MODULE : MAINTENANCE INDUSTRIELLE · C’est un défi industriel impliquant la remise en cause des...

RECUEIL DE LA FORMATION AU PROFIL DES AGENTS ET

DES CADRES DE LA CPG ET DU GCT (2010 et 2013)

MODULE : MAINTENANCE INDUSTRIELLE

Elaboré par :

HIDOURI Abdelmoumen : Technologue à l’ISET de Gafsa

Année universitaire : 2013-2014

afsaGechnologiques de Ttudes Eupérieur des Snstitut I

املعهد العايل للدراسات التكنولوجية بقفصة

Département de Génie Mécanique

قسم اهلندسة امليكانيكية

République Tunisienne Ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche scientifique

Direction Générale des Etudes Technologiques

viii

2.5 – Surveillance d’un stock

2.51 – Notion d’inventaire permanent

A) Définition

B) Fiche de stocks

2.52 – Evaluation des entrées

1. Produits achetés 2. Produits fabriqués

2.53 – Evaluation des sorties

Exemple :.

2.54 – Les différentes méthodes de tenue de fiches de stock

A) Coût moyen unitaire pondéré périodique (CMUPP)

A1 - Principe

A2 - Critiques

B) Premier entré, premier sorti (PEPS)

B1 - Principe

B2 - Critiques

C) Coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée (CMUP)ou aussi PUMP=Prix Moyen Unitaire

Pondéré.

C1 - Principe

C2 - Critiques

2.6 - Cadence d’approvisionnement

2.61 – Méthode 1

2.62 – Méthode 2 : gestion calendaire

A – Quantité économique de commande

B – Durée optimale entre deux commandes

2.63 – Méthode 3 : gestion par point de commande

le stock de sécurité (Nmin)

le stock d’alerte (Nal)

le stock de couverture (Ncouv)

2.64 – Méthode 4 : modèle poissonien

3 - APPLICATION A LA GESTION DU STOCK MAINTENANCE

Définition

3.1 – Standardisation des équipements

Exemple

3.2 – Gestion des pièces mouvementées

Rappels :

3.3 – Gestion du stock de pièces de sécurité

3.4 – Politique de cannibalisation

3.5 – Gestion du magasin

Formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa et du GCT - 1 -

HIDOURI Abdelmoumen (Enseignant Technologue au DGM de l’ISET Gafsa) juin 2013

INTRODUCTION

Dans un monde industriel, où la compétitivité est devenue très importante, dont l’activité,

l’organisation et les communications dépendent inévitablement de la technologie désormais

omniprésente, les machines, avec tout ce qui les impose et les encadre, sont de plus en plus complexes et

coûteuse mais aussi indispensables. Leurs défaillances peuvent avoir de très lourdes conséquences et ce,

même sans arrêt complet de fonctionnement.

La maintenance des matériels s’impose donc avec évidence comme une nécessité absolue et ce à

toutes les étapes de la vie d’un système, d’un mécanisme ou d’un organe matériel.

La prise en compte de la maintenance, dés la conception, améliore toujours l’exploitation et le suivi

future. Lors de la durée d’usage une attention continue et adaptée permet, avec une conduite respectueuse,

d’améliorer le rendement et l’efficacité ainsi que la sûreté de fonctionnement. La sécurité des personnes

et des biens est optimisée. En fin de vie, une prise en compte du vieillissement dans les pratiques de

maintenance prolonge la période d’exploitation et accroît la rentabilité des systèmes.

Ainsi le maintien des équipements de production est un enjeu clé pour la productivité des usines

aussi bien que pour la qualité des produits. C’est un défi industriel impliquant la remise en cause des

structures figées actuelles et la promotion de méthodes adaptées à la nature nouvelle des matériels.

De là, cet essor grand depuis beaucoup d’années de la maintenance industrielle qui, en

dépoussiérant l’entretien connu depuis toujours, l’a fait se muer en une discipline à part entière,

dynamique et recherchée parce qu’elle est reconnue comme possédant un savoir-faire spécifique et

incontournable.

Ce document résumé (sur papier) qui vous est donné est divisé en 7 chapitres.

Dans le premier j’ai parlé de l’importance de la maintenance dans le milieu industriel et à travers

quelques exemples j’ai mi l’accent sur la négligence de la maintenance.

Dans le second, j’ai présenté toutes les formes de la maintenance qu’on peut pratiquer au sein

d’une entreprise.

Au troisième, le lecteur pourra avoir une idée sur l’organisation du service maintenance.

En quatrième lieu, j’ai présenté les façons et les techniques de faire tous les documents au sein

du service maintenance.

Le comportement du matériel et les analyses des défaillances que peut avoir pendant son

fonctionnement étaient respectivement les objets du 5ème et du 6ème

chapitre.

Ensuite, il peut trouver des techniques pour les calculs nécessaires pour la disponibilité des

équipements.

Au 8ème

et 9ème

chapitre, j’ai parlé largement du management du service maintenance et du

management de durée de vie des équipements.

La logistique en maintenance était présentée au 10ème

chapitre.

L’ordonnancement des travaux dans le service maintenance était l’objet du 11ème

chapitre.

Au sein du 12ème

chapitre j’ai parlé des logiciels de gestion de la maintenance, les techniques

de leurs élaborations, leurs choix par les entreprises et enfin le lecteur pourra avoir une bonne idée sur

la maintenance productive totale.

Toutes ces parties étaient pour moi très intéressantes pour les donner aux agents techniques de La

Compagnie des Phosphates de Gafsa, ceux du Groupe Chimique Tunisien (usines de Mdhilla, Skhira,

Gabes et Sfax) et aussi pour les étudiants de la Construction et la Fabrication Mécanique (CFM) du

Département Génie Mécanique pour les aider à bien maîtriser la maintenance des équipements de leurs

usines et parcs matériels pour optimiser les frais de leurs maintiens en service dans le maximum de temps.

Finalement, j’espère que ce document pourrait être utile pour vous vous aider à bien gérer le

service maintenance de vos compagnies.



il aura compris les orientations de sa direction,

il se sera concerté avec le responsable de l’exploitation des biens à maintenir. Ensuite, son premier acte sera d’identifier les risques dans une situation donnée, en n’oubliant pas qu’il hé-

rite d’un passé et d’une politique de maintenance qui ne seront pas obligatoirement en adéquation avec ses objec-

tifs. Ensuite, tout découlera de cet acte. Sans être exhaustif, les différentes stratégies à mettre en place peuvent être les suivantes :

1. études des risques relatifs à la sûreté de fonctionnement (à la conception, en cours d’exploitation),

2. optimisation du coût d’exploitation (quand et où investir, quand dépenser),

3. exploiter le retour d’expérience,

4. faire du benchmarking, afin d’apprécier ses propres résultats,

5. proposer des solutions innovantes en termes de surveillance des équipements, diagnostics précoces, ges-

tion des risques,

6. sous-traiter des actions non prioritaires.

6 - CONCLUSION

Face aux stratégies énoncées ci-dessus, la responsabilité du chef du service maintenance va être engagée

sur quatre fronts :

responsabilité technique : nature, spécificité, criticité du matériel qui lui est confié,

responsabilité sociale : dimension du service, savoir, savoir-faire, savoir-être,

responsabilité économique : valeur du parc matériel, investissement, budget de fonctionnement,

responsabilité politique : positionnement stratégique de la maintenance dans l’entreprise.



1.32 – Conditions d’application et objectifs : La maintenance améliorative est un état d’esprit nécessitant un pou-

voir d’observation critique et une attitude créative. Un projet d’amélioration passe obligatoirement par une étude

économique sérieuse : l’amélioration doit être rentable. Tous les matériels sont concernés, sauf bien sûr, les maté-riels obsolètes (périmés) ou proche de la réforme. Les objectifs de la maintenance améliorative d’un bien sont :

l’augmentation des performances de production,

l’augmentation de la fiabilité,

l’amélioration de la maintenabilité,

la standardisation de certains éléments ou sous-ensemble,

l’augmentation de la sécurité des utilisateurs.

3 – NIVEAUX D’INTERVENTION EN MAINTENANCE (NORME X 60-010)

La maintenanc comporte cinq niveaux pour lesquels on a tenu en compte :

la compétence requise,

le lieu où l’intervention doit se dérouler,

les moyens matériels à mettre en œuvre,

la complexité des instructions nécessaires à l’exécution,

l’impact de l’intervention sur le stock de rechange,

l’importance des contrôles et des essais à faire, en cours ou en soin d’intervention.

Ces cinq niveaux sont donnés dans le tableau suivant :

Ni-

veau Compétence Lieu Outillage Instructions

Pièces de re-

change

Essais

Contrôles

1 Non profession-

nelle sur place sans d’utilisations stock faible de visu

2 Technicien habi-

lité sur place portable de maintenance

disponibles et à proximité

de visu

3 Technicien spé-

cialisé

sur place ou

atelier mainte-

nance

spécifique de maintenance approvisionnées

par le magasin bancs équipés

4 Equipe très spé-

cialisée atelier spécialisé général

générales et

spécifiques

approvisionnées

par le magasin

bancs de me-

sures, étalon de

travail

5 Constructeur extérieur ou

atelier central

défini par le

constructeur du constructeur

approvisionnées

par l’extérieur

protocole à éta-

blir entre cons-

tructeur et utili-

sateur

Pour finir, on donne l’exemple le plus simple des garnitures de freins pour une voiture. Son propriétaire fera alors :

la maintenance corrective s’il attend de ne plus avoir de freins pour changer ces garnitures (avec toutes les con-

séquences que cela peut entraîner) ;

la maintenance systématique s’il décide de les changer tous les 25 000 km ;

la maintenance conditionnelle s’il attend qu’un témoin d’usure placé à l’intérieur des ces garnitures lui signale,

par un voyant lumineux sur le tableau de bord, qu’il doit dans un délai restreint, en envisager l’échange ;

la maintenance prévisionnelle s’il sait qu’entre l’instant où le voyant s’est allumé sur son tableau de bord et

l’instant où il n’aura réellement plus de freins, il lui reste environ 1 000 km, et qu’il profite de cette information pour retarder au maximum le changement des ses garnitures et le faire à un moment choisi, tout en restant rassuré

sur la qualité de son freinage.

Avec cet exemple, le lecteur pourra voir nettement la différence entre certaines formes de la maintenance.

Figure 2.13 Les 5 niveaux de maintenance



Métrologie : connaissance des outils de contrôle dimensionnel, tridimensionnel, connaissance des procédés et

techniques de contrôle dimensionnel non descriptif.

Processus : Pour assurer un suivi du processus, il faut en avoir la connaissance de base :

Dessin industriel et technique, connaissance des techniques graphiques, maîtrise des plans d’ensemble, calculs

de structure et dessin assisté par ordinateur (DAO).

Autres savoirs : calculs mathématiques, calculs statistiques, analyses des coûts, techniques d’expression

(compte rendu d’intervention, rapport, présentation de projet), anglais technique.

Action de formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa - 34 -

Action assurée par Mr : HIDOURI Abdelmoumen (Enseignant Technologue au DGM de l’ISET Gafsa) juin 2013

Formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa et du GCT 36


Figure 4.18.a et b – Exemples d’historiques

Système : ___________________________________ FICHIER HISTORIQUE N° de machine : _________ N° fichier : ______

Marque : ____________________________ Type : __________________ Date de la 1° Mise en Service : ____ / ____ / ____ Energies : ___________________________

N° Date N° R.I. N°

compteur Degré

d’urgence Type

d’Intervention Désignation de l’intervention Nature Temps

passé Coût en F Documents émis

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Type d’intervention :Dp = dépannage - Rp = réparation - Rg = réglage - Rn = rénovation - Rc = reconstruction Nature : M = mécanique - E = électrique - P = pneumatique - H = hydraulique - S = sécurité - A = autres raisons



Les API sont maintenant montés en réseaux afin d’augmenter la flexibilité des lignes (conception CIM). Les ré-

seaux sont souvent pollués par le rayonnement électromagnétique et par les harmoniques. Il est donc nécessaire de

veiller à leur protection (blindage, respect des règles de câblage et d’implantation, etc..).

Propositions de quelques causes possibles de pannes et des vérifications correspondantes :

CAUSES POSSIBLES DES PANNES VERIFICATION POUR DETECTER CES CAUSES

1. Pannes provoquées par le grippage d'un organe en mou-

vement, ce grippage pouvant provenir lui-même:

d'un manque de graisse.

d'un lubrifiant mal adapté.

d'un lubrifiant sale.

d'une fuite.

d'une charge exagérée.

d'un mauvais fonctionnement du refroidissement.

- Vérifier les divers points à graisser. - Vérifier les échauffements des paliers. - Contrôler les caractéristiques des lubrifiants employés. - Effectuer les vidanges nécessaires. - Nettoyer les filtres à huile. - Nettoyer les réservoirs à lubrifiants.

- Effectuer des prélèvements à fin d'analyse. - Vérifier les excès de graissage. - Rechercher les fuites éventuelles. - Contrôler les pressions d'huile. - Contrôler les charges accidentelles sur les paliers. - Vérifier les pompes de circulation.

2. Pannes provoquées par le desserrage des pièces d'assem-

blage des organes mécaniques et électriques (boulons,

clavettes, coins, attaches de courroie,....)

- Resserrer les écrous et les vis. - Remettre en place coins et clavettes. - Ausculter le bruit et les vibrations. - Vérifier les attaches de courroie.

3. Pannes provoquées par:

l'usure.

l'érosion.

l'oxydation.

la corrosion chimique.

- Vérifier les cônes d'embrayages. - Vérifier les ferodo. - Contrôler les plaques d'usure. - Vérifier l'usure des galets. - Vérifier l'usure des rails ou chemins de roulements. - Vérifier l'usure des bagues et coussinets. - Contrôler l'usure des arbres. - Vérifier l'usure des coulisseaux. - Contrôler les pignons, barbotins et crémaillères.

- Vérifier l'usure des fourchettes et doigts. - Vérifier l'usure des chaînes de transmission. - Vérifier les cardans. - Vérifier les manchons d'accouplement. - Contrôler l'usure des clavettes coulissantes. - Contrôler l'usure des bandes transporteuses. - Exécuter les contrôles géométriques nécessaires. - Rattraper les jeux des organes de réglage.

- Contrôler l'état de la peinture et de la corrosion.

4. Pannes provenant du vieillissement de certains maté-

riaux, comme les isolants électriques.

- Vérifier les pièces isolantes des contacteurs. - Vérifier les revêtements des câbles. - Faire les contrôles d'isolement.

5. Pannes provoquées par la flexion, l'allongement ou la

rupture intempestive d'un organe soit par:

mauvaise utilisation du matériel.

fatigue de matériaux.

défaut de conception.

accident prévisible.

- Examiner les pièces fragiles. - Vérifier les pièces flexibles. - Contrôler l'emploi correct des machines. - Vérifier les câbles et chaînes de levage. - Exécuter les contrôles statiques et dynamiques. - Retendre les courroies et les chaînes.

6. Pannes provoquées par des défauts d'alimentation tels

que surtension ou sous-tension.

- Exécuter les contrôles de puissance. - Exécuter les contrôles de vitesse.

7. Détérioration des systèmes de commande:

électrique.

pneumatique.

hydraulique.

- Vérifier l'état des contacts électriques. - Vérifier les ressorts de contact.

- Vérifier la mise à la terre. - Vérifier la protection des transformateurs. - Contrôler les jeux de roulements des moteurs. -- Faire fonctionner les électro-freins. - Faire fonctionner les diverses sécurités. - Vérifier l'état des fils d'alimentation. - Contrôler le serrage des bornes. - Vérifier l'état des balais des bagues collecteurs.

- Vérifier l'état diélectrique de l'huile du transformateur. - Vérifier les bougies. - Vérifier les pleins d'huile de commande. - Vérifier les fuites éventuelles de fluide. - Vérifier le fonctionnement des clapets. - Nettoyer les carters d'huile de commande.

Figure 5.7- quelques causes possibles de pannes et des vérifications correspondantes



VI. EXEMPLE DE TABLEAU AMDEC

AM

DE

C M

AC

HIN

E

Nom

: …

……

……

….

Acti

on

corre

cti

ve

MP

S :

contr

ôle

conta

cteu

r

PR

: m

ote

ur

D :

consi

gne

opér

ateu

r de

mai

nte

nan

ce

MR

: g

rill

e su

r bouch

on

de

rem

pli

ssag

e

PR

: a

ccouple

men

t

PR

: j

oin

ts /

pom

pe

/

mote

ur

MR

: i

nst

alle

r th

erm

ique

MP

T :

vér

ifie

r m

onté

e en

pre

ssio

n

D :

form

atio

n o

pér

ateu

r

MP

T :

vér

ifie

r m

onté

e en

pre

ssio

n

MP

T :

vér

ifie

r m

onté

e en

pre

ssio

n

MP

A :

res

serr

er l

es

racc

ord

s

PR

: j

oin

ts,

racc

ord

s,

tuyau

x

* C

et a

rrêt

mac

hin

e es

t co

mm

andé

par

le

man

oco

nta

ct s

i la

pre

ssio

n d

ans

le c

ircu

it p

rim

aire

est

in

suff

isan

te à

la

fin d

u c

ycl

e de

gra

issa

ge.

Lég

en

de

D :

div

ers

MP

T :

mai

nte

nan

ce p

réven

tive

trim

estr

iell

e

MP

S :

mai

nte

nan

ce p

réven

tive

sem

estr

iell

e

MP

A :

mai

nte

nan

ce p

réven

tive

annuel

le

MR

: m

odif

icat

ion à

réa

lise

r

PR

: p

ièce

de

rech

ange

AN

AL

YS

E D

ES

MO

DE

S D

E D

EF

AIL

LA

NC

E D

E L

EU

RS

EF

FE

TS

ET

DE

LE

UR

CR

ITIC

ITE

Dat

e de

l’an

alyse

:

……

……

……

…

…

Crit

icit

é

C

C

8

16

8

16

12

8

4

9

6

16

12

16

12

12

8

12

8

12

N N

4

4

4

4 2

3

3

4

4

3 2

3 2

3

G G

2

2

4 3

2

3

2

4 3

4 3

4

4

4

F

F

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Ph

ase

de

fonct

ion

nem

ent

:

MA

CH

INE

NO

RM

AL

E

Déte

cti

on

Vis

uel

(man

om

ètre

)

Vis

uel

(man

om

ètre

)

Vis

uel

(man

om

ètre

)

Vis

uel

(man

om

ètre

)

Vis

uel

(man

om

ètre

)

Eff

et

de

la

défa

illa

nce

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Usu

re p

om

pe

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Arr

êt m

achin

e

man

o*

+

dét

ério

rati

on m

ote

ur

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Arr

êt m

achin

e

man

o*

Sy

stèm

e :

SY

ST

EM

E D

E G

RA

ISS

AG

E D

E M

AC

HIN

E O

UT

IL

Sou

s-sy

stèm

e :

PO

MP

AG

E D

E L

UB

RIF

IAN

T

Ca

use

de

la

défa

illa

nce

Pas

d’a

lim

enta

tio

n

Ab

sen

ce d

e

com

man

de

Mo

teu

r H

S

Err

eur

de

câb

lag

e P

rése

nce

d’i

mpu

reté

s

div

erse

s au

rem

pli

ssag

e D

étér

iora

tio

n

crép

ine

Ru

ptu

re

acco

up

lem

ent

Ru

ptu

re i

nte

rne

/

blo

cag

e

Usu

re i

nte

rne

Lu

bri

fian

t n

on

con

form

e

Imp

ure

tés

dues

à

l’u

sure

Rac

cord

s

des

serr

ées

par

vib

rati

on

s /

join

ts

déf

ectu

eux

Mo

de

de

défa

illa

nce

Pas

de

rota

tio

n

Ro

tati

on

inv

ersé

e C

olm

atag

e

par

tiel

ou

tota

l M

auv

ais

file

tag

e

Pas

de

déb

it

Déb

it

insu

ffis

ant

Ob

tura

tion

Fu

ite

Fon

cti

on

Entr

aîner

la

pom

pe

Fil

trer

le

lubri

fian

t

Déb

iter

le

lubri

fian

t so

us

pre

ssio

n

Eta

bli

r la

liai

son

hydra

uli

que

entr

e la

pom

pe

et l

a

soupap

e de

déc

om

pre

ssio

n

Elé

men

t

Mote

ur

Crép

ine

d’a

spir

ati

on

Pom

pe

Cir

cu

it

pom

pe



CHAPITRE VII MANAGEMENT DE LA DUREE DE VIE DES EQUIPEMENTS

INTRODUCTION

Le service maintenance est le responsable de la « santé » des équipements qui lui sont confiés, de leur ac-quisition et donc de leur « recette » jusqu’à leur remplacement ou leur mise au rebut. Il a également la responsabili-

té de la maîtrise des dépenses correspondant au maintien en « bonne santé » de ces équipements. Le responsable

maintenance, gestionnaire du service, va devoir se poser un certain nombre de questions afin d’avoir une politique

optimale sur ces équipements, allant toujours dans le sens de la politique de l’entreprise : situation des concurrents et des équipements utilisés par ceux-ci (notions de benchmarking), évolution technologique des équipements, pos-

sibilités financières d’investissement de l’entreprise, etc..). Ces questions pourraient être les suivantes :

quelle doit être la durée de vie prévisionnelle de l’équipement ?

à quel moment l’équipement fournira t-il un gain d’exploitation maximum ?

faudra t-il le déclasser, le revendre ?

s’il n’est pas revendu, à quel moment faudra t-il arrêter raisonnablement les opérations de maintenance ou

bien faudra t-il le rénover ?

s’il est revendu, faudra t-il le remplacer à l’identique ou alors par un matériel de nouvelle génération ?

Pour répondre à ces questions, il faut un certain nombre d’outils que nous allons essayer de donner.

1 – CYCLE DE VIE D’UN EQUIPEMENT

1.1 – Définitions (selon la norme NF EN 13306 : 2001) 1. Durabilité : « aptitude d'un bien à accomplir une fonction requise, dans des conditions données d'usage et de

maintenance, jusqu'à ce qu'un état limite soit atteint ». Un état limite d'un équipement peut être caractérisé par

la fin de sa vie utile, par son inadaptation pour des raisons techniques ou économiques, ou pour d'autres raisons

pertinentes. La durabilité peut donc être considérée comme l’espérance de vie d’un bien. Remarque : La durabilité est un objectif à atteindre. Elle est liée à la fiabilité, celle-ci constituant l’incertitude ou la

probabilité d’atteindre cet objectif

2. Vie utile : « intervalle de temps qui, dans des conditions données, commence à un instant donné et se termine quand le taux de défaillance devient inacceptable ou quand le bien est considéré comme irréparable à la suite

d'une panne ou pour d'autres raisons pertinentes ».

1.2 – Analyse de la durée de vie de l’équipement La figure 9.1 donne les différentes périodes constituant la durée de vie d’un équipement. Sur cette figure on

identifie les temps suivants :

Tdi = date de décision d’investissement,

T0 = date initiale d’exploitation après réception, installation, recette et essais,

Tfg = date de fin de garantie,

TR = date optimale de remplacement,

Tdc = date de déclassement pour revente, reconstruction ou rebut.

durabilité économique : la période économique optimale pendant laquelle l’équipement permet de créer des

bénéfices, donc pendant laquelle le coût global de maintenance est minimal ;

durabilité consentie, la période où il est intéressant de maintenir un niveau de performance acceptable mal-

gré des coûts de maintenance en augmentation.

Tdi

T0

Tfg

Tdc

TR

Période de commercialisation

Garantie Période hors garantie

Durabilité économique Durabilitéconsentie

Figure 7.1 – Analyse de la durée de vie d’un équipement

Remarque : la période de commercialisation est la période pendant laquelle on continue à vendre l’équipement,

donc la période pendant laquelle on est sûr d’avoir des pièces détachées. Au-delà de cette période, il peut y avoir

difficulté d’approvisionnement, ce qui signifie que les coûts de possession de stock seront en augmentation et in-flueront donc sur le coût global de maintenance.


HIDOURI Abdelmoumen (Enseignant Technologue au DGM de l’ISET Gafsa) Juin 2013

BT : 2503

Mardi 01/06/2013 8h 13h

BT : 2503

Mardi 01/06/20138h30 14h

Retard

Dépassement (relatif)

Dépassement (absolu)

Figure 8.2 - Tâches et marges amont et aval

Fin au + tard Fin au + tôt Début au + tard Début au + tôt

Marge amont Marge aval

Temps alloué

Etalement

Temps alloué

BT 2503

INTRODUCTION :

Un service maintenance a ordinairement à mener de font des tâches de durées très différentes. Certaines

sont prévues de longue date (opérations systématiques), d’autres sont à effectuer dans des délais courts voire

immédiatement. S’impose alors nécessité impérieuse d’une organisation rigoureuse de l’activité d’autant plus que les

moyens humains et matériels sont généralement assez peu variables. Certes le recours à la maintenance sous-

traitée, à l’emploi d’intérimaires et à la location de matériels peut estomper (cacher) les difficultés de l’organisation

mais souvent il crée d’autres problèmes de gestion et d’organisation. Pour toutes ces raisons, un planning précis, mais souple dans son application, doit être construit en tenant

compte de ces paramètres.

En maintenance, l’ordonnancement est une fonction à part entière qui utilise ses propres méthodes ainsi q’un vocabulaire spécifique.

1 – RESPONSABILITES

La fonction ordonnancement, située entre la fonction méthodes et la fonction Réalisation, a pour mission de conduire et

synchroniser les interventions du service Maintenance, qu’elles

soient en interne ou externalisées. La fonction ordonnancement va

devoir orchestrer trois ensembles a priori distincts : les besoins, les ressources et les contraintes.

A – Les tâches : c’est un travail constitué la plupart du temps

d’un ensemble d’opérations définies par une analyse. Ce travail est

décrit et précisé lors de la préparation pour faciliter l’exécution.

Ainsi, l’ordonnancement se situe entre l’analyse/préparation et la réalisation.

Dans les faits, les méthodes évaluent un

temps nécessaire à l’exécution de la tâche. C’est le temps alloué.

Lors de la préparation, un repère de

bon de travail (BT) est affecté à ce temps alloué. L’ordonnancement place ce BT sur le

planning de travail compte tenu des

caractéristiques de la tâche : urgence, disponibilité du système, délai de

rassemblement des moyens..

Au jour et à l’heure prévus, cette tâche

est prise en charge par les exécutions par les exécutants et peut, en fonction des conditions

réelles, réclamer plus ou moins de temps et

provoquer un décalage tant au démarrage (retard) qu’à la fin (dépassement). Les dépassements peuvent perturber considérablement la bonne marche du service. Il est donc important

que l’évaluation soit aussi précise que possible même si les aléas de réalisation sont difficilement prévisibles.

De trop fréquentes distorsions entre entées allouées, programmées, et

temps passé peuvent affecter les

relations maintenance/production. Il est

donc important d’être précis et juste. Pour d’avantage de sécurité et de

souplesse, on encadre la tâche de

marges aux limites datées. B – Les besoins : Ce sont toutes les

interventions et les travaux qui doivent

être réalisées par le service

Maintenance. La tâche du service va

CHAPITRE VIII LA FONCTION ORDONNANCEMENT

Figure 8.1 – Ordonnancer c’est aussi manager



1 – INTRODUCTION

La logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité. Cette

définition, Appliquée à la maintenance, peut être exprimée de la manière suivante : « c’est l’ensemble des moyens

permettant aux techniciens de maintenance d’être efficaces dans leurs actions ». La logistique de maintenance peut se décliner en quatre volets essentiels :

matières et produits consommables,

pièces et modules de rechange,

outillage spécifique,

moyens spéciaux.

1 – Matières et produits consommables : ce sont les produits classiques d’atelier :

quincaillerie (vis, écrous, rondelles, …),

petite mécanique (joints, roulements, …),

produits de nettoyage (solvants, dégrippants, ..),

baguettes de soudure, pâtes d’étanchéité, …

les matières premières nécessaires à la réfection des pièces ou pour les fabrications diverses (tubes, tôles,

barres, etc..),

les lubrifiants standardisés par le service.

2 – Pièces et modules de rechange : ils peuvent être standards ou attachés à un équipement (pièces d’usure).

La fonction méthodes doit en avoir déterminé la nomenclature. La constitution d’un stock de pièces de rechange est

fondamentale si on veut obtenir une bonne efficacité du service Maintenance. 3 – Les outillages spécifiques : Ce sont tous les outillages, autres que l’outillage classique que l’on trouve

dans la caisse à outils d’un bon technicien. Ils sont souvent attachés à des matériels (préconisation du constructeur)

ou alors définis comme « moyens communs » en atelier. Les appareils nécessaires aux CND en font partie.

4 – Les moyens spéciaux : Ce sont tous les moyens nécessaires à des opérations de maintenance sur des équipements lourds ou difficiles d’accès (moyens de levage, échafaudage, etc..).

Il est clair que la logistique de soutien va permettre d’optimiser les activités de maintenance (gain de temps,

d’énergie, réduction des coûts) et surtout assurer la flexibilité du service Maintenance. Parmi ces quatre volets, un doit faire l’objet de beaucoup de soins : il s’agit du volet des pièces et modules de rechange. Une erreur dans

l’approvisionnement d’une pièce critique entraîne une catastrophe : arrêt de la ligne de production pendant au

moins 24 heures, délais de livraison obligent (imposent)! Aujourd’hui, les entreprises cherchent à minimiser le plus possible leurs stocks afin de réduire les coûts

(voir les cinq zéros « olympiques : 0 stock, 0 délai, etc..). Mais dans certaines situations, et c’est le cas de la

maintenance, ceux-ci sont indispensables. Gérer un stock

maintenance n’est pas toujours une chose simple, surtout lorsque les équipements de l’entreprise sont hétérogènes : il est alors difficile

de standardiser les pièces de rechange. Nous allons essayer de

dégager dans un premier temps les éléments généraux d’une gestion de stock. Nous essayerons ensuite de les appliquer à la gestion d’un

stock maintenance.

2 – ELEMENTS DE GESTION DE STOCK

D’une manière générale, un stock est une réserve de matière première destinée à éviter les ruptures (de production, de livraison, etc..). Si dans certains cas, on stocke pour des raisons techniques (certains produits doivent

vieillir comme le bois) ou économiques (on profite des baisses des cours pour commander en grande quantité et à

meilleur prix), un stock représente souvent une marge de sécurité en cas de problème d’approvisionnement (délais

de livraison importants, fournisseurs peu fiables, délais

imprévus comme en cas de grève de transporteurs). En maintenance, il permettra de réduire le délai

d’intervention et surtout d’éviter des temps

d’indisponibilité importants. La gestion d’un stock est

comparable à un problème de robinet (figure 10.1.) Le réservoir d’entrée est alimenté par un robinet

R1. Le liquide qu’il contient est le stock. Le robinet R2

permet de satisfaire les demandes, donc le stock diminue. L’objectif est donc de réguler le contenu du réservoir en

maintenant un certain niveau de manière qu’il n’y en ait ni trop, ni trop peu.

