Marketing de seguros _ Estudo Mercadológico _ Arley Zalewska
Modelo de processo de diagnóstico mercadológico para organizações de serviços de ... · 2018....
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Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Revista de Negócios_ISSN 1980.4431_vol. 18, n.2, p.81_100, 2013_DOI:10.7867/1980-
431.2013v18n2p81_100
Modelo de processo de diagnóstico mercadológico para organizações de serviços de
pequeno e médio portes
Model of Marketing diagnosis process for small and medium size services organizations
Aléssio Bessa Sarquis
UNISUL Universidade Sul de Santa Catarina - Brasil
e-mail: alé[email protected]
Nádia Kassouf Pizzinatto
UNIMEP Universidade Metodista de Piracicaba - Brasil
_________________________
Recebido em 23 de março de 2012. Alterado em 12 de setembro de 2012. Aprovado em 22 de fevereiro de 2013
Editor Responsável: Edson Roberto Scharf, Dr.
Processo de avaliação por double blind review
_________________________
Resumo: O artigo aborda o diagnóstico mercadológico como
etapa do planejamento de marketing e apresenta
proposta de modelo de elaboração para
organizações de serviços de pequeno e médio porte.
Trata-se de proposta produzida a partir de estudo
exploratório em dados secundários resultantes de
pesquisa bibliográfica, orientação de trabalhos
acadêmicos e pesquisa-ação pela participação dos
autores em processos de diagnósticos
mercadológicos no setor de serviços. Na construção
do modelo proposto, o trabalho buscou aprofundar,
interligar e colocar na sequência lógica de aplicação
as atividades/componentes do processo de
diagnóstico mercadológico, considerando
principalmente as contribuições teóricas
pesquisadas. Ao final, o artigo apresenta
implicações gerenciais na aplicação do modelo e
sugestões para futuros estudos.
Palavras-chave: planejamento de marketing;
diagnóstico mercadológico; modelo de diagnóstico.
Abstract:
The article discusses the diagnosis as stage of
marketing planning and has proposed an model of
development for small and medium size services
organizations. This model was produced from an
exploratory study on secondary data derived from
research literature, guidance of academic papers
and action research by the authors' participation in
marketing diagnostic procedures in services
industry. In the construction of the proposed model,
the study sought to deepen, connect and put in the
logical sequence of implementation
activities/components of the marketing diagnostic
process, especially considering the theoretical
contributions surveyed. Finally, the article presents
managerial implications in the application of the
model and suggestions for future studies.
Key words: marketing planning; marketing
diagnostics; diagnostic model.
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Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
1. INTRODUÇÃO
Na gestão mercadológica, o
processo de planejamento inicia-se com a
realização de um diagnóstico, em que
oportunidades e ameaças de mercado,
pontos fortes e fracos da organização dão
suporte à definição de objetivos,
estratégias e ações de marketing. Na
literatura da área, Dickson (2001) e Ferrell
e Hartline (2011) denominam essa etapa de
"análise da situação de marketing",
enquanto outros autores como McDonald
(2006) e Lambin (2006) a definem como
"auditoria de marketing".
No mercado de serviços de
consultoria essa etapa do planejamento de
marketing é mais conhecida como
"diagnóstico de marketing" (MKG
CONSULTORIA, 2011; COSTHAFERA
COMUNICAÇÃO, 2011). Um diagnóstico
mercadológico compreende, conforme
Westwood (2006), um exame detalhado de
estratégias, atividades e ambientes de
marketing da organização, incluindo as
análise sobre mercados, clientes e
concorrentes.
Na literatura de marketing, o
processo de planejamento tem sido
bastante abordado. Há inclusive diversos
estudos acadêmicos relevantes sobre
eficácia e benefícios desse processo, tanto
em nível internacional como nacional
(McDONALD, 1982; GREENLEY, 1987;
ESTOLANO, 2002; MOREIRA;
TAVARES; CARVALHO, 2009;
TAGHIAN, 2010; BROWNE; CUDDIHY,
2011). No entanto, o mesmo não acontece
ainda com modelos de elaboração de
diagnósticos mercadológicos, um tema que
tem sido tratado por muitos autores com
relativa superficialidade (geralmente
abordando apenas a análise SWOT), com
aprofundamento somente de algumas
atividades/componentes desse processo ou
sem abordá-lo de maneira bem
sistematizada. Isso já foi apontado por
Campomar e Ikeda (2006) e por Browne e
Cuddihy (2011) quando afirmaram que
alguns aspectos do planejamento de
marketing não estão ainda profundamente
estudados. Consulta à base de anais
eletrônicos dos eventos da ANPAD,
BDTD e Domínio Público revelou que
estudos em nível nacional sobre
diagnóstico mercadológico no setor de
serviços são raras e que há no meio
acadêmico pouca explicação sobre
modelos de elaboração de diagnósticos
empregados por organizações de pequeno
e médio porte.
Alguns autores-pesquisadores de
planejamento e marketing têm ainda
apontado falhas na elaboração desse
processo no contexto organizacional.
Almeida (1997), por exemplo, apontou a
existência de diagnósticos que
apresentaram a avaliação apenas parcial do
ambiente ou que não avaliaram variáveis
relevantes que afetam o desempenho da
organização. McDonald (2006) citou
diagnósticos que consumiram recursos
valiosos sem gerar resultado significativo e
casos de diagnóstico sem avaliação de
tendências de mercado relevantes. Mais
recentemente, Aaker (2009) alertou para
diagnósticos tratados apenas como eventos
de rotina anual, feitos pela força do hábito.
