Monografia Las Personas y Las Organizaciones
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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
ELABORADO POR:
- DE LA O HINOSTROZA, Naycone
- OJEDA MATEO, Marco
- SULLA PAUCAR, Jonatan
CTEDRA : GESTIN DE PERSONAL I
SEMESTRE : VI
CATEDRTICO : Lic. JOSE PONCE DE LEON
HUANCAYO - PERU
2015
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DEDICATORIA
Este trabajo est dedicada a todas las
personas que luchan por la educacin en
nuestro pas y el mundo, puesto que es la
nica herramienta para salir del mal que
aqueja a toda nacin: la pobreza.
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AGRADECIMIENTOS
A nuestros padres, por ser el apoyo ms grande durante nuestra educacin universitaria,
por brindarnos de su apoyo en cada situacin en la que nos encontremos y sobre todo por
la comprensin que nos brindan da a da.
A dios por brindarnos la oportunidad de vivir, por permitirnos gozar de nuestra juventud
y guiarnos por el camino que ha trazado para nosotros.
A nuestros amigos, por ser parte de nuestro vivir en los momentos tristes y alegres, por
apoyarnos y siempre estar ah para darnos una mano.
A nuestros maestros quienes comparten sus conocimientos para convertirnos en grandes
profesionales, por su tiempo, dedicacin y por su pasin a la actividad de docente.
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RESUMEN
Las personas y organizaciones se encuentran en una interaccin continua y compleja; las
persona pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones en las que dependen
para vivir, y las organizaciones se componen de personas sin las que no existiran .Sin las
personas y sin las organizaciones no existira el rea de Recursos Humanos (RH).
Las personas constituyen el ms valiosos recurso de la organizacin .El dilema del rea
de RH es tratar a las personas como tales (dotadas de caractersticas propias de la
personalidad, motivacin, valores personales, etc.) o como recursos (dotados de
habilidades, capacidades, conocimientos, etc.). La segunda opcin est ganando terreno.
Como las organizaciones constan de personas, el estudio sobre ellas es fundamental para
el rea de RH.
Las personas se agrupan para formar organizaciones por medio de las cuales puedan
lograr objetivos comunes imposibles de alcanzar individualmente .Las organizaciones
que alcanzan esos objetivos compartidos, es decir, las que tienen xito, tienden a crecer.
Ese crecimiento exige ms personas, cada una con objetivos individuales. Esto provoca
un creciente distanciamiento entre los objetivos organizacionales (comunes a los que
formaban parte de la organizacin) y los objetivos individuales de los nuevos
participantes. Para superar el posible conflicto potencial entre estos objetivos , la
integracin entre personas y organizacin se complica y dinamiza .Esa interaccin
funciona como proceso de reciprocidad basado en un contrato psicolgico lleno de
expectativas mutua que rigen las relaciones de intercambio entre personas y
organizaciones.
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ABSTRAC
People and organizations are in a continuous and complex interaction; Them person they
skip the greater part of their time in the organizations they depend in to live, and
organizations consist of people they would not exist without .Sin people and the
resourceful area would not exist without the organizations.
People constitute the organization's most valuable resource. The dilemma of RH's area is
treating people as you cut down trees ( endowed of own characteristics of the personality,
motivation, personal moral values, etc.) Or like resources ( endowed of abilities,
capacities, knowledge, etc.). Second option is gaining ground. As organizations consist
of people, the study on them is fundamental for RH area.
People form a group to form organizations which they can achieve common impossible
objectives of being enough individually by means of themselves. The organizations that
the ones that have success, tend to grow attain those objectives shared, that is,. That
growth demands more people, each with individual objectives. This provokes an
increasing separation between the organizational objectives ( common the ones that they
formed part of the organization to ) and the new all-comers's individual objectives. In
order to surpass the possible potential conflict between these objectives, the interpersonal
integration and organization becomes complicated and expedites. That interaction works
like process of reciprocity once a full mutual psychological contract of expectations was
based on that the interpersonal exchange relationships and organizations are in effect.
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INTRODUCCIN
El concepto tradicional de RH , que an se practica en muchas empresas y
organizaciones, un producto tpico de la era industrial , cuando las empresas se
consideraban conjuntos integrados y coordinados de recursos financieros,
tecnolgicos, materiales e incluso humanos - reunidos para alcanzar objetivos
organizacionales imposibles de lograr de manera aislada individual. En realidad, ese
concepto es producto de una poca en que las organizaciones eran tpicamente fsicas y
concretas, y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma mecnica. As, incluso
a las persona se les trataba como recursos, igual que al resto de los recursos
organizacionales, de manera uniforme estandarizada, afn de ajustarlas a las demandas y
requisitos de la empresa.
Eso fue antes, pero la denominacin perdura como especie de marca registrada del rea.
Ahora en plena era de la informacin, concepto de RH cambio de manera radical. Hoy en
da ya no se considera alas persona como meros recursos inertes, sujetos estticos y
pasivos de la administracin, sino socios activos y proactivos del negocio. Ella son el
alma, la sangre, la inteligencia y el dinamismo de la compaa, y portan las habilidades
bsicas de la organizacin indispensable para su competitividad y sustentabilidad.
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INDICE
DEDICATORIA ................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................ iii
RESUMEN .......................................................................................................... iv
ABSTRAC ........................................................................................................... v
INTRODUCCION .............................................................................................. vi
INDICE DE CONTENIDO ............................................................................... vii
INDICE DE FIGURA ........................................................................................ x
INDICE DE TABLAS ........................................................................................ x
CAPITULO I
Organizacin
1.1. Concepto de las organizaciones.....................................................................
1.1.1. La complejidad de las organizaciones ..........................................
1.2. Las diferentes eras de la organizacin ...........................................................
1.2.1. Era de la industrializacin clsica .................................................
1.2.2. Era de la industrializacin neoclsica ...........................................
1.2.3. Era de la informtica .....................................................................
1.3. Las organizaciones como sistemas sociales ..................................................
1.4. Las organizaciones como sistemas abiertos ..................................................
1.4.1. El enfoque de Katz y Kahn ...........................................................
1.4.2. El enfoque de Tavistock: el sistema socio tcnico........................
1.4.3. Los participantes en las organizaciones ........................................
1.4.4. Racionalidad de las organizaciones ..............................................
1.5. Niveles organizacionales ...............................................................................
1.5.1. Nivel institucional .........................................................................
1.5.2. Nivel intermedio ...........................................................................
1.5.3. Nivel operacional ..........................................................................
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1.6. Las organizaciones y el ambiente ..................................................................
1.6.1. Ambiente en general o macroambiente.........................................
1.6.2. Ambiente de trabajo o microambiente ..........................................
1.6.3. Dinmica ambiental ......................................................................
1.6.4. Complejidad ambiental .................................................................
1.7. Concepto de eficacia organizacional .............................................................
1.7.1. Medidas de eficacia organizacional ..............................................
1.8. Capital humano y capital intelectual .............................................................
CAPITULO II
Las personas
2.1. Qu son las personas para la organizacin? ................................................
2.2. Variabilidad humana .....................................................................................
2.3. Cognicin humana .........................................................................................
2.3.1. Teora de campo de Lewin ............................................................
2.3.2. Teora de la disonancia cognitiva .................................................
2.4. La compleja naturaleza humana ....................................................................
2.5. La motivacin humana ..................................................................................
2.5.1. Ciclo motivacional ........................................................................
2.5.2. Jerarqua de las necesidades segn Maslow .................................
2.5.3. Teora de los dos factores de Herzberg ........................................
2.5.4. El modelo contingencial de la motivacin de Vroom ...................
2.5.5. Teoras de las expectativas ............................................................
2.5.6. Clima organizacional ....................................................................
2.6. Comunicacin ................................................................................................
2.6.1. Percepcin .....................................................................................
2.6.2. Barreras de la comunicacin .........................................................
2.7. La conducta en la organizacin .....................................................................
2.8. Capital humano ..............................................................................................
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CAPITULO III
Las personas y las organizaciones
3.1. Reciprocidad entre el individuo y organizacin ...........................................
3.2. Relaciones de intercambio .............................................................................
3.2.1. Concepto de incentivos y contribuciones .....................................
3.3. Cultura organizacional ..................................................................................
3.3.1. Clima organizacional ....................................................................
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBIOGRFICAS
ANEXOS
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NDICE DE FIGURAS
NDICE DE TABLAS
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CAPITULO I
Las organizaciones
La ARH se aplica en un contexto de organizaciones y personas.
Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones:
ms que esto, significa administrar los dems recursos con las personas. Por tanto,
organizaciones y personas son la base fundamental de la ARH
1.1. Concepto de las organizaciones
La vida de las personas conforma una afinidad de interacciones con otras
personas y con las organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo,
el ser humano no vive aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes.
Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen que cooperar
unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr
algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una
organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para
la existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Estn dispuestas a actuar conjuntamente, y
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Desean obtener un objetivo comn.
La disposicin de contribuir con accin quiere decir, ante todo, disposicin de
sacrificar el control de su propio comportamiento, en beneficio de la
coordinacin. Con el paso del tiempo, esta disposicin de participar y
contribuir a la organizacin varia de una persona a otra, y aun en la misma
persona.
Esto indica que el sistema total de contribuciones es inestable, puesto que el
aporte individual cambia enormemente, no solo en funcin de las diferencias
individuales de los participantes, sino tambin del sistema de recompensas
otorgadas por la organizacin para aumentar las contribuciones.
Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a
satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En
sntesis, las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos
que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar
estas limitaciones. En las organizaciones, la capacidad intelectual y la
capacidad fsica no son las que impiden la consecucin de muchos objetivos
humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con otras personas de manera
eficaz.
1.1.1. La complejidad de las organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,
comerciales, organizacionales de servicios (bancos, universidades,
hospitales, transito, etc.), organizaciones militares, publicas
(ministerios), etc., que pueden orientarse hacia la produccin de
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bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) o
hacia la produccin o prestacin de servicios (actividades
especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin o
conocimiento, planeacin y control del trnsito, etc.). de la misma
manera, existen organizaciones manufactureras, econmicas,
comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas, etc.
Todas ellas influyen en la vida de los individuos, y son parte integral
del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra,
satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en
la vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas
viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y
sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las
organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de
pensar y sentir de sus miembros.
La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas
en extremo. Al observarlas con cuidado, reflejan diversas actividades
susceptibles de analizarse en varios niveles: los individuos, los
pequeos grupos, las relaciones entre grupos. Las normas, los valores
y las actitudes existen bajo un patrn muy complejo y
multidimensional. Aunque esta complejidad dificulta la actividad del
administrador, constituye la base para comprender los fenmenos
organizacionales.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho
que se refleja en el aumento de personal, se incrementa el nmero de
niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre
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las personas con sus objetivos individuales y la cpula de la
organizacin, con sus objetivos organizacionales. Dicho
distanciamiento lleva casi siempre a un enfrentamiento entre los
objetivos de los miembros y los objetivos de la direccin.
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones
complejas, poseen ciertas caractersticas que explicaremos a
continuacin.
Complejidad. Las organizaciones difieren de los grupos y las
sociedades por la complejidad estructural, que nace de las
diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las
organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde
una mayor complejidad horizontal de la organizacin; a
medida que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para
mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la
complejidad vertical. Por tal razn, muchos autores se refieren
a organizaciones altas y organizaciones planas, segn tengan
muchos o pocos niveles verticales, respectivamente. Mientras
que en las pequeas empresas la interaccin se realiza persona
a persona, en las grandes organizaciones existen numerosos
niveles intermedios dedicaos a coordinar e integrar las labores
de las personas; de este modo, la interaccin se torna indirecta.
Anonimato. El nfasis se hace en las tareas u operaciones, no
en las personas; importa que la actividad se realice, no quien
lo ejecuta.
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Rutinas estandarizadas. Para procedimientos y canales de
comunicacin. No obstante el ambiente impersonal o
despersonalizado, las grandes organizaciones tienden a formar
grupos informales que mantienen una accin personalizada
dentro de ellas.
Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la
organizacin informal, paralela a la organizacin formal.
Tendencia a la especializacin y la proliferacin de
funciones. Pretende separar las lneas de autoridad formal de
las de competencia profesional o tcnica.
Tamao. Caracterstica determinante de las grandes
organizaciones. El tamao est dado por el nmero de
participantes y dependencias que conforman la organizacin.
Las organizaciones son una de las ms complejas y notables
instituciones sociales que el hombre ha construido. Las
organizaciones de hoy difieren de las de antao y, posiblemente,
maana y en el futuro lejano presentaran diferencias mucho mayores.
No hay dos organizaciones iguales, pues siempre diferirn en tamao
y estructuras organizacionales. Las organizaciones varan en cuanto a
tipos de actividades y tecnologas diferentes para producir bienes o
servicios de diversos mercados, y a consumidores distintos. Adems,
las organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan
variadas restricciones y contingencias de acuerdo con el tiempo y el
espacio y reaccionan ante estas mediante estrategias y
comportamientos diferentes para alcanzar resultados distintos. A los
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factores anteriores se debe que haya diversidad de organizaciones y
que sean muy complejas.
Cuadro 1.1. Ejemplos de organizaciones
Empresas manufactureras
Bancos y financieras
Escuelas y universidades
Tiendas y comercio
Iglesia
Hospitales y laboratorios
Radio y televisin
Empresas periodsticas
Empresas de consultora
Empresas de auditoria
Cinematgrafos y teatros
Empresas de publicidad
Clnicas
Restaurantes
Centros comerciales
1.2. Las diferentes eras de la organizacin
En todo momento, las organizaciones experimentan cambios y
transformaciones constantes. Las organizaciones presentan caractersticas
diferentes en su estructura y en sus procesos, ya sea introduciendo nuevas
tecnologas, modificando sus productos o servicios, alterando el
comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Estos
cambios provocan impactos constantes en la sociedad y la vida de las personas,
y aceleran las variaciones ambientales que estudiaremos a continuacin.
Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases
diferentes: la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin
neoclsica y la de la informacin.
1.2.1. Era de la industrializacin clsica (1900- 1500). Representa un
periodo de medio siglo de intensificacin de la industrializacin
iniciada con la Revolucin Industrial. En este periodo, la estructura
organizacional se caracteriz por ser piramidal y centralizada, por la
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departamentalizacin funcional, por el modelo burocrtico, por la
centralizacin de las decisiones en la direccin y por el establecimiento
de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional imperante
se orientaba hacia el pasado y propenda a la conservacin de las
tradiciones y los valores tradicionales. A las personas se les consideraba
recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales como
maquinas, equipos y capital, de acuerdo con la concepcin de los tres
factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo.
Debido a esta concepcin, la administracin de personas se denominaba
relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa; el
hombre era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba
cambiando, aunque lo haca despacio: los cambios eran relativamente
lentos, sin sobresaltos, progresivos, paulatinos, previsibles.
1.2.2. Era de la industrializacin neoclsica (1950- 1990). Comenz a
finales de la segunda guerra mundial, poca en que el mundo empez a
cambiar con mayor intensidad. Los cambios se aceleraron, fueron ms
intensos y se hicieron menos previsibles; las transacciones comerciales
se desplazaron del campo local al regional y luego al internacional, y se
volvieron ms frecuentes; se acentu la competencia entre las empresas;
el viejo modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal,
utilizado en las estructuras organizacionales, se volvi inflexible y lento
para estar a tono con los cambios que ocurran en el ambiente. Las
organizaciones intentaron establecer nuevos modelos de estructura que
les permitiera innovar ms y adaptarse a las nuevas condiciones. As
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surgi la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y
tradicional estructura funcional. Este enfoque aadi a la organizacin
funcional un esquema lateral de departamentalizacin por productos o
servicios para agilizar el funcionamiento, proporciono una mejora
necesaria en la arquitectura de la organizacin, no fue suficiente porque
no acabo los vicios de la estructura funcional. No obstante, sus ventajas
se aprovecharon para fragmentar las grandes organizaciones en
unidades estratgicas de negocios fciles de administrar, y ms agiles.