CHAPITRE IX SOUTIEN LOGISTIQUE EN MAINTENANCE

Entrée

Sortie

R 1

R2STOCK

Approvisionnement

Stockage

Magasinage Sortie

Budgétisation

Niveau de

référence

Figure 9.2 – Principe d’une gestion de stock

Figure 9.1 – Symbolisation

d’une gestion de stock

vii

Etape 7

Etape 8

Etape 9

4 – L’ORDONNANCEMENT DES PROJETS

4.1 – Présentation du PERT

A – Réseau PERT

B) Représentation d’une étape

C) Les contraintes d’antériorité

C1) Règle d’enclenchement

C2) Règle de convergence C3) Règle de divergence

C4) Tâche fictive

D) Les temps estimés

4.2 – Méthodologie du PERT

4.3 – Construction du réseau PERT

4.31 - Matrice des antériorités Niveau de sortie 0

Niveau de sortie 1

Niveau de sortie 2

Niveau de sortie 3 Niveau de sortie 4

4.32 - Tracé du réseau brut

4.33 - Etablissement du calendrier d’exécution

a - Planning

b - Tableau complet d’ordonnancement

CHAPITRE 9 SOUTIEN LOGISTIQUE EN MAINTENANCE 63

1 – INTRODUCTION

1 – Matières et produits consommables

2 – Pièces et modules de rechange

3 – Les outillages spécifiques

4 – Les moyens spéciaux

2.1 – Définitions o Approvisionnement

o Evolution des stocks

o Rupture de stock

o Politique d’approvisionnement

5. Budgétisation

6. Gestionnaire de stock

2.2 – Coûts de gestion d’un stock

2.21 – Coût d’approvisionnement Ca

2.22 – Coût de possession de stock Cps

le coût de financement

le coût de détention

le coût de gestion

le coût de dépréciation

2.23 – Coût de rupture Cr

2.24 – Coût total de stock Cgs

2.3 – Niveaux de stock

A tout instant t, le nombre d’éléments en stock est donné par l’équation :

2.31 – Stock initial N (0)

2.32 – Evolution du stock dans le temps

A - Consommation régulière et délai d’approvisionnement nul

B - Consommation irrégulière et délai d’approvisionnement nul

C - Cas général

2.33 – Ratios de gestion

A – Taux de rotation du stock ou taux de renouvellement

B - Taux de couverture

2.4 - Obsolescence



améliorer la disponibilité des équipements de production (figure 1.8),

améliorer l’interface production - maintenance, c'est-à-dire connaître et appliquer les méthodes et outils

pour améliorer la communication (TPM, GMAO) ainsi que l’efficience.

Donc bien maintenir passe obligatoirement par une bonne connaissance des équipements. Mieux, on ne conçoit plus la conception ou l’achat d’un nouvel équipement sans une participation active (avec la production) du

service maintenance : avis sur la capacité de l’équipement à répondre au cahier des charges, évaluation des coûts de

maintenance et d’exploitation, puis participation aux négociations d’acquisition et à l’installation.

Enfin, un service maintenance efficace étudie les méthodes de maintenance dans l’objectif d’une durabilité prédéterminée des équipements de production et participe à la recherche d’améliorations et d’optimisations.

2eme

mission : satisfaire les besoins de la direction : La satisfaction des besoins de la direction de l’entreprise peut s’effectuer à plusieurs niveaux

1 - Obtenir le coût global minimal pour les équipements

On sait que le LCC intègre les coûts d’exploitation composés des coûts de fonctionnement (matières

premières, énergie et consommables, personnel) et de maintenance. La maintenance peut intervenir efficacement

sur ces coûts d’exploitation à deux niveaux : en optimisant son propre fonctionnement (préparation des interven-

tions, ordonnancement de ces interventions, etc..) d’une part, en optimisant l’exploitation des utilités d’autre part.

2 – Se mettre en conformité avec la législation sur la sécurité : La protection des travailleurs fait l’objet de

normes sévères et contraignantes pour les entreprises. Il faut alors vérifier la mise en conformité à ces normes sur chaque équipement ou élément d’installation.

3 – Se mettre en conformité avec la législation sur l’environnement : Grâce à sa vocation technique, à sa connais-

sance et à sa présence sur le terrain, le service Maintenance est le plus apte à prendre en charge ces problèmes

a) Respect de l’environnement intérieur

Il impose de présenter un cadre accueillant aux visiteurs mais également de montrer aux travailleurs de l’entreprise le respect que celle-ci porte en leur assurant des locaux et installations sanitaires propres et décentes. Il

est en effet difficile de demander des efforts de qualité et de soin dans le travail à des employés si la propreté de

l’environnement, dans lequel ils travaillent, est elle-même négligée.

b) Respect de l’environnement extérieur

L’époque où les impératifs de production justifiaient la détérioration de l’environnement par des rejets in-

contrôlés de polluants solides, liquides ou gazeux est révolue. Sans même verser dans une écologie militante, il est

nécessaire de se préoccuper de cet aspect, sinon, tôt ou tard, un organisme agrée viendra le rappeler, ce qui est tou-jours fâcheux pour l’image de marque de l’entreprise. C’est pourquoi pour réaliser une entreprise, on est obligé de

passer, en Tunisie, de passer par un service lié au ministère de l’environnement et du développement durable.

4 – Participer à la qualité des produits fabriqués

Cette mission prend de plus en plus d’importance avec la vague de certification ISO 9000, dont l’obtention

est incontournable pour certaines industries. La prise de conscience de la nécessité d’impliquer le service Mainte-

nance dans ce processus est récente. Cette préoccupation est extrêmement importante. Les contraintes d’hygiène étaient-elles respectées lors d’interventions de maintenance ?

Par ailleurs, on a pu constater des interventions polluant les matières premières des produits fabriqués, les-

quels sont quand même remis ensuite en fabrication. Dans ces conditions le responsable maintenance et le chef de

fabrication sont aussi responsables.

5 – Participer à l’amélioration des coûts de fabrication : Cette mission est complémentaire de la précédente. Elle

résulte de la nécessité de décloisonner les services Maintenance et Production pour une meilleure productivité et une meilleure qualité. Dans cette recherche, tout comme la précédente, l’homme de maintenance a un rôle impor-

tant grâce à sa connaissance des équipements, sa fréquentation des hommes de production et sa connaissance de

toute l’entreprise.

6 – Participer à l’image de marque de l’entreprise : cela passe par :

l’entretien des bâtiments administratifs et industriels,

les travaux de reconversion des locaux, de déménagement, de démolition,

l’entretien des espaces verts, l’entretien des véhicules, etc..

3 eme

mission : satisfaire les besoins du personnel maintenance : Pour adapter sans cesse ses méthodes de

gestion de production, et donc fatalement de maintenance, il est nécessaire d’impliquer et de motiver le personnel

en lui laissant plus d’initiative et de responsabilité. 5.3 – Les stratégies de maintenance : le responsable maintenance doit mettre en place un certain nombre de stra-

tégies pour répondre au bien fondé de sa mise en place :

il aura bien pris en compte le contexte dans lequel il se trouve,



4. Mesure de la teneur en résidus des huiles et lubrifiants. La surveillance des lubrifiants industriels con-

siste à mesurer l’état de dégradation et de contamination des lubrifiants pour connaître leur capacité à assurer

correctement leur fonction. Les facteurs responsables de l’évolution d’un lubrifiant sont :

la pollution par des liquides (eau, solvants),

la pollution par des particules (poussières, matériaux plastiques, fibres, etc..) causée par le processus lui-

même et son environnement,

les particules métalliques dues à l’usure ou la corrosion provenant des composants parcourus par le lubri-

fiant,

l’oxydation, en présence d’air ou d’atmosphère corrosive, surtout lorsque les variations de température sont

importantes. 5. Endoscopie. C’est une technique qui permet de visualiser à distance toute zone d’un équipement, a priori

non accessible sans démontage, à l’aide d’un appareillage de vision (caméra mobile).

En maintenance, elle permet la surveillance des cavités (ballons de pression, échangeurs thermiques, etc..), des machines tournantes (moteurs, turbines, etc..).

1.26 – Autres aspects de la maintenance préventive

A – Maintenance de ronde : c’est une forme particulière de la maintenance préventive, à caractère systématique et conditionnel : maintenance de surveillance ou de veille (appellation non normalisée), ou maintenance de ronde.

Elle assure une surveillance constante de l’ensemble des équipements. Elle ne peut être réalisée que par des techni-

ciens attentifs aux moindres problèmes. Elle permet de détecter très rapidement des défaillances mineures qui pour-raient, à terme, avoir des conséquences majeures. Elle concerne :

tous les problèmes de lubrification, de contrôles de pression, température,

les examens sensoriels (détection de fuites, d’odeurs, de bruits anormaux),

les réglages de certains organes (courroies, calages, etc..),

les contrôles des équipements annexes (distribution d’énergie, épuration des eaux, évacuation des ré-

sidus, ...).

1.3 – Maintenance améliorative : L’amélioration des biens d’équipements est un « ensemble des mesures tech-

niques, administratives et de gestion, destinées à améliorer la sûreté de fonctionnement d'un bien sans changer sa fonction requise » (norme NF EN 13306). On apporte donc des modifications à la conception d’origine dans le but

d’augmenter la durée de vie des composants, de les standardiser, de réduire la consommation d’énergie,

d’améliorer la maintenabilité, etc..

1.31 – Opérations de maintenance améliorative 1. Rénovation : inspection complète de tous les organes, reprise dimensionnelle complète ou remplacement des

pièces déformées, vérification des caractéristiques et éventuellement, réparation des pièces et sous-ensembles

défaillants, C’est une suite possible à une révision générale, elle peut donner lieu à un échange standard.

2. Reconstruction : « action suivant le démontage du bien principal et remplacement des biens qui s’approchent

de la fin de leur durée de vie et/ou devraient être systématiquement remplacés ». La reconstruction diffère de la révision en ce qu'elle peut inclure des modifications et/ou améliorations. L’objectif

de la reconstruction est de donner à un bien une vie utile qui peut être plus longue que celle du bien d’origine. Elle

impose le remplacement de pièces vitales par des pièces d’origine ou des pièces neuves équivalentes. Elle peut être assortie d’une modernisation ou de modifications. Ces modifications peuvent apporter un plus en terme de disponi-

bilité (redondance), d’efficacité, de sécurité, etc.

3. Modernisation : c’est le remplacement d’équipements, d’accessoires, de logiciels par des sous-ensembles

apportant, grâce à des perfectionnements techniques n’existant pas sur le bien d’origine, une amélioration de

l’aptitude à l’emploi du bien. Une modernisation peut intervenir dans les opérations de rénovation ou de recons-

truction.

Figure 2.12 – Endoscope d’exploration de canalisations et appareillage de contrôle



les standardisations des composants,

les règles de gestion des pièces de rechange en magasins,

les cahiers des charges de maintenabilité, etc.

Ils ont en charge la partie réflexion de la maintenance moderne. Ils ont souvent recours à la GMAO et s’inspirent de

méthodes modernes de management de la maintenance : TPM (Maintenance productive Totale), MBF (Maintenance

Basée sur la Fiabilité), MCG (Maintenance basée sur le Coût Global), etc.. Ces personnels sont choisis dans les ca-

tégories cadres et techniciens supérieurs.

4.22 – Mise en œuvre des fonctions de responsabilité : Selon l’organisation du service maintenance, il existe diffé-

rentes fonctions de responsabilité à mettre en place.

A – La responsabilité des méthodes : La personne en charge doit assurer la coordination des différentes

missions de réflexion et de gestion devant être menées dans le service, en accord avec le personnel de terrain. Elle est

chargée particulièrement de la préparation des travaux (optimisation des temps et des coûts).

B– La responsabilité ordonnancement : La responsabilité ordonnancement est une véritable « tour de

contrôle » des activités du personnel. C’est une fonction qui exige une grande rigueur vis-à-vis des personnels

du terrain et une certaine diplomatie vis-à-vis des clients.

C – La responsabilité des travaux : La responsabilité de réalisation des divers travaux de maintenance doit

être assurée pour éviter que les problèmes de court terme ne « remonte » dans le service

D – La responsabilité d’atelier central : Dans certains services, comportant un effectif important, la res-

ponsabilité d’atelier central peut être prévu, s’agissant d’activités de moyen et long terme. L’atelier central, est un

sous-traitant interne, donc privilégié, qui doit être à l’écoute des problèmes de la maintenance et développer une

grande réactivité de son personnel afin de présenter un plus pour l’entreprise devant les sous-traitants externes.

E – La responsabilité des stocks en pièces de rechange : Si la gestion des magasins de pièces de rechange

est imposée au service maintenance, il faut aussi assurer la responsabilité de gestion de ces stocks qui représentent

une valeur importante : passation des commandes de réapprovisionnement, contrôle quantitatif (voire qualitatif)

des réceptions, contrôle des stocks, propositions de modifications des règles de gestion du stock.

4.23 – Les aptitudes et attitudes des personnelles maintenances : Il faut tenir compte à la fois du savoir-être, du

savoir-faire et du savoir technique.

A – Le savoir-être : Il englobe toutes les attitudes d’une personne dans ses relations avec d’autres individus ou

bien face à des problèmes. Elles caractérisent différents types de profils :

le formateur,l’homme de contacts et d’échanges,le meneur d’hommes,l’animateur de groupe, de réu-

nions,l’organisateur,le réactif,l’homme de sécurité et le fiabiliste.

Les industriels font souvent remarquer que les diplômés manquent « d’attitudes industrielles ». Ils deman-

dent également qu’ils doivent savoir communiquer. Ils constatent que le déficit est extrêmement important dans ce

domaine. Or, il est clair que pour évoluer dans sa profession, la communication est un maillon important qu’il ne faut

absolument pas le négliger. Le comportement et les attitudes industrielles sont au nombre de 8 :

1. Esprit d’initiative, autonomie, capacité d’adaptation, 2. Capacité à communiquer, 3. Motivation et capacité à

motiver, 4. Rigueur, discipline, persévérance, 5. Hygiène, propreté, 6. Réalisme, transparence, confiance en soi, 7.

Capacité à déléguer et contrôler, 8. Sagesse

B – Le savoir-faire : Le savoir-faire est la résultante entre le savoir de base (technique) et l’expérience. Plus

ce savoir-faire est élevé, plus la personne de maintenance sera considérée comme bonne techniquement. Le savoir-

faire s’applique au : contrôle, réglage, montage, diagnostic d’intervention, conduite de chantier, collecte

d’informations, formulation, exploitation de l’information, résolution de problèmes, planification…

C – Le savoir technique : C’est le savoir de base qui est enseigné lors des études (formation initiale) et en for-

mation continue.

Génie Mécanique

Connaissance du travail de base des métaux, connaissance approfondie en techniques de montage, assemblage de

précision, connaissance de base en lubrification, usinage, usinage des pièces mécaniques sur machines outils conven-

tionnelles ou/et machines outils à commande numérique (MOCN).

Génie Electrique

connaissance approfondie des lois de l’électricité industrielle, des règles de préparation de chantiers, de la maî-

trise des modes de raisonnement liés au diagnostic des incidents électriques ainsi que des règles de sécurité élec-

trique et des procédures de consignations et déconsignations des installations électriques en BT, MT et HT.

connaissance des règles de séquences d’un automatisme et l’aptitude à la lecture et à la compréhension de sché-

mas de type GRAFCET ou synoptiques,

connaissance approfondie des mécanismes de régulation et d’asservissement.



5.4. Exploitation de l’historique : La gestion technique des équipements à partir des historiques se fait habituel-

lement au niveau des méthodes. La GMAO facilite l’exploitation (assistants graphiques). L’analyse peut se faire

à plusieurs niveaux : Analyse d’un parc machine standardisé, Analyse globale d’un équipement, Analyse des or-

ganes, composants ou modules les plus fragiles, Etudes FMD : fiabilité, maintenabilité, disponibilité

Formation sur la Maintenance Industrielle au profil des agents et des cadres de la CPG Gafsa et du GCT 35


Arrêt en Causes de défaillance Nature Coût pièce Type interventions

Dates TBF(h) minutes A B C D E F G H 0 1 2 3 4 de rechange

Réglage Nettoyage Correctif

16.11.00 inc. 20 X X X

22.11.00 96 45 X X X

14.01.01 792 X X X

18.01.01 94 95 X X X

18.01.01 4 10 X X X

28.01.01 144 X X X

08.03.1 672 X X 3,05 € X

28.03.01 336 X X X

16.04.01 287 10 X X X

30.05.01 671 45 X X 448 € X

14.06.01 264 75 X X 177 € X

14.06.01 10 30 X X X

17.06.01 26 195 X X X

28.06.01 215 85 X X X

01.07.01 70 350 X X X

06.09.01 1126 10 X X 260 € X

13.09.01 118 100 X X X

11.10.01 179 25 X X 113 € X

18.10.01 119 50 X X X

21.10.01 47 35 X X X

28.10.01 120 20 X X X

07.11.01 192 20 X X X

07.11.01 10 80 X X X

19.11.01 168 20 X X X

22.11.01 72 X X X

28.11.01 96 X X X

02.12.01 48 X X X

02.12.01 10 X X X

04.12.01 48 X X X



Une déformation plastique permanente est par contre une défaillance puisqu’elle est irréversible. Elle con-

tient de plus un risque de rupture ultérieur qui peut s’avérer dangereux pour les biens et les personnes. On trouve

deux sortes de déformation plastique :

la déformation plastique sous contrainte mécanique,

la déformation plastique sous contrainte thermique et dans le temps (fluage et relaxation).

3 – Ruptures : Les ruptures sont les phases finales d’évolution ; elles sont de nature catalectique. On trouve :

la rupture ductile qui survient après une phase de déformation plastique importante, et dont l’origine est

souvent une inclusion ;

la rupture fragile qui survient après une très faible déformation plastique. Elle est souvent la conséquence

d’une contrainte brutale ou d’un choc et est favorisée par un effet d’entaille ou de fragilité intrinsèque du matériau ;

la rupture par fatigue favorisée par le fretting-corrosion, l’oxydation en phase de fissuration, les effets

d’entaille liés au dessin de la pièce.

4.13 – Défaillances par corrosion : une fois est mis en contact avec l’air ambiant, l’eau plus ou moins chargée, les

liquides en général et les gaz, se corrode. Mais les matières plastiques ou le bois ne sont pas en reste. 1 – Corrosion humide (électrochimique) : On trouve tout d’abord la corrosion électrochimique en phase aqueuse.

Elle a lieu dès qu’un matériau métallique est exposé à un milieu aqueux (l’air en est un : notion de degré d’hygrométrie). On observe une oxydation du métal avec libération d’ions ferreux en solution dans l’eau :

2322 3H OFe O3H Fe2 .

Une autre forme de corrosion électrochimique est la corrosion galvanique ; elle concerne les couples de métaux

plongés dans un électrolyte quelconque. Les métaux les plus électronégatifs (fer, aluminium, zinc) se corrodent

rapidement. On trouve souvent cette forme de corrosion sur des couples galvaniques. C’est le cas sur les tuyaux de

chauffage central, au niveau des colliers de fixation (acier, aluminium ou zinc) du tuyau de cuivre sur le mur. 2 – Corrosion sèche (chimique) : C’est la mise en contact de matériaux métalliques avec des produits chimiques

agressifs (acides, composés alcalins, composés halogénés, etc..). On a même vu des graisses ou lubrifiants dont les

additifs réagissaient sur des surfaces sensées être protégées par le lubrifiant ! La corrosion se manifeste par la for-mation de piqûres et/ou de fissures.

3 – Corrosion électrique : un arc électrique, issu d’une d.d.p. créée entre de deux surfaces métalliques, des cou-rants « vagabonds » peuvent produire une cratérisation de ces surfaces. Les cratères ainsi formés sont à l’origine de

corrosions qui peuvent s’étendre.

4 – Cas des aciers inoxydables : il existe plusieurs possibilités de corrosion des aciers inox :

corrosion par piqûres (en particulier en milieu Cl-) ; pour y remédier, on rajoute du molybdène ;

corrosion intergranulaire (précipités de carbures aux joints des grains) ; pour y remédier, on peut vérifier

l’hypertrempe, on ajoute du titane ou du niobium ;

corrosion sous tension ; pour éviter ce problème, on emploie de l’acier inox austénoferritique. 4.14 – Défaillance des matériaux plastiques et composites : On trouve souvent, dans des mécanismes, des pièces

réalisées à partir de polymères. Ces pièces subissent des modes de défaillances semblables à celles des pièces mé-talliques : usure, fatigue, rupture, etc.. Elles sont également très sensibles à l’environnement : température, rayon-

nement ultraviolet, etc.

4.2 – Défaillances des parties « commande » : Les parties commande sont réalisées avec des circuits électro-

niques. On ne trouve quasiment plus de séquenceurs à relais ou pneumatique. Le problème des composants électro-niques est qu’ils ont un taux de défaillance constant, ce qui signifie que leurs défaillances sont aléatoires. Le sé-

quencement des opérations est réalisé en logique programmée : API ou PC industrialisé. En général, on observe des

défaillances des circuits électroniques (API, modules d’entrée/sorties, alimentations). Les API sont très fiables (moins de 10% des défaillances).

Les défaillances se situent surtout au niveau des modules d’entrée/sortie et des alimentations. Les causes poten-

tielles de défaillance sont :

les surcharges en courant ou en tension,

les décharges électrostatiques,

les chocs thermiques dus aux successions de « marche-arrêt »,

les dérives de vieillissement des composants électroniques,

les défauts de connectique dus en particulier aux vibrations et à la corrosion,

le rayonnement électromagnétique provoqué par des courants forts passant par les mêmes goulottes que

les courants faibles, organes émetteurs (antennes radar, téléphone cellulaire, etc..) ; normalement toutes les parties

commande devraient fonctionner correctement dans un environnement électromagnétique perturbant (notion de

CEM : compatibilité électromagnétique).



V. CRITICITE DES CONSEQUENCES

La criticité est en fait la gravité des conséquences de la défaillance, déterminée par calcul.

F : Fréquence d’apparition de la défaillance : elle doit représenter la probabilité d’apparition du mode de défaillance résultant d’une cause donnée.

niveau valeur définition

très faible 1 défaillance rare : moins d'une défaillance par année

faible 2 défaillance possible : moins d'une défaillance par trimestre

moyen 3 défaillance occasionnelle : moins d'une défaillance par semaine

élevé 4 défaillance fréquente : plus d'une défaillance par semaine

D : Fréquence de non détection de la défaillance : elle doit représenter la probabilité de ne pas détecter la

cause ou le mode de défaillance avant que l’effet survienne. niveau valeur définition

évident 1 détection certaine, sirène, moyens automatiques, signes évidents

possible 2 détectable par l'opérateur, par des routes d'inspections, vibrations

improbable 3 difficilement détectable, moyens complexes (démontages, appareils)

impossible 4 indétectable, aucun signes

G : Gravité des effets de la défaillance : la gravité représente la sévérité relative à l’effet de la défaillance.

C ou I.P.R. : Evaluation de la criticité : elle est exprimée par l’Indice de Priorité des Risques.

C= F x D x G

Niveau de Criticité ACTIONS CORRECTIVES À ENGAGER

1 C < 10

Criticité négligeable Aucune modification de conception

Maintenance corrective

10 C < 20

Criticité moyenne Amélioration des performances de l’élément

Maintenance préventive systématique

20 C < 40

Criticité élevée Révision de la conception du sous-ensemble et du choix des éléments

Surveillance particulière, maintenance préventive conditionnelle / prévisionnelle

40 C < 64

Criticité interdite Remise en cause complète de la conception

CONCLUSION:

La valeur relative des criticités des différentes défaillances permet de planifier les recherches en commençant par celles qui ont la criticité la plus élevée.

La réduction de l’I.P.R. (C) peut se faire par modification technique, par le changement de la méthode de

maintenance appliquée et / ou par la mise en place de documents relatifs aux modes opératoires, aux procédures, etc.

Un plan d’action sera établit pour fixer des priorités par rapport aux améliorations proposées. Des critères

économiques sont à prendre en compte pour hiérarchiser.

niveau valeur définition

mineure 1 arrêt de production : moins de 15 minutes -aucune ou peu pièce de rechange nécessaire

moyenne 2 arrêt de production : de 15 minutes à une heure -pièces en stock

majeure 3 arrêt de production : 1 heure à 2 heures -pièces en stock ou livraison ultrarapide

grave 4 arrêt de production : 2 heures et plus -long délai de livraison ou commande en attente.



0T

Coûts cumulés

R

Ca

F

LCC

C

T Tdc

Maintenance

et

indisponibilité

Coûts defonctionnement

Coûtd'investisssement

Période

d'amortissement

Période d'utilisation rentablea

Figure 7.3 - Courbes des coûts cumulés

1.3 – Coût du cycle de vie d’un équipement

1.31 – Définitions (selon les normes EN NF 13306 : 2001)

1. Coût global de référence ou coût de cycle de vie : c’est l’ensemble des coûts engendrés pendant le cycle de

vie d’un bien. Pour l’utilisateur ou le propriétaire, le coût global de référence peut inclure les coûts relatifs à l’acquisition, à l’exploitation, à la maintenance et à l’élimination du bien.

Remarque : la définition du coût global de référence est entièrement compatible avec le concept anglo-saxon de

LCC (Life Cycle Cost). Nous retiendrons cette abréviation couramment usitée par les gens de la maintenance. 2. Coût moyen de fonctionnement : c’est le rapport entre le coût global de référence et la durabilité estimé en

unités d’usage. Il est noté CMF.

1.32 – Détermination du LCC et du CMF Le LCC permet donc de visualiser, années après année, tous les évènements économiques survenus au long de la

vie de l’équipement. Le LCC s’exprime par : a u M ILCC C C C C avec :

Ca le coût d’investissement initial de l’équipement (frais d’études, coût d’acquisition et coût de recette),

Cu les coûts cumulés de fonctionnement (matières premières, énergie et consommables, personnel),

CM les coûts cumulés de maintenance,

CI les coûts cumulés d’indisponibilité.

Si on tient compte de la valeur de revente RV du matériel (argus), alors le LCC s’exprime

par :1

( )n

ai

LCC C D i RV

Où D(i) représente l’ensemble des dépenses effectuées pendant l’année i pour l’équipement considéré.

Le CMF est le LCC ramené à l’unité d’usage. C’est donc la somme des dépenses sur un équipement sur le

service rendu par celui-ci, le service rendu pouvant s’exprimer en années, heures de fonctionnement, quantité de produits fabriqués, cumul des valeurs ajoutées générées par l’équipement, etc.. Dans la majorité des cas, on utilise-

ra l’année pour le calcul du CMF :n

LCCCMF

2 – RECHERCHE DE LA DURABILITE ECONOMIQUE OPTIMALE

On fait les hypothèses suivantes :

le taux d’utilisation de l’équipement

est constant,

les coûts de fonctionnement et les re-

cettes, lorsqu’on peut les estimer, restent stables dans le temps ; on ob-

tient donc deux droites, R pour les

recettes et F = Ca+Cu somme des coûts d’investissement et de fonc-

tionnement cumulés.

En fait, dépenses et recettes sont expri-

mées sur une année, donc leur cumul est une courbe en escalier (figure 7.2). Le « lissage » permet une meilleure lisibilité et donc une meilleure comparaison

des courbes.

La figure 9.3 fait apparaître l’ensemble de tous les coûts cumulés donc le LCC ainsi

que la droite des recettes R. La courbe C

représente CM + CI ; cette somme augmente du fait de la diminution de la fiabilité de

l’équipement. La courbe LCC représente

donc tous les coûts cumulés C + F (coût

global).

A - Interprétation de la figure 9.3

Le point d’intersection entre la

droite des recettes R et le LCC nous permet de mettre en évidence deux périodes :

de la mise en service du matériel à Ta,

on amortit l’investissement ; Ta repré-

sente le moment où la somme des re-

1995 1996 1997 1998

Figure 7.2 – Lissage des coûts cumulés



être rendue difficile pour trois raisons :

les interventions sont, de nature, très éclectiques (du correctif fortuit (inattendu) au préventif planifié six

mois ou un an à l’avance),

leurs durées varient de quelques secondes (auto maintenance) à plusieurs milliers d’heures (travaux lourds),

les délais d’exécution sont toujours les plus courts car tout demandeur estime que son besoin est toujours plus

urgent que celui des autres ; c’est peut-être là le point le plus délicat à traiter : comment trier ce qui est urge&²<nt

de ce qui ne l’est pas ? Il est clair que le coût d’indisponibilité ou la sécurité seront des arguments de poids dans ce choix.

C – Les moyens : Ce sont les hommes, le matériel et outillage, les moyens logistiques, les pièces de rechange, mais

aussi les prestataires extérieurs. Ces ressources devront être mobilisées au bon moment : si cela semble facile avec des ressources internes, cela l’est beaucoup moins avec des ressources externes car il est rare qu’un prestataire

extérieur dans la minute suivant l’appel !… Il faudra donc prévoir un délai suffisant. D – Les contraintes : elles sont de deux types :

les contraintes externes imposées par la réglementation (code du travail, règles de sécurité, habilitation du

personnel) qui doivent être parfaitement maîtrisées par les responsables ;

les contraintes internes générées par le système lui-même ; la production est souvent maîtresse du temps,

les arrêts sont planifiés et on ne peut y déroger ; il faudra donc exploiter ces arrêts.

Il est clair qu’un inventaire exhaustif de ces contraintes sera un préalable obligatoire avant toute tentative

d’ordonnancement et de planification. E – Les missions : Le rôle de chef d’orchestre dévolu à l’ordonnancement n’est donc pas simple au regard des

trois ensembles cités ci-dessus. Parmi les missions essentielles de cette fonction, on peut citer :

la codification de l’urgence de chaque intervention,

la prévision de la chronologie et du déroulement des interventions,

l’optimisation des ressources nécessaires,

le lancement des travaux au moment voulu avec les moyens nécessaires,

le contrôle de l’avancement et de la fin des travaux,

la gestion des projets (prévision, optimisation logistique, avancement, respect des délais),

l’analyse des écarts entre le « prévu » et le « réalisé ».

2 – VOCABULAIRE DE L’ORDONNANCEMENT : C’est un vocabulaire spécifique qu’il convient de maîtriser :

2.1 – Capacité et charge de travail A – Capacité de charge : C’est le potentiel d’heures travaillées qu’une équipe (ou une personne) représente dans un

horaire normal de travail. Elle s’exprime par :

( ' ) ( 'hom ) ( )Capacité théorique nbre d heures par semaine nbre d mes nbre de semaine par an

ou ( ' / ) ( 'hom ) ( / )Capacité théorique nbre d heures semaine nbre d mes nbre de semaine an

Par exemple, 6 hommes travaillant 35h/semaine, 47 semaines dans l’année donnent une capacité théorique C =

6x35x47 = 9870 heures. La capacité de charge réelle est plus faible car elle doit tenir compte :

des absences prévues (congés, formation, détachement temporaire vers un autre service),

des absences non prévues (maladies, accidents du travail, raisons personnelles).

B – Charge de travail : C’est le temps prévu pour chacune des activités affectées à une équipe (ou une

personne) pendant une période de référence donnée ou encore unité d’ordonnancement. Tout le problème de la

fonction ordonnancement est d’adapter la charge à la capacité. Si la charge est supérieure à la capacité, on a alors « surcharge » ; on a « sous-charge » dans le cas contraire.

C – Surcharges : Elles correspondent à un différentiel « charges-capacité » positif. Les surcharges peuvent

être conjoncturelles (coups de feu) ou permanentes. Le tableau 11.2 indique les moyens possibles pour pallier ces

surcharges.

Surcharges conjoncturelles Surcharges permanentes

1. Recourir aux heures supplémentaires

2. Demander un effort ponctuel

3. Recourir à la sous-traitance (à éviter en cas d’urgence)

4. Renforcer les équipes (mise à disposition temporaire de techniciens d’autres services)

5. Reporter les travaux les moins urgents

6. Faire du dépannage plutôt que de la réparation

1. Repenser le politique de maintenance :

augmenter le préventif

améliorer dès que c’est possible

préparer et ordonnancer (chasse aux gaspillages) 2. Externaliser ce qui n’est pas le cœur du métier

3. Motiver les techniciens pour augmenter leur

productivité (attention toutefois que le travail ne soit

pas « bâclé »)

4. Transférer les interventions de niveaux 1 et 2 à la

production

5. Embaucher du personnel

Figure 8.3 – Comment pallier les surcharges ?



Plus scientifiquement, une gestion de stock est un système boucle (boucle de régulation) qui peut se

symboliser par la figure 10.2.

2.1 – Définitions

1. Approvisionnement : ce sont toutes les opérations permettant à l’entreprise de disposer de biens et de

services nécessaires à son activité et qu’elle doit se procurer à l’extérieur.

