):

Pozdravljanje in ljubeznivost – Obstajajo države, kjer je formalnost nujna

(Japonska), in države, kjer so poslovni ljudje neformalni in odprti (Koreja).

Obdarovanje – Sam akt obdarovanja je zelo odvisen od kulture in kulturnih

norm. Ponekod darila niso zaželena oziroma se jih lahko smatra za

podkupnino, medtem kot se jih v drugih kulturah velikodušno pričakuje

oziroma se jih smatra kot obvezne.

Poslovne odločitve – V nekaterih državah, ki veljajo za odprte in so bolj

usmerjene na posel kot na poslovni odnos, se lahko pričakuje poslovni

dogovor že ob prvem srečanju, medtem ko je ponekod pot do dogovora

dolgotrajen in zapleten proces, na katerega vpliva več dejavnikov.

Položaj žensk – V poslovnem svetu še vedno obstajajo države, kjer ženska ne

more zasedati upravljavskih položajev niti se zaposliti, medtem ko je drugje

povsem normalno, da je ženska na vodilnem položaju.

Poslovni sestanki – Ponekod se bomo udeležili zelo formalnega

strukturiranega sestanka, kjer je že vse prevideno vnaprej in ima čas

pomembno vlogo (»Time is money«), medtem ko se ponekod lahko srečamo

z zelo neformalnimi sestanki, kjer so prisotne tudi pogoste prekinitve.

Pravila oblačenja – Odvisno od kulture je obleka lahko ležerna, že skoraj

športna ali pa strogo formalna.

Pred samim pričetkom vzpostavljanja poslovnih stikov v mednarodnem okolju je torej priporočljivo analizirati znanje o kulturi, se poučiti o poslovni etiki okolja, iz katerega prihaja poslovni partner, ter se poglobiti tudi v značilnosti lastne kulture in poslovne etike, saj ne želimo vznemirjati tujih partnerjev. 2.6.3. Teorije medkulturnih razlik

Skozi leta in leta raziskovanj sistemov vrednot, značilnih za posamezne kulture, so znanstveniki oblikovali različne modele in teorije. Na podlagi teh modelov se lahko pripravimo na srečanje z neko kulturo, saj nam odgovarjajo na vprašanja, kakšno bo vedenje ljudi z isto kulturo. V nadaljevanju bomo predstavili in primerjali



sledeče teorije: Hofstedovo toerijo, Trompernaasovo teorijo, Kluckhohnovo in Strodbeckovo teorijo ter Hallovo teorijo. Hofstedejova teorija - Geert Hofstede se je pri svojem raziskovanju kulture in obnašanja znotraj le-te osredetočil predvsem na vrednote, ki so v skladu z delom. V letih med 1967 in 1971 je preko raziskave, ki je temeljila na faktorski analizi 32 vprašanj, izpeljal raziskavo zaposlenih v podjetju IBM v 50 državah. S to raziskavo je Hofestede skušal razložiti, zakaj motivacijski koncepti v različnih kulturnih okoljih različno delujejo. Na podlagi omenjene raziskave je oblikoval model štirih dimenzij, katerim je v osemdesetih letih dodal še eno, peto komponento (Makovec, 2003, str. 55). Dimenzije Hofstedejevega modela so (Treven, 2001, str. 57):

1. Odmik moči – predstavlja stopnjo neenakosti, ki obstaja in je sprejeta med

ljudmi z in brez moči. Ta dimenzija prikazuje stopnjo neenakost med ljudmi.

2. Izogib negotovosti – se nanaša na odnose posamezne kulture do prihodnosti,

ki je pogosto povezana z negotovostjo.

3. Individualizem in kolektivizem – pomeni povezanost med ljudmi.

Opredeljuje stopnjo, do katere se posameznik raje obnaša kot član skupine,

družbe (kolektivizem) kot pa kot posameznik (individualizem).

4. Moškost/ženskost – je povezana z razlikami med spoloma in delivami vlog.

5. Časovni horizont (dolgoročnost/kratkoročnost) – se nanaša na časovno

usmerjenost kulture.

Zgoraj naštete dimenzije so merjene z indeksi in višji ko je le ta, bolj je država individualistično in dolgoročno je usmerjena, obenem pa je tudi bolj moško usmerjena in se izogiba tveganju (Treven, 2001, str. 57). Trompenaarsova teorija - Fons Tropenaars je tako kot Hifstede raziskoval dimenzije, na osnovi katerih lahko razvrščamo različne kulture. Kluckhohn in Strodtbeck sta bila osnova za razvoj njegovega modela.(Treven, 2001, str. 62). Kot je razvidno iz slike 7 je v svojem modelu uporabil 7 razsežnosti, s katerimi poskuša opredeliti razlike in značilnosti med kulturami. (Treven, 2001, str. 62).

Slika 7: Kulturne dimenzije po Trompenaarsu (Treven, 2001, str. 62)

Kluckhohnova in Strodbeckova toerija - Ameriška znanstvenika Kluckhohn in Strodbeck sta usmeritve v različnih kulturah in možne razlike med njimi opisala na podlagi razsežnosti vrednot (slika 8) (Treven, 2001, str. 59). Za vsako od teh šestih



vrednot sta postavila vprašanja in na podlagi odgovorov razvrstila različne kulture glede na (Adler, 1997, str. 18):

človeško naravo,

odnos do narave,

povezavo med ljudmi,

usmerjenost k delovanju,

usmerjenost v prostoru in

časovno usmerjenost.

Slika 8: Različice v usmerjenosti vrednot (Treven, 2001, str. 60)

Hallova teorija - Američan Edward T. Hall je leta 1960 vpeljal koncept tako imenovanih visoko- in nizko-kontekstnih kultur, v katerem je uporabil predvsem koncept miselnih zvez, ki se nanašajo na informacije, ki jih uporabnik prejme o dogodku in so povezane z dogodkom (Treven, 2001, str. 65). Visoka odgovornost za organizacijske napake, prepletanje poslovnega in zasebnega življenja, pogajanja so dolgotrajna, konkurenčno pogajanje ni pogosto, beseda posameznika je vredna zaupanja so značilnosti visoko-kontekstnih kultur medtem ko so nizka odgovornost za organizacijske napake, ljudje varujejo zasebnost, pogajanja so kratka in pogosto konkurenčno usmerjena, čas je denar, beseda posameznika ni vredna zaupanja (potrebno si je zagotovi pisno obliko dogovora) značilnosti nizko-kontekstnih kultur (Keegan, Schlegelmilch, 2001, str. 82). Primerjava teorij - Razlike med kulturnimi teorijami so preučevali že mnogi in še mnogi jih bodo. Najpomembnejši so prav gotovo že našteti avtorji Hofstede, Kluckhojn in Strodtbeck, Trompenaars in Hall. Vsem avtorjem je skupno to, da so kulture razdelili v skupine, ki so si med seboj dokaj podobne. Najmanj razsežnosti, in sicer dve, je oblikoval Hall, medtem ko je Trompenaars v svojem modelu uporabil kar sedem razsežnosti. Hofstede je za razvrščanje kultur uporabil štiri oz. kasneje pet dimenzij, Kluckhojn in Stroodtbeck pa sta uporabila kar šest dimenzij. Vsi avtorji so med kulturami opazili povezave, s katerimi so se ločile od drugih. Poudarjeno pa je tudi poznavanje lastne kulture in pomembnost prepoznavanja ter poznavanja kultur s katerimi se srečujejo. Ne smemo pa pozabiti, da na kulturo vpliva tudi človeška narava. V določenih kulturah velja načelo, da so ljudje že po naravi dobri in jim poseldično ne glede na okoliščine zaupamo. V nekaterih kulturah so pa ljudje prepičani, da smo ljudje kominacija dobrega in zla, drugače povedano, da smo ljudje dobri, a v določenih okolišinah zlobni in hudobi. Obstaja pa tudi tretja skupina ljudi, ki je prepičana, da smo vsi ljudje po naravi hudobi in da nam ni mogoče zaupati (Treven,2001, str. 61).



2.7. VODENJE »Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem.« (Možina in drugi., 2002, str. 499). Potrebno je poudariti, da vodenje nikoli ni enkraten dogodek, ampak je to proces, ki se nanaša na usmerjenje in spremljanje članov skupine. Odličen vodja vedno sodeluje s člani svoje skupine v ustvarjanju dobre delovne klime za dosegane ciljev posameznikov, skupine in organizacije (Možina in drugi, 2002, str. 499). Sestavine vodenja so na prvem mestu vodje, sledijo člani skupine in specifične okoliščine, ki vplivajo na vodenje. Delavci oziroma člani skupine so preko vodje, ki mora biti pozorna na svoja čustva in čustva drugih, usmerjeni k ciljem in delu. Vodje imajo več vrst moči, ki jo uporabljajo v različnem času glede na dane okoliščine, in sicer (Možina in drugi, 2002, str. 506-507):

Legitimna moč – je vrsta moči, ki izvira iz uradnega položaja, ki ga ima vodja

v organizacijski hierarhiji. Je moč, ki je povezana s položajem v

organizacijski shemi, saj ima direktor vedno večjo legitimno moč na

sprejemanje pomembnih strateških odločitev kot njegovi podrejeni.

Moč nagrajevanja – je moč, ki izvira iz možnosti vodje, da člane skupine

nagradi. Posledično delavci oziroma člani skupine rade volje sprejemajo

naloge, saj vedo, da bodo nagrajeni.

Moč pritiska – je vrsta moči, ki izhaja iz strahu članov skupine pred kaznijo.

Vodja takšno moč pridobi z vrsto izvajanja sankcij in pritiskov. Ta vrsta moči

je pogosto manj učinkovita, saj na dolgi rok demotivira delavce.

Referenčna moč – nastane, ko se delavci in člani skupine identificirajo z

vodjo. Delavci si želijo biti podobni vodji, zato ji sledijo, jo oponašajo in

skušajo narediti vtis na njih. Vodje s to močjo so pogosto karizmatične

osebnosti, ki imajo dober ugled.

Ekspertna moč – je moč, ki izvira iz strokovnega in/ali specializiranega

znanja vodij.

Zavedati se je potrebno, da je skozi izkušnje in izobraževanje možno razviti sposobnosti za vodenje. Velikokrat se lahko zgodi, da se sami ne moremo spremeniti, takrat lahko spremenimo trenuten način dela. Nikar ne smemo pozabiti, da se izpopolnjevanje in izobraževanje za sposobnost vodenja nikoli ne konča.



3. RAZISKAVA Drugi del besedila smo namenili raziskavi, kjer si bomo pogledali predmet raziskave, uporabljeno metodologijo, okolje raziskave, ESTIEM, podrobneje bomo predstavili raziskovalna vprašanja in odgovore nanje. Na koncu bomo v diskusiji predstavili še lastne izkušnje in možne predloge za izboljšavo delovanja vodij v ESTIEM-u.

3.1. OKOLJE RAZISKAVE – ESTIEM ESTIEM (European students of industrial Engineering and management) je neprofitna študentska organizacije, ki združuje študente tehničnega znanja in managementa celotne Evrope. Njegov namen je ustvariti in negovati stike med študenti, profesorji in strokovnjaki na svojem področju ter jih pri tem podpirati pri njihovem osebnostnem in profesionalnem razvoju. Dandanes je ESTIEM stabilna organizacija, ki združuje 77 lokalnih skupin v 30 državah, kar pomeni več kot 60.000 študentov, ki so lahko tvoji bodoči partnerji, kolegi ali sodelavci. Poleg aktivnega dela v komitejih, projektih in iniciativah lokalne skupine organizirajo več kot 80 dogodkov letno, ki jih vodijo centralni vodje po celotni Evropi (ESTIEM, 2016). Ideja za omrežje je nastala leta 1990 na WIFO1-seminarju, ki je potekal januarja 1990 v Darmstadtu v Nemčiji. Na omenjenem seminarju so se udeleženci iz Darmstadta, Dresdena, Gradca, Helsinkov in Karlsruhja odločili, da oblikujejo mrežo študentov in diplomantov industrijskega inženiringa in managementa (IEM) za izboljšanje njihove komunikacije, izmenjavo znanja in druženje. Na novo ustanovoljena mreža oziroma organizacija se je imenovala EAIM (European Association of Industrial management). Novembra 1990 je bil v Berlinu podpisan uradni statut ESTIEM-a, ki so ga oblikovali predstavniki štirinajstih študentskih skupin iz šestih evropskih držav. ESTIEM, kot ga poznamo danes, je bil uradno registriran leta 1995 v Eindhovnu na Nizozemskem (ESTIEM, 2016).

