CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JOANA ROBERTA SILVA PEREIRA

A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: UMA ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA EM ANAIS DO ENANPAD 2009 - 2013

FORTALEZA – CE

2013

JOANA ROBERTA SILVA PEREIRA

A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: UMA ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA EM ANAIS DO ENANPAD 2009 - 2013

Monografia submetida à aprovação da Coordenação do curso de administração do Centro de Ensino Superior do Ceará como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração.

FORTALEZA

2013

JOANA ROBERTA SILVA PEREIRA

A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: UMA ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA EM ANAIS DO ENANPAD 2009 - 2013

Monografia como pré-requisito para obtenção do título de bacharelado em Administração, outorgada pela Faculdade Cearense – FAC, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores.

Data de aprovação: ___/___/___

BANCA EXAMINADORA

________________________________________

Professor

________________________________________

Professor

________________________________________

Professor

À minha mãe, uma pessoa forte e batalhadora, que com sua autoestima e fé nos motiva.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por me possibilitar a realização de um grande sonho.

A toda minha família, meu filho, minha mãe, meus irmãos, minha tia pelo apoio incondicional em todos os momentos, pela afeição e carinho.

Ao meu futuro esposo Carlos pela compreensão e amor durante esta etapa da minha vida.

A orientadora professora Jakcilene, minha orientadora, por sua atenção, compreensão, apoio e contribuição direta para a construção deste trabalho. Muito obrigada.

Ao professor Ricardo César pelo convívio, pelo apoio e pela sempre troca de experiências.

A professora Eloísa in memorian.

O mais sincero agradecimento a todos que de alguma forma foram importantes nesta caminhada. Pessoas maravilhosas e voluntárias sem cuja colaboração a realização deste trabalho não seria possível.

A Faculdade Cearense por proporcionar o conhecimento científico durante os quatro anos de ensino superior.

A todos que acreditaram e ajudaram para que este sonho se concretizasse, os meus sinceros e profundos agradecimentos.

“Os que se encantam com a prática sem a ciência são como os timoneiros que entram no navio sem timão nem bússola, nunca tendo certeza do seu destino”.

(Leonardo da Vinci)

RESUMO

Esta monografia faz um estudo acerca do empreendedorismo através dos artigos publicados nos eventos anuais de uma associação situada na internet, com foco no tema, verificando o desenvolvimento econômico, social e cultural, além da autorrealização por parte do empreendedor. Levantou-se como problematização o seguinte questionamento: Como o tema empreendedorismo foi abordado no ENANPAD nos últimos cinco anos? O objetivo geral do estudo consiste em verificar como o empreendedorismo tem sido abordado no ENANPAD no decorrer dos anos. Utilizou-se como metodologia a análise bibliométrica, onde se conseguiu identificar e quantificar os artigos que se referiam ao empreendedorismo, bem como classificar suas áreas. Ao final, pôde-se constatar que o empreendedorismo tem tido uma crescente abordagem com o passar dos anos, mediante percepção de que este é propulsor na criação de novos negócios e que pessoas e organizações trabalhando juntas na criação de ideias funcionam como motor do desenvolvimento socioeconômico mundial.

Palavras-chave: empreendedorismo. Bibliometria. Desenvolvimento econômico.

ABSTRACT

This monograph is a study about entrepreneurship through the articles published in the annual events of an association located on the internet, with a focus on the same, noting the economic, social and cultural development and self-realization by the entrepreneur. Rose as questioning the following question: as the topic was entrepreneurship approached in ENANPAD in the last five years? The overall objective of the study is to see how entrepreneurship has been approached in ENANPAD over the years. It was used as a methodology to Bibliometric analysis, where managed to identify and quantify the articles that refer to entrepreneurship as well as classify their areas. At the end, you can see that entrepreneurship has had a growing approach over the years, through perception of this is propellant in the creation of new businesses and people and organizations working together in the creation of ideas, work as an engine for world economic partner development.

Keywords: entrepreneurship. Bibliometrics. Economic development.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Empreendedorismo: transformando idéias em negócios ---------------------------- 21

Quadro 2 – Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas --------------------- 40

Quadro 3 – Os 4 ps do marketing -------------------------------------------------------------------- 43

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – O processo empreendedor na visão de Timmons -------------------------------------- 29

Figura 2 – Transformação de uma ideia em oportunidade ---------------------------------------- 30

Figura 3 – Identificando oportunidades -------------------------------------------------------------- 31

Figura 4 – Planilha contendo dados do artigo ------------------------------------------------------- 56

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Fatores que influenciam no processo empreendedor --------------------------------- 28

Tabela 2 – Casos de artigos publicados sobre empreendedorismo nos ENANPADS --------- 55

Tabela 3 – Principais áreas abordadas sobre empreendedorismo 2009 a 2013 ----------------- 61

LISTA DE SIGLAS

ANPAD Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração

ENAPG Divisões Acadêmicas de Políticas Públicas

ENANPAD Encontro da Associação Nacional de Programa de Pós-Graduação em Administração

ENEPQ Encontro de Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade

ENGPR Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho

EMA Divisão dos Estudos em Marketing

ENEO Estudos organizacionais

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

GEM Global Entrepreneurship Monitor

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

P & D Pesquisa e Desenvolvimento

ME Microempresa

TEA Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial

3Es Estudos em estratégia

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 15

1.1 A definição do problema .................................................................................................. 17

1.2 Objetivos ............................................................................................................................ 17

1.2.1 Objetivo-geral .................................................................................................................. 17

1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 17

1.3 A estrutura da monografia .................................................................................................. 17

2 O EMPREENDEDOR ......................................................................................................... 19

2.1 Tipos de empreendedor .................................................................................................... 20

2.1.1 Empreendedor nato .......................................................................................................... 22

2.1.2 O herdeiro ........................................................................................................................ 23

2.1.3 O empreendedor funcionário ........................................................................................... 23

2.1.4 O empreendedor técnico .................................................................................................. 24

2.1.5 Social ............................................................................................................................... 24

2.1.6 Opção ao desemprego ...................................................................................................... 24

2.1.7 Desenvolvimento paralelo ............................................................................................... 25

2.1.8 O planejado ...................................................................................................................... 25

3 O EMPREENDEDORISMO .............................................................................................. 27

3.1 O processo empreendedor ............................................................................................... 28

3.1.1 Ideia empreendedora........................................................................................................ 29

3.1.2 Detecção da oportunidade ............................................................................................... 31

3.1.3. Avaliando a oportunidade ............................................................................................... 34

4 PLANO DE NEGÓCIO ...................................................................................................... 40

4.1 Importância do planejamento ......................................................................................... 41

4.1.2 Estrutura do plano de negócio ......................................................................................... 43

4.2 Os sete pecados capitais do plano de negócios ............................................................... 47

5 O DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO ........................................... 49

6 ABORDAGEM BIBLIOMÉTRICA .................................................................................. 51

7. METODOLOGIA ............................................................................................................... 53

7.1 Procedimentos metodológicos .......................................................................................... 53

7.2 Tipologia da pesquisa ....................................................................................................... 53

7.3 Universo, população e amostra........................................................................................ 54

7.4 Coleta de dados ................................................................................................................. 55

7.6 Descrição da associação em estudo ................................................................................. 56

7.7 Análise de dados e resultados do levantamento bibliométrico ..................................... 57

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 63

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 65

15

1 INTRODUÇÃO

Diante da evolução tecnológica globalizada, muito se houve falar em

empreendedorismo, sua formação e seus processos. Este fenômeno sempre despertou a

curiosidade entre os profissionais em entender o processo empreendedor, como ele acontece

no seu contexto geral e quais as suas demais fases. Alguns se perguntam se alguém já nasce

empreendedor ou se o empreendedorismo evolui com o tempo, bem como quais são os fatores

que levam um empreendimento a obter sucesso ou insucesso.

Esta globalização faz com que os empreendedores busquem diversas alternativas

na busca pela adaptação à nova realidade econômica e para vencer a concorrência através da

competitividade, aumentando a produtividade e a qualidade de seus produtos, assim como

também aumentando os seus processos de fabricação.

Para Bourguignon (1990), desde a antiguidade já se podia identificar

acontecimentos empreendedores, em que o homem se difere dos outros primatas por sua

postura ereta e locomoção bípede e esta mudança teria ocorrido a cerca de 150 mil anos atrás

e através das diversas conquistas dos seus ancestrais ele pôde desenvolver a linguagem, criar

armas e outros objetos.

Uma das primeiras ações revolucionárias e empreendedoras do homem foi com a

criação da roda na Ásia, em torno de 6000 anos atrás e que veio a substituir as madeiras que

eram colocadas sobre as massas de pedras a fim de que essas deslizassem e fossem

transportadas com mais facilidade, contribuindo com o processo de realização das atividades

do campo.

Outro fator que pode ser comentado e que colaborou com a evolução do

empreendedorismo foi a descoberta do fogo, em que pela necessidade de se aquecer nas noites

frias de inverno, os primitivos esperavam os raios que caíam das árvores causando a queima

de suas folhas. Há quem diga que através do desenvolvimento da inteligência, o homem

conseguiu produzir fogo friccionando graveto seco na madeira, até alcançar a faísca que

atingia a palha para então iluminar sua caverna, cozinhar carne, espantar animais selvagens e,

principalmente, o aquecimento nas épocas de frio.

Para Souza (2006, p. 8):

Os conhecimentos empíricos adquiridos no passado eram suficientes para que as empresas se mantivessem no mercado, mas, atualmente qualquer atividade empreendedora demanda competências e ações diferenciadas das pessoas envolvidas já que estes são considerados o principal ativo das organizações.

16

Neste contexto, a natureza do estudo sobre o tema identifica o comportamento do

ser humano com relação as suas atitudes empreendedoras mediante um conjunto de

características que levam este indivíduo a conquistar o mercado através do dinamismo, da

inovação e da concepção do ambiente externo que é formado pelos concorrentes, pela

deficiência de serviços que venham atender e satisfazer as necessidades humanas; o

empreendedor também deve utilizar as estratégias corretas para o público que se pretende

alcançar.

Britto (2003) fala que a economia tem-se alavancado com o surgimento de

empreendedores que são identificados por suas caraterísticas distintivas, pela capacidade de

reformular rapidamente a sua estratégia de produtividade e de se adaptar às necessidades do

mercado; o empreendedor é um agente mobilizador, inovador, gerador de emprego e renda e

possui como característica própria a necessidade de ser um gestor.

A figura do empreendedor hoje possui importância para o desenvolvimento da

sociedade de forma que este não está mais caracterizado somente pelo aspecto do lucro ou até

mesmo do poder, ele procura agregar valor através da sua contribuição para tornar uma

sociedade mais desenvolvida e um mercado inovado assim como também ter o

reconhecimento do seu trabalho.

Dados publicados no Relatório Mundial Global Entrepreneurship Monitor – GEM

(2001, mostraram que o número de empresas que abriram no Brasil colocou o país em

primeiro lugar no ranking dos países pesquisados e que praticam atividades empreendedoras,

ou seja, um a cada oito brasileiros estão empreendendo. Relata-se também que as pessoas

envolvidas com alguma atividade empreendedora sentiram a necessidade de buscar uma

atividade independente do sistema provedor de empregos gerando assim um complemento da

renda familiar.

Justifica-se o trabalho devido à necessidade de analisar, investigar e identificar a

cultura, os pontos fracos e fortes do empreendedor para contribuir e enriquecer o

conhecimento dos alunos que pretendem a graduação em administração de empresas e assim,

evitar que cometam os erros identificados. Em contrapartida, busca-se fazer referência sobre a

importância do empreendedor definir um ramo de atuação no mercado, identificar seu

público-alvo e as tendências de mercado; fazer um plano de negócios, ter referências de

experiências anteriores, conhecer a concorrência, ser dinâmico, inovar, ter uma equipe

qualificada e que busque orientações nas instituições de apoio ao empreendedor.

17

1.1 A definição do problema

Em função dos argumentos anteriormente aduzidos, buscou-se responder a

seguinte questão referente ao empreendedorismo: Como o tema empreendedorismo foi

abordado no ENANPAD nos últimos cinco anos?

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral

Verificar como o empreendedorismo tem sido abordado no ENANPAD no

decorrer dos anos.

1.2.2 Objetivos específicos

Visando atingir o principal objetivo, alguns objetivos específicos são requeridos,

entre eles:

• apontar quais temas são estudados sobre o empreendedorismo.