2. Evolution des stocks : Elle est caractérisée par la relation Stock initial + Entrées – Sorties 0.

3. Rupture de stock : elle a lieu lorsque la relation précédente n’est pas vérifiée. Les ruptures sont

généralement la cause «d’un manque à gagner» parce qu’elles arrêtent les ventes ou la production. Elles influent donc fortement sur les coûts d’indisponibilité.

4. Politique d’approvisionnement : Elle doit :

assurer la satisfaction du client (en interne ou en externe), assurer la réalisation de la production dans de bonnes conditions (qualité, délais, etc..),

rechercher les prix les plus avantageux, rechercher la meilleure qualité

prévoir et surveiller les délais de livraison.

5. Budgétisation : elle correspond à la somme qu’il faut affecter chaque année à la gestion du stock

(commandes, frais de magasinage et stockage, coûts de rupture).

6. Gestionnaire de stock : Appelé encore magasinier, il effectue : la gestion administrative du stock (réception, bons d’entrée et de sortie, fiches de stock), le contrôle de sécurité (incendie, accident, etc..),

l’entretien des locaux et du matériel,

la gestion spatiale du stock. Il est aidé par des manutentionnaires.

2.2 – Coûts de gestion d’un stock : La gestion des stocks est un élément important du système « entreprise » dans

la mesure où elle induit des coûts importants. Elle a donc pour but de minimiser les coûts associés à

l’approvisionnement. Différents coûts peuvent être retenus : le coût d’approvisionnement, le coût de possession, le coût de rupture.

2.21 – Coût d’approvisionnement Ca :Il est composé du coût de passation de commande et du coût d’achat

proprement dit de la pièce ou matière. En effet, chaque fois que l’entreprise passe une commande, elle engage des frais :

frais de négociation (téléphone, courrier, fax, déplacement, etc..) et de relance car il faut rechercher

les fournisseurs, faire jouer la concurrence puis passer les commandes,

frais de transport et livraison,

coût des contrôles d’entrée,

frais de manutention car il faut assurer la gestion «physique» des stocks (entrées, sorties, entretien, etc..).

On a aC u p avec u = coût d’achat unitaire et p = coût de passation de commande.

2.22 – Coût de possession de stock Cps : Le coût de possession de stock correspond à une immobilisation stérile de capitaux. Il comprend :

le coût de financement : coût financier de l’immobilisation des capitaux dans le stock (c’est le loyer de

l’argent immobilisé),

le coût de détention car il y a un lieu de stockage entraînant des frais (loyer, chauffage et/ou climatisation,

hygrométrie, assurances, etc..),

le coût de gestion car le stock doit être géré et pour cela il faut du matériel mais aussi du personnel (salaires

et charges),

le coût de dépréciation (avarie, obsolescence, perte de caractéristique) ou perte de valeur du stock.

On préfère utiliser le taux de possession t, pourcentage du précédent, plutôt que d’utiliser le Cps pour un

article et pour une période donnée (une année en général). Dans ces conditions, si u est le coût d’achat unitaire d’un

article, alors le coût de possession annuel de l’article est psC t u .

Le taux de possession est le plus souvent de l’ordre de 20 à 25%, ce qui signifie encore qu’un stock coûte le double

de sa valeur tous les quatre à cinq ans environ (ce n’est pas négligeable !). Par exemple, dire qu’un stock de 10 000 DT coûte 20%, cela signifie que le coût de possession s’élève à 2000 DT.

2.23 – Coût de rupture Cr : Les coûts de rupture sont générés par l’absence du produit au moment où il est

demandé. Il est toujours difficile à évaluer et est très lié à la nature même du stock :

perte d’une vente si l’article n’est pas disponible,

arrêt de production (coût d’indisponibilité),

manque à gagner,

pénalités de retard, perte de qualité et perte d’image.

vi


1.31 – Définitions (selon les normes EN NF 13306 : 2001)

3. Coût global de référence ou coût de cycle de vie 4. Coût moyen de fonctionnement

1.32 – Détermination du LCC et du CMF


C – Cas où on ne connaît pas les recettes

D – Cas de revente de l’équipement

Exemple :

3 - INTERET DU LCC

4 – COUT MOYEN ANNUEL DE FONCTIONNEMENT

4.1 – Définition

4.2 – Actualisation des coûts

4.3 – Durée de vie économique

4.4 – Exploitation du Cma

4.5 – Rénovation ou renouvellement d’un équipement ?

CHAPITRE 8 LA FONCTION ORDONNANCEMENT 63

INTRODCTION :

1 – RESPONSABILITES

A – Les tâches :.

B – Les besoins

C – Les moyens

D – Les contraintes

E – Les missions

2 – VOCABULAIRE DE L’ORDONNANCEMENT

2.1 – Capacité et charge de travail

A – Capacité de charge

B – Charge de travail

C – Surcharges

D – Sous charge :

2.2 – Tâche et projet

A – Tâche

B – Planification d’une tâche

C- Projet – Gestion de projet

2.3 – Planning de GANTT

A - Construction

B – Jalonnement

C – Positionnement et marge libre

D – Chemin critique

3 – ORDONNANCEMENT DES DEMANDES D’INTERVENTION

3.1 – Partage des responsabilités

A – Horizon à court terme

B - Horizon à moyen terme

C – Horizon à long terme

3.2 – Les niveaux d’urgence

A – Urgence 1 (U1)

B – Urgence 2 (U2)

C – Urgence 3 (U3)

D – Urgence 4 (U4)

3.3 – La planification à moyen terme

A – Objectifs recherchés

3.32 – Visualisation

Etape 1 Etape 2

Etape 3

Etape 4 Etape 5

Etape 6



L’évolution future de l’entreprise va même vers un entrelacement étroit des fonctions, d’abord à cause d’objectifs communs : productivité, qualité, mais aussi par la convergence des moyens : la télésurveillance des

chaînes de fabrication permet le pilotage de celles-ci (rôle de la production) mais également la détection et la cor-

rection de défaillances (rôle de la maintenance).

4 - Qui doit pratiquer la maintenance ? Le degré de maintenance que l’on doit apporter dans une en-

treprise est lié à ses activités, donc au coût de non efficacité que peut amener une défaillance. Ainsi, une industrie

gérant un processus continu sera certainement plus pénalisée si une défaillance intervient sur la ligne de produc-tion : « maintenance de production ». En effet, au processus de fabrication lui-même, il faut ajouter d’autres acti-

vités où la maintenance est partie prenante :

les services incluant la production d’énergie (électrique, thermique), production et transfert de fluides (air

comprimé, azote, acétylène), etc. ;

les moyens communs (transport, manutention),

l’infrastructure (bâtiments, espaces verts) et BTP (Génie civil).

La maintenance des activités annexes à la production est encore appelée « maintenance générale ».

Dans ces conditions, il est évident que :

Plus l’indisponibilité est coûteuse, plus la maintenance est économique,

Plus la sécurité est en jeu, plus la maintenance s’avère obligatoire.

5 - COMMENT FAIRE ?

5.1 - Le service maintenance : une nécessité : Le rôle du responsable Maintenance est primordial, en terme de compétences bien sûr, mais tout particulièrement en terme de communication. Il devra convaincre afin de valoriser

l’image de son service. L’efficacité de la maintenance se traduit par un service responsable à qui on confie des mis-

sions et des moyens pour réussir ces mis-

sions. Les dimensions de la mission d’un service maintenance sont donc :

Techniques (entretien, réparation), mé-

thodologiques (prévention, contrôle, sécu-rité), organisationnelles (articulation

maintenance – production), innovatrices

(amélioration des performances), finan-

cières (choix des méthodes et des inves-

tissements, recours à la sous-traitance).

A travers cette description des mis-

sions, on voit déjà apparaître la notion de stratégie. Les stratégies.

5.2 – Missions du service maintenance

1ére

mission : Conserver en bon état de

marche et de performance le patrimoine

de production ou d’exploitation

Un patrimoine représente des inves-

tissements importants pour lesquels il faut assurer un retour rapide, ce qui passe par une bonne disponibilité avec un niveau de rendement optimal. Sa maintenance ne se limite plus à sa simple remise en état.

Le service maintenance doit, à travers cette mission, satisfaire les besoins de la production. C'est-à-dire :

Direction Générale d’usine

Direction Administrative

Production

Direction Technique Direction Commerciale

Maintenance

Ordonnancement (Coordination)

Réalisation (Intervention)

Etudes

Méthodes (Préparation)

Qualité Métrologie

Figure 1.7 – Exemple d’organigramme d’une usine

Améliorer la

disponibilité des

équipements de

production

Connaître les

équipements et

leur comportement

Améliorer la

fiabilité et la

maintenabilité

des équipements

Connaître le fonctionnement des

équipements

Maîtriser l'utilisation de la documentation

technique et des historiques

Prévenir les défaillances

Analyser les défaillances

Faire des études de fiabilité

Participer à la conception des équipements

Bien réparer et

rapidement les

équipements

Trouver les causes de défaillance

Etablir et utiliser les gammes de travaux

Gérer les ressources humaines

Gérer le stock de pièces de rechange

Choisir la politique

de maintenance des

équipements

Figure 1.8 – Améliorer la disponibilité des équipements de production



a- Ultrasons pour la détection et le suivi des fissures internes : appareillage utilisant le principe des sonars, l’onde

émise réfléchie sur le défaut interne donne un écho dont on peut analyser la profondeur et la forme.

Figure 2. 8 – Mesure d’une fissure interne par ultrasons

b- Ressuyage pour la mise en évidence des fissures débouchantes : il repose sur l’aptitude de certains liquides à

pénétrer dans les discontinuités surfaciques puis à ressuer par capillarité de celles-ci.

a – Imprégnation du colorant b – Rinçage

c – Application du révélateur d – Apparition d’une fissure

Figure 2.9 – Technique du ressuage

c- Magnétoscopie et courant de Foucault pour la recherche de défauts externes sur les matériaux ferromagné-

tiques, etc.. Fissure débouchante (discontinuité)

Aimantation

de la pièce

Saupoudrage de

poudre magnétique

Interprétation de

l'image magnétique

Figure 2.10 – Principe du contrôle par magnétoscopie

Figure 2.11 – Techniques de mesure par courant de Foucault



4 – LES METIERS DE LA MAINTENANCE

4.1 – Les métiers de la maintenance

4.11 – Les qualifications : elles varient d’un pays à l’autre selon le type de conventions collectives, mais on trouve

globalement : les ingénieurs et les cadres, les techniciens supérieurs et les agents de maîtrise, les techniciens, les ou-

vriers professionnels…

4.32 – Les niveaux professionnels pour la maintenance

La maintenance demandant une technicité de plus en plus importante, (au mini niveau baccalauréat (tech-

nique au moins) ou un niveau de technicien professionnel chez les jeunes). Toutefois, les personnels ouvriers ayant

acquis de l’expérience, peuvent, grâce à celle-ci et à l’apport de la formation continue, prétendre au niveau supérieur,

mais il est clair que les emplois d’ouvriers professionnels sont en diminution à cause :

du manque de polyvalence de ces diplômés,

de la prise en charge des niveaux de maintenance 1 et 2 par les opérateurs de production,

des systèmes d’auto-test des équipements, de la tendance à remplacer des équipements complets, de

l’augmentation de la fiabilité des machines qui diminuent le volume des opérations de maintenance.

4.33 – Définition des métiers : les métiers de la maintenance sont présentés le plus souvent sous la forme hiérar-

chique suivante :

le responsable maintenance : il assure la rentabilité de l’activité qu’il dirige et veille à son amélioration (ce qui

peut conduire à externaliser certaines tâches). Sa responsabilité est entière (technique, économique, sociale et poli-

tique). Il représente 1,5 à 4% des salariés de la fonction.

L’agent de maîtrise maintenance : il dirige une équipe de techniciens et d’agents de maintenance, dans un cadre

défini de coûts et de délais. Il représente environ 12% des salariés de la fonction.

Le technicien de maintenance : il apporte par ses interventions de terrain des solutions techniques dans un cadre

économique défini (coûts et délais) ou propose des améliorations technico-économique par un travail d’études. Il n’a

généralement pas de responsabilité hiérarchique.

L’agent de maintenance : il réalise des actes techniques et apporte des résolutions techniques dans un délai défi-

ni.

Les deux derniers métiers se distinguent par leur niveau de technicité. Celui du technicien est reconnu plus

élevé que celui de l’agent de maintenance ; il peut occuper une fonction d’étude. Ces deux métiers représentent de

environ 84% du personnel de maintenance.

4.2 – Les profils spécifiques maintenance dans l’industrie aujourd’hui

4.21 – Les catégories de personnels : Les différents métiers correspondent à des spécialités techniques rassemblées

en catégories très différentes.

A – Le personnel de réalisation : On trouve six grands métiers. Leur répartition est donnée figure 3.7.

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%

Mécaniciens

Electriciens

Chaudronniers

Figure 3.7 – Répartition des effectifs du personnel de réalisation par métier

B – Les techniciens des méthodes ou préparateurs

Les méthodistes sont ceux qui travaillent la plupart du temps à l’abri du court terme et préparent l’avenir. Ils ont un

statut assez ambigu puisqu’ils ont pour tâche de faciliter le travail des hommes de terrain.

Difficile d’être à la fois celui qui réfléchit au calme et celui qui doit être capable d’améliorer l’efficacité du

personnel de réalisation, notamment lors des travaux programmés mais aussi, lors de certains dépannages. Ce sont

des techniciens de niveau II ou III ayant pris suffisamment de recul vis à vis des équipements.

Ils sont préparateurs, donc ils n’ont pour seule raison d’exister que l’aide au personnel de terrain qu’ils sont

susceptibles d’apporter, à la fois en préparant certaines interventions mais aussi en allant plus loin dans les analyses,

indispensables à une maintenance moderne qui doit tendre vers le zéro panne. Les méthodistes (parfois appelés fiabi-

listes) prennent en charge :

les études de fiabilisation des équipements et les études de type AMDEC (Analyse des modes de défail-

lances, leurs effets et leurs criticités),



Figure 4.12 – Tableau de prise en charge d’un équipement

BON DE TRAVAIL BT N° Demandeur :

Date d’enregistrement : Date d’ouverture Date de clôture:

Equipement : Marque : Type : Code :

Heures de marche Priorité

Réglementations concernant la sécurité :

NATURE DU TRAVAIL Fréquence

Dernière fois

Type de travail

Temps prévu

Estimation des ressources

Justification de la non exécution

Liste de contrôle :

Cause de la défaillance : Pièces défectueuses :

Fournitures Nb Coût unit. Total Agents Nb heures Coût horaire

COÛT D’INTERVENTION

Total Main d’œuvre

Total Fournitures

Rapport d’intervention :

Accepté le :

Figure 4.13- Exemple de bon de travail

5.3 – Constitution d’un historique

5.31 – Informations d’entrée : sont relevées sur le BT : la date de l’intervention (jour, heure et/ou unité d’usage), le

libellé même sommaire de la panne, durée d’intervention, temps d’arrêt de production, l’imputation qualitative (co-

dage du type de panne, codage du type d’opération), le coût des pièces détachées, le nom des intervenants

5.32 – Informations de sortie : Il est intéressant de valoriser une intervention en lui attribuant une durée, un coût

d’intervention et un coût de non-production. On peut aussi déterminer le TBF (Time Between Failures), c’est à dire

le temps s’étant écoulé depuis l’apparition de la défaillance précédente.

5.4 – Codes d’imputation : C’est une façon de simplifier l’exploitation ultérieure de l’historique par l’agent des

méthodes. La cause, la nature ou la localisation sont codées par une lettre ou un chiffre.(tableaux 4.14, 15 et 16)

Code Cause de défaillance Code Cause de défaillance

A Imprévisible E Défaut de maintenance

B Intrinsèque détectable F Erreur de conduite

C Intrinsèque non détectable G Déréglage

D Mauvaise intervention H Autre

Figure 4.14 - Codage des causes de défaillance

Code Nature de la défaillance Code Nature de la défaillance

0 Origine mécanique 3 Origine pneumatique

1 Origine électrique 4 Origine humaine

2 Origine hydraulique 5 Autre

Figure 4.15 - Codage des natures de défaillance

Code Localisation de la défaillance Code Localisation de la défaillance

0 Partie commande 3 Moteur

1 Automate 4 Transfert

2 Capteur 5 Autre

Figure 4.16- Codage des localisations

Equipement : Pompe à béton

Indice de criticité : 7

Modules Composants fragiles

Nomenclature 1 2 3 4 10 24 36 48

Correctif x

Surveillance x x

Systématique x x x

Conditionnel x x x



Figure 5.4 – Grippage d’une bille sur un roulement Figure 5.5 - Piqûres de cavitation

Tapures (fissure provoquée par un refroidissement rapide), criques, flocons (défaut apparaissant dans une pièce

d’acier laminé ou forgé).

Au cours du traitement thermique, des défauts peuvent également se produire : Décarburation, fissures, tapures de trempe, déformation et contraintes résiduelles, dureté mal adaptée, résilience

insuffisante.

A l’usinage, il peut y avoir des déformations possibles mal éliminées par un dressage à froid.

4.12 – Défaillances mécaniques

1 - Détériorations de surface : Elles sont liées aux notions de fatigue et d’usure. Il existe différentes formes de

détérioration des surfaces fonctionnelles :

1. l’usure est l’enlèvement progressif de matière à la surface des pièces d’un couple cinématique en glisse-

ment relatif ;

2. le fretting-corrosion est une usure particulière qui apparaît au contact de deux pièces statiques, mais sou-mises à de petits mouvements oscillants (vibrations par exemple). L’origine est le plus souvent la différence de

dureté entre les pièces frottantes. C’est le cas de pièces frettées, des clavetages ou des roulements restés longue-

ment à l’arrêt, des tiges filetées et écrous ; 3. l’écaillage est l’enlèvement de grosses écailles de matière par fatigue de contact ;

4. le grippage est la soudure de larges plages de contact, avec arrachement massif de matière ; 5. l’abrasion est l’action d’impuretés ou de déchets (poussières, sable, particules métalliques) ; 6. la cavitation est due à l’implosion de micro bulles de gaz incondensables sous l’action d’une brutale chute

de pression (accélération de la vitesse d’écoulement en régime turbulent) au sein d’un liquide. L’onde de choc gé-

nère des bruits et des cratères dans la zone de cavitation (appelés Coups de béliers ; hélice, rouets de pompe, etc )

La cavitation est un phénomène complexe pouvant exister dans une installation de pompage. Exemple d'une pompe centrifuge

7. l’érosion est l’enlèvement de matière par l’impact d’un fluide, de particules solides en suspension ou de phénomènes électriques (arcs) ;

8. le faïençage est un réseau de craquelures (fissures) superficielles dû à la fatigue thermique ;

9. le marquage est un enfoncement localisé dû à une charge ponctuelle ; 10. le rayage est une trace laissée par le passage d’un corps dur ;

11. la corrosion est la désagrégation progressive d’une surface par effet chimique.

2 – Déformations plastiques : L’essai de traction sur une éprouvette met en évidence une zone de déformation élastique et réversible, puis une zone de déformation plastique irréversible. Une déformation élastique n’est pas une

défaillance en soi, à cause de sa réversibilité sauf dans des cas particuliers :

un allongement peut créer une perte d’étanchéité,

un arbre soumis à des effets centrifuges peut se déformer et créer un balourd aux conséquences néfastes sur

un roulement, par exemple.

Figure 5.6 – Effets de cavitation



Déterminer l’importance ou la criticité de chaque mode de défaillance,

Classer les modes de défaillance,

Etablir des échelles de signification et de probabilité de défaillance.

2. MISE EN ŒUVRE 1. Constituer : un groupe de travail pluridisciplinaire (production, maintenance),

2. Définir : les limites de l’étude (objectif, délais, système),

3. Présenter : le système, son environnement et découper celui-ci en sous-ensembles fonctionnels,

4. Recenser : les modes de défaillances, 5. Rechercher : les causes de défaillances (ISHIKAWA),

6. Etudier : les effets de chaque défaillance et les conséquences les plus probables sur le système,

7. Recenser : les moyens de détection existants.

3. CONCLUSION

L'A.M.D.E.C. " Moyen de production " par l'analyse des pannes, la fréquence d'apparition et les temps d'arrêt favorise : - La mise en place des plans de maintenance préventive

- L’organisation et la réalisation des actions de maintenance

- Améliore les conditions d'intervention

III. LES MODES DE DEFAILLANCE

C’est la manière dont un système vient à ne pas fonctionner. Ils sont relatifs à la fonction de chaque élément. Une fonction a 4 façons de ne pas être correctement effectuée :

Plus de fonction : la fonction cesse de se réaliser,

Pas de fonction : la fonction ne se réalise pas lorsqu’on la sollicite,

Fonction dégradée : la fonction ne se réalise pas parfaitement, altération de performances

Fonction intempestive : la fonction se réalise lorsqu’elle n’est pas sollicitée. Modes de

défaillances

Composants électriques et

électromécaniques Composants hydrauliques

Composants

mécaniques

Plus de fonction - composant défectueux - composant défectueux

- circuit coupé ou bouché

- rupture

- blocage, grippage

Pas de fonction

- composant ne répondant pas à la

sollicitation dont il est l’objet

- connexions débranchées

- fils desserrés

- connexions / raccords

débranchés

Fonction dégradée - dérive des caractéristiques - mauvaise étanchéité - usure

- désolidarisation - jeu

Fonction

intempestive - perturbations (parasites)

- perturbations (coups de

bélier)

IV.LES CAUSES DE DEFAILLANCE

Il existe 3 types de causes amenant le mode de défaillance :

Causes internes au matériel

Causes externes dues à l’environnement, au milieu, à l’exploitation,

Causes externes dues à la main d’œuvre.

Causes de défaillance Composants électriques et

électromécaniques

Composants

hydrauliques Composants mécaniques

Causes internes

matériel

- vieillissement - composant HS (mort subite)

- vieillissement

- composant HS (mort subite)

- colmatage, - fuites

- contraintes mécaniques

- fatigue mécanique - états de surface

Causes externes

milieu exploitation

- pollution (poussière, huile, eau)

- chocs

- vibrations

- échauffement local

- parasites

- perturbations électromagnétiques,

etc.

- température ambiante

- pollution (poussières,

huile, eau)

- vibrations


- chocs, coups de bélier

- température ambiante

- pollution (poussières,

huile, eau)

- vibrations


- chocs

Causes externes

Main d’œuvre

- montage

- réglages, - contrôle

- mise en oeuvre

- utilisation - manque d’énergie

- montage

- réglages, - contrôle

- mise en oeuvre

- utilisation - manque d’énergie

- conception

- fabrication (pour les

composants fabriqués)

- montage

- réglages, - contrôle - mise en oeuvre

- utilisation



0T

Coûts cumulés

R

Ca

LCC

T Tdca RT

Période optimale

de revente

Figure 7.4 – Détermination de la période optimale

de remplacement

cettes cumulées et la somme des coûts cumu-

lés sont égales ;

de Ta à Tdc, c’est la période pendant laquelle

l’utilisation de l’équipement est rentable (il

rapporte plus qu’on en dépense) ;

Si l’on veut être rigoureux dans cette interpréta-tion, les coûts doivent être exprimés en francs

constants, c’est à dire que les valeurs doivent être

actualisées. En effet 1 DT 1975 1 DT 2010.

B – Choix de la période de remplacement

Si on observe bien la figure 9.3, on constate qu’après la fin de l’amortissement, les bénéfices

produits par l’équipement augmentent puis dimi-

nuent jusqu’à s’annuler. Les bénéfices passent

donc par un maximum qu’on peut déterminer gra-phiquement en traçant la tangente, issue de T0, à la courbe

LLC (figure 9.4). Le point de tangence donne le temps TR

exprimé sur la figure 9.1.


Lorsqu’on ne connaît pas les recettes R ou qu’elles sont difficilement chiffrables, la connaissance de la courbe

Ca + C, c’est à dire du cumul des coûts de maintenance par rapport au coût d’investissement, permet de s’en sortir (figure 9.5).

On garde la courbe en escalier et on trace les droites d’origine T0 et passant par le milieu de chaque

« marche ». On constate que la pente de ces droites varie : tout d’abord elle diminue, puis elle augmente. La pente minimum détermine la période économique optimale, puisque les coûts de maintenance sont au plus bas.

D – Cas de revente de l’équipement : Le calcul d’optimisation précédent peut être affiné en tenant compte des paramètres suivants :

valeur de revente de l’équipement,

coût des capitaux en cas d’emprunt,

progrès techniques, qu’ils soient continus ou discontinus.

Quand on tient compte de toutes ces données, on obtient un âge optimal légèrement inférieur à celui de

l’étude normale. Par contre, les calculs sont plus complexes. On s’intéresse ici au cas de revente d’un équipement. Le prix de revente d’un équipement est lié à

l’amortissement de celui-ci, c’est à dire la perte de valeur engendrée par sa dépréciation économique : usage plus

ou moins intensif, âge, obsolescence technologique, etc.., c’est à dire toute cause dont les effets sont irréversibles.

Si on prend l’exemple d’une voiture, son coût argus est sa valeur de revente qui tient compte de son année de fabri-cation, mais il peut être modifié par d’autres facteurs (kilométrage trop important par exemple).

Un plan d’amortissement s’établit par rapport à

la durée de vie prévisionnelle de l’équipement, selon un modèle linéaire ou dégressif lié à la nature du bien.

Ainsi, toujours pour une voiture, l’argus n’est pas le

même selon que la voiture est à moteur essence ou Die-

sel.

On appelle taux d’amortissement l’inverse de

la durabilité prévisionnelle. Par exemple, si la durabi-

lité de l’équipement est de 2 ans, le taux sera de 50% ; par contre si la durabilité prévisionnelle est 10 ans, le

taux baisse à 10%. Pour calculer l’amortissement an-

nuel d’un équipement, il faut connaître bien sûr son coût d’acquisition Ca, son taux d’amortissement TA et le

temps t sur lequel on veut amortir au prorata des 12

mois. La valeur de l’amortissement VA s’exprime par :

VA = Ca x TA x t

Exemple : un matériel acheté le 01/01/2013 à 100 000 Dinars a un taux d’amortissement de 20% la première année, puis de 10% les années suivantes. Quelle sera sa va-

leur de revente le 01/12/2017 ?

0T

Coûts cumulés

Ca

C

T TdcR

Figure 7.5 – Détermination de TR à partir des coûts de

maintenance



Remarque : ce sont les services les plus surchargés qui ont le plus besoin de se réformer (méthodes,

ordonnancement). D – Sous charge : C’est un problème de sureffectif qui peut être conjoncturel ou permanent. Dans ce cas,

réadapter l’organigramme du service à la charge.

2.2 – Tâche et projet

A – Tâche : C’est une opération élémentaire ou un ensemble d’opérations élémentaires qu’il est logique de regrouper en une seule et que l’on confie à une même équipe d’intervention. Dans les deux cas de figure, le début,

la fin, la durée ainsi que le contenu sont parfaitement définis et contrôlables.

B – Planification d’une tâche : La planification d’une intervention ou d’une tâche est l’opération qui consiste à situer sur une période donnée son exécution en fonction d’un certain nombre de paramètres à prendre en compte :

durée, antériorité, etc.. La planification peut concerner toutes les activités de maintenance, depuis l’intervention

préventive simple jusqu’aux interventions lourdes, mais aussi les congés, périodes de formation, etc..

L’une des difficultés à surmonter est le caractère fortuit des interventions correctives. Il est clair que si 90% des activités dans une entreprise sont correctives, il n’y aura pas de planification. Inversement, s’il n’y en a plus

que 40%, cela devient gérable. Le retour d’expérience est alors important : si, sur l’année n-1, on sait que 30% de la

charge de travail sont constitués de petits dépannages fortuits, alors on réservera 30% de la capacité de l’équipe pour les dépannages l’année n ; on réajustera l’année n+1. Cette estimation statistique s’appelle « charge

réservée ». On voit encore sur cet exemple l’importance des historiques.

C- Projet – Gestion de projet : Un projet est un ensemble organisé de tâches qui doit être achevé à l’intérieur d’un intervalle de temps en utilisant des ressources appropriées. Ces tâches, de durées connues, sont liées entre elles par

la notion d’antériorité.

Gérer un projet, signifie traditionnellement ordonner et ordonnancer les différentes tâches qui vont

permettre de mener bien le projet. Cette idée fait référence à des projets complexes unitaires, mettant en commun

de nombreux secteurs d’activité, comme la conception - fabrication d’un super tanker, d’une université ou encore d’un chantier de travaux publics. Mais depuis quelque temps, avec l’apparition de l’ingénierie simultanée, les idées

évoluent. On gère aujourd’hui la conception - fabrication d’une automobile ou d’une gamme de caméscopes, la

rénovation d’une ligne de production, un changement de site industriel, une nouvelle manière de manager la maintenance comme un projet. Une équipe « projet » est constituée dès le départ du projet et va suivre celui-ci

jusqu’à son aboutissement.

2.3 – Planning de GANTT : Un planning est un outil qui permet de visualiser facilement la succession des tâches caractéristiques d’une période d’activité ou d’un projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à

penser ou à faire comme la commande de matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus

facilement les conflits de ressources et les retards éventuels en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du

projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet. La méthode Gantt, bien que très ancienne (1918), permet de construire un planning, le résultat étant le

« planning de Gantt » ou le « Gantt ». Cette méthode consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les

différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :

des durées de chacune des tâches, des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches, des

délais à respecter et des capacités de traitement.

A – Construction : Pour expliquer comment on construit un « Gantt », on a

choisi un exemple excessivement simple. On suppose qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques

données dans le tableau suivant. Liens entre les opérations : Pour respecter la suite logique des opérations, il est

nécessaire de réaliser : B et D après A, C après B et D, E après C.

Diagramme

Le diagramme de GANTT se présente sous la

forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne

correspond à une unité d’ordonnancement et chaque

ligne à une opération à réaliser. Une unité d’ordonnancement peut être : une année décomposée

en semaines,

une semaine décomposée en jours,

un jour décomposé en heures.

Chaque tâche est représentée par une barre horizontale dont la longueur est proportionnelle à la durée prévue. La

situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches. La figure 11.4 illustre le

diagramme de Gantt correspondant à l’exemple précédent.

Figure 8.4 – Exemple de diagramme de Gantt



2.24 – Coût total de stock Cgs : On a : gs a ps rC C C C

L’objectif de la gestion optimale des stocks est d’en réduire au maximum le coût total.

2.3 – Niveaux de stock : A tout instant t, le nombre d’éléments en stock est donné par l’équation : t t

0 0

( ) N(0) Entrées SortiesN t

2.31 – Stock initial N (0): Il est connu par un inventaire périodique réalisé par le magasinier. Cet inventaire

régulier est nécessaire parce que la formule précédente ne suffit pas : elle ne prend pas en compte les erreurs, le

coulage (fuite, perte..) ou piratage, le manque de rigueur. Même si la gestion du stock est assistée par ordinateur, un

inventaire périodique est nécessaire pour recaler N(0). 2.32 – Evolution du stock dans le temps : Elle est fonction de la consommation et de l’approvisionnement. Dans

un premier temps le stock va diminuer au rythme des sorties. Dans un second temps, il va être nécessaire de passer

une commande pour réapprovisionner le stock et éviter une rupture. Le niveau du stock évolue donc entre 0 et une valeur N, appelé stock maximum, plafond à ne pas dépasser pour éviter des coûts de stockage importants.

N(0)

N

Sortie 1

Sortie 2

Commande Commande

Délai DélaiPériodicité 1 Périodicité 2

Figure 9.3 – Fonctionnement d’un stock

L’allure d’évolution du stock étant souvent aléatoire, on préfère utiliser des représentations simplifiées.

A - Consommation régulière et délai d’approvisionnement nul

0

Stock maxi N

Stock moyen

2T 3T 4Tt

T

N(t)

Figure 9.4 – Evolution régulière d’un stock

L’approvisionnement étant périodique, le stock moyen s’exprime mathématiquement par

0

1 ( )

T

N N t dtT

. Si la consommation est linéaire, alors 2

NN . Cette situation est bien sûr idéale. De

plus, sur la figure 10.4, on admet qu’on accepte une rupture de stock, aussi courte soit-elle.