La cultura organizacional dejo de privilegiar las tradiciones pasadas y
empez a concentrarse en el presente, y el conservadurismo dio paso a
la innovacin. La vieja concepcin de relaciones industriales fue
reemplazada por la de administracin de recursos humanos: las
personas como recursos vivos y no como factores materiales de
produccin. La tecnologa experimento un increble e intenso desarrollo
y comenz a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus
participantes. Entre tanto, el mundo continuaba cambiando a
velocidades muchos mayores.
1.2.3. Era de la informtica (o del conocimiento) 1990.
poca en que vivimos en la actualidad. Su caracterstica principal son
los cambios rpidos, impredecibles e inesperados. Drucker fue el
visionario que anticipo esa vigorosa transformacin mundial. La
tecnologa permiti adelantos imprevistos y convirti el mundo en una
aldea global. La informacin de un lugar otro del planeta tarda solo
milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin provoco la
globalizacin de la economa: la economa internacional se volvi
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mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo ms
intensa y el mercado de capitales solo necesito segundos para migrar de
un continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversin,
aunque fueron transitorias. La estructura matricial de la organizacin
fue insuficiente para dar a las organizaciones la agilidad y capacidad de
innovacin y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
aprovechar las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de
cambios frecuentes. Los procesos organizacionales se volvieron ms
importantes que los rganos que conforman las organizaciones. Los
rganos, sean dependencias o divisiones, no son definitivos, sino
transitorios; los cargos y las funciones se definen y redefinen
constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnologa; los
productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y
demandas de los clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y
exigentes. E las organizaciones ms expuestas a los cambios
ambientales, la estructura predominante prescindieron de los rganos
estables y recurri a equipos internacionales de trabajo con actividades
provisorias orientadas hacia misiones especficas y objetivos definidos.
La organizacin del futuro funcionara sin lmites de tiempo, espacio ni
distancia; se dar un uso diferente al espacio fsico; las oficinas
unipersonales darn paso a locales colectivos de trabajo, y las funciones
de retaguardia sern realizadas por los empleados e sus casas. Tambin
existir la organizacin virtual conectada electrnicamente, sin
papeleo, que funcionara mejor y extra ms cerca del cliente. El recurso
ms importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento.
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Aunque el dinero contina siendo importante, lo ms importante es el
conocimiento, sobre todo como utilizarlo y aplicarlo rentablemente.
El empleo comenz a migrar intensamente del sector industrial al sector
de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual
marco el camino hacia la era de la pos industrializacin fundamentada
en el conocimiento y habilidades intelectuales, se convirtieron en la
base principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos
humanos dio paso a un nuevo enfoque: la administracin de personas,
puesto que estas dejaron de ser simples recursos (humanos)
organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de
inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones,
percepciones, etc. La cultura organizacional experimento un fuerte
impacto del mundo exterior y empez a privilegiar el cambio y la
innovacin orientados hacia el futuro y el destino de la organizacin.
Los cambios rpidos que se producen sin continuidad con el pasado
crean un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.
En consecuencia, la administracin de personas es la manera como las
organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta
era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deben
ser administradas pasivamente, sino como seres inteligentes y
proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y
conocimientos que ayuden a administrar los dems recursos
organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva
concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de
personas, sino en la administracin con las personas, quienes sern la
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riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las
personas, ocupara el lugar de la moneda financiera en el maana y ser
el principal recurso de la organizacin. No obstante, ser un recurso
muy especial que no deber ser tratado como mero recurso
organizacional.
Cuadro 1.2. Las tres etapas de la organizacin en el transcurso del siglo XX
Industrializacin
clsica
Industrializacin
neoclsica
Era de la
informacin
Periodo 1900- 1950 1950- 1990 Post. 1990
Estructura
organizacional
predominante
Funcional,
burocrtica,
rgida,
centralizada,
piramidal e
inflexible.
nfasis en los
rganos
Matricial. Hace
nfasis en la
departamentalizacin
por productos o
servicios o unidades
estratgicas
Fluida y flexible,
totalmente
descentralizada.
Mantiene redes de
equipos
interfuncionales
Cultura
organizacional
Teora X.
centrada en los
valores y las
tradiciones del
pasado. nfasis
en el
mantenimiento
del statu quo.
Valora la
experiencia
Transicin. Centrada
en el presente, en lo
actual. nfasis en la
adaptacin al
ambiente.
Teora Y. centrada
en el destino
futuro. nfasis en
el cambio y la
innovacin.
Valora el
conocimiento y la
creatividad
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Ambiente
organizacional
Esttico,
previsible, pocos
cambios,
graduales,
escasos desafos
ambientales
Intensificacin de los
cambios; ms rapidez
en estos
Cambiable,
imprevisible y
turbulento.
Cambios grandes e
intensos
Modo de tratar
a las personas
Como factores
materiales
(fsicos) de
produccin y
estticos, sujetos
a rgidas normas
y reglamentos de
control.
Como recursos
organizacionales que
deben ser
administrados.
Como seres
humanos
proactivos,
dotados de
inteligencia y
habilidades que
deben ser
desarrolladas.
Relaciones
industriales.
Administracin de
recursos humanos.
Administracin de
personas.
1.3. Las organizaciones como sistemas sociales
En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en
organizaciones; por tanto, esta moderna sociedad industrializada se caracteriza
por estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor
parte de su tiempo en organizaciones, de las que depende para nacer, vivir,
aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, obtener todos los
productos y servicios que necesita, etc. Desde una perspectiva ms amplia, las
organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.
Esto quiere decir que las organizaciones se crean con un propsito definido, y
que se planean para conseguir algunos objetivos; adems, se reconstruyen (se
reestructuran y se redefinen), a medida que los objetivos propuestos se logran
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o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor
esfuerzo. Una organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada, sino
un organismo social vivo y cambiante.
Existen organizaciones dedicadas especficamente a conseguir ganancias para
auto sostenerse con los excedentes financieros y permitir el retorno a la
inversin o capital, y organizaciones cuyos objetivos principales no son obtener
ganancias. Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en
organizaciones con nimo de lucro y organizaciones sin nimos de lucro. Las
empresas son un buen ejemplo del primer caso y, por tanto, cualquier
definicin de empresa debe tener en cuenta ese objetivo. Empresa es toda
iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos
(financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.), cuyo propsito es
lograr el auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la produccin y
comercializacin de bienes o servicios. El auto sostenimiento es un objetivo
obvio, pues garantiza la continuidad y permanencia del proceso. Las ganancias
representan la retribucin del proceso en s, y es el estmulo primordial que
garantiza la libre iniciativa de mantener o aumentar el tamao de la empresa.
1.4. Las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones son sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de elementos,
relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinados objetivo o propsito. Todo sistema requiere materia, energa o
informacin obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o entradas
(inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos
recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y
transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.
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Un sistema puede definirse como:
a) Un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema).
b) Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de
comunicaciones cuyos elementos son interdependientes),
c) Que desarrollan una actividad (finalidad del sistema),
d) Operando con datos, energa o materia ( que constituyen los insumos o
entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema),
e) Unidos al ambiente que rodea el sistema ( con el cual interacta
dinmicamente),
f) Para suministrar informacin, energa o materia (que conforman las
salidas o resultados de la actividad del sistema).
Figura 1.1 El sistema y sus cuatro componentes esenciales
Por consiguientes, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a. Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o insumos del
ambiente circundante. Las entradas (inputs) proporciona al sistema los
recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin.
b. Procesamiento u operacin. Es el ncleo del sistema; transforma las
entradas en salidas o resultados. Regularmente, lo constituyen
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subsistemas (u rganos o partes) especializados en procesar cada clase
de recurso o insumo recibido (al ambiente externo.
c. Salidas o resultados. Son el producto de la operacin del sistema.
