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Mdulo 1: Modelado de negocio con Business

Model Canvas

ndice Contenidos

Tema 1 - Qu es un modelo de negocio

Tema 2 - Business Model Canvas

Tema 3 - Innovacin en modelos de negocio

Tema 4 - Patrones de modelos de negocio

Tema 5 - Lean Startup

Tema 6 - Lean Canvas

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Mdulo 1 - Objetivos

El curso tiene los siguientes objetivos:

Aprender qu es un modelo de negocio y las diferentes herramientas que existen para

que un emprendedor emprendedor pueda disear su modelo de negocio.

Asegurar que el emprendedor comprende que la versin inicial del modelo de negocio

slo es un conjunto de hiptesis.

Explicar que para validar esas hiptesis es necesario que el emprendedor ejecute de

una serie de experimentos interactuando con sus clientes potenciales.

Entender cmo analizar los resultados de los experimentos y lo que se ha aprendido

para mejorar el modelo de negocio.

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Tema 1 - Qu es un modelo de negocio

Un modelo de negocio es una representacin simplificada de

un negocio que permite entender cmo el negocio cumple

sus objetivos. De igual forma que un arquitecto utiliza unos

planos antes de construir un edificio que permiten entender

cmo va a ser ese edificio, el responsable de disear un

modelo de negocio deber crear una representacin de su

negocio.

Un modelo es una representacin simplificada de la realidad.

Si el estado del proyecto es muy inicial y solamente tenemos

una idea de negocio, podremos representar el negocio de

forma desestructurada de cualquier forma (incluso en una

servilleta), pero luego pasaremos a representarlo utilizando

una serie de herramientas que nos permiten crear ese

modelo de negocio de forma ms sistemtica, como puede ser el Business Model Canvas.

Un modelo de negocio tiene dos objetivos principales:

Ayudar a la persona que est diseando ese negocio en su tarea y pensar en todos los

detalles importantes.

Ayudar a comunicar cmo funciona el negocio a terceras personas.

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Tema 2 - Business Model Canvas

El Business Model Canvas es una herramienta de gestin estratgica que sirve como una

plantilla para desarrollar nuevos modelos de negocio.

El Business Model Canvas fue concebido por Alexander Osterwalder en 2008 - Lo interesante

de esta herramienta es que permite conceptualizar un negocio en un una sola pgina utilizando

9 bloques distintos en el de elementos:

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Clientes

Para construir un modelo de negocio efectivo hay que identificar los clientes a los que se va a

servir y los subconjuntos de clientes que tienen diferentes necesidades y diferentes atributos

para poder disear distintas estrategias que cuadren con las caractersticas de dichos grupos

de clientes. Por ejemplo un tipo de un segmento de clientes son los mercados de masas, a los

que la compaa se dirige sin segmentar a los clientes con una misma propuesta, como pueden

ser los fabricantes de coches. Tambin estn los mercados de nicho que se basan en una un

perfil concreto de clientes, por ejemplo los atendidos por las marcas de ropa de lujo. Los

criterios de segmentacin pueden ser, por ejemplo si nos dirigimos a personas fsicas, el

gnero, edad, nivel de ingresos, estilo de vida, etctera...

Propuesta de valor

La propuesta de valor es el motivo que les planteamos a nuestros clientes por el que deben

comprar nuestro producto.

Canales

Una compaa necesita diferentes medios a travs de los que pueda hacer llegar su propuesta

de valor a sus clientes de forma rpida, eficiente y asequible.

Generalmente los clientes pueden ser accesibles a travs de canales propios (como una

tienda, una pgina web, o cuentas en redes sociales) o ajenos (publicidad en tv, blogs,

buscadores).

Socios

Tambin debe de pensar en qu socios voy a necesitar para mi negocio (como distribuidores,

proveedores, etc). Los socios ayudan a optimizar las operaciones y reducir el riesgo del

negocio de forma que permiten a nuestra empresa focalizarse en la relacin con los clientes.