B - Consommation irrégulière et délai d’approvisionnement nul

Le phénomène de consommation irrégulière est tout à fait courant : dans certaines entreprises, fermées au

mois d’août, la consommation est moins importante au troisième trimestre.

0

Stock maxi N

Stock moyen

2T 3T 4Tt

T

N(t)

N1

N2

N3

Figure 9.5 – Consommation irrégulière

v

A l’élaboration :

A la transformation du lingot par forgeage ou laminage,:

Au cours du traitement thermique, A l’usinage,.

4.12 – Défaillances mécaniques

1 - Détériorations de surface

2 – Déformations plastiques

3 – Ruptures

4.13 – Défaillances par corrosion

1 – Corrosion humide (électrochimique)

2 – Corrosion sèche (chimique)

3 – Corrosion électrique

4 – Cas des aciers inoxydables

4.14 – Défaillance des matériaux plastiques et composites

4.2 – Défaillances des parties « commande »

Propositions de quelques causes possibles de pannes et des vérifications correspondantes :

Chapitre 6 ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES , DE LEURS EFFETS ET DE LEURS

CRITICITE AMDEC

I- INTRODUCTION

II- AMDEC MOYEN DE PRODUCTION

1 – objectifs de l’AMDEC

2- Mise en oeuvre

3- Conclusion

III- LES MODES DE DEFAILLANCE

IV- LES CAUSES DE DEFAILLANCE

V- CRITICITE DES CONSEQUENCES

CHAPITRE 7 MANAGEMENT DE LA DUREE DE VIE DES EQUIPEMENTS 47

INTRODUCTION


1.1 – Définitions (selon la norme NF EN 13306 : 2001)

1. Durabilité : 2. Vie utile :

1.2 – Analyse de la durée de vie de l’équipement


1.31 – Définitions (selon les normes EN NF 13306 : 2001) 1. Coût global de référence ou coût de cycle de vie

2. Coût moyen de fonctionnement

1.32 – Détermination du LCC et du CMF



D – Cas de revente de l’équipement Exemple :

3 - INTERET DU LCC


4.1 – Définition

4.2 – Actualisation des coûts

4.3 – Durée de vie économique


4.5 – Rénovation ou renouvellement d’un équipement ?

CHAPITRE 7 MANAGEMENT DE LA DUREE DE VIE DES EQUIPEMENTS 47

INTRODUCTION


1.1 – Définitions (selon la norme NF EN 13306 : 2001)

3. Durabilité : 4. Vie utile :

1.2 – Analyse de la durée de vie de l’équipement



Figure 1.5 –Compromis Performances requises - LCC

La stratégie de progrès (figure 1.5) pour la maintenance consiste alors à mieux travailler pour diminuer ses

propres coûts : « saine gestion ».

3.3 – Maîtrise de la fonction maintenance

Comment casser la spirale du dépannage ?

La réponse est connue : en mettant progressive-

ment en place des actions préventives destinées à pro-longer la vie de l’outil. L’idéal n’est certainement pas

dans le tout préventif, beaucoup trop coûteux et techni-

quement utopique, mais dans un juste équilibre entre

prévision et guérison. Une approche type coût global de

maintenance (CGM) permet d’affiner le résultat. Le

coût global de maintenance d’un bien est la somme de quatre composantes :

des coûts directs (main d’œuvre, pièces de rechange et con-

sommables, sous-traitance),

des coûts de structure maintenance (encadrement, méthodes,

fiabilisation, logistique, etc..),

des coûts indirects (pertes de production pour indisponibilité

liée aux carences du service maintenance),

des coûts de possession de matériel et pièces de rechange.

La maîtrise de la fonction maintenance consiste à rechercher des

solutions aboutissant à minimiser le CGM, en étant conscient du

principe fondamental « qui dit action dit réaction(s) ». Par exemple, chercher à minimiser le coût de possession de stock en diminuant la quanti-

té de pièces de rechange stockées, peut entraîner une augmentation des coûts

indirects (absence de pièce, bricolage « bout de ficelle », fonctionnement dégradé, ralentissement, etc.…). Il faut donc bien comprendre que toute action visant à réduire le coût d’une composante va entraîner une augmentation

d’une ou plusieurs autres composants et qu’il faudra trouver un compromis.

3.4 – Place du service maintenance dans l’entreprise d’aujourd’hui

La promotion du service entretien en service maintenance consiste à le faire passer au statut d’une fonction essentielle et productive. Pour assurer sa mission au moindre coût, elle doit intervenir à deux niveaux : auprès des

concepteurs et auprès des utilisateurs.

A – Intervention auprès des concepteurs : Dés le début de la conception d’un équipement, le service mainte-nance doit s’assurer que le concepteur a pensé :

à sa fiabilité, à sa maintenabilité (facilité du montage et du démontage, standardiser les outillages, accéder aux

différents organes par des trappes de visite, etc..), à l’approvisionnement en pièces détachées et à sa disponibilité.

En d’autres termes, le service maintenance demande au concepteur de faire évoluer sa manière de penser et son état d’esprit ! C’est ce qu’on appelle « soutien logistique intégré ».

B – Intervention auprès des utilisateurs : Le service maintenance doit faire en sorte que les biens mis en dis-

position en exploitation accomplissent leur mission conformément au programme prévu, à la qualité souhaitée et

dans des conditions de sécurité satisfaisante pour les personnes et l’environnement. L’intervention sur les biens de production se fera tant que la démarche s’avérera rentable, ce qui se traduira par un

souci de coût minimum (maîtrise des coûts et préservation du capital investi). La maintenance constitue donc :

un acte économique qui retarde l’échéance du renouvellement de l’équipement de production,

un acte technique en maintenant ou rétablissant les caractéristiques fonctionnelles et de sécurité des biens de

l’entreprise. C – Position du service maintenance : Le service Maintenance est un service possédant son savoir-faire inté-

grant :

l’intervention mono ou pluri technique,

l’utilisation de méthodes et d’outils spécifiques pour l’analyse, le diagnostic, la préparation,

l’exécution et le suivi d’une intervention,

l’assurance qualité,

la connaissance des nouvelles normes européennes.

Dans ces conditions, les fonctions Production et Maintenance deviennent des fonctions horizontales,

comme l’indique la figure 1.7. Mais attention, cette structure n’élimine pas les moments de conflit entre ces deux

fonctions. Par contre, elle va imposer une concertation quasi permanente entre elles, ainsi que la connaissance réci-

proque des missions, contraintes et problèmes qui leur incombent.

0

Coûts

Disponibilité

Optimum

100%

Coûts

d'intervention

Coûts de

non production

Figure 1.6 - Optimisation des coûts

Conditions optimales

Cou

ts d

es p

erfo

rman

ces

Investissements

(matériels et immatériels)

Coûts d'exploitation

(dont maintenance)

Conditions économiques

requises

LCC

Stratégie

de progrès



Figure 2.5 – Défaut sur un palier

Figure 2.6– Cartographie thermique d’un bâtiment industriel

b. Principe : Son principe est le suivant : tout élément manifeste des signes, visibles ou non, de dégradation

qui en annoncent la défaillance. Le tout est de savoir reconnaître ces signes précurseurs. Des appareils permettent

de mesurer cette dégradation, laquelle peut être une variation de température, de vibration, de pression, de dimen-sion, de position, de bruit, etc. Ces dégradations peuvent donc être d’ordre physique, chimique, comportemental,

électrique ou autre.

c. Objectifs : Le but de cette maintenance est d’agir sur l’élément défaillant au plus près de sa période de dys-

fonctionnement. Elle permet aussi de suivre une dégradation dans le cas d’une durée de vie variable d’un élément. Toutes ces actions permettent donc de réduire la fréquence des pannes tout en optimisant la fréquence des interven-

tions préventives.

d. Méthodes : pour mettre en place une maintenance prévisionnelle, il est nécessaire de : • lister les éléments à surveiller

• connaître ou trouver la méthode de surveillance à appliquer

• vérifier la possibilité d’implantation de ce dispositif • connaître ou découvrir la mesure de base

• établir le ou les seuils d’alerte

• décider de la méthode d’alerte

• établir la périodicité de vérification • prévoir l’étalonnage du capteur

• introduire la procédure dans le plan de maintenance préventive

On notera le principe suivant : La dégradation est à mettre en relation avec la durée dans le temps. Le franchisse-ment d’un seuil prédéterminé enclenchera l’action de maintenance

1.25 - Les outils des maintenances conditionnelle et prévision-

nelle Si une maintenance conditionnelle peut s’imaginer très

simplement avec peu de matériel ou du matériel simple, voire sans

matériel (VTOA), on dispose actuellement sur le marché, d’un certain nombre d’outils, coûteux, mais qu’il n’est pas inutile de

connaître. Ce sont des techniques très évoluées dont certaines sont

issues des progrès réalisés en médecine non invasive. On parle d’ailleurs souvent de contrôles non destructifs.

1. Mesure de la température grâce aux techniques de

thermographie infrarouge ; ces techniques permettent de mesu-

rer les luminances, d’établir une cartographie (zones iso-thermes) et de suivre son évolution.

En maintenance, il ne s’agit pas de connaître avec la plus grande précision la température absolue d’un point,

mais plutôt d’identifier les zones thermiques anormales et de quantifier l’urgence d’intervention :

détection des points chauds dans les équipements électriques (conducteurs sous-dimensionnés, cosses mal

vissées, etc..) ou mécaniques (dégradation d’un palier),

détection des ponts thermiques et donc d’absence d’isolation thermique pouvant être néfaste au composant

électronique sensible voisin,

détection des fuites thermiques dans les fours, canalisations

2. Mesure des vibrations (niveau, fréquence), bruits et jeux mécaniques ; toutes les machines, et particuliè-

rement les machines tournantes, vibrent et le spectre des fréquences de leurs vibrations a un profil très particu-

lier lorsqu’elles sont en état de bon fonctionnement. Dés que des phénomènes d’usure, de fatigue, de vieillisse-ment, de désalignement, de balourd, etc.. apparaissent, l’allure de ce spectre change, ce qui permet là encore, de

quantifier l’intervention.

3. Mesure des détériorations surfaciques ou internes par contrôles non destructifs.

Figure 2.7 – Détection de fuite sur une canalisation



de faire la comparaison entre les besoins et les moyens,

de prendre en compte les délais d’approvisionnement et de mise à disposition (pièces de rechange, outillages

spéciaux, etc..,

de prendre en compte les servitudes (arrêt de fabrication, sécurité, etc..),

de prendre en compte les capacités de charge du personnel de maintenance et donc de faire appel à la sous-

traitance si nécessaire.

La figure 3.5 donne le positionnement de la fonction ordonnancement par rapport aux autres fonctions.

Moyens pour réaliser l’ordonnancement

répertoire d’enregistrement et de suivi des travaux,

dispositif d’enclenchement et de suivi de la maintenance préventive,

analyse de la charge prévisionnelle (outil de gestion des moyens de maintenance destiné à réduire les coûts en

optimisant les effectifs en nombre et en spécialité, en définissant la meilleure adéquation besoins - moyens, en

prévoyant au besoin la sous-traitance),

fichier stock des pièces de rechange,

dispositif de déclenchement et de suivi des approvisionnements.

3.4 – Maintenance externalisée : Depuis ces dernières années, on remarque, dans les entreprises qu’elles soient de

production ou de service, un important mouvement d’externalisation qui va en s’accélérant dans beaucoup de do-

maines : - logistique de distribution (magasinage, gestion, des commandes, transport, etc…

- fonctions administratives (paie, facturation, comptabilité, etc..),

- informatique de gestion (matériels et logiciels) et bien sûr la maintenance industrielle.

3.5 – Conclusion

La structure d’un service maintenance n’est pas quelque chose figée. La taille de l’entreprise, sa culture, ses

habitudes sont des facteurs influents sur cette structure. En fait, aujourd’hui, on distingue cinq cas de figure.

A – Il n’y a pas de service maintenance identifié : La maintenance est assurée par les opérateurs de production à

titre secondaire. C’est le cas dans de nombreuses PMI où la faiblesse des effectifs conduit à ce qu’il n’y ait pas de

service Maintenance. Notons que dans 80% des PMI, il n’y a pas de responsable maintenance identifié.

B – Service maintenance réduit à une personne : Quelle que soit sa qualification, cette personne assume toutes les

tâches (de celles du responsable maintenance à celles de l’opérateur maintenance). C’est le cas dans les TPE.

C – Petite équipe maintenance : C’est souvent une équipe de trois personnes (un responsable et deux agents de

maintenance). Le responsable réalise globalement les mêmes activités que les agents, mais en plus assure la gestion

du service.

D – Petit service maintenance : Un petit service maintenance comprend environ vingt personnes. Il est dirigé par un

responsable qui n’intervient techniquement que dans les cas exceptionnels. Il supervise trois fonctions :

fonction méthode/ordonnancement (une personne),

le magasin d’outillage et de pièces détachées (une personne),

la fonction réalisation, divisée en deux équipes (électricité et mécanique).

E – Grand service maintenance : C’est au mini 100 personnes dirigées par un responsable dont les responsabilités

sont aussi financières. Ses responsabilités techniques ne sont plus évaluées qu’au travers de ses choix technico-

économiques.

L’usine est divisée en secteurs et chaque secteur a son responsable maintenance. C’est l’exemple typique des

usines de construction automobile (secteur carrosserie, secteur peinture, etc..). Dans chaque secteur, on retrouve

l’organisation précédente : fonctions réalisation, méthodes, ordonnancement. On trouve également un magasin central

mais aussi un atelier central pour des opérations délicates de niveau 3 ou 4. Les PME/PMI doivent peut-être réfléchir

sur cette forme de structure. Responsable

maintenance

IngénieurSecteur 1

Ordonnancement central

IngénieurSecteur 2

IngénieurSecteur 3

M1 R1O1 M2 R2O2 M3 R3O3

Méthodes centrale

M : méthode O : ordonnancement R : réalisation

Magasin

central

Figure 3.6 – Structure type avec sectorisation totale



Figure 4.11– Plan de maintenance d’un équipement

Re-

père Titre des rubriques

Commentaires

0 Index des documents

Aspects utiles concernant l’édition de chaque document de maintenance, il indique :

le numéro, le titre et l’auteur du document, son type (papier, magnétique, électro-

nique, etc..),

les données de révision (date et niveau),

le code de l’emplacement du bien.

1 Registre du bien

Il comporte :

le code de son emplacement et son nom,

son fabricant et son prix d’achat, le modèle/type/numéro de série,

sa date de fabrication, sa date d’installation, la période de garantie,

son numéro comptable pour l’imputation des coûts,

le département maintenance responsable,

la durée standard estimée de la maintenance (corrective et préventive),

la famille dans le cas de comparaison entre biens similaires,

le coût d’opportunité par rapport au coût de perte de production,

les données de base concernant sa maintenance (MTBF, MTTR, disponibilité et

utilisation, temps d’indisponibilité, criticité).

2 Plan général de prise en

charge de l’équipement

Tableau (différents) modèles. Il peut avoir la structure suivante (figure 4.12).

le module 1 est changé périodiquement après surveillance (justification de

l’intervention)

les modules 2 et 3 sont changés aux seuils prédéterminés (maintenance condition-

nelle)

le module 4 est changé périodiquement (maintenance systématique)

on accepte que le composant 36 tombe en panne

le composant 10 est surveillé : on apprend à connaître son comportement

le composant 48 est changé périodiquement

le composant 24 est changé au seuil prédéterminé

A chaque croix correspond un type de maintenance, donc des éléments inclus dans les re-

pères dans le tableau Figure 4.13.

3

Feuille de planification

de maintenance préven-

tive

C’est la planification des bons de travail et l’affectation du calendrier des interventions pré-

ventives pour une période donnée :

date, identification du bien,

période de planification.

4

Gammes et fiches

d’intervention correc-

tive ou préventive

5 Diagrammes causes-

effet

Diagramme montrant, par ordre d’importance, les différentes causes produisant une défail-

lance donnée

6 Organigramme de dé-

pannage

7 Liste de référence des

pièces de rechange

Catalogue des pièces détachées et des articles en réserve et/ou nécessaires. Y apparaissent :

le numéro de la pièce, son nom et sa description, son emplacement dans le stock,

le fournisseur principal, le prix et les délais d’approvisionnement,

l’unité de mesure et l’unité d’achat,

le niveau minimum du stock et la quantité optimale de commande.

8 Liste de référence des

outillages spécifiques

Catalogue des outils spécifiques utilisés sur l’équipement. Ces outils peuvent se trouver dans

l’équipement de l’équipe responsable de la maintenance de l’équipement ou alors au maga-

sin. Y apparaissent :

la référence de l’outil, son nom et sa description,

son emplacement au magasin ou dans la valise d’outillage spécifique.

9

Enregistrement de

l’évolution d’un para-

mètre à partir de sa

signature

Ensemble des valeurs prises par un paramètre surveillé ou enregistré d’un bien donné pen-

dant une certaine période de temps à partir de sa signature. Il est clair que pour obtenir cet

ensemble, il est nécessaire d’effectuer préalablement une maintenance de surveillance. Cet

enregistrement permet de mettre en place une maintenance prévisionnelle.



3 – MODES DE DEFAILLANCE : Le mode de défaillance est relatif à une fonction. Il s'exprime par la manière

dont un système vient à ne plus remplir sa fonction, mais il peut aussi s’exprimer en termes physiques : rupture,

desserrage, coincement, court circuit, etc. Par exemple la fonction pompage réalisée par un groupe motopompe. Les

modes de défaillances généralement considérés pour un groupe motopompe sont :

le refus de démarrer ou le refus de s’arrêter,

un débit inférieur au débit requis,

une pression de refoulement inférieure à la pression requise,

un démarrage intempestif,

une fuite externe.

Ces modes de défaillances devront être adaptés à chaque système. Pour faciliter la tâche des gens de maintenance,

l’AFNOR propose une liste normalisée de 33 modes génériques de défaillance (figure 5.2).

1 Défaillance structurelle (rupture) 19 Ne s’arrête pas

2 Blocage physique (coincement) 20 Ne démarre pas

3 Vibrations 21 Ne commute pas

4 Ne reste pas en position 22 Fonctionnement prématuré

5 Ne s’ouvre pas 23 Retard de fonctionnement

6 Ne se ferme pas 24 Entrée erronée (augmentation)

7 Défaillance en position ouverte 25 Entrée erronée (diminution)

8 Défaillance en position fermée 26 Sortie erronée (augmentation)

9 Fuite interne 27 Sortie erronée (diminution)

10 Fuite externe 28 Perte de l’entrée

11 Dépasse la limite supérieure tolérée 29 Perte de la sortie

12 Est en dessous de la limite supérieure 30 Court-circuit

13 Fonctionnement intempestif 31 Circuit ouvert

14 Fonctionnement intermittent 32 Fuite électrique

15 Fonctionnement irrégulier 33 Autres conditions de défaillances exceptionnelles

suivant les caractéristiques du système, les condi-

tions de fonctionnement et les contraintes opéra-

tionnelles

16 Indication erronée

17 Ecoulement réduit

18 Mise en marche erronée

Figure 5.2 – Modes de défaillance génériques

Quelques exemples de modes de défaillance : quelques exemples de modes de défaillance dans 3 domaines :

Electromécanique Hydraulique Mécanique

Pas de fonction

Circuit ouvert

Court-circuit Pas de réponse au signal

Connexion/fil desserré

Fuite

Circuit bouché

Absence de jeu

Perte de fonction

Coupure ou court-circuit

Composant défectueux

Obstruction ou coupure cir-

cuit

Composant défectueux

Rupture

Blocage

Grippage

Fonction dégradée Dérive de caractéristique

Perturbations, parasitage

Mauvaise étanchéité

Usure - Perturbations

Mauvaise portée

Désolidarisation - Jeu

Fonction intempestive Déclenchement intempestif Coup de bélier

Figure 5.3 – Exemples de modes de défaillance

4 – MECANISMES DE DEFAILLANCE : On ne va ici donner une liste exhaustive de tous les mécanismes de

défaillances, mais d’en voir les plus fréquents, tels qu’on les voit sur la partie opérative ou la partie commande des

systèmes automatisés de production.

4.1 – Défaillances sur parties opératives

4.11 – Défauts ou inadaptation de la matière (santé matière)

A l’élaboration :

des lingots, on peut observer des inclusions, retassures (cavité se formant dans la partie massive de la pièce

due à la contraction du métal lors de sa solidification), « veines sombres », soufflures (cavités formées lors de la

solidification), criques (fente ouverte provenant de la séparation entre grains sous l’effet de contraintes anormales),

des pièces moulées, possibilité de retassures, inclusions, criques,

lors de l’élimination (imparfaite) de ces défauts :

1. « chutage » insuffisant, 2 - meulages insuffisants, 3 - rechargement des pièces moulées mal effectué.

A la transformation du lingot par forgeage ou laminage, les défauts peuvent être mal refermés si le taux de corroyage est insuffisant, si le refroidissement est trop rapide ou si le cœur du métal n’est pas bien « travaillé ».

Ils peuvent donc subsister, mais on peut en voir apparaître d’autres :



CHAPITRE VI ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE, DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITE :

AMDEC

I. PRINCIPES DE BASES :

Que l'on soit créateur ou utilisateur d'une machine, il est normal de s'interroger sur sa fiabilité. Quels sont

les problèmes auxquels on doit s'attendre de la part de cette machine?

La réponse à cette question passe par la mise en oeuvre de méthodes de maintenance. L'une de ces méthodes

l'AMDEC est parfaitement justifiée lorsqu’aucun historique concernant l'installation n'est disponible (en particulier pour les machines neuves ou de conception récente). Il faut alors pouvoir prédire les pannes susceptibles d'affecter

le fonctionnement de la machine.

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité FMECA : Failure Modes Effect et Criticality Analysis

Définition : C’est un outil d’analyse qui permet de construire la qualité des produits fabriqués ou des services

rendus et favorise la maîtrise de la fiabilité en vue d’abaisser le coût global. Cette méthode, conçue pour l’aéronautique américaine en 1960, est régie par la norme AFNOR X60-510 et

devenue aujourd’hui :

Réglementaire dans les études de sûreté des industries « à risque » (aérospatial, nucléaire, chimie),

Contractuelle (pour les fournisseurs automobiles par exemple).

Etablie en groupe, menée à différents niveaux d’avancement, elle permet de définir les priorités d’action par la confrontation des opinions. Elle est applicable :

A un produit : AMDEC produit,

A un processus : AMDEC processus,

A un système de production : AMDEC moyen de production.

Nous allons nous intéresser à l’AMDEC moyen de production.

II. L'A.M.D.E.C. " MOYEN DE PRODUCTION "

1. OBJECTIFS DE L’AMDEC L’AMDEC est une technique d’analyse prévisionnelle qui permet d’estimer les risques d’apparition de

défaillance ainsi que les conséquences sur le bon fonctionnement du moyen de production, et d’engager les

actions correctives nécessaires.

L’objectif principal est l’obtention d’une disponibilité maximale.

Les objectifs intermédiaires sont les suivants :

Analyser les conséquences des défaillances,

Identifier les modes de défaillances,

Préciser pour chaque mode de défaillance les moyens et les procédures de détection,

A.M.D.E.C.

A.M.D.E.C. Moyen de production (machine)

Analyse de la conception d'un produit pour améliorer la qualité et la fiabilité prévisionnelle.

Les solutions technologiques doivent correspondent au cahier

des charges.

Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du bureau

d'études.

Les conséquences des défaillances sont visibles par le client.

Analyse de fonctionnement du moyen pour améliorer la disponibilité

(fiabilité et maintenabilité) et la sécurité. A ce stade est pris en compte

la fiabilité opérationnelle (issue des historiques).

Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du service de

maintenance. Les conséquences des défaillances ne sont visibles que par la

production.

Analyse des opérations de production pour améliorer la

qualité de production, par voie de conséquence la qualité

du produit ou du service rendu.

Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du

bureau des méthodes de fabrication.

Les conséquences des défaillances peuvent être visibles

par le client.

A

.

M

.

D

.

E

.

C

.

P

r

o

d

u

i

t

A.M.D.E.C. Produit

A

.

M

.

D

.

E

.

C

.

P

r

o

c

e

s

s

u

s

A.M.D.E.C. Processus



Année Période VA Valeur de revente

2013 12 mois 100000 x 0,2 x 12/12 = 20000 80000

2014 12 mois 100000 x 0,1 x 12/12 = 10000 70000

2015 12 mois 100000 x 0,1 x 12/12 = 10000 60000

2016 12 mois 100000 x 0,1 x 12/12 = 10000 50000

2017 11 mois 100000 x 0,1 x 11/12 = 9166,67 40833,33

La date optimale TR va donc changer si on tient

compte de la valeur de revente (figure 7.6).

3 - Intérêt du LCC

On peut mettre en évidence dès mainte-

nant un indicateur de criticité économique : c’est

le ratio a

LCC

Cr . Il est clair que plus ce ratio

est élevé, plus on dépense d’argent pour garder

une bonne disponibilité opérationnelle de cet équipement. Inversement, plus ce ratio est faible,

moins on s’en occupe.

L’expérience montre que 90% du LCC

sont connus avant la mise en service. Il suffit pour cela de faire une étude préalable sur le matériel

type AMDEC, pour trouver les causes possibles de

défaillance. Les 10 autre % sont liés aux condi-tions de fonctionnement de l’équipement (contraintes

d’environnement). Alors dira t-on, pourquoi acheter du

matériel si on sait déjà qu’il va dégager des charges récurrentes ?

Tout d’abord, hormis les grandes entreprises ayant un service R&D, les autres entreprises, les PME-PMI, en particulier, passent obligatoirement par une entreprise tiers pour investir dans un équipement. Cette entreprise

tiers est en général choisie sur appel d’offre. Dans beaucoup de cas, on opte pour la moins-disante. C’est le cas

impérativement pour les marchés publics. Mieux, ce sont les « commerciaux » ou « financiers » qui effectuent ce

choix, économies obligent. Ce qui fait que l’équipement acheté provoque un ratioa

LCC

Cr élevé alors que le

service maintenance aurait vu tout de suite les problèmes possibles de fiabilité.

La logique de progrès est donc de privilégier le « coût du service rendu » plutôt que le « coût d’acquisition ». En d’autres termes, c’est le long terme qu’il faut privilégier, c’est à dire qu’il faut impérativement

prendre en compte les contraintes de maintenance dès l’investissement. Le LCC permet de justifier ce qu’on peut

appeler le « mieux investir ».


Il appartient au chef du service maintenance de budgétiser son service par année civile. Le budget du ser-

vice maintenance est une somme que l’on prévoit en vue de maintenir la disponibilité des équipements ainsi que la

qualité des produits fabriqués. Le tableau de la figure 7.7 fait apparaître la composition d’un budget maintenance.

Fonctionnement Investissement

Main d’œuvre interne

Encadrement

Pièces de rechange

Consommables

Prestations externes

Fluides

Formation

Modernisation des machines

Amélioration

Dépenses exceptionnelles

Matériel maintenance inventoriable

Figure 7.7 – Eléments du budget maintenance

Un budget s’établit le plus souvent par planification des besoins, c’est à dire qu’on va lister les besoins tant

en fonctionnement qu’en investissements, en tenant compte bien entendu des dépenses antérieures et de la politique

maintenance adoptée pour chaque équipement. Il est clair que le LCC va être un élément important dans la prise de

décision des dépenses à planifier puisqu’il va particulièrement permettre d’éviter les dérives de dépenses.

0T

Coûts cumulés

Ca

LCC

T'R

TdcRT

LCC revente

Figure 7.6 - Période optimale de remplacement en

cas de revente



Figure 8.6 – Marge libre

B – Jalonnement : Le jalonnement est l’ensemble des dates permettant de situer dans le temps la réalisation des

tâches compte tenu des contraintes de temps. Il permet d’avoir une idée de la latitude dont on dispose pour réaliser chaque tâche en respectant à la fois les enchaînements et les contraintes de temps. On distingue :

le jalonnement intrinsèque qui ne tient compte que de la durée du projet (durée la plus courte possible),

le jalonnement cohérent qui tient compte de la

totalité des contraintes (durées et dates imposées).

Le jalonnement d’une activité englobe les dates caractéristiques suivantes :

début ou fin au plus tôt,

début ou fin au plus tard,

fin au plus tôt de la tâche postérieure la plus précoce,

tâche au plus tard de la tâche antérieure la plus

tardive.

C – Positionnement et marge libre

Selon l’importance de la tâche, le responsable de l’ordonnancement devra avoir le souci de définir un ensemble précis de

critères permettant de placer de manière optimale la tâche dans la période

fixée. C’est le positionnement de la tâche. La période fixée est aussi appelée « étalement ». Si, en particulier, l’étalement est plus large que la durée de la tâche, il est possible de

planifier celle-ci « au plus tôt » ou alors « au plus tard ». Pour mieux

comprendre cette notion, on prend l’exemple de la figure 11.5, et plus particulièrement le positionnement de la tâche B.

On appelle « marge libre » le temps dont on peut retarder la

date de fin d’une tâche sans empêcher les tâches postérieures de

commencer à leur date au plus tôt.

D – Chemin critique : Le chemin critique est déterminé par l’enchaînement des tâches

dont les marges sont nulles. Les tâches qui appartiennent au

chemin critique sont appelées « tâches critiques ». Sur un

planning de Gantt, on les marque d’un double trait (figure 11.7).

La durée du projet est constituée par la somme des

durées des tâches critiques (15 jours sur le schéma ci-contre).

Pour un responsable de projet, il est indispensable et souvent

suffisant de piloter très étroitement les tâches critiques pour s’en assurer la maîtrise.

3 – ORDONNANCEMENT DES DEMANDES D’INTERVENTION

3.1 – Partage des responsabilités : « Plus on est haut, plus on voit loin » ! Si ce n’est pas un proverbe, c’est au moins une évidence qui s’applique bien à la

maintenance : on ne peut planifier que ce qui se

situe entre un horizon visible et soi-même, l’horizon étant ici le temps. En maintenance, il y a trois

horizons possibles.

A – Horizon à court terme

C’est le futur immédiat, qui ne dépasse pas la semaine. Sur une semaine, on peut planifier le travail des intervenants d’une équipe (préventif) ainsi que les

dépannages urgents. Ce rôle est dévolu au chef d’équipe.

Le planning généré ou aussi« planning d’atelier » permet de visualiser l’affectation et la répartition du travail entre les membres de l’équipe maintenance. Les tâches sont quantifiées en heures et couvrent deux à trois

jours d’activité. Certaines tâches peuvent être décalées en fonction des urgences (charge réservée).

B - Horizon à moyen terme : L’horizon à moyen terme est de trois mois. C’est le domaine de l’agent

d’ordonnancement. Les activités sont gérées semaine après semaine et proposée à chaque équipe. L’agent d’ordonnancement définit ainsi le plan de charge prévisionnel. Celui-ci met en évidence :

la capacité de charge réelle,

la charge réservée,

la charge prévue (systématique, visites conditionnelles),

Figure 8.5 – Positionnement de la tâche

Figure 8.7 – Chemin critique

Figure 8.8 – Planning d’atelier



Sur la figure 10.5, si on admet que T représente la durée d’un trimestre, alors:

31 2

2 2 2 2

4

NN NN

N

.

Il est évident qu’on est encore ici dans une hypothèse d’école, car les délais d’approvisionnement ne sont jamais

nuls et que la rupture de stock est à déconseiller surtout si on fait de la maintenance. Il est donc nécessaire de

borner le stock.

C - Cas général : La rupture de stock a un coût, et en maintenance, on ne peut jouer avec. Il faut donc prévoir un stock de sécurité qui puisse pallier (remédier) les aléas de livraison (figure 10.6).

0

Stock

moyen

2T 3T 4Tt

T

N(t)

Nsécu

N

Figure 9.6 – Evolution générale d’un stock

On appelle stock de roulement la partie du stock consommée entre deux approvisionnements. La valeur

moyenne de la consommation est donc2

période de fin en stockinitial Stock .