Slika 9: Grafični prikaz strukture ESTIEM-a (ESTIEM, 2016)

1 WIFO: Das Österreichische Institut für Wirtschaftsforschung (Avstrijski inštitut za ekonomske raziskave), http://www.wifo.ac.at/ueber_das_wifo



Kot prikazuje grafični prikaz strukture ESTIEM-a na sliki 9, je ESTIEM sestavljen iz lokalnih skupin, ki delujejo kot samostojne entitete, medsebojno povezne preko študijskih programov industrijskega inženiringa in managementa na univerzah in fakultetah po Evropi. Obenem pa znotraj ESTIEM-a deluje centralna raven, katere namen je nudenje podpore lokalnim skupinam in njihovim dejavnostim. Osrednji oziramo tako imenovani centralni odbor (Board) sestavljajo: predsednik, podpredsednik za finance, podpredsednik administracije (uprave), podpredsednik za odnose z javnostmi, podpredsednik za aktivnosti (dejavnosti) in podpredsednik za izobraževanje (ESTIEM, 2016). Odbori (ang. »Committees«) znotraj ESTIEM-a so bili oblikovani za podpro tako centralnega odbora kot tudi projektov pri izvajanju operativnih nalog. Trenutno v ESTIEM-u aktivno deluje osem odborov (ESTIEM, 2016):

Odbor za korporativne odnose (ang. »The Corporate Relations Committee«)

– Koordinira odnose ESTIEM-a s podjetji in univerzami. Obenem pa podpira

projekte pri pridobivanju sponzorske in akademske podpore.

Odbor za finančno in pravno podporo (ang. »The Financial and Legal

Committee«) – Podpira centralni odbor in lokalne skupine v finančnih in

legalnih zadevah. Ta odbor zagotavlja, da ESTIEM deluje v skladu z

nizozemskimi predpisi in zakonodajo.

Odbor za sklade (ang. »The Grants Committee«) – Zbira in deli infomacije o

skladih in razpisih, ki bi lahko zanimali lokalne skupine in/ali projekt.

Odbor za informacijsko tehnologijo (ang. »The Information Technology

Committee«) – Vzdržuje in razbija ESTIEM-ovo informacijsko infrastrukturo s

poudarkom na spletnem portalu in spletni pošti.

Odbor za upravljanje znanja (ang. »The Knowledge Management

Committee«) -Zagotavlja, da vse znanje ostane v organizaciji, dokumentira

dobre prakse in stalno pripravlja predloge za izboljšave delovanja vseh

nivojev ESTIEM-a.

Kadrovski odbor (ang. »The Members Committee«) – Nudi podporo lokalnim

skupinam, ki so v procesu pridobivanja polnovrednega članstva, podpira nove

in neaktivne lokalne skupine in išče nove potencialne skupine, ki bi se lahko

pridružile ESTIEM-u.

Odbor za odnose z javnostmi (ang. »The Public Relations Committee«) - Širi

in promovira znamko ESTIEM tako znotraj kot zunaj organizacije.

Odbor za usposabljanje (ang. »The Training Committee«) – je odgovoren za

širjenje spretnosti in znanja preko organiziranih treningov in izobraževanj,

obenem pa skrbi tudi za osebni razvoj članov organizacije.

Odbor za socialno in okoljsko odgovornost (ang. »Social and Environmental

Responsibility Committee«) – je tako imenovani »zeleni« odbor, saj je

odgovoren za širjenje socialne zavesti članov in vpliva naših dejanj na

okolje.

Eden od organizacijskih nivojev ESTIEM-a predstavljajo tudi projekti, ki so nastali zaradi podpore lokalnim skupinam pri organizaciji dogodkov in kot storitev, ki jo ESTIEM lahko ponudi svojim članom. Trenutno deluje devet projektov (ESTIEM, 2016):



Europe3D – 5-7-dnevno odkrivanje enega ali več evropskih mest skozi tri

dimenzije: politična, gospodarska in kulturna. Tem dogodkom se lahko

pridružijo študenti kateregakoli študijskega področja.

ESTIEM Magazine – je študentka revija, ki izhaja dvakrat letno z naklado 5000

izvodov. Vključuje novosti o ESTIEM-u, članke o razvoju na področju

industrialnega inženiringa in managementa, karierne možnosti, intervjuje z

»alumni« člani itd.

Student Guide – zagotavlja članom koristne informacije o študiju v tujini,

potovanjih in o vsebini dogodkov, ki se odvijajo v določeni regiji.

Summer Academy – je dvotedenska učna izkušnja o etičnem vodstvu z visoko

akademsko in filozofsko vsebijo, ki jo vodijo profesorji iz najboljših univerz.

T.I.M.E.S. – oz. ang. »Tournament In Management and Engineering Skills«,

je največja IEM-študija primera v Evropi, ki poteka v treh krogih kvalifikacij

(lokalne, regijske in mednarodne).

Vision – so serije seminarjev na točno določeno temo, ki se odvijajo v

različnih mestih Evrope. Seminarji oz. konference združujejo akademsko

vsebino (treningi, predavanja, obiski podjetij, delavnice) z neformalnimi

kulturnimi dejavnostmi.

BrainTrainer – je tedenski dogodek/projekt, katerega namen je

udeležencem ponuditi razvoj v mehkih veščinah s pomočjo strokovnjakov na

tem področju.

BusinessBooster – je projekt, ki z organizacijo dogodkov, tekmovanj in študij

primerov promovira in spodbuja podjetništvo med študenti.

Academic Days – so enotedenski akademski dogodki, osredotočeni na IEM-

temo, v kateri je Fakulteta/Univerza organizirajoče lokalne skupine

strokovnjakinja.

Language project – je projekt, ki skrbi za širjenje jezika vseh držav, ki so

predstavljene v ESTIEM-u.

Projektni vodje in vodje odborov znotraj ESTIEM-a imajo zlo pomembno vlogo na drugem managerskem nivoju. So vzor za vse člane, zato se od njih pričakuje, da aktivno sodelujejo pri oblikovanju ESTIEM-ove prihodnosti in se redno udeležujejo tako strateških kot tudi ležernih dogodkov. Vodje so izvoljeni za mandatno dobo enega leta (lahko tudi 6 mesecev), samostojno oblikujejo projekt/odbor, ki ga vodijo, a so v stalnem stiku s Centralnim odborom, s svojim predhodnikom in njegovo delovno skupino. Kaj lahko vodja doseže v svoji mandatni dobi, je odvisno od njegovega razumevanja potreb in kulturnih razlik njegove delovne skupine, ki mu je v oporo (ESTIEM, 2016). Prav nobena neznanka ni, da je za dobro vodenje potrebno redno in dobro komunicirati, zato imajo vse vodje projektov, odborov in predsedstva enkrat mesečno Skype sestanke, kjer odobravajo vso aktualno problematiko v ESTIEM. Poleg rednih centralnih sestankov ima tudi vsak vodja vsaj enkrat mesečno Skype sestanke s svojo delovno skupino, na kateri se obravnava aktualna problematika, razvoj projekta, organizacija dogodkov ali pa se samo druži in krepi medsebojne odnose. Ker so sestanki preko Skypa dokaj neosebni in lahko tudi de-motivacijski,



se vsi vodje zberejo skupaj na tako imenovanih »Leader's Coordnation Meeting2« (Leader's CoM), ker se v živo družijo in oblikujejo strategije ESTIEM-a (ESTIEM, 2016).

3.2. RAZISKOVALNA VPRAŠANJA Za preučevanje motivacije in medkulturnih razlik vodij v ESTIEM-u smo oblikovali sledeča raziskovalna vprašanja, ki nam bi pomagala oblikovati vpogled na motivacijo in kulturne razlike, s katerimi se v svojem vsakodnevnem delu soočajo vodje v ESTIEM-u:

RV 1: Kaj je splošna motivacija vodij?

RV 2: Kakšna je motivacija vodij, da kandidirajo za vodstvene položaje?

RV 3: Kaj so največje težave, s katerimi se vodje soočajo?

RV 4: Ali so vodje zadovoljni s količino obveznosti in z njihovim prispevkom

k ESTIEM-u?

RV 5: Ali so vodje prepoznali kakšne kulturne razlike znotraj organizacije?

RV 6: Kako vodje dojemajo medkulturne razlike znotraj svojih delovnih

skupin in znotraj celotne organizacije.

RV 7: Člane katerih narodnosti bi vodje izbrali in zakaj, če bi imeli

svobodno izbiro delovnih skupin?

RV 8: Ali ima koncept ESTIEM-a vpliv na dojemanje in sprejemanje

kulturnih razlik?

3.3. METODOLOGIJA Kot glavni instrument za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja smo uporabili pol-strukturirani anketni vprašalnik v angleškem jeziku, ki smo ga posredovali šestindvajsetim aktualnim vodjem projektov, vodjem odborov in predsedstvu znotraj mednarodne nevladne organizacije ESTIEM. Predhodna relevantna raziskava je temeljila na motivaciji in delu mednarodne nevladne organizacije ESTEM. V omenjeni raziskavi je bilo ugotovljeno, katere so najpomembnejše lastnosti in kompetence, ki so potrebne za uspešno vodenje centralnega projekta znotraj ESTIEM-a. Z anketno raziskavo je bilo ugotovljeno, da je za uspešno delo potrebno, da ima vodja nadpovprečne komunikacijske in organizacijske sposobnosti, da se zaveda medkulturnih razlik in je odprtega razmišljanja (Jug in Marič, 2015).