Mediante estas salidas (outputs), el sistema enva (exporta) el producto
resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentacin. Es la accin que las salidas ejercen sobre las
entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin
(feedback) constituye, por tanto, una accin de retorno. La
retroalimentacin es positiva cuando la salida (por mayor) estimula y
ampla la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es
negativa cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada
para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentacin sirve para
lograr que el sistema funcione dentro de determinados parmetros o
lmites. Cuando el sistema no llega a esos lmites, ocurre la
retroalimentacin positiva; la retroalimentacin negativa tiene lugar
cuando el sistema sobrepasa tales lmites.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea
a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su
existencia. El sistema entrega sus resultados al ambiente. Aunque el ambiente
es una fuente de recursos e insumos, tambin lo es de contingencias y amenazas
para el sistema.
Los sistemas se clasifican en cerrados y abiertos segn el modo como
interactan con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas
en relacin con el ambiente externo, los cuales son bien conocidas y guardan
entre si una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue
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una salida determinada (efecto); por esta razn, el sistema cerrado tambin se
denomina mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado lo
constituyen los motores, las mquinas y la mayor parte de la tecnologa
inventada por el hombre. Hay una clara separacin entre el sistema y el
ambiente, es decir, las fronteras del sistema estn cerradas. No existe un
sistema totalmente cerrado (que sera hermtico) ni uno totalmente abierto (que
se disipara). Todo sistema depende, en alguna medida, del ambiente; el
cerrado obedece a las leyes de la fsica en esta interrelacin.
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas, y sus relaciones de
causa y efecto son determinadas. Por esta razn,, el sistema abierto tambin se
denomina orgnico. Son ejemplos de este tipo de sistema las organizaciones en
general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos, especialmente el
hombre. En las organizaciones, la separacin entre el sistema y el ambiente no
est bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables.
El sistema es abierto en la medida en que realiza transacciones (entradas y
salidas) con el ambiente que lo rodea. En otras palabras, el sistema abierto tiene
una gran interdependencia con el ambiente, la cual no obedece a las leyes
deterministas de la fsica.
El enfoque del sistema abierto concibe el sistema social como una relacin
dinmica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos
modos y elabora productos. Al recibir insumos en forma de materiales, energa
e informacin, el sistema evita el proceso de entropa, caracterstico de los
sistemas cerrados. El sistema es abierto no solo en la relacin con su ambiente,
sino tambin consigo mismo o internamente, lo cual hace que las
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27
interacciones entre sus componentes afecten el sistema como un todo. El
sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes
internos para adaptarse al ambiente.
La organizacin puede considerarse como unos modelos genricos de sistema
abierto. El sistema est en continua interaccin con el ambiente y adquiere un
estado estable o equilibrio dinmico en la medida en que mantiene su capacidad
de transformacin de energa o trabajo. Sin el flujo continuo de entradas,
transformacin y flujo de salida, no podra sobrevivir. Por consiguiente, el
sistema social o el biolgico es primordialmente un proceso continuo de
reciclaje de material, energa o informacin. El sistema debe recibir suficientes
recursos para mantener las operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente
cantidad de recursos transformados (productos) para continuar el ciclo:
La idea de considerar la organizacin como sistema abierto es antigua. Herbert
Spencer afirmaba:
Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes
rasgos fundamentales:
En el crecimiento
En la forma de hacerse ms complejos a medida que crece
En el hecho de que, al hacerse ms complejo, sus componentes necesitan
mayor interdependencia.
Su vida tiene mayor duracin, comparada con la de sus componentes.
En ambos casos existe una creciente integracin, paralela a una creciente
heterogeneidad.
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28
Miller y Rice afirma que toda empresa puede verse como un sistema abierto
que tiene caractersticas en comn con un organismo biolgico. Un sistema
abierto solo existe, y solo puede existir, si intercambia materiales con su
ambiente, es decir, recibe materiales, los transforma, mediante procesos, toma
parte de estos productos transformados para su sostenimiento interno y
exporta el resto. Directa o indirectamente, intercambia los resultados (salidas)
para lograr nuevos insumos (entradas), incluidos los recursos adicionales
necesarios para sostenerse. Esos procesos de importacin-conversin-
exportacin representan el trabajo que la empresa debe realizar para vivir.
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin se presentan como
subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Estas
interrelaciones obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de manera
que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de ella.
De igual modo, la organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el
ambiente es dinmica.
En 1957, ya McGregor mostraba las caractersticas de una organizacin:
Una organizacin empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor;
la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero,
as como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas son los
productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la
organizacin. De la misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los
subsistemas de la organizacin. Puesto que la naturaleza de la organizacin
empresarial vara de acuerdo con el medio que lo rodea, se dice que es sistema
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29
orgnico y adaptable. Sin embargo, la adaptacin es activa, pues la
organizacin y el ambiente se afectan mutuamente: la organizacin coopera
con el ambiente, de la misma manera como individuo coopera con aquella. Es
sistema es dinmico, porque soporta cambios constantes resultantes de la
interaccin entre subsistemas, y de estos con el sistema ambiental mayor. La
organizacin empresarial es un sistema socio tcnico que no solo es un
conjunto de edificios, fuerza laboral, dinero, mquinas y procesos, sino
tambin una organizacin de personas que aplican varias tecnologas. Esto
significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas
opcionales de la organizacin, sino una propiedad intrnseca. El sistema existe
en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las relaciones
humanas y el comportamiento determinan las entradas, las transformaciones
y las salidas del sistema.
1.4.1. El enfoque de Katz y Kahn
Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizacin ms amplio y
complejo, basado en la teora de sistemas. De acuerdo con este
modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas
de un sistema abierto.
Importacin-transformacin-exportacin de energa. La
organizacin obtiene insumos del ambiente y necesita nuevos
suministros energticos de otras instituciones, de otras personas o
del ambiente material. Puesto que toda estructura social depende
de los insumos obtenidos en el ambiente, ninguna es
autosuficiente o independiente. La organizacin procesa y
transforma los insumos en productos acabados, servicios
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prestados, fuerza laboral entrenada y capacitada, etc. Estas
actividades ocasionan cierta reorganizacin de los insumos. Los
sistemas abiertos exportan (salida o outputs) ciertos productos o
resultados hacia el ambiente. El ciclo importacin-
procesamiento-exportacin constituye la base de interaccin del
sistema abierto con el ambiente.
Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa
tiene carcter cclico. El producto que la organizacin exporta
hacia el ambiente sirve como fuente de energa para la repeticin
de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa puesta en
el ambiente regresa a la organizacin para la repeticin de sus
ciclos de eventos. Como los eventos se hallan estructurados, antes
que las cosas, la estructura social es un concepto ms dinmico
que esttico. Las actividades estn organizadas en ciclos de
eventos que se repiten y se combinan. El funcionamiento de un
sistema consta de ciclos sucesivos de entradas, transformaciones
y salidas.
Entropa negativa. Proceso por el cual todas las formas
organizadas tienen al agotamiento, la desorganizacin y
finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos
necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa,
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Este
proceso reactivo de obtencin de nueva energa se conoce como
entropa negativa o negentropia.
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31
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y
proceso de codificacin. En forma de insumos, los sistemas
vivos reciben materiales que contienen energa, los cuales se
transforman por la accin del trabajo. Adems, reciben inputs
informativos que proporcionan a la estructura algunos indicios
acerca del ambiente y de su propio funcionamiento, en relacin
con l.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. El sistema
abierto procura mantener cierta constancia en el intercambio de
energa con el ambiente la recibida y la enviada- para evitar el
proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. As, los
sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio: flujo
constante de energa desde el ambiente externo y salida contina
de productos del sistema, que mantiene constantes la razn de
intercambio de energa y relaciones entre las partes. El estado de
equilibrio puede observarse con claridad en el proceso
homeosttico que regula la temperatura corporal. Aunque la
temperatura y la humedad externas varen, la temperatura del
cuerpo se mantiene invariable. No obstante que el sistema tiende
a la homeostasis por naturaleza, se mantiene el principio bsico
de sostenimiento del carcter del sistema: el equilibrio casi
estacionario propuesto por Kurt Lewin. De acuerdo con este
concepto, los sistemas responden a los cambios o se anticipan a
ellos mediante el crecimiento, que asimila las nuevas entradas de
energa en la naturaleza de esas estructuras. Las variaciones de
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32
este ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su
nivel original. De la misma manera, los sistemas vivos, muestran
un crecimiento, o expansin, el cual maximizan su carcter
bsico, tomando ms energa de la que necesitan para las salidas,
con el objeto de garantizar la supervivencia y conseguir algn
margen de seguridad, ms all del nivel inmediato de existencia.