2.33 – Ratios de gestion : Les ratios de gestion permettent de connaître dans quel état se trouve le stock : trop élevé, normal ou trop faible.

A – Taux de rotation du stock ou taux de renouvellement : C’est l’instrument de mesure permettant de

mesurer l’efficacité d’un stock. Le stock est renouvelé plus ou moins rapidement en fonction des activités de

l’entreprise ou en fonction de leur nature (un poissonnier renouvelle son stock tous les jours !). Donc, plus le stock tourne vite, plus les coûts de stockage sont faibles et plus l’entreprise réalise des bénéfices.

Le taux de rotation du stock est donné par la relation : stock en moyenne Quantité

mois 12 sur onConsommatiTr

La durée de stockage est alors rS T.360D en jours, ou rS T.12D en mois.

Exemple : on a un stock moyen de 500 articles qui alimente une consommation annuelle de 4000 articles. Le taux

de rotation est donc : 8500

4000Tr

Le stock « tourne » donc 8 fois. Jusqu’à une certaine limite, plus le taux est élevé, plus la gestion du stock est meilleure.

B - Taux de couverture : C’est le rapport entre la quantité moyenne en stock et les consommations annuelles.

C’est donc l’inverse du taux de rotation.mois 12 sur onConsommati

stock en moyenne Quantité TC

Il est mesuré normalement en année, mais il reste plus « parlant » en jours. Reprenons notre exemple :

on a une consommation annuelle de 4000 articles et un stock moyen de 500 ;

le besoin journalier est de 96,10365

4000 articles/jour ;

pour un stock moyen de 500 articles, la couverture aura pour valeur 4596,10

500 jours, ce qui signifie qu’on

peut tenir 45 jours sans risque de rupture. 2.4 – Obsolescence : Les articles en stock se dégradent, disparaissent ou sont périmés au bout d’un certain temps.

La quantité perdue de ces articles est une exponentielle fonction du tempstq a . En général, on prend a=1,07 et t

varie par période de réapprovisionnement :

1 à 24 mois pour les pièces mécaniques et les composants électroniques,

1 à 365 jours pour des produits organiques.

2.5 – Surveillance d’un stock

2.51 – Notion d’inventaire permanent

A) Définition : L’inventaire comptable permanent est une organisation de comptes de stock qui, par

l’enregistrement des mouvements, permet de connaître de façon constante, en cours d’exercice, les existants chiffrés en quantités et en valeurs (PCG : Plan Comptable Général).

iv

Autres définitions :

Le dossier constructeur :

Le dossier interne du bureau des méthodes :

3.2 – Structure normative du DTE

3.3 – Rôle du DTE

4 – PLAN DE MAINTENANCE D’UN EQUIPEMENT

4.1 – Notion de criticité :

4.2 – Définitions de certains documents employés dans le service maintenance :

1. Mode opératoire (MO) :

2. Bon de travail (BT) ou Ordre de Travail (OT) :

3. Bon de mouvement (BM)

4. Bon de sortie magasin (BSM

5. Cahier de marche d’un équipement de production :

6. Fiche d’intervention technique

7. Fiche de suivi d’un équipement

8. Liste des articles consommables : 9. Liste de pièces d’usure :

10. Liste des pièces de rechange :

11. Liste des articles non consommables :

4.3 – Plan de maintenance d’un équipement

1 - Identification du matériel sur lequel l’intervention est à exécuter :

2 - Identification de l’intervention

3 - Description du mode opératoire

4 - Résultats de la visite

5 - FICHIER HISTORIQUE DE L’EQUIPEMENT

5.1 - Définition

5.2 - Bon de travail ou ordre de travail, fiche et rapport d’intervention

5.3 – Constitution d’un historique

5.31 – Informations d’entrée

5.32 – Informations de sortie..

5.4 – Codes d’imputation

5.4. Exploitation de l’historique :

CHAPITRE 5 ETUDE DU COMPORTEMENT DU MATERIEL ET MECANISME DE DEFAIL-

LANCE

37

1 - INTRODUCTION

1.1 – De la nécessité de comprendre

1.2 – La défaillance :


1. Cause de la défaillance : 2. Mécanisme de défaillance :.

3. Mode de défaillance :.

4. Amplitude de la défaillance :. 5. Conséquences de la défaillance.

6. Aptitude à être détectée :.

1. Le milieu :.

2. La matière : 3. La main-d’œuvre :.

4. Le matériel :.

5. Les méthodes :..

2.1 – Causes intrinsèques

2.2 – Causse extrinsèques ::

2.3 – Causes dues à la commande

2.4 - Exemples de causes

3 – MODES DE DEFAILLANCE

Quelques exemples de modes de défaillance :

4 – MECANISMES DE DEFAILLANCE

4.1 – Défaillances sur parties opératives

4.11 – Défauts ou inadaptation de la matière (santé matière)



Rétablir : contient la notion de «correction» consécutive à une perte de fonction.

État spécifié ou service déterminé : implique la prédétermination d’objectif à atteindre, avec quantification

des niveaux caractéristiques. La 1

ère définition AFNOR « oublie » l’aspect économique, lacune comblée dans le document

d’introduction X 60-000: Bien maintenir, c’est assurer ces opérations au coût global, optimal.

- Maintenir ou rétablir : intervenir sur un bien (dépannage, lubrification, visite, révision, amélioration,

etc.) afin de conserver le potentiel du matériel pour assurer la continuité et la qualité de production. Bien mainte-nir consiste à :

exploiter, sans perte subie, l’outil de production tout en effectuant avec rigueur la maintenance courante

(efficacité),

espacer le plus possible les arrêts programmés en diminuant leurs coûts et leurs durées, c’est à dire en

trouvant le meilleur compromis entre périodicité et durée (gestion optimisée). On voit donc que la notion de maintenance va bien au-delà de la simple notion d’entretien. La maintenance

n’occulte pas la finalité du propriétaire du bien qui est de satisfaire sa clientèle, avec un produit compétitif et con-

currentiel fabriqué de façon profitable. C’est une fonction très importante puisqu’elle permet :

un fonctionnement optimal de l’entreprise,

une productivité accrue (outil de production toujours à sa capacité maximale),

un produit de qualité.

L’efficacité de la maintenance se traduit donc par deux familles de paramètres se contrariant mutuelle-

ment : l’aptitude d’un bien à assurer sa fonction requise et les coûts. Le résultat ne peut être validé que si

l’exigence est pertinente : le « juste coût » par rapport à la « performance requise ».

3.2 – Coût du cycle de vie d’un bien D’après la norme EN 13306, le coût du cycle de vie d’un bien est « l’ensemble des coûts engendrés pen-

dant le cycle de vie du bien ». Cette définition est entièrement compatible avec le concept anglo-saxon de LCC

(Life Cycle Cost). Nous retiendrons donc cette abréviation couramment utilisée par les gens de la maintenance. Pour l’utilisateur ou le propriétaire, le LCC peut inclure les coûts relatifs à l’acquisition, à l’exploitation, à la

maintenance et à l’élimination du bien. Or, l’expérience prouve que le ratio « coût/performance requise » tout au

long du cycle de vie n’a rien de linéaire et ne répond pas à des lois mathématiques facilement modélisables. Cela vient du fait que les conjonctures ont une forte influence sur les exigences : les stratégies d’utilisation et/ou les

méthodes employées sont fondamentalement différentes selon les périodes considérées. Coût

t

Démantèlement

Exploitation (routine) Exploitation

(obsolescence)

Coût de

mise au point

Co

ût

des i

nvesti

ssem

en

ts

Cycle de vie

Mis

e e

n e

xp

loit

ati

on

Figure 1.4 – Coût du cycle de vie

On distingue :

le coût d’investissement initial de l’équipement (frais d’études, coût d’acquisition et coût de recette),

le coût des mises au point, investissements supplémentaires ou dépenses d’exploitation exception-

nelles,

les coûts d’exploitation composés des coûts de fonctionnement (matières premières, énergie et con-

sommables, personnel) et de maintenance,

le coût de démantèlement (démontage et mise au rebut).

Les coûts d’exploitation sont maîtrisés sur une période dite « de routine » qu’on espère la plus longue pos-

sible et qui est liée aux choix technologiques initiaux. Après cette période, les pertes de performances, liées à

l’obsolescence et la vétusté du bien, obèrent les coûts de maintenance mais également les coûts liés à son indis-ponibilité.

Le LCC est donc la somme de tous ces coûts cumulés année après année. Tout le problème est donc de

trouver un compromis permanent entre les performances requises et le LCC.



0

Niveau de performance

Niveau initial

ou signature

Seuil de perte

de fonctionDéfaillance

Dégradation surveillée

tIC

Seuil d'alarme

Seuil d'admissibilité

IP

Intervention

"juste à temps"

Délai prévisionnel

avant la défaillance

Figure 2.4 – Principe de la maintenance conditionnelle

Ces visites soigneusement pré-

parées, permettent d’enregistrer diffé-rents paramètres : degré d’usure, jeu

mécanique, température, pression, dé-

bit, niveau vibratoire, pollution ou tout autre paramètre qui puisse refléter l’état

de l’équipement.

Le niveau de performance ini-tial, quelque soit le paramètre surveillé,

s’appelle aussi « signature » de

l’équipement : c’est la référence de bon fonctionnement de celui-ci pour le

point sensible surveillé. Les mesures peuvent être :

visuelles (examen de l’usure à l’aide d’une cote, observation d’un jeu mécanique, d’une courroie détendue..

réalisées à partir d’appareil de mesures (voltmètre, oscilloscope, analyseur de spectre, radiographie, comp-

tage de particules, etc..),

visualisables grâce à des capteurs préréglés (témoin de plaquette de frein sur une voiture, témoin de tempé-

rature, etc..).

B – Buts de la maintenance conditionnelle : Il s’agit pour un équipement donné :

d’éliminer ou de limiter le risque de panne, l’intervention ayant lieu avant que la dégradation n’atteigne un

caractère critique,

de maintenir la production à un niveau acceptable, tant en quantités fabriquées qu’en qualité du produit,

de diminuer les temps d’arrêt, par limitation du nombre de pannes, par une meilleure préparation des inter-

ventions (efficacité) et utilisation des créneaux horaires ne perturbant pas la production (ordonnancement),

de réduire les dépenses d’entretien en intervenant à un stade précoce des dégradations, évitant ainsi des re-

mises en état très coûteuses,

d’intervenir dans les meilleures conditions possibles, sans urgence, au moment choisi, avec la préparation

adéquate,

de ralentir le vieillissement.

L’ensemble de ces mesures a souvent pour conséquence non négligeable d’améliorer l’état d’esprit du per-

sonnel de conduite de l’équipement, parfois associé au système de maintenance à travers les tâches de premier ni-veau (maintenance autonome).

C – Formes de maintenance conditionnelle : Selon la périodicité des mesures, on distingue :

la surveillance périodique ou forme large (off-line) : l’intervalle de temps t est fixé en fonction de la vitesse estimée de dégradation ; elle permet de détecter l’apparition de défauts à évolution lente. La période peut aller

de 2 semaines à six mois selon l’importance et le coût des équipements en cause ; la surveillance continue ou forme stricte (on-line) : les capteurs délivrent de manière continue une informa-

tion, donc dans ce cas t 0. A la limite, on est capable de suivre sur écran ou sur traceur la loi de dégradation du matériel. Elle permet donc de suivre des défauts à évolution rapide. L’intervention préventive est alors signa-

lée par une alarme. Cette alarme peut interrompre l’équipement si nécessaire (pour cause de sécurité par

exemple). C’est certainement la forme la plus moderne de la maintenance. La méthodologie de mise en œuvre réside en neuf points :

1. sélection de la défaillance à anticiper ;

2. sélection d’un ou plusieurs paramètres significatifs de la défaillance sélectionnée ; 3. choix des capteurs ;

4. choix du mode de collecte des informations (manuellement au automatiquement) ; attention au snobisme (faux

semblant) de la télésurveillance, car rien ne remplace l’homme (« l’homme est un capteur » disent les japo-nais !..) ;

5. détermination des seuils d’alarme et d’admissibilité ;

6. choix du mode de traitement de l’information, et donc de la génération des alarmes ; 7. définition des procédures après alarmes ;

8. organisation de l’intervention préventive ;

9. retour d’expérience, validation du processus de surveillance, optimisation des seuils.

1.24 – Maintenance prévisionnelle

a. Définitions : C’est la maintenance conditionnelle exécutée en suivant les prévisions extrapolées de l'ana-

lyse et de l'évaluation de paramètres significatifs de la dégradation du bien (norme NF EN 13306). C'est une maintenance conditionnelle basée sur le franchissement d’un seuil prédéfini qui permet de

donner l'état de dégradation du bien avant sa détérioration.



Figure 3.5 – Positionnement de la fonction ordonnancement

échanges inter équipes facilités.

2. Elles sont pluri techniques et de composition adaptée au matériel. Par exemple, un chef d’équipe, un électri-

cien, un mécanicien, un hydraulicien et un tuyauteur. La dualité « service électricité » - « service mécanique »,

comme on la rencontre encore trop souvent, est totalement inadaptée à des équipements pluri techniques. Elle

pose également des problèmes de responsabilité et de coordination.

3. On peut se demander s’il faut centraliser ou décentraliser certaines opérations de maintenance. Un atelier cen-

tral permet :

une optimisation de l’emploi des moyens,

une meilleure maîtrise des coûts (budget, suivi, imputation),

une standardisation des matériels, des procédures et des moyens de communication,

un suivi homogène des matériels et de leurs défaillances,

le regroupement des investissements lourds de matériel d’entretien, en atelier central, à disposition

des équipes d’intervention,

une meilleure gestion de tout le personnel concerné par la maintenance.

La décentralisation géographique permet quant à elle :

la délégation de responsabilités aux chefs d’équipe,

la constitution aisée d’équipes polyvalentes,

l’amélioration des relations avec les gens de la production (contacts permanents),

l’avantage du travail en équipe réduite,

l’efficacité et la rapidité d’intervention sur du matériel bien connu,

l’amélioration de la motivation du personnel maintenance.

Le choix de l’une et de l’autre est lié bien sûr à la taille de l’entreprise, à sa nature et à sa technicité.

3.2 – Fonction Méthodes

3.21 – Rôle : c’est la fonction qui permet la préparation des travaux de maintenance. Elle comprend :

1. l’analyse et/ou les études des travaux à effectuer y compris les améliorations possibles (plans de grais-

sage, de maintenance préventive, etc..),

2. la synthèse de cette analyse, c’est à dire la préparation des interventions,

3. l’ordonnancement,

4. le contrôle de la réalisation sachant que la réalisation est confiée à une équipe «terrain»,

5. la mise à jour des dossiers techniques et des normes,

6. la gestion économique de l’activité maintenance,

7. l’assistance technique.

La préparation consiste à définir un découpage de la tâche à accomplir par une décomposition en phases de travail.

Chaque phase prend en compte les procédures de sécurité, les outillages spéciaux, la fourniture des pièces de re-

change, les points clés de l’intervention, la composition de l’équipe de réalisation, le temps prévu.

3.22 – Objectif de la fonction Méthodes : C’est de diminuer le plus possible les coûts de maintenance tout en main-

tenant le maximum de qualité de service :

réduire au mini les temps d’immobilisation ou d’arrêt de l’outil de production (réduction du coût indirect),

réduire les temps d’intervention (réduction du

coût direct),

réduire le stock de pièces nécessaires,

répondre aux besoins des utilisateurs (qualité

des prestations),

améliorer les conditions de travail et de sécu-

rité, utiliser au mieux les compétences.

3.23 – Règles de préparation du travail

1. Vérification préalable de la nature du travail

demandé,

2. Visite sur place avec analyse de la sécurité, des

outillages exigés et des moyens de manutention né-

cessaire,

3. Etude de la documentation et des instructions de

maintenance du matériel concerné,

4. Choix de priorité (rapidité, coût, précision),

5. Définition du mode opératoire.

3.3 – Fonction Ordonnancement : elle permet :

Information du

personnel de

conduite

Méthodes

maintenance

Préparation

du travail

Gestion technique

et économique des

matériels

Ordonnancement

Lancement

Exécution des

travaux

Programmation des

travauxPrévision des moyens

Approvisionnement

Lancement des travaux

Contrôle de leur avancement

Conduite des interventions

Rédaction des comptes-rendus



Nature, fréquence si c’est du préventif, durée prévue de l’intervention, personnel nécessaire et qualifications et/ou

habilitations requises, précautions à prendre et règles de sécurité associées à l’intervention.

3 - Description du mode opératoire

Liste ordonnée des opérations, outillage nécessaire, documents et formulaires, schémas explicatifs, liste des pièces de

rechange, valeurs de référence des grandeurs mesurées.

4 - Résultats de la visite

Date, nom de l’agent de maintenance, remarques et constatations de l’agent, prévisions des interventions prochaines

présentant un caractère exceptionnel et urgent.

5 - FICHIER HISTORIQUE DE L’EQUIPEMENT : C’est la partie de la documentation de maintenance qui en-

registre les défaillances, pannes et informations relatives à la maintenance d’un bien. L’historique d’un équipement

est donc l’équivalent du « carnet de santé » des personnes. Elle retrace la vie du matériel en indiquant chronologi-

quement tous les faits marquants de maintenance ainsi que les améliorations qui auront été apportées à l’équipement

depuis sa mise en service. Le technicien de maintenance doit connaître les évolutions d’un matériel pour les raisons

suivantes :

certains faits passés peuvent très bien expliquer une défaillance quelques mois, voire quelques années plus

tard ; l’historique est donc la mémoire technique de l’équipement ;

l’historique va permettre de conduire et de réaliser des études de fiabilisation et d’amélioration de

l’équipement, au regard de toutes les interventions sur celui-ci.

Le fichier historique a donc une importance vitale pour la maintenance de l’équipement ; il doit être « vi-

vant », c’est à dire mis à jour régulièrement :

il doit être commencé dès l’installation de l’équipement car les défaillances de jeunesse peuvent contribuer à

la recherche des causes des défaillances plus tardives ;

tous les événements sont systématiquement consignés, même les plus banals ; il est toujours plus simple de se

rappeler d’une grosse panne que d’une micro défaillance répétitive qui engendrera à terme une défaillance grave ; en

effet, la micro défaillance, le dérèglement passager d’un paramètre deviennent rapidement des habitudes ; or, il est

prouvé qu’elles sont génératrices de perte de disponibilité, donc de productivité moindre et bien sûr de non-qualité ;

lorsqu’une défaillance survient, il faut noter tout ce qui s’est passé (date, relevé du compteur machine en

heures ou unités d’usage, effets, causes analysées, remèdes apportés, temps d’arrêt de l’équipement, temps consacré

à l’intervention, pièces remplacées) ; la date est importante car une défaillance peut toujours arriver au même mo-

ment d’une journée, d’une période ou d’une saison ;

il faut également consigner les conditions de fonctionnement du processus (type de matière d’entrée, conduc-

teur de la machine, valeurs des paramètres de fonctionnement : température, vitesse, débit, pression, vibrations,

etc..).

Toutes ces informations sont consignées dans les bons de travail et les rapports d’intervention. L’historique d’une

machine est donc un document important pour la maintenance en termes d’efficacité et aussi en termes de volume. Il

est évident que l’informatique va avoir un rôle important dans la gestion des historiques. Les logiciels de GMAO

actuels possèdent tous une fonction « gestion des bons de travail ».

5.1 - Bon de travail ou ordre de travail, fiche et rapport d’intervention

Le bon de travail fait suite à une demande d’intervention. On y trouve systématiquement :

un numéro, c'est-à-dire le code qui lui est attribué (chaque BT a son propre code),

le nom du demandeur (personne autorisée demandant le service de maintenance),

la date d’enregistrement (date à laquelle le BT est émis),

la date d’ouverture (date à laquelle le BT est activé),

la date de clôture (date à laquelle le BT est exécuté, c'est-à-dire lorsque le travail est terminé),

la nature du travail,

fréquence,

dernière fois

réglementation concernant la sécurité (exigences obligatoires ou recommandations).

Les autres informations sont liées aux habitudes de l’entreprise, le bon de travail pouvant être simple mais complété

par une fiche d’intervention.

type de maintenance,

priorité (code informant que son action est prioritaire sur les BT, il a priorité est souvent liée à la criticité),

liste de contrôle (liste des points à inspecter lors d’une opération de maintenance cyclique),

estimation des ressources, etc..

Un exemple de bon de travail est donné figure 4.14.



Exemples : sous-dimensionnement, absence de joint, d'écrou, manque de lubrifiant, etc.. Elle se répartit

dans les domaines que nous identifierons par 5M dans le paragraphe 5 : milieu, méthodes, main d’œuvre,

matière et matériel.

1. Le milieu : environnement, température ambiante, degré hygrométrique, vibrations, champs magnétiques, éclairage, agrément du lieu, etc..

2. La matière : matière d’œuvre, composants, hétérogénéité des caractéristiques, etc.

3. La main-d’œuvre : personnel, action de la main, programmation, réglage, etc. 4. Le matériel : machines, outils et outillages, montages, etc.

5. Les méthodes : gammes, modes opératoires, procédures, etc.

Notons qu’aujourd’hui, on rajoute deux autres facteurs : le Management et les Moyens Financiers qui constituent

des facteurs intéressants, notamment dans les domaines immatériels, les services, gestion de projets, logiciels par exemple. On parle donc de 6M voire de 7M.

2.1 – Cause intrinsèque : Elle est inhérente à des faiblesses de l’équipement ; on parle donc de défaillance pri-

maire : c’est la défaillance d'un bien qui n'est pas causée directement ou indirectement par une défaillance ou une panne d'un autre bien. Parmi les causes intrinsèques, on trouve :

la défaillance due à une conception inadéquate de l’équipement (mauvais dimensionnement, pas de rayon

de raccordement, angles vifs, zones de contraintes mal évaluées),

la défaillance due à une fabrication de l’équipement non conforme à sa conception ou à des procédés de

fabrication spécifiés (faiblesses d’épaisseur, matières mal adaptées, défauts de fabrication faisant apparaître des inclusions, soufflures, criques, etc..),

la défaillance due à une installation incorrectement réalisée (défauts d’équilibrage),

les défaillances par usure (liées à la durée d’utilisation) et vieillissement liées au temps). Exemple : pro-

blème de non-respect des cotes dû à l'usure des pièces de la machine.

2.2 – Causse extrinsèque : Elles sont généralement dues à l’application de contraintes supérieures aux possibilités définies de l’équipement :

utilisation au-delà des limites recommandées et qu'on doit raisonnablement respecter,

Exemples : problème de surcharge de machine (cadence trop élevée), dépassement des capacités tech-niques de la machine (vitesse, profondeur de passe trop élevée), machine soumise à des conditions extérieures ex-

trêmes (température, humidité, salinité de l'air).

manipulation incorrecte de l’équipement ou manque de précaution,

action de maintenance inadaptée ou exécutée de manière incorrecte, défaut d’entretien,

défaillance causée directement ou indirectement par une défaillance ou une panne d'un autre équipement.

Remarque : beaucoup de défaillances extrinsèques sont des défaillances intrinsèques que l’on n’a pas su prévoir, à cause le plus souvent de l’ignorance de l’utilisateur sur l’environnement de l’équipement et de son utili-

sation (imprécision du cahier des charges).

2.3 – Causes dues à la commande

Elles sont généralement dues à des signaux de commande et de contrôle incorrects : erreur humaine, envi-ronnement, autres composants.

Exemples : problèmes dus à des dérèglements des instruments de mesures, d'étalonnage, de l'utilisation des

capteurs hors de leur domaine d'utilisation (température, humidité, poussière).

2.4 - Exemples de causes : On donne dans le tableau suivant quelques exemples de causes de défaillance dans trois

domaine différents : électromécanique, hydraulique et mécanique.

Electromécanique Hydraulique Mécanique

Causes intrinsèques liées

au matériel

- Vieillissement

- Mort subite d’un compo-

sant - Claquage

- Rupture de liaison

- Collage de contacts

- Vieillissement

- Mort subite d’un compo-

sant

- Colmatage

- Fuite

- Fatigue

- Contrainte

- Etat de surface

Causes extrinsèques liées

au milieu et à

l’exploitation

- Poussières, huile, eau

- Choc, vibration

- Echauffement local

- Parasites

Température

Poussières, huile, eau, co-

peaux

Echauffement local

Température

Poussières, huile, eau, co-

peaux

Echauffement local

Causes liées à la main

d’œuvre et aux outils

-Fabrication, montage, ré-glage

- Contrôle

- Manque d’énergie

- Utilisation, outils

- Fabrication, montage, réglage

- Contrôle

- Manque d’énergie


- Conception (géométrie) -Fabrication, montage, ré-

glage


Figure 5.1 – Exemples de causes de défaillance



Cma

Durée de vie

économique

t(années)4 5 6 71 2 3

Figure 7.8 – Détermination de la durée de vie économique

Cma

t(années)4 5 6 81 2 3

Renouvellement (3)

9 10 11 12 13 14 157

A

Renovation (2)

Vie prolongée (1)

Budget maxadmissible

Figure 7.10 – Politique de renouvellement

4.1 – Définition : A tout moment, un équipement possède une valeur d’investissement Ca, un cumul C des coûts de

défaillance et une valeur de revente RV. On appelle coût moyen annuel de maintenance pour l’année n

l’expression :

n

a M I

a 1

C C (a) C ( )

( ) n

ma

a RV

C n

Dans le cas où l’équipement aurait été rénové et si Cren est le coût de la rénovation, l’expression précédente de-

vient :

n

a M I ren

a 1

C C (a) C ( ) C

( ) n

ma

a RV

C n

4.2 – Actualisation des coûts : Comme on l’a dit plus haut, les coûts doivent être exprimés en francs constants,

c’est à dire que les valeurs doivent être actualisées. En France, l’INSEE fournit tous les ans l’indice à la consom-mation, c’est à dire le taux d’intérêt de l’argent. Soit k cet indice, la formule du coût moyen actualisé devient alors :

nn

a M Ia 1

C (1 k) C (a) C ( ) .(1 )

( ) n

n a

ma

a k RV

C n

4.3 – Durée de vie économique : Il est possible de tracer l’évolution du coût

moyen annuel de maintenance en fonction

du temps. On obtient une courbe en esca-lier que l’on peut lisser. Cette courbe

passe toujours par un minimum, et ce

minimum donne la durée de vie écono-mique (figure 7.8).

A la limite, on peut ramener le

Cma à l’heure d’utilisation de

l’équipement, un peu comme nous faisons avec notre voiture pour savoir à combien

elle nous revient au kilomètre. Cela signi-

fie aussi qu’on est capable de dire combien nous coûte l’équipement chaque heure de fonctionnement.

Il est clair aussi qu’à un instant t, on ne con-

naît que les Cma précédents, et que si l’on veut envi-sager une politique de renouvellement, il va falloir

extrapoler cette courbe.


On va comparer la courbe précédente avec

celle des coûts cumulés de défaillance C. Sur la fi-gure 9.9, on remarque tout de suite que l’intersection

A des deux courbes a lieu plus loin que la durée de

vie économique. Cela signifie :

que l’on peut prolon-

ger l’exploitation de

l’équipement au-delà de la

durée de vie économique (4,5 ans), c’est à dire jusqu’à

sa 6ème

année,

que, dans ces condi-

tions, le Cma constitue une bonne estimation du budget

prévisionnel jusqu’à la 6ème

année,

enfin, qu’au-delà de

la 6ème

année, les coûts de défaillance devenant trop importants, il

Cma

t(années)4 5 6 71 2 3

Extrapolation

C

A

Figure 7.9 – Comparaison de Cma avec C



le reliquat (charge disponible).

C – Horizon à long terme : L’horizon est maintenant à un an. Il est de la responsabilité du chef du service Maintenance. C’est lui qui définit le plan de charge annuel :

en extrapolant les activités des années précédentes,

en tenant compte des perspectives de l’entreprise et de la conjoncture économique,

en intégrant les nouveaux projets mais aussi les contraintes,

en identifiant les phénomènes conjoncturels affectant les charges et capacités.

Il est clair que ce qui nous intéresse dans ce paragraphe 3 est l’horizon à moyen terme.

3.2 – Les niveaux d’urgence : L’agent d’ordonnancement qui reçoit une Demande d’Intervention (DI) doit être en

mesure d’indiquer très rapidement, à partir des délais fixés par le client et la durée prévisible de l’intervention, le degré d’urgence de l’OT qu’il va transmettre à la fonction Méthodes.

A – Urgence 1 (U1): Dans un OT U1, l’intervention est immédiate. Ce sont les demandes de petits dépannages

qui font partie de la charge réservée. Ces OT sont remis directement à la fonction réalisation sauf s’il y a nécessité

de passer par la fonction Méthodes. En général, ce sont des interventions de faible coût. B – Urgence 2 (U2) : Ces interventions sont à effectuer dès que possible (correctif urgent de faible durée),

mais elles ne font pas obligatoirement l’objet d’un BT. Dès que possible signifie « dans un délai de quelques

jours », le maximum étant à définir dans l’entreprise. Elles représentent 20 à 30% de la charge planifiable. L’OT transite obligatoirement par les Méthodes (la sécurité prime l’urgence).

C – Urgence 3 (U3) : Ce sont les interventions programmables que l’on pourra effectuer au prochain arrêt ou à une

date donnée (réparation, préventif). Elles représentent 30 à 40% de la charge planifiable. Elles font l’objet d’un BT. D – Urgence 4 (U4) : Elles s’effectuent au prochain arrêt programmé et correspondent à des réparations

d’ensembles ou de sous-ensembles, pour lesquelles l’équipement et les ressources nécessaires doivent être

disponibles. Elles représentent 30 à 50% de la charge planifiable. Les délais sont supérieurs à la semaine. Elles font

bien sûr l’objet d’un BT.

3.3 – La planification à moyen terme

A – Objectifs recherchés : Ce sont principalement :

la négociation du délai final entre le demandeur et la fonction réalisation ;

la gestion des priorités de réalisation quand les besoins exprimés par le demandeur entraînent des charges

supérieures aux moyens disponibles ; cela permet aussi de montrer au demandeur les surcoûts que peuvent

générer des exigences de délais coûts ; par exemple :

demande sous une semaine, mais pas de disponibilité, donc appel à la sous-traitance, donc frais importants, attente de deux semaines, équipe interne en sous-charge, donc pas de frais ;

la simulation des dates au plus tard des tâches principales afin de vérifier que les dates peuvent être tenues ;

la synchronisation éventuelle si plusieurs équipes doivent intervenir, en particulier des équipes de renfort

internes ou externalisées ;

la vérification de la disponibilité des pièces de rechange et des moyens logistiques ;

la vérification des dates de remise à disposition du matériel si l’intervention nécessite un arrêt de

l’équipement ;

la vérification prévisionnelle du plein emploi des équipes internes de réalisation et l’optimisation de

l’effectif maintenance par spécialité. Pour atteindre ces objectifs, il faut qu’il existe des procédures :

de jalonnement des interventions programmables,

de maîtrise prévisionnelle des charges,

de maîtrise prévisionnelle des moyens d’intervention,

de maîtrise prévisionnelle des délais d’approvisionnement.

3.32 – Visualisation : Elle peut s’effectuer grâce au tableau de charge. Celui-ci répertorie l’ensemble des

travaux dont le service Maintenance a la maîtrise d’œuvre. Le tableau de charge n’a d’intérêt que s’il contrôle des travaux représentant au minimum 40% des heures. Le tableau de charge se construit en 9 étapes.

Etape 1 : définir la période de charge prévisionnelle (ou période d’ordonnancement). Pour un horizon moyen, c’est

la semaine, mais ce peut-être le trimestre ou le semestre pour un horizon plus lointain. Etape 2 : définir l’unité de temps : heures, poste, journée, etc..

Etape 3 : estimer la capacité de charge de chaque équipe ou spécialité.