Se pueden articular de diferentes formas: desde alianzas estratgicas a contratos ms ligeros,

o incluso joint-ventures.

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Relacin con el cliente

Tambin es necesario definir cmo vamos a relacionarnos con el cliente y hay diferentes

formas en las que puedo hacerlo. Por ejemplo:

La atencin personalizada en forma de interacciones entre empleados de nuestra compaa y clientes. Esta relacin puede ser personalizada lo cual implica que

el cliente interacta con un empleado de nuestra compaa bien durante el proceso de

preventa, venta, postventa o todos ellos. Incluso en algunos casos habr un

responsable de cuentas.

Tambin puede enfocarse como cells cmo se autoservicio. En este caso la empresa pone a disposicin de sus clientes las herramientas que necesitan para poder

disfrutar del servicio o producto de forma fcil y efectiva (por ejemplo Gmail).

Otra forma de relacionarme con mis clientes a travs de comunidades de usuarios que puedan resolver dudas y problemas entre ellos.

ltimamente se estn poniendo en marcha relaciones de tipo co-creacion en los que el personal de la empresa se relaciona con los clientes para obtener feedback

de sus productos o servicios e incluso involucrarles en el proceso de innovacin.

Actividades

Tambin hay que especificar cules van a ser las actividades ms importantes que se van a

llevar a cabo en mi empresa.

Recursos

Lo que voy a necesitar para poder crear el valor para el cliente. Estos recursos pueden ser

humanos, financieros, fsicos, o intelectuales.

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Costes

A nivel financiero habr que definir la estructura de costes, lo cual es especialmente relevante

si nuestra propuesta de valor se basa en ser ms asequibles ms all de darles un valor

aadido a los clientes.

Aqu diferenciamos entre:

costes fijos que son aquellos en los que voy a incurrir independientemente del volumen de negocio

costes variables que son aquellos que aumentan en funcin del volumen de negocio.

Haremos especial hincapi en entender cmo podemos generar economas de escala (es

decir, que los costes unitarios disminuyan s mi produccin es alta).

Ingresos

Tambin tendremos que pensar en las lneas de ingresos que van a traer dinero a la compaa.

Estas lneas de ingresos pueden ser:

La venta de activos (por ejemplo Walmart).

un precio por uso (cuando se ofrece un servicio).

precios de suscripcin, cuando el servicio se ofrece de forma recurrente y

continua (por ejemplo Dropbox).

licencias, por ejemplo si vendo una patente.

anuncios que me dan dinero por permitir a mis clientes anunciarse en mi servicio

Link: Explicacin Modelo Canvas, pincha aqu

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Vamos a estudiar el modelo de negocio de Nespresso:

Propuesta de valor

Ofrecer el mejor caf posible, tan bueno como el caf de las mejores cafeteras de Roma.

Clientes

Lo siguiente es definir a quin quiero hacer llegar mi propuesta de valor. En el caso de

Nespresso tiene dos tipos de clientes: el domstico, es decir las personas que consumen caf

en su casa y el corporativo.

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Canales

Respecto a los canales que voy a usar para llegar a mis clientes son bastante innovadores y

cambian totalmente la forma tradicional de distribuir caf. Nespresso utiliza el telfono, el

correo tradicional y el correo electrnico para recibir rdenes de compra y distribuir su caf.

Tambin a nivel de tiendas cambia la tpica distribucin a travs de supermercados por una

distribucin en tiendas muy espaciosas en muy buenas zonas.

Relacin con los clientes

En lo referente a la relacin con los clientes tambin Nespresso es bastante innovadora. Para

empezar tienen de alguna forma el cliente cautivo una vez ha comprado la cafetera Nespresso.

Las cpsulas que compra de forma regular son las de Nespresso y adems quieren establecer

una relacin muy estrecha con sus clientes a travs del Nespresso club. Por ello cuando

compras una cafetera Nespresso te piden tu direccin para poder hacerte llegar ofertas y

recompensas de forma que se establezca una relacin ms estrecha.