3.4. PREDSTAVITEV VZORCA Vprašalnik je bil poslan 26 aktualnim vodjem projektov, vodjem odborov in predsedstvu znotraj mednarodne nevladne organizacije ESTIEM-a. Vprašalnik je v celoti izpolnilo 17 vprašanih in delno 6. Skupno je torej na vprašalnik odgovarjalo 23 oz. 88,46 % vprašanih. V raziskavi so sodelovali predstavniki centralnega odbora – predsedstvo, vodje projektov Summer Academey, T.I.M.E.S., Europe3D, Magazine, finančni kontrolorji in vodje odborov za informacijsko tehnologijo, za odnose z

2 Tedenski dogodki, na katerih se oblikujejo strateški plani razvoja projektov, odborov in samega ESTIEM-a.



javnostjo in odbora za upravljanje z znanjem. Vodje vodijo in delujejo večinoma v majhnih skupinah, kjer vodijo od 1 do 5 članov (30,43 % vprašanih) in srednjevelikih skupinah s 6 do 10 člani (30,43 % vprašanih). Nekaj (8,70 %) je vodij velike skupine, ki imajo od 11 do 15 članov. 13,04 % vprašanih deluje v t. i. velikih skupinah, kjer je več kot 16 članov. ESTIEM je študentska organizacija za študente inženiringa in managementa, kjer prevladujejo študenti moškega spola, zato je bil zanimiv podatek, da med vodji s 52,17 % prevladujejo študenti ženskega spola. Povprečna starost vodij je 21 let, s standardnim odklonom 1,60, kjer je najmlajši vodja star 19 in najstarejši 26 let. Trenutne vodje so v ESTIEM-u dejavni povprečno 2,8 let, med njimi je v ESTIEM-u najbolj izkušeni vodja aktiven že 4 leta in najmanj le 1 leto. Večina vodij (65,22 %) obiskuje dodiplomski študij, 30,43 % vprašanih je na magistrskem študiju in 1 (4,35 %) vodja obiskuje srednješolski zavod. Ker ESTIEM predstavlja študente IEM celotne Evrope, so v raziskavi vključeni vodje iz sledečih držav: Portugalska (5), Srbija (4), Turčija (2), Nizozemska (2), Švedska, Slovenija, Francija, Nemčija, Bolgarija, Ukrajina, Španija in Finska, ki obiskujejo Univerze v sledečih mestih: Aveiru, Lizboni, Portu, Novem Sadu, Sevillu, Lyonu, Istanbulu, Beogradu, Kievu, Sofiji, Madridu, Lappeenranti …

3.5. ODGOVORI NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA Na nasljednih nekaj straneh bomo poskušali korektno in konkretno odgovoriti na vsea raziskovalna vprašanja. Na vprašanja bomo odgovarjali na podlagi odgovorov ciljne skupine vodij ESTIEM-a. RV 1: Kaj je splošna motivacija vodij? ESTIEM je prostovoljna, neprofitna organizacija, zato je zelo pomembno razumeti, kaj mlade motivira, da se sploh vključujejo in delujejo v organizaciji, ki jim lahko vzame tudi veliko prostega časa. Da bi prejeli dogovor, smo vodjem postavili vprašanje, kaj jih motivira za delo, in jim ponudili dejavnike, kot so: osebni razvoj, poslovni kontakti in mreženje, kultura, akademska vsebina, razvoj ESTIEM-a in zabava/druženje v prostem času, ki so jih ocenjevali od 1 do 5. Kot je prikazano v tabeli 1, so osebni razvoj s 95 % cenili kot najpomembnejši dejavnik. Sledili so razvoj ESTIEM-a, spoznavanje različnih kultur, poslovni kontakti in mreženje. Najmanj pomemben motivacijski dejavnik je akademska vsebina.



Podvprašanja Odgovori Mankajoči Povprečje Std.

Odklon

1- niti malo

2 3 -

srednje 4

5 - popolnoma

Skupaj

Osebni razvoj 0

(0.00%) 0

(0.00%) 0

(0.00%) 1

(4.55%) 21

(95.45%) 22

(100.00%) 0 5.0 0.2

Poslovni kontakti / mreženje

2 (9.09%)

1 (4.55%)

2 (9.09%)

10 (45.45%)

7 (31.82%) 22

(100.00%) 0 3.9 1.2

Kultura 3

(13.64%) 3

(13.64%) 1

(4.55%) 6

(27.27%) 9 (40.91%)

22 (100.00%)

0 3.7 1.5

Akademska vsebina

5 (22.73%)

5 (22.73%)

6 (27.27%)

3 (13.64%)

3 (13.64%) 22

(100.00%) 0 2.7 1.4

Razvoj ESTIEM-a

1 (4.55%)

3 (13.64%)

1 (4.55%)

7 (31.82%)

10 (45.45%)

22 (100.00%)

0 4.0 1.2

Zabave / druženje v prostem času

1 (4.55%)

2 (9.09%)

4 (18.18%)

7 (31.82%)

8 (36.36%) 22

(100.00%) 0 3.9 1.2

Drugo 0

(0.00%) 0

(0.00%) 1

(16.67%) 0

(0.00%) 5 (83.33%)

6 (100.00%)

/ 4.7 0.8

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni

Spoznanje novih kultur in izboljšanje samega sebe

1 4.35 % 20.00%

Ustvarjanje novih prijateljstev 1 4.35 % 20.00%

Prijatelji 1 4.35 % 20.00%

Potovanja 1 4.35 % 20.00%

Delovne izkušnje 1 4.35 % 20.00%

Skupaj 5 21.74 % 100.00%

Tabela 1: Tabela vrednosti motivacije

RV 2: Kakšna je motivacija vodij, da kandidirajo za vodstvene položaje? Delo vodje v ESTIEM-u lahko študentom vzame veliko prostega časa, saj so za to potrebni redni sestanki, spremljanje in odgovarjanje na več mailov dnevno, potovanja in udeležbe na različnih dogodkih in predvsem usklajevanje njihovega prostega časa, študija, dela in vodenja ekipe, zato nas je zanimalo, kaj jih pravzaprav motivira za to, da prevzamejo položaj vodje znotraj ESTIEM-a. Da bi dobili odgovor na zastavljeno vprašanje, smo vodjem zopet postavili vprašanje, kaj jih je motiviralo za kandidaturo in jim ponudili dejavnike, kot so osebni razvoj, poslovni kontakti in mreženje, kultura, akademska vsebina, razvoj ESTIEM-a in zabava/druženje v prostem času, ki so jih ocenjevali od 1 do 5. Kot je prikazano tudi grafično na sliki 11, smo ugotovili, da je s povprečno oceno 4,8 in standardnim odklonom 0,37 največji motivator za to osebni razvoj, s povprečjem 4,7 in standardnim odklonom 0,56 na drugem mestu sledi razvoj ESTIEM-a, ki mu sledijo z oceno 4,2 drugo, kot so osebni izziv, družba, vodstvene izkušnje in strast za projekt. Akademska vsebina je bila najslabše ocenjena s povprečno oceno 1,6.



Slika 10: Motivacija za prevzem vodstvanih položajev

Ker motivacija potrebuje stalno vzdrževanje in rast, nas je zanimalo, če se je kateri od vodij že soočal z izgubo le-te in kako so jo pridobili nazaj. Izkazalo, se je, da je motivacijo med časom vodenja izgubilo le 22,72 % vprašanih. Razlogi za to so bili različni, večinoma osebni. Osebni odnosi, pogovori z drugimi odgovornimi, s preteklimi vodji in udeležba na raznih dogodkih so večinoma pripomogli k temu, da so vodje pridobili nazaj izgubljeno motivacijo in zagon za delo. RV 3: Kaj so največje težave, s katerimi se vodje soočajo? Biti vodja prinaša veliko odgovornosti in s tem tudi veliko možnih težav. Zanimalo nas je, s kakšnimi težavami se vodje soočajo, če sploh se. Največje težave so bile predvsem v komunikaciji z ekipami in centralnim odborom, veliko težav je prinašalo tudi usklajevanje zasebnega življenja in študija z vodstvenim položajem. Kar nekaj vodij je navedlo kot eno izmed težav tudi organizacijo in usklajevanje rednih sestankov ter prevzem vloge vodje. Primopredaja ima vedno velik pomen, če želimo, da nek projekt, društvo ali skupine še vedno nemoteno delujejo ob novem vodstvu. To je tudi ena od vodij navedla kot največjo težavo, saj primopredaja ni bila pravilno in dobro izvedena in se je zato navi vodja kar nekaj časa lovil, preden je lahko začel delati in voditi s polno paro. Motiviranje ekipe oz. teama je lahko ena večjih ovir pri vodenju. Vodje v ESTIEM-u svoje ekipe največkrat motivirajo z dodeljevanjem odgovornosti, ki pripomorejo k razvoju projekta, odbora ali ESTIEM-a samega. Kot motivacijske dejavnike uporabljajo tudi redne sestanke, uporabo raznih komunikacijskih kanalov, kot so Facebook in WhatsApp v prostem času, in predvsem to, da so vodje s svojo zagnanostjo, znanjem in predanostjo ESTIEM-u dober vzor svoji ekipi. RV 4: Ali so vodje zadovoljni s količino obveznosti in z njihovim prispevkom k ESTIEM-u?

1

2

3

4

5

Osebni razvoj Poslovni kontakti/ mreženje

Kultura Akademskavsebina

Razvoj ESTIEM-a Zabave /druženje v

prostem času

ocena



Kot je razvidno iz tabele 2 so vodje mnenja, da v ESTIEM-u na vodstvenih položajih nimajo preveč obveznosti, saj je kar od 13 od 19 vodij (kar znaša 68,42 %) ocenilo, da ima vodja veliko obveznosti. (s 3 ali manj, pri čemer je bila 1 - se ne strinjam in 5 - se popolnoma strijam). Zanimivo je tudi dejstvo, da se je kar 74 % vprašanih vodij popolnoma strinjalo s trditvijo, da s svojim delom kot vodje lahko veliko doprinesejo k ESTIEM-u.

Podvprašanja Odgovori Manjkajoči Povprečje Std.

Odklon

1 – se

ne strinjam

2

3 – se niti ne

strinjam niti

strijam

4 5 – se

popolnoma strinam

Skupaj

Vodja ima preveč odgovornosti

7 (36.84%)

1 (5.26%)

5 (26.32%)

4 (21.05%)

2 (10.53%) 19

(100.00%) 4 2.6 1.5

Kot vodja lahko veliko doprinesem k razvoju ESTIEM-a

0 (0.00%)

1 (5.26%)

2 (10.53%)

2 (10.53%)

14 (73.68%)

19 (100.00%)

4 4.5 0.9

Moja skupina je bila motivirana

0 (0.00%)

1 (5.26%)

4 (21.05%)

5 (26.32%)

9 (47.37%) 19

(100.00%) 4 4.2 1.0

Mojo skupino je bilo težko motivirati

4 (21.05%)

6 (31.58%)

4 (21.05%)

4 (21.05%)

1 (5.26%) 19

(100.00%) 4 2.6 1.2

Večino dela sem opravljal/a sam/a

3 (15.79%)

7 (36.84%)

4 (21.05%)

5 (26.32%)

0 (0.00%) 19

(100.00%) 4 2.6 1.1

Težko je delegirati

3 (15.79%)

4 (21.05%)

7 (36.84%)

3 (15.79%)

2 (10.53%) 19

(100.00%) 4 2.8 1.2

Vsak član ima svoje odgovornosti

0 (0.00%)

3 (15.79%)

6 (31.58%)

9 (47.37%)

1 (5.26%) 19

(100.00%) 4 3.4 0.8

Lahko se zanesem na člane svoje delovne skupine

0 (0.00%)

1 (5.26%)

4 (21.05%)

5 (26.32%)

9 (47.37%) 19

(100.00%) 4 4.2 1.0

Tabela 2: Obveznosti in motiviranje članov skupine

RV 5: Ali so vodje prepoznali kakšne kulturne razlike znotraj organizacije? Le redki vodje (17 %) niso opazili nobenih kulturnih razlik, medtem ko preostalih 83 % vodij opaža vsaj malo kulturnih razlik, ki se izražajo predvsem v komunikaciji, vedenjskih razlikah, delovnih navadah in težnjah po strukturah. Zanimivo je, da so



vodje opazili razlike predvsem med južnimi in severnimi člani, a trditve, da so severni člani bilj hladni in zaprti ter natančnejši kot južni, ne potrjujejo, saj so te trditve ocenili s povprečno vrednostjo 3,0 in 3,3, s standardnim odklonom 1,2 in 1,15. Prav tako se pa ne strnjajo s trditvijo, da so južni člani bolj fleksibilni za delo, kar podpira tudi povprečna ocena 2,4, obenem pa se niti ne strinjajo, da je delo s severnimi člani lažje. RV 6: Kako vodje dojemajo medkulturne razlike znotraj svojih delovnih skupin in znotraj celotne organizacije? Vodje dojemajo medkulturne razlike znotraj svojih skupin predvsem v točnosti, zanesljivosti, težnji po organizacijski strukturi ter po zagretosti in trmi. Zanimiva je trditev vodje, ki meni, da so severni člani bolj direktni, a posledično bolj trmasti in da so južnejši člani bolj strastni in zagreti ter da je takim članom težje podati negativne povratne informacije. RV 7: Člane katerih narodnosti bi vodje izbrali in zakaj, če bi imeli svobodno izbiro delovnih skupin? Vodje so večinoma izrazili mnenje, da bi želeli izbirati narodnosti članov svoji delovnih skupin, saj so večinoma mnenja, da imajo različne narodnosti več pozitivnih vplivov na razvoj projektov in ESTIEM-a samega, kot če bi imeli monotonost v skupinah, saj več glav prinese več znanja, predvsem pa različne poglede in mnenja o smernicah, po katerih se projekti razvijajo. Opaziti pa je možno, da je zaželeno, da je v skupinah vsaj nekaj Nemcev, Nizozemcev, Švedov in predvsem severnih predstavnikov, saj so vodje mnenja, da so članih teh narodnosti lahko bolj natančni, ciljno usmerjeni in zanesljivejši. Najmanj zaželeni so pa ruski in turški člani zaradi komunikacijskih sposobnosti, saj naj bi bili najmanj vešči komunikacije v angleškem jeziku. RV 8: Ali ima koncept ESTIEM-a vpliv na dojemanje in sprejemanje kulturnih razlik? Prav vsi vprašani so 100 % mnenja, da ima ESTIEM pozitiven vpliv na dojemanje in sprejemanje kulturnih razlik, saj jim je celotna izkušnja v ESTIEM-u odprla oči in jim pomaga pri dojemanju in razumevanju kulturnih razlik. Rezultat niti ni presenetljiv, saj v organizaciji deluje več kot 8000 članov, ki prihajajo iz 31 držav celotne Evrope.