• enumerar os estudos que abordam o tema empreendedorismo nos artigos

publicados no ENANPAD de 2009 a 2013.

1.3 A estrutura da monografia

Esta monografia está dividida em seis capítulos, sendo que o primeiro consiste na

introdução, que é composta da definição do problema, a importância do estudo e os objetivos

da investigação sobre o tema estudado. No segundo capítulo faz-se uma abordagem acerca do

empreendedor, abordando-se o conceito, a forma de interpretação e posicionamento deste

profissional no mercado e por fim o perfil e os tipos de empreendedor.

O terceiro capítulo busca situar o leitor ao termo empreendedorismo com relação

ao seu conceito, sua forma de atuação, desenvolvimento e relevância para o crescimento da

economia e ainda o sistema do empreendedorismo como fonte de novas ideias e atitudes.

O quarto capítulo vem por sua vez abordar o plano de negócio, desde o contexto

da sua elaboração, coleta de informações e estudo de viabilidade do negócio no qual se

pretende atuar, os riscos e os benefícios, objetivos e metas, estrutura e componentes variáveis,

a fim de que se possa adaptar o empreendimento às necessidade do mercado.

18

Está citado no quinto capítulo o tema sobre a evolução do empreendedorismo,

observando-se as primeiras usualidades do termo, englobando locais, períodos, assim como se

enumera de forma superficial a estatística do seu desenvolvimento em alguns países.

O sexto capítulo trata da estratégia metodológica. Neste, serão apresentadas a

tipologia de estudo, o universo, a população e a amostra, a coleta e a análise dos dados, com o

objetivo de mostrar como a pesquisa foi realizada, assim como os meios e a forma para a

obtenção dos resultados.

O sétimo capítulo traz um estudo bibliométrico acerca dos temas abordados no

ENANPAD (Encontro da Associação Nacional de Programa de Pós-Graduação em

Administração), nos anos de 2009 a 2012, para então, de posse desta ferramenta estatística,

estabelecer os fundamentos teóricos da ciência do empreendedorismo.

19

2 O EMPREENDEDOR

Pode-se dizer que é crescente a preocupação dos empreendedores com relação à

sobrevivência de seus negócios, tendo em vista a velocidade nas mudanças dos processos

gerenciais e estratégicos que passam a desafiar as pessoas envolvidas, de forma que se

considera relevante que o empreendedor deva ter iniciativa e buscar oportunidades, conhecer

o mercado ao qual pretende atuar, saber que são seus concorrentes, fazer uma análise desse

mercado, considerando a demanda pelo serviço, calcular riscos, estabelecer metas, criar um

plano de negócio e o principal, ter autoconfiança.

Para Bernardi (2010), o empreendedor é um agente de mudanças e que essa

cultura precisa ser trabalhada na mente das pessoas, pois, ninguém nasce empreendedor essa

característica pode ser desenvolvida durante a carreira profissional ou até mesmo pela

necessidade advinda de forças internas e externas.

Segundo Dornelas (2008), na idade média, o termo empreendedor era usado para

caracterizar tanto um participante quanto um administrador de grandes projetos; mas estes não

corriam riscos, eles apenas administravam os projetos usando os recursos fornecidos. Para o

século XVII, o empreendedor firmava acordos com o governo na prestação de serviços ou na

venda de produtos. Estes contratos eram fixos e o prejuízo ou lucro ficava com o

empreendedor, ou seja, já se percebe uma vantagem do empreendedor com relação aos

contratantes, neste caso, o governo.

Nos séculos XIX e XX, empreendedor e gerente não possuem definições distintas,

eles são responsáveis pelo lucro, pelo uso da terra, pelos serviços de pessoas que emprega e

pelo capital que necessita; assim, ele contribui com sua própria iniciativa, habilidade no

planejamento, organização e administração da empresa e também assume as possibilidades de

perdas ou ganhos da empresa (CHÉR, 1991).

Britto (2003) afirma que para que haja desenvolvimento e crescimento econômico

em um país, é relevante a existência dos empreendedores, pois eles promovem uma revolução

nos processos empresariais, de forma distinta e visionária do futuro, assumindo riscos ao

adquirir posição de tomador de decisão, sendo líder, planejador, dinâmico.

Pode-se dizer que esta revolução surgiu da necessidade da criação de

produtos/serviços que atendessem às novas exigências do mercado e, com isso, surgiram

novas atividades e também a necessidade de se tornar um empreendedor, advinda das

mudanças que exigiam um perfil de profissional dinâmico, competitivo e criativo.

20

Mas, para obter sucesso em qualquer ramo de atividade financeira e econômica,

deve existir uma gestão qualificada e preparada para assumir posição estratégica no mercado;

esta gestão deve ter um bom plano de ação e um conjunto de estratégias para que juntas se

tornem ferramentas indispensáveis para traçar objetivos e metas com o objetivo de atender às

necessidades do consumidor.

De acordo com Dornelas (2005), o empreendedor se torna flexível ao buscar

informações de mercado necessárias para a sua adaptação; ele possui uma característica

própria de fazer as coisas acontecerem, mas de forma que ele deva assumir os riscos e assim

aprender com os erros próprios da natureza empreendedora.

Portanto, podemos dizer que os empreendedores utilizam como parâmetro as

diversas mudanças nas necessidades dos clientes e, assim, procurem se adequar a estas,

coletando dados referentes ao seu estilo de vida, idade, intenção de compra, preço disposto a

pagar etc. Mas, para que isso aconteça, o gestor deve aliar conhecimento, habilidades,

competências desenvolvidas, poder de barganha e as ferramentas necessárias para a

sobrevivência do negócio. Uma das causas mais vistas de insucesso está ligada diretamente

aos próprios empreendedores, isto é, à falta de habilidade administrativa, financeira,

tecnológica e mercadológica para se gerir um empreendimento.

2.1 Tipos de empreendedor

O empreendedor é reconhecido como aquele que sabe tomar decisões, faz a

diferença, explora as oportunidades, são determinados e dinâmicos, mas precisamos lembrar

que além desses elementos essenciais este empreendedor deve fazer uma análise de mercado e

da concorrência, fazer um bom planejamento estratégico e ter capacidade para implementar.

Alguns recursos como: disponibilidade financeira, educação para o desenvolvimento

empreendedor e as políticas públicas podem também ser fontes importantes de oportunidades,

trazendo o desenvolvimento econômico.

Segundo Dornelas (2001, p. 16), “movidos pela necessidade de complementar seu

salário, o possível empreendedor cria novos negócios mesmo sem experiência no ramo e com

o passar do tempo estes tem se tornado patrões”. Ressalta ainda que o processo empreendedor

pode ser medido por seus fatores críticos ou de sucesso, onde o que vai definir seu

desenvolvimento e maturação é a adoção de técnicas e métodos eficientes para o surgimento

de novos empreendedores uma vez que a capacitação é a ferramenta essencial para que um

negócio se mantenha estável no mercado.

21

Sabe-se que a empresa por si só não promove desenvolvimento econômico e em

estudos anuais do GEM originaram-se duas definições a respeito dos tipos de

empreendedores: A primeira definição é o empreendedor visionário, que sabe aonde quer

chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, cria um objetivo para a empresa e visa a

geração de lucro, corroborando com o desenvolvimento econômico; a segunda definição se

refere ao empreendedor por necessidade e, nestes casos, o negócio é criado informalmente.

Percebe-se a falta de uma estrutura de planejamento estratégico, promovendo

assim o fracasso e aumentando a estatística de mortalidade dos negócios. Em contrapartida, o

GEM aponta que apesar de alguns países estarem no ranking de maiores empreendedores,

estes devem buscar otimizar o empreendedorismo por oportunidade, já que promovem o

desenvolvimento da economia de um país.

Bernardi (2010, p. 64) mostra que há um mito referente a não ser possível

desenvolver o empreendedorismo através de análises criteriosas sobre vários

empreendimentos existentes, independente de sua etapa evolutiva; ressalta também que

existem várias circunstâncias que dão origem ao empreendimento e caracterizam o

empreendedor.

Ao estudar os tipos de empreendedor, pesquisaram-se opiniões de alguns autores

com base nos mitos criados às suas reais características e viu-se a necessidade de deixar claro

as desconexões a respeito da realidade identificada onde normalmente a ideia de empreender é

concretizada de cinco formas:

∂∂∂∂ montagem de um empreendimento;

∂∂∂∂ compra de uma empresa em funcionamento;

∂∂∂∂ sociedade em um novo empreendimento ou em um empreendimento que já

esteja em funcionamento;

∂∂∂∂ franquia (esta, muito utilizada quando não se conhece o ramo, o que economiza

muitas etapas de estudo, além da redução do risco de altos investimentos

financeiros).

Dornelas (2008) descreve no quadro 1 três dos vários mitos em especial e que

devem ser analisados com mais atenção.

22

Quadro 1 – Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios MITOS REALIDADE

* Empreendedores são natos, nascem

para o sucesso

* Enquanto os empreendedores nascem com um

certo nível de inteligência, empreendedores de

sucesso acumulam habilidades relevantes,

experiências e contatos om o passar dos anos.

* A capacidade de ter visão e perseguir

oportunidades aprimora-se com o tempo.

* Empreendedores são jogadores que

assumem riscos altíssimos

* Tomam riscos calculados, evitam risos

desnecessários, compartilham risco com os outros,

dividem os riscos em partes menores.

* Os empreendedores são lobos

solitários e não conseguem trabalhar

em equipe

* São ótimos líderes, criam times e equipes.

Fonte: Dornelas (2008, p. 35).

Diferentes estudiosos compartilham as observações feitas por Dornelas. Segundo

Bernardi (2010, p. 63) “a ideia de um empreendimento surge da observação, da percepção, da

análise das tendências, cultura, consumo e hábitos de uma sociedade. As oportunidades

detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas

prováveis, atuais e futuras e necessidades não atendidas definem a ideia do empreendedor”.

De acordo com Degen (1989, apud BETIM et al, 2004) o indivíduo estará bem

preparado para iniciar um novo negócio quando conhecer as tarefas necessárias para o seu

crescimento, apresentar capacidade gerencial, visão empreendedora e domínio sobre a

complexidade do negócio. Atualmente, observa-se que esses requisitos têm importância para a

prosperidade dos negócios, visto que a concorrência é muito grande.

2.1.1 Nato

Geralmente, essa figura é a personalização integral do empreendedor, de forma

que desde cedo seja por motivo de influência dos familiares ou por motivo próprio,

demonstram características empreendedoras e as desenvolve numa escala de valores e da

percepção de negócios; suas histórias são impulsionadoras e brilhantes por serem visionários

e otimistas e às vezes começam sem planejamento e acabam se transformando em grandes

negócios. Este primeiro tipo de empreendedor admira muito a figura familiar e se engaja

100% para alcançar seus objetivos.

23

2.1.2 Herdeiro

O empreendedor herdeiro pode ou não ter características de empreendedor; ele

pode surgir por afinidade e vocação e assim dar sequência ao empreendimento no qual está

inserido. Este tipo de empreendedor pode ser encontrado em empresas familiares que, por sua

vez, encontram facilidade em repassar o sistema para que seus herdeiros sigam seus passos e

busquem multiplicar o patrimônio construído. Os herdeiros começam bem cedo a entender

dos negócios e assumem cargos de grande responsabilidade ainda enquanto jovens.

Alguns desenvolvem características inovadoras, ou seja, preferem mudar algumas

atitudes e normas da empresa, buscam apoio externo de programas voltados para auxiliar na

administração dos negócios, outros já são mais conservadores, preferindo não arriscar e dar

segmento ao que já está dando certo.

Em contrapartida, o “herdeiro treinado”, aquele que por imposição deve dar

continuidade ao empreendimento familiar pode ser um problema, causando prejuízos ou até a

falência da empresa, visto que este não está disposto a assumir as responsabilidades que lhe

foram designadas. Esses extremos mostram as variações do perfil dos empreendedores

herdeiros.

2.1.3 Funcionário

Movido pela necessidade de inovação, renovação e criação de novos negócios,

este tipo de empreendedor possui competências, capacidade gerencial, atitude de dono da

empresa e o conhecimento das ferramentas necessárias para aplicar na organização, com

enfoque nos resultados, não precisando então deixar a empresa em que trabalha para

empreender. Este também assume riscos, mesmo sabendo que não tem total autonomia e livre

poder de decisão; tem amor pelo que faz, é persistente, sabe transmitir seus conhecimentos, e

também se antecipa ao futuro. Para ele, não existem obstáculos que não possam ser

ultrapassados devido a sua característica autoconfiante, é obstinado pelo sucesso, está sempre

atento aos riscos e focaliza os clientes.