Ingresos

A nivel de ingresos tienen unos ingresos pequeos a travs de la venta de las cafeteras pero

han articulado el modelo de forma que las cpsulas, que se compran de forma recurrente,

significan en la mayor parte de sus ingresos. Para esto se inspiraron en el modelo de negocio

de las impresoras.

Recursos

Los recursos principales son los canales de distribucin, que como hemos visto son propios de

la compaa, la patente sobre las cafeteras de cpsulas segn las especificaciones de

Nespresso y el caf que venden. Un recurso importante son las fbricas donde se encapsula el

caf. Otro recurso fundamental es la marca, perfectamente reconocida y con una imagen de

alto nivel.

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Socios

Los principales socios son los fabricantes de cafeteras (de acuerdo a las especificaciones de

Nespresso) y los productores de caf.

Actividades

Las actividades principales son la produccin, el marketing y la distribucin.

Costes

A nivel de costes es bastante sencillo: figuran los costes de produccin, marketing y publicidad,

y los costes de distribucin.

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Tema 3 - Innovacin en modelos de negocio

Un aspecto muy importante es innovar de

forma continua en los modelos de negocio.

Los ciclos de vida de los productos y

servicios son cada vez ms cortos, lo que

significa que hay que innovar de forma

continua, no slo en los productos y

servicios que se ofrecen, sino tambin los

modelos de negocio.

Un ejemplo puede ser los peridicos, que

han funcionado durante muchsimo tiempo ofreciendo una propuesta de valor a los clientes

basada en poder estar actualizado sobre lo que pasa en el mundo. Los lectores pagaban una

cifra muy razonable (en torno a un euro), y los peridicos conseguan la mayor parte de sus

ingresos a travs de de campaas publicitarias que pagan los anunciantes.

Pero llegan los peridicos gratuitos, y se plantean: si la mayor parte de mis ingresos los estoy

obteniendo a partir de los anunciantes... cmo puedo variar el modelo de negocio para no

tener que cobrar a los lectores y obtener todo el dinero de mis anunciantes?.Si no tienes que

cobrar a los lectores evitas muchas fricciones, por ejemplo en la distribucin el no tener que

cobrar a cada cliente, y adems favorece el que los lectores, una vez han ledo el peridico, lo

dejen disponible en un lugar accesible para que lo lea otra persona. De esta forma aumenta

muchsimo el nmero de lectores y por tanto el valor para los anunciantes.

Pero esto no se queda ah. Luego llega el Huffington Post y, para evitar el coste que suponen

los generadores de contenido (los periodistas), realiza una modificacin en el modelo de

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negocio para intentar que personas profesionales especializadas en un tema concreto le

generen contenidos de alta calidad de forma gratuita a cambio de obtener visibilidad en un

medio con bastante reputacin.

Enlace, pincha aqu

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Tema 4 - Patrones de modelos de negocio

Para disear un modelo de negocio que haga las

cosas de forma diferente, es especialmente

importante conocer cmo se est innovando, por

supuesto en tu propia industria, pero tambin en

otras, de forma que pueda servir de inspiracin para

modificar algn aspecto del modelo de negocio, y

que esa diferencia sea fundamental para el xito de

la empresa.

Algunos ejemplos de modelos de negocio interesantes pueden ser:

El modelo de add-ons, en el cual se vende una versin bsica del producto a un precio muy competitivo y se estructura de forma modular, de forma que se puedan vender

aadidos a ese producto que suponen unos ingresos para la empresa. Un ejemplo

podra ser la forma en que las aerolneas han cambiado su propuesta de un billete con

todo incluido a un billete que slo tienen lo ms bsico, y al cual puedes aadir

opciones como el embarque preferente, puedes comprar comida y otros productos

dentro del avin, puedes pagar un poco ms y estar en una fila cerca de la salida

(donde tienes ms espacio), si llevas ms equipaje del admitido en el billete estndar

tienes que pagar tambin un extra, si facturas en el aeropuerto tienes un coste,

etctera...