3.6. DISKUSIJA IN IMPLMENTACIJA Na podlagi preiskovanega vzorca, ki zajema 88,46 % aktualnih vodij v ESTIEM-u, smo ugotovili, da je večina vodij že pred kandidaturo za vodstvene pozicije motiviranih za neplačano delo polno obveznosti. Vprašanje je, kakšna je njihova motivacija. Notranja ali zunanja? V večini primerov se študenti odločajo za članstvo v ESTIEM-u zaradi želje po osebnem razvoju, potovanjih, možnostih prakse in delovanja v mednarodnih okoljih in zaradi želje po spoznavanju različnih kultur. Vse to so notranji motivatorji, ki so za vsakega posameznika drugačni, saj so le njihovi. Po lastnih izkušnjah, k jih je delila projektna vodja BrainTrainerja, smo ugotovili, da je bila največja motivacija za kandidaturo na pozicijo osebna rast, osebni izziv,



izkušnje po vodenju in predvsem dokaz, da je sposobna opravljati delo vodje v mednarodnem okolju. Ob začetku mandata je bila njena motivacija zelo visoka. Na to so predvsem vplivali odlična primopredaja in redni sestanki in pogovori s predhodno vodjo projekta. Sama motivacija vodje je v začetnih mesecih njenega mandata naraščala, ker je dosegala vse cilje in se je redno udeleževala sestankov vseh vodij, kjer je dobila potrditev za svoje delo. Po začetnem uspehu je zaradi drugih obveznosti (študija in aktivnega dela v drugih študentskih organizacijah) naletela na težavno obdobje, ko je zaradi pomanjkanja časa naredila par napak, zaradi katerih je njena motivacija za vodenje in delo na projektu začela upadati. Ko je sama opazila, da njena motivacija ni več takšna, kot je bila, je načela pogovor o tem s svojo predhodno vodjo in z odgovornim iz centralnega odbora, ki je nadziral BrainTrainer-ja. Po pogovorih in udeležbi na centralnem dogodku, kjer je spoznala več navdušencev nad projektom, se je njena motivacija ponovno znatno zvišala, tako da je uvedla večje spremembe v projektu in organizirala odlične dogodke. Ker je imela visoko motivacijo, ni imela težav niti ob koncu mandata, ko je iskala naslednika in pripravljala primopredajo. Kot lahko opazimo na primeru naše vodje, je motivacija v nenehnem nihanju, nikoli ni stalna, saj nanjo vpliva več dejavnikov, ki so pa za vsakega drugačni in osebni. Kulturne razlike so v današnjem času globalizacije, ko se z njimi srečujemo že večkrat dnevno, postale nekaj vsakdanjega, zato je pomembno, da se jih zavedamo in jih obrnemo v naš prid. Tako je po lastnih izkušnjah naredila tudi naša vodja, ki je v času svojega mandata srečala in sodelovala z mnogimi kulturami. Medkulturne razlike je bilo najbolj opaziti v začetku mandata, ko še ni bila tako pripravljena na srečanje z njimi. Takrat je spoznala, da so v ESTIEM-u predvsem osnovne kulturne razlike, kot je intravertnost in ekstravertnost, zadržanost in odprtost, točnost, ciljna naravnanost … V celotni organizaciji so bili najbolj izpostavljeni nemški študenti s svojim strogim, natančnim in točnim pristopom pri reševanju problemov kot tudi pri vsakodnevnih opravilih. Zanimivo je tudi dejstvo, da se znotraj ESTIEM-a osveščenost o kulturnih razlikah širi na vseh dogodkih, z raznimi kulturnimi treningi, kjer vsi udeleženci predstavijo lastne kulture, spoznajo druge in iščejo podobnosti ni razlike med vsemi navzočimi kulturami. Kot predmet izboljšave bi prelagali vodjem ESTIEM-a, da bi se oblikovale smernice in zapisniki vseh kultur, ki delujejo znotraj njega, saj bi s tem olajšali delo vsakega na novo nastalega vodje, ki se še uči o kulturnih razlikah in prepoznavanju le-teh. Marsikateri vodja ima začetne težave s svojimi delovnimi skupinami, ker ne razume, zakaj nekdo deluje na nek način in se nemalokrat ne zaveda, da je to le del njihove kulture. Za primer vzemimo lastno izkušnjo, ko je naša vodja naletela na oviro z nizozemskim članom njene delovne skupine, saj se ni zavedala, da je intravertnost, točnost in strogo sledenje pravilom in ciljem del njihove kulture. Obenem se pa dotični član ni zavedal kulture naše vodje. A po pogovoru sta oba spoznala, da je potrebno, da vsak malo popusti in sprejme kulturne navade drugega v dobro projekta. Po kulturnih delavnicah s svojo skupino je vodja sprejela vse kulturne navade vseh članov in jih obrnila v svoje dobro, kar je imelo pozitiven vpliv na razvoj projekta. Naša vodja je hvaležna za vse izkušnje, ki jih je prejela v sodelovanju z drugimi kulturami, saj se je tako v varnem okolju naučila komunicirati in sodelovati z njimi. Menimo, da bi prav vsak študent v času svojega študija moral potovati in biti aktiven v mednarodnem okolju, saj je to le del procesa izobraževanja in pripravljanja na



poklicno kariero, kjer prav gotovo ne bomo obkroženi samo z domačimi navadami in kulturami. Žal se pa le malo mladih odloča za takšen korak zaradi veliko različnih razlogov, ki niso del te raziskovalne naloge, a s tem ima peščica tistih pogumnežev, ki se odločijo za takšen korak, večjo priložnost in s tem večjo dodano vrednost. ESTIEM vidi medkulturnost kot eno njegovih največjih prednosti in znotraj njega ni spoštovanje razlik le cilj delovanja, ampak osnova delovanja mreže študentov.



4. ZAKLJUČEK V diplomski naloge smo v prvem teoretičnem delu najprej predstavili osnovne pojme motivacije, motive, motivacijske dejavnike in teorije, ki ljudi motivirajo tako v zasebnem kot tudi v poslovnem življenju. Opredelili in opisali smo Maslowo, Leavittovo, Vroomovo, Herzbergovo dvofaktorsko, Hackeman-Oldhamovo, Frommovo, McGregorjevo in Reddinovo motivacijsko teorijo ter teroijo ERG. Vsem teoretikom je skupno to, da so opazili in definirali motivatorje in motive, ki vplivajo na ljudi in delavce, da opravljajo želeno delo nadrejenega. Plačilo je velikokrat močan motivacijski dejavnik, a ni vedno najpomembnejši. Res je, da marsikdo opravlja neko delo le zaradi materialnih dobrin, dobička, a na dolgi rok ga to ne bo motiviralo, saj ljudje potrebujemo osebno zadovoljstvo in zato težimo k samoaktualizaciji. Gre za zadovoljevanje potrebe po uresničevanju naših potencialov, talentov, da razvijemo naš osebni potencial, ki je ključnega pomena za razvoj in rast posameznikov ter je hkrati cilj, ki ob dosegu prinaša občutke izpolnjenosti. Motivacija ima veliko težo pri motiviranju zaposlenih v podjetjih, a še večjo težo ima pri motiviranju študentov in mladih, da opravljajo neplačane vodstvene funkcije v neprofitnih mednarodnih organizacijah, kar sem zasledila tudi sama v praksi. Zatem smo opredelili in definirali še osnovne pojme kulture in merjenja le te. Eno poglavje diplomskega dela smo posvetili tudi merjenju medkulturnih razlik in medkulturnim teorijam, ki so jih do sedaj proučevali mnogi, med katerimi so najprepoznavnješi prav gotovo našteti avtorji Hofstede, Kluckhojn in Strodtbeck, Trompenaars in Hall. Vsi avtorji teorij so kulture razledlili v skupine, ki so si med seboj dokaj podobne, tako v razsežnostih kot tudi v opazovanih značilnostih skupin. Hall je za razliko od Trompenaarsa, ki je oblikoval sedem rasežnosti, oblikoval najmanj, in sicer dve razsežnosti. Hofstede je za razvrščanje kultur uporabil štiri oz. kasneje pet dimenzij, Kluckhojn in Stroodtbeck pa sta uporabila kar šest dimenzij. Vsi avtorji so med določenimi kulturami našli povezavo, s katero so se ločile od drugih kultur. Poudarjajo tudi pomembnost poznavanja lastne kulture, predvsem pri medkulturnih srečanjih. Medkulturne razlike imajo še posebej velik pomen, kadar govorimo o medkulturnih delovnih skupinah, kjer je skupina posameznikov iz različnih kultur in deluje v enem timu z namenom, da uresniči skupen, organizacijski cilj. Mednarodno oblikovanim timom je prav gotovo glavni izziv, kako svoje kulturne različnosti čim bolj uspešno in učinkovito prebresti in integrirati v pozitivno delovanje tima. Da pa bi bili lahko uspešni ter produktivni, se morajo zavedati in razumeti, da kulturne razlike vplivajo na vedenjske vzorce in na komunikacijo med člani tima. Kot pravi Draškovič (2010), medkulturne razlike znotraj delovnih skupin prinašajo več izzivov, kot so medsebojna komunikacija, večje nezaupanje, prisotnost stresa, težje doseganje soglasja, prisotnost stereotipov, pomanjkanje kohezije, kar lahko vpliva na nesposobnost za vrednotenje in ocenjevanje idej in ljudi, sporazumevanje, ko nastane potreba po dogovoru, in na izvedbo dogovorjene dejavnosti. Vsekakor pa imajo mednarodni timi tudi veliko prednosti, saj raznolikost omogoča večjo ustvarjalnost, boljše in večje število zamisli, manj skupnega mišljenja, obenem pa raznolikost spodbuja večjo osredotočenost na razumevanje, pričakovanja, ideje in stališča drugih. Glavne pozitive lastnosti medkulturnih delovnih skupin in timov so pa vsekakor boljša opredelitev problemov, več rešitev,