Etape 4 : estimer les temps imprévus par équipe ou spécialité :

urgence un,

absences imprévues, mouvements sociaux,

écarts entre temps prévu et temps passé (coefficient d’activité),



Cette notion s’oppose à celle d’inventaire intermittent qui nécessite une étude périodique des stocks pour

en connaître le niveau et la valeur. C’est le cas de l’inventaire physique effectué en fin d’exercice pour les besoins de la comptabilité générale. Légalement, l’inventaire comptable doit être réalisé au moins une fois par an.

B) Fiche de stocks

Elle n’est pas standardisée, chaque entreprise est libre de la mettre au point. La figure ci-dessous donne un exemple courant de fiche de stock.

Date Libellé Entrées Sorties Stocks

Q. P.U. Total Q. P.U. Total Q. P.U. Total

Figure 9.7 – Exemple de fiche de stock 2.52 – Evaluation des entrées : Quel que soit le produit considéré, il importe d’abord de reprendre au débit du

compte le stock initial, avec son montant provenant de l’inventaire fait par la comptabilité générale à la fin de la

période précédente. Ensuite deux cas sont à considérer. 1. Produits achetés : au fur et à mesure des achats et des entrées en magasin, le compte correspondant de stock est

débité des coûts d’achat calculés. 2. Produits fabriqués : les comptes de stocks de produits fabriqués par l’entreprise sont débités des coûts de

production

2.53 – Evaluation des sorties : Les entrées successives peuvent avoir des valeurs différentes. C’est le cas

notamment pour les produits achetés lorsque les prix d’achat fluctuent entre deux entrées.

Il faut pouvoir évaluer les sorties portées aux crédits des comptes de stock lorsque les produits sont utilisés et que l’on veut déterminer les coûts.

Exemple : Pour une fabrication, on a constitué un stock de matières premières X en deux commandes :

la première, de 500 m a coûté 4 DT,

la deuxième, de 800 m, a coûté 5,8 DT.

On utilise le premier mois de fabrication 700 m de matières. A quel coût faut-il les compter ? Plusieurs méthodes peuvent être employées pour évaluer ces sorties.

2.54 – Les différentes méthodes de tenue de fiches de stock

Les entreprises sont libres d’utiliser l’une des méthodes énoncées ci-dessous mais elles ne peuvent pas en

changer durant la même année comptable.

A) Coût moyen unitaire pondéré périodique (CMUPP)

A1 – Principe : Les sorties sont évaluées au coût moyen des entrées, stock initial inclus. Elles le sont toutes

au même coût unitaire donné par la formule :

entrées quantitésinitial stock en Quantité

entrées des valeurinitial stock du Valeur.P.P.U.M.C

Ce calcul est fait pour une période, souvent le mois. Le Plan comptable Général demande que cette

période n’excède pas la durée moyenne de stockage. Durant la période, on enregistre les entrées en quantité. Ces

dernières sont valorisées en fin de période par le calcul des coûts du stade précédent. Les sorties et le stock final ne sont valorisés et connus qu’en fin de période.

A2 – Critiques : Les calculs sont simples dans cette méthode mais sont forcément tous effectués au même

moment. Elle est couramment utilisée en pratique.

B) Premier entré, premier sorti (PEPS)

B1 – Principe : Dans cette méthode également appelée FIFO (First In, First Out), chaque lot entré est

fictivement individualisé. Les sorties sont ensuite valorisées en épuisant les lots en stock du plus ancien au plus

récent. B2 – Critiques : Elle suppose qu’on connaît séparément le coût de chaque entrée, ce qui est assez théorique

en dehors des valorisations de matière première aux prix d’achat quand les frais d’approvisionnement peuvent être

tenus pour négligeables. Une méthode simplifiée consisterait à considérer que l’ensemble des entrées d’un mois représente un lot et que toutes les sorties sont faites en fin de mois. Elle conduit à valoriser les sorties à des coûts

qui peuvent être anciens et à valoriser les stocks finals à des coûts récents.

C) Coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée (CMUP)ou aussi PUMP=Prix Moyen Unitaire

Pondéré. C1 – Principe : On calcule un coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée et, entre deux entrées,

toutes les sorties sont évaluées au dernier coût moyen calculé.

Valeur du stock avant l'entrée valeur de l' entrée. . . .

Quantité en stock avant l'entrée quantité entréeC M U P

iii

3 – STRUCTURE DU SERVICE MAINTENANCE

3.1 - Fonction réalisation

3.2 – Fonction Méthodes

3.21 – Rôle

3.22 – Objectif de la fonction Méthodes

3.23 – Règles de préparation du travail

3.3 – Fonction Ordonnancement

3.4 – Maintenance externalisée

3.5 – Conclusion

A – Il n’y a pas de service maintenance identifié

B – Service maintenance réduit à une personne

C – Petite équipe maintenance

E – Grand service maintenance

4 – LES METIERS DE LA MAINTENANCE

4.1 – Généralités

4.2 – Quelques approches sectorielles

A – Maintenance aéronautique

B – Maintenance « grand public »

C – Maintenance des industries automobiles :

D – Secteur agroalimentaire :. E – Immobilier et BTP :.

4.3 – Les métiers de la maintenance

4.31 – Les qualifications

4.32 – Les niveaux professionnels pour la maintenance

4.33 – Définition des métiers

4.4 – Les profils spécifiques maintenance dans l’industrie aujourd’hui

4.41 – Les catégories de personnels

A – Le personnel de réalisation

B – Les techniciens des méthodes ou préparateurs

4.42 – Mise en œuvre des fonctions de responsabilité :

A – La responsabilité des méthodes

B – La responsabilité ordonnancement

C – La responsabilité des travaux

D – La responsabilité d’atelier central

E – La responsabilité des stocks en pièces de rechange

4.43 – Les aptitudes et attitudes des personnels maintenance

A – Le savoir-être

B – Le savoir-faire :

C – Le savoir technique :

D – Autres savoirs

Chapitre 4 LA DOCUMENTATION EN MAINTENANCE 25

INTRODUCTION

1 – DOCUMENTATION GENERALE

2 – DOCUMENTATION STRATEGIQUE :

2.1 – Nomenclature des équipements

a. Matériel fixe :

b. Matériel mobile ou déplaçable :

2.11 – Classification et responsabilité des biens durables

2.12 – Découpage d’un bien durable

A – Compréhension d’un équipement : analyse fonctionnelle

B – Fonctions

C – Modélisation d'un système

D – Décomposition structurelle (ou matérielle)

E – Exemple : étude d’un surligneur

a) Analyse fonctionnelle

b) Analyse structurelle et codification

3 – LE DOSSIER TECHNIQUE D’UN EQUIPEMENT (DTE)




Figure 1.3 – Problématique de l’entreprise

cier d’un processus de soutien, au sens de la norme ISO 9001 : 2000, qu’on appelle « soutien logistique ». La

Maintenance est par définition un processus de soutien de la Production.

Comme la maintenance a pour mission d’éviter les pannes de ces équipements, il a fallu réfléchir : « com-

ment ne plus avoir à dépanner ? » Elle s’est engagée dans la lutte, directe ou indirecte, contre le gaspillage. Elle

apporte la flexibilité nécessaire à l’adaptation de l’opération de production à un système en évolution rapide.

Hier Facteur d’évolutions Aujourd’hui

Entreprise manufacturière

ou service

Matériel, technologie, besoin des

clients Processus automatisé

Satisfaction du client

Entretien Fonctions Maintenance

Subir Etat d’esprit Maîtriser

Figure 1.2 – Evolution de la fonction maintenance

Conséquence :

La maintenance a un coût. Actuellement, on peut l’estimer entre 3 et 4% du chiffre d’affaires lorsqu’elle

est bien gérée. On peut aussi l’exprimer en fonction du coût de revient d’un produit, car c’est plus parlant. Celui-

ci s’exprime par :

Coût de revient = coût des matières premières + coût de transformation

La maintenance intervient bien sûr dans le coût de transformation : il atteint presque 10 à 30% de celui-ci,

et il est clair que si on arrive à diminuer les coûts de maintenance, on diminuera d’autant le coût de revient.

Diminuer le coût de maintenance, ce n’est pas, bien sûr, diminuer les actions maintenance ou les ex-

ternaliser, mais tout au contraire, c’est mobiliser l’ensemble des services et du personnel pour participer à

l’effort maintenance et mieux le gérer.

Il est donc nécessaire de bien connaître :

ses conditions d’utilisation - adaptation des processus et des personnels, cadences compatibles, réglages

adéquats, ambiance d’utilisation (température, hygrométrie, etc..) ;

sa production – qualité du produit, disponibilité, taux de rendement (productivité) ;

ses conditions d’entretien – choix de la méthode d’entretien, préparation des interventions, adaptation des

effectifs et des qualifications, adaptation de la logistique ;

ses coûts – coûts de défaillance, coût moyen de fonctionnement, coût global d’utilisation (LCC ou Life

Cycle Cost) ;

son cycle de vie – surveillance de la dérive, attente de l’apparition de l’obsolescence, surveillance du mo-

ment opportun de remplacement ;

sa sécurité – accidents de per-

sonne, protection de l’environnement.

Cette connaissance totale de l’équipement de production conduit naturellement à :

un meilleur rendement de fabrication,

une meilleure gestion des équipements et

machines,

une meilleure efficacité de la mainte-

nance,

une meilleure ambiance de travail.

Ces quatre facteurs sont générateurs de

profit, dans le bon sens du terme (figure 1.3). Sur cette figure, on voit apparaître parallèlement à la fabrication, les notions de gestion d’équipement et d’efficacité de la maintenance. Ces deux notions sont très étroitement liées et

constituent l’essence même de l’existence du service Maintenance.

3 - LA FONCTION MAINTENANCE

3.1 – Définition (norme NF EN 13306)

La maintenance est l’ensemble des actions techniques, administratives et de management durant le cycle

de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction

requise. D’après l’AFNOR (NF X 60-010):

Il s’agit de l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en me-

sure d’assurer un service déterminé.

Commentaires:

Maintenir : contient la notion de «prévention» sur un système en fonctionnement.

Bon rendement

de fabrication

Gestion

optimisée des

équipements

Efficacité de

la maintenance

Bonne

ambiance

de travail

Accroissement

de la

productivité

Baisse des

charges

indirectes

Baisse des prix

de revient

Meilleure position de

l'entreprise sur le marché

et face à la concurrence



• Une préparation des documents nécessaires

• La rédaction de rapports de visite

• L’exploitation des résultats pour dresser l'historique des interventions et réajuster la fréquence d'inter-vention.

B – Organisation de la maintenance systématique

L’organisation de la maintenance systématique propre à un équipement recouvre deux aspects : la détermi-

nation du contenu des interventions et le choix de leur périodicité. Ces éléments sont fréquemment fixés par :

le constructeur, dans le «guide d’entretien» de l’équipement (aéronautique, matériel ferroviaire, automobiles,

pompes, ...),

le législateur, dans des normes homologuées éditées par l’AFNOR (ascenseurs, matériel sous pression, maté-

riel électrique,...). Mais ils peuvent aussi être le fait de l’utilisateur qui, ayant préalablement testé, en dépannage et/ou en

maintenance conditionnelle, les réactions de l’équipement, estime posséder des historiques suffisamment documen-

tés et précis pour en extraire des lois de dégradation fiables.

C – Périodicité des interventions systématiques

Les opérations de maintenance systématique étant de natures très variables, il est clair que la périodicité T

des interventions peut prendre des valeurs allant de la demi-journée à plusieurs années. Le tableau 2.9 donne une

idée de cette périodicité.

Périodicité T Nature des opérations Critères de choix de T

1/2j à 1 semaine

Visites

Rondes

Surveillance

Préconisation constructeur

Habitudes empiriques

Expérience

1 semaine à un an

Echange standard

Action ponctuelle sur com-posant critique

Préconisation constructeur

Réglementation

T optimisée par calculs, essais ou expérience

1 an à 10 ans

Révision partielle ou géné-

rale

Grand arrêt périodique

Réglementation

Habitudes empiriques souvent liées aux con-

traintes sociales (congés annuels, etc..)

Figure 2.3 – Périodicité des interventions systématiques

D – Avantages et limites de la maintenance systématique

Avantages : La maintenance systématique a plusieurs avantages :

Elle est facile à gérer, les périodes d'intervention étant fixes,

Elle permet d'éviter les détériorations graves,

Elle diminue les risques d'avarie imprévue,

Elle diminue les arrêts fortuits,

Elle régularise les activités de l’entreprise : moins de fortuit, plus de sécurité.

Inconvénient : L'inconvénient d'une telle stratégie est qu'elle repose sur l'hypothèse d'un temps moyen de

bon fonctionnement constant, ce qui implique un taux de défaillances constant, alors qu'en réalité un

équipement vieillit (phénomènes d'usure), ce qui se traduit par une diminution du temps moyen de bon

fonctionnement. 1. Quel que soit le taux de systématique que l’on pratique, cela n’élimine pas de façon certaine « la casse ».

Le correctif résiduel étant toujours difficile à évaluer, il conduit souvent à déterminer T par empirisme, sans annu-ler complètement le risque de défaillance.

2. Cette recherche de garantie de fonctionnement conduit donc à remplacer des pièces dont l’usure est in-

complète. C’est donc un procédé qui coûte cher et seule la nécessité d’une sécurité de haut niveau peut justifier. 1.23 – Maintenance conditionnelle : C’est la « maintenance préventive subordonnée à un type d'événement prédé-

terminé (autodiagnostic, information d'un capteur, mesure, etc.) ou à l'analyse de l'évolution surveillée de para-

mètres significatifs de la dégradation et de la baisse de performance d'une entité ». La définition de la norme européenne est la suivante : « Maintenance préventive basée sur une surveil-

lance du fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement intégrant les actions

qui en découlent (extrait norme NF EN 13306 X 60-319).

Cette surveillance de la dégradation permet de fixer un seuil d'alarme avant un seuil d'admissibilité.

Le principal intérêt d'une telle stratégie est de pouvoir utiliser les entités au maxi de leur possibilité mais aussi de

diminuer le nombre des opérations de maintenance corrective. Elle se traduit par une surveillance des points sensibles de l’équipement, cette surveillance étant exercée au

cours de visites préventives



dans une PME, il n’y aura peut-être qu’un seul service,

dans un hôtel, la maintenance est purement immobilière.

Doc à chaque responsable doit mettre en place son propre inventaire, fonction de l’entreprise et de son orga-

nigramme.

2 – FONCTIONS DU SERVICE MAINTENANCE : Les fonctions de base du service Maintenance sont au

nombre de cinq : 1. fonction « maintenance corrective », c’est à dire le dépannage et la réparation des équipements défaillants ;

2. fonction « maintenance préventive », c’est à dire la prévention du risque de défaillance ; elle peut être systé-

matique ou conditionnelle ;

3. fonction « amélioration d’équipements existants » et « installation d’équipements neufs » ;

4. fonction « méthodes », c’est à dire la mise à jour des documents techniques, la préparation du travail,

l’ordonnancement des travaux, la gestion des stocks, la gestion économique de l’activité maintenance, les études

techniques ;

5. fonction « sous-traitance », c’est à dire le fait de confier des travaux de maintenance à une entreprise tiers.

Ces cinq fonctions ne sont pas exécutées n’importe où, ce qui va conditionner la présence physique du personnel

maintenance. La maintenance peut s’effectuer :

sur site, c’est à dire là où se trouve l’équipement défaillant ou à modifier (figure 3.2),

hors site, c’est à dire dans les locaux du service (figure 3.3).

Maintenance sur site

Maintenance

corrective

Maintenance

préventive

Equipements

Modification Installation

Figure 3.2 – Maintenance sur site

Maintenance hors site

Logistique

Gestion

financière

Méthodes

Documentation

technique

équipement

Modes

opératoires

Stratégie

Maintenance

Stocks

Appro.

Ordon

nancement

Sous

traitance

Optimisation

Coûts de

maintenance

Coûts d'in

disponibilité

Figure 3.3 – Maintenance hors site

3 – STRUCTURE DU SERVICE MAINTENANCE : Chaque directeur technique est libre de l’organiser

selon sa propre conviction. Il fait apparaître par contre des fonctions indispensables pour que la fonction

Maintenance soit efficace.

Responsable

maintenance

Méthodes Ordonnancement Réalisation

EP1 EP2 EP3 Mec Elec Hyd Chd Maintenanceexternalisée

Equipes polyvalentesd'entretien de secteur

Equipes de pécialistesinternes si nécessaires Atelier central?

3.1 - Fonction réalisation

1. Elle correspond au court terme et concerne tout le personnel opérationnel de maintenance. Des équipes poly-

valentes (EP) sont attachées à un équipement dont elles ont une parfaite connaissance ; elles sont sous la respon-

sabilité du responsable maintenance pour les raisons suivantes :

coordination des travaux,

cohérence de la politique maintenance, suivi centralisé du matériel,

procédures standardisées permettant la circulation de l’information,

Figure 3.4- Structure type avec sectorisation partielle



4.2 – Définitions de certains documents employés dans le service maintenance :

1. Mode opératoire (MO) : ensemble des étapes séquentielles à suivre, afin d’exécuter une opération de main-

tenance, depuis les activités préparatoires, comme l’étude et les politiques de définition, jusqu’à l’analyse si le travail

est terminé et jusqu’à la définition des actions à entreprendre pour améliorer des cas futurs similaires.

2. Bon de travail (BT) ou Ordre de Travail (OT) : document contenant toutes les informations relatives à

une opération de maintenance et les références à d’autres documents nécessaires à l’exécution du travail de mainte-

nance.

3. Bon de mouvement (BM) : document permettant au logisticien de suivre les mouvements d’un équipement

mobile.

4. Bon de sortie magasin (BSM) : document qui permet au maintenancier de sortir un équipement ou un com-

posant du magasin ; il permet aussi au magasinier de comptabiliser et de suivre le stock des pièces de rechange.

5. Cahier de marche d’un équipement de production : document mis à la disposition des opérateurs pour

noter tous les incidents de fonctionnement. L’opérateur commence son activité par l’ouverture de ce cahier et prend

connaissance des incidents survenus pendant le poste précédent. Il termine son poste en fermant ce cahier après

l’avoir complété éventuellement. Il appartient ensuite au maintenancier de venir consulter régulièrement ce cahier.

6. Fiche d’intervention technique : Elle sert de liaison entre le technicien de maintenance et les « méthodes

maintenance ». Elle indique en particulier les opérations réalisées, les pièces de rechange et les consommables utili-

sés, etc..

7. Fiche de suivi d’un équipement : elle permet de retracer tous les évènements survenant pendant la phase

opérationnelle de l’équipement. C’est la notion d’historique que nous traiterons à part.

8. Liste des articles consommables : recueil contenant les références de tous les composants prévus pour être

consommés pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles sont conçus de telle sorte qu’ils ne soient pas

réparables ou qu’ils disparaissent pendant l’utilisation de l’équipement.

9. Liste de pièces d’usure : liste contenant les références de toutes les pièces prévues pour s’user pendant

l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles peuvent être réparables ou non réparables. La connaissance des

pièces d’usure permet une gestion optimisée des stocks de pièces de rechange.

10. Liste des pièces de rechange : liste contenant les références de toutes les pièces prévues pour être échangées

suite à une usure ou une détérioration pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles peuvent être répa-

rables ou non réparables.

11. Liste des articles non consommables : recueil contenant les références de tous les composants prévus pour

la remise en état de l’équipement avant réutilisation. Ces articles sont conçus de telle sorte qu’ils soient réparables au

cours du cycle de vie de l’équipement.

4.3 – Plan de maintenance d’un équipement

Le tableau de la figure 4.11 nous donne la liste des documents indispensables. Outre un index, indispensable

pour s’y retrouver, il existe des documents essentiels.

Un exemple de planning est donné figure 4.10. La connaissance préalable de la nature des visites (visite pré-

ventive, graissage, contrôle), de leur périodicité, de leur durée est indispensable pour une recherche optimale de leur

programmation afin :

de réduire la durée de l’indisponibilité des matériels,

d’équilibrer sur une même période (semaine, mois, bimestre, etc..) la charge des activités de maintenance

ce qui permet une meilleure gestion du personnel concerné.

JMois

Date

Visite Préventive

Graissage

Contrôle

MF A M J J A S O N D

Figure 4.10– Exemple de planning annuel

Repère 4 : fiches et gammes d’intervention

C’est un document important en terme de préparation de l’intervention quelle soit corrective ou préventive. Il doit

toujours comporter, avec plus ou moins de détails, les familles d’informations suivantes.

1 - Identification du matériel sur lequel l’intervention est à exécuter :

Désignation, repère topographique, constructeur, référence de son dossier matériel.

2 - Identification de l’intervention



CHAPITRE V ETUDE DU COMPORTEMENT DU MATERIEL ET MECANISME DE

DEFAILLANCE

1 - INTRODUCTION

Pour obtenir la productivité la meilleure possible il faut veiller à une disponibilité optimale des équipe-

ments. Pour cela, le matériel devrait être exempt de défaillances. La défaillance désigne tout ce qui parait anormal, tout ce qui s’écarte de la norme de bon fonctionnement.

Il s’agit d’un dysfonctionnement des machines qui peut s’expliquer par :

Un bruit anormal, des vibrations anormales, la sortie d’un produit non conforme (au point de vue dimensionnel,

analyse, odeur, couleur, etc..), un arrêt partiel de la machine, un arrêt total. Comme le risque zéro n’existe pas, il est clair que le technicien de maintenance devra réagir au plutôt et le

plus vite possible afin de limiter les temps d’arrêt. Il devra savoir diagnostiquer le type de défaillance afin d’y ap-

porter le remède. La défaillance est le résultat d’un mécanisme rationnel et explicable : elle est due à une ou plu-sieurs causes que le technicien doit identifier.

Toutefois, effectuer une opération corrective sur un équipement défaillant, sans avoir compris l’origine de

la défaillance, revient à se voiler la face : il est clair qu’à plus ou moins brève échéance, elle reviendra. Une répara-tion corrective définitive s’appuie sur l’expertise de la défaillance (action sur la cause) :

reconnaissance du type de défaillance,

reconnaissance du mode de défaillance,

savoir retrouver, par une analyse méthodique, l’origine de la défaillance,

définition ou utilisation des lois d’usure.

Inversement, si l’on connaît et si l’on comprend l’origine d’une défaillance, on pourra appliquer un préventif

« vrai ». Enfin, quelle erreur on commettrait, si on fabriquait un équipement en ignorant, ou en faisant semblant

d’ignorer, les défaillances possibles de chacun des composants de cet équipement ! 1.2 – La défaillance : Le technicien de maintenance ne doit pas se contenter de dépanner ou de réparer un équipe-

ment défaillant. La défaillance doit être simultanément source de progrès et de profit.

La défaillance : une source de progrès : à condition qu’elle ne se répète pas. Il faut pour cela s’organiser afin de valoriser cet événement négatif en un événement positif : « faire en sorte que cela ne se reproduise plus ». Cette

démarche de progrès, encore appelée « maintenance proactive », est basée sur :

l’expertise de la défaillance,

la compréhension du mécanisme de la défaillance,

l’amélioration de l’équipement existant ou de la réalisation future.

Il faut pour cela recueillir toutes les indications et renseignements nécessaires. Leur exploitation pouvant être immédiate ou différée (exploitation de l’historique).

La défaillance : une source de profit : Une défaillance même légère, si elle se répète, induit des arrêts générant

des coûts d’indisponibilité qui peuvent être à la longue importants. Elle peut être source de profit si :

son expertise permet d’améliorer l’équipement donc sa disponibilité, et in extenso, si elle induit un gain de

productivité,

elle permet d’inclure à la conception l’élément qui fera qu’elle ne pourra plus jamais se produire (mainte-

nance intégrée à la conception) ; des méthodes telles que l’AMDEC (analyse des modes de défaillances et de leur

criticité) permettent de faciliter ce travail (notion d’analyse prévisionnelle).

1.3 – Définitions : Pour analyser une défaillance, il faut rassembler les six éléments de connaissance suivants.

1. Cause de la défaillance : ce sont la ou les circonstances liées à la conception, à la fabrication, à l'installa-

tion, au transport, à l'utilisation et/ou à la maintenance qui se produisent à la défaillance. 2. Mécanisme de défaillance : ce sont le ou les processus physiques, chimiques ou autres qui conduisent à

une défaillance.

3. Mode de défaillance : ce sont les effets par lesquels les défaillances se manifestent. 4. Amplitude de la défaillance : c’est le degré d’importance de la défaillance (défaillance partielle ou com-

plète).

5. Conséquences de la défaillance : elles vont agir sur le fonctionnement de l’équipement selon qu’elles sont mineures, majeures ou critiques.

6. Aptitude à être détectée : les défaillances ne sont pas toutes soudaines ; elles peuvent être progressives, mais aussi

latentes s’il s’avère que la fonction sur laquelle la défaillance arrive n’est pas utilisée.

2 – CAUSES DE DEFAILLANCES : La cause de la défaillance est une anomalie initiale susceptible de

conduire au mode de défaillance. Elle s'exprime en termes d'écart par rapport à la norme.



faut prendre des mesures.

4.5 – Rénovation ou renouvellement d’un équipement ? Si nous reprenons le schéma précédent, trois solutions s’offrent au responsable maintenance :

il prolonge la vie de son équipement, il le rénove, il le renouvelle.

La figure 9.10 fait apparaître les trois options et les conséquences financières qui en découlent.

Option 1 : la durée de vie est prolongée jusqu’à un budget maximum admissible (7,5 ans) ; c’est la solution

économique à court terme, mais la plus onéreuse à moyen terme (à partir de 10-11 ans).

Option 2 : on rénove l’équipement, ce qui limite les investissements ; la durée de vie est prolongée jusqu’à

10 ans. Par contre, l’équipement va fatalement se déprécier plus vite, ce qui aura un impact sur une éventuelle re-

vente.

Option 3 : l’équipement est renouvelé (remplacement à l’identique) ; bien qu’à court terme l’investissement

soit important, c’est la solution la plus rentable à partir de la 10ème

année.



BT pour petits travaux ne donnant pas lieu à un traitement structuré.

Etape 5 : visualiser la charge réservée.

Etape 6 : calculer les heures d’absences prévues pour chaque période d’ordonnancement (congés, délégation, formation, etc..). En déduire la capacité de charge réelle.

Etape 7 : calculer la charge programmable CHP par équipe ou spécialité et par période d’ordonnancement.

CHP = Capacité de charge réelle – Charge réservée

Etape 8 : charger les heures d’intervention relatives aux BT U2 et U3 en fonction :

des délais demandés,

des délais d’approvisionnement ou de mise à disposition,

des ressources nécessaires,

des disponibilités de charge.

Si l’agent d’ordonnancement reçoit un BT qui ne peut être satisfait dans le délai demandé à cause de la charge

programmée, il doit voir avec le demandeur si le délai initial peut être reporté ou voir s’il est possible de décaler

des travaux déjà programmés. S’il ne le peut pas, il doit envisager de mobiliser des ressources supplémentaires

(heures supplémentaires, délégation, intérim, externalisation).

Etape 9 : mettre à jour quotidiennement la charge. 4 – L’ordonnancement des projets : La

réalisation d'un projet nécessite souvent une

succession de tâches auxquelles s'attachent

certaines contraintes :

de temps (délais à respecter pour

l'exécution des tâches),

d'antériorité (certaines tâches

doivent être exécutées avant d'autres),

de simultanéité (certaines tâches

peuvent être réalises en même temps),

de production (temps d'occupation du matériel ou des hommes qui l'utilisent).

Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, il existe un certain nombre d'outils qui se différencient

essentiellement par leur représentation graphique et leur type de liaisons entre tâches ou événements. Parmi ceux-

ci, PERT est certainement le plus connu. PERT est l’abréviation de Program Evaluation Research Task (en français «Technique d’élaboration et de contrôle des programmes»). Cet outil a été créé en 1957 pour l'US

NAVY afin qu’elle puisse développer son programme de fusées POLARIS. Le programme POLARIS représentait

entre autres 250 fournisseurs principaux, un peu plus de 9000 sous-traitants et devait se dérouler sur 7 ans. PERT a

permis, en mettant en ordre sous la forme d'un graphe toutes les étapes du projet, de ramener la durée globale de réalisation à 2,5 ans.

4.1 – Présentation du PERT

A – Réseau PERT : On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui forment un projet. Il est

constitué de nœuds (ou sommets) et d’arcs (ou chemins). Conventionnellement :

le nœud (N) représente une étape, c’est à dire la fin ou le

début d’une ou plusieurs tâches,

l’arc représente la tâche (T) elle-même.

Un réseau possède toujours une étape de début (N0 sur la figure 11.10) et une étape de fin (N6). On le lit de

la gauche vers la droite. La construction d’un réseau implique donc la définition de l’antériorité des tâches. Une

représentation matricielle est souvent utilisée pour traiter les antériorités.

Remarque : alors que dans un graphe de Gantt, la longueur du segment représente la durée d’une tâche, dans un réseau PERT, les longueurs d’arc ne sont pas représentatives de durées.

B) Représentation d’une étape : L’étape correspond au début ou à la fin d’une ou plusieurs tâches. Elle n’a

aucune durée propre et ne demande pas de moyens. C’est simplement un jalon, représenté par un cercle, complété par les symboles suivants :

le repère d’étape,

la date de réalisation au plus tôt, c’est à dire la somme des délais des opérations précédentes,

la date de réalisation au plus tard, temps au plus tard où il faut qu’une étape soit franchie pour respecter le

délai final.

Figure 8.9 – Tableau de charge

Figure 8.10 – Réseau PERT



C2 – Critiques : Cette méthode suit l’évolution des prix et des coûts de très près et a l’avantage de répartir

les calculs tout au long de la période de calcul. Elle est difficile à mettre en œuvre car elle n’est possible que si on connaît le coût de chaque lot entré immédiatement. Elle exige en outre des calculs longs et fastidieux, mais

l’informatique peut les faciliter. Ce sera le cas avec une GMAO pour gérer le stock maintenance.

2.6 - Cadence d’approvisionnement : Elle représente le nombre de commandes N à passer pendant la période de référence. Elle est déterminée pour réduire au maximum le coût total de stock. Les modèles utilisés sont très

nombreux, ils varient selon la nature des stocks, la situation dans laquelle ils se trouvent (certitude, incertitude...).

La cadence obtenue «mathématiquement» doit être adaptée à la réalité pour ne pas conduire à des impossibilités

(volume de livraison ou de stock inadapté aux aires de stockage...), voire même à des absurdités :

nombre de commandes trop faible (par exemple, on imagine ce que pourrait être le stock d’un poissonnier

qui commanderait du poisson frais deux fois dans l’année!..),

nombre de commandes trop élevé (par exemple 500 dans l’année, ce qui fait 3 commandes en moyenne

tous les deux jours !..).

La stratégie de commande consiste à répondre aux deux questions suivantes :

à quelle date faut-il commander ?

combien de pièces faut-il commander ?

Comme les dates de commande et les quantités commandées peuvent être fixes ou variables, on a quatre stratégies

possibles (figure 10.9).

Quantité

Date Fixe Variable

Fixe 1 2

Variable 3 4

Figure 9.8 – Stratégies de réapprovisionnement

Les méthodes 1, 2 et 3 sont très générales, alors que la méthode est plus spécifique à la maintenance.

2.61 – Méthode 1 : La méthode 1 est la plus simple et est applicable aux articles de faible valeur et de

consommation régulière. En maintenance, c’est le cas de la petite quincaillerie. En général, on passe commande selon un échéancier régulier (par exemple le premier du mois). La quantité commandée est estimée à partir des

commandes précédentes (moyenne statistique) et affinée progressivement, ou alors calculée par « quantité

économique » (voir méthode suivante). Cette méthode, plan d’approvisionnement, a l’avantage de regrouper les commandes destinées à un même

fournisseur, ce qui a pour effet de limiter le CLC, d’offrir des opportunités de remise et de simplifier l’organisation.