Otro modelo de negocio interesante es el basado en publicidad, en el cual se ofrece un contenido gratis para los lectores (que no tienen que pagar por acceder al mismo) y

se gana dinero vendiendo espacios publicitarios a anunciantes que quieran hacer llegar

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sus productos o servicios a ese tipo concreto de lectores. Cuanto ms concretos sean

los contenidos, y ms segmentados los consumidores de los mismos, ms valor tendrn

para empresas que quieran llegar especficamente das el perfil de cliente.

Los modelos de negocio basados en afiliacin se basan en ayudar a vender a otras empresas a cambio de una comisin. Estas empresas que ayudan a vender nunca

llegan a poseer ni a manejar el producto, simplemente se les retribuye por referir a

clientes al vendedor, que es el que ejecuta la venta. Este modelo de negocio se ha visto

enormemente facilitado por internet y herramientas de software que lo implementan de

forma sencilla, y permite a los generadores de contenidos obtener ingresos de forma

mucho ms eficiente que con el modelo de publicidad.

Otro modelo de negocio se basan en subastas, en que los productos no tienen un precio fijo fijado de antemano, sino que se exponen y se invita a las personas

interesadas en adquirirlos a pujar por el producto. Tambin este modelo de negocio se

ha visto enormemente facilitado por la aparicin de Internet y modelos como el de eBay.

Otro modelo de negocio es el del anzuelo, en el cual se provee un producto muy bsico a un precio bastante bajo y luego se obtiene dinero a travs de la venta de algunos

consumibles que este producto necesita, y de los servicios que sean necesarios para

obtener el valor del uso del producto. Un ejemplo de esto son las maquinillas de afeitar,

en el que las cuchillas que se compran de forma recurrente son bastante caras. O los

smartphones que se venden con un contrato qu te bloquea 18 meses.

Tambin est el modelo de venta directa, que aunque siempre ha existido, se ha visto impulsado por las mejoras en los sistemas productivos y de logstica. Esto significa para

muchos productores la posibilidad de llegar al mercado sin necesidad de intermediarios,

disminuyendo muchsimo los costes para el cliente final. Un ejemplo clarsimo de este

modelo de negocio es Dell Computers.

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El modelo de negocio basado en franquicias permite comprar un modelo de negocio que ya funciona en una industria particular. El franquiciado paga unos royalties por el

privilegio de acceder a una frmula de negocio, a una red de soporte, a una marca

establecida como es el caso McDonalds...

Tambin est el modelo de negocio freemium en el cual se ofrece algo gratis al consumidor a cambio de informacin personal de forma que le permita probar y

empezar a usar el producto, y a la empresa empezar a establecer una relacin con el

cliente para que en el futuro compre. Suele utilizarse mucho en servicios donde el

lifetime value del cliente es alto. Este modelo es muy popular con ejemplos como

Spotify, Skype o Flickr. Muchas veces estos modelos se basan en que el coste marginal

de darle servicio a un cliente adicional, tiende a 0.

Otro modelo muy popular ltimamente es el Low Cost, que es el que utiliza Ryanair, en el que el objetivo es obtener volumen volumen de clientes muy grande con un coste de

adquisicin del cliente es muy bajo, y cargar un precio muy bajo por el producto o

servicio. Se buscan ingresos de diferentes formas, como por ejemplo publicidad en los

asientos, ventas por ticket de lotera, por seguros de viaje, por venta cruzada en billetes

de tren, por embarque prioritario, etc...El modelo no se basa en obtener muchsimo

dinero de los clientes, sino tambin en configurar bastantes aspectos del negocio para

eliminar costes. Por ejemplo, comprando futuros para protegerse ante las fluctuaciones

del precio del gasleo, cerrando acuerdos con destinos tursticos que paguen parte del

billete, o consiguiendo que los empleados asuman los costes de su formacin.