Estes empreendedores funcionários se subdividem em clássico, que se define pela

busca de resultados; em empreendedor funcionário vendedor, que por sua vez é persuasivo,

sabe vender e adquire uma boa rede de relacionamentos e, por fim, o criativo, que é o gerador

de ideias.

24

2.1.4 Técnico

Com algumas características de empreendedor, este dispõe de conhecimento

acerca de um produto/serviço, se depara com uma oportunidade e decide então criar um

negócio próprio. Mesmo sem antes ter pensando em se tornar um empreendedor, ele deve

aprender a lidar com as novas situações e se envolver com as atividades de um negócio

próprio, sem esquecer em buscar ajuda de órgãos competentes e experientes em administração

dos recursos econômicos e de empresas. Pode se enquadrar aqui também funcionários que

estão perto de se aposentar e que desejam aumentar a sua renda ou até mesmo aqueles que

pretendem permanecer na ativa mesmo sabendo que possuirão uma renda fixa.

2.1.5 Social

O empreendedor chamado social, ao contrário dos outros tipos de empreendedores

que visam o lucro e o sucesso profissional, busca melhorar a vida das pessoas; ele está

envolvido em causas comunitárias, tem um desejo de mudar o mundo, promove

oportunidades para quem não tem acesso a ela. Suas características empreendedoras não se

diferenciam dos demais empreendedores, mas ele se realiza ao saber que seus projetos geram

retornos sociais para os outros. De maneira mais ampla, o intuito deste empreendedor é

avançar nas causas sociais e no desenvolvimento sustentável.

Para Dolabela (2003, p. 52):

O empreendedor social é um caso particular de empreendedor cujo sonho é a construção e realização do sonho coletivo. Suas ações são voltadas para o estabelecimento e a melhoria da conectividade entre os diversos setores da comunidade, de modo que esta possa alcançar melhores condições de vida para todos, inclusive os que virão.

As ações destes empreendedores sociais podem minimizar as carências não

supridas pelos órgãos públicos; eles utilizam técnicas de gestão sustentável, inovação

produtiva e por fim usa da criatividade para fornecer produtos/serviços que possam trazer

benefícios para as pessoas envolvidas.

2.1.6 Opção ao desemprego

Este modelo de empreendedorismo pode ser considerado como arriscado, uma vez

que o empreendedor, pela falta de opção de se conseguir um emprego e se manter estável na

25

carreira, cria seu próprio negócio informal, obtendo pouco retorno financeiro, não

colaborando com o desenvolvimento econômico. O empreendedor, por necessidade, acaba se

tornando vítima do capitalismo, por não ter acesso a recursos para qualificação profissional e

poder assim desenvolver capacidade visionária de observar uma oportunidade e também para

empreender de forma estrutural. Por possuir características de iniciativas pouco inovadoras e

simples, o empreendedor por opção ao desemprego acaba não contribuindo com os impostos e

outras taxas fixas e assim não fazendo parte da estatística do desenvolvimento econômico do

país.

2.1.7 Desenvolvimento paralelo

O perfil deste tipo de empreendedor se define quando ele busca uma sociedade

com amigos ou familiares para criar um negócio proveniente ou não de experiências

anteriores; é uma pessoa que por ser dinâmica não se contenta em apenas montar um negócio

e com postura de executivo; tem habilidade de formar grandes equipes e motivá-las, tem visão

ampla das oportunidades e se dedica ao máximo para executá-las. Para que este empreendedor

se mantenha motivado precisa estar sempre desafiando novos negócios, para assim se sentir

estimulado em superá-los e obter sucesso no seu empreendimento.

2.1.8 O planejado

Sabe-se que os empreendedores de sucesso adotam como principal atividade o

planejamento antes de começar qualquer negócio, já que aumenta a possibilidade do negócio

dar certo e ao decorrer da execução das atividades procura minimizar os riscos, seguindo

passo a passo o que foi planejado para a tomada de decisão, em decorrência de situações

inesperadas. Como nos outros tipos de empreendedores, o planejado tem visão de futuro e

possui metas elaboradas para alcançar seus objetivos, mas, em contrapartida, ele se difere dos

demais empreendedores por ser considerado o profissional mais completo em termos de teoria

e prática e assim se torna referencial para os demais.

Conforme Dornelas (2001), as habilidades adquiridas pelo empreendedor se

dividem em habilidade técnica, que envolve o saber escrever, saber ouvir e captar

informações; saber liderar e trabalhar em equipe; já a habilidade gerencial inclui as áreas da

criação, desenvolvimento, gerenciamento, tomada de decisão e o controle das ações e, por

26

fim, as habilidades pessoais incluem disciplina, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a

mudanças, ser persistente e a principal habilidade pessoal: ser um líder visionário.

27

3 O EMPREENDEDORISMO

O fenômeno empreendedorismo é considerado como propulsor para a abertura e o

avanço dos negócios gerados pelo desenvolvimento econômico, social e cultural de um país

através da cooperação das pessoas envolvidas. Ele foi discutido e abordado na década de 90

no Brasil, em que teve destaque nas ciências sociais e administrativas e foi observado que o

número de pequenas empresas e trabalhadores autônomos cresceu a cada ano, colaborando

com a economia do país.

Para Schumpeter (1968, p. 223), o empreendedorismo não decorre da ciência ou

da técnica, existe um conjunto de mediações na descoberta de um princípio científico até a

sua transformação. No empreendedorismo, pessoas e organizações trabalham juntas na

criação de ideias, considerando a capacidade de transformação de um processo, sem descartar

o que se chamaria de risco de mudança; pode-se dizer que essa atividade funciona como

motor do desenvolvimento socioeconômico mundial. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística), cerca de 30.950 empresas brasileiras foram responsáveis pela

inclusão de 2,9 milhões de pessoas no mercado, entre os anos de 2005 a 2008, o que vem

ratificar a importância do empreendedorismo para alavancar a economia de um país.

Analisando-se a ótica empreendedora de uma nação, vê-se que o rápido crescimento

econômico resulta não somente em um ambiente favorável, como em recursos privilegiados e

a capacidade visionária de identificar as oportunidades que servem como base para a atividade

empreendedora. Para se construir o empreendedorismo, o conhecimento sobre as mudanças

sociais e econômicas, as oportunidades e o desenvolvimento de um novo mercado devem ser

características fundamentais entre os componentes e, assim sendo compartilhadas, se tornem

base para a inovação, para o aperfeiçoamento e a integração dos processos organizacionais,

quem sabe até levando vantagem competitiva.

Os níveis de análise do empreendedorismo estão marcados por diversos fatores,

em que no processo são estudadas as técnicas, habilidades, talentos e motivações; no contexto

econômico, tecnológico e social tem-se a avaliação das condições econômicas,

mercadológicas e as políticas governamentais. Leva-se a crer que cada um desses fatores têm

importância no processo de execução do empreendedorismo, que está em constante evolução,

trazendo mudanças através da participação de pessoas com características especiais que

devem ser exploradas de forma a refletir positivamente para a sociedade.

28

Os empreendedores devem se adaptar à nova exigência do mercado e implantar o

sistema do empreendedorismo, que tem como fonte a prática da inovação, expandindo novos

mercados, sendo estratégia fundamental para o desenvolvimento e o crescimento econômico;

estas novas ideias são geradas a partir de um conjunto de informações que como ponto de

partida facilitam a inserção da empresa no mercado. A inovação é o instrumento específico

dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para

um negócio diferente ou um serviço diferente (DRUKER, 1987).

Para Gimenez (2000, p. 10), o empreendedorismo é o estudo da criação e da

administração de novos negócios; é a busca de oportunidades e o domínio efetivo dos ativos

tangíveis. O aprendizado é individual, mas quando estimulado gera motivação e a busca

incessante de maneiras para se conquistar o mercado, sejam elas de forma nova ou de formas

mais baratas, em que o processo permite que um produto seja fabricado, porém, a um custo

mais barato. Este aprendizado, por ser estimulado, quebra a barreira de que o empreendedor já

nasce com este perfil, podendo qualquer cidadão começar um empreendimento.

3.1 O processo empreendedor

Para Chiavenato (2008), o processo empreendedor envolve emoção, impulso,

inovação, risco e intuição e sabendo contrabalancear essas características emocionais com as

racionais formula-se uma forte estratégia que auxiliará o empreendedor a conhecer

profundamente seus clientes e suas necessidades, definir a missão e visão do futuro, formular

objetivos e estratégias para alcançá-los e adquirir vantagem competitiva entre os diversos

tipos de concorrentes.

Mcclelland (1972, apud LOPEZ, 2005) concentrou seus estudos com o objetivo

de identificar quais características do processo empreendedor através da observação dos

indivíduos com elevado desempenho profissional e pela necessidade de realização

profissional. Por fim ele identificou algumas das três principais características: realização,

planejamento e poder que levam um empreendimento ao sucesso.

Segundo Muniz (2008, p. 30), no campo realização busca-se oportunidade,

iniciativa, persistência assim como assumir riscos previstos e conhecer as exigências de

mercado. Para o campo planejamento faz-se necessário estabelecer metas, buscar informações

de quem são seus clientes, concorrentes e fornecedores, planejamento e monitoramento

sistemático. E por fim o campo poder envolve a persuasão, o otimismo, a criatividade, ou

29

seja, é a capacidade que o empreendedor tem de obter resultados positivos para seu benefício

adquirindo confiança e possivelmente o apoio das pessoas com que ele mantem relações

comerciais.

3.1.1 Ideia empreendedora

A decisão de se tornar empreendedor pode ocorrer por acaso quando o indivíduo

enxerga uma oportunidade através dos fatores externos, ambientais, sociais e principalmente

pelas aptidões ou pelo conjunto de todos esses fatores, fazendo com que a pessoa busque a

realização pessoal. Dentro desse contexto, é exigida percepção, direção e muito trabalho para

se criar oportunidade de crescimento e desenvolvimento de um bom negócio. A tabela abaixo

mostra algumas fases que influenciam o processo empreendedor:

Tabela 1: Fatores que influenciam no processo empreendedor (adaptado de Moore, 1986)

Fonte: Dornelas (2008).

Através destes fatores, Dornelas procura demonstrar que a decisão de tornar-se

empreendedor pode ocorrer por acaso através da influência externa que envolve a soma dos

fatores sociológicos, organizacionais, ambientais e também as características internas, na qual

na visão do autor deve-se estar orientado para o mercado, criar de forma eficiente e efetiva

comportamentos que gerem valor para os clientes e maiores resultados de mercado.

Cavalcanti e Tolotti (2011, p. 14) afirmam que o processo empreendedor depende

de alguns critérios a serem utilizados para fazer a melhor escolha diante das mais variadas

ofertas e possibilidades, são eles: o primeiro sugere observar atentamente o ambiente externo

e suas deficiências, para então identificar as necessidades do consumidor, o que ele gosta,

30

quem são seus concorrentes; o segundo critério é decidir pelo sim ou pelo não, em que após

todas as considerações serem feitas, chega a hora da escolha de se abrir ou não o negócio; a

tomada de decisão emergencial em situação crítica para evitar uma catástrofe (embora não

seja o mais adequado); a prática do não erro, que é um dos maiores desafios e tem

fundamental importância para a longevidade do empreendimento; tudo ou nada, embora seja

uma decisão unidimensional que possa comprometer ou alavancar as atividades

empreendedoras.

Para Timmons (1994), o processo empreendedor compõe-se de três fatores:

seguindo a ordem, o primeiro é a oportunidade, em que é feita avaliação, para se saber se deve

ou não continuar com o projeto; na ocasião, o segundo fator se deve a uma equipe com perfil

empreendedor devendo atuar em conjunto para auxiliar no processo e o último saber quais

são, como e onde a equipe irá captar os recursos necessários para o negócio. Ele ressalta a

importância de que a análise dos recursos seja feita ao final, para então se evitar a restrição da

análise de oportunidades. Observemos na figura 1 abaixo:

Figura 1- O processo empreendedor na visão de Timmons

Fonte: adaptado de Timmons (1994).