predvsem več alternativnih rešitev in na koncu tudi več odločitev. Vodja tima se mora zavedati tako pozitivnih kot tudi negativnih posledic mednarodnih timov in prednosti čim bolje izkoristiti, slabostim pa nameniti določeno mero potrebne pozornosti, da se jih ob morebitnem opažanju čim hitre odstrani. Še bolje je, da vodje aktivno delujejo tako, da se slabosti pojavljajo v čim manjšem številu. ESTIEM kot študentska mednarodna organizacija vključuje mnogo kultur in vodje so iz deneva v dan v stiku in konfliktu z več kulturnimi razlikami, ki jih rešujejo predvsem s sprejemanjem, odprto glavo in s skupno željo po razvoju in rasti ESTIEM-a. Pri vodenju znotraj mednarodnih nevladnih organizacij naletimo na ponavljajoče se težave vodij, kot so kulturne razlike, motivacija vodij, dejstvo, da vodja vodi projekte, ki se izvajajo v drugi državi, kot se nahaja, ter druge. Kako se našteti in še mnogi drugi problemi rešujejo, je največkrat odvisno od motivacije in kulturnega ter osebnega ozadja vodij ESTIEM-a, kar smo tudi preučevali v raziskovalnem delu diplomskega dela. Vodje v ESTIEM-u konstantno opažajo kulturne razlike v celotni mreži študentov, ki delujejo v organizaciji, kot tudi v delovnih skupinah, ki so lahko zelo majhne (do 5 članov) ali velike (nad 30 članov). Seveda so kulturne razlike v večjih skupinah bolj opazne, saj se lahko ponavljajo isti vzorci in navade, na katere vpliva kulturno ozdaje med člani. Premagovanje kulturnih razlik, navad in tudi motivacije je del vsakodnevnih nalog vodje, saj če se ne sooča z njimi in jih ne sprejema, potem tudi ne more opravljati dela v vsem svojem in skupinskem potencialu. Zanimivo je dejstvo, da so mladi, ki se odločajo za vodstvene pozicije v ESTIEM-u, stari v povprečju 21 let, z izjemo visoko motivacijo in željo po osebnem razvoju. V ESTIEM-u vidijo izziv, izkušnje in nekakšno odskočno desko za bodoče poslovno življenje, saj se v času svojega mandata soočajo z mnogimi nalogami in težavami, kot so postavljanje budžetov, planiranje dela, motiviranje podrejenih, oblikovanje delovnih skupin, iskanje novih članov, vodenje in sklicevanje sestankov, pisanje poročil, zagovarjanje in predstavitev projektov pred 300 člani in s še mnogimi drugimi nalogami, s katerimi se soočajo v tako velikih kot malih podjetjih. Edina, a vseeno velika razlika je, da v ESTIEM-u ne obstajajo napake in da še tako velika napaka ni pogubna niti za društvo niti za vodjo, saj je ESTIEM znan kot nekakšno igrišče za mlade, kjer lahko poskušajo in se učijo iz lastnih napak. Če želimo uspeti kot dober vodja v mednarodnem okolju, se moramo zavedati, kako motivirati svoje podrejene, da opravljajo delo zato, ker sami tako hočejo, ter razumeti njihove kulture, saj bomo le tako lahko zadovoljili njihove potrebe. Med drugim pa, kakor pravi Patrick Forsyth (2006), potrebujejo uspešne vodje še sledeče sposobnosti: strateško vizijo in celotni pogled na organizacijo, sposobnost biti uspešen, sposobnost delegacije in deljenja nalog, sposobnost sprejemanja odločitev, strast za organizacijo, pozitiven odnos do dela, zaposlenih in nalog, sposobnost podajanja odkrite in direktne povratne informacije, sposobnost dobre komunikacije, sposobnost poslušanja ljudi okoli sebe, sposobnost sprejemanja sprememb, razumevanja in zavedanja lastnih slabosti ter še mnoge druge. Da pa bi vodje lahko imeli te in še mnoge druge sposobnosti in lastnosti, morajo na prvem mestu razumeti, zakaj njihovi podrejeni delujejo tako, kot delujejo, kaj jih pravzaprav motivira. Tu se pa skriva njihovo ozadje, njihova kultura. Druga



pomembna lastnost vodje je njegova osebna motivacija, saj če on sam ni motiviran in popolnoma predan projektu, potem tudi svojih podrejenih ne bo motiviral.



VIRI IN LITERATURA

Bahtijarević – Šiber, F. (1999). Management ljudskih potenciala. Zagreb: Golden marketing. Council of Europe (b. d.). Podatki o jezikih. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani: http://edl.ecml.at/LanguageFun/LanguageFacts/tabid/1859/language/sl-SI/Default.aspx. Černetič, M. (1997). Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Moderna organizacija. Černetič, M. (2004). Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta, Univerza v Mariboru. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija. Draškovič, U. (2010). Različnost v delovnem okolju. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani: http://hrm-storitve.si/clanki/razvoj-zaposlenih/razlicnost-v-delovnem-okolju/. ESTIEM, Interno gradivo. 1990: Ignition | ESTIEM. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani https://www.estiem.org/Internal/default.aspx?PageId=794. ESTIEM, Interno gradivo. BrainTrainer Project, Best Practice Document. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strai: https://www.estiem.org/Internal/Login.aspx?redirecturl=%2fInternal%2fGetFile.aspx%3fFile%3dFiles%2fResources%2fBPDs%2fPDFs%2fBrainTrainer%2520%2520Guidelines.pdf. ESTIEM, Interno gradivo. Central ESTIEM | ESTIEM. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strain: https://www.estiem.org/default.aspx?PageId=702. ESTIEM, Interno gradivo. ESTIEM internal web pages. Najdeno 2. 5. 2015 na spletni strani https://www.estiem.org/Internal/. ESTIEM, Interno gradivo. Leadership Guideline, Best Practice Document. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strain: https://www.estiem.org/Internal/GetFile.aspx?File=Files/Resources/BPDs/PDFs/Leadership%20Guidelines.pdf. ESTIEM, Interno gradivo. Our Structure | ESTIEM. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani https://www.estiem.org/default.aspx?PageId=625. Everarde, B. in Morris, G. (1996). Uspešno vodenje. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Evolucija podjetništva e-priročnik, (OP) Herzbergova teorija motivacije zaposlenih. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani http://daisydoren.blogspot.si/2011/05/herzbergova-teorija-motivacije.html.

http://edl.ecml.at/LanguageFun/LanguageFacts/tabid/1859/language/sl-SI/Default.aspx

http://edl.ecml.at/LanguageFun/LanguageFacts/tabid/1859/language/sl-SI/Default.aspx

http://hrm-storitve.si/clanki/razvoj-zaposlenih/razlicnost-v-delovnem-okolju/

http://hrm-storitve.si/clanki/razvoj-zaposlenih/razlicnost-v-delovnem-okolju/

https://www.estiem.org/Internal/default.aspx?PageId=794

https://www.estiem.org/Internal/Login.aspx?redirecturl=%2fInternal%2fGetFile.aspx%3fFile%3dFiles%2fResources%2fBPDs%2fPDFs%2fBrainTrainer%2520%2520Guidelines.pdf



https://www.estiem.org/default.aspx?PageId=702

https://www.estiem.org/Internal/

https://www.estiem.org/Internal/GetFile.aspx?File=Files/Resources/BPDs/PDFs/Leadership%20Guidelines.pdf

https://www.estiem.org/Internal/GetFile.aspx?File=Files/Resources/BPDs/PDFs/Leadership%20Guidelines.pdf

https://www.estiem.org/default.aspx?PageId=625

http://daisydoren.blogspot.si/2011/05/herzbergova-teorija-motivacije.html



Forsyth, P. (2006). How to Motivate People. Kogan page, London and Philadelphia. Frimmer, J., (2015). 25 years of ESTIEM. ESTIEM, Eindhoven. George, M. Jennifer, Jones R. Gareth (1999). Organizational Behavior. Addison – Wesley. Keenan, K., (1996). Kako motiviramo. Ljubljana: Založba Mladinska knjiga. Kos, B., (2007). Motivacija. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani: http://www.blazkos.com/motivacija.php. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., Kovač, B. (2002). Management nova znanja za uspeh. Radovljica: Studio Didakta. Pogačnik, V., (2003). Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Center za psihodiagnostična sredstva, d.o.o. Previšić, J. n Ozretić-Došen Đ. (1999). Mednarodni marketing. Zagreb: Masmedia. Pursuit of happiness, najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani https://www.pursuit-of-happiness.org. Teorija pričakovanja, najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani https://sl.wikipedia.org/wiki/Teorija_pri%C4%8Dakovanja. Teven, S., (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba. Umestnost učenja. Najdeno 2. 5. 2016 na spletni strani http://deepblue.uni-mb.si/lukoper/umetnost_ucenja/kaj_je_motivacija.html.

http://www.blazkos.com/motivacija.php

https://www.pursuit-of-happiness.org/

https://www.pursuit-of-happiness.org/

https://sl.wikipedia.org/wiki/Teorija_pri%C4%8Dakovanja

http://deepblue.uni-mb.si/lukoper/umetnost_ucenja/kaj_je_motivacija.html

http://deepblue.uni-mb.si/lukoper/umetnost_ucenja/kaj_je_motivacija.html



PRILOGE Priloga št. 1: Vprašalnik v slovenskem jeziku Priloga št. 2: Analiza odgovorov

KAZALO SLIK Slika 1: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 162) .... 5 Slika 2: Maslowa piramida potreb (Pursut of happiness, 2006) ................................ 7 Slika 3: Leavittova motivacijska shema (Lipičnik, 1994, str. 499) ........................... 8 Slika 4: Grafični prikaz Vroomove teorije (Teorija pričakovanje, 2016) .................. 9 Slika 5: Herzbergova dvo-faktorska teorija (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 575) .... 10 Slika 6: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin (Černetič, 2007, str. 228) 11 Slika 7: Kulturne dimenzije po Trompenaarsu (Treven, 2001, str. 62) .................. 15 Slika 8: Različice v usmerjenosti vrednot (Treven, 2001, str. 60) .......................... 16 Slika 9: Grafični prikaz strukture ESTIEM-a (ESTIEM, 2016) .................................... 18 Slika 11: Motivacija za prevzem vodstvanih položajev ........................................... 24

KAZALO TABEL Tabela 1: Tabela vrednosti motivacije ................................................................... 23 Tabela 2: Obveznosti in motiviranje članov skupine .............................................. 25

KRATICE IN AKRONIMI ESTIEM: European students of industrial Engineering and management IEM: Industrial engineering and management



PRILOGE

PRILOGA 1 – VPRAŠALNIK V SLOVENSKEM JEZIKU Nagovor: Pozdravljeni, moje ime je Nina Jug. Za diplomsko nalogo raziskujem motivacijo in medkulturne razlike vodij v ESTIEM-u, zato vas prosim, da si vzamete nekaj minut in rešite sledeči vprašalnik. Hvala. 1. Spol:

Ženska

Moški

2. Starost: __________________

3. Narodnost: _______________

4. Fakulteta, univerza, ki jo obiskujete: _________________

5. Stopnja študija:

Srednješolska izobrazba

Diploma

Magisterij

Doktorat

Drugo: ________________

6. Kontakt (za obrazložitev): _____________________

7. Čas v ESTIEM-u: _____________________

8. Prosim, navedite svoj trenutni položaj (npr.: član, lokalni odbor, centralni

odbor, vodja projekta, vodja odbora …): ___________________

9. Na kratko pojasnite svojo ESTIEM zgodovino: __________________

10. Ker je delo v ESTIEM-u prostovoljno in ne plačano, ocenite splošno motivacijo

za delo v ESTIEM-u na večstopenjski lestvici od 1 do 5, kjer je 1 niti malo in 5

popolnoma:

Osebni razvoj

Poslovni kontakti / mreženje

Kultura

Akademska vsebina

Razvoj ESTIEM-a

Zabava/druženje v prostem času

Drugo: ___________________________



11. Če se zazrete v preteklost, ocenite dejstva z 1 do 5, kjer je 1 se ne strinjam in

5 se popolnoma strinjam:

Kandidiral/-a bi za isti položaj.