Otro modelo de negocio es el pay as you go en el cual slo pagas lo que consumes de un servicio, cmo puede ser en el caso de algunos operadores de telefona a los que

puedes comprar tarjetas de telfono con un crdito cargado. Luego se mide la llamada y

se van descontando los minutos que quedan disponibles.

Otro modelo de negocio es el de ingresos recurrentes, que es bastante difcil de articular, pero una vez obtenido un nmero significativo de clientes los ingresos son

bastante predecibles.

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Tema 5 - Lean Startup

La metodologa que utilizaremos para disear y

validar nuestro modelo de negocio se llama Lean

Startup y propone la puesta en marcha de nuevas

empresas maximizando los resultados obtenidos

con los mnimos recursos posibles. Una startup es

una organizacin temporal destinada a encontrar

un modelo de negocio repetible y escalable.

Es fundamental llevar a cabo este proceso con agilidad, es decir hay que estar preparado para

descubrir nuevos aspectos alrededor de nuestro mercado y cambiar el modelo de negocio para

adecuarlo a lo que vamos aprendiendo.

Lean Startup es un mtodo de desarrollo de negocios y productos, que se propone por Eric

Ries en 2011, con el objetivo de reducir los ciclos de desarrollo de producto utilizando una

combinacin de experimentacin y despliegue iterativo de productos, con el objetivo de obtener

cuanto antes el llamado aprendizaje validado.

Surge especialmente enfocado a empresas de alta tecnologa, aunque posteriormente se le ha

encontrado aplicacin a travs de distintas adaptaciones a cualquier tipo de organizacin que

quiera desplegar nuevos productos o servicios en un mercado. Aunque surgi en Silicon Valley

actualmente se ha convertido en el modelo de referencia para poner en marcha startups en

cualquier parte del mundo.

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El concepto surge cuando Eric identifica por su propia experiencia que muchas empresas fallan

porque no entienden bien las necesidades, deseos y problemas de sus clientes, y porque se

focalizan demasiado en el lanzamiento del producto. Otro problema es que la visin es

demasiado concreta, y no se adapta a lo que se va averiguando que quieren los clientes.

La filosofa Lean Startup se basa en el llamado lean manufacturing, una metodologa de

produccin que considera que es un desperdicio cualquier gasto de recursos que no tenga

relacin con la creacin de valor para el cliente final, y por lo tanto deben ser eliminados. Surge

en un entorno muy industrial y se basa en minimizar los inventarios y mejorar las conexiones

con los proveedores.

Lean Startup aplica esa filosofa a las startups y lo que intenta es eliminar todas las prcticas

que suponen un desperdicio de recursos, y aumentar al mximo el valor producido durante el

desarrollo de negocio, para que la startup pueda tener xito sin necesitar muchsima inversin.

Hace especial hincapi en obtener feedback de los clientes durante la fase de desarrollo del

producto, y asegurar que no se va a perder el tiempo en en implementar caractersticas del

producto o servicio que no quieren los clientes.

Esto se lleva a cabo utilizando indicadores de desempeo y procesos de mejora continua. Se

trata de encontrar la forma ms efectiva en costes de construir un producto mnimo, que

permita obtener feedback de clientes.

Algunos conceptos interesantes que se introducen en la filosofa Lean Startup son:

El producto mnimo viable, que es la versin de un producto que permite al equipo obtener la mxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes, con el

menor esfuerzo posible. Trata de poner a prueba a las hiptesis fundamentales del

modelo de negocio. Como ejemplo: el fundador de zappos deba testear la hiptesis de

que los clientes estn dispuestos a comprar zapatos online, as que, antes de construir

un un sitio web donde comprar zapatos, fue a tiendas locales de zapatos, hizo fotos de

su inventario, puso las fotos online, compr zapatos al precio normal y se los vendi a

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sus clientes. Una vez supo claramente que haba demanda para su idea, ha construido

un negocio que factura ms de un billn de dlares.