Mais, bien que la date de commande ne soit pas liée à l’état du stock, il faut néanmoins s’assurer que l’on n’entame

pas le stock de sécurité sous peine de risque de rupture. 2.62 – Méthode 2 : gestion calendaire : Cette méthode est bien adaptée à des articles de faible coût et dont la

demande est stable. Cette méthode a été proposée par Wilson. Celui-ci a constaté que, si on commande

fréquemment, le stock moyen est plus faible et le coût de possession du stock est moins élevé. Par contre le coût de passation de commande sera plus élevé. L’objectif de la méthode consiste donc à trouver la quantité de pièces à

commander afin de minimiser le coût total de stock.

A – Quantité économique de commande : On recherche une quantité optimum, quantité économique, à commander (ou un nombre de commandes optimum) de sorte que le coût de stockage soit le plus faible possible.

On utilisera les notations suivantes :

C : consommation annuelle du produit commandé

u : prix unitaire du produit

t : taux de possession du stock (coût de possession exprimé en % du coût unitaire)

p : coût de passation d’une commande

Q : quantité à commander

Dans un premier temps et afin de simplifier les calculs, Wilson se place dans le cas idéal d’une consommation

régulière et d’un délai d’approvisionnement négligeable. Le coût annuel global correspond à la somme des trois coûts suivants :

le coût total des achats CA = C.u,

le coût total de possession u.t.2

Q Cps où

2

Q est la valeur moyenne du stock

le coût total de lancement de commandeQ

C.p C

LC .

Dans ces conditions, le coût global annuel s’écritQ

C.p u.t.

2

Q u.C C

G . On peut le représenter graphiquement

(figure 10.10). Sur ce graphe, on constate que le coût global passe par un minimum. On peut vérifier

ii

2.22 – Maintenance systématique

A – Définition (norme NF EN 13306)

Autres définitions (NF EN 13306 X 60-319). La maintenance systématique

Définition selon la norme européenne

Domaine d'application

Mise en oeuvre

B – Organisation de la maintenance systématique

C – Périodicité des interventions systématiques

D – Avantages et limites de la maintenance systématique

Avantages

Inconvénient

Exemple Conclusion :

E - Conclusion

2.23 – Maintenance conditionnelle

A – Définition (norme NF EN 13306)

Autres définitions

B – Buts de la maintenance conditionnelle : Il s’agit pour un équipement donné :

C – Formes de maintenance conditionnelle : la surveillance périodique ou forme large (off-line)

la surveillance continue ou forme stricte (on-line) :

D – Cas d’application

2.24 – Maintenance prévisionnelle

a. Définitions

b. Principe

c. Objectifs

d. Méthodes

2.25 - Les outils des maintenances conditionnelle et prévisionnelle

1. Mesure de la température

2. Mesure des vibrations

3. Mesure des détériorations surfaciques ou internes par contrôles non destructifs.

Mesure de la teneur en résidus des huiles et lubrifiants. 4. Endoscopie..

2.26 - Autres aspects de la maintenance préventive

A – Maintenance de ronde

2.3 – Maintenance améliorative

2.31 – Opérations de maintenance améliorative

1. Rénovation.

2. Reconstruction. 3. Modernisation

2.32 – Conditions d’application et objectifs

3 – NIVEAUX D’INTERVENTION EN MAINTENANCE (NORME X 60-010)

3.1 – Niveau 1

3.2 – Niveau 2

3.3 – Niveau 3

3.4 – Niveau 4

3.5 – Niveau 5

Chapitre 3 ORGANISATION DU SERVICE MAINTENANCE 18

INTRODUCTION

1 – LE PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE


1.2 – Classification des biens durables

A) Equipements de production

B) Equipements périphériques à la production

C) Biens immobilisés généraux

D) Responsabilités

2 – FONCTIONS DU SERVICE MAINTENANCE



CHAPITRE I IMPORTANCE ET DÉFINITION DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE

1 - COUT DE LA NON-MAINTENANCE

l’entretien est une nécessité que le responsable de production doit faire en grinçant des dents,

le financier trouve que c’est trop coûteux (frais d’intervention, frais de personnel, stock de pièces détachées,

etc..) et ne voit que ses échéances de fin de mois. La connaissance des mécanismes qui conduisent à des situations et des mesures prises pour les prévenir est

fondamentale pour mettre en place, dans les usines, les services ou les immeubles, les procédures et les conditions

de travail propres à réduire les accidents. Cette non efficacité coûte, sans doute, très chère à l’entreprise non seulement en terme financier mais

aussi en terme de crédibilité. Pour diminuer cette non efficacité, il est donc important de la situer. Qui est ineffi-

cace ?

la production, car elle est responsable des micro arrêts, des ralentissements, des arrêts pour changement

d’outils, de production,

la maintenance si les arrêts pour entretien sont mal planifiés, si les dégradations de fonction sont igno-

rées, si les pannes durent trop longtemps,

les dirigeants qui n’ont pas su appréhender les problèmes de maintenance, qui n’ont pas su (ou vou-

lu ?) investir en moyens humains compétents.

Cependant, le concept de coût ne saurait justifier à lui seul le développement de la fonction Maintenance en entreprise. Nous retiendrons aussi la sécurité des biens et des personnes (industries nucléaires, aéronautiques,

transports, etc..) et la notion de qualité si l’on se réfère à la norme ISO 9001 et à l’ISO 14000 pour

l’environnement. Mais, les hommes de l’entreprise, en général, sont aussi responsables de l’inefficacité dès lors que les consignes d’utilisation des machines et de sécurité ne sont pas respectées. Alors comment faire ? C’est toute la

problématique de l’entreprise d’aujourd’hui.

2 - PROBLEMATIQUE DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI

La fonction principale de l’entreprise, qu’elle soit industrielle ou de service, est de produire, mais selon

trois objectifs techniques bien précis :

fonctionnalité des lignes de production ou des services (assurer les fonctions prévues),

performances (réaliser les fonctions avec les performances requises),

sûreté de fonctionnement (réaliser les fonctions quand on le désire et avec sécurité).

CAUSESAvaries graves

Pannesdurables

MicroarrêtsRalentissements

Dégradation de fonction

Arrêt pour entretien

Changement de série, d'outil

CONSEQUENCES

Dommagescorporels et matériels

Indisponibilité Perte derendement Non qualité

COÛTSCoûts desdommages

Coûts des mesurespalliatives

Pénalitéscontractuelles

Manque à gagner pour perte de production

Coûts des stocks intermédiaires

Coûts deséquipementsexcédentaires

Coûts denon qualité

Incidences sur l'image de marque

Figure 1.1 - Mise en évidence des coûts de non efficacité

Si la fonctionnalité des lignes est liée directement à leur conception, leurs performances et leur sûreté de fonctionnement vont être fonction de l’environnement dans lequel elles vont travailler. Elles doivent donc bénéfi-



d’augmenter la fiabilité et donc la durée de vie efficace des équipements, en profitant des défaillances pour

les expertiser et donc pour les prévenir ; l’historique des défaillances et son analyse sont donc des piliers incon-

tournables de la maintenance préventive ;

de diminuer les temps d’arrêt en cas de révision ou de panne et donc, d’une manière plus générale,

d’améliorer la disponibilité de l'atelier de production ;

de permettre de décider la maintenance corrective dans de bonnes conditions et de prévenir les interventions

de maintenance corrective coûteuse ;

d’améliorer l'ordonnancement des travaux et donc de régulariser la charge de travail du service ;

de faciliter la gestion des stocks et de régulariser la consommation de rechanges ; elle permet, de ce fait,

d’éviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, etc.. ;

d’améliorer les conditions de travail du personnel de maintenance mais aussi de production (ambiance favo-

rable, suppression des causes d’accidents, etc..), car les interventions fortuites, survenant toujours au mauvais

endroit et au mauvais moment (loi de Murphy), débouchent toujours sur des improvisations pouvant être dange-

reuses ;

de diminuer le budget de maintenance et le coût des défaillances. Opérations de maintenance préventive : ces opérations trouvent leur définition dans la norme NF X 60-010 et NF

EN 13306).

1. Inspection : examen ou contrôle de conformité réalisé en mesurant, observant, testant ou calibrant les carac-téristiques significatives d'un bien ; elle permet de relever des anomalies et d’exécuter des réglages simples ne

nécessitant pas d’outillage spécifique, ni d’arrêt de la production ou des équipements (pas de démontage).

2. Contrôle : vérification de la conformité à des données préétablies, suivie d’un jugement. Ce contrôle peut

déboucher sur une action de maintenance corrective ou alors inclure une décision de refus, d’acceptation ou d’ajournement.

3. Visite : examen détaillé et prédéterminé de tout (visite générale) ou partie (visite limitée) des différents élé-

ments du bien et pouvant impliquer des opérations de maintenance de premier et deuxième niveau ; il peut éga-lement déboucher sur de la maintenance corrective.

4. Test : comparaison des réponses d’un système par rapport à un système de référence ou à un phénomène

physique significatif d’une marche correcte. 5. Echange standard : remplacement d’une pièce ou d’un sous-ensemble défectueux par une pièce identique,

neuve ou remise en état préalablement, conformément aux prescriptions du constructeur.

6. Révision : Examens et d'actions réalisées afin de maintenir le niveau de disponibilité et de sécurité d’un bien.

Une révision est souvent conduite à des intervalles prescrits de temps ou après un nombre déterminé d'opéra-tions. Une révision demande un démontage total ou partiel du bien. Le terme révision ne doit donc pas être con-

fondu avec surveillance. Une révision est une action de maintenance de niveau 4.

1.22 – Maintenance systématique : C’est la maintenance préventive effectuée sans contrôle préalable de l'état du bien conformément à un échéancier établi selon le temps, le nombre de cycles de fonctionnement, le

nombre de pièces produites ou un nombre prédéterminé d'usages pour certains équipements (révisions pério-

diques) ou organes sensibles (graissage, étalonnage, etc..). La maintenance systématique se traduit par l’exécution sur un équipement, à dates planifiées,

d’interventions dont l’importance peut s’échelonner depuis le simple remplacement de quelques pièces jusqu'à la

révision générale :

remise à niveau d’une ligne de production par arrêt annuel,

révision générale d’un équipement,

échange standard d’un sous-ensemble ou d’un composant sensible (filtre, joint, durite, balais d’un moteur

CC, etc..),

lubrification.

Les travaux revêtent alors un caractère systématique (contrairement à ce qui se passe dans la maintenance conditionnelle), ce qui suppose une parfaite connaissance du comportement de l’équipement, de ses modes et de

sa vitesse de dégradation.

Domaine d'application ce type de maintenance s’adresse de préférence à des équipements :

• Dont la défaillance menacerait la sécurité des biens et des personnes,

• Dont la défaillance entraînerait des coûts élevés,

• Dont l'arrêt ou le redémarrage est long,

• Qui sont soumis à des obligations réglementaires.

Mise en œuvre : elle suppose :

• Une étude préalable pour en déterminer le coût,

• Le choix d'une fréquence fixe d'intervention en fonction du temps moyen de bon fonctionnement, • Une planification des tâches à exécuter et des mesures de sécurité à prendre,



CHAPITRE III ORGANISATION DU SERVICE MAINTENANCE

1 – LE PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE

Tous les matériels et biens durables de l’entreprise doivent être inventoriés, classés et codifiés afin de consti-

tuer une nomenclature. Une telle nomenclature facilite l’établissement des budgets de maintenance, la mise en place

de plans de maintenance préventive et plus généralement des méthodes de maintenance. En outre, si la maintenance

devait être sous-traitée, elle constituerait une bonne base pour constituer un inventaire de départ.

1.1 – Définitions : on appelle :

immobilisation, tout bien enregistré en comptabilité,

biens durables ou biens immobilisés, les équipements figurant à l’inventaire de l’entreprise,

parc matériel, l’ensemble des biens immobilisés.

Un inventaire met en évidence deux types de biens :

les biens liés à la production, dans lesquels tout arrêt ou dysfonctionnement provoque une perturbation, un

ralentissement ou un arrêt et en général une mauvaise qualité de la production ; ils concernent la maintenance in-

dustrielle proprement dite ;

les biens indépendants de la production, dans lesquels une défaillance n’a pas d’incidence sur la produc-

tion ; ils concernent la maintenance dite « immobilière ».

1.2 – Classification des biens durables

Parc matériel

Biens techniques

immobilisésBiens généraux

immobilisés

Equipements

de production Equipements

périphériques

à la production

Installations Aménagements

Equipements

techniquesAménagements

techniques Figure 3.1 – Classification du parc matériel

On voit apparaître ici la notion d’arborescence qui permet d’aller du plus général au plus simple. Cette notion

sera reprise par la suite pour tout équipement.

A) Equipements de production : C’est le matériel directement en rapport avec la fabrication et qui donne la va-

leur ajoutée au produit ou au service fabriqué. C’est la cible naturelle de la maintenance.

B) Equipements périphériques à la production : Ils se divisent

en équipements techniques :

les générateurs d’énergie (postes HT, générateurs de vapeur, compresseurs d’air, etc..),

les stations d’épuration, de traitement des effluents industriels,

les équipements de levage et manutention (ponts roulants, chariots élévateurs, etc..),

les équipements de stockage (cuves, silos, etc..).

et en aménagements techniques :

réseaux d’énergie (lignes électriques, canalisations de fluides, etc..),

systèmes de climatisation et/ou chauffage liés aux process.

C) Biens immobilisés généraux : Ce sont les installations immobilières et leurs aménagements :

bâtiments (murs, toitures, issues, etc..),

terrains, espaces verts, parkings, clôtures, voies de circulations, etc..

les matériels des bureaux, magasins, restauration, etc..

systèmes de climatisation et/ou chauffage liés aux infrastructures,

les réseaux d’éclairage,

les réseaux informatiques et téléphoniques,

le parc de véhicules.

D) Responsabilités : Suivant la structure de l’entreprise, les responsabilités peuvent être partagées :

dans une grande entreprise, la maintenance industrielle et la maintenance immobilière seront des services dis-

tincts,



Tableau 4.9 – Fiche de notation d’un équipement

nisseurs, soit par intégration des documents élaborés par les méthodes à partir de l’arborescence d’un équi-

pement.

Mises à jour : chaque modification doit être portée, car la recherche d’une panne à partir de schémas faux est

plus que délicate.

3.2 – Structure normative du DTE : ce dossier énumère et définit l’ensemble complet des documents et renseigne-

ments à prendre lors de l’acquisition d’un bien à fin de rendre possible l’organisation de sa maintenance.

La norme EN 13460 impose 15 rubriques (figure 4.8).

3.3 – Rôle du DTE : Le DTE est l’outil de travail des préparateurs maintenance par excellence, mais il est aussi en

partie celui des équipes opérationnelles. La GMAO permet de l’informatiser complètement. Certains logiciels de

PAO (publication assistée par ordinateur), interfaçables avec les GMAO, permettent d’obtenir des schémas en 3D,

des perspectives éclatées, etc..

4 – PLAN DE MAINTENANCE D’UN EQUIPEMENT : C’est un document synthétisant les éléments de la prise

en charge par la maintenance d’un équipement. Il figure éventuellement dans le DTE. Il décrit les paramètres des

interventions correctives et préventives préparées par les méthodes.

Il provient de la phase opérationnelle du cycle de vie, phase pendant laquelle s’effectue la maintenance. Il est

donc riche en informations et il appartient à chaque entreprise de le construire. Le plan de maintenance ne doit com-

prendre que ce qui est strictement nécessaire aux maintenanciers dans leurs activités quotidiennes. Ses objectifs sont

d’adapter la documentation à la notion de risque (perte de disponibilité de l’équipement) : limitation des pertes

de temps lors des interventions et gestion plus efficace de l’espace documentaire.

Cela signifie qu’un plan de maintenance trop riche ou trop perfectionné, donc très coûteux, peut aller à

l’encontre des bonnes intentions. Il faut alors sélectionner ses documents : inutile de créer le plan de maintenance

d’un équipement qui ne tombe jamais

en panne.

La démarche d’élaboration d’un

plan de maintenance est la suivante:

1. Evaluation du niveau de criticité

de l’équipement en fonction de cri-

tères de sécurité, qualité, produc-

tivité,

2. Sélection des sous-ensembles sen-

sibles par analyse descendante

3. Choix de la forme de maintenance

la plus adaptée à mettre en œuvre

pour chaque sous-ensemble en

respectant la politique générale de

l’entreprise. Dans le cas d’une

maintenance préventive systéma-

tique, il est souhaitable de définir

une codification des périodes T

(temps, unités d’usage).

Pour mettre en évidence les équipe-

ments à risque, on effectue une étude

de criticité.

4.1 – Notion de criticité : Elle repose

sur l’expérience et la connaissance

progressive du matériel. Il s’agit de

noter, dans un premier temps, chaque

équipement selon différents critères. Un

exemple de fiche de notation est donné par la figure 4.9.

Le classement est ensuite très simple à effectuer. Si :

8 < Total < 12, l’équipement est à forte criticité et est à travailler en priorité,

4 < Total < 8, le matériel est de criticité moyenne, le plan de maintenance est à développer si les coûts di-

rects de maintenance sont importants,

0 < Total < 4, le matériel est de faible criticité, le plan de maintenance est à établir au fur et à mesure des

opérations de maintenance.

Critère d’évaluation Notation

Complexité technologique

simple

complexe

sophistiqué

0

1

2

Complexité d’exploitation

pas de formation nécessaire

formation simple

formation importante

0

1

2

Criticité dans le processus

sans importance

principal

stratégique

0

1

2

Taux de fonctionnement

faible

intermittent

continu

0

1

2

Coût des pertes de production

peu coûteux

coûteux

très coûteux

0

1

2

Valeur de remplacement

peu coûteux

coûteux

très coûteux

0

1

2

TOTAL



Figure 8.11 - Représentation des étapes

C) Les contraintes d’antériorité : Des relations de dépendance

unissent les tâches selon les règles suivantes : C1) Règle d’enclenchement

B ne peut commencer que si A est achevée.

C2) Règle de convergence

C ne peut commencer que si A et B sont achevées.

C3) Règle de divergence

B et C peuvent commencer si A est achevé, ce qui n’implique pas qu’elles doivent commencer simultanément.

C4) Tâche fictive

La méthode PERT peut poser quelque fois des problèmes de représentation. Prenons l’exemple des contraintes suivantes : C a pour antériorité A

et B, D suit B, mais pas C. Il est clair qu’il n’y a pas de tâche à effectuer entre les étapes 2 et 3.

Donc, lorsqu’une étape aval est conditionnée par une étape amont sans

opération réelle, on crée une tâche fictive (durée nulle) en traçant une liaison

en pointillé. Ce graphe est à ne pas confondre avec la convergence – divergence exprimant une

contrainte supplémentaire. Ici, D suit A et B.

D) Les temps estimés : On va demander à la personne qualifiée planifiant un travail d’engager sa

responsabilité sur trois délais :

le temps optimiste to si tout va anormalement bien !.. en fait le temps minimum possible pour réaliser la tâche,

le temps pessimiste tp si tous les retards envisageables se manifestent, c’est à dire le temps qu’on ne devrait

jamais dépasser pour effectuer une tâche,

le temps réaliste tr correspondant à des circonstances normales d’exécution.

Toutes ces prévisions sont fermes et non révisables. La durée estimée d’une tâche est souvent évaluée par

le temps moyen tm tel que : 0 4

6

p r

m

t t tt

Cela revient à dire qu’on fait la moyenne sur un nombre important de réalisations de cette tâche. On ramène donc la

distribution des temps à une distribution normale pour probabiliser les délais calculés. La valeur de l’écart-type est

alors : 0

6

pt t

4.2 – Méthodologie du PERT : La mise en œuvre d’un PERT nécessite 13 étapes méthodologiques :

1. analyse détaillée du projet (identification des grandes phases, dimensions techniques et économiques de celles-ci, contraintes à respecter) ;

2. liste des tâches (on répertorie de manière exhaustive toutes les actions à entreprendre) ;

3. détermination de la durée des tâches ;

4. définition des contraintes d’enchaînement (on identifie les tâches immédiatement antérieures et immédiatement postérieures) ;

5. élaboration du schéma d’enclenchement des tâches (il permet de visualiser graphiquement l’enchaînement

des tâches) ; 6. tracé du réseau PERT ;

7. calcul des dates au plus tôt et au plus tard ;

8. identification du chemin critique ; 9. ajustement des délais prévisionnels ;

10. établissement du planning GANTT ;

11. équilibrage des charges de travail ;

12. arrêt de l’échéancier (prise de décision) ; 13. contrôle du déroulement.

Les étapes 1 à 3 peuvent donner lieu à la réalisation de fiches de tâche.



théoriquement ce fait en calculant sa dérivée par rapport à Q et en vérifiant qu’elle s’annule. Comme celle-ci

s’écrit : 2Q

C.p

2

u.t

dQ

dCG . On constate qu’elle s’annule si 0

Q

C.p

2

u.t2 , soit

Q

C.p

2

u.t.Q ou encore

LCps C C .

On obtient l’optimum lorsque le coût de possession Cps est égal au coût de lancement de commande CLC.

La valeur de Q qui annule la dérivée est appelée

« quantité économique de commande » ; elle s’écrit :

t.u

p.C2 Qéco : « Formule de Wilson ».

Remarque : La quantité économique de commande peut

être remise en cause :

s’il s’agit de produits périssables,

si le fournisseur propose des conditions

économiques d’achat (rabais ou remise lorsqu’on commande en quantité supérieure).

B – Durée optimale entre deux commandes

Le nombre optimal annuel de commandes est

alors donné par . .

2

opt

éco

C C u tN

Q p

On en déduit que la durée optimale entre deux commandes est :opt

optN

12 T (En mois) ou

opt

optN

365 T (en jours)

2.63 – Méthode 3 : gestion par point de commande : Cette méthode s’applique aux articles à demande fluctuante.

Pour cela, on va surveiller régulièrement le stock et on va attendre que celui-ci passe sous un certain niveau pour

passer une commande ; c’est la notion d’approvisionnement sur « point de commande ». Pour réaliser ce type de gestion, il est nécessaire de connaître les principaux paramètres de gestion du stock (figure

10.11) :

le stock de sécurité (Nmin) : C’est la consommation pendant le délai moyen de réapprovisionnement dmap ;

le stock d’alerte (Nal) : il représente le niveau de stock qui déclenche la commande ;

le stock de couverture (Ncouv) : C’est le « supplément » de stock qui permet de faire face à une accélération

de la demande ou à un retard de livraison sans prélèvement sur le stock de sécurité ; on a donc Ncouv = Nal - Nsécu.

Le stock de sécurité est donc un stock « dormant » en valeur moyenne ; il va donc générer un surcoût de

stockage. Le stock de couverture est par contre un stock « vivant », puisqu’il est destiné à couvrir les besoins en cas de surconsommation et/ou augmentation des délais de

livraison. On montre que : . .sécuN K d

Dans cette expression :

K est une variable fonction du risque de rupture

que l’on est prêt à accepter ; cela signifie encore qu’elle

correspond à un niveau de service demandé à la pièce à

réapprovisionner ;

est l’écart-type des sorties de stock, c’est à dire

l’écart-type de la consommation moyenne ;

d est le délai de livraison.

Les variables et d doivent s’exprimer dans les mêmes unités. Par exemple si d s’exprime en mois, alors

l’écart-type est mensuel. On a également :

sécu m.d NalN

Où m est la moyenne de la loi normale qui modélise la consommation.

La notion de niveau de service mérite qu’on s’y arrête un peu. En effet, estimer que l’équipement doit avoir

un niveau de service maximum (100%) signifie encore que sa disponibilité doit être optimale, donc que le stock de

sécurité doit être suffisamment élevé pour pallier tout risque de défaillance. Inversement si on estime que le niveau de service est faible, c’est à dire que le coût d’indisponibilité est négligeable devant le coût de stockage, alors, il est

inutile de constituer un stock de sécurité. On montre que l’expression mathématique du niveau de service d’une

pièce de rechange est : .

1 .

s

r

t uN

N C

0

CG

Q

C

Cps

Q opt

CLC

A

Figure 9.9 – Mise en évidence du coût global minimum

0

N(t)

N

Nal

Nsécu

t

dmapdmc

Stock de couverture

PC

Figure 9.10 – Paramètres d’une gestion de stock

i

SOMMAIRE

Titres Pages

NTRODUCTION 1

CHAPITRE 1 IMPORTANCE ET FONCTION DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE 2

1 - COUT DE LA NON-MAINTENANCE

2 - PROBLEMATIQUE DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI

3 - LA FONCTION MAINTENANCE

3.1 – Définition (norme NF EN 13306)

3.2 – Coût du cycle de vie d’un bien

3.3 – Ce que l’on constate sur le terrain aujourd’hui

3.4 – Maîtrise de la fonction maintenance

3.5 – Place du service maintenance dans l’entreprise d’aujourd’hui

A – Intervention auprès des concepteurs

B – Intervention auprès des utilisateurs

C – Position du service maintenance

4 - QUI DOIT PRATIQUER LA MAINTENANCE ?

5 - COMMENT FAIRE ?

5.1 - La service maintenance : une nécessité

5.2 – Missions du service maintenance

1ére

mission :

2eme

mission :

3 eme

mission

5.3 – Les stratégies de maintenance

6 – CONCLUSION

CHAPITRE 2 METHODES DE LA MAINTENANCE 9

1 – NOTION DE DEFAILLANCE

1.1 – Définitions (norme X60-010). 1. Fonction requise :

2. Dégradation

3. Défaillance : 4. Triptyque « faute - défaut - défaillance

5. Panne :.

1.2 – Approche naturelle des méthodes de maintenance

1.3 – Politique de maintenance

2 – METHODES DE MAINTENANCE

2.1 – Maintenance corrective

Autres définitions :

2.11 – Opérations de maintenance corrective

2.12 – Dépannage - Réparation

2.13 – Le temps en maintenance corrective

2.14 – Options possibles de la maintenance corrective

2.2 – Maintenance préventive


Autres définitions • la maintenance systématique

• la maintenance conditionnelle

• La maintenance

A – La maintenance préventive : un apprentissage progressif

B – Objectifs de la maintenance préventive

C – Opérations de maintenance préventive

1. Inspection

2. Contrôle

3. Visite

4. Test

5. Echange standard

Révision



1. test, c’est à dire la comparaison des mesures avec une référence,

2. détection ou action de déceler l'apparition d'une défaillance,

3. localisation ou action conduisant à rechercher précisément les éléments par lesquels la défaillance se mani-feste,

4. diagnostic ou identification et analyse des causes de la défaillance,

5. dépannage, réparation ou remise en état (avec ou sans modification), 6. contrôle du bon fonctionnement après intervention,

7. amélioration éventuelle, c’est à dire éviter la réapparition de la panne,

8. historique ou mise en mémoire de l'intervention pour une exploitation ultérieure. Nous allons voir plus en détail les opérations de dépannage et de réparation.

1.12 – Dépannage – Réparation : En dehors des défaillances imprévisibles qui guettent tout l’équipement,

le dépannage est la méthode d’entretien appropriée pour :

les équipements secondaires au fonctionnement sporadique (éparpillé) ou à faible coût de défaillance,

les équipements pour lesquels une méthode d’entretien plus élaborée est inadéquate (difficultés de démon-

tage ou de visite, marche en continu, matériel récent en cours de mise au point, matériel en fin de carrière,

matériel bon marché produit en grande série). La réparation concerne donc tous les équipements : quelle que soit la méthode d’entretien qui leur est ap-

pliquée, tôt ou tard, leur état nécessitera une réparation. En effet, une réparation peut intervenir :

à la suite d’un dépannage provisoire,

après une visite ou une ronde, en maintenance préventive conditionnelle, ayant décelé un risque de défail-

lance à venir,

après un arrêt programmé en maintenance préventive systématique,

sur un équipement en panne ou présentant des signes de défaillance.

Dans les trois premiers cas, elle est prévisible et planifiable, ce qui autorise une préparation très poussée

afin d’en rationaliser le déroulement. Dans le dernier cas, elle est imprévue, donc non programmée, et sa mise en

œuvre revient à celle du dépannage. 1.13 – Le temps en maintenance corrective : Les actions de maintenance corrective étant très diverses, il

est toujours difficile de prévoir la durée d’intervention :

elle peut être faible (de quelques secondes pour réarmer un disjoncteur ou changer un fusible à quelques mi-

nutes pour changer un joint qui fuit) ;

elle peut être très importante (de 0,5 à plusieurs heures) dans le cas du changement de plusieurs organes si-

multanément (moteur noyé par une inondation) ;

elle peut être majeure en cas de mort d’homme (plusieurs jours pour enquête de police).

Le responsable maintenance doit donc tenir compte de ces distorsions et avoir à sa disposition une équipe

« réactive » aux événements aléatoires. Pour réduire la durée des interventions, donc les coûts directs et indirects (coûts d’indisponibilité de l’équipement), on peut :

mettre en place des méthodes d’interventions rationnelles et standardisées (outillages spécifiques, échanges

standards, logistique adaptée, etc..),

prendre en compte la maintenabilité des équipements dès la conception (trappe de visites accessibles, té-

moins d’usure visible, etc..).

1.2 – Maintenance préventive

1.21 – Généralités La maintenance préventive est une « maintenance effectuée avant la détection d'une défaillance d'un

bien, à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits (suite à l'analyse de l'évolution surveillée de

paramètres significatifs) et destinée à réduire la probabilité de défaillance d'une entité ou la dégradation du fonc-tionnement du bien » (norme NF EN 13306). La maintenance préventive peut prendre différentes formes :

Maintenance systématique ou maintenance périodique ou maintenance de ronde ou automaintenance ou

maintenance conditionnelle ou maintenance prévisionnelle. Le service Méthodes Maintenance devra donc mettre en place un plan de préventif provisoire qu’il affinera

progressivement. Cela signifie qu’au départ, la maintenance préventive est un « apprentissage du comportement »

du nouvel équipement :

visites systématiques,

prise de signatures (mesures de référence),

historiques des interventions,

mémorisation des anomalies de comportement, etc..

– Objectifs de la maintenance préventive Le but de la maintenance préventive est de réduire au maximum la probabilité de défaillance de

l’équipement en service. Elle permet donc :



Figure 4.8 – Documents normatifs

Les éléments techniques normatifs concernent la première partie du cycle de vie d’un bien à maintenir phase

préparatoire. Contrairement aux documents techniques de fabrication ou commerciaux et publicitaires d’un bien,

lorsqu’on acquiert celui-ci, on exige du fournisseur un minimum de documents pour faire fonctionner et maintenir ce

bien de façon correcte. C’est cette partie qui doit faire partie, implicitement ou explicitement, de la commande.

A la phase opérationnelle du cycle de vie du

bien à maintenir, c’est à dire une fois qu’on a

installé le bien et que commence son utilisa-

tion, vont correspondre des dossiers opération-

nels : le plan de maintenance de

l’équipement,

le fichier historique de l’équipement.

Cette période du cycle de vie se poursuit jus-

qu’à sa mise au rebut de l’équipement. Le

cycle de vie du DTE et de la documentation

opérationnelle suit le cycle de vie du bien lui-

même.

Le DTE ou aussi « dossier machine »

a pour vocation de mettre à disposition de la

maintenance toutes les informations relatives à

l’équipement et susceptibles d’aider les prépa-

rateurs et les intervenants. Le DTE est généralement composé de 2 ou 3

parties :

1. Le dossier constructeur, avec toutes les informations d’origine, négociées et fournies par le constructeur.

2. Le dossier interne, établi et mis à jour par la maintenance.

3. Le plan de maintenance qui peut être intégré ou non au DTE.

Le dossier constructeur :

Le DTE doit contenir la mémoire des documents contractuels relatifs à la fourniture :

Du cahier des charges et de l’appel d’offre

Du bon de commande et des documents contractuels dont la garantie

Les références du SAV, du distributeur, du représentant local, etc

Il doit également contenir des documents techniques caractérisant l’équipement. Il appartient au service maintenance,

lors de la négociation de l’achat, d’exiger les documents qui lui seront utiles ultérieurement telles que :

Les caractéristiques de la machine (capacité, performances, consommations, puissance installée)

La liste des accessoires

La nomenclature des rechanges avec leurs références

Les plans et schémas électrique, pneumatique, hydraulique, les grafcets, les gammes, etc.

La notice de mise en action : levage, manutention, fondations et scellement, encombrements, branchements et

connexions, rodage, réglages, vérification, etc.

La notice de fonctionnement, avec la mise en

route, les règles de conduite, les consignes de

sécurité, etc.

La notice d’entretien, avec la lubrification pré-

conisée et les conseils de nettoyage.

Les éléments de maintenance que le fournis-

seur peut préconiser : liste d’outillage spéci-

fique, testeurs, aide au dépannage, points à

surveiller, etc.

Le dossier interne du bureau des méthodes :

Il appartient au bureau des méthodes maintenance

d’établir les DTE :

De forme standardisée en interne.

Classés à partir du code de l’inventaire.

Contenant les rubriques utiles aux interve-

nants, soit par intégration des documents four-

Nom machine : Code machine :

Repère Titre des rubriques

01 Données techniques

02 Manuel de mise en œuvre

03 Manuel de maintenance

04 Liste des composants

05 Dispositions

06 Détail

07 Schéma de graissage

08 Schéma unifilaire

09 Schéma logique

10 Schéma électrique

11 Plan des tuyauteries et des instruments

12 Emplacement

13 Plan de masse

14 Rapport du programme d’essai

15 Certificats

Phase préparatoire Process dedéveloppement

Achats

Production

Contrôle EssaisExamen

Vente etdistribution

Installation

Mise en

service

ExploitationMaintenance

Mise au rebut Recyclage

CYCLE

DE VIE

Phase

opérationnelle

Figure 4.7 – Cycle de vie d’un bien



FICHE DE TÂCHE PERT-TEMPS

Référence projet ..............................................................

....................................................................................................... Repère tâche : ................................................................... Repère étape début :.......................................................... Repère étape fin :...............................................................

Durée prévue : Date début prévue : Date fin prévue :

Désignation de la tâche :

Date début réelle :

Date fin réelle : Visa contrôle :

Description de la tâche :

Figure 8.12 – Modèle de fiche de description de tâche

4.3 – Construction du réseau PERT : La première phase consiste à déterminer les tâches à accomplir et la

succession des activités (antériorités) et à remplir la matrice d’enclenchement. On peut alors construire le réseau.

Après avoir évalué les durées des différentes opérations, on peut calculer les dates au plus tôt et au plus tard. La durée totale du chemin critique (que l’on représentera par une flèche doublée) correspond au délai moyen

nécessaire à la conduite du projet étudié. On va traiter cette méthode directement sur un exemple. Soit le travail à

effectuer comprenant sept tâches énoncées dans le tableau des antériorités de la page suivante.

Tâche Tâches antécédentes Durée

A 3 h

B A 6 h

C B 2 h

D A 5 h

E G - F 2 h

F C - D 10 h

G B 3 h

4.31 - Matrice des antériorités : On réalise alors la matrice des antériorités. Celle ci comporte autant de lignes et de

colonnes que de tâches recensées. On place alors une croix dans chaque case correspondant à une antériorité. Le tableau se lit ligne par ligne

A B C D E F G

A

B X

C X

D X

E X X

F X X

G X

Figure 8.13 – Matrice des antériorités

A partir de cette matrice, on élabore le tableau des niveaux de sortie, de la manière suivante : Niveau de sortie 0 : on recherche la tâche n’ayant pas d’antériorité ; ici, c’est la tâche A (sa ligne est vide) ; on

coche la ligne, on « grise » ou on barre la colonne A et on indique que la tâche A a le niveau de sortie 0 ;

Niveau de sortie 1 : on réitère le procédé précédent en recherchant une ligne vide d’antériorité ; on constate que

c’est le cas de la ligne B et la ligne D ; on coche ces deux lignes et on grise leur colonne respective ;

Niveau de sortie 2 : on a maintenant les taches C et G qui n’ont plus d’antériorité ; on les coche et on grise leurs colonnes ;

A B C D E F G

X A

B X

C X

D X

E X X

F X X

G X

A B C D E F G

X A

X B X

C X

X D X

E X X

F X X

G X



Dans cette expression, N est le nombre de commande annuelle, Cr le coût de rupture de stock ou le coût

d’indisponibilité du matériel, u le coût unitaire de la pièce et t le taux de possession. A ce niveau de service qu’on exprime souvent en %, correspond une valeur de K. A titre indicatif, le tableau figure 10.12 donne quelques valeurs

de K.

La méthode du point de commande a l’avantage de lier l’approvisionnement à la consommation réelle. Donc, cette méthode offre

un maximum de sécurité dans la gestion des stocks. Par contre, comme

chaque type de pièce bénéficie d’un suivi particulier, cela entraîne une

augmentation des commandes, donc une augmentation du CLC. Exemple : on suppose que le coût unitaire d’une pièce est de 94 DT, que

son taux de possession est de 20%, que le nombre annuel de commandes

est de 4 et qu’une rupture de stock entraîne un coût d’indisponibilité

de1500 DT. On a 997,0 1500 x 4

94 x 2,0 1 Ns . On prendra donc K = 2,75.

Supposons maintenant que le délai de livraison soit de 6 semaines

et l’écart-type de la consommation soit de 3 semaines, on a alors

21 6x3x75,2 Scouv .

Remarque : cette méthode n’est valable que si l’on consomme plus de 20

pièces.

2.64 – Méthode 4 : modèle poissonien Ce modèle s’adapte bien à la gestion des pièces ou matières

coûteuses (prix variables). Elle couvre le cas des pièces ou modules de rechange dont la probabilité de défaillance

est faible pendant la durée de vie des équipements. On montre que cette probabilité de défaillance suit une loi de

Poisson. Les commandes sont alors passées au mieux en fonction des conditions du marché. Chaque article est donc suivi individuellement, ce qui coûte plus cher et n’est donc pas toujours compatible avec la volonté de réduire

les coûts de stock.

3 - Application à la gestion du stock maintenance : Bien qu’un stock coûte de l’argent à l’entreprise, il serait totalement irréaliste de travailler à « stock zéro » en maintenance, car cela supposerait que les défaillances soient

périodiques et qu’il suffit de commander la pièce défaillante un peu avant et que les délais de livraison soient

constants.

Comme il n’en est rien, il sera donc nécessaire de créer un stock maintenance. Définition : le stock maintenance est l’ensemble des articles stockés, nécessaires à la réalisation optimale de la

fonction maintenance, c’est à dire dans les meilleures conditions de délais, de coûts et de sécurité.

Le stock maintenance a un comportement différent de celui du stock d’un négociant ou d’un stock de production : diversité des références, difficulté d’établir des prévisions de consommation, stock sécurité lié très

fortement à l’indisponibilité de l’équipement en cause, etc.. Le stock maintenance demande un mode de gestion

adapté, car on peut accroître le stock sans nécessité ou sans le vouloir tout simplement parce qu’on emploie les mêmes indicateurs que les autres types de stock :

taux de rotation calculés sur une trop longue période,

probabilités de consommation basées sur des formulations mathématiques difficiles à employer,

gestion au « pifomètre » du stock (après tout, pourquoi pas ?).

En maintenance, la gestion du stock peut s’effectuer autrement, car logiquement, on dispose d’indicateurs

suffisants issus des historiques de machines. Ce stock est constitué, selon la politique de maintenance de

l’entreprise, par des articles appartenant à la nomenclature des biens à maintenir, selon le niveau de maintenance défini par l’entreprise, et par les outils et équipements nécessaires à la réalisation des travaux de maintenance. Ce

stock exclut donc les outillages de fabrication. Pour gérer ce stock, on peut appliquer quatre méthodes :

1- standardisation des équipements, 2- gestion des pièces mouvementées, 3- gestion des pièces de sécurité et 4- politique de cannibalisation.

3.1 – Standardisation des équipements : La standardisation des équipements permet de limiter les quantités de

pièces en stock. En effet, la théorie de la gestion des stocks montre que, dans le cas de N équipements identiques, le

stock nécessaire est égal à celui d’un équipement unique majoré de N .

Exemple : on dispose de 9 machines identiques ; le stock correspond seulement à 3 fois le stock relatif à une

machine. L’intérêt de la standardisation est donc certain. Une bonne politique de gestion des équipements commence

toujours par une étude de standardisation. Le responsable maintenance doit toujours l’avoir en tête.

3.2 – Gestion des pièces mouvementées : Les pièces mouvementées sont des pièces de rechange utilisées

couramment (pièces de fonctionnement et pièces d’usure). On rappelle que :

Niveau de service (en %) K

100 3,95

99,99 3,75

99,9 3,09

99,8 2,88

99,7 2,75

99,6 2,65

99,5 2,58

99 2,33

95 1,65

90 1,29

85 1,04

80 0,85

70 0,52

60 0,25

50 0

Figure 9.11– Identification du risque

de rupture



1 – METHODES DE MAINTENANCE

La norme NF X 60-000 synthétise le cadre des opérations de maintenance selon le schéma suivant :

les méthodes de maintenance, ce qui impliquera automatiquement, à terme, la définition d’une poli-

tique de maintenance,

les événements,

les opérations de maintenance proprement dites.

MAINTENANCE

Maintenance préventive

Maintenance corrective

Maintenance

systématique

Maintenance

conditionnelle

Echéancier Seuils

prédéterminés

InspectionContrôle

Visite

Défaillance

Défaillance

partiellePanne

Dépannage Réparation

M éthodes de

maintenance

Evénements

Opérations

de

maintenance

Maintenance

prévisionnelle

Evolu tion des

param ètres

Figure 2.1 – Méthodes de maintenance

Les interventions de maintenance sont directement liées aux contraintes de fonctionnement du matériel et

à leurs conséquences sur la production. Les problèmes ne sont pas les mêmes lorsqu’on fonctionne en continu (24 heurs sur 24), 7 jours sur 7 et toute l’année ou en deux postes avec un arrêt planifié de 3 semaines pour congé en

août. Lorsqu’on a dit que ces les différents types de maintenance devaient cohabiter, ce n’étaient pas pour rien. Les

situations à prendre en compte par le service maintenance vont dépendre effectivement de la production. Quatre cas sont à envisager (tableau figure 2.2).

Matériel Opérations possibles Type de maintenance

En fonctionnement et production assu-rée

Observations visuelles, tactiles, olfac-tives, auditives et gustatives

Maintenance de veille

Contrôle d’état à partir d’appareillage

de contrôle (vibrations, etc..) Maintenance préventive conditionnelle

En arrêt (attente) et production assurée Opérations d’entretien courant (grais-sage, lubrification, etc..)


En arrêt sur panne, production non assurée

Dépannage, réparation Maintenance corrective

Matériel et production en « arrêts

programmés :

changement de série, de produc-

tion

grands arrêts

Opérations d’entretien courant (grais-

sage, lubrification, etc..)

Remise à niveau, modernisation


Maintenance améliorative

Figure 2.2 – Maintenance possible face à la production

1.1 – Maintenance corrective ou curative : C’est une maintenance effectuée après la détection d'une défaillance et destinée à remettre un bien dans un état lui permettant d'accomplir une fonction requise, au moins provisoire-

ment (norme NF EN 13306). C’est donc une maintenance qui remet en état mais qui ne prévient pas la casse. Elle

réagit à des événements aléatoires, mais cela ne veut pas dire qu’elle n’a pas été pensée. C’est un choix politique de l’entreprise.

1.11 – Opérations de maintenance corrective : Après apparition d’une défaillance, le « maintenancier » doit mettre en œuvre un certain nombre d’opérations dont les définitions sont données ci-dessous. Ces opérations s'ef-

fectuent par étapes (dans l'ordre) :

CHAPITRE II METHODES DE LA MAINTENANCE



un modèle graphique, procède par approche descendante en ce sens que l'on va du plus général au plus détaillé, en

s'intéressant aux activités du système (figure 4.3).

D – Décomposition structurelle (ou matérielle) : L’analyse fonctionnelle permet de passer facilement à l’analyse

structurelle ou matérielle. On retrouve les mêmes principes d’arborescence, mais ici les fonctions sont représentées

par des éléments matériels (figure 4.4). En général, un parc matériel est découpé en :

ateliers ou groupes de production ;

familles ou chaînes de maintenance au sein d’un même atelier, selon des groupes homogènes dont l’usure est

fonction des mêmes unités d’usage. Une telle répartition permet de simplifier le suivi du matériel, d’adapter la

maintenance à l’utilisation, de mieux maîtriser les travaux de maintenance préventive lors d’un arrêt de fabrica-

tion, de différencier, dans le domaine de la mainte-

nance, les coûts fixes et les coûts variables liés à la

fabrication ;

ensembles fonctionnels au sein de chaque chaîne

de maintenance (équipements, puis sous-ensembles

jusqu’au composant.

La codification de la nomenclature doit bien sûr

suivre ce découpage fonctionnel. La prise en charge

de la nomenclature par une GMAO permet de ra-

tionaliser ce découpage en forçant les partenaires à

bien réfléchir à l’arborescence.

E – Exemple : étude d’un surligneur

a) Analyse fonctionnelle

Elle est donnée par le diagramme ci-dessous. Surligner

Ecrire

Tenir

Appliquer

Alimenter

Protéger

Accrocher

b) Analyse structurelle et codification

Surligneur

Encreur

Corps

Mèche

Réservoir

Capuchon

Agrafe

Fût

Bague

Encre

S000

S100

S110

S120

S200

S210

S220

S221

S300

S400 Figure 4.6 – Décomposition structurelle et nomenclature

Le dernier niveau de décomposition fait apparaître la codification de la nomenclature de l’équipement. La codifi-

cation avait à l’origine comme but de pouvoir imputer les frais de maintenance concernant l’élément considéré, à

travers les bons de travaux et la gestion informatisée de la maintenance. Le développement des logiciels de GMAO

rend cette codification intéressante pour d’autres applications de suivi : gestion de la documentation, gestion des

gammes de travaux, exploitation des historiques, préparation des travaux, gestion des stocks de rechange, etc.

3 – LE DOSSIER TECHNIQUE D’UN EQUIPEMENT (DTE)

3.1 – Généralités : ou documentation source ou aussi Dossier Machine, le DTE est la première documentation à

partir de laquelle tous les autres dossiers techniques seront créés. C’est donc celle qui doit être la plus complète pos-

sible et qu’il convient de définir dans le cahier des charges d’achat de l’équipement parce qu’il faut disposer de cette

documentation dès que l’équipement arrive dans l’entreprise pour y être installé. L’expérience montre que si elle

n’arrive pas avec il y a peu de chance de la récupérer. En effet, une telle documentation coûte chère au fournisseur,

mais il doit la faire parvenir dans son ensemble. Cette documentation source doit faire partie des exigences contrac-

tuelles client-fournisseur car ce sont les maintenanciers qui risquent le plus de souffrir du manque de documentation.

Figure 4.5- Analyse fonctionnelle d’un surligneur

Chaînes de

maintenanceLocalisation Equipements

Unité de

production 1

Secteur

ou atelier

Transfert

Moteur

Presse

Cisaille

Tapis

Rouleaux

S/ensembles

ou éléments

Unité de

production 2

Figure 4.4 – Découpage structurel du parc



Niveau de sortie 3 : on voit tout de suite que seule, la tache F est vide d’antériorité (ligne F vide) ;

Niveau de sortie 4 : Il est donc attribué a la tache E. On obtient le tableau des niveaux de sortie ci-dessous ;

0 1 2 3 4

B C

A F E

D G Figure 8.14 – Tableau du niveau de sorties

4.32 - Tracé du réseau brut : Il est très simple à construire à partir du tableau précédent.

1 2A

3

4bis

4B

C

D

5F

6E

5bis

G

Figure 8.15- Tracé du réseau brut

4.33 – Etablissement du calendrier d’exécution

a- Planning :

Chemin critique : A+B+C+E+F

b-Tableau complet d’ordonnancement :

A B C D E F G

X A

X B X

X C X

X D X

E X X

F X X

X G X



une pièce de rechange est dite pièce de fonctionnement lorsqu’elle fait partie d’un matériel et que, pendant

la durée de vie normale de ce matériel, elle est appelée à subir des détériorations prévisibles nécessitant une

remise en état ou un remplacement. Par détérioration prévisible, on entend ici l’abrasion, la corrosion, le vieillissement, la fatigue, etc.. C’est la notion de module de rechange.

une pièce de rechange est dite pièce d’usure si elle est conçue pour recevoir seule ou en priorité les

détériorations énoncées ci-dessus.

Les pièces d’usure font l’objet le plus souvent d’une maintenance préventive systématique, mais une maintenance conditionnelle peut aider à diminuer les coûts. Leur demande est assez constante. Les pièces de

fonctionnement doivent faire l’objet de surveillance, leur remplacement étant souvent programmé lors de révision

ou rénovation. Leur demande est plus fluctuante.

Il est clair que les méthodes 2 et 3, explicitées précédemment sont particulièrement bien adaptées à la gestion des pièces mouvementées.

3.3 – Gestion du stock de pièces de sécurité : Ce sont les pièces de fonctionnement dont le risque de défaillance

pendant la durée de vie de l’équipement est faible, mais non négligeable, et dont la défaillance entraînerait un coût d’indisponibilité très supérieur au coût de la pièce elle-même. Ce sont donc des pièces stratégiques. A titre

d’exemple, pour une automobile usuelle, le bloc allumage électronique est une pièce de sécurité dans la mesure où

une défaillance provoque l’impossibilité de démarrer. Pourtant, peu de propriétaires d’automobile ont cette pièce à disposition.

La probabilité de non-rupture de stock suit une loi de Poisson, car la demande de pièce de rechange est

faible (la loi Normale est plus représentative des demandes fortes).Tout le problème consiste à déterminer la

pertinence d’un stock de pièces de sécurité. Pour cela, on va prendre en compte les données suivantes : P(N) = probabilité d’avoir une défaillance pendant N années de vie, t = taux de possession, u = coût unitaire

d’achat, r = coût de remplacement, CI = coût d’indisponibilité

En fonction de ces données, on peut déterminer les coûts relatifs à chaque situation. Elles sont regroupées dans le tableau figure 11.13.

Pas de stock

Coût de la défaillance

Stockage de la pièce

Coût de stockage

Pas d’avarie - Probabilité = )N(P1 0 )N.t 1.(u

Une avarie

Probabilité = P(N) CIru ru)tN1.(u

Espérance mathématique de coût )CIru).(N(P )ru)(N(P)tN1.(u

Figure 9.12 – Evaluation de la pertinence de stockage d’une pièce sécurité

Pour déterminer la meilleure solution, on compare :

l’espérance mathématique du coût d’indisponibilité CI).N(P ,

le coût de stockage de la pièce )tN1.(u .

Donc si )tN1.(uCI).N(P , alors il sera très pertinent d’avoir la pièce en stock. Dans le cas contraire, il sera inutile

de l’acheter. On trouve en pratique des abaques permettant de déterminer le nombre de pièces de rechange à

stocker (figure 10.14). 3.4 – Politique de cannibalisation : Cette politique s’applique dans le cas d’équipements dont le parc diminue dans

le temps : c’est le cas du remplacement progressif de machines par d’autres plus récentes et plus rapides. Le

principe de cannibalisation consiste à réparer les machines anciennes mais en fonctionnement avec des pièces de celles qui ont été rebutées.

Cette façon de travailler à l’avantage de réduire les coûts de maintenance pour les équipements anciens

ainsi que les coûts de stockage. Le point fort de cette méthode réside dans le fait que les pièces de machines anciennes sont toujours très difficiles à obtenir, il n’y qu’à prendre comme exemple les automobiles qui ont au

moins 20 ans d’âge.

3.5 – Gestion du magasin : Quelques remarques de bon sens :

pour assurer un bon rangement, il est nécessaire que les aires de circulation représentent 60% de la surface

du magasin ;

le plan de stockage doit être tenu à jour : le MDT en sera d’autant plus faible ;

le conditionnement d’origine doit être conservé ;

d’une manière générale, les pièces doivent être conservées dans les endroits qui leur conviennent ;

un inventaire est obligatoire une fois, au mois, par exercice comptable.



Constructeur dans chaque catégorie

Type chez chaque constructeur.

Et sa présentation se décompose en deux parties :

Liste du matériel par famille, catégorie, constructeur et type

Liste du matériel par atelier ou groupe de production (centre de frais)

Tous les matériels et biens durables de l’entreprise doivent être inventoriés, classés et codifiés afin de consti-

tuer une nomenclature. Bien que ne faisant pas partie de la documentation fournie par le constructeur, une telle no-

menclature va faciliter l’établissement des budgets de maintenance, la mise en place de plans de maintenance préven-

tive et plus généralement des méthodes de maintenance. En outre, si la maintenance devait être sous-traitée, elle cons-

tituerait une bonne base pour constituer un inventaire de départ. Il est donc normal qu’elle fasse partie de la docu-

mentation stratégique.

2.11 – Classification et responsabilité des biens durables : Dans la figure 4.2 on voit apparaître ici la notion

d’arborescence qui permet d’aller du plus général au plus simple. Cette notion sera reprise pour tout équipement.

Selon la structure de l’entreprise, les responsabilités pouvaient être partagées :

dans une grande entreprise, la maintenance industrielle et la maintenance immobilière seront des services

distincts,

dans une PME ou une entreprise de service, il n’y a en règle générale qu’un seul service.

2.12 – Découpage d’un bien durable

A – Compréhension d’un équipement :

analyse fonctionnelle : Lorsqu’on confie un

équipement technique au service mainte-

nance. Celui-ci va devoir commencer par

essayer de comprendre son fonctionnement.

Pour cela, il va utiliser deux démarches tout

à fait complémentaires : l’approche fonc-

tionnelle (« à quoi ça sert ? ») et l’approche

matérielle (« comment fonctionne-t-il et

comment c’est fait ? »).

L’approche fonctionnelle est importante, car elle fait apparaître les fonctions assurées par le système et le

chaînage de ces fonctions pour réaliser le processus complet. L’approche matérielle semblera plus pragmatique à un

technicien car elle fait apparaître :

la place, la fonction et le rôle de chaque composant,

les solutions retenues par le constructeur,

les points faibles de l’équipement, les modes de dégradation de chacun des composants et les procédures à

mettre en place pour les prévenir,

les conditions de l’efficacité d’une intervention corrective.

Ces deux approches sont donc indispensables pour les techniciens de maintenance qui devront gérer cet équipement.

Il semble donc important d’y consacrer un peu de temps.

B – Fonctions : Un système peut être étudié de deux façons, dans son aspect fonctionnel ou dans son aspect

matériel.

Aspect fonctionnel « à quoi ça sert ? » : On parle alors de fonction d'usage. Par exemple, la personne qui

utilise un téléviseur voit le tube comme un objet

permettant d’afficher une image.

Aspect matériel : « comment ça fonc-

tionne ? ». On parle alors de fonction globale :

le technicien voit le tube comme un ensemble

d'éléments transformant des signaux électriques

en point lumineux.

C – Modélisation d'un système : On modélise

graphiquement un système par un bloc fonction-

nel (ou boîte) représenté par un rectangle à l'inté-

rieur duquel est mentionnée la fonction globale.

L’analyse du système s’effectue ensuite de manière des-

cendante. Cette méthode permet de comprendre pourquoi un système existe, ou doit être conçu, quelles fonctions il

doit remplir et enfin, comment elles sont réalisées, et cela, quelle qu'en soit la complexité. La méthode, appuyée par

Fonction de

niveau 0

Fonction de

niveau 1

Fonction de

niveau 2

Fonction de

niveau 3

Pourquoi?

Quand?

Comment?

Figure 4.3 – Décomposition fonctionnelle (méthode FAST)

Parc

matérielBiens techniques

immobilisés

Biens généraux

immobilisés

Equipements

de production

Equipements

périphériques

ou utilités

Installations

Aménagements

Equipements

techniques

Aménagements

Liaisons

Machines des unités

de production

Autres machines

liées à la production

Figure 4.2 –Arborescence du parc matériel



Figure 9.13 – Abaque de création d’un stock de pièces de sécurité (t = 20%)



des explications d’ordre général, de données techniques indispensables, de propositions d’installation ou de fiches

d’application, de check-list de défaillances, etc..

2 – DOCUMENTATION STRATEGIQUE : Elle se décompose en quatre grandes parties :

1. la nomenclature des équipements ou inventaire du parc matériel,

2. le dossier technique des équipements (DTE),

3. le plan de maintenance des équipements,

4. le fichier des historiques.

Cette documentation est importante et il faut s’en assurer la maîtrise. Il faut savoir aussi que la qualité de la

documentation stratégique conditionne très fortement la qualité de la maintenance. On rappelle en effet que mettre en

place un système qualité c’est :

écrire ce que l’on va faire (définition des procédures : préparation = Plan),

faire ce que l’on a écrit (intervention maintenance = Do),

écrire ce que l’on a fait (traçabilité) et analyser le retour d’expérience = Check

acter, c'est-à-dire standardiser = Act et améliorer.

Il est donc clair que le service maintenance devra développer sa documentation stratégique en cohérence avec

le SMQ mis en place dans l’entreprise.

2.1 – Nomenclature des équipements : Afin de faciliter leur maintenance, les équipements et matériels de

l’entreprise doivent être inventoriés, classés, et codifiés en vue de constituer une nomenclature. Une telle nomencla-

ture permet de créer et classer la documentation historique et technique des différents matériels.

En outre, ces nomenclatures sont à la base de l’établissement des budgets de la maintenance, de la mise en

place d’un programme de maintenance préventive, de la réalisation de l’inventaire de départ d’un contrat de mainte-

nance (norme NF X 60-100) et d’une façon générale de la définition des méthodes de maintenance.

Donc il faut d’abord créer un inventaire complet de tous les matériels et équipements sous la responsabilité

de la maintenance (on peut exclure à ce stade certains matériels de bureau, de laboratoires, souvent les véhicules ou

encore les matériels spéciaux, etc, qui ne relèvent pas de la fonction maintenance interne).

Ensuite, on peut entreprendre la préparation et codification des équipements : les principes d’élaboration

sont différents selon la nature de l’utilisation des matériels, en particulier selon que ceux-ci sont pratiquement fixes

ou mobiles.

a. Matériel fixe : Dans ce cas, le matériel est réparti de façon fonctionnelle par rapport à la fabrication, cette ré-

partition se superposant avec les imputations comptables. Le matériel pourra être ainsi découpé :

Par ateliers, ou groupes de production, éventuellement eux-mêmes regroupés en secteurs dans les usines

importantes,

En chaînes de maintenance au sein de chaque atelier, c’est à dire selon des ensembles homogènes dont

l’usure est fonction de l’usage. Une telle répartition permet de regrouper les différentes interventions et donc de con-

naître les temps de marche des machines solidaires pour tous les travaux systématiques, afin de :

Simplifier le suivi des machines,

Adapter la maintenance à l’utilisation,

Maîtriser l(ensemble des travaux de maintenance préventive à effectuer lors d’un arrêt de fabrication,

Différencier pour la maintenance du matériel, les coûts fixes et les coûts variables liés à l’activité de fabrication.

En ensembles fonctionnels au sein de chaque chaîne de maintenance.

A cette répartition, sera associée une codification de la nomenclature. En fonction de cette codification, la nomencla-

ture du matériel peut être présentée de la manière suivante :

Une liste récapitulative des ateliers par secteurs de production (avec le numéro de code de l’atelier),

Un ou plusieurs feuillets par atelier, classés dans ordre correspondant en principe aux stades successifs de la

production,

Sur chaque feuillet, une énumération : Chaîne de maintenance, Ensemble fonctionnel correspondant, Liste

des éléments et sous-ensemble qui composent l’ensemble fonctionnel.

b. Matériel mobile ou déplaçable : Pour les entreprises où le matériel est essentiellement composé de ma-

chines appelées à subir des modifications d’implantation au cours de leur durée de vie, le découpage et le classement

sont effectués par famille de machines, ne superposant pas avec les imputations comptables. Pour les dépenses de

maintenance, on peut opter :

- Pour une double imputation (pour le produit et pour la machine)

- Pour une imputation par type de machine avec affectation aux produits en fonction des heurs d’utilisation (ou des

unités d’usage) machine. La nomenclature est donc du type :

Famille de machine

Catégorie par famille



CHAPITRE IV LA DOCUMENTATION EN MAINTENANCE

INTRODUCTION

Une bonne connaissance du matériel passe par une documentation suffisamment exhaustive pour prendre en

compte tous les équipements nécessitant un suivi ; une politique de maintenance et/ou un stockage de pièces de re-

change.

La documentation est un des piliers de la fonction maintenance et est indispensable à celle-ci afin qu’elle

puisse accomplir sa mission le mieux possible

La fonction maintenance exige la circulation appropriée des informations entre les différents nœuds de son

organisation interne. En effet, aucune action technique importante ne peut se faire sans référence documentaire. Un

des rôles essentiels de la fonction maintenance est « d’assurer la maîtrise de la documentation relative aux équipe-

ments » avec pour objectif principal la connaissance technologique et opérationnelle des équipements. Cet objectif

permet :

Une préparation d’interventions plus sûres et plus efficaces

Une aide aux agents de maintenance

Une traçabilité des activités de terrain à des fins d’amélioration de l’organisation

Une analyse du comportement des matériels à des fins d’améliorations techniques et d’optimisation écono-

mique

La documentation intervient donc à tous les niveaux du service maintenance :

dossiers techniques pour la préparation d’interventions plus efficaces et plus sûres,

modes opératoires pour les interventions proprement dites,

dossiers historiques pour la politique de maintenance à mettre en place (traçabilité des interventions et ana-

lyse du comportement des équipements),

catalogues constructeurs pour la gestion du stock maintenance, etc…

La structure générale de la documentation d’un service maintenance est donnée figure 4.1. Cette documenta-

tion se décompose en deux grandes parties : la documentation générale et la documentation stratégique.

Nomenclature

des équipements

Documentation

générale

Dossiers

techniques

Documentation du

service maintenance

Documentation

stratégique

Plans de

maintenanceFichier des

historiques Figure 4.1 – Structure de la documentation du service maintenance

1 – DOCUMENTATION GENERALE : Le service se doit de se doter d’une unité de documentation géné-

rale et mise à jour régulièrement. Celle-ci comprend tous les documents techniques qui ne sont pas affectés

à des matériels particuliers, mais qui sont nécessaires aux maintenanciers pour répondre à des questions

techniques plus générales. Elle contient en particulier :

tous les ouvrages de technique fondamentale (mécanique, électricité, hydraulique, pneumatique, thermique)

où l’on trouvera les formulaires et abaques nécessaires au dimensionnement rapide d’éléments techniques ou de

composants,

des ouvrages plus spécialisés, destinés à des lecteurs plus avertis, et très utiles lorsqu’on veut conduire une

étude d’amélioration et de fiabilisation d’un équipement

D’autre part, ce service doit, de préférence, être abonné à :

toutes les revues techniques et articles de conférences permettant d’effectuer une « veille technologique » (par

exemple « Maintenance et entreprise », « Production Maintenance, « Usine Nouvelle », « Mesures », « Contrôle »,

etc..),

toutes les normes (internationales si possible, nationales) et conventions ou « habitudes » d’entreprise (par

exemple « normes ISO », « normes AFNOR »).

Enfin, ce service doit posséder tous les catalogues de fournisseurs, même si le matériel semble banal (petit

matériel électrique, joints, visserie, etc..). Ces documents sont à la disposition de tous les techniciens, et non pas seu-

lement à celle du service achat ou du responsable maintenance !.. Ces catalogues ont souvent l’avantage de posséder

MODULE : MAINTENANCE INDUSTRIELLE · C’est un défi industriel impliquant la remise en cause des...

Documents

Transcript of MODULE : MAINTENANCE INDUSTRIELLE · C’est un défi industriel impliquant la remise en cause des...