Kandidiral/-a bi za drug položaj.

Kandidiral/-a bi za isti položaj, a v drugem času.

12. Ali ste kdaj v svojem mandatu izgubili motivacijo za delo? Če ja, kako ste jo

pridobili nazaj? ________________________

13. Kaj je bila vaša glavna motivacija za kandidaturo na položaj? Ocenite trditve z

1 do 5, kjer je 1 niti malo in 5 popolnoma:

Osebni razvoj

Poslovni kontakti/mreženje

Kultura

Akademska vsebina

Razvoj ESTIEM-a

Zabava/druženje v prostem času

Drugo: _____________

14. Kaj so bile vaše največje težave in ovire, s katerimi ste se soočali?

_______________________________

15. Kako ste motivirali člane svojih delovnih skupin? __________________________

16. Prosim, ocenite sledeče trditve z 1 do 5, kjer je 1 se ne strinjam in 5 se

popolnoma strinjam:

Vodja ima preveč odgovornosti.

Kot vodja lahko veliko doprinesem k razvoju ESTIEM-a.

Moja skupina je bila motivirana.

Mojo skupino je bilo težko motivirati.

Večino dela sem opravljal/-a sam/-a.

Težko je delegirati.

Vsak član ima svoje odgovornosti.

Lahko se zanesem na člane svoje delovne skupine.

17. Prosim, če delite svoje mnenje o motivaciji članov in vodij v ESTIEMU:

_________________________________

18. Kako velika je bila vaša delovna skupina?

Majhna (1-5 članov)

Srednja (6-10 članov)

Velika (11-15 članov)

Zelo velika (več kot 16 članov)

19. Ali ste opazili kakšne kulturne razlike? Kakšne? ___________________________



20. Prosim, ocenite sledeče trditve z 1 do 5, kjer je 1 se ne strinjam in 5 se

popolnoma strinjam:

Člani skupine sodelujejo z vso svojo kreativnostjo in energijo.

Odnosi in kumunikacija znotraj moje skupine so dobri.

Moč in nadzor znotraj ESTIEM-a sta deljena.

Kot vodja sem vključen v sprejemanje odločitev, ki vplivajo na razvoj

ESTIEM-a.

ESTIEM je odprt za nove predloge, izzive in za spremembe.

Člani moje skupine izražajo svoje mnenje in vrednote.

Členi moje skupine so skupinski igralci.

Severni ljudje so bolj zaprti vase in hladnejši kot južni.

Severni ljudje so bolj točni kot južni.

Južni ljudje so bolj prilagodljivi za delo kot severni.

S severnimi ljudmi je lažje delati kot z južnimi.

21. Ste glede na natančnost, upoštevanje rokov in sledenje navodilom morda

opazili kakšne razlike med člani vaše delovne skupine? Kakšne?

_______________________________

22. Člane katerih narodnosti bi izbrali in zakaj, če bi imeli svobodno izbiro

delovnih skupin?

23. Ali menite, da je imel ESTIEM pozitiven vpliv na vaše dojemanje in

sprejemanje kulturnih razlik?

Da

Ne

Drugo: ____________________



PRILOGA 2 – ANALIZA ODGOVOROV

XSPOL Sex

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Manjkajoči

1 (Female) 12 52.17% 52.17% /

2 (Male) 11 47.83% 47.83% /

Veljavni Skupaj 23 100.00% 100.00% 0

Povprečje 1.5 Std. Odklon 0.5

Q1 Age

Veljavno Manjkajo

či Povprečj

e Std.

Odklon Minimum

Maksimum

23 0 21.0 1.60 19 26

Q2 Your nationality

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

portoges 1 4.35% 4.35% 4.35%

slovenian 1 4.35% 4.35% 8.70%

serbian 4 17.39% 17.39% 26.09%

greman 1 4.35% 4.35% 30.43%

finsih 1 4.35% 4.35% 34.78%

canadian 1 4.35% 4.35% 39.13%

french 1 4.35% 4.35% 43.48%

turkish 2 8.70% 8.70% 52.17%

ukrainian 1 4.35% 4.35% 56.52%

spanish 1 4.35% 4.35% 60.87%

dutch 2 8.70% 8.70% 69.57%

bulgarian 1 4.35% 4.35% 73.91%

portuguese 1 4.35% 4.35% 78.26%

swedish 1 4.35% 4.35% 82.61%

portugese 1 4.35% 4.35% 86.96%

portuguese 3 13.04% 13.04% 100.00%



Veljavni Skupaj 23 100.00% 100.00%

Manjkajoči

SKupaj 0 0 0

Q3 Which Faculty, University are you attending?


istanbul technical university, faculty of management

1 4.35% 4.35% 4.35%

technical institute of lisbon (ist) - university of lisbon

1 4.35% 4.35% 8.70%

insa lyon 1 4.35% 4.35% 13.04%

fakultet organizacionih nauka univerziteta u beogradu

2 8.70% 8.70% 21.74%

technical university of madrid 1 4.35% 4.35% 26.09%

faculty of management and marketing, kiev politechnic institute

1 4.35% 4.35% 30.43%

faculdade de engenharia da universidade do porto

1 4.35% 4.35% 34.78%

istanbul technical university 1 4.35% 4.35% 39.13%

university of aveiro 1 4.35% 4.35% 43.48%

feup – faculty of engineering of the university of porto (faculdade de engenharia da universidade do porto)

1 4.35% 4.35% 47.83%

faculty of technical sciences, university of novi sad

1 4.35% 4.35% 52.17%

engineering, university of seville 1 4.35% 4.35% 56.52%

university of paderborn 1 4.35% 4.35% 60.87%

industriell ekonomi, chalmers tekniska högskola

1 4.35% 4.35% 65.22%

facutly of organistional sciences 1 4.35% 4.35% 69.57%

university of lisbon - technical institute of lisbon (ist)

1 4.35% 4.35% 73.91%

lappeenranta university of technology

1 4.35% 4.35% 78.26%

eindhoven university of technology 2 8.70% 8.70% 86.96%

technical university of sofia 1 4.35% 4.35% 91.30%

engineering faculty of university of porto

1 4.35% 4.35% 95.65%

fov 1 4.35% 4.35% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 0 0 0



Q4 What are your levels of studies?


1 (Pre-Bachelor's degree) 1 4.35% 4.35% 4.35%

2 (Bachelor's degree) 15 65.22% 65.22% 69.57%

3 (Master's degree) 7 30.43% 30.43% 100.00%

4 (Ph.D.) 0 0.00% 0.00% 100.00%

5 (Other:) 0 0.00% 0.00% 100.00%


Povprečje 2.3 Std.

Odklon 0.5

Q4_5_text

Q4 (Other: )


Q5 Contact (only for clarifications)


nataliia roskladka 1 4.35% 20.00% 20.00%

[email protected] 1 4.35% 20.00% 40.00%

[email protected] 1 4.35% 20.00% 60.00%

[email protected] 1 4.35% 20.00% 80.00%

[email protected] 1 4.35% 20.00% 100.00%


Q6 Time in ESTIEM (eg. 3,5 years)?

Veljavno Št. enot Povprečj

e Std.

Odklon Minimum

Maksimum

23 23 2.6 0.94 1 4

Q7 Please state your current position in ESTIEM (eg. member, local board, central board, project leader, committee leader...):


central project leader 1 4.35% 4.35% 4.35%



pl 1 4.35% 4.35% 8.70%

times project leader 1 4.35% 4.35% 13.04%

member 1 4.35% 4.35% 17.39%

summer academy project leader 1 4.35% 4.35% 21.74%

central board 2016 2 8.70% 8.70% 30.43%

cental board 1 4.35% 4.35% 34.78%

member lg gothenburg, itcl 1 4.35% 4.35% 39.13%

europe3d project leader 1 4.35% 4.35% 43.48%

estiem magazine project leader 1 4.35% 4.35% 47.83%

lpi pl 1 4.35% 4.35% 52.17%

central board 2016 1/2 2 8.70% 8.70% 60.87%

committee leader 2 8.70% 8.70% 69.57%

project leader and local responsible 1 4.35% 4.35% 73.91%

project leader 2 8.70% 8.70% 82.61%

former public relations committee 1 4.35% 4.35% 86.96%

kmc leader 1 4.35% 4.35% 91.30%

financal controler 1 4.35% 4.35% 95.65%

project leader 1 4.35% 4.35% 100.00%


Q8 Briefly explain your ESTIEM history (eg. LR 2014, local board - VP of finance 2015, Europe3D PL 2015...)


estiem magazine pl 2016-2017 1 4.35% 4.35% 4.35%

brain trainer in ansbach, lr forum 2015, local board - local responsible, cm austria, industry days in aveiro, bb com in skopje, cm porto, businessbooster project leader, sac transylvania, estiem college

1 4.35% 4.35% 8.70%

lr, local president, grants committee leader, board of 2015

1 4.35% 4.35% 13.04%

local board, local responsible, team member, local project leader, central project leader

1 4.35% 4.35% 17.39%

president of lg lyon 2015 1 4.35% 4.35% 21.74%

member, active mamber, team member, projecr leader

1 4.35% 4.35% 26.09%



lr 2015-2016; student guide pl 2016 1 4.35% 4.35% 30.43%

active member, central project team leaders, prc leader, magazine project leader, central board - vp of pr

1 4.35% 4.35% 34.78%

lr, local president, flc leader, central president

1 4.35% 4.35% 39.13%

local president, lr, businiessbooster team member, bsuinessbooster project leader, vp of education

1 4.35% 4.35% 43.48%

lr, local board, active member in lpi, e3d, seri, lpi pl

1 4.35% 4.35% 47.83%

lg seville member 2013-2015, local board 2015-2016, europe3d spain lpl 2016, times sf participant 2014-2015-2016, times final participant 2016

1 4.35% 4.35% 52.17%

local board 2015/16, flc leader 2015/16

1 4.35% 4.35% 56.52%

lr 2015-1016; student guide pl 2016 1 4.35% 4.35% 60.87%

vp finance lg gothenburg 2015, itc leader 2016

1 4.35% 4.35% 65.22%

local board vp of activities 2015-16, sac pr leader, sac project leader

1 4.35% 4.35% 69.57%

lr, local pl, pl 1 4.35% 4.35% 73.91%

local president, lr, bt leader 1 4.35% 4.35% 78.26%

lr 2014, president of lg kiev 2015, tgl 2014-2015 (times, kmc), trainer, kmc leader 2015

1 4.35% 4.35% 82.61%

active member, team member of prc, now leader

1 4.35% 4.35% 86.96%

public relations committee leader january 2016-july 2016

1 4.35% 4.35% 91.30%

local responsible, flc team member, bt team member,

1 4.35% 4.35% 95.65%

local board, lr, kmc, president 1 4.35% 4.35% 100.00%


Q1_2 As work in ESTIEM is voulentary and you are not paid for it, what is your general motivation to work in ESTIEM?