Un principio incluido en Lean Startup es despliegue continuo (cuando se habla de proyectos de software), que es un modelo en el cual el cdigo se escribe e

inmediatamente se saca produccin (incluso llegando a 50 veces al da).

Otro concepto es el split testing o pruebas A/B. Consiste en que diferentes versiones del productos se ofrecen a la vez a los clientes, y se intentan observar las

diferencias de comportamiento entre los clientes que han sido expuestos a una y otra

oferta. Tambin se puede ejecutar en serie, de forma que un grupo de usuarios una

semana vean un producto y la semana siguiente otro.

Otro aspecto en el que hace muchsimo hincapi Lean Startup es en definir una

serie de mtricas accionables, que permitan tomar decisiones informadas, huyendo de las llamadas mtricas de vanidad, que son mtricas que presentan muy bien los

resultados de la empresa pero que son inexactas y pueden llevar a decisiones

equivocadas.

Fundamental es el concepto de pivotar, que consiste en corregir el modelo de negocio como consecuencia de informacin obtenida en los experimentos. Un ejemplo

clsico de pivote es el que llev a cabo Groupon, que empez siendo una plataforma de

activismo online y despus de no tener aceptacin, los fundadores empezaron a vender

cupones de una pizzera cercana. Una vez hubieron conseguido 20 compradores

entendieron que la idea tena sentido y ahora es un negocio de varios billones de

dlares.

Tambin muy importante es el ciclo construye-mide-aprende en el que se basa el desarrollo de productos segn la filosofa del Lean Startup: construye un

producto mnimo viable que puedas ensear a tus clientes potenciales, mide los

resultados de las interacciones y saca conclusiones para mejorar el producto.

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Otro concepto generalmente asociado a Lean Startup es el bootstraping, qu significa llevar en producto lo ms adelante posible con los recursos de los fundadores, para llegar a obtener

un producto rentable sin inversin externa. Un ejemplo es la empresa Basecamp, que ha

desarrollado un software de gestin de proyectos que le permiten facturar muchsimo dinero sin

apenas inversin externa, y sin un equipo grande. Otro ejemplo sera la pgina

milanuncios.com recientemente vendida al lder europeo de anuncios clasificados por 100

millones de euros, que a da de hoy es el sitio con ms pginas vistas de Espaa, y que

tampoco requiri inversin externa para ser adquirida.

Poner en marcha una nueva empresa, tanto si es una startup, un pequeo negocio o una

iniciativa dentro de una corporacin grande, siempre ha sido una apuesta de xito o fracaso. Si

seguimos las aproximaciones que se vienen aplicando desde hace tiempo, es necesario es

escribir un plan de negocio, ensearselo a inversores, constituir un equipo, introducir un

producto y empezar a vender. Pero es posible que en esta secuencia de eventos falle algo.

Hasta un 75 de la por ciento de las startups falla. Lean Startup favorece la experimentacin

sobre una planificacin elaborada, el feedback de los clientes sobre la intuicin de los

fundadores, y el diseo iterativo como alternativa al tradicional desarrollo en cascada.

Aunque tiene muy pocos aos de existencia, se aceptado como un estndar de facto en el

mundo de los emprendedores y las escuelas de negocio han comenzado a adaptar su

currculum para incluirlo. Ya es algo ms que una palabra de moda que nadie entiende. Hay

bastantes casos de xito de su aplicacin prctica en proyectos de emprendedores.

Una idea importante es: falla pronto falla barato es decir intenta detectar todos los fallos que

pueda tener tu modelo de negocio cuanto antes. Otro aspecto importante es el de intentar

cometer siempre nuevos errores. Es absurdo que una startup fracase cometiendo errores que

ya son lecciones aprendidas.

El plan de negocio tradicional, que se vena considerando como la primera cosa que deba

hacer el fundador de una empresa, es un documento esttico que describe el tamao de la

oportunidad, el problema a resolver, y la solucin que se va a proveer, con un unas

proyecciones financieras a 5 aos... Bsicamente es un ejercicio de investigacin que se

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escribe de forma aislada antes de haber comenzado a construir el producto y que supone que

el emprendedor va a ser capaz de identificar muchsimos aspectos que desconoce de su

cliente antes de obtener el dinero necesario.