Diferenciacin. La organizacin, como todo sistema abierto,
tiende a la diferenciacin, es decir, a la multiplicacin y
elaboracin de funciones que conllevan tambin la multiplicacin
de papeles y la diferenciacin interna. Los patrones difusos y
globales se sustituyen por funciones ms especializadas,
jerarquizadas y altamente diferenciadas. La diferenciacin es una
tendencia hacia la complejidad de la estructura.
Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse
a partir del principio de equifinalidad propuesto por Von
Bertalanify: partiendo de diferentes condiciones y por distintos
caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A
medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismos que
regulan sus operaciones (homeostasis), es posible reducir la
cantidad de equifinalidad. No obstante la equifinalidad
permanece, ya que el sistema tiene varios caminos para producir
cierto resultado, es decir, existen varios mtodos para alcanzar un
objetivo. El sistema puede lograr el estado estable partiendo de
condiciones diferentes y empleando medios distintos.
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33
Lmites o fronteras. La organizacin, como sistema abierto que
es, presenta lmites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema
y el ambiente, las cuales definen el radio de accin y el grado de
apertura del sistema (receptividad de insumos) respecto del
ambiente.
Figura 1.2. La empresa como sistema abierto: flujo de recursos/ informacin/ energa
1.4.2. El enfoque de Tavistock: el sistema socio tcnico
Otra manera de estudiar un sistema abierto es dar importancia a su
proceso de transformacin cuando las organizaciones estn, de una
manera u otra, inmensas en el proceso de manejo de recursos. Por
consiguiente, algunos autores conciben la organizacin como un
sistema socio tcnico.
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34
Las organizaciones cumplen una doble funcin; tcnica (relacionada
con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda
de la tecnologa disponible) y social (que se refiere a la manera de
interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El
sistema tcnico o tecnolgico depende de los requerimientos tpicos de
las tareas que la organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo
con la empresa y estn determinados por la especializacin del
conocimiento y por las habilidades exigidas para operar determinados
modelos de mquinas, por los equipos y las materias primas utilizadas
y por la disposicin fsica de las instalaciones. La tecnologa determina
casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin
necesita: ingenieros y especialistas para la tecnologa computarizada,
o mano de obra para la ejecucin de construcciones civiles. Los
conocimientos, la experiencia, la calificacin personal, las habilidades
y destrezas son factores que dependen de la tecnologa que la empresa
utiliza. El sistema tcnico no puede estudiarse aisladamente, pues l es
responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Para operar
el sistema tcnico, se necesita un sistema social compuesto de personas
que se relacionan e interactan profundamente. Ninguno de ellos
sistema tcnico y social- puede mirase de manera aislada, sino en el
contexto de la organizacin en conjunto. Las modificaciones
realizadas en uno de ellos repercuten en el otro.
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35
Figura 1.3 El sistema socio tcnico como resultante de/ la interaccin entre el sistema
El modelo socio tcnico de Tavistock lo propusieron en un principio
los socilogos y psiclogos del Instituto Tavistock, de Londres, Trist
y sus colaboradores afirman que toda organizacin consta de un
combinacin administrada de tecnologa y de personas, de modo que
ambas se relacionan recprocamente. Adems de considerarse como
un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, la
organizacin tambin se ve como un sistema socio tcnico
estructurado. El sistema socio tcnico lo constituyen tres subsistemas
principales:
Sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la
tecnologa utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras
variables tecnolgicas.
Sistema gerencial o administrativo, que implica la estructura
organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el
sistema de recompensas y castigos, el modo de tomar las decisiones y
otros elementos proyectados para facilitar los procesos
administrativos.
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36
Sistema social o humano, relacionado en primer lugar con la cultura
organizacional, los valores y las normas, y la satisfaccin de las
necesidades personales. En el sistema social tambin estn incluidos
la organizacin informal, el nivel motivacional de los miembros y sus
actitudes individuales.
Figura 1.4 El sistema socio tcnico
1.4.3. Los participantes en las organizaciones
Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos
que solo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida
que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que
se van independizando y aun diferenciando de las personas que las
fundaron. Tradicionalmente, solo se reconocan como participantes de
las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus
empleados. Sin embargo, la organizacin moderna (incluye formas
diversas de organizacin: iglesias, clubes, universidades, hospitales,
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37
adems de industria y comercio) se define como un proceso
estructurado en que los diferentes individuos interactan para lograr
objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en
la organizacin. Desde esta perspectiva, los miembros de la
organizacin son:
a. Los gerentes y empleados
b. Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios, capital,
crditos, financiacin, etc.)
c. Clientes y usuarios
d. El gobierno
e. La sociedad
Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboracin-
competencia. Como se muestra en la figura, la estrategia de
colaboracin relacin con cada miembro es contraria a la
estrategia de competencia relacin contra cada miembro).
Tanto la organizacin como sus miembros estn involucrados en una
adaptacin mutua. Aunque se busca un equilibrio entre los individuos
y la empresa, este no podr alcanzarse por completo, ya que las
necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varan, de modo
que la adaptacin es un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos
los miembros (internos y externos) inciden en la adaptacin y en el
proceso de toma de decisiones (y viceversa). Los consumidores
pueden influir en las decisiones de mercadeo, en tanto que los
accionistas y los acreedores lo hacen en las decisiones del rea
financiera. Esto diferencia a las empresas de los organismos vivos,
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38
puesto que los limites son flexibles y no estn bien definidos y se
mantienen en expansin y contraccin constante, incluyendo ciertos
grupos de miembros o excluyendo otros, segn el correspondiente
proceso de adaptacin y de toma de decisin. En la figura se
ejemplifican las dos situaciones.
Los objetivos organizacionales
La organizacin consta de una serie de componentes proyectados para
alcanzar un objetivo particular, de acuerdo con un plan determinado.
En esta definicin hay tres puntos importantes: propsito u objetivo
hacia el cual se proyecta el sistema; el proyecto o disposicin de los
componentes, y las entradas de informacin, energa y materiales,
destinadas a hacer funcionar la organizacin
Toda organizacin tiene alguna finalidad, alguna nocin del porqu
de su existencia y de lo que va a realizar; por consiguiente, deben
definirse la misin, los objetivos y el ambiente interno que necesitan
los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Si no
tiene nocin de cul es su misin y hacia dnde se dirige, corre el
riesgo de ir a la deriva y sern las condiciones del momento las que
determinen que debe hacer. Estar obligada a aceptar lo que otros
decidan y no lo que ella determina.
Los objetivos son:
Los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energas y
recursos. Si la organizacin es un medio de lograr los fines mediante
la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que
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representan aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces
se representan como definidos por la accin, los objetivos tambin
influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien
establecidos, sirven como elemento vital en la legitimacin de la
accin.
Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos
especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Para una
organizacin, un objetivo es una situacin deseada que debe
alcanzarse. Vistos as, los objetivos empresariales tienen muchas
funciones.
a. Dado que se refieren a una situacin futura, sealan la
orientacin que la empresa debe seguir y establecen para la
actividad de los participantes.
b. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones
de una empresa, incluida su existencia.
c. Sirven como estndar para que las personas que pertenecen a la
organizacin, as como las que no pertenecen a ella, puedan
comparar y evaluar el xito de la organizacin, es decir su
eficiencia e incluso de sus miembros.
d. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la
productividad de la empresa, de sus organismos e incluso de sus
miembros.