Timmons esclarece os três fatores essenciais para a existência do processo

empreendedor, que se somam em planejamento por meio de um plano de negócio (business

plan), em que a equipe identifica e avalia oportunidades, busca alocar os recursos necessários

e planeja ações a serem tomadas, podendo também implementar e gerenciar um negócio.

Obviamente muitas incertezas estarão presentes ao longo de todo processo e a equipe

empreendedora deverá saber como lidar com os riscos de forma calculada, analisando as

31

várias possibilidades existentes e as possíveis consequências para o negócio e para eles

mesmos (DORNELAS, 2008).

3.1.2 Detecção da oportunidade

3.1.2.1 Ideia x oportunidade

As ideias surgem de uma forte inspiração proveniente de fontes externas para o

surgimento de um empreendimento, mas, de fato, elas podem não ser uma oportunidade, pois,

não exatamente as ideias evidenciam retorno. Segundo Dornelas (2001, p. 54), “qualquer

fonte de informação pode ser um ponto de partida para novas ideias e identificação de

oportunidades de mercado”.

Portanto, podemos conceituar que oportunidade é um rumo de ação possível, uma

ideia analisada, na qual se identifica o potencial de retorno e a previsão de seus riscos

calculados, uma vez que o empreendedor concentra-se em tudo o que está relacionado ao

empreendimento pretendido, seguindo um percurso, respeitando as etapas, buscando

informações e adquirindo conhecimento, para que os riscos de um negócio sejam

minimizados, aprimorando suas ideias e transformando-as em oportunidades. O

empreendedor é um indivíduo visionário, que aproveita as oportunidades por sua

característica de iniciativa, criatividade, persistência e comprometimento (DUTRA, 2001).

A figura proposta a seguir visa um melhor entendimento do processo de

transformação de uma ideia em oportunidade:

Figura 2 - Transformação de uma ideia em oportunidade

Fonte: autora desta monografia (2013).

32

Segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas), a confusão entre ideia e oportunidade é a causa do insucesso entre os

empreendedores; é necessário desenvolver a capacidade de diferenciar esses dois processos

através de estudos de viabilidade, pois, a ideia pode não ter valor na forma prática; já a

oportunidade agrega valor ao consumidor, satisfaz o empreendedor e gera maiores lucros.

O empreendedor deve ficar atento e perceber as oportunidades que o mercado

oferece, uma vez que por trás de uma oportunidade sempre existe uma ideia, mas, não

obrigatoriamente uma ideia possa se tornar uma oportunidade.

As oportunidades de negócios não surgem de repente; o empreendedor deve

avaliar as necessidades em potencial de mercado, as suas deficiências, ou seja, quais

necessidades não estão sendo supridas; ele deve usar da intuição, da quebra de paradigmas,

eliminar críticas e se basear nas ideias dos clientes para um novo negócio ou até no

aperfeiçoamento das atividades que já existem.

Mediante a disputa de mercado, esse empreendedor deve conhecer quem são seus

prováveis concorrentes, onde eles estão situados, quantos são, deve comparar a eficácia de seu

produto/serviço com relação ao do concorrente e quais os tipos de barreiras ele poderá

enfrentar ao adquirir um negócio, como mostra a figura abaixo:

Figura 3 - Identificando oportunidades

Fonte: empreendedorismo, inovação, incubação de empresas e a Lei de Inovação.

Vale ressaltar que o processo de identificação de uma oportunidade está

relacionado a um comportamento criativo, aplicado no momento certo, avaliando o risco

envolvido naquela situação; sendo assim, pode-se dizer que uma atitude não obrigatoriamente

está ligada a uma característica, mas sim a um conjunto de comportamentos.

33

Bernardi (2010, p. 69) diz que novos empreendimentos em geral são vulneráveis e

sujeitos a muitas restrições e, por isso, a prudência e cautela devem ser redobradas desde o

início do processo. Uma preparação não adequada e superficial é pré-requisito a um provável

insucesso, mesmo porque um processo de modelagem bem desenvolvido, na melhor das

hipóteses aumenta as chances mais não garante o sucesso.

A busca de oportunidades através de experiências anteriores pode diminuir o risco

de fechamento de um empreendimento; em contrapartida, existe uma relação inequívoca entre

sucesso e experiência, assim como insucesso e falta de experiência. A escolha de atividades já

existentes nos remete a pensar que o empreendedor pode se destacar ao decidir investir neste

nicho desde que ele reformule a sua conduta; ele deve abusar de estratégias de inovação, de

forma que esta ação atraia o seu consumo.

Conforme Narver e Slater (1990), a orientação para o mercado resulta de três

posturas: orientação para o cliente, em que o empreendedor busca compreender o mercado e o

seu público-alvo; a orientação para a concorrência, na qual avalia o grau de forças e fraquezas

com relação às estratégias e capacidades dos competidores e por fim a coordenação

interfuncional, que utiliza recursos organizacionais, com o objetivo de oferecer produtos que

satisfaçam os desejos dos clientes e assim obter posição estratégica perante a concorrência.

Filion (1991) adota como teoria em que a formação de um produto surge

conforme a motivação e a criação de novas ideias dos prováveis empreendedores envolvidos

no processo. Numa segunda oportunidade, o empreendedor procura buscar informações de

mercado, para que possa testar essas ideias, saber se são rentáveis para, se necessário, adaptar

novas características para que o produto/serviço se adapte à exigência do mercado. Ressalta o

autor a importância das ideias iniciais como ponto de partida e a formação da visão, em que o

empreendedor, através das pesquisas e avaliações, busque o formato ideal para que seu

produto/serviço obtenha sucesso.

Partindo do princípio de que o empreendedor, para identificar as oportunidades,

deve reconhecer que o mercado muda de tempos em tempos, assim como também mudam as

exigências dos clientes e que obrigatoriamente as forças competitivas devem ser reformuladas

através do panorama econômico atual, proveniente da tecnologia e globalização. Presume-se

que à medida que o ritmo da mudança se acelera, os empreendedores não podem mais se

basear nas antigas práticas para manter a prosperidade; “uma exortação frequente é inovar ou

desaparecer” (KOTLER, 2009, p. 22).

34

Sun Tsu (2008, p. 27) diz que:

Administrar um empreendimento é um desafio, isso requer toda sua habilidade. Você é que define se seu empreendimento irá ou não sobreviver. Seu modo de liderar é que define seu sucesso ou seu fracasso. É necessário entender exatamente o que você está fazendo.

Neste sentido, um dos maiores desafios representa a maneira como o

empreendedor utiliza essas ideias inovadoras ou não, de forma que ele possa transformá-las

em um produto ou serviço que faça o seu negócio se desenvolver, ganhando um novo

mercado. Apesar de existirem muitas fontes de informação, identificar uma oportunidade que

trará resultados positivos pode não ser fácil, no entanto, num primeiro momento o

empreendedor pode enumerar uma série de ideias e de forma analítica e criteriosa conseguir

fazer uma seleção natural das melhores ideias e adaptá-las no seu empreendimento.

Criar um negócio novo do nada costuma ser o caminho mais utilizado quando se

discute um novo empreendimento. Uma nova empresa representa uma oportunidade

significativa para muitos empreendedores. A percepção e o aproveitamento de oportunidades

são características marcantes do empreendedor de sucesso. Apenas cerca de 1% crê que a

“sorte” de estarem no lugar e momento certos foi propulsora do empreendimento. Na maior

parte dos casos, os empreendedores não só identificaram e aproveitaram oportunidades como

se mostram sempre atentos a elas (DORNELAS, 2007).

As ideias seguem a economia, enriquecem os envolvidos e assim conseguem

mudar o mundo, através da sua unificação com atitudes diferenciadas, gerando oportunidades

mais atraentes e no ponto de vista do empreendedor, a partir do momento em que uma

inovação passa a contagiar as pessoas, subentende-se que o empreendedor soube diferenciar

uma ideia de oportunidade (LEITE, 2006).

3.1.3. Avaliando a oportunidade

No cenário empresarial atual, saber se uma oportunidade de negócio dará certo ou

não é uma dúvida que surge a todos os que pensam em investir seu capital, já que todos os

negócios operam em um ambiente geral, com as diversas variáveis econômicas, sociais,

tecnológicas, culturais e governamentais e, principalmente, o conhecimento do ramo,

causando impactos de natureza positiva ou negativa para o empreendimento. Conforme

aponta Dornelas (2007, p. 27), “Apesar da vocação para encontrar e tirar proveito das

35

oportunidades, sua avaliação nem sempre é possível e, nesses casos, para não deixá-la passar,

o empreendedor assume riscos e encara o mercado”.

Um bom analista é autocrítico, procura ser isento, elimina suas preferências, observa com calma, enxerga detalhes, registra fatos, escreve, revê o que escreveu, busca auxílio na crítica de outras pessoas e, principalmente, não engana a si mesmo. Não se alimenta de fantasias, mas tenta enxergar a dura e crua realidade dos fatos. (PALMIERI, 1997).

Uma forma de analisar uma oportunidade é se basear em alguns aspectos, como:

saber qual mercado seu produto atende, qual retorno econômico proporcionará, quais as

vantagens competitivas, até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio;

assim o empreendedor pode evitar que a carroça ande antes do boi (DORNELAS, 2008).

Uma ideia diferenciada nasce a partir de uma oportunidade, podendo, assim, dar

início a grandes empreendimentos; por isso, a necessidade de se conhecer o mercado no qual

se pretende atuar, ser pragmático no momento adequado e, principalmente, proteger sua ideia

dos concorrentes.

De acordo com Chiavenato (2008), uma forma de minimizar o insucesso é investir

em negócios com serviços pioneiros e que requerem o mínimo de capital, não importando o

cenário. Ele complementa que antes de tudo o empreendedor deve saber o que e para quem

vender; deve traçar o perfil do cliente, saber administrar esse empreendimento, ter um

objetivo maior de futuro e, por fim, a principal ferramenta estratégica que é o planejamento,

pois, não adianta ter um excelente produto se não há planejamento, análise e controle das

atividades inerentes ao empreendimento; ele reforça que o empreendedor deve ter criatividade

e coragem de ousar, deve cooperar para que não tente competir isoladamente, correndo risco

de fracassar mediante grandes empreendimentos.

Neste contexto, pode-se dizer que um objetivo de futuro serve como parâmetro de

compatibilidade entre empreendedor e ideia, em que ele verifica se alguma atitude ou decisão

escolhida pode prejudicar no processo decisório e, com isso, tentar reformular os seus

conceitos através da inovação estratégica e seguir a diante. Uma estratégia acertada pode

colocar a empresa rapidamente à frente dos demais competidores, com seus produtos e

serviços sendo preferidos pelo cliente (DORNELAS, 2008).

Apesar de existirem falhas, excessos e erros, pessoas que possuem habilidades

complementares e informações diferenciadas têm maior probabilidade para uma tomada de

decisão com base na ideia do novo negócio, ao contrário dos que apenas visam compensações

36

financeiras, tomando decisões erradas e menos valiosas devido ao seu envolvimento

superficial e menor preocupação com o crescimento da empresa.

Schumpter (1934) considerou que oportunidade empreendedora realmente valiosa

provém de uma mudança externa, que torna possível fazer algo que ainda não havia sido feito

ou fazer algo de uma maneira diferenciada. Para Maximiano (2011, p. 24), “todas as fontes de

ideias pertencem a duas características principais: (1) a criatividade do empreendedor e (2) o

mercado que, em seu sentido mais amplo, é o ambiente geral da sociedade”.

Assim, pode-se dizer que o empreendedor visionário deve estar preparado para

avaliar oportunidades e definir o público-alvo, deve ter habilidade para tomada de decisões,

deve saber quais os riscos de se abrir um negócio, verificar a disponibilidade financeira para

investir; ele deve se preocupar em definir uma equipe com perfil empreendedor e obter

vantagens competitivas.

Filho (2009, p. 42) cita que as informações diferentes que algumas pessoas

possuem as tornam melhores que as outras, para a tomada de decisão com relação a uma

determinada oportunidade de negócio, visto que as pessoas com informações mais valiosas

tomam decisões mais corretas e objetivas, minimizando as falhas, os excessos e os erros.