Una vez el emprendedor con su plan de negocio obtiene el dinero de los inversores, empieza a

desarrollar el producto tambin de forma aislada y trabajar muchsimas horas para tener el

producto listo para el lanzamiento sin haber obtenido prcticamente input de los clientes.

Es slo despus del lanzamiento del producto cuando la empresa empieza a obtener feedback

de sus clientes, cuando los vendedores estn intentando obtener clientes. Esto muchas veces

ocurre tras de aos de desarrollo.

Lean Startup usa una prctica llamada desarrollo gil que se origin en la industria del software. El desarrollo gil va de la mano con el desarrollo de clientes y trata de evitar los

tpicos ciclos de desarrollo del producto que duran aos y que presuponen una serie de

problemas de los clientes. El desarrollo gil es el proceso que se utiliza para crear el producto

mnimo viable.

Hay que evitar actuar en modo oculto, como se haca popularmente durante la burbuja de las

.com para evitar que competidores potenciales nos arrebaten una oportunidad de mercado.

Lean Startup en cambio propone obtener feedback cuanto antes exponiendo el producto a

clientes potenciales. No hay nada peor que construir un producto que nadie quiere comprar, y

este es precisamente un error cometido por muchsimas startups que desperdician muchsimo

dinero, recursos e ilusin en construir un producto.

Es habitual que una startup, cuando saque su producto al mercado tenga muchsimas

dificultades para llegar a sus clientes. Un problema muy habitual en las empresas nuevas es no

prestar atencin con suficiente antelacin a averiguar qu canales van a poder utilizar para

llegar a sus clientes. Muchas simplemente asumen que el boca a boca, las redes sociales, o la

viralidad del producto van a servir para que su mercado potencial conozca el mismo, pero no

suele resultar as. Muchas veces encontrar los canales a travs de los cuales puedes llegar a

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un nmero suficiente de clientes potenciales con un coste adecuado es una de las mayores

dificultades que se encuentra la empresa.

Lo bueno es que se pueden empezar a investigar, averiguar y a experimentar con los canales

antes de tener el producto listo. Por ejemplo, puede valer con lanzar una pgina de aterrizaje

que describa brevemente lo que va hacer el producto, y que a todas luces se muestre como

una pgina totalmente operativa. Luego se puede desarrollar una campaa de anuncios en

Google durante un tiempo determinado y con un presupuesto limitado en la que intentamos

llegar a gente que usa determinadas palabras clave en el buscador.

Una vez pase algo de tiempo tendremos datos sobre cunto nos cuesta cada click de clientes

potenciales en nuestros anuncios e iremos encontrando mejores palabras clave (o incluso

descartaremos ese canal como uno de los que vamos a tener en cuenta).

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Tema 6 - Lean Canvas

Para disear el modelo de negocio partiendo de cero se utiliza el Lean Canvas, una adaptacin

del Business Model Canvas adecuado a la metodologa Lean Startup, que define quines son

mis clientes, qu problema, necesidad o deseo les resuelvo, qu solucin les ofrezco, cul es la

propuesta nica de valor, qu canales voy a usar para llegar a ellos y cmo voy a generar

ingresos.

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El Lean Canvas es una adaptacin del Business Model Canvas para Lean Startup creada por

Ash Maurya en 2009 - La adaptacin surge porque Ash se da cuenta de que la mayor parte de

los ejemplos y el enfoque de el Business Model Canvas estaba en explicar empresas que ya

tienen un modelo de negocio y facturan cifras elevadas, pero es menos til para empresas que

estn partiendo de cero. Por ello se crea el Lean Canvas, orientado a documentar las hiptesis

del modelo de negocio, y posteriormente se publica running lean, una metodologa para poner

en marcha los principios descritos en Lean Startup.