Existen muchas palabras para expresar el objetivo: meta, fin,
propsito, misin, estndar, directriz, blanco, cuotas de resultados.
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Estos vocablos significan regularmente un estado de cosas que
algunos miembros consideran deseables para la empresa y, por tanto,
procuran dotarla de los medios y recursos necesarios para alcanzarlos
a travs de estrategias, tcticas u operaciones determinadas.
Los objetivos aceptados por las empresas aparecen en los documentos
oficiales: estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o en
los pronunciamientos pblicos de los dirigentes para ayudar a
entender la conducta y las decisiones que toman los miembros de la
empresa. En general, los objetivos naturales de una empresa son:
Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
Proporcionar empleo productivo para todos los factores de
produccin.
Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de
los recursos.
Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus
necesidades humanas bsicas,
1.4.4. Racionalidad de las organizaciones
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se desean alcanzar. En el contexto de la teora de la
burocracia, esto significa eficiencia: una organizacin es racional si se
escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados,
aunque solo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los
individuales. Sin embargo, el hecho de que una organizacin sea
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41
racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten de
manera racional en lo que se refiere a sus aspiraciones y objetivos
personales. Por el contrario, cuanto ms racional y burocrtico se
vuelva la organizacin, mas automticamente trabajaran sus miembros
que actuaran como simples engranajes de una mquina y se olvidaran
del propsito y significado del comportamiento. La racionalidad se
logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de
los participantes en la bsqueda de la eficiencia. La administracin
cientfica de Taylor se fundamenta en esta racionalidad para descubrir
y aplicar la mejor manera (The best way) de ejecutar el trabajo
empresarial.
La racionalidad se emplea en muchas situaciones: cuando el problema
implica una reduccin de medios para obtener un fin determinado
(utilizacin mnima de recursos) o cuando los fines deseados
determinan la forma de comportamiento de un sistema (adecuacin de
recursos). En este caso se busca lograr el objetivo especfico con los
recursos disponibles y de la manera ms eficiente. La eficiencia se
relaciona con la utilizacin de los recursos para obtener un fin u
objetivo. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los
medios. El logro de los objetivos previstos no es competencia de la
eficiencia, sino de la eficacia.
Cuadro 1.3 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia
Eficiencia Eficacia
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nfasis en los medios
Hacer correctamente las cosas
Resolver problemas
Salvaguardas los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Capacitar a los subordinados
Conservar las maquinas
Asistir a los templos
Rezar
Jugar futbol con arte
nfasis en los resultados y fines
Hacer las cosas correctas
Lograr objetivos
Utilizar los recursos de manera optima
Utilizar resultados y agregar valor
Proporcionar eficacia a los
subordinados maquinas disponibles
practicar los valores religiosos
Ganar el cielo
Ganar el campeonato
Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las
cosas, transita hacia la eficiencia (utilizacin adecuada de los recursos
disponibles); cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los
resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en
realidad deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia (logro de
los objetivos mediante los recursos disponibles).
Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. Una organizacin
puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa;
puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz,
aunque sera mucho ms ventajoso si la eficacia estuviese
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acompaada de la eficiencia. Tambin puede ocurrir que no sea
eficiente ni eficaz; el ideal es una empresa eficiente y eficaz.
Cuadro 1.4 Posibles relaciones entre eficacia y eficiencia
EFICIENCIA
(utilizacin ptima de los recursos disponibles)
Baja Alta
EFICACIA
(alcance de los
objetivos
organizacionales)
Baja Escaza recuperacin de la
inversin, pues los recursos
no se utilizan bien (
desperdicio de materiales, de
equipos, de mano de obra y
tiempo; altos costos de
operacin)
Dificultad para lograr los
objetivos empresariales (lo
que repercute en la prdida
de mercado, bajo volumen
de ventas, reclamos de los
consumidores, grandes
perjuicios)
Alta recuperacin de la
inversin, pues los recursos
se utilizan intensiva y
racionalmente; asi, el
desperdicio es menor (
gracias a la buena
planeacin de los mtodos
y procedimientos). Lo cual
redunda en bajos costos
operacionales.
Sin embargo, hay
dificultades para lograr los
objetivos empresariales.
No obstante que las cosas
estn bien hechas, el xito
empresarial es precario.
Alta La actividad operacional es
deficiente y los recursos se
utilizan precariamente. Los
mtodos y procedimientos
conducen a un rendimiento
inadecuado e insatisfactorio.
La actividad se ejecuta
bien; los desempeos
individuales y
departamentales son
buenos, pues los mtodos y
procedimientos son
racionales. Las tareas se
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44
Se alcanzan los objetivos
empresariales, aunque el
desempeo y los resultados
pudieran ser mejores. La
empresa obtiene ventajas en
el medio (mantenimiento o
ampliacin del mercado, del
volumen de ventas
pretendido, de la satisfaccin
del consumidor, de la
ganancia estimada).
ejecutan bien, se realizan
de la mejor manera, a
menor costo, en el menor
tiempo y con mnimo
esfuerzo.
La actividad entrega
resultados productivos para
la empresa, pues se ejecuta
en forma estratgica y
tctica para la obtencin de
los objetivos deseados. Las
tareas se ejecutan bien para
alcanzar los resultados
previstos y asegurar la
supervivencia, la
estabilidad y el
crecimiento.
1.5. Niveles organizacionales
No toda la organizacin se comporta como un sistema abierto que interacta
con el ambiente, sino parte de ella. La estructura y el comportamiento
organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la
tecnologa son variables independientes. El ambiente genera desafos externos
a la organizacin, en tanto que la tecnologa le impone retos internos. Para
enfrentar unos y otros, las empresas se desdoblan en tres niveles
organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tamao. Dichos niveles son:
1.5.1. Nivel institucional.
Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est compuesto
de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se
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45
denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se
establecen los objetivos de la organizacin, as como las estrategias
necesarias para lograrlos. Este nivel es perifrico y est orientado
hacia el exterior, ya que mantiene la interfaz con el ambiente.
Funciona como un sistema abierto y debe enfrentar la incertidumbre
porque no tiene poder o control sobre los eventos ambientales ni
mucho menos capacidad de proveer con razonable precisin los
eventos ambientales futuros.
1.5.2. Nivel intermedio.
Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. En el se
encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Situado
entre el nivel institucional y el nivel operacional, permite la
articulacin entre estos dos niveles. Se encarga de que las decisiones
tomadas en el nivel institucional ( en la cima) sean adecuadas a las
operaciones realizadas en el nivel operacional ( la base de la
organizacin). Corresponde a la lnea de medio campo y est
conformado por los mandos medios, es decir, las personas y rganos
encargados de transformar en programas de accin las estrategias
acordadas para alcanzar los objetivos organizacionales. Debe
enfrentarse con dos componentes bien diferentes: un sujeto a la
incertidumbre y al riesgo, que encara un ambiente externo cambiante
y complejo (nivel institucional), y otro orientado a la lgica y la
certeza, ocupado en la programacin y ejecucin de las tareas bien
definidas y delimitadas ( nivel operacional). El nivel intermedio
amortigua los impactos y vaivenes de la incertidumbre trada del
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46
ambiente por el nivel institucional, y los absorbe y digiere para traer
al nivel operacional los programas, rutinas y procedimientos de
trabajo establecidos con rigidez, que este ltimo deber seguir para
ejecutar con eficiencia las tareas bsicas de la organizacin.
1.5.3. Nivel operacional.
Denominado nivel o ncleo tcnico, se halla localizado en las reas
internas inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms
bajo; all se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones.
Abarca la programacin y ejecucin de las actividades diarias de la
empresa. En este nivel se hallan las maquinas, las instalaciones fsicas,
las lneas de montaje, las oficinas y los puntos de venta, que
constituyen la tecnologa predominante en la organizacin. Incluye el
trabajo fsico relacionado directamente con la fabricacin de
productos o prestacin de servicios de la organizacin, cuyo
funcionamiento debe seguir determinadas rutinas y procedimientos
programados con regularidad y continuidad que garanticen la
utilizacin total de los recursos disponibles y la mxima eficiencia de
las operaciones. Dicho nivel, orientada hacia las exigencias impuestas
por la naturaleza de la tarea y la tecnologa empleada para ejecutarla,
funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la
organizacin.