Ainda de acordo com Filho (2009, apud SCHUMPTER 1934), existem três fontes

principais de oportunidades:

∂∂∂∂ mudança tecnológica: fonte de oportunidades para os empreendedores onde

viabiliza a criação de novos empreendimentos a partir do avanço tecnológico. De

acordo com Nóbrega (2008), “os artefatos inovadores por si não bastam. Os

processos e conceitos de negócios inovadores são mais importantes do que

produtos inovadores. O produto inovador deve ser apenas o estágio inicial de um

processo para que a empresa gere valor”;

∂∂∂∂ mudança política e de regulamentos: a partir das mudanças na política e

regulamentação, obtém-se o desenvolvimento de ideias através da correta

utilização dos recursos, aumentando a produtividade e gerando maiores lucros

para os envolvidos. Portanto, facilita para que as pessoas ingressem no mercado

com novas ideias e

∂∂∂∂ mudança social e demográfica: essas mudanças também são importantes para o

desenvolvimento do empreendedorismo, pois, à medida que se tem o crescimento

da economia, há uma melhoria na qualidade de vida e, como consequência,

37

percebe-se uma demanda por serviços. O empreendedor, ao observar este fato,

pode encontrar uma oportunidade para suprir este novo mercado.

Analisando as fontes acima, percebe-se que estas são passíveis de reformulação e

de readaptação, conforme necessidade do mercado, ou seja, elas podem ser transformadas em

recursos inovadores, agregando valor econômico na visão empreendedora. “A inovação é um

instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram as mudanças

como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente” (DRUCKER,

1987, p. 25).

Para Cruz (2005, p. 17) “inovação pode ser definida como mudança empreendida

e adotada pelas empresas na busca de vantagens que permitam adquirir maiores retornos

econômicos”. Neste sentido, o meio de sobrevida, que é a inovação, pode ser aplicada em algo

comercializável (produto ou serviço que gere demanda), ampliando as ações de um

empreendimento, sustentando a competitividade e colocando o empreendedor como mola

propulsora desta nova realidade; o empreendedor deve manter os olhos e mente voltados para

o mercado, buscando adquirir experiências dos casos de sucesso e também de insucesso para

evitar que ele aconteça dentro da organização.

De acordo com Baron e Shane (2007, p. 40), existem quatro dimensões que

influenciam no sucesso de novos empreendimentos. São elas:

∂∂∂∂ condições de conhecimento;

∂∂∂∂ condições de demanda;

∂∂∂∂ ciclos de vida do setor e

∂∂∂∂ estrutura do setor.

Condições de conhecimento

As condições de conhecimento se referem ao tipo de informação que possa estar

por trás da fabricação de um produto ou serviço, incluindo o grau de complexidade no

processo de produção, o nível de criação de novos conhecimentos, o porte das empresas e o

grau de incerteza. Reforça-se ainda que três dimensões das condições de conhecimento de um

setor são favoráveis a novas empresas: primeiro empresas com maior intensidade de ‘P&D

(pesquisa e desenvolvimento)’ são mais favoráveis do que aquelas com menor intensidade de

38

P&D, pois, a invenção de novas tecnologias é uma fonte de oportunidade para novas ideias de

negócio.

Em segundo, vem o ‘foco na inovação’, que se refere a quem produz a tecnologia

como fonte de oportunidade, ou seja, quem produz a maior parte da tecnologia apresenta

maior índice de formação de novas empresas. E, por último, a terceira dimensão, que é a

‘natureza do processo de inovação,’ considerada como flexível e ágil e podendo ser

introduzida tanto nas organizações que exigem processos produtivos em maiores quantidades

como nas pequenas organizações.

Condições de demanda

A condição de demanda é o termo utilizado pelos pesquisadores para explicar as

características de preferência dos consumidores por determinado produto ou serviço, podendo

este apresentar demanda fraca ou forte por um produto, podendo ser estável ou variável,

homogênea ou heterogênea.

No entanto, os pesquisadores enumeram três atributos das condições de demanda

que impulsionam a formação de novas empresas: o primeiro é o ‘tamanho do mercado’, pois

as novas empresas que possuem melhor desempenho nos grandes mercados são mais

lucrativas, pois o maior número de vendas ajuda a reduzir os custos fixos iniciais. O segundo

atributo é o ‘crescimento do mercado,’ pois, conforme seja o rápido crescimento deste novo

mercado, ele atenderá aos clientes que as empresas já estabelecidas são incapazes de atender.

O terceiro e último atributo é ‘a segmentação de mercado,’ que gera maior lucratividade, pois

não necessita de uma produção em grande escala. Este atributo também permite que a nova

empresa firme-se no mercado, sem que haja a necessidade de busca dos principais clientes.

Ciclos de vida do setor

O nascimento, o amadurecimento e o declínio de um setor formam aspectos

importantes para a abertura de novas empresas e o que deve ser avaliado pelo empreendedor é

a real necessidade do cliente na atualidade e no futuro, quem são seus concorrentes na

atualidade e quem poderá ser seu concorrente no futuro. É por meio desta visão holística que

o empreendedor pode se antecipar às prováveis tendências de mercado e seus concorrentes,

evitando assim o fechamento do seu negócio. “É fundamental ter conhecimento do seu setor

39

de atuação. Isso determina sua habilidade de controlar a empresa. Isso decide se ela terá valor

ou colocará seu futuro em risco” (SUN TZU, 2008, p. 45).

Estrutura do setor

Afirmam os pesquisadores que os setores podem se destacar por serem mais

receptivos para a criação de novas empresas do que outros; no entanto, os mesmos

identificaram alguns aspectos que facilitam a criação dessas novas empresas, sendo eles:

setores de capital intensivo que demandam maior gasto de capital e mão de obra, ou seja,

mede-se a intensidade do capital a partir do grau de dependência do processo produtivo com

este capital em vez da mão de obra.

O segundo, ‘novas empresas que não tem um bom desempenho a partir de setores

que dependem de propaganda,’ visto que os custos com uma propaganda de rádio ou TV

possuem o mesmo valor independente do tamanho da empresa. O terceiro ponto é que novas

empresas possuem um desempenho mais fraco com relação às ‘empresas que já se

concentraram’ no mercado, sendo então necessário que estas novas empresas desafiem a base

de clientes já existentes.

40

4 PLANO DE NEGÓCIO

Para melhor organizar as ideias, as rotinas de um negócio, buscar informações

mais detalhadas sobre o ramo que pretende abrir, quem serão os clientes, os concorrentes, os

fornecedores, quais os pontos fortes e os pontos fracos, descobrir se sua ideia é viável ou não,

o empreendedor deve criar um plano de negócio.

De acordo com o Sebrae (2009), referindo-se ao plano de negócio:

Plano de negócio é um documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.

Neste contexto, o plano de negócio apresenta-se como ferramenta essencial para

determinar o sucesso de um empreendimento, evitando, assim, principalmente, a mortalidade

das micro e pequenas empresas, que segundo Dornelas (2008, p. 93), “essa mortalidade atinge

70% ou mais, o que tem sido motivo de análise e discussão em vários âmbitos da sociedade,

do meio acadêmico ao empresarial.”

É coerente afirmar que a falta de planejamento é a principal causa para o

insucesso dos empreendimentos, já que os empreendedores acham desnecessário seguir um

caminho lógico e racional para a criação de um documento que contenha o projeto da

empresa. Para Dornelas (2005, p. 123): “Um bom plano de negócios deve mostrar claramente

a competência da equipe, o potencial do mercado-alvo e uma ideia realmente inovadora;

culminando em um negócio economicamente viável, com projeções financeiras realistas.”

No entanto, a formação de ideias no plano de negócio depende exclusivamente do

empreendedor e colabora para projetar a empresa que ainda não existe. O empreendedor deve

fazer um estudo de viabilidade, analisar antecipadamente os problemas a serem resolvidos

para tomar decisões; um bom plano de negócio contribui para a imagem da empresa,

aumentando assim sua lucratividade. O quadro a seguir explana as principais armadilhas

durante a gerência nas pequenas empresas:

41

Quadro 2 - Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas

Fonte: Bangs, 1998

Para aumentar a eficiência na administração de um negócio e evitar seu fracasso,

o empreendedor deve definir novas formas de crescimento e criação de valor; ele deve

atualizar regularmente seu plano de negócios, através da reformulação de suas estratégias e

ações. Os principais motivos da mortalidade das empresas são o tempo e a qualidade do

planejamento, que deve ser feito antes da abertura de qualquer negócio; administração de

fluxo de caixa, aperfeiçoamento e inovação dos produtos e serviços diante das necessidades

do mercado (SEBRAE, 2001).

Agora, a pergunta que se faz é a seguinte: o plano de negócios é realmente uma ferramenta de gestão eficiente a ponto de determinar o sucesso ou fracasso de um empreendimento? O que é mito e o que é realidade Cabe uma análise crítica a respeito do assunto antes de se explicar como elaborar um plano de negócios eficiente (DORNELAS, 2008, p. 96).

Desta forma, o que se pode esperar é que o empreendedor tenha em mente que o

plano de negócio é a ferramenta principal do planejamento e da orientação para a criação e

implantação da empresa, incluindo as variáveis do mercado, as etapas, as pessoas e as ações a

serem executadas, para então avaliar as características, a potencialidade e os riscos e evitar o

fracasso do empreendimento. É uma espécie de plano de viabilização de uma ideia, um

pequeno checklist para não deixar passar nada despercebido (CHIAVENATO, 2004, p. 128).

4.1 Importância do planejamento

Considerando que o planejamento representa a forma com que a empresa deseja

alcançar seus objetivos, este precisa ser executado, acompanhado, controlado e o mais

42

importante: corrigido. Cabe ao gestor coordenar e participar da escolha da melhor alternativa

para garantir a eficácia da empresa.

Conforme Baron e Shane (2007, p. 188), os planos de negócios são diferentes em

seus conteúdos específicos, assim como as pessoas que os preparam. Entretanto, há um

consenso de que eles devem conter algumas seções básicas que, juntas, direcionem perguntas-

chave que todos precisam fazer antes de investir em um novo empreendimento:

∂∂∂∂ qual é a ideia básica para o novo produto ou serviço?

∂∂∂∂ Por que esse novo produto ou serviço é útil ou atraente e para quem?

∂∂∂∂ como a ideia para o novo empreendimento será realizada, qual é o plano geral

para a produção do produto, para sua comercialização, para lidar com a

concorrência existente e potencial?

∂∂∂∂ quem são os empreendedores, eles têm o conhecimento, experiência e

habilidades exigidos para o desenvolvimento dessa ideia e para o funcionamento

de uma nova empresa?

∂∂∂∂ se o plano for projetado para o levantamento de fundos, quanto é preciso

dispor, qual o tipo de financiamento necessário, como ele será usado e como os

empreendedores e as outras pessoas terão retorno sobre seu investimento?

Segundo Dornelas (2005, p. 98), o plano de negócio pode atender a alguns

objetivos, tais como:

∂∂∂∂ testar a viabilidade de um conceito de negócio;

∂∂∂∂ orientar o desenvolvimento das operações e estratégia;

∂∂∂∂ atrair recursos financeiros;

∂∂∂∂ transmitir credibilidade e

∂∂∂∂ desenvolver a equipe de gestão.

Assim, essas ações, além de sistematizarem o planejamento, podem reduzir o

índice de mortalidade nos primeiros anos de existência das micro e pequenas empresas

(MPE), uma vez que pesquisas mostram que o principal motivo da mortalidade das MPEs

deve-se à não utilização de um planejamento antes da abertura do negócio, o que permite

avaliar as possibilidades a serem escolhidas. O plano de negócio é a oportunidade para se

testar os conhecimentos, pesquisar o setor do negócio, o contexto mercadológico, o

investimento necessário em tecnologia e o gerenciamento (DOLABELA, 1999).

43

Segundo Pavani et al (1997), por ser um documento especial, único e que reflete a

realidade, as perspectivas e as demais estratégias da empresa o plano de negócio deve conter

algumas perguntas como: quem sou, o que faço, como faço, porque faço, o que quero e para

onde vou e assim estimular a criatividade do empreendedor.

Conforme Dornelas (2008, p. 98), “para se chegar ao formato final geralmente são

feitas muitas versões e revisões do plano até que esteja adequado ao público-alvo”. Bangs

(1998) acredita que alguns aspectos-chave devem estar inclusos em qualquer plano de

negócios e são eles: em que negócio você está? o que você (realmente) vende? qual o seu

mercado-alvo?