El objetivo del Lean Canvas es ser totalmente accionable y mantenerse focalizado al

emprendedor, teniendo en cuenta que las startups operan bajo condiciones de extrema

incertidumbre. Para ello una vez completado el Lean Canvas nos centramos en aquellos

aspectos o aquellas hiptesis sobre las que hay ms incertidumbre o sobre las que hay ms

riesgo.

El Lean Canvas descarta algunos tipos de elemento del Business Model Canvas y aade otros

como pueden ser:

Problemas

Muchas startups fallan, no porque no sean capaces de construir el producto servicio, sino

porque pierden, tiempo dinero y esfuerzo construyendo el producto equivocado. Uno de los

factores fundamentales por los que sucede esto es la falta de un adecuado entendimiento el

problema desde el principio. Un problema bien planteado es un problema medio resuelto.

Solucin

Una vez entiendes el problema, ests en la mejor posicin para definir una posible solucin.

Generalmente los emprendedores hacen mucho nfasis en el producto, pero es simplemente

un componente ms del modelo de negocio. Muchas veces se comienza la puesta en marcha

de una empresa con un enfoque ingenieril y muchas ganas de trabajar en el producto, por eso

la caja de solucin en el Lean Canvas es pequea: para prestarle solamente la atencin

adecuada as como reflejar el concepto de producto mnimo viable.

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Mtricas

Las startups muchas veces se ahogan en un intento de ordenar el caos, aunque en realidad

slo son necesarias unas pocas mtricas sobre las que centrar nuestra atencin. Hay quien

dice incluso que una sola mtrica. Pueden ser ingresos, visitas a la pgina web, nmero de

usuarios que se dan de alta, etctera

Aqu entra el concepto de growth hacking que crea una responsabilidad dentro de la empresa

para una persona qu debe obtener crecimiento en esa mtrica y ese es su nico objetivo.

Ventaja injusta

Aunque en un primer momento una startup no tenga una ventaja competitiva que suponga una

barrera de entrada a sus competidores, si debe ir trabajando y poniendo el foco para ir

construyndola poco a poco. Por ejemplo ahora es difcil competir con Facebook porque tiene

como ventaja injusta, la inmensa cantidad de usuarios de su red social.

LINK: Steve Blank explica el Lean Canvas, pincha aqu

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Mdulo 1 - Conclusiones

La creacin de un modelo de negocio es fundamental para poner en orden una idea que un

emprendedor pueda querer poner en marcha.

Un modelo de negocio describe los componentes principales de una empresa y describe la

lgica mediante la cual crea valor para sus clientes.

Es especialmente importante identificar claramente los clientes a los que me dirijo y los

diferentes segmentos del mismo con sus caractersticas particulares.

El modelo de negocio inicial es slo un punto de partida y una herramienta que aplicando las

tcnicas descritas en Lean Startup le van a permitir validar qu el modelo de negocio y el

producto o servicio que quiere comercializar tienen sentido y van a tener aceptacin en el

mercado.

Es muy importante que el emprendedor sea flexible y que est dispuesto a mejorar su modelo

de negocio en funcin de la informacin que obtiene de las interacciones con sus clientes

potenciales.

Las empresas de nueva creacin son muy distintas a las empresas grandes, que ya tienen un

modelo de negocio estable, y hay que aplicar tcnicas distintas en uno y otro caso.

Lo que debe hacer el emprendedor es validar cuanto antes que su idea tiene sentido y no creer

que va tener aceptacin en el mercado hasta que haya contrastado su modelo de negocio con

clientes potenciales.

Mdulo 1: Modelado de negocio con Business Model Canvasndice ContenidosMdulo 1 - Objetivos/Tema 1 - Qu es un modelo de negocioTema 2 - Business Model CanvasTema 3 - Innovacin en modelos de negocioTema 4 - Patrones de modelos de negocioTema 5 - Lean StartupTema 6 - Lean CanvasMdulo 1 - Conclusiones