Podvprašanja Odgovori Veljav

ni Manjkajoči

Povprečje

Std. Odklo

n

1- Not at all

2 3 - so

so 4

5 - Verry much

Skupaj

Q1_2a Personal development

0 (0.00%

)

0 (0.00%

)

0 (0.00%

)

1 (4.55%

)

21 (95.45

%)

22 (100.0

0%) 22 1 5.0 0.2

Q1_2b Business contacts

2 (9.09%

)

1 (4.55%

)

2 (9.09%

)

10 (45.45

%)

7 (31.82

%)

22 (100.0

0%) 22 1 3.9 1.2



Q1_2c Culture 3

(13.64%)

3 (13.64

%)

1 (4.55%

)

6 (27.27

%)

9 (40.91

%)

22 (100.0

0%) 22 1 3.7 1.5

Q1_2d Academic content

5 (22.73

%)

5 (22.73

%)

6 (27.27

%)

3 (13.64

%)

3 (13.64

%)

22 (100.0

0%) 22 1 2.7 1.4

Q1_2e ESTIEM development

1 (4.55%

)

3 (13.64

%)

1 (4.55%

)

7 (31.82

%)

10 (45.45

%)

22 (100.0

0%) 22 1 4.0 1.2

Q1_2f Party/Leisure 1

(4.55%)

2 (9.09%

)

4 (18.18

%)

7 (31.82

%)

8 (36.36

%)

22 (100.0

0%) 22 1 3.9 1.2

Q1_2g Other: 0

(0.00%)

0 (0.00%

)

1 (16.67

%)

0 (0.00%

)

5 (83.33

%)

6 (100.0

0%) 6 / 4.7 0.8

Q1_2g_text

Q1_2 (Other: )


embracing new cultures and better myself

1 4.35% 20.00% 20.00%

making new friends 1 4.35% 20.00% 40.00%

friends 1 4.35% 20.00% 60.00%

traveling 1 4.35% 20.00% 80.00%

work experience 1 4.35% 20.00% 100.00%


Q9 Looking back into the past. Please mark the following statements from 1 to 5, where 1 means disagre and 5 completly agree:


ni Manjkajoči

Povprečje

Std. Odklo

n

1 -

disagree

2

3 - neithe

r disagree nor agree

4

5 - completly

agree

Skupaj

Q9a

I would still apply again for the same position again

1 (4.55%

)

1 (4.55%

)

5 (22.73

%)

4 (18.18

%)

11 (50.00

%)

22 (100.0

0%) 22 1 4.0 1.2

Q9b I would apply for a different position

5 (22.73

%)

5 (22.73

%)

8 (36.36

%)

3 (13.64

%)

1 (4.55%

)

22 (100.0

0%) 22 1 2.5 1.1

Q9c

I would apply for the same position, but at a different time

7 (31.82

%)

1 (4.55%

)

10 (45.45

%)

3 (13.64

%)

1 (4.55%

)

22 (100.0

0%) 22 1 2.5 1.2



Q10 Did you at any time druing your leadership lost your motivation, if yes, how did you manage to get it back


no, never :) 1 4.35% 4.55% 4.55%

have not got the motivation back 1 4.35% 4.55% 9.09%

not that much. when i had some down time, my friends helped me get back my motivation

1 4.35% 4.55% 13.64%

yes, im still trying to get it back 1 4.35% 4.55% 18.18%

never 1 4.35% 4.55% 22.73%

no, my team and my passion towards estiem always made my motivation high.

1 4.35% 4.55% 27.27%

i did but it was due to my personal problems. i couldnt manage to get it back during my leadership year. i went to and am still seeing a psychologist.

1 4.35% 4.55% 31.82%

all my team members and co-boardies are highly motivated, so no i never lost my motivation

1 4.35% 4.55% 36.36%

nope 1 4.35% 4.55% 40.91%

no 10 43.48% 45.45% 86.36%

yes, 1 4.35% 4.55% 90.91%

yes, i talked with my bord responsible and my team and the mnaged to motivated me to continue my work

1 4.35% 4.55% 95.45%

yes, i m still trying to get it back 1 4.35% 4.55% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 1 4.35%

Q11 What motivated you to apply for the leadership position? Please mark the following statments from 1 to 5, where 1 means disagre and 5 completly agree:


ni Manjkajoči

Povprečje

Std. Odklo

n

1 -

disagree

2

3 - neithe


4

5 - completly

agree

Skupaj

Q11a Personal development

0 (0.00%

)

0 (0.00%

)

0 (0.00%

)

3 (15.79

%)

16 (84.21

%)

19 (100.0

0%) 19 4 4.8 0.4



Q11b Business contacts

4 (21.05

%)

3 (15.79

%)

2 (10.53

%)

6 (31.58

%)

4 (21.05

%)

19 (100.0

0%) 19 4 3.2 1.5

Q11c Culture 9

(47.37%)

4 (21.05

%)

3 (15.79

%)

0 (0.00%

)

3 (15.79

%)

19 (100.0

0%) 19 4 2.2 1.5

Q11d Academic content

14 (73.68

%)

2 (10.53

%)

1 (5.26%

)

0 (0.00%

)

2 (10.53

%)

19 (100.0

0%) 19 4 1.6 1.3

Q11e ESTIEM development

0 (0.00%

)

0 (0.00%

)

1 (5.26%

)

3 (15.79

%)

15 (78.95

%)

19 (100.0

0%) 19 4 4.7 0.6

Q11f Party/Leisure 9

(47.37%)

2 (10.53

%)

4 (21.05

%)

2 (10.53

%)

2 (10.53

%)

19 (100.0

0%) 19 4 2.3 1.4

Q11g Other: 1

(16.67%)

0 (0.00%

)

0 (0.00%

)

1 (16.67

%)

4 (66.67

%)

6 (100.0

0%) 6 / 4.2 1.6

Q11g_text

Q11 (Other: )


challange 2 8.70% 40.00% 40.00%

friends 1 4.35% 20.00% 60.00%

passion for the project 1 4.35% 20.00% 80.00%

ledership experience 1 4.35% 20.00% 100.00%


Q12 What were the biggest strugels that you were facing as a leader?


cultural differences 1 4.35% 5.26% 5.26%

to deligate and making group decision

1 4.35% 5.26% 10.53%

the only sturgel was at the begining as my handover was quite bad and i was in non contanct wirh the previous leader

1 4.35% 5.26% 15.79%

organising chats 1 4.35% 5.26% 21.05%

seting the chats, beeing the boss 1 4.35% 5.26% 26.32%

communication with organisers, and not having enough time to dedicate to the project

1 4.35% 5.26% 31.58%

leading a team and having effective discusions

1 4.35% 5.26% 36.84%



i faced a lot of personal and family related problems during my leadership year and that caused me to lost my motivation which led my team to be demotivated as well.

1 4.35% 5.26% 42.11%

leading such a huge organistion and trying not to fuck up anything

1 4.35% 5.26% 47.37%

scheduling my private life, studyies and estiem

1 4.35% 5.26% 52.63%

conciliating exams period with the leadership and some financial problems since leaders have to go to many events without any support.

1 4.35% 5.26% 57.89%

time management 1 4.35% 5.26% 63.16%

communication and cooperation with the board responsible, motivation, raising my voice

1 4.35% 5.26% 68.42%

technical difficulties 1 4.35% 5.26% 73.68%

everything 1 4.35% 5.26% 78.95%

scheduling a meeting 1 4.35% 5.26% 84.21%

getting all the neccessary knowledge 1 4.35% 5.26% 89.47%

keeping my team working properly and comunicating

1 4.35% 5.26% 94.74%

hr, time management 1 4.35% 5.26% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 4 17,39%

Q13 How did you motivate your team members?


we are both morivated 1 4.35% 5.26% 5.26%

through friendship and giving them responsabilities, and by sending them to events

1 4.35% 5.26% 10.53%

by having regular chats and givim all memebers some tasks

1 4.35% 5.26% 15.79%

by deligationg and having some fun games at chats

1 4.35% 5.26% 21.05%

by having some games at the regular once a week chats, i involved them also in all the decisions and gave them some resposibilties (even small ones)

1 4.35% 5.26% 26.32%

explain and inspire :) 1 4.35% 5.26% 31.58%

they are already motivated 1 4.35% 5.26% 36.84%

showing that they are important part 1 4.35% 5.26% 42.11%



of the team and they are doing tasks that are worth for the network

idk 1 4.35% 5.26% 47.37%

my co-boardies were my bigest motivation and we motivated eachother all the time at our weekly chats

1 4.35% 5.26% 52.63%

by giving all my team members some responsobilties, talking to them, listening to them and havning fun together

1 4.35% 5.26% 57.89%

trying to instill a sense of responsibility, ownership and pride in the project

1 4.35% 5.26% 63.16%

i dont know as they just were....maybe by beeing just me

1 4.35% 5.26% 68.42%

i didnt, they just were 1 4.35% 5.26% 73.68%

i try to motivate them by giving the example. to achieve this i try to work more than they do and make them see that im focused on bringing businessbooster to the next level.

1 4.35% 5.26% 78.95%

trying to give them concrete tasks and having at least monthly chats with them

1 4.35% 5.26% 84.21%

by giving them responsibilties 1 4.35% 5.26% 89.47%

by listening to them 1 4.35% 5.26% 94.74%

sometimes talking with them personally, asking if they need anything and sometimes talking freely in the prc whatsapp group.

1 4.35% 5.26% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 4 17,39%

Q14 Please mark the following statments from 1 to 5, where 1 means disagre and 5 completly agree:


ni Manjkajoči

Povprečje

Std. Odklo

n

1 -

disagree

2

3 - neithe


4

5 - completly

agree

Skupaj

Q14a A leader has too many responsiblities

7 (36.84

%)

1 (5.26%

)

5 (26.32

%)

4 (21.05

%)

2 (10.53

%)

19 (100.0

0%) 19 4 2.6 1.5

Q14b As a leader I can bring a lot

0 (0.00%

1 (5.26%

2 (10.53

2 (10.53

14 (73.68

19 (100.0

19 4 4.5 0.9



of contributions to ESTIEM

) ) %) %) %) 0%)

Q14c My team was motivated

0 (0.00%

)

1 (5.26%

)

4 (21.05

%)

5 (26.32

%)

9 (47.37

%)

19 (100.0

0%) 19 4 4.2 1.0

Q14d It was hard to motivate my team

4 (21.05

%)

6 (31.58

%)

4 (21.05

%)

4 (21.05

%)

1 (5.26%

)

19 (100.0

0%) 19 4 2.6 1.2

Q14e

I was doing most of the work by my myself

3 (15.79

%)

7 (36.84

%)

4 (21.05

%)

5 (26.32

%)

0 (0.00%

)

19 (100.0

0%) 19 4 2.6 1.1

Q14f It is hard to delegate

3 (15.79

%)

4 (21.05

%)

7 (36.84

%)

3 (15.79

%)

2 (10.53

%)

19 (100.0

0%) 19 4 2.8 1.2

Q14g Each member had his own responsibilities

0 (0.00%

)

3 (15.79

%)

6 (31.58

%)

9 (47.37

%)

1 (5.26%

)

19 (100.0

0%) 19 4 3.4 0.8

Q14h I can rely on my team members

0 (0.00%

)

1 (5.26%

)

4 (21.05

%)

5 (26.32

%)

9 (47.37

%)

19 (100.0

0%) 19 4 4.2 1.0

Q15 Please share your thoughts on the general motivation of members, boardies and leaders within ESTIEM.


estiemers are motivated and develop and shape our organisation to the next stop

1 4.35% 5.26% 5.26%

everyone who joins estiems is motivated, so most of the members stay motivated as long they have some responsiblities or fell they can contribute to estiem

1 4.35% 5.26% 10.53%

1 4.35% 5.26% 15.79%

the motivation of leaders should come from the board, if leaders feel supported and that they can rely of their br, the work would develop much easily.