Ainda segundo Pavani et al (1997), todas essas questões nos levam a crer que ao

registrarmos num documento, todas as questões que dizem respeito ao caminho que a empresa

deva seguir, garante-se:

∂∂∂∂ a organização das ideias e propostas do conjunto das pessoas-chave envolvidas

no novo negócio;

∂∂∂∂ a organização da própria empresa;

∂∂∂∂ a comunicação entre os sócios, gerentes, clientes, investidores, fornecedores e

parceiros em geral;

∂∂∂∂ o comprometimento das pessoas-chave;

∂∂∂∂ a existência de um instrumento de controle gerencial para acompanhamento,

avaliação e controle das fases do projeto e

∂∂∂∂ existência de um instrumento eficiente para captação de recursos financeiros,

humanos ou de parcerias.

4.1.2 Estrutura do plano de negócio

Pesquisas realizadas pelo SEBRAE mostram que entre 1990 e 1999 foram

construídas no Brasil 4,9 milhões de empresas, sendo 2,7 mil ME (microempresas), que são

formados por pequenos empresários que agem de forma empírica, sem planejamento e isso

acaba refletindo no alto índice de mortalidade das pequenas empresas.

Para Dornelas (2001, p.107):

Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócio, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio.

44

No caso do plano de negócio, este deve conter uma riqueza de informações,

considerando a correlação do seu público-alvo com os objetivos distintos, pois, cada negócio

tem sua particularidade, sendo impossível se estabelecer um modelo-padrão para sua

elaboração. Bangs (2002) sugere a seguinte estrutura descrita abaixo para o plano de

negócios:

- capa: nome do empreendedor, nomes dos dirigentes, endereço e telefone;

- definição do propósito ou sumário executivo e

- índice

Parte 1 – O negócio

1. Descrição do negócio

2. Produto/serviço

3. Mercado

4. Localização do negócio

5. Concorrência

6. Gerenciamento

7. Pessoal

8. Aplicação e resultados esperados de empréstimo (se necessário)

9. Síntese

Parte 2 – Dados financeiros

1. Fontes de aplicação de capital

2. Lista de bens de capital

3. Balanço

4. Análise do ponto de equilíbrio

5. Projeção de receitas

6. Projeção de fluxo de caixa

7. Análise dos desvios

8. Relatórios financeiros de negócios em funcionamento

Parte 3 Documentação de apoio

Currículos pessoais, balanços pessoais, orçamentos de custo de vida, relatórios de

45

crédito, cartas de referências, descrições de cargo, cartas de intenção, cópia dos

arrendamentos, contratos, documentação legal e demais documentos relevantes.

Segundo Baron e Shane (2007), existem alguns componentes que se tornam

requisitos básicos para a construção de um plano de negócio:

∂∂∂∂ O plano deve ser organizado e preparado com o formato comercial e adequado:

capa, que traz o nome, endereço da empresa, informações de contato dos sócios;

índice, claro que resume as seções principais; resumo executivo, contendo as

seções principais do plano; vários anexos (projeções financeiras, resumo completo

dos fundadores e pessoas-chave), que seguem frequentemente em encadernações

separadas;

∂∂∂∂ o plano deve ser sucinto: neste, o plano deve ser essencial, podendo conter até

40 páginas e assim abordar as principais questões: qual, por quê, como, quem e

quanto;

∂∂∂∂ O plano deve ser persuasivo: diante o contexto empresarial, as decisões são

tomadas com muita rapidez, portanto, pode-se ter uma oportunidade pequena e

raramente esta pode ser revertida. Outro ponto é a qualidade da ideia por trás de

novos empreendimentos e a competência das pessoas envolvidas.

Assim, Dornelas (2008, pp. 100-103) propõe a seguinte estrutura documentada do

plano de negócio:

1 Capa A capa é uma das partes mais importantes do plano de negócio, pois é a primeira a ser visualizada por quem lê o plano, portanto, ela deve ser atrativa e objetiva e conter: ∂∂∂∂ Nome da empresa; ∂∂∂∂ Endereço; ∂∂∂∂ Telefone; ∂∂∂∂ Endereço; ∂∂∂∂ Logotipo. 2 Sumário O sumário deve conter o título de cada seção do plano e a página onde se encontra. Isso facilita para que o leitor encontre rapidamente o que lhe interessa. 3 O resumo executivo Esta é a parte mais importante do plano de negócio, pois contém o resumo do plano, deve induzir o leitor para o restante do documento e deve ser constantemente revisado. Por ser resumo, ele deve ser a última parte a ser escrita e mostrar o que é mais importante para a empresa; deve fornecer respostas breves para as perguntas relacionadas: Qual é a ideia para o novo produto? Por que ele será útil ou atraente e para quem? Quem são os empreendedores?

46

Quanto é necessário e qual forma de financiamento está procurando? 4 Análise estratégica Nesta seção são definidos os rumos da empresa, a visão e missão, sua situação atual, potencialidades e ameaças externas, forças e fraquezas, objetivos e metas. 5 Descrição da empresa Nesta, deve-se descrever a empresa, seu histórico, o crescimento, o faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc. 6 Produtos e serviços Esta seção deve informar como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos, o processo de pesquisa e desenvolvimento e quais os clientes atuais. 7 Plano operacional Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção; deve conter informações operacionais como

lead time (tempo, início e fim do processo produtivo), o percentual de entregas a tempo e rotatividade do inventário, índice de refugo. 8 Plano de recursos humanos Nesta estrutura, devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento do pessoal estando relacionados com a capacidade de crescimento da empresa, devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do operacional, metas de treinamento estratégico. Devem estar discriminados nesta estrutura, o nível educacional e as experiências dos executivos, gerentes e funcionários. 9 Estratégia de marketing Para a composição desta estrutura, deve-se mostrar como a empresa pretende vender seus produtos ou serviços e conquistar seus clientes e assim aumentar a demanda. Mas para isso o empreendedor já deve conhecer os pontos fracos e fortes da empresa, quem são seus clientes, deve conhecer melhor o ambiente externo e interno para então formular suas estratégias. Antes de definir sua estratégia, a empresa deve definir seus objetivos de marketing levando em consideração suas projeções de venda. Essa estratégia geralmente se refere ao composto de marketing (os 4 ps): produto, preço, praça e promoção. Vejamos no quadro a seguir como estão relacionados esses quatro compostos:

Quadro 3 – Os 4 ps do marketing

PRODUTO

AÇÃO OBJETIVO

• Posicionar o produto no mercado

• Atender as expectativas e necessidades dos clientes

• Estabelecer imagem do produto

• Destaque entre a concorrência

PREÇO

AÇÃO OBJETIVO

• Criar política de preço • Cria demanda para o produto • Segmenta o mercado • Define a lucratividade

PRAÇA

AÇÃO OBJETIVO

• Criar canais de distribuição • Levar o produto ao consumidor • Venda direta ou indireta • Conquistar mais clientes

47

(telemarketing, catálogos, mala direta ou internet)

PROMOÇÃO

AÇÃO OBJETIVO

• Definir novas formas de vendas • Conquistar novos clientes • Manter políticas de relações públicas

• Aumentar a reputação da empresa

• Criar ações de mídia e publicidade

• Divulgar o produto

Fonte: Kotler (2009, p. 128).

10 Plano financeiro As decisões empresariais são tomadas a partir das informações apresentadas em números para uma projeção futura (quanto necessita de capital para investimento, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis) devem ser retratados numericamente (DORNELAS, 2001). 11 Anexos Deve conter todas as informações consideradas relevantes para o entendimento do plano de negócio. A única informação que não se pode deixar de incluir é a relação dos curriculum vitae

dos sócios e dirigentes da empresa. Podem-se anexar fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados de pesquisas, material de divulgação do negócio, planilhas financeiras, dentre outros.

4.2 Os sete pecados capitais do plano de negócios

Segundo Baron e Shane (2007, p. 200), existem sete pecados capitais que podem

condenar um plano de negócio, portanto, devem ser reconhecidos e evitados: pecado nº 1, que

se refere ao plano quando preparado de forma deficiente, não transferindo aparência

profissional, ou seja, não possui capa, faltam informações de contato; isto faz com que os

investidores tenham a sensação de estarem lidando com amadores.

No pecado nº 2, se o plano for pretensioso (encadernado, em papel lustroso, usa

gráficos), levam-se os investidores a pensar que o empreendedor está maquiando a empresa; o

pecado nº 3, que foca no resumo executivo, não pode este ser longo e desconexo; caso

contrário leva os investidores a pensar que o empreendedor não sabe descrever a própria ideia

da empresa; já no 4º pecado, se o produto não está claro em termos de desenvolvimento, o

investidor pode pensar que a ideia é impraticável ou irreal.

O pecado nº 5 cita que, não responder de fora clara a pergunta ‘por que alguém

iria querer comprar isto?’ leva o investidor a crer que não há um plano de marketing definido;

para o pecado nº 6, se não há apresentação clara das qualificações da equipe administrativa,

leva-se a concluir que os componentes da empresa não têm experiência relevante e por fim o

pecado nº 7 afirma que as projeções financeiras são em grande parte uma imaginação. Isso faz

48

com que os investidores deduzam que não se tem ideia de como é o funcionamento de uma

empresa.

Portanto, o empreendedor deve ser objetivo e claro, conhecer os erros fatais para

assim evitar que algum deles seja praticado ao criar um plano de negócio. Um bom plano de

negócios não elimina essas vulnerabilidades, ele comprova se os empreendedores conhecem o

empreendimento e o mercado que vão enfrentar (SAHLMAN, 1997).

49

5 O DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo não é uma atividade isolada, mas, algo que vem se

transformando de forma histórica, social e econômica. No século XXI, o empreendedorismo

tem sido visto nas mais diversas áreas de conhecimento como a economia, sociologia,

psicologia, matemática e administração, também se manifestando na política, dentre outras.

Segundo Drucker (1986, p. 27), foi Jean-Baptiste Say, um economista francês, que

mencionou o termo empreendedor pela primeira vez, aproximadamente no ano de 1800,

definindo empreendedor como aquele que transfere recursos econômicos de produtividade

mais baixa para um de produtividade mais elevada, em que se obtém um maior rendimento.

Segundo Hisrich et al. (2009, p. 27), um exemplo inicial da primeira definição de

empreendedorismo é Marco Polo, que comandou uma rota comercial para o oriente através de

contrato com um capitalista, assumindo os riscos do empreendedorismo de forma ativa. Na

idade média, ele deixa de assumir riscos e passa a gerenciar grandes projetos com recursos

subsidiados pelo governo.

No século XVII, ressurge a relação dos riscos com o empreendedorismo, em que

este, por firmar acordos contratuais com o governo (sistema capitalista), os lucros ou perdas

eram resultados das ações do empreendedor. No século XVIII, o empreendedor passa a ser

diferenciado do capitalista e um dos motivos foi a industrialização, que trouxe a tecnologia.

Em meados do final do século XIX, gerentes e empreendedores ainda eram

confundidos mediante suas perspectivas econômicas. Foi somente em torno do século XX que

se estabeleceu a noção de empreendedor como um inovador que revolucionara o padrão de

produção, explorando uma invenção ou um método não experimentado.

Em 1995, a Finlândia lança o decênio do empreendedorismo, para cultivar uma

sociedade empreendedora. Em 1998, o Reino Unido cria uma série de iniciativas para

intensificar o empreendedorismo local. Na década de 90, a Alemanha cria programa que

distribui recursos para investimento e abertura de novas empresas; foram então abertos 200

empreendimentos. Em Israel, mais de 500 negócios já foram criados; na França, o ensino do

empreendedorismo nas universidades estimula os estudantes para a atividade empreendedora.

O empreendedorismo no Brasil se deu no século XVII, com a exploração das

terras brasileiras pelos portugueses, que instalaram os diversos empreendimentos; em

destaque podemos citar Irineu Evangelista de Sousa, que ainda hoje é reconhecido como um

50

dos primeiros empreendedores do Brasil. No ano de 1990, o empreendedorismo ganha força

no país, com a chegada de produtos importados, com a estabilidade e valorização do real.

No ano de 2000, a GEM, uma das maiores pesquisas empreendedoras do mundo,

mostra que o Brasil aparece em primeiro lugar (12.3%) dentre os países pesquisados, com

relação à abertura de empresas; em segundo vêm os Estados Unidos e em terceiro a Austrália.

Este resultado mostra o alto índice de pessoas envolvidas em atividades

empreendedoras, sendo fator positivo na busca de desenvolver a capacidade empreendedora e

impulsionar a lucratividade. Percebe-se que o brasileiro é otimista e acredita-se que no país

existem grandes oportunidades de negócios empreendedores, mas, para especialistas, este

número de prováveis empreendedores ainda é pequeno, devido a sua limitada capacidade de

percepção de oportunidade.