Nesse contexto, o presente estudo
discute o conhecimento teórico sobre
planejamento de marketing, especi-
ficamente sobre o processo de diagnóstico
mercadológico e apresenta proposta de
modelo de sua elaboração desenvolvida
para organizações de serviços de pequeno
e médio porte. A proposta apresentada foi
elaborada a partir de pesquisa biblio-
gráfica, experiência adquirida na
orientação de trabalhos acadêmicos e
pesquisa-ação dos autores, participando de
processos de diagnósticos mercadológicos
em organizações do setor de serviços, de
pequeno e médio porte. O modelo proposto
sugere como as organizações devem
elaborar diagnósticos mercadológicos no
processo de planejamento de marketing e
discorre sobre as atividades de preparação,
coleta de dados, análise e sintetização dos
resultados. Este trabalho contribui para
aprofundar, interligar e colocar na
sequência lógica de aplicação as
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atividades/componentes do processo de
diagnóstico mercadológico. Ele representa
também um esforço para ampliar o
conhecimento acadêmico sobre o tema e
para facilitar o processo de diagnóstico
mercadológico nas organizações de
serviços de pequeno e médio porte.
2. PLANEJAMENTO DE
MARKETING: CONCEITO,
IMPORTÂNCIA E PROCESSO.
A experiência na prestação de
serviços tem revelado que o planejamento
de marketing não está ainda bem
compreendido em determinadas
organizações. Ele é frequentemente
associado à elaboração de lista de ações a
serem realizadas ou de orçamento de
marketing. Essa falha de entendimento já
foi apontada por Cousins (1991), Browne e
Cuddihy (2011) e Sridhar et al. (2011) e,
em nível nacional, por Campomar e Ikeda
(2006) e Sarquis e Nádia (2012). Embora
elaborar uma lista de ações ou projeção
orçamentária requeira, de certa forma,
algum planejamento, hoje está claro que o
processo de planejamento de marketing
transcende a simples execução dessas
atividades.
No contexto organizacional,
planejar significa traçar, elaborar ou
desenvolver planos de ação. Como bem
explicou Kurtz (2008, p. 37), planejar é o
"processo de antecipar o futuro e
determinar cursos de ação para atingir
objetivos organizacionais" estabelecidos.
No âmbito de marketing, o planejamento é
hoje compreendido como um processo de
reflexão e tomada de decisões sobre
aspectos do desempenho de marketing da
organização em dado período de tempo,
considerando a situação atual, a evolução
do ambiente externo e os recursos de
marketing disponíveis. Uma definição
citada frequentemente é a de Westwood
(2006, p. 12), segundo o qual o
planejamento de marketing envolve
"métodos de aplicação dos recursos de
marketing para alcançar objetivos de
marketing da organização".
A literatura de marketing tem feito
com propriedade a distinção entre
planejamento de marketing e planejamento
estratégico corporativo
(NOTARANTONIO; QWIGLEY;
CARDENTE, 2000; KOTLER; KELLER,
2006; CAMPOMAR; IKEDA, 2006;
PIZZINATTO; SILVA, 2009). A diferença
está principalmente na amplitude temporal,
abrangência funcional e no nível de
execução do planejamento. O primeiro tem
geralmente amplitude anual, abrange
apenas as atribuições funcionais de
marketing e a execução ocorre no nível da
gerência de marketing/vendas da
organização, o que caracteriza um
planejamento tático/funcional. Ao passo
que o segundo tem normalmente amplitude
plurianual (acima de 2 anos), abrange
diversas áreas funcionais (ex: produção,
logística, recursos humanos, finanças,
marketing) e a execução ocorre no nível da
alta cúpula da organização. No entanto, há
situações onde o planejamento de
marketing tem sido caracterizado como
estratégico corporativo e isso ocorre
quando ele é executado no nível diretivo
da organização e/ou com propósitos de
estabelecer estratégias relevantes do
negócio, tais como a seleção de mercados-
alvo, o direcionamento estratégico
competitivo e a proposta de valor da
organização.
Alguns especialistas em marketing
se preocuparam também em fazer a
distinção entre planejamento de marketing
e plano de marketing (COUSINS, 1991;
WESTWOOD, 2006; CAMPOMAR;
IKEDA, 2006). O entendimento dessa
distinção é necessário, já que um envolve
processo e o outro resultado. O
planejamento está relacionado ao processo
de análise e de tomada de decisões, ou
seja, às atividades de reflexão e raciocínio,
feitas geralmente em sequência iterativa,
helicoidal e não tão organizada (processo
de planejamento). Ao passo que, o plano
de marketing é o documento que registra (e
formaliza) as conclusões e principais
análises realizadas no processo de
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planejamento, feito geralmente em formato
de relatório, com prazo de validade
definido e contendo estrutura ordenada,
linear e de fácil compreensão (resultados
do planejamento). Em geral, um plano é
feito com propósito de auxiliar na
disseminação das decisões e na
implementação do planejamento realizado.
Como o desenvolvimento da
organização depende no longo prazo de
sua capacidade de antecipar e acompanhar
a evolução dos mercados (LAMBIN,
2006), a prática de planejamento nos
negócios é fundamental. Nesse sentido,
vários estudos teóricos e empíricos têm
analisado a importância e os benefícios do
planejamento estratégico e de marketing
no contexto das organizações,
independentemente do tamanho, setor ou
ramo de atividade. Um estudo clássico é o
de Baker e Thompson (1956) em grandes
organizações manufatureiras nos EUA,
cujos resultados apontaram o impacto
positivo dessa prática sobre a lucratividade
da organização. Posteriormente, um dos
mais citados, o estudo de Hopkins e
Hopkins (1997) em serviços bancários, que
testou empiricamente a relação causal
entre planejamento estratégico e
desempenho financeiro da organização e
seus resultados revelaram que quanto
maior o engajamento nesse processo,
melhores são os resultados financeiros da
organização.