1 4.35% 5.26% 21.05%

/ 1 4.35% 5.26% 26.32%

its really great to be active in such a organisation, where all the members you meet anywhere in europe are so highly motivated. when you meet and motivated member that just motivates you much more

1 4.35% 5.26% 31.58%

if you are motivated and spread your motivation out, you are inspiring others

1 4.35% 5.26% 36.84%

the board motivates the pls, who motivate their team memebers, who motivatate the other members....so if

1 4.35% 5.26% 42.11%



the leading members are not motivated the rest is also not....

personaly, its about development and wanting to make estiem better

1 4.35% 5.26% 47.37%

in estiem everyone is relly motivated, it is great to see so many motivated members on some big events as the cm where you get somekind of a rush to do more, to be more involved to prove yourseld. everyone loses theri motivation at one point, but the easiest way to get it back is to talk with people or/and go to some events

1 4.35% 5.26% 52.63%

i believe all the leaders in estiem are motivated to develop their projects/other leaderships

1 4.35% 5.26% 57.89%

after participating in 3 council meetings which made it easy to understand for me how motivated are the members, i think the motivation level is lower than before, especially the level of experienced people. i believe this is caused by leaders and boardies. as a leader, i was demotivated due to my own problems which led my team members to be demotivated as well. i didnt see any motivational approach from the board so thats why i demotivated more. as i talked with many leaders of 2016, they also think the same thing.

1 4.35% 5.26% 63.16%

leaders are really motivated, most of them. some of them get lost during their mandate, because of some school/work related duties

1 4.35% 5.26% 68.42%

its is so nice to see so many motivated people at one place, espesilly at cms, lr forums, coms, i think that everyone who joined estiem did never think he/she will be in a such a great familly and they for sure did not know that our estiem spirit will motivate them to change something

1 4.35% 5.26% 73.68%

estiems motivation is inspirational 1 4.35% 5.26% 78.95%

the motivation is high and on a point where everyone is motivating eachother

1 4.35% 5.26% 84.21%

everyone is motivated 1 4.35% 5.26% 89.47%

everyone is super motivated, its great to work with all of them

1 4.35% 5.26% 94.74%

you never got the summer break from estiem that you need

1 4.35% 5.26% 100.00%




Manjkajoči

Skupaj 4 17.39%

Q16 How big was your team?


1 (Small (1-5 members)) 7 30.43% 36.84% 36.84%

2 (Medium (6-10 members)) 7 30.43% 36.84% 73.68%

3 (Large (11-15 members)) 2 8.70% 10.53% 84.21%

4 (Extra large (more than 16 members))

3 13.04% 15.79% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 4 17.39%

Povprečje 2.1 Std.

Odklon 1.1

Q17 Did you notice any cultural differences, what kind?


yes, the notherners are more straight forward, but a bit stuburn. the more southerners have a lot of passion, and sometimes that makes it dificult to give criticism or have a disagreement

1 4.35% 5.26% 5.26%

yes, behavioral differences 1 4.35% 5.26% 10.53%

although we have people from many different countries we manage to work quite well together. i didnt see any cultural difference until now.

1 4.35% 5.26% 15.79%

no 4 17.39% 21.05% 36.84%

some boardies are more strict and productive and goal oriented than others (north vs. south), i feel it is also visible what kind of a familly support they (we) have, because some are more hardworking than otheres, who were always given anything from thir parents

1 4.35% 5.26% 42.11%

some, in some cultures people are more strict and hardworking while in otheres people tend to talk more and not fulfill theri resposibilities

1 4.35% 5.26% 47.37%

a lot of course, between germans and turks for example. but everyone was

1 4.35% 5.26% 52.63%



motivated to work together. the aim of the europe3d project is to promote diversity, and thats a value that everyone has in the team

the way communication in team was very different from person to person. i believe that is caused by the culture that the people are raised in.

1 4.35% 5.26% 57.89%

yes, time management, reability 1 4.35% 5.26% 63.16%

communication - understanding each other - priorities

1 4.35% 5.26% 68.42%

more/less emotional people 1 4.35% 5.26% 73.68%

/ 1 4.35% 5.26% 78.95%

yes 1 4.35% 5.26% 84.21%

yes, a lot of my members were from different cultures. the differences were noticiable by time management, punctiuality, openes to talk...

1 4.35% 5.26% 89.47%

small ones, as some are much more pasionate and strict than others....some are also much more aproachable

1 4.35% 5.26% 94.74%

some people like to have more defined roles, and hierarchy structure

1 4.35% 5.26% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 4 17,39%

Q18 Please mark the following statements from 1 to 5, where 1 means disagre and 5 completly agree:


ni Manjkajoči

Povprečje

Std. Odklo

n

1 -

Disagree

2

3 - neithe


4

5 - Completly

agree

Skupaj

Q18a

Team members bring their full energy and creativity to the team

0 (0.00%

)

0 (0.00%

)

5 (26.32

%)

9 (47.37

%)

5 (26.32

%)

19 (100.0

0%) 19 4 4.0 0.7

Q18b

Relationships and communications within my team are fine

0 (0.00%

)

1 (5.26%

)

6 (31.58

%)

8 (42.11

%)

4 (21.05

%)

19 (100.0

0%) 19 4 3.8 0.9

Q18c Power and control within

0 (0.00%

1 (5.26%

4 (21.05

8 (42.11

6 (31.58

19 (100.0

19 4 4.0 0.9



ESTIEM is wiedly shared

) ) %) %) %) 0%)

Q18d

I am as a leader strongly involved in decision that affect ESTIEM develpoment

1 (5.26%

)

0 (0.00%

)

3 (15.79

%)

7 (36.84

%)

8 (42.11

%)

19 (100.0

0%) 19 4 4.1 1.0

Q18e

ESTIEM is open to challenges, suggestions and change

1 (5.26%

)

0 (0.00%

)

2 (10.53

%)

6 (31.58

%)

10 (52.63

%)

19 (100.0

0%) 19 4 4.3 1.0

Q18f

My team members are expressing their feelings and belives

0 (0.00%

)

2 (10.53

%)

9 (47.37

%)

6 (31.58

%)

2 (10.53

%)

19 (100.0

0%) 19 4 3.4 0.8

Q18g My team members are team players

1 (5.26%

)

1 (5.26%

)

5 (26.32

%)

7 (36.84

%)

5 (26.32

%)

19 (100.0

0%) 19 4 3.7 1.1

Q18h

Nordic people are much more colder and introvert than mediterranean people

2 (10.53

%)

5 (26.32

%)

5 (26.32

%)

5 (26.32

%)

2 (10.53

%)

19 (100.0

0%) 19 4 3.0 1.2

Q18i

Nordic people are more punctual than mediterranean people

2 (10.53

%)

1 (5.26%

)

9 (47.37

%)

4 (21.05

%)

3 (15.79

%)

19 (100.0

0%) 19 4 3.3 1.1

Q18j

Mediterranean people are more flexible to work with than nordic people

5 (26.32

%)

5 (26.32

%)

7 (36.84

%)

1 (5.26%

)

1 (5.26%

)

19 (100.0

0%) 19 4 2.4 1.1

Q18k It is easier to work with nordic people

3 (15.79

%)

2 (10.53

%)

9 (47.37

%)

3 (15.79

%)

2 (10.53

%)

19 (100.0

0%) 19 4 2.9 1.2

Q19 Regarding the punctuality, dealines and following of rules, have you notice any differences between your team members, what kind?


the germans are more punctual :d 1 4.35% 5.88% 5.88%

i didnt noticed any relevant pattern 1 4.35% 5.88% 11.76%

some are more relaiable then others, but i guess thats also presonality and not culture

1 4.35% 5.88% 17.65%

not really 5 21.74% 29.41% 47.06%

not that many, having both nordics and mediterraneans in my team

1 4.35% 5.88% 52.94%



no 4 17.39% 23.53% 76.47%

/ 1 4.35% 5.88% 82.35%

i didnt notica any differences.... 1 4.35% 5.88% 88.24%

no 1 4.35% 5.88% 94.12%

not so much 1 4.35% 5.88% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 6 26,09%

Q20 If you could choose with which nationalities you could work, which would you choose and why?


mayxbe less turkish and russians because of theri language skills and comunication skills, and more germans and nordics as they are more reliable and determinated to make things happen

1 4.35% 5.88% 5.88%

i like to work with all nationalities, so no

1 4.35% 5.88% 11.76%

i think its better to work with different nationlities, because so we have different point of views

1 4.35% 5.88% 17.65%

/ 1 4.35% 5.88% 23.53%

swedish, easy to communicate m 1 4.35% 5.88% 29.41%

all of them create a nice mixture and bunch of opinions and ideas

1 4.35% 5.88% 35.29%

no i would still like to work with different cultures as its a bigger challange and an opportunity to learn more

1 4.35% 5.88% 41.18%

the germans :d becuse they are really productive, task oriated, on time, hard working

1 4.35% 5.88% 47.06%

idk 1 4.35% 5.88% 52.94%

germans, dutch, finish, swedish, nordic.... becasue they are more hardworking and productive

1 4.35% 5.88% 58.82%

nordic as it is easier to communicate 1 4.35% 5.88% 64.71%

no 2 8.70% 11.76% 76.47%

probably with germans because they are more effective but obviously this depends from person to person.

1 4.35% 5.88% 82.35%

no i wouldnt choose, i like challanges 1 4.35% 5.88% 88.24%



less russian and turkish (its for me more difficult to relate and work with these nationalities ))

1 4.35% 5.88% 94.12%

all of them. diversity! 1 4.35% 5.88% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 6 26.09%

Q21 Would you say that the whole ESTIEM experience made you more understandable of cultural differences?


1 (Yes) 17 73.91% 100.00% 100.00%

2 (No) 0 0.00% 0.00% 100.00%

3 (Other:) 0 0.00% 0.00% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 6 26,09%

Povprečje 1.0 Std. Odklon 0.0

Q21_4_text

Q21 (Other: )


Q22 Please share your thoughts on cross-cultural differences in ESTIEM.


its awesome to work and meet so many different cultures. its also a great opportunity to have lots of culturl traiings

1 4.35% 5.88% 5.88%

2 8.70% 11.76% 17.65%

i love the diversity we have in estiem, and find quite bad when people dont embrace this opportunity and only stay with people from their own culture.

1 4.35% 5.88% 23.53%

/ 1 4.35% 5.88% 29.41%

i think its really valuable and an enrichment for everyone

1 4.35% 5.88% 35.29%

it is nice to see so many different culturs to work together

1 4.35% 5.88% 41.18%

i feel like there are no differences as there are samekind of students in

1 4.35% 5.88% 47.06%



estiem (iem studies, young, motivated, open-minded)

one of the great things i see in estiem is the indifference cross-cultural differences makes in our work. we are able to work all together and produce content with excellent quality although we are all originally from different countries

1 4.35% 5.88% 52.94%

its is nice to see so many people to work together

1 4.35% 5.88% 58.82%

many differences are contributing to the whole development

1 4.35% 5.88% 64.71%

there are many cultures and its awesome to wotk with them

1 4.35% 5.88% 70.59%

there are differences but we learned how to work with them so that we dont notice them anymore

1 4.35% 5.88% 76.47%

its a great experiance to work in an organisation where all the cultuers from europe are presented, we can learn a lot from eachother and grow.

1 4.35% 5.88% 82.35%

there are many differences but its and challange and big oppurtunity to work with all of them

1 4.35% 5.88% 88.24%

it is visible that our open-minded mind set is great, we dont care where someone is from and we like to work with everone.

1 4.35% 5.88% 94.12%

it is okay 1 4.35% 5.88% 100.00%


Manjkajoči

Skupaj 6 26.09%

MOTIVACIJA IN MEDKULTURNE RAZLIKE VODIJ V ESTIEM-U · 2.1. MOTIVACIJA Velikokrat smo se že...

Documents

Transcript of MOTIVACIJA IN MEDKULTURNE RAZLIKE VODIJ V ESTIEM-U · 2.1. MOTIVACIJA Velikokrat smo se že...