Em torno do ano de 2002, o Brasil cai para 7º lugar dentre os dez países com

maior taxa de empreendedorismo; isso se deve ao fato de que o crescimento da população e

da atividade empreendedora dos grandes países em desenvolvimento serem, na sua maioria,

contrabalançado pelo declínio nas taxas de empreendedorismo verificado nos países

desenvolvidos, principalmente os da Europa Ocidental.

Em nova pesquisa realizada pela GEM em 2010, comparando-se aos 59 países

participantes, o Brasil possui a maior taxa de empreendedores em estágio inicial (TEA). Este

índice é calculado pela proporção de empreendedores com faixa etária de 18 a 64 anos e que

tenham aberto negócios com menos de 42 meses.

51

6 ABORDAGEM BIBLIOMÉTRICA

A bibliometria é uma técnica quantitativa e estatística de medição dos índices de

produção e disseminação do conhecimento científico (análise quantitativa da informação).

Fonseca (1986, p. 10) relata que a bibliometria surgiu no início do século, com a necessidade

do estudo e avaliação das atividades de produção e de comunicação científica.

Para Guedes e Borshiver (2005), “a bibliometria é considerada como um conjunto

de leis e princípios empíricos que contribuem para estabelecer os fundamentos teóricos da

ciência.” Aponta também que a bibliometria é uma ferramenta estatística no tratamento

técnico e do conhecimento.

No início do século XX, a bibliometria foi criada pela necessidade de se estudar e

avaliar as atividades de produção e comunicação científica e assim sendo reconhecida por

Hulme em 1923 como “bibliografia estatística”. Otlet a denominou em 1934 de bibliometria.

O início da utilização da bibliometria estava voltada para a medida de livros

quanto à quantidade da medição de exemplares, de palavras, dentre outros. Aos poucos, ela

foi aplicada nas produções bibliográficas (mapeamentos de artigos periódicos e científicos).

Figueiredo (1977, apud Araújo 2006) diz que a bibliometria é marcada por dois aspectos: a

análise da produção científica e a busca de benefícios práticos imediatos para bibliotecas e

promoção do controle bibliográfico.

Para tanto, as publicações acadêmicas servem de referência para uma melhor

compreensão e visão da produção acadêmica. Vieira (2003) afirma ao apontar que as

publicações acadêmicas são referências para todo e qualquer trabalho a ser desenvolvido.

Segundo Cunha et al (2008), a abordagem bibliométrica possui um papel particular, em que

utiliza-se de diversos padrões como artigos científicos, coautorias, patentes e citações por

serem indicadores bibliométricos para avaliação do estado da ciência.

Campos (2003) esclarece que os indicadores bibliométricos têm como finalidade

avaliar os impactos científicos e não a qualidade; no entanto, são importantes como

ferramentas complementares para avaliar a pesquisa acadêmica, orientando seus rumos e

estratégias. A bibliometria tem como principal fonte de dados as publicações propriamente

ditas, não produzindo conhecimentos novos, no sentido de formular e testar hipóteses

científicas (BATISTELLA, 2008).

Segundo relatos de Clóvis L. Machado, professor e ex-presidente da Associação

Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), “a comunidade está

52

amadurecendo e encontrando oportunidades para o aprimoramento de seus trabalhos para que

sejam publicados em periódicos da área nos eventos anuais realizados”.

No entanto, a avaliação da produção científica se faz necessária em vários

contextos, critérios e instrumentos de avaliação, desde o mais simples ao mais complexo. A

produção científica encontrada nos artigos veiculados em anais do evento deve conter algum

tipo de contribuição para o avanço do conhecimento no assunto tratado (COLLIS &

HUSSEY, 2005; COOPER & SCHINDLER, 2003; WHETTEN, 1989).

Para Job (2006, p. 202):

[...] a produção científica (incluindo-se aqui a acadêmica) [...] sofre processos de avaliação tanto por parte dos pesquisadores como por parte dos leitores, com dupla finalidade de verificar os avanços obtidos e de refletir os status de um campo científico e de seus produtores.

Para fundamentar seus trabalhos, os estudantes avaliam através da leitura do

resumo ou da introdução, se os artigos são pertinentes ou não, se eles trarão as contribuições a

fim de garantir o desenvolvimento e o aperfeiçoamento. “[...] foram criados critérios e

instrumentos (ferramentas) que tornam a avaliação mais formal sendo fundamental para que

seus pesquisadores e todos os envolvidos tenham uma postura mais reflexiva para buscar

respostas reais” (WITTER et al, 2006, p. 289).

Para Santos e Kobashi (2009, p. 156), a avaliação qualitativa da informação vem

sendo substituída pela criação de métodos e técnicas de tratamento, análise e visualização de

informação, de naturezas diversas, baseada em princípios estatísticos [...], como a

bibliometria, a cientometria, a infometria e webometria. Portanto, o uso de métodos

estatísticos e matemáticos para mapear informações a partir de registros bibliográficos de

documentos não constitui fato novo.

53

7 METODOLOGIA

7.1 Procedimentos metodológicos Conforme Demo (2009, p. 11)

Metodologia significa o estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer ciência ao mesmo tempo em que visa conhecer caminhos do processo científico, também problematiza criticamente, no sentido de indagar os limites da ciência, seja com referência à capacidade de conhecer, seja com referência à capacidade de intervir na realidade.

7.2 Tipologia da pesquisa

Os procedimentos metodológicos desta pesquisa estão alicerçados na técnica da

bibliometria, através da Lei de Bradford (produtividade de periódicos), que permite estimar a

relevância dos registros nos cinco eventos do ENANPAD sobre empreendedorismo. De

acordo com Araujo et al. (2000), esse tipo de estudo busca observar a evolução da literatura e

o conhecimento produzido no decorrer dos anos. “[...] tem o intuito de garantir resultados e

evitar distorções de análise e de interpretações, traduzindo em números as informações

analisadas e os dados coletados” (REIS, 2008, p. 58).

Por isto, o presente artigo tem a finalidade de avançar na análise do termo

empreendedorismo, frente especificamente à produção do conhecimento científico/acadêmico,

usando como unidade de análise o Encontro Nacional da Associação de Programas de Pós-

Graduação em Administração. De acordo com Gil (1991) e Vergara (1997), existem duas

categorias para a metodologia quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é

exploratória e descritiva conforme descrito abaixo:

∂∂∂∂ exploratória: porque visa proporcionar maior familiaridade com a problemática

que é entender a evolução do tema empreendedorismo. Gil (2000) reforça a

relevância do estudo exploratório, afirmando que, apesar da flexibilidade, ele

possui um planejamento e, na maioria dos casos, assume uma forma de pesquisa

bibliográfica;

∂∂∂∂ descritiva com caráter quantitativo: dado que se enquadra ente as pesquisas que

expõe características de uma determinada população ou determinado fenômeno

através da bibliometria.

54

Para Lakatos e Marconi (1994), a pesquisa bibliográfica abrange toda a

bibliografia tornada pública, desde publicações avulsas, [...] inclusive conferências seguidas

de debates que tenham sido transmitidas. Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa

bibliográfica e telematizada:

∂∂∂∂ bibliográfica: pois houve consulta a livros, artigos, manuais e teses e

∂∂∂∂ telematizada: porque foram feitas pesquisas em redes eletrônicas para a

construção da fundamentação teórica desta monografia.

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências

teóricas publicadas anteriormente, ou vale-se de conhecimentos prévios acerca de um

problema para o qual se procura resposta (CERVO; BERVIAN, 2002). Este tipo de pesquisa,

segundo Malhotra (2001), possui como características a versatilidade e a flexibilidade com o

objetivo da descoberta de ideias.

Com o levantamento dos dados primários concluído, aplicou-se a técnica

estatística e analisaram-se os resultados, dando-se ênfase às competências dos gestores, objeto

de estudo do presente. Por fim, fez-se a conclusão da pesquisa, não esquecendo de se fazer

recomendações plausíveis, de acordo com o referencial teórico adotado e elaborou-se a

dissertação final da investigação.

6.3 Universo, população e amostra

Para Vergara (2004), o universo (população) é o conjunto de empresas que

possuem características que serão objetos do estudo. Para Silva (2003), basta uma

característica em comum em um conjunto de seres animados ou inanimados para se definir o

universo da pesquisa ou população.

Para efeito do presente, foi realizada uma investigação no site do ANPAD nos

últimos cinco anos, em que estão publicados todos os artigos referentes aos eventos anuais do

ENANPAD, com o objetivo de identificar quais as áreas temáticas sobre empreendedorismo

foram exploradas e sua relevância para estudantes e/ou empreendedores.

A população, como “conjunto formado pelas medidas que se fazem sobre os

elementos do universo” (OLIVEIRA, 1999, p. 10) representa o total de 93 artigos não

probabilísticos, definidos pelo critério de intencionalidade, todos fundamentados sobre o tema

em estudo, conforme tabela abaixo:

55

Tabela 2 – Casos de artigos publicados sobre empreendedorismo no ENANPAD

Fonte: autora desta monografia (2013)

6.4 Coleta de dados

Segundo Pádua (2000), a etapa de coleta de dados é o ponto de partida dentro da

fase de desenvolvimento da pesquisa, cujo objetivo é reunir os dados pertinentes relacionados

ao objeto a ser estudado. A coleta buscou atender ao objetivo geral e alcançar os objetivos

específicos da presente investigação, sob o ponto de vista da discussão em compreender o

perfil empreendedor, suas ações e estratégias.

Para a coleta de dados, foi utilizada a biblioteca eletrônica Spell (Scientific

Periodicals eletronic library) que é um repositório de artigos científicos proporcionando

acesso gratuito à informação técnico-científica e de forma organizada, conforme a

necessidade do pesquisador.

O passo inicial foi o filtro para a busca dos artigos cujos temas estivessem

relacionados sobre empreendedorismo, no campo título do documento; em seguida utilizou-se

o filtro mês início (janeiro) e fim (dezembro); em seguida, a área do conhecimento

(administração) e o idioma (português), por haver familiaridade com a língua nativa da

pesquisadora.

Num segundo momento, após a análise do material documental, através de

download e posterior leitura, foram analisados de forma criteriosa os 93 artigos, em seguida

tabulados na planilha do microsoft excel 2007 e assim criadas as variáveis na coluna área,

podendo-se então chegar à conclusão a que área do empreendedorismo cada artigo fazia

referência conforme figura 4 abaixo:

56

Figura 4 – Planilha coleta de dados dos artigos

Fonte: elaborado pela autora (2013)

6.6 Descrição da associação em estudo

A ANPAD (Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração) foi criada em 1976 e desenvolve um trabalho de promoção do ensino, da

pesquisa e da produção do conhecimento das ciências administrativas, contábeis e afins do

Brasil, promovendo interesses das instituições. Atua também como órgão articulador dos

interesses dos programas perante à comunidade científica e órgão governamentais

responsáveis pela educação e desenvolvimento científico e tecnológico do país.

Fazem parte da direção um presidente, um diretor científico, um diretor

administrativo-financeiro, um diretor de comunicação e publicações, um diretor de relações

internacionais, uma secretária executiva e um comitê de testes. Os eventos promovidos

acadêmicos promovidos pela ANPAD oferecem vários espaços de intercâmbio entre

professores, pesquisadores e estudantes e são em torno de dez:

∂∂∂∂ ENEPQ – Encontro de Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade

∂∂∂∂ ENGPR – Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho

∂∂∂∂ ENANPAD – Encontro Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração

57

∂∂∂∂ EMA – Divisão dos Estudos em Marketing

∂∂∂∂ 3Es – Estudos em estratégia

∂∂∂∂ ENEO – Estudos organizacionais

∂∂∂∂ SIMPÓSIO

∂∂∂∂ ENAPG – Divisões Acadêmicas de Políticas Públicas

∂∂∂∂ ENADI

∂∂∂∂ AIB

O ENANPAD ocorre anualmente no mês de setembro em diferentes capitais do

Brasil, oferecendo assim vários espaços de intercâmbio entre professores, pesquisadores e

estudantes através de suas diversas instâncias. Este evento vem sendo hoje o maior da

comunidade científica e acadêmica de administração do país, por ser um grande incentivador

da área. Nos últimos três anos, tiveram uma média de três mil trabalhos publicados e 800

apresentados, após terem sidos apreciados pela equipe organizadora.