De este modo, las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos
que enfrentan la incertidumbre proveniente de las restricciones y
contingencias externas impuestas por el ambiente, las cuales penetran
a travs del nivel institucional, que busca la eficacia tomando
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47
decisiones que tratan de aprovechar las oportunidades ambientales,
defenderse de las amenazas y neutralizar las restricciones y
contingencias del ambiente, para alcanzar resultados satisfactorios.
Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados, teniendo en
cuenta que el nivel operacional funciona en trminos de certeza y
previsibilidad, y opera la tecnologa de acuerdo con criterios de
racionalidad. Este nivel busca la eficiencia en las operaciones
ejecutadas dentro de los programas, rutinas y procedimientos
estandarizados, cclicos y repetitivos, para alcanzar resultados
ptimos.
Los tres niveles se hallan articulados y no presentan lmites bien
definidos. Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo
organizacional.
1.6. Las organizaciones y el ambiente
Una vez diseado un modelo para visualizar la organizacin, slo falta conocer
el contexto en que existe y funciona. Las organizaciones no son absolutas, no
se encuentran solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas
abiertos, operan en un ambiente que las envuelven y cien. Llamamos ambiente
a todo lo que rodea a una organizacin. De este modo, ambiente es el contexto
dentro del cual existe la organizacin y el sistema. Desde un punto de vista ms
amplio, ambiente es todo lo que existe alrededor de una organizacin. Como el
ambiente es vasto, amplio, genrico y difuso, resulta difcil avanzar en tal
contexto. Para que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos
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estratos ambientales: el ambiente en general (microambiente) y el ambiente
laboral o ambiente de trabajo (microambiente).
1.6.1. Ambiente en general o macroambiente
El ambiente est formado por todos los factores econmicos,
tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos,
etc., que se representan en el mundo y en la sociedad en general. Estos
factores forman un campo dinmico compuesto por un torbellino de
fuerzas que se cruzan, cocan, se juntan, se repelen, se multiplican, se
anulan o se potencializan provocando acciones y reacciones, e
consecuencia inestabilidad y cambio, as como complejidad e
incertidumbre respecto de las situaciones que se producen. El
escenario ambiental influye poderosamente en todas las
organizaciones con un efecto mayor o menor, y crean condiciones ms
o menos favorables. Por tanto su efecto es genrico y abarca a todas
las organizaciones.
1.6.2. Ambiente de trabajo o microambiente
El ambiente de trabajo es el ambiente ms cercano e inmediato a la
organizacin. Por tanto, es el ambiente especfico de cada
organizacin; cada una tiene su propio ambiente de trabajo, del cual
obtiene sus entradas y en el que se coloca sus salidas o resultados. As,
en el ambiente de trabajo estn las entradas y las salidas del sistema,
es decir, los proveedores de recursos (materiales financieros, tcnicos,
humanos y de servicio), por un lado, y los clientes o consumidores,
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49
por otro. Sin embargo, la organizacin no es duea absoluta de todo
lo que lo rodea. En su ambiente de trabajo estn sus competidores (que
le disputan tanto las entradas como las salidas) y las entidades
reguladoras (sindicatos, instituciones fiscalizadoras, etc.) que
imponen condiciones, restricciones y limitaciones a la actividad
organizacional.
En el ambiente de trabajo es donde la organizacin crea su nicho de
operaciones y establecer su dominio. ste define las relaciones de
poder y de dependencia respecto de los factores ambientales que
acabamos de describir. Por tanto, el ambiente de trabajo ofrece
recursos, medios y oportunidades. Sin embargo, tambin impone a las
organizaciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones,
desafos, contingencias y amenazas. Es un arma de doble filo. La
organizacin que tiene xito es aquella capaz de coordinar el trabajo
de individuos y grupos que realizan tareas, de forma que le permite al
sistema total operar dentro de las restricciones, responder a las
demandas y obtener ventajas de las oportunidades que surgen en el
ambiente.
La primera caracterstica del ambiente es la complejidad; la segunda
es el cambio constante. De ambas se deriva la tercera caracterstica, la
incertidumbre que tiene la organizacin respecto de lo que ocurre en
el ambiente. Con el advenimiento de la tecnologa, la informacin y
la globalizacin de los mercados, el mundo se convirti en una enorme
aldea global. La competencia paso de regional a nacional, luego en
internacional ahora en mundial. Los fenmenos locales influyen en
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cualquier parte del mundo con una rapidez increble. Si antes la
competencia se encontraba en la esquina, ahora se halla en pases que
ni siquiera conocemos. Si antes era local o municipal, ahora es global
y mundial. Es fcil trabajar en un ambiente limitado y reservado; lo
difcil es atrapar una gallina en un terreno abierto. Las
organizaciones no estn preparadas para procesar informacin con el
fin de hacer mapas, percibir e interpretar sus ambientes y conocerlos
adecuadamente para guiarse en sus decisiones y acciones.
1.6.3. Dinmica ambiental
El ambiente de trabajo tambin se aborda respecto a su dinamismo, es
decir, desde el prisma de la estabilidad versus inestabilidad. Cuando
el ambiente se caracteriza por pocos cambios, se les denomina
ambiente estable o esttico. Cuando se caracteriza por cambios
rpidos o imprevistos se le denomina ambiente mutable, variable o
inestable.
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1.6.4. Complejidad ambiental
El ambiente tambin se analiza en cuanto a su complejidad, desde el
continuum homogeneidad versus heterogeneidad. Cuando la
organizacin produce un solo producto o servicio, su ambiente de
trabajo es simple y homogneo, pues se orienta a un exclusivo tipo de
competidores, clientes, proveedores y entidades reguladoras. Pero
cuando la organizacin produce varios productos, su ambiente de
trabajo se vuelve complejo y heterogneo, con una diversidad de
proveedores, clientes, competidores y entidades reguladoras. Si la
organizacin modifica sus productos o servicios, su ambiente de
trabajo tambin vara.
1.7. Concepto de eficacia organizacional
La bibliografa sobre eficacia organizacional es abundante y por lo general
comprende indicadores contables en trminos de utilidad, ventas facturacin,
gastos o criterios perecidos. Puedes abarcar tambin otros indicadores
financieros, como costo por unidad, porcentaje de utilidad sobre ventas,
crecimiento del valor en almacn, utilizacin de la fbrica y del equipo,
relacin entre capital y utilidades, etc. Son, en general, unidades de medicin
muy simples que no reflejan todo; adems, se refiere al pasado y no se ocupan
del presente ni del futuro de la organizacin. Y lo peor es que enfocan en los
activos tangibles y no consideran los activos intangibles de la organizacin.
As, no es correcto medir la eficacia administrativa solo son ndices
ecoomicos.se necesitan otros criterios para evaluar de manera adecuada la
eficacia administrativa.
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La eficacia administrativa lleva la eficacia organizacional. Esta se alcanza
cuando se renen tres condiciones esenciales:
4. Logro de los objetivos organizacionales.
5. Mantenimiento del sistema interno.
6. Adaptacin al sistema externo
Para que una organizacin logre eficacia, debe poner atencin al mismo tiempo
en estas tres condiciones esenciales. Pero el logro de la eficacia se topa con la
complejidad de los requisitos que posee a organizacin como sistema abierto.
La eficacia y el xito organizacional constituyen un problema complejo en
virtud de sus mltiples relaciones con los socios. La eficacia significa la
satisfaccin de los grupos de inters (Stakeholders).
1.7.1. Medidas de eficacia organizacional
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La eficacia organizacional es un concepto amplio y complejo en virtud
de sus mltiples relaciones con sus socios. Hay un conjunto de
intereses y satisfacciones en juego, mucho de los cuales entren en
conflicto entre si y son hasta cierto punto antagnicos. As, la tarea de
la administracin es mantener en equilibrio entre esos competentes.
Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:
1. Produccin: representa la capacidad de producir las salidas
organizacionales en cantidad y calidad.se relaciona con los productos
que consumen los clientes de la organizacin y no considera la
eficiencia desde el punto de vista de clientes, satisfaccin de
necesidades de la sociedad, alivio de pacientes, graduacin de
estudiantes, etctera.
2. Eficiencia: seala la relacin entre salidas y entradas.es un
indicador que se expresan en trminos y porcentajes o ndices de
costo/producto o costo/tiempo.es un criterio de corto plazo
relacionado con todo el ciclo entrada proceso salida. Resalta el
elemento entrada y el elemento proceso. Entre los indicadores de
eficacia se encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital o sobre
los activos, costo unitario, costo por producto, costo por cliente, tasa
de ocupacin, tiempo de paro, ndice de desprecio. La eficiencia es
aqu un elemento que predispone a la eficacia.
3. Satisfaccin: la organizacin es un sistema social que tiene prestar
atencin a los beneficios otorgados a sus grupos de inters
(funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicio) la
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organizacin satisface las demandas del ambiente a travs del
responsabilidad social, tica, voluntarismo, etc. Los indicadores de
satisfaccin incluyen. Las actitudes de los funcionarios rotacin,
ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfaccin del cliente, etctera.
4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organizacin
responde a los cambios inducidos externa e internamente.es el tiempo
de reaccin y de repuesta de la organizacin a los cambios
ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la administracin
de percibir los cambios tanto en el ambiente externo como en la propia
organizacin. Problema en los indicadores de produccin, eficiencia
o satisfaccin pueden ser seales para cambiar de prcticas o de
polticas. Tambin el ambiente puede demandar resultados diferentes
o proporcionar entradas distintas, lo cual exige un cambio. Si la
organizacin no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre
peligro. No existen medidas de adaptabilidad especfica y concreta.
Estas medidas estn dadas por respuesta a cuestionamiento. Sin
embargo, la administracin puede instrumentar medidas que
favorezcan el sentido de disposicin al cambio.
5. Desarrollo: la organizacin tiene que invertir en ella misma para
incrementar su desarrollo y su capacidad de realizacin .el desarrollo
se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus
activos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el desarrollo del
personal, con varios enfoques psicolgicos. Los conceptos modernos
del aprendizaje organizacional sirve para aumentar la capacidad de
aprender e innovar, lo que garantiza el desarrollo y, en consecuencia,
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el aumento de la produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptacin y
supervivencia.
6. Supervivencia: toda la organizacin necesita invertir en ella misma
para aumentar su capacidad de supervivencia de largo plazo. La
supervivencia depende de todos los criterios ya enumerados.
1.8. Capital humano y capital intelectual
Durante toda la era industrial, las organizaciones que tenan xito eran las que
incrementaban su capital financiero (convertido en edificios, fbricas,
maquinas, equipos, inversiones financieras) y hacan que creciera) y se
expandiera. La imagen de xitos organizacional se representaba por el tamao
de la organizacin y de sus instalaciones fsica, por el patrimonio contable,
sobre todo, por su riqueza financiera. Las organizaciones trataban de acumular
activos tangibles, fsico y concretos como base de su xito, fuerza y poder de
mercado. La acumulacin de recursos financieros y materiales era uno de los
objetivos organizacionales ms importante. Eso ya paso.
Hoy las organizaciones que tienen xito son extremadamente agiles e
innovadoras, y por esta razn no dependen se su tamao, en otras palabras, el
que una organizacin hoy en da sea grande no significa que tenga xito.
Existen organizacin es pequeas que logran un xito enorme y son ms
rentable de organizaciones ms grande. A qu se debe? La razn es sencilla:
innovacin es la capacidad de una organizacin de proporcionar productos y
servicios creativos e innovadores que transforman a los que ya son obsoletos e
intiles.es la capacidad de una organizacin de adelantarse a las dems
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conquistado clientes y consumidores ofrecerles mayor satisfaccin por sus
compras.
En la era de la informacin, el capital financiero deja de ser el recurso ms
importante de una organizacin. Otros activos intangibles e invisibles toman
rpidamente su lugar para relegarlo a un plano segundario. Nos referimos al
capital intelectual. El capital intelectual de la organizacin consta de activos
intangibles, como los siguientes:
1. Capital interna: comprende la estructura interna de la organizacin,
conceptos, modelos y sistema administrativos y de cmputo. La estructura
interna y las personas constituyen lo que por lo general conocemos como
organizacin. Adems tambin la cultura o el espiritual organizacional forman
parte integral de esta estructura
2. Capital externa: comprende la estructura externa de la organizacin, es
decir, las relaciones con clientes y proveedores, as como marcas, registradas,
patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos se determina por
el grado de satisfaccin con que la empresa soluciona el problema de sus
clientes.
3. Capital humano: es el capital de gente, talentos y competencias
(habilidades). La competencia de una persona es la capacidad de actuar en
diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No
basta tener personas, se necesita una plataforma que sirva de base y un clima
que impulse a esa persona y utilice sus talentos. De este modo, el capital
humano consta sobre todo del talento y la competencia de las personas. Su
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pleno aprovechamiento requiere una estructura organizacional adecuada y una
cultura democrtica e impulsora
As, organizacin, cliente y persona y constituyen el trpode del capital
intelectual. El conocimiento es fundamental en este conjunto. El capital fsico
se deprecia con el uso, pero el valor del conocimiento de una persona no
disminuye, se complementa con el de los dems.
Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se transforman en
verdaderas organizaciones de conocimiento o agencias de conocimiento y de
aprendizaje por qu? Para trasforman en verdaderas organizaciones de
conocimiento rentable mediante su procedimiento en nuevos productos,
servicios, procesos internos, nuevas soluciones y, sobre todo, en creatividad e
innovacin. Muchos autores ya han descrito el ambiente en que se trabajara en
el futuro. Algunos le llaman tercera ola, sociedad de la informacin, sociedad
del conocimiento o era pos capitalista. Quizs la era virtual o era del
conocimiento se caractericen por la maquina inteligente y la irracionalidad. De
cualquier manera hoy en el da el conocimiento constituye el recurso
productivo ms importante de las organizaciones, y la tendencia es que cada
vez cobre mayor importancia para el xito de la organizacin.
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CAPITULO II
Las personas
2.9. Qu son las personas para la organizacin?
Las organizaciones no funcionan por s mismo, dependen de las personas para
dirigirlas, controlarlas, hacerles operar y funcionar. Todo institucin est
constituida por ellas, en quien basa su xito y continuidad; por ello, estudiarles
es un aspecto bsico, en especial del rea de los Recursos Humanos (RH). Sin
organizacin ni personas no habra RH. En esta ltima hay dos formas de ver
a las personas: en cuanto tales (con caractersticas propias de personalidad,
aspiraciones, valores, actitudes motivaciones y objetivos individuales) y como
recursos (con habilidades, capacidades destrezas y conocimientos necesarios
para la tarea organizacional).
En el rea de R.R.H.H, debe valorar a las personas como tales y no solo como
recursos organizacionales importantes, y romper as con la tradicin de tratarlas
como simples medios de produccin (recursos o insumos). Hasta hace poco se
les trataba como objetos, como recursos productivos, semejante a las maquinas
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o a las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que deban
administrarse. Se observ que esa visin limitada y retrgrada ocasionaba
resentimientos y conflictos laborales, adems de un gradual distanciamiento y
de las personas de sus tareas en la organizacin. Como consecuencia se
presentaban problemas de calidad y productividad, que se enfrentaban como si
solo concerniera a la gerencia y a la direccin, pero no a las personas. Y como
la gerencia y la direccin constan de un porcentaje muy pequeo de integrantes
de la organizacin, esos problemas los analizaban y resolva una minora que
tena otras muchas cosas que hacer. La tendencia actual que todas las personas
en todos los niveles sean administradores, o solo realizadores de sus tarea