O painel de pesquisa da renomada
empresa de consultoria Pricewaterhouse
Coopers e da BSI Global Research Inc,
denominado Trendsetter Barometer, do
qual participam periodicamente as
principais empresas de capital fechado nos
EUA, revelou que dois terços das
organizações com taxa de crescimento
elevada têm planejamento estratégico
corporativo formalizado e que tais
organizações apresentaram crescimento
maior que aquelas sem planejamento
formalizado (PALEY, 2006). O estudo
mais recente identificado, realizado por
Taghian (2010) em 216 grandes
organizações australianas, apontou também
para a existência de associação positiva
entre as variáveis "orientação em relação
ao mercado", "planejamento de marketing"
e "desempenho do negócio".
Com efeito, os resultados desses
estudos indicam que a prática de
planejamento de marketing traz benefícios
para as organizações. Quando executado
de forma adequada, esse planejamento
possibilita, por exemplo: identificar
antecipadamente oportunidades e ameaças
de mercado; direcionar mais rapidamente a
organização para mercados mais atraentes;
acompanhar pró-ativamente a evolução do
ambiente externo; estabelecer com
consistência vantagens competitivas mais
sustentáveis; melhorar a comunicação
interna (e integração) entre os diferentes
executivos/áreas da organização,
favorecendo inclusive o envolvimento
destes no processo de implementação;
otimizar a alocação dos recursos de
marketing da organização. Possivelmente,
em função desses benefícios há hoje
aparentemente muitos executivos de
marketing interessados em desenvolver
atividades de planejamento.
A pesquisa junto à literatura
especializada revelou também que esse
tema é do interesse de diversos autores-
pesquisadores e que há pensamentos
distintos sobre o processo de
planejamentos de marketing. No entanto,
alguns componentes (etapas) desse
processo são básicos e têm sido apontados
frequentemente por diferentes autores-
pesquisadores. A Figura 1 apresenta os
cinco componentes principais desse
processo e seus respectivos propósitos e
resultados esperados (output). Como regra
geral, um planejamento de marketing inicia
pela elaboração do diagnóstico
mercadológico, o tema central deste estudo
e que está adiante melhor detalhado. Na
sequência, ocorre o estabelecimento de
objetivos/metas de marketing, a
determinação das estratégias e
posteriormente a elaboração do programa
de ações de marketing. Esse processo se
encerra com a definição da sistemática de
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monitoramento/controle da implementação
do plano realizado.
No âmbito deste artigo, o
diagnóstico mercadológico é tratado como
etapa do planejamento de marketing, Com
isso, a Figura 1 auxilia na contextualização
do diagnóstico no processo de
planejamento de marketing, mostra o
diagnóstico com um componente desse
planejamento e o localiza como etapa
inicial, que antecede as decisões do
planejamento de marketing (ou seja:
seleção de mercados-alvo, definição dos
objetivos, estabelecimento das estratégias e
determinação do programa de ações de
marketing).
ETAPA PROPÓSITO RESULTADO (OUT-PUT)
1. Elaboração do diagnóstico
mercadológico
2. Estabelecimento dos
objetivos e das metas de
marketing
4. Elaboração do programa de
ações de marketing
5. Definição da sistemática de
monitoramento e controle do
plano
•O que somos?
•O que gostaríamos de
ser?
•O que podemos fazer
para chegar lá?
•Quem fará o quê,
quando e a que custo?
•Chegamos lá?
•Segmentos/mercados-alvo (target)
•Potencialidades da organização
•Fragilidades da organização
•Ameaças de mercado
•Oportunidades de mercado
•Participação de mercado (market share)
•Faturamento de vendas
•Rentabilidade de vendas
•Grau de satisfação dos clientes
•Outros objetivos/metas de marketing
•Estratégias de mercado
•Estratégias de produto
•Estratégias de preço
•Estratégias de distribuição/logística
•Estratégias de comunicação e vendas
•Outras estratégias de marketing
•Atividades (ações)
•Atribuições de responsabilidades
•Cronograma de execução
•Orçamento estimado
•Demais recursos a serem alocados
•Dimensões e indicadores
•Fontes de dados/informações
•Formato de apresentação
•Período de monitoramento
•Responsáveis pelo monitoramento
3. Determinação das estratégias
de marketing
Figura 1: Processo de execução do planejamento de marketing
Fonte: adaptado de Pizzinatto e Silva (2009).
Como em qualquer processo
organizacional, a forma de condução afeta
os resultados do planejamento de
marketing. Como orientam Rossi e Luce
(2002) e Karunakaran (2011), esse
planejamento tende a ter melhor
desempenho quando conduzido de maneira
participativa, envolvendo trabalho em
grupo: um comitê ou comissão de
planejamento, contendo diferentes
áreas/profissionais da organização, tende a
facilitar a coleta de dados (internos e
externos), a elevar a probabilidade de
acerto nas decisões, a reduzir os riscos de
conflitos e a agilizar a implementação do
plano de marketing, por exemplo.
Como defendem Moldof (1993),
Aaker (2009) e Taghian (2010), o
planejamento de marketing tende também
a obter melhor resultado quando executado
com certo grau de formalização. A
aplicação de procedimentos formais nesse
processo (organização, método, metodo-
logias) tende a incentivar a busca por mais
dados/informações, a promover a avaliação
mais criteriosa da situação da organização
e a fomentar a tomada de decisões com
base em fatos e evidências. Esse grau de
formalização deve naturalmente variar em
função de tamanho, complexidade e
estrutura da organização. Entretanto, o
resultado desse processo pode ser
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comprometido se a sua primeira etapa, que
envolve a elaboração do diagnóstico
mercadológico, não for conduzida com
rigor e profissionalismo necessários.
3. DIAGNÓSTICO
MERCADOLÓGICO
Na literatura de negócios, Grave e
Seixas (1998) definiram o diagnóstico
organizacional como uma ferramenta de
construção do conhecimento sobre a
realidade de determinada organização, que
permite a avaliação de desempenho, a
previsão do comportamento de variáveis
ambientais e a orientação de decisões sobre
estratégias adequadas.
No âmbito de marketing, esse
diagnóstico tem sido compreendido como
um exame sistemático e detalhado dos
fatores externos e internos que afetam o
desempenho de marketing da organização
em dado período de tempo (McDONALD,
2005, 2006; WESTWOOD, 2006;
HUDSON, 2010), sendo frequentemente
denominado como diagnóstico de
marketing, diagnóstico mercadológico,
auditoria de marketing, análise da situação
de marketing ou análise do ambiente de
marketing. Conforme Baker (2008), o
diagnóstico mercadológico consiste na
avaliação criteriosa do planejamento de
marketing da organização e envolve a
verificação de resultados alcançados e a
identificação de recomendações de
melhorias. Para Radulescu e Cetina (2012)
o diagnóstico mercadológico é uma
ferramenta de mensuração do valor e da
eficácia dos esforços de marketing da
organização, devendo compreender a
análise do valor fornecido pela
organização, do valor dos clientes e da
situação do mercado, incluindo mudanças,
tendências, oportunidades e ameaças.
De acordo com Kotler e Keller
(2009), o processo de diagnóstico
mercadológico deve compreender a
avaliação periódica, abrangente,
sistemática e independente do ambiente de
marketing, com propósito de identificar
oportunidades e ameaças de mercado e
ações de melhorias para o desempenho da
organização. Na prática, esse processo
costuma envolver a avaliação de aspectos
qualitativos e quantitativos da situação
interna da organização, do mercado
setorial (indústria), de clientes/segmentos,
de concorrentes e de outras variáveis
ambientais (internas e externas) relevantes
para a determinação da provável situação
de marketing da organização em dado
momento (com base em dados do passado,
presente e/ou futuro). No setor de serviços,
um diagnóstico mercadológico pode ser
aplicado à determinada marca, serviço,
ponto de venda (loja), unidade de negócios
ou à toda a organização.
Ao longo do tempo, os especialistas
têm também recomendado a aplicação de
diagnósticos em diferentes situações. Em
marketing, por exemplo, um diagnóstico
pode ser realizado para apoiar decisões de
planejamento de marketing (FERRELL;
HARTLINE, 2011) - possivelmente a sua
aplicação mais frequente; para orientar a
definição de negócios, seleção de
mercados-alvo e a determinação de
estratégias de marketing (PERREAULT;
McCARTHY, 2004); para avaliar as
atividades de marketing em busca de
problemas de desempenho no âmbito geral
ou em estratégias específicas
(NOTARANTONIO; QUIGLEY;
CARDENTE, 2000); para tomar decisões
complexas que requerem o exame
simultâneo de diversas variáveis
mercadológicas (CAMPOMAR; IKEDA,
2006). Além disso, na prática as
organizações têm aplicado esse diagnóstico
para prever desempenho mercadológico
futuro, para identificar oportunidades de
aperfeiçoamento em marketing, para obter
explicações sobre desempenho deficiente e
para verificar a fidedignidade na execução
de determinadas estratégias/ações de
marketing.
Conforme Radulescu e Cetina
(2012), o diagnóstico mercadológico é um
componente importante do processo de
planejamento de marketing, cujos
resultados são inputs para as decisões
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estratégicas da organização, podendo
também ser utilizado como ferramenta
abrangente de apoio ao controle de
marketing. Para isso, esse processo precisa
ser realizado de maneira periódica e
abrangendo as principais atividades de
marketing da organização (não apenas
aquelas com problemas) e ser direcionado
para a eficiência dos esforços de marketing
da organização.
Diagnósticos mercadológicos
precisam ter objetivos específicos
definidos previamente. Esses objetivos
constituem a finalidade do diagnóstico, ou
seja os resultados esperados pela
organização. Esses objetivos podem ser
formulados através de afirmações ou
questões-chave a serem respondidas pelo
diagnóstico, como recomendam Hooley,
Saunders e Piercy (2008) e Pizzinatto e
Silva (2009). Exemplos de objetivos de
diagnósticos mercadológicos no setor de
serviços são: O que está acontecendo no
ambiente externo da organização? Que
estratégias de marketing poderiam ser
adotadas? Como está o desempenho da
organização em relação ao da
concorrência? Qual tem sido a evolução de
custos, vendas, lucros e market share por
marca, serviço, região de vendas, vendedor
e/ou canais de distribuição? Que
tendências sugerem oportunidade para
novos serviços? Como melhorar o
processo de serviços ao cliente? Qual a
situação do portfólio de serviços da
organização? Quais os cenários futuros e
as tendências do mercado? Diagnósticos
com objetivos bem definidos tendem a ser
melhor direcionados e a gerar melhores
resultados para a organização.
Na avaliação da situação de
marketing, a ferramenta Análise SWOT (do
inglês Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats) tem sido
frequentemente empregada
(PIZZINATTO; SILVA, 2009). Ela
possibilita, por exemplo, a análise objetiva
dos ambientes interno e externo de
marketing, incluindo a identificação de
pontos fortes e fracos relevantes e a
determinação das principais ameaças e
oportunidades de mercado. Conforme
Hudson (2010), a análise interna (micro
ambiente) compreende a avaliação realista
e honesta do desempenho das estratégias
de marketing da organização e de seus
recursos, capacidades e competências
essenciais (tais como: rentabilidade,
satisfação interna, qualidade do serviço,
situação financeira, conhecimentos do
pessoal, reputação da marca, motivação
interna, retenção de clientes e eficiência de
vendas); ao passo que a análise externa
(macro ambiente) consiste na avaliação de
situação, mudanças e tendências relevantes
dos ambientes competitivo, consumidor,
econômico, político-legal, tecnológico e/ou
sociocultural. Na avaliação do ambiente
externo, a análise dos consumidores é
indispensável, dado o valor dos clientes
para a organização e precisa incluir a
verificação do perfil do consumidor, da
satisfação dos clientes e do valor dos
cliente para a organização (RADULESCU;
CETINA, 2012).
Estudo de Ogunmokun e Tang
(2012) revelou que organizações com alto
desempenho realizam mais atividades de
diagnóstico mercadológico (ex: coleta de
dados internos/externos e análises SWOT)
que organizações com baixo desempenho.
No caso de organizações pequenas, estudo
realizado por Ríos, Ortega e Domínguez
(2012) apontou que o grande desafio nesse
processo é a coleta de dados externos e que
a maioria dessas organizações preferem
investir seus recursos em atividades da
produção, embora reconheçam a
importância de dispor de informações
sobre o mercado no caso de projetos com
risco ou investimento elevado.
Embora vários teóricos de
marketing tenham já mencionado a
importância do planejamento de marketing
e, consequentemente, do diagnóstico
mercadológico (DAVID, 2009; KOTLER;
KELLER, 2009; McCARTHY, 2009;
PRIDE; FERRELL, 2010; ARMSTRONG;
KOTLER, 2011), há ainda necessidade de
mais estudos sobre o assunto, em especial
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no âmbito das empresas de pequeno e
médio porte, tanto em nível nacional como
internacional (TAGHIAN, 2010;
SARQUIS; NÁDIA, 2012).
No planejamento de marketing, o
diagnóstico mercadológico é possível-
mente a etapa mais trabalhosa, complexa e
desafiadora do processo e envolve a
aplicação de técnicas/ metodologias de
análise especializadas. Essa etapa contém
também diversos riscos relevantes, como a
obtenção de dados/informações sem
validade ou confiabilidade, a dificuldade
para obtenção de dados/informações
necessários, a falha de interpretação na
análise de dados e a apresentação de
recomendações inadequadas. Há também
necessidade de assegurar que variáveis de
marketing importantes não sejam
negligenciadas e que as análises não sejam
realizadas com base apenas em suposições
(HUDSON, 2010). Naturalmente, essa
tarefa pode ser melhor administrada se o
processo de diagnóstico mercadológico for
conduzido segundo um modelo de
elaboração adequado.
4. PROPOSTA DE MODELO DE
ELABORAÇÃO DE DIAGNÓSTICOS
MERCADOLÓGICOS
Alguns autores-pesquisadores em
gestão mercadológica têm sugerido que,
além de informações, inteligência analítica
e criatividade, um diagnóstico mercado-
lógico requer também um modelo de
elaboração apropriado (McDONALD,
2006; FERRELL; HARTLINE, 2011).
Diante disso, a Figura 2 contêm uma
proposta de modelo de elaboração de
diagnóstico mercadológico desenvolvida
para organizações de serviços, de pequeno
e médio porte. Esse modelo descreve, em
cinco etapas, de maneira detalhada e em
sequência lógica, as atividades que devem
ser executadas pela organização no
processo de diagnóstico mercadológico:
preparação do diagnóstico, coleta de
dados, preparação da análise, execução da
análise e sistematização dos resultados.
Algumas das atividades propostas têm sido
abordadas na literatura da área
(McDONALD, 2005; HUDSON, 2010;
FERRELL; HARTLINE, 2011) e outras
foram adicionadas a partir de pesquisa-
ação dos autores prestando serviços em
organizações de diferentes ramos de
atividade.
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Fluxo de etapas e atividades
Identificação de pessoal interno,
externo e líder do processo
Ex: unidade de negócio, marca,
linha de produto, segmento de
clientes, mercado geográfico
Horizonte de tempo
(passado e futuro)
SIM
NÃO
02-Entendimento da
missão, visão e
objetivos
corporativos
Plano
estratégico
corporativo
realizado?
05-Definição da
abrangência do
diagnóstico
mercadológico
01-Definição dos
responsáveis pelo
diagnóstico
mercadológico
Identificada
necessidade
de
diagnóstico
03-Definição de
finalidade e
objetivos específicos
do diagnóstico
mercadológico
Ex: entidades, pessoas,
relatórios e documentos
Definir variáveis dos
ambientes interno e externoNÃO
09-Execução da
coleta de dados
primários
Coleta de dados
concluída?
06-Definição das
variáveis de
marketing
relevantes a serem
analisadas
07-Identificação das
fontes de
informações
(internas e externas)
08-Execução da
coleta de dados
secundários
Examinar validade e
confiabilidade dos dados
Observar recursos,
capacidades, competências e
desempenho da organização
Observar evolução na característica,
percepção, necessidade e expectativa
dos segmentos/clientes
Preparação
da análise
concluída?
10-Verificação dos
dados coletados
Análises conforme abrangência do diagnóstico (por
unidade de negócio, marca, produto, segmento e/ou
mercado geográfico)
18-Validação e
análise do ambiente
competitivo e
principais
concorrentes
20-Identificação dos
fatores-chave de
sucesso do negócio
17-Validação e
análise do ambiente
setorial (mercado)
22-Identificação das
competências de
base da organização
19-Validação e
análise dos
segmentos e
comportamento dos
clientes
21-Validação e
análise da situação
do ambiente interno
de marketing
16-Validação e
análise da situação
do ambiente externo
de marketing
23-Realização de
análises S.W.O.T
28-Descrição das
oportunidades de
mercado atraentes
25-Descrição dos
segmentos de
mercado atraentes
24-Descrição das
premissas relevantes
sobre ambiente
externo de
marketing
27-Descrição das
vulnerabilidades de
marketing
relevantes da
organização
Diagnóstico
mercadológico
concluído
26-Descrição das
potencialidades de
marketing
relevantes da
organização
29-Descrição das
ameaças de mercado
com gravidade
SIM
SIMObservar ambientes demográfico,
econômico, político-legal,
sociocultural, tecnológico e global
30-Formatação do
relatório de
diagnóstico
11-Elaboração de
material de análise
sobre mercado/setor
12-Elaboração de
material de análise
sobre a
concorrência
13-Perfil e
comportamento de
clientes/segmentos
de mercado
14-Elaboração de
material sobre
demais aspectos do
ambiente externo
15-Elaboração de
material de análise
sobre ambiente
interno
04-Definição da
amplitude do
diagnóstico
mercadológico
NÃO
Figura 2: Modelo do processo de diagnósticos mercadológicos
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de McDonald (2005), Lambin (2006), Lehmann e Winer
(2007), Hudson (2010), Taghian, 2010 e Ferrell e Hartline (2011).
4.1 Preparação do diagnóstico.
A etapa inicial do modelo proposto
prevê a execução das atividades de
organização e tomada de decisões sobre o
processo do diagnóstico. De início, deve
ocorrer a definição dos responsáveis pelo
diagnóstico, aqueles que executarão as
atividades de coleta de dados, análise,
discussão e sistematização dos resultados.
Na prática, essa tarefa deve ser realizada
por profissionais da própria área de
marketing (vendas, trade marketing,
comunicação, eventos, serviços ao cliente
e pesquisa, por exemplo), mas recomenda-
se também a inclusão de profissionais de
áreas de interface, como finanças, recursos
humanos, distribuição, suprimentos e
produção. Eventualmente, essa tarefa pode
precisar ser executada ou coordenada por
profissionais externos especializados
(consultor, auditor, especialista em
marketing); isso ocorre geralmente quando
a organização deseja fazer avaliação
independente, precisa de conhecimento
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Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
especializado ou não dispõem de
tempo/recursos para executá-la sozinha.
No modelo proposto, a preparação
do diagnóstico mercadológico envolve
também o entendimento prévio da missão,
visão e dos objetivos da organização,
quando estes já estão definidos no
planejamento estratégico corporativo; ela
envolve ainda a definição do
propósito/finalidade do diagnóstico,
aquelas questões-chave a serem
respondidas no final do processo, e a
delimitação da amplitude temporal do
diagnóstico, ou seja, o período de tempo
passado e/ou futuro a ser analisado. Esta
etapa se encerra com a atividade de
definição da abrangência do diagnóstico, o
que requer decidir se a avaliação deve
compreender toda a organização ou apenas
determinada unidade de negócio, marca,
linha de produtos, segmento de clientes
e/ou mercado geográfico de atuação da
organização. Essa decisão determina o
alcance da coleta de dados e o nível de
estratificação (detalhamento) a ser
executado adiante na análise dos dados.
4.2 Coleta dos dados.
A segunda etapa do modelo
proposto contém as atividades relacionadas
à coleta de dados/informações necessários
ao diagnóstico. Ela começa com a
atividade de definição das variáveis a
serem mensuradas para avaliação do
ambiente de marketing (interno e externo).
Essas variáveis compreendem fatores,
características e elementos ambientais que
afetam o desempenho de marketing da
organização. Essa tarefa requer a seleção
das variáveis relevantes, aquelas com
capacidade de explicar efetivamente o
desempenho de marketing da organização,
em situações de sucesso ou fracasso. Os
Quadros 1 e 2 contém exemplos de
variáveis de marketing relacionadas aos
ambientes interno e externo. Como parte
da definição dessas variáveis deve ocorrer
também a elaboração dos instrumentos de
apoio necessários à coleta de dados (ex:
check-list, roteiro de entrevista,
questionário de pesquisa).
Quadro 1: Variáveis do ambiente interno de marketing
*Logística de mercado *Objetivos/metas de marketing *Equipe de pessoal
*Capacidade financeira *Preços e política comercial *Estrutura organizacional
*Cobertura/canais de distribuição *Portfólio de produtos *Instalações
*Comunicação de marketing *Posicionamento de marca *Market share
*Cultura organizacional *Qualidade dos serviços *Relacionamento interno
*Estrutura de custos *Rentabilidade *Desempenho das estratégias de marketing
*Receitas/vendas *Relacionamento com os clientes *Satisfação dos clientes
*Disponibilidade de informações *Relacionamento com fornecedores *Demais recursos de marketing disponíveis
Ambiente interno (variáveis controláveis)
Fonte: Elaborado a partir de King e Cleland (1974), Kotler e Keller (2006) e Hudson (2010).
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Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Quadro 2: Variáveis do ambiente externo de marketing
Dimensões Variáveis
Consumidores Desejos, necessidades, motivações, características, comportamentos e atitudes dos consumidores e usuários.
Concorrência Objetivos, estratégias, ações, capacidades, desempenho, forças e fraquezas dos concorrentes.
Setor/mercado Tamanho, evolução, estrutura, características, desempenho, tendências e práticas de negócio do setor/mercado.
Tecnologia Tecnologia de processo, tecnologia de produtos, recursos de P&D, direitos/patentes, informática e tecnologia substitutiva.
Economia Poder de compra, gastos per capita, nível de emprego, custo de capital, distribuição de renda, disponibilidade de crédito, nível de
poupança, endividamento, PIB, taxa de inflação, taxa de juros e taxa de câmbio.
Político-legal Legislação industrial, tributação, regulamentação de negócios, governos, órgãos governamentais, grupos de pressões, movimentos
organizados e custo-país.
Meio-ambiente
(natural)
Preocupação com meio ambiente, escassez de matéria-prima, custo da energia, pressões antipoluição, mudanças climáticas, grupos
ambientalistas, processo de reciclagem, consumo consciente e produtos ecológicos.
Socio-cultural Crescimento da população, composição etária, densidade, grau de instrução, estrutura familiar, movimentação geográfica, diversidade,
estilo de vida, atitudes, comportamentos, desenvolvimento ocupacional, valores sociais e sub-culturas.
Demais stakeholders Características, comportamentos e atitudes de públicos que influenciam ou são afetados pelo desempenho da organização.
Ambiente externo (variáveis não controláveis)
Fonte: Elaborado a partir de Judd e Tims (2001), Narayanan e Fahey (2001) e Lehmann e Winer
(2007).
Em geral, um diagnóstico
mercadológico requer o levantamento de
grande quantidade de dados/informações
(de origem interna e externa) e a avaliação
de inúmeras variáveis ambientais de
natureza qualitativa e quantitativa. No caso
de serviços, Morgan (2012) recomenda,
por exemplo, a avaliação das evidências
físicas da organização, aspectos do
ambiente que afetam as percepções dos
clientes, inclusive a qualidade percebida
dos serviços (pertencente ao ambiente
interno). No caso de serviços
organizacionais (B2B), Barry, Dion e
Johnson (2008) recomendam também a
avaliação do relacionamento da
organização com seus clientes, inclusive o
processo de gestão desses relacionamentos
(ambiente interno). Browne e Cuddihy
(2011) sugerem ainda a análise de
percepções, opiniões e expectativas dos
stakeholders relevantes da organização,
incluindo as preferências dos consumi-
dores e o comportamento dos concorrentes
(ambos pertencentes ao ambiente externo).
A etapa de coleta de dados prevê
também a definição das fontes de
informação a serem empregadas, ou seja,
pessoas, entidades, sistemas, bancos de
dados, documentos e/ou qualquer outro
recurso interno e externo capaz de fornecer
dados/ informações necessários ao
diagnóstico. Naturalmente, na etapa de
coleta de dados deve ocorrer também a
atividade de busca dos dados primários e
secundários necessários ao diagnóstico
(fatos, evidências, números). O modelo
proposto prevê que esse esforço seja
iniciado pela execução da coleta de dados
secundários, aqueles já disponíveis e
coletados para outros propósitos, porque
isso tende a trazer economia de tempo,
dinheiro e esforço para a organização;
posteriormente pela execução da coleta dos
dados primários, aqueles que são originais
e coletados exclusivamente para o
diagnóstico. A coleta de dados primários
tende a requerer o emprego de
técnicas/métodos de pesquisas de campo,
como observação, entrevista pessoal,
entrevista por telefone, focus groups,
levantamentos via questionários e/ou
experimentos, o que a torna mais
desafiadora, demorada e onerosa.
A pesquisa de mercado pode
auxiliar na melhor identificação das
necessidades e expectativas dos consumi-
dores e na obtenção de dados/informações
mais precisos ao processo de diagnóstico
mercadológico (BRUMBAUGH, 2010). O
Quadro 3 lista diversos exemplos de fontes
de informações (internas e externas)
empregadas comumente na coleta de dados
em marketing. A experiência tem apontado
que diagnósticos mercadológicos requerem
diferentes fontes de informações
provenientes tanto do ambiente interno
como externo da organização.
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Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Quadro 3: Fontes de informações empregadas em marketing
Fontes internas Fontes externas
*Bases de dados internas *Firmas especializadas em pesquisa de marketing
*Contador e/ou contabilidade interna *Extranet de fornecedores e parceiros comerciais
*Web/site corporativo *Vendedores de concorrentes e fornecedores
*Relatórios, mapas, balanços, demonstrativos e estatisticas *Relatórios setoriais, anuários, comunicados e declarações à imprensa
*Equipe de P&D *Organizações profissionais e entidades de classe
*Sistemas informatizados internos (CRM, ERP, BI) *Sites de internet especializados, da concorrência e de fornecedores
*Intranet corporativa *Sindicatos e câmaras de comércio e indústria
*Material de promoção e publicidade *Jornais, revistas, informativos e classificados
*Pessoal contratado da concorrência *Bancos e outras instituições financeiras
*Pessoal de serviços ao cliente *Governos, secretarias e demais órgãos governamentais
*Força de vendas (representante, atendente) *Distribuidores, outros intermediários e parceiros comerciais
*Políticas, diretrizes e manuais internos *Feiras, exposições, conferências, seminários e outros eventos
*Demais documentos internos *Consultores, agências de publicidade e outros especialistas
*Demais funcionários da empresa *Clientes e consumidores potenciais
*Material de publicidade de outras empresas
*Outras fontes comerciais (IOB, Nielsen, Ipsos, Ibope)
Fonte: Elaborado a partir de Porter (2005) e Pizzinatto e Silva (2009).
4.3 Preparação da análise.
A terceira etapa do modelo
proposto contém as atividades de
verificação, seleção e organização dos
dados coletados e a transformação destes
em informações apropriadas para execução
da análise. A verificação (data cleansing)
compreende a detecção, limpeza e
conseqüente correção de dados ambíguos,
redundantes, incompletos ou errados para o
propósito do diagnóstico. Essa atividade é
necessária para evitar que recursos e
materiais de análises sejam empregados
usando dados incorretos que foram
coletados. Conforme Hudson (2010), um
diagnóstico mercadológico precisa ser
predominantemente baseado em dados,
fatos e evidências (não apenas suposições)
e que eventuais premissas adotadas sejam
efetivamente verificadas.
As atividades de seleção e
organização dos dados envolvem a
transformação dos dados coletados em
materiais de análise, ou seja um conjunto
de recursos visuais e informações a serem
preparados para auxiliar na etapa de
execução da análise (gráficos, figuras,
tabelas, quadros, índices, medidas
derivadas e agregações de dados, por
exemplo). A elaboração desse material
requer geralmente a classificação,
condensação e formatação de
dados/informações relevantes provenientes
das atividades de coleta e o emprego de
ferramentas/metodologias que facilitam a
análise e interpretação adequada dos
dados/informações disponíveis.
Nesta etapa, diversas
metodologias/ferramentas de análise po-
dem ser empregadas, conforme o propósito
do diagnóstico e da análise. Alguns
exemplos de metodologias propostas
aplicáveis no setor de serviços são: Matriz
Crescimento Mercados-Produtos
(ANSOFF, 1965), Matriz GE/McKinsey
(HAX; MAJLUF, 1984), Modelo Balanced
Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997),
Modelo de Estratégias Competitivas
(MILES; SNOW, 1978; PORTER, 2005),
Técnicas de Extrapolação de Tendências
(DIFFENBACH, 1983), Curva de
Classificação ABC (WYCKOFF, 1984),
Diagrama de Causa e Efeito (WYCKOFF,
1984), Desenho de Processos de Serviços
(SHOSTACK, 1984), Técnicas de Previsão
de Vendas (GEORGOFF; MURDICK,
1986), Quadros de Cenários (GODET,
2000), Técnicas de Mineração de Dados
(HAN; KAMBER, 2001), Mapa de
Posicionamento de Marcas (LOVELOCK;
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Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
WRIGHT, 2001), Modelo Delta (HAX;
WILDE II, 2001), Modelo Cinco Forças
Competitivas (PORTER, 2005), Ciclo de
Vida do Produto (KOTLER; KELLER,
2006), Matriz Boston Consulting Group
(STERN; DEIMLER, 2006) e Mapas de
Concorrentes (KOTLER; KELLER, 2006).
Atualmente, com a disponibilidade
de planilhas eletrônicas, softwares
especializados e a facilidade de
processamento tornou-se frequente o
emprego simultâneo de várias
metodologias e recursos visuais de
preparação para análise em diagnósticos
mercadológicos (Brumbaugh, 2010). A
Figura 2 apresenta alguns exemplos de
metodologias e gráficos empregados
comumente na etapa de preparação da
análise.
Qte. Clientes Faturamento
226 R$ 6.766.361,10
7,9% (18 clientes)
50,4% (3.413.584,50)
17,7% (40 clientes)
70,1% (4.743.997,15)
44,6% (101 clientes)
90% (6.095.897,10)
45,3%
38,6%
10,9%
5,3%
São Paulo
Santa Catarina
Rio Grande Sul
Outros
226
173
53
TradicionalTotal Novo
Índice novos clientes23,5%
FATURAMENTO % POR ESTADO
EVOLUÇÃO CARTEIRA DE CLIENTES
CURVA ABC CLIENTES
EVOLUÇÃO DO PREÇO-MÉDIO ANUAL EM M2
- POR LINHA DE PRODUTO
479,18
217,95
435,86
377,66
350,50
254,77
485,54
363,60
Misto Alumínio Construído Preço-médio geral
2009
2010
-3,7%
11,4%
16,9%
-26,9%
Figura 3: Exemplos de metodologias e gráficos de preparação da análise
As metodologias/ferramentas de
análise mencionadas podem ser aplicadas
no setor de serviços conforme o
tipo/natureza da organização (ex: entidade
associativa, fundação beneficente,
organização varejista e serviços
empresariais),da complexidade/dinamismo
do mercado, da disponibilidade de dados
(internos e externos) e do propósito da
análise ou do diagnóstico (HOMBURG;
ARTZ; WIESEKE, 2012). Se um dos
objetivos do diagnóstico é analisar a
situação em relação à concorrência,
ferramentas recomendáveis são Mapa de
Posicionamento de Marcas e Mapas de
Concorrentes, por exemplo. Se a
organização deseja obter previsões de
cenários e tendências, pode empregar as
técnicas de Quadros de Cenários,
Extrapolação de Tendências e Previsão de
Vendas. Se pretende analisar o portfólio de
produtos, são indicadas o Ciclo de Vida do
Produto, a Matriz Boston Consulting
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Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
Group, a Matriz GE/McKinsey e/ou a
Matriz Crescimento Mercados-Produtos.
Se quer identificar possibilidades de
melhoria de determinados processos de
serviços, ferramentas apropriadas são o
Diagrama de Causa e Efeito e o
Mapeamento de Processos de Serviços, por
exemplo.
4.4 Execução da análise. A quarta etapa do modelo proposto
contém as atividades de validação final,
avaliação e discussão das
variáveis/informações relevantes que
afetam o desempenho de marketing da
organização. Na prática, esse é o momento
mais nobre e intelectual do processo de
diagnóstico mercadológico. Ele deve
começar pelas atividades de análise
externa, aquelas que incluem a avaliação
dos aspectos gerais do ambiente externo,
do ambiente setorial/indústria, do ambiente
competitivo, do perfil/comportamento dos
clientes (e segmentos de mercado) e pela
identificação dos fatores-chave de sucesso
do negócio. Em seguida, as atividades de
análise interna que incluem a avaliação do
ambiente interno de marketing e a
identificação das competências de base da
organização.
As atividades de análise são feitas
pelo comitê de diagnóstico e naturalmente
seus resultados são sensivelmente
influenciados pelas percepções, persona-
lidades, interesses, receios, inseguranças e
posição hierárquica dos membros
participantes. Nenhum método de
diagnóstico é tão objetivo que anule as
subjetividades envolvidas nesse processo