6.7 Análise de dados e resultados do levantamento bibliométrico

O corpus da análise de dados desta monografia identificou que entre os anos de

2009 a 2013, os artigos apresentados pelos alunos davam enfoque a seis tipos de

empreendedorismo:

∂∂∂∂ corporativo: toda organização possui certa cultura, ou seja, um padrão típico de

comportamento dos seus membros (FILHO, 1998, p. 304). Este

empreendedorismo está voltado para o desenvolvimento econômico, social e da

competitividade, estando consolidado através do comportamento e da cultura

organizacional empreendedora;

∂∂∂∂ local: desenvolve e promove o empreendedorismo através da capacitação,

inovação e aprendizado de forma coletiva e sistêmica;

∂∂∂∂ social: para Melo Neto e Fróes (2002), o empreendedorismo social tem por

objetivo retirar as pessoas da situação de risco social para inclusão social. Este

empreendedorismo envolve o reconhecimento, a avaliação e a exploração de

oportunidades que podem resultar em valor social;

58

∂∂∂∂ estratégia empreendedora: a formação dessa estratégia integra o

comportamento de busca de oportunidades com a busca de vantagem no

desenvolvimento e tomada de ações voltadas para a criação de valor;

∂∂∂∂ formação empreendedora: a formação empreendedora gera profissionais

dotados de mentes mais atentas às oportunidades, incorporando o planejamento e

visão de futuro e

∂∂∂∂ perfil empreendedor: o perfil empreendedor está relacionado ao indivíduo com

características de realização, planejamento, poder, inovação e o principal: ele

assume postura de líder em que é capaz de influenciar outras pessoas.

A identificação do universo de informações referentes aos artigos publicados

ficou dividida da seguinte forma: no ano de 2009 foram publicados 16 artigos, sendo 4 artigos

referentes à estratégia empreendedora, 7 sobre empreendedorismo social e 5 sobre formação

empreendedora. Para uma melhor compreensão, vejamos o gráfico 1 abaixo:

Gráfico 1 – Artigos publicados (ano 2009)

Fonte: autora desta monografia (ano).

No presente estudo, foram abordadas apenas três áreas do empreendedorismo,

sendo as áreas estratégia empreendedora e formação empreendedora também abordadas nos

anos de 2010 a 2013; já o empreendedorismo social tem destaque nos anos de 2010 e 2013.

Para o ano seguinte, o número de publicações foi de 21 trabalhos, sendo 3 relacionados ao

empreendedorismo corporativo, 5 à estratégia empreendedora, 2 sobre empreendedorismo

social, 4 sobre formação empreendedora e 7 com relação ao perfil empreendedor. Vejamos o

gráfico 2:

59

Gráfico 2 - Artigos publicados (ano 2010)

Fonte: autora desta monografia (ano).

Verificou-se o aumento em torno de 23,8% em publicações de artigos,

comparando-se com o primeiro ano estudado e a inclusão de duas áreas do

empreendedorismo, sendo elas: o empreendedorismo corporativo, também abordado entre os

anos 2010 a 2013, e o perfil empreendedor, entre os anos de 2010 a 2014. Já para o ano de

2011 identificou-se redução em publicações, em que se obtiveram 4 artigos relacionados à

estratégia empreendedora, 3 sobre empreendedorismo local, 2 sobre formação empreendedora

e 6 artigos relacionados ao perfil empreendedor.

Segue gráfico 3:

Gráfico 3 - Artigos publicados (ano 2011)

Fonte: autora desta monografia (ano).

A redução de publicações foi contabilizada em 28,6%, porém, constituída de 4

áreas do empreendedorismo, sendo inclusa a abordagem do empreendedorismo local e assim

dando sequência nos anos de 2012 e 2013. No penúltimo ano estudado, houve aumento

60

considerável de publicações, totalizando 25 artigos, onde 1 se referia ao empreendedorismo

corporativo, 3 sobre empreendedorismo local, 9 sobre estratégia empreendedora, 6 se referiam

à formação empreendedora e ao perfil empreendedor, conforme gráfico abaixo:

Gráfico 4 - Artigos publicados (ano 2012)

Fonte: autora desta monografia (ano).

Apesar da exclusão da área sobre empreendedorismo social, identificou-se o

aumento 40% de publicações com relação ao ano anterior para abordagem sobre estratégia

empreendedora. Para o último ano estudado, observou-se a publicação de apenas 16 artigos,

que ficaram distribuídos da seguinte forma: 1 artigo sobre empreendedorismo corporativo, 2

sobre empreendedorismo local, 1 sobre empreendedorismo social, 6 sobre estratégia

empreendedora, 2 artigos se referiam à formação empreendedora e 4 artigos citavam o perfil

empreendedor. Estes dados estão organizados sob a forma do gráfico abaixo:

Gráfico 5 - Artigos publicados (ano 2013)

Fonte: autora desta monografia (ano).

61

A redução de publicações para este último ano estudado foi de 36%, mas, em

contrapartida, percebeu-se a abordagem de todas as áreas identificadas neste estudo. Percebe-

se que três linhas de temas mais abordados durante os cinco anos estudados foram: estratégia

empreendedora, perfil empreendedor e formação empreendedora, assim como mostra a tabela

abaixo:

Tabela 3 – Principais áreas abordadas sobre empreendedorismo 2009 a 2013

Fonte: autora (2013)

Entende-se que a estratégia pode ser vista como uma visão pessoal, sendo sua

formulação o processo de obtenção do conceito na mente de um indivíduo e, por serem em

grande parte pessoal, a estratégia acaba sendo a interligação da necessidade de busca de

oportunidade com as vantagens competitivas, podendo passar por adaptações no meio do

processo.

Segundo Tondolo (2011, p. 364), “[...] as empresas que alcançaram e que

sustentam o alto desempenho, realizaram as seguintes atividades: desenvolveram uma direção

estratégica clara; construíram uma organização rápida e efetiva; estabeleceram uma cultura

adaptativa e executaram foco sobre a necessidade do consumidor. Pode-se dizer que o

desempenho da organização não depende apenas de como a estratégia empreendedora foi

formulada, mas também de como foi implementada.

Analisando as 28 publicações sobre estratégia empreendedora, percebeu-se uma

preocupação por parte dos pesquisadores em mostrar sua importância na criação e no

desenvolvimento intensivo de um negócio, o que corrobora o pensamento de Minstzberg

(2000, p. 98), reforçando que a estratégia empreendedora está associada com o perfil

empreendedor, o que resulta em termos da criação da visão pelo líder.

Quanto ao perfil empreendedor, citam Lopes e Souza (2005) que existem quatro

fatores para definir o perfil empreendedor: realização, planejamento, poder e inovação. Sabe-

se que a realização nasce de um desejo, devendo este ser planejado até ser transformado num

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negócio; a característica do poder colabora para que o que foi planejado seja executado e caso

necessário, algumas etapas e processos podem passar por adaptações para que haja a inovação

e o sucesso do empreendimento.

Segundo Markman e Baron (2003), o perfil empreendedor é composto da

autoeficácia, reconhecimento de oportunidades, perseverança, capital humano e social, o que

fazem o sucesso dos empreendedores. Portanto, verificou-se, nas 23 publicações referentes à

área ‘perfil empreendedor,’ que os pesquisadores identificaram a necessidade de se estar

preparado para lidar com um horizonte dinâmico e evolutivo, assim como este deve estar

sempre preocupado em melhorar suas habilidades menos desenvolvidas e se aprimorar nas

mais fortes para a sustentação de um negócio.

Quanto à formação empreendedora, Bolson (2006) cita que a educação

empreendedora deve começar no ensino fundamental formando jovens dotados de mentes

mais atentas para as oportunidades, com uma visão de futuro mais planejadora, gerando

mudança cultural. Falar do empreendedorismo na educação constitui focar o conhecimento

pela transmissão de valores e pela troca do saber com os que o praticam (FILION, 2004).

Entende-se que, com a realidade do mundo atual, a formação empreendedora

constrói um país desenvolvido a partir do momento que gera motivação para aprendizagem e

para o desenvolvimento pessoal, assim sendo, a educação para o empreendedorismo estimula

os jovens a identificar as oportunidades de mercado.

Conforme citado por Bernardi no capítulo 2: “o empreendedor é um agente de

mudanças e que essa cultura precisa ser trabalhada na mente das pessoas, pois, ninguém nasce

empreendedor; essa característica pode ser desenvolvida durante a carreira profissional ou até

mesmo pela necessidade advinda de forças internas e externas”. Do ponto de vista analítico,

sobre as 19 publicações da área formação empreendedora, observou-se que os pesquisadores

identificaram a importância do ensino sobre empreendedorismo para a transformação, para o

desenvolvimento socioeconômico e que se um profissional estiver fundamentado na teoria,

este terá maior facilidade para lidar com os desafios e ameaças externas.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Empreendedorismo pode se entendido como a forma com que um negócio é

inserido no mercado, através da ideia de como determinadas características ajudam neste

desenvolvimento e o grande causador deste sistema é o empreendedor, por ser propulsor da

inovação e do desenvolvimento.

É necessário entender que o empreendedorismo não se faz sozinho, ele depende

de uma série de fatores para a sua concretização, sendo reunidos aqui alguns pontos tais como

o empreendedorismo (a ideia), o empreendedor (o executante) e o resultado (sucesso ou

insucesso).

Relatou-se, neste trabalho, o motivo do aumento da economia com o surgimento

de indivíduos com características empreendedoras, dinâmicas, inovadoras, capazes de se

adaptar às exigências do mercado não só para gerar lucro, mas, para atingir seus objetivos e

de se realizar profissionalmente; todos fundamentados nos diversos tipos de empreendedor

identificados na pesquisa. É necessário mostrar a diferença entre ideia e oportunidade, já que

algumas pessoas confundem esses dois termos e consequentemente podem ser a causa de

insucesso num negócio.

Neste contexto, ideia é uma fonte de inspiração externa e que surge em todo

momento até se transformar num empreendimento. Ela pode não estar fundamentada nas

necessidades do mercado e sim por um impulso, ou seja, a ideia pode não ser uma

oportunidade, já que não significa uma ocasião favorável. A oportunidade, por sua vez, foi

analisada de forma criteriosa, através da busca de informações sobre os consumidores,

concorrentes, fornecedores e sazonalidade do mercado.

Para dar suporte ao tema estudado, foi abordado neste trabalho o plano de

negócios que, como ferramenta fundamental na criação e apresentação da empresa, auxilia

para uma melhor organização das rotinas do negócio, possui informações detalhadas do ramo

que se pretende atuar, qual o público-alvo, concorrentes, fornecedores, pontos fortes e fracos,

além de identificar se uma ideia é viável ou não.

Na análise bibliométrica, buscou-se identificar quantas publicações se referiam ao

tema empreendedorismo e suas disseminações e, na ocasião, identificou-se a presença de seis

áreas específicas, sendo divididas em dois grupos. O primeiro grupo formado pelas áreas

empreendedorismo corporativo, social e local, totalizaram 23 artigos, sendo considerados de

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menor relevância para os pesquisadores, por se tratar do empreendedorismo natural, não se

preocupando em utilizar estratégias de desenvolvimento, crescimento e inovação.

No segundo grupo de pesquisa, identificou-se a presença de três áreas-chaves para

a construção do empreendedorismo: estratégia empreendedora, perfil empreendedor e

formação empreendedora, o que totalizaram 70 publicações. Pode-se considerar que a

estratégia empreendedora existe na mente do líder como perspectiva especificadamente, um

senso de direção a um longo prazo, uma visão de futuro da organização, sendo por sua vez

flexível. Quanto ao perfil empreendedor, este possui características de realização,

planejamento, poder e inovação, o que promove visão de forma decidida, mantendo o controle

pessoal da implementação.

Destacando a última área: formação empreendedora, esta colabora para que haja

conhecimento acerca do empreendedorismo na forma teórica, criando profissionais dotados de

mente mais atentas às oportunidades, incorporando o planejamento e a visão de futuro.

Percebeu-se uma limitação com relação à abordagem do tema estudado, podendo este servir

como base para estudos posteriores, à medida que for coletado um volume maior de dados e

assim ampliar o escopo do trabalho e deixar sugestões sobre a conscientização da melhor

forma de empreender, levando em consideração o conhecimento juntamente com as atitudes

acerca do assunto aqui tratado.

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