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Outubro de 2016

Modelos e práticas de educação corporativa nas organizações brasileiras

A PwC conduziu o presente estudo com o objetivo de analisar o estágio de evolução dos sistemas de educação corporativa em uso no Brasil e compreender os principais desafios que as empresas enfrentam nessa área.

Apresentação

A dificuldade que as empresas têm de realizar sua estratégia de negócios por falta de profissionais com as competências necessárias é um dos principais problemas empresariais no país atualmente, segundo nossas últimas pesquisas com CEOs.

Os sistemas de educação corporativa têm, portanto, um papel fundamental na melhoria da competitividade dos negócios e, de forma indireta, das próprias condições sociais do país.

Atenta a esse cenário, a PwC conduziu o presente estudo com o objetivo de analisar o estágio de evolução dos sistemas de educação corporativa em uso no Brasil e compreender que principais desafios as empresas enfrentam nessa área.

Apresentamos neste relatório os principais resultados da pesquisa, que contou com a participação de 73 empresas de diferentes setores de atuação, sendo a maioria de médio e grande porte.

Esperamos que o estudo contribua para que as organizações reavaliem os seus planos de treinamento e desenvolvimento e identifiquem que fatores críticos devem ser considerados no aprimoramento dos seus sistemas de educação de corporativa, a fim de alcançar os objetivos estratégicos do negócio.

Agradecemos aos profissionais e às empresas participantes que compartilharam conosco as suas práticas e visões.

Boa leitura!

Fernando Alves João LinsSócio-presidente Sócio e líder da Consultoria PwC Brasil em Pessoas e Organização PwC Brasil

1

Apresentação

Sumário

1. Sobre a pesquisa 04

2. Alinhamento das práticas de educação corporativa com a estratégia do negócio

08

3. Modelos de operação 12

4. Avaliação de resultados 15

5. Estrutura e governança dos sistemas de educação corporativa

18

6. Principais conclusões 24

7. Referências 26

8. Equipe de pesquisa 27

1. Sobre a pesquisa

O desenvolvimento de um país depende necessariamente dos resultados na área de educação. Apesar do avanço nos investimentos feitos nos últimos anos, o nível da educação no Brasil ainda está muito distante do esperado para que o país alcance competitividade econômica e supere as desigualdades sociais e regionais.

Como consequência desse cenário educacional, as empresas no Brasil têm grande dificuldade de encontrar os profissionais com a qualificação necessária para implantarem sua estratégia de negócios. E esse é um problema fora do país também. Em pesquisa realizada pela PwC com CEOs de 83 países, a falta de profissionais com as competências necessárias para executar a estratégia de negócios foi classificada como uma das principais ameaças para o crescimento dos negócios.

Figura 1: Os CEOs estão muito preocupados com a falta de profissionais com competências chave para a estratégia

P: Qual seu grau de preocupação com as seguintes possíveis ameaças econômicas e políticas para as perspectivas de crescimento da sua organização?

Fonte: Pesquisa Global com CEOs da PwCObs.: Percentual de respondentes preocupados ou muito preocupados.

2009 2010

Global

2011 2012 2013 2014

46%

51% 56%

53% 58%

59%

13

63%

68%69%

73%

71%72%

51%57%

33%

72%

2015 2016

Brasil

4


A preocupação com a falta de competências-chave não é motivada somente pela ausência de profissionais no mercado, mas, principalmente, pelas profundas mudanças no ambiente de negócios. Por exemplo, em 2015, 81% dos líderes que participaram da Pesquisa Global com CEOs da PwC afirmaram que estão buscando uma amplitude maior de competências em suas contratações hoje do que faziam no passado. Além disso, 81% dos CEOs disseram que investem em programas de treinamento ou mobilidade para desenvolver novas competências nos empregados.

Os sistemas de educação corporativa têm, portanto, um papel fundamental na melhoria da competitividade das empresas, ajudando a promover o desenvolvimento organizacional, além de apresentar um aspecto social relevante.

Nosso objetivo com este estudo foi compreender o estágio atual de evolução dos sistemas de educação corporativa no Brasil, com foco nas seguintes questões críticas:

• Qual o alinhamento das práticas de educação corporativa com a estratégia do negócio?

Fonte: People Strategy for the Digital Age: A New Take on Talent - 18ªPesquisa Anual Global com CEOs da PwC, 2015.

• Como funciona hoje o processo de planejamento das ações de educação corporativa nas empresas?

• Quais são os modelos de execução e avaliação de resultados de educação corporativa usados pelas empresas?

• A estrutura e o modelo de governança da educação corporativa apoiam a estratégia de desenvolvimento profissional da empresa?

Para orientar a pesquisa, utilizamos o modelo de gestão estratégica de educação corporativa desenvolvido pela PwC, apresentado na Figura 2. Esse modelo pressupõe que o sistema de educação corporativa deve ajudar a viabilizar os objetivos estratégicos da organização, por meio da construção das competências necessárias, do alinhamento dos comportamentos dos profissionais e do desenvolvimento da cultura corporativa. Para cumprir essa finalidade, o sistema de educação corporativa articula três aspectos principais: o posicionamento estratégico do desenvolvimento profissional, o modelo de negócios e governança da educação corporativa e seu modelo de operação.

Figura 2: Modelo de gestão estratégica de educação corporativa

Fonte: PwC

dos CEOs buscam uma amplitude maior de competências em suas contratações do que no passado.

81%

Business case Governança Estrutura

Processo de desenvolvimento

Planejamento Execução Avaliação

Tecnologia Parcerias

Proposta de valor da educação corporativa

Estratégia de negócios

Posicionamento estratégico do desenvolvimento profissional

Modelo de negócios e governança

Modelo de operação

Resultadosempresariais

Infraestrutura

5

1. Sobre a pesquisa

O posicionamento estratégico do desenvolvimento profissional define a missão e os objetivos do sistema de educação corporativa e explicita a sua proposta de valor, ou seja, explica por que a organização deve investir em aprendizagem organizacional.

Já o modelo de negócios e governança define a arquitetura de organização e gestão para que o sistema de educação cumpra seus objetivos. É nesse componente que também se definem as regras de financiamento e avaliação de retorno do sistema. Finalmente, o modelo de operação define os processos e a infraestrutura necessária para que o sistema gere os resultados esperados.

Este relatório apresenta uma análise das informações apresentadas pelas empresas participantes do nosso estudo em relação aos três componentes do modelo de estratégia de educação corporativa aqui definidos.

No capítulo 2 – Alinhamento das práticas de educação corporativa com a estratégia de negócio – abordamos o posicionamento estratégico do desenvolvimento profissional.

Apresentamos os aspectos considerados na definição do plano de treinamento e desenvolvimento, bem como seu processo de revisão, seu foco e o público atendido. Além disso, identificamos como as áreas de negócio influenciam o sistema de educação corporativa.

No capítulo 3, apresentamos o modelo de operação usado pelas empresas, isto é, os tipos de programa de treinamento realizados e como eles são elaborados e conduzidos. Para complementar a análise do modelo de operação, identificamos no capítulo 4 – Avaliação de resultados – os tipos de avaliação dos programas aplicados e os impactos positivos do aprendizado percebidos pelas empresas.

Por último, no capítulo 5, compreendemos como está estruturado o modelo de negócios e governança dos sistemas de educação corporativa, identificando o tempo de adoção do modelo, o público atendido, os profissionais que atuam nesse sistema e como é realizada a gestão das atividades de treinamento e desenvolvimento.

Na análise dos resultados, separamos os dados das empresas de pequeno porte daqueles registrados pelas empresas de médio e grande porte para permitir a apresentação dos diferentes padrões de comportamento desses dois segmentos da amostra.

6

Características da amostraNosso estudo contou com a participação de 73 empresas de diversos setores da economia, sendo a maioria de grande porte (40 empresas), origem nacional (66%) e capital privado (92%). Essas empresas atuam em diferentes regiões do país, com maior presença na Região Sudeste (67%).

Figura 3

Base: 73 empresas

Origem de capital Tipo de organização Porte - Faturamento anual (em R$)

Nacional

Prestação de serviços diversos

Estrangeira

Mista

Pública

Privada

Mista

Pequeno porte (até R$ 60 milhões)

55%

Médio porte (de R$ 60,1 milhões a R$ 500 milhões)

Grande porte (acima de R$ 500 milhões)

22%

23%

66%

92%

5%3%

29%

5%

24%

Bens de consumo e varejo

19%

Serviços financeiros

17%

Tecnologia e computação

10%

Farmacêutico, higiêne, cosméticos e serviços de saúde.

7%

$

Produtos industriais

7%

Agronegócio

Químico e petroquímico

Siderurgia e metalurgia

Outros

4%

Energia elétrica

4%

4%

3%

4%...

7

1. Sobre a pesquisa

2. Alinhamento das práticas de educação corporativa com a estratégia de negócio

A educação corporativa tem um caráter estratégico nas organizações e se desdobra para alcançar três objetivos principais: construir competências, alinhar comportamentos e desenvolver a cultura organizacional. O sistema de educação corporativa pode ser um importante aliado na implementação da estratégia de negócios e na construção de vantagens competitivas.

No processo de planejamento estratégico da organização são definidas as competências que a empresa precisa ter para alcançar seus objetivos. As competências essenciais da organização refletem-se nas competências exigidas dos seus profissionais. As empresas podem optar por buscá-las no mercado ou desenvolvê-las internamente. Assim, entendemos que o posicionamento estratégico do desenvolvimento profissional deve estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa.

Atingir os objetivos estratégicos da organização é um dos 3 aspectos mais importantes para definição do plano de T&D.

Figura 4: Aspectos mais importantes para definição do plano de T&D

P: Entre os aspectos listados abaixo, indique os 3 mais importantes para a definição do plano de treinamento e desenvolvimento (programas, quantidade de turmas, participantes etc.) de sua empresa?

Base: 73 respostasMédio e grande porte (Consideramos empresas de médio e grande porte, as organizações com faturamento anual acima de R$ 60 milhões.): 56 empresas/Pequeno porte: 17 empresas

*Outros aspectos citados: Atender os objetivos do plano estratégico de RH; Garantir o plano sucessório; Auxiliar na gestão de carreiras.

Atingir objetivos estratégicos da empresa

Melhorar o desempenho dos profissionais

Solucionar os gaps de competências

Melhorar a qualidade da gestão

Melhorar a qualidade de processos

Disseminar a cultura organizacional

Obter vantagem competitiva

Promover a inovação na organização

Outros*

75%65%

54%53%

32%

36%24%

16%18%

18%18%

25%12%

9%

24%

24%

27%

53%

Médio e grande porte Pequeno porte

8


A pesquisa confirmou que os objetivos estratégicos da organização estão contemplados na definição do plano de treinamento e desenvolvimento na grande maioria das empresas. Além disso, melhorar o desempenho dos profissionais e solucionar os gaps de competências aparece entre as três prioridades do plano (ver Figura 4).

Nas empresas de médio e grande porte observamos com maior nitidez o alinhamento dos objetivos estratégicos da empresa não só na definição do plano de treinamento, mas também no seu processo de revisão – 55% dessas empresas revisam seu plano de treinamento e desenvolvimento de acordo com os ciclos de planejamento estratégico da organização.

Porém, essa prática não é tão frequente nas empresas de pequeno porte. A maioria delas (35%) revisa seu plano de T&D ao identificar novas necessidades nos resultados da avaliação de competências e/ou desempenho (ver Figura 5).

Como, na nossa visão, o sistema de educação corporativa está a serviço da estratégia, as áreas de negócio devem ter uma participação ativa no seu direcionamento. Seu papel deve ir além de fornecer informações sobre a operação. Elas devem participar da elaboração da estratégia de desenvolvimento, uma vez que serão impactadas diretamente pelos seus resultados.

No modelo apresentado na Figura 2, esse direcionamento é viabilizado pelo modelo de negócios e governança da educação corporativa, que integra os direcionamentos da alta administração e das áreas de negócios e os articula por meio de uma arquitetura organizacional e de mecanismos de gestão para garantir que as ações a serem executadas tragam o retorno esperado.

Figura 5: Processo de revisão do plano de treinamento e desenvolvimento

P: Assinale a opção que melhor representa o processo de revisão do plano de treinamento e desenvolvimento.

Base: 73 respostasMédio e grande porte: 56 empresas/Pequeno porte: 17 empresas

Figura 6: Influência das áreas de negócio no sistema de educação corporativa

P: Qual o nível de influência das áreas de negócio no sistema de educação corporativa?


Fornecem informações sobre suas necessidades por meio de

pesquisas e levantamentos

Discutem necessidades e estratégia de desenvolvimento em grupos de

trabalho criados para esse fim

São representados em um comitê estratégico que define objetivos,

metas, estratégia de desenvolvimento e investimento

Participam de comitês estruturados para definir necessidades,

prioridades e estratégias

52%59%

25%35%

13%

11%6%

0%


Revisão de acordo com os ciclos de planejamento estratégico

da organização

Sempre que identificadas novas necessidades na avaliação de

competências e/ou desempenho

Sempre que solicitado pelas áreas do negócio

Revisão de acordo com ciclos de planejamento estratégico do RH

55%29%

23%35%

13%

9%12%

24%


Em nossa amostra, observamos que, no processo de construção da estratégia de treinamento e desenvolvimento, as áreas de negócio atuam com mais frequência como provedoras de informações, apresentando um papel menos estratégico na definição de necessidades, objetivos e metas do sistema de educação corporativa (ver Figura 6). Isso indica um poder de influência relativamente baixo e uma oportunidade de melhoria na governança do sistema de educação corporativa das empresas pesquisadas.

9


Outro aspecto importante na estratégia de educação corporativa é a definição dos públicos a serem priorizados nas ações de treinamento e desenvolvimento.

Considerando o total de programas de treinamento e desenvolvimento realizados pelas empresas participantes, observamos que o volume de ações de treinamento por categorias profissionais é mais homogêneo nas empresas de grande porte, enquanto as empresas de pequeno porte priorizam a liderança (ver Figura 7). Embora a priorização do público-alvo das ações de desenvolvimento esteja relacionada com a estratégia de cada empresa, uma distribuição mais homogênea pode indicar que o sistema de educação corporativa é mais maduro e atende às necessidades de desenvolvimento identificadas na força de trabalho como um todo.

O último componente da estratégia de educação corporativa considerado na pesquisa é a priorização das competências a serem desenvolvidas.

Diante do cenário de constantes mudanças em que vivemos, para se destacar no mercado e garantir a sustentabilidade dos seus resultados, a empresa precisa contar com um repertório de competências que vá além do que os processos específicos da organização normalmente exigem e que chamamos de competências técnicas. As competências conceituais e de relacionamento têm crescido em importância no contexto de negócios atual. Entre elas, a capacidade de adaptação e aprendizagem da força de trabalho, por exemplo, tornou-se diferencial competitivo na visão dos CEOs.

Apesar disso, os resultados da nossa pesquisa indicaram que, atualmente, o desenvolvimento de competências técnicas ou funcionais é o principal foco dos programas de treinamento e desenvolvimento nas empresas pesquisadas. Em média, 42% das empresas de médio e grande porte e 67% das empresas de pequeno porte (ver Figura 8).

Figura 7: Percentual médio de treinamento destinado a cada público

P: Considerando o total de programas de treinamento e desenvolvimento realizados por sua empresa no último ano, informe, aproximadamente, o percentual destinado a cada público.

Figura 8: Proporção média do foco dos programas de treinamento e desenvolvimento

P: Indique, aproximadamente, a proporção do foco dos programas de treinamento e desenvolvimento existentes em sua empresa.



O Desenvolvimento de competências técnicas ou Funcionais é o principal foco dos programas de T&D

Liderança

Especialista

Administrativo

Forças de venda

Operacional

23%24%

15%

17%

16%

17%18%

16%

10%

35%

Médio e grande porte

Pequeno porte

Desenvolvimento de competências técnicas ou funcionais

Formação de líderes

Desenvolvimento de competências comportamentais

Alinhamento da cultura

Outros (Idioma)

42%26%

11%

9%

2%

19%11%

10%

0%

67%


Pequeno porte

10


Um ambiente de negócios volátil, onde inovações tecnológicas e novos modelos de negócios surgem a cada dia, fez crescer a demanda por competências conceituais e humanas, as soft skills, nas grandes empresas globais. É isso o que as lideranças empresariais têm indicado nas últimas pesquisas com CEOs conduzidas pela PwC globalmente. Na pesquisa deste ano, os CEOs afirmaram que a criação de uma força de trabalho qualificada e adaptável deveria ser a prioridade número 1 para empresas e governos.

Isso não é por acaso. A pesquisa global realizada pela PwC e pelo LinkedIn em 2014 revelou que as empresas que operam em países onde os profissionais têm mais capacidade de adaptação apresentam maior retorno sobre o capital humano. Ou seja, as empresas devem não só buscar diferentes fontes de talento, mas também investir nos seus profissionais, desenvolvendo as novas competências necessárias e incentivando-os a enfrentar novos desafios.

Em relação à liderança, as soft skills são cada vez mais críticas para que os líderes consigam implementar a estratégia de negócio e alcançar os resultados pretendidos. De acordo com a 18ª Pesquisa Global com CEOs realizada pela PwC, o pensamento estratégico e a adaptabilidade são as capacidades mais críticas que os líderes do futuro precisam desenvolver.

Figura 9: Adaptabilidade x ROI em capital humano

Figura 10: Capacidades críticas para os CEOs no futuro

P: Qual capacidade, na sua opnião, será mais crítica para os CEOs desenvolverem no futuro?

Fontes: LinkedIn (Adaptabilidade), PwC Saratoga (ROI CH)

Base: 1.057As respostas foram agrupadas por categoria. Os respondentes poderiam escolher mais de uma capacidade.

Fonte: 18ª Pesquisa Global com CEOs da PwC 2015, p.37

Soft skills e capacidade de adaptação estão em alta no contexto de negócios atual

90807060504030200

0,5

1,0

1,5

2,0

Índice de Adaptabilidade dos Profissionais

ROI CH (ajustado para

crescimento)Índia

BrasilAlemanha

França

China

EUA

Reino Unido

Canadá

Cingapura

Austrália

Holanda

Embora as empresas participantes afirmem que o planejamento das práticas de treinamento e desenvolvimento busca atingir os objetivos estratégicos do negócio, entendemos que é necessário avançar em alguns aspectos para que o sistema de educação corporativa dessas organizações apresente, de fato, um papel mais estratégico.

As áreas de negócio precisam ser mais atuantes na governança do sistema de educação da empresa, visando alcançar melhores resultados para o negócio. Além disso, vimos que as empresas ainda estão muito focadas em desenvolver competências técnicas dos seus profissionais, deixando de lado outros objetivos importantes da educação

Pensamento estratégico

32%

Gestão e aquisição de talentos

20%

Adaptabilidade

19%

Qualidades pessoais (ex.: honestidade, integridade)

15%

Liderança

14%

Inovação

12%

Conhecimento e habilidades8%

Foco no cliente

7%

Perspicácia digital

5%Colaboração

4%

corporativa, como o desenvolvimento de competências essenciais e da cultura organizacional, aspectos que serão fundamentais para garantir resultados de longo prazo em um ambiente de mercado dinâmico.

11


O modelo de operação do sistema de educação corporativa deve refletir a estratégia de desenvolvimento profissional da empresa em práticas e ações de treinamento e desenvolvimento (T&D). Entendemos que não há um modelo universal; cada empresa deverá construí-lo de acordo com as necessidades e os objetivos do seu negócio.

Nesta pesquisa, buscamos levantar as práticas mais comuns aplicadas pelas empresas, além das tendências do ambiente de negócio que podem impactar na definição do modelo de operação e nos resultados esperados das ações de T&D.

3. Modelos de operação

Identificamos em nossa amostra uma ênfase nos métodos tradicionais de treinamento. Os cursos presenciais são os programas mais comuns nas empresas. Eles correspondem, em média, a 50% das horas totais de treinamento nas empresas de médio e grande porte.

Já os treinamentos on-the-job representam, em média, 17% do total de horas investidas em T&D, mas talvez o resultado seja menor pela dificuldade de mensurar as horas dedicadas a essa prática no dia a dia (ver Figura 11).

Os cursos de formação a distância (EAD) também são pouco usados pelas empresas da amostra. A explicação talvez esteja em uma cultura organizacional resistente às mudanças no ambiente de trabalho cada vez mais tecnológico e conectado virtualmente.

Além disso as questões financeiras também podem ser um motivo, uma vez que tal prática demanda um investimento em plataformas digitais e infraestrutura tecnológica.

É importante que as empresas estejam abertas a novas formas de aprendizado, uma vez que o impacto da tecnologia e da comunicação no ambiente de negócio é inevitável. Essa tendência foi apontada por 47% das empresas participantes da pesquisa sobre o futuro do trabalho realizada pela PwC em 2014.

Figura 11: Proporção média de horas de treinamento por tipo de programa

P: Pensando no total de horas investidas em treinamento e desenvolvimento no último ano, qual a proporção dedicada a cada um dos tipos de programas?


50% das horas totais de treinamento são dedicadas a cursos presenciais nas empresas de médio e grande porte.

Cursos de formação presenciais

Encontros de interação

Aprendizado na prática/on-the-job

Cursos de formação adistância (EAD)

50%46%

18%27%

17%

15%5%

17%


12


Figura 12: Oportunidade de treinamento mais valorizadas pela geração do milênio

Figura 13: Responsáveis pela elaboração e condução dos treinamentos

É interessante notar que, mesmo na geração do milênio (profissionais nascidos entre 1980 e 2000), que está cada vez mais conectada e valoriza tecnologias modernas no ambiente de trabalho, a oportunidade de trabalhar com treinadores e mentores fortes é mais valorizada do que os treinamentos do tipo e-learning e os cursos em sala de aula, conforme revelou pesquisa realizada pela PwC (ver Figura 12).

O modelo operacional dos sistemas de educação corporativa, além de considerar os formatos dos programas que serão realizados, contempla a definição dos responsáveis pela construção e condução dos treinamentos.

De acordo com a nossa amostra, em média 55% dos treinamentos são elaborados e conduzidos por profissionais externos – consultorias e provedores especializados são os parceiros mais comuns. Em uma pequena parcela das empresas (7%), essas atividades são realizadas somente pela equipe interna.

Embora a tecnologia esteja cada vez mais presente no ambiente de negócio e impacte na forma de trabalho dos profissionais, observamos que as práticas de treinamento adotadas pelas empresas da amostra ainda se concentram em métodos tradicionais, como cursos presenciais.

Os cursos a distância, disponíveis em plataformas digitais, são pouco utilizados, mas podem gerar bons resultados qualitativos e quantitativos. Os profissionais têm flexibilidade para realizá-los na hora e no local mais adequado às suas necessidades. Além disso, essa prática pode gerar economia para a empresa a longo prazo, uma vez que dispensa o investimento em estruturas físicas e custos com instrutores.

Para a empresa alcançar os resultados esperados, as práticas de treinamento aplicadas devem estar alinhadas não só à estratégia do negócio, mas também ao perfil dos profissionais. Essa pode ser uma das causas da preferência por métodos mais tradicionais.

Fonte: Geração do Milênio no Emprego-Reformulando o Ambiente de Trabalho. PwC, 2012.

Base: 73 respostasMédio e grande porte: 56 empresas / Pequeno porte: 17 empresas

Mudança/rodizio de funções para ganhar experiência

Suporte para treinamento acadêmico adicional

Colaborar com colegas inspiradores em projetos vitais

Treinamento formal em sala de aula

E-learning

Trabalhar com treinadores e mentores fortes 28%

21%

19%

18%

6%

5%

84%76%

Consultorias e/ou provedores especializados em educação

Escolas técnicas (como Sesi, Senai, Senac etc.)

Escolas de negócio e/ou faculdades

48%24%

45%29%


55% dos treinamentos são elaborados e conduzidos por profissionais externos.

Pequeno porte

13

3. Modelos de operação

A Academia Brasil Kirin reflete as diretrizes do negócio da empresa em práticas de treinamento e desenvolvimento

A Brasil Kirin, uma das maiores empresas de bebidas do mundo com aproximadamente 11 mil empregados no Brasil, considera o desenvolvimento dos seus profissionais essencial para o crescimento da companhia no longo prazo.

A empresa adota um programa de capacitação desenvolvido de acordo com as diretrizes do negócio e desenhados para sustentar sua estratégia de crescimento. Todos os seus colaboradores são incentivados a buscar conhecimento e desenvolver novas competências, para isso a empresa conta uma escola corporativa, a Academia Brasil Kirin.

A academia foi fundada em 2002 com o objetivo de direcionar as estratégias de educação e desenvolvimento dos seus profissionais e parceiros e criar programas de treinamento conforme às necessidades das áreas de negócio. Atualmente conta com oito escolas estruturadas para atender toda cadeia de valor da empresa, são elas: Marketing, Comercial, Supply Chain, Gestão, Cultura, Liderança, Sustentabilidade e Serviços.

O modelo de atuação da Academia Brasil Kirin ocorre por meio das Trilhas de Aprendizagem, que possuem quatro etapas de desenvolvimento:

1. Integração Institucional: Etapa destinada aos novos funcionários, com o objetivo de ampliar o entendimento da empresa.

2. Integração Funcional: Etapa destinada aos novos funcionários, com o objetivo de levar conhecimentos que são básicos para exercer a função.

3. Cursos Obrigatórios Legais: Etapa de desenvolvimento destinada aos treinamentos obrigatórios por legislação.

4. Programas de Aprimoramento: Cursos mapeados de acordo com a necessidade do negócio

Os profissionais podem usufruir também de cursos online disponíveis em um ambiente virtual, com diversos conteúdos para desenvolvimento de suas competências.

Em 2015, foram mais de 520 mil horas em treinamento – sendo 48,6 horas a média por funcionário.

“A Academia Brasil Kirin possui uma contribuição significativa para os resultados da empresa a medida que apoia no desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais relacionadas ao core do negócio. E este processo de desenvolvimento só é possível graças a proximidade da Academia com as áreas de negócio, assim como a parceria dos líderes de negócio, que contribuem diretamente na construção das ações de treinamento”.

Daniel Souza CostaGerente Desenvolvimento Humano e

Organizacional na Brasil Kirin

Fonte: Relatório de Sustentabilidade da Brasil Kirin, 2015. Disponível em: https://www.brasilkirin.com.br/relatorio-de-sustentabilidade

14


4. Avaliação de resultados

O modelo de operação do sistema de educação corporativa envolve a definição das formas de avaliar os resultados do treinamento. Ao avaliar os resultados, a empresa é capaz de identificar se as práticas adotadas atendem aos objetivos estratégicos do sistema de educação e do negócio. Além disso, é possível avaliar o retorno do investimento em T&D, identificar potenciais melhorias no modelo operacional e revisar o plano de treinamento e desenvolvimento, se necessário.

Um dos objetivos do nosso estudo foi identificar quais modelos de avaliação de treinamento são usados pelas empresas, a fim de avaliar o nível de maturidade do seu modelo operacional de educação.

De acordo com os modelos de avaliação de T&D de Kirkpatrick, existem quatro formas de avaliar as práticas de educação corporativa. Cada uma delas fornece informações diferentes sobre os resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento. São elas: avaliação de reação, avaliação de aprendizado, avaliação de comportamento e avaliação de resultado.

Como podemos verificar nos dados fornecidos pelos participantes, a avaliação de reação, que visa mensurar o índice de satisfação dos participantes e obter feedbacks, é utilizada com maior frequência pelas empresas, uma vez que permite construir o modelo e medir os dados mais facilmente.

A avaliação de aprendizado, ou seja, a aplicação de testes comparativos do nível de conhecimento, aparece em segundo lugar no nosso levantamento, seguida da avaliação de comportamento, que, apesar da dificuldade de medição, apresentou 39% de frequência nas empresas de médio e grande porte e 24% nas pequenas empresas.

Figura 14: Modelos de avaliação de T&D

Fonte: Donald Kirkpatrick, “Great Ideas Revisited: Revisiting Kirkpatrick’s Four- Level Model,” Training and Development 50, nº1, janeiro de 1996, p. 42-47

Apesar de as empresas da amostra considerarem que seu plano de treinamento visa atender os objetivos estratégicos, são poucas as que mensuram o impacto das práticas de T&D nos resultados do negócio.

Avaliação de aprendizadoTestes comparativos de

conhecimento e habilidadesapresentadas antes e depois

do treinamento

Avaliação de comportamentoTécnicas de observação e entrevistas

para identificar a aplicação doaprendizado no dia a dia

Avaliação de resultadoMensuração do retorno doinvestimento em T&D nos resultados do negócio

Avaliação de reaçãoTestes para medir o índice de satisfação em relação ao treinamento: conteúdo, instrutor, expectativas e etc.

Modelo de Kirkpatrick

Reaç

ãoAprendizado

Compo

rtamen

toResultado

15


ROI detreinamento

= = Retorno Reultados qualitativos + Resultados quantitativos

Custo ($) + Esforço + Custo de oportunidadeInvestimento

Apesar de as empresas da amostra considerarem que seu plano de treinamento visa atender os objetivos estratégicos, são poucas as que mensuram o impacto das práticas de T&D nos resultados do negócio.

Ainda menos frequente é a avaliação do retorno sobre o investimento, realizada apenas pelas empresas de médio e grande porte da nossa amostra. O resultado talvez seja explicado pelo fato de esse ser um tema muito novo e não existir um modelo de medição padronizado para executar essa avaliação. É necessário modelar a fórmula conforme o objetivo da solução de T&D (ver Figura 15).

A avaliação de retorno sobre o investimento demanda uma análise conjunta das áreas responsáveis pela definição da estratégia de educação corporativa, das áreas demandantes e da liderança responsável pela definição da estratégia de negócio. A interação entre essas áreas é fundamental para que os resultados do investimento em treinamento sejam comprovados e refletidos nos resultados do negócio, conferindo um caráter estratégico à educação.

As empresas apresentam uma dificuldade em definir o modelo do retorno de investimento de T&D, uma vez que este envolve não só resultados quantitativos, mas também atributos qualitativos e intangíveis. Na pesquisa realizada pela PwC em 2015 com os líderes globais, 80% afirmaram que veem o uso de análise de dados como uma estratégia importante para seu negócio, mas apenas 46% utilizam essa ferramenta para entender como as competências-chave são implantadas em suas empresas.

Embora a mensuração do impacto das práticas de T&D nos resultados de negócio seja pouco frequente, as empresas participantes acreditam que o resultado do aprendizado contribui para a realização da estratégia do negócio (ver Figura 17).

Assim, percebemos a importância de se medir os resultados das práticas de educação para averiguar se realmente estão sendo eficazes e comprovar os impactos positivos do aprendizado nos diferentes aspectos da organização.

Figura 15: Tipos de avaliação dos programas de T&D

P: Quais tipos de avaliação são realizados por sua empresa sobre os programas de treinamento e desenvolvimento?


Avaliação de reação

Avaliação de aprendizado

Avaliação de mudança de comportamento

Avaliação de resultadosde negóciosAvaliação de

retorno sobre o investimento em T&D

93%66%

24%

25%

13%

39%24%

29%

0%

71%


Pequeno porte

ROI = Retorno

Investimento

O que é o ROI de T&D?

O ROI é a relação entre o investimento e o retorno.

De acordo com a metodologia da PwC, para mensurar o retorno dos investimentos em práticas de treinamento e desenvolvimento, é necessário modelar a formula ROI.

Consideramos retorno os resultados quantitativos (número de vendas, faturamento etc.) e qualitativos (mudança de comportamento, nível de satisfação, nível de conhecimento etc.). Tais resultados devem estar associados aos objetivos do treinamento e alinhados à estratégia da organização. Do outro lado, para mensurar o investimento, avaliamos os custos fixos e variáveis envolvidos, o esforço necessário, por exemplo, o tempo dedicado ao treinamento e o custo de oportunidade,

16


Figura 16: Dificuldade de aplicação da análise de dados para avaliar o desenvolvimento de competências-chaves nas empresas

Fonte: People strategy for the digital age: A new take on talent – 18ª Pesquisa Anual Global com CEOs. PwC, 2015

80%dos CEOs veem o uso da análise de dados como uma estratégia importante para seu negócio...

46%Apenas utilizam a análise de dados para entender como as competências-chave são implantadas em suas empresas

Figura 17: Impacto positivo do aprendizado

P: No caso da sua empresa, o resultado do aprendizado tem impactado positivamente que aspectos?

Base: 73 respostas

Nivelamento das competências técnicas

Formação de líderes

Atingimento da estratégia de negócio

Melhora da produtividade

64%

Inovação dos conceitos

Resolução de problemas

Inovação dos processos

Gestão de carreiras

Retenção de talentos

Solução de conflitos

Identificação dos proffissionais de alto desempenho

Discordo Indiferente Concordo

32%4%

10% 29% 62%

66%22%12%

8% 25% 67%

67%27%5%

3% 22% 75%

78%16%5%

3%11% 86%

86%14%

5%5% 89%

89%8%3%

17


5. Estrutura e governança dos sistemasde educação corporativa

O modelo de negócios e governança do sistema de educação corporativa define a estrutura e a gestão necessárias para suportar seu modelo operacional, visando garantir o atingimento dos resultados esperados das práticas de T&D, e o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.

Nesta seção, apresentamos os modelos de estrutura e governança dos sistemas de educação corporativa utilizados pelas empresas da nossa amostra. Buscamos identificar há quanto tempo as empresas utilizam seu modelo de educação, quem são os responsáveis pela gestão e qual é o nível de envolvimento da alta liderança. Nosso objetivo também foi identificar a abrangência do público atendido pelo sistema adotado.

Também procuramos identificar se estava presente na nossa amostra um modelo novo, o das universidades corporativas setoriais. Diante dificuldades estruturais relacionadas à qualificação da força de trabalho no Brasil, as universidades corporativas setoriais surgem como uma alternativa de formação compartilhada entre empresas do mesmo setor, a fim de capacitar os profissionais com as competências críticas a um determinado segmento.

A primeira constatação da pesquisa em relação à estrutura e governança é que configuração do sistema de educação corporativa em uso nas empresas pesquisadas é relativamente recente. Conforme podemos observar em nossa amostra, ele foi adotado nos últimos cindo anos na maioria das empresas (figura 18)

A segunda constatação é que as escolas corporativas setoriais talvez sejam pouco relevantes nas empresas por serem uma prática recente no mercado brasileiro. Identificamos na pesquisa

Figura 18: Tempo de adoção do modelo atual do sistema de educação corporativa


Figura 19: Relevância das escolas corporativas setoriais

P: No ramo de atuação de sua empresa, existem escolas corporativas setoriais?


que apenas 11% das empresas de médio e grande porte e 6% das de pequeno porte participam de um grupo de empresas patrocinadoras de uma escola corporativa setorial (ver Figura 19).

Não tenho conhecimento

Sim, mas não tenho participação

Sim, e faço parte do grupo de

empresas patrocionadas

Não

76%

6%

59%

12%

18%

6%11%

13%


Há mais de 20 anos

Entre 16 e 20 anos

Entre 11 e 15 anos

Entre 6 e 10 anos

27% 29%

6%

47%

5% 4%0% 0% 0%

11%

18%

Entre 4 e 5 anos

Entre 1 e 3 anos

Há menos de 1 ano

23%

13%18%


18


O modelo de escola corporativa setorial da Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústrias de Base (Abdib)

Fundada em 1955, a Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústrias de Base (Abdib) é uma entidade privada, formada por mais de 100 empresas do setor de infraestrutura e indústria de base, que busca o contínuo desenvolvimento e competitividade do setor no país.

Em resposta à demanda das empresas por profissionais com competências críticas para o setor de infraestrutura, em 2004 foi criado o Programa de Educação Corporativa da Abdib (Educorp).

O Educorp contempla programas de educação exclusivos para atender as necessidades das empresas de infraestrutura, entre eles estão os cursos de MBA em energia, gestão para a infraestrutura, gestão socioambiental para projetos de infraestrutura e gestão socioambiental para empreendimentos hidrelétricos.

O Educorp atua em parceria com universidades que disponibilizam cursos de pós –graduação e outros

programas de desenvolvimento de conhecimento e competências profissionais. Entre as instituições parcerias, constam Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV), Escola de Economia de São Paulo (EESP-FGV), Instituto de Desenvolvimento Educacional da Fundação Getúlio Vargas (IDE-FGV) e Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppe-UFRJ).

O primeiro curso realizado pelo Educorp, em 2004, foi um MBA sobre energia elétrica para 26 profissionais de empresas do setor elétrico, com 18 meses e 420 horas/aula de duração. Desde de sua fundação, o Educorp vem aumentando cada vez mais seu leque de formação, em 2015, o programa alcançou a marca de 50 cursos realizados e, aproximadamente 1.400 profissionais tiveram a oportunidade de adquirir novos conhecimentos em sua área de atuação e aperfeiçoar suas competências.

Fonte: http://www.abdib.org.br/assuntos/educorp

Outra constatação é que o modelo de estrutura e governança do sistema de educação corporativa ainda é pouco maduro nas empresas da nossa amostra, não tem uma estrutura centralizada e depende da área de Recursos Humanos. Apenas 6% das empresas de médio e grande porte têm uma estrutura dedicada à educação corporativa com governança própria e separada da área de Recursos Humanos.

Ao analisar individualmente as empresas de médio e grande porte, observamos que, apesar de 19% das empresas terem uma estrutura de educação corporativa com governança própria, o modelo predominante está estruturado em um setor de T&D dedicado ao tema dentro da área de Recursos Humanos (60%) (ver Figura 20).

Já quando analisamos somente as empresas de pequeno porte, vimos que, na maioria delas, o modelo do sistema de educação corporativa é descentralizado, e as atividades de T&D são administradas de forma independente pelos gestores das áreas.

Figura 20: Modelo atual do sistema de educação corporativa


As atividades de T&D são administradas pelos gestores das áreas, sem a participaçãoda área de RH

Estrutura dedicada à educação corporativa, com governança própria, sob a liderança da áreade RH

Estrutura dedicada à educação corporativa, com governança própria, separada da área de RH

RH

Existe um setor de T&D dentro da área de RH dedicado ao tema As atividades de

T&D são administradas pelos profissionais de RH, compartilhadas com outras atribuições de gestão de pessoas

60%20% 13%

33%

8%40%

13%7%

6%


19


A fim de aprofundar nossa análise sobre os sistemas de educação corporativa que apresentam uma estrutura mais robusta, buscamos identificar o líder responsável e o número de profissionais envolvidos nesses sistemas nas empresas que possuem um setor de T&D ou uma estrutura dedicada à educação corporativa com governança própria.

Na maioria delas, observamos que o líder responsável pelo sistema de educação corporativa ocupa a posição de gerente (ver Figura 21), o que pode ser explicado pelo nível exigido de complexidade e influência da gestão, quando a empresa adota um sistema de educação com governança própria.

Embora essas empresas apresentem uma estrutura de governança mais consolidada, o número de empregados que atuam no sistema de educação corporativa é baixo – o quadro é composto por até cinco empregados em quase metade das empresas (ver Figura 22).

O papel das escolas corporativas geralmente é desenvolver não só os profissionais internos da organização, mas também clientes, fornecedores e a comunidade, conforme os objetivos estratégicos do sistema de educação corporativa. O escopo da sua atuação também pode variar de acordo com a disponibilidade de recursos físicos, como infraestrutura, recursos financeiros e pessoas.

Figura 21: Posição hierárquica do líder responsável pelo sistema de educação corporativa


Figura 22: Quantidade de profissionais atuantes no sistema de educação corporativa


Presidente

Diretor

Gerente

Codenador

Analista

Outra

75%

15%25%

3%0%

0%

0%

0%

18%

5%

5%

59%


até 5 empregados

entre 6 e 10

entre 11 e 20

entre 21 e 30

entre 31 e 50

acima de 50

44%4%

4%20%

9%

2%

4%

11%


0%

0%

0%

0%

20

O sistema de educação corporativa das empresas participantes atende diferentes públicos internos (ver Figura 23). Porém, na maioria delas, não atende o público externo (ver Figura 24). Quando o atendimento externo existe, os públicos mais frequentes são parceiros, clientes e prestadores de serviço. A atuação em comunidades é baixa.

Figura 23: Público alvo atendido pelo sistema de educação corporativa

Figura 24: Público externo atendido pelo sistema de educação corporativa

Gestores

Pessoal administrativo

Especialistas

Pessoal operacional

Força de vendas

Outros (terceiros, comunidade etc)


96%63%

83%53%

74%

80%37%

6%

32%61%

63%

0%



Nenhum

Parceiros

Clientes

Prestadores de serviço

Comunidade

Familiares dos empregados

Fornecedores

Outros


52%

53%

26%

5%19%

11%

11%

11%

21%13%

4%

16%

0%

0%

0%

0%

Apesar dos desafios e oportunidades de melhoria identificados até aqui no sistema de educação corporativa, a pesquisa detectou uma participação positiva da liderança em relação ao tema. Esse é um outro aspecto importante considerado no modelo de governança do sistema. De acordo com as respostas das participantes, entendemos que a alta liderança, além de entender o conceito e a importância da educação corporativa, apresenta também um grande comprometimento com os resultados das ações realizadas.

21


Figura 26: Modelo de gestão das atividades de treinamento e desenvolvimento

Uma governança efetiva do sistema de educação corporativa exige um sistema de informações e controle efetivo. Como abordamos na seção sobre os modelos de avaliação, poucas empresas mensuram os impactos das práticas de educação corporativa nos resultados do negócio e avaliam o retorno do investimento em T&D. Isso pode estar relacionado com carências nos sistemas de informação e controle, um fator crítico para aprimorar a avaliação das práticas de educação corporativa.

O investimento em sistemas e tecnologias de gestão de treinamentos aumenta a maturidade de análise de dados e permite que as empresas acompanhem os resultados das ações de T&D, comprovem o impacto positivo das práticas de educação na estratégia do negócio e identifiquem necessidades de melhoria no modelo operacional ou de revisão do atual posicionamento do desenvolvimento profissional.

As empresas investem cada vez mais em tecnologia e sistemas de gestão, mas o gerenciamento das atividades de treinamento e desenvolvimento ainda é realizado por meio de planilhas de controle na maioria das empresas de pequeno porte da amostra. Uma explicação para isso talvez seja o custo de aquisição de sistemas avançados e a falta de uma estrutura centralizada com governança própria que justifique o acompanhamento e a mensuração das ações de treinamento, e também influencie a alta liderança a realizar esse tipo de investimento.


Figura 25: Envolvimento da alta liderança no sistema de educação corporativa

Base: 73 respostas

Os líderes ajudam a idealizar e desenvolver os programas de educação corporativa

Os líderes divulgam e promovem a educação corporativa

Os líderes participam ativamente das discussões, controle e avaliação das

opções de educação corporativa

Os líderes entendem o conceito e a importância da educação corporativa

Os líderes apresentam um grande compromentimenmto com o resultado

das ações de educação corporativa

Discordo Discordo totalmente Indiferente Concordo Concordo totalmente

14%

41% 5%38%12%

32% 45% 5%

16% 30% 44% 7%

10%66%18%5%

7%51%29%11%

4%

3%

3%

3%

1%

Planilhas de controle

Sistema específico de gestão de treinamento

Sistema integrado de RH

Sistema integrado corporativo (ERP - Enterprise

Resourcing Planning)


40%

6%

4%

38%

18%

94%

0%

0%

Já nas empresas de médio e grande porte percebemos um avanço no uso de sistemas específicos de gestão de treinamento ou sistemas integrados de RH, o que pode ser reflexo de um sistema de educação corporativa mais maduro, com uma governança própria e que necessita de uma ferramenta mais robusta para medir os resultados das práticas de T&D em relação aos objetivos estratégicos da empresa.

Entendemos que não existe um modelo de estrutura e governança ideal para todas as empresas, uma vez que ele deve estar alinhado à estratégia de desenvolvimento profissional da organização. Porém, observamos em nossa amostra que os sistemas de educação corporativa são uma prática recente e exigem um grande avanço desde a definição da estrutura de governança atual, que é descentralizada e dependente da área de Recursos Humanos, até o aprimoramento das ferramentas de gestão das atividades de T&D.

“O investimento em sistemas e tecnologias de gestão de treinamentos garante o acompanhamento efetivo dos seus resultados”

22


Análise de dados para gestão estratégica do sistema de educação corporativa

Conforme os dados apresentados no Benchmarking de Capital Humano da PwC - maior fonte de informações estratégicas sobre gestão de pessoas no mundo – verificamos que nos últimos três anos as empresas da amostra do benchmarking no Brasil, diminuíram em 23% o investimento em treinamento e desenvolvimento per capita, o que pode ser um reflexo do atual cenário de crise econômica.

Apesar da queda no valor de investimento per capita, quando analisamos estes investimentos em relação ao faturamento líquido das empresas, a média de investimento apresentou uma baixa variação, sendo em torno de 0,17%.

Com relação à distribuição do investimento em T&D neste período, em média, 56% dos recursos foram para treinamentos técnico operacional e 44% para desenvolvimento. Apesar da redução nos investimentos em T&D, em 2015, as empresas apresentaram o maior índice histórico de investimento em desenvolvimento. Ou seja, mesmo em um cenário de incertezas e de controle de custos, as empresas continuam considerando importante destinar recursos para desenvolvimento dos seus profissionais, principalmente, em habilidades comportamentais, as quais são cada vez mais valorizadas em um ambiente de negócios dinâmico.

Fonte: Benchmarking de Capital Humano. PwC.People Analytics: Estágio atual da análise de dados aplicada à gestão de pessoas no Brasil. PwC, 2015.

Apesar dos dados do benchmarking indicarem a preocupação das empresas com os investimentos em treinamento, muitas ainda apresentam dificuldades em mapear estes dados.

Há muitas razões para essa dificuldade como cultura gerencial, ausência de ferramentas, baixa qualidade e disponibilidade de dados e carência de profissionais com competências analíticas para apoiar no monitoramento e na análise dos dados para a tomada de decisão.

Em pesquisa realizada pela PwC em 2015, com 107 empresas no Brasil, identificamos que apesar da maioria das empresas já monitorarem de alguma forma indicadores de gestão de pessoas, apenas 14% delas tem um painel de controle estruturado e alinhado à estratégia de gestão de pessoas e do negócio.

Ao acompanhar seus indicadores e utilizar dados de benchmarkings para se posicionar em relação ao mercado, as empresas podem identificar oportunidades para melhoria dos resultados das práticas de educação corporativa e do negócio como um todo.

Investimento em T&D/capita

Proporção de investimento em treinamento técnico operacional sobre o investimento total em T&D

Proporção de investimento em desenvolvimento sobre o investimento total em T&D

Ano 2013R$ 1.368

Ano 201354,84%

Ano 201345,16%

Ano 2014R$ 1.155

Ano 201459,86%

Ano 201440,14%

Ano 2015R$ 1.060

Ano 201553,77%

Ano 201546,23%

23


6. Principais conclusões

De maneira geral, os sistemas de educação corporativa são muito recentes. As empresas precisam promover um grande avanço desde a definição da estrutura de governança atual, que é descentralizada e dependente da área de Recursos Humanos, até o aprimoramento das ferramentas de gestão das atividades de T&D, para suportar o posicionamento estratégico do desenvolvimento profissional da organização e para que este atenda aos objetivos do negócio.

Diante das oportunidades de melhoria e avanço nos sistemas atuais de educação corporativa adotados, as empresas devem repensar em suas práticas e rever seu plano de treinamento e desenvolvimento, a fim de reposicionar seu sistema de educação corporativa de maneira mais estratégica, trazendo resultados para o negócio.

As empresas afirmam que as práticas de treinamento e desenvolvimento planejadas buscam atingir os objetivos estratégicos do negócio, mas entendemos que é necessário avançar em alguns aspectos para que sistema de educação corporativa assuma, de fato, um papel mais estratégico.

As empresas ainda fazem um grande esforço para desenvolver competências técnicas dos seus profissionais, deixando de lado outros objetivos importantes da educação corporativa, isto é, o desenvolvimento de competências comportamentais e o alinhamento da cultura organizacional, que são fundamentais para garantir a sustentabilidade do negócio em um ambiente econômico dinâmico.

Entendemos que não há um modelo operacional e um modelo de estrutura e governança universal para o sistema de educação corporativa. Cada empresa deverá construí-lo de forma a atender às necessidades e aos objetivos estratégicos da organização.

Embora a tecnologia esteja cada vez mais presente no ambiente de negócios e impacte na forma de trabalho dos profissionais, observamos que as práticas de treinamento adotadas pelas empresas da nossa amostra ainda se concentram em métodos tradicionais, como cursos presenciais. Além disso, a mensuração do impacto das práticas de T&D nos resultados de negócio e a avaliação do retorno do investimento em T&D são práticas pouco frequentes nas empresas.

!

Avaliação

1 2

3

45

Reposicionamentodo sistema de

educaçãocorporativa

Abordagem PwC para reposicionamento do SEC

24


Avaliação

Desenho

Construção

Implementação

Revisão

• Compreender os objetivos e diretrizes estratégicas da organização;

• Compreender a estrutura atual do sistema de educação corporativa, papeis e responsabilidades da liderança e das áreas envolvidas;

• Identificar as competências necessárias ao negócio.

• Definir o posicionamento estratégico do desenvolvimento profissional: missão, visão e valores dos sistema de educação corporativa;

• Definir modelo de negócio e governança do sistema de educação corporativa;

• Definir modelo de operação;

• Definir tipos de avaliações de treinamento;

• Desenhar os processos de governança e de gestão do sistema de educação corporativa;

• Construir um plano de treinamento para desenvolvimento das competências necessárias ao negócio;

• Definir infraestrutura dos treinamentos.

• Estruturar as avaliações de treinamento;

• Estruturar os indicadores de T&D;

• Modelar o ROI de T&D;

• Implantar as mudanças na estrutura e processos de governança do sistema de educação corporativa;

• Analisar os resultados da efetividade dos treinamentos;

• Monitorar os indicadores de T&D;

• Avaliar o retorno do investimentos (ROI) em T&D nos resultados do negócio;

• Revisar o plano de T&D, conforme o ciclo de planejamento estratégico da organização e do RH;

• Prover melhorias no modelo operacional e de infraestrutura conforme novas demandas das áreas de negócio;

1

2

3

4

5

Abaixo, apresentamos as principais etapas para definição de um modelo de educação corporativa estratégico, envolvendo seu posicionamento, estrutura, governança e seu modelo de operação.

25

6. Principais conclusões

7. Referências bibliográficas

DIAS C., ALBUQUERQUE L. Panorama da avaliação de resultados em educação corporativa no Brasil. R. Adm. FACES Journal Belo Horizonte v. 13 nº 1 p. 103-123 Jan./mar. 2014.

Donald Kirkpatrick, “Great Ideas Revisited: Revisiting Kirkpatrick’s Four- Level Model,” Training and Development 50, n1, Jan. 1996,

FERNANDES, B., FLEURY, M., MILLS, J. Construindo o diálogo entre competência, recursos e desempenho organizacional. Rev. adm. empres. vol.46 nº4, Oct./Dez. 2006.

OCDE- Brasil Country Note. Disponível em: http://portal.inep.gov.br/ internacional-novo-pisa-resultados. Acesso em 24 de março de 2015.

PwC, 18ª Pesquisa Anual Global com CEOs. 2015.

PwC, 19ª Pesquisa Anual Global com CEOs. 2016.

PwC e Linkedin, Adaptar para sobreviver - Como melhorar o equilíbrio entre talento e oportunidade para promover o crescimento econômico.2014.

PwC Saratoga, Benchmarking de Capital Humano. 2016.

PwC, Geração do milênio no emprego -Reformulando o ambiente de trabalho 2012.

PwC, People Analytics: Estágio atual da análise de dados aplicada à gestão de pessoas no Brasil. 2015.

PwC, People strategy for the digital age: A new take on talent - 18th Annual Global CEO Survey. 2015.

Relatório Nacional PISA 2012 – Resultados brasileiros. Disponível em: http://portal. inep.gov.br/internacional-novo-pisa-resultados. Acesso em 24 de março de 2015.

Ryan L., Prince C., Turner P. The changing and developing role of the corporate university post-millennium. INDUSTRY & HIGHER EDUCATION Vol 29, nº3, jun 2015.

26


8. Equipe de pesquisa

Consultoria em Pessoas e Organização:

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Apoio técnico:

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Colaboração:

Raquel [email protected]

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27

8. Equipe de pesquisa

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Modelos e práticas de educação corporativa nas ... · Apresentação A dificuldade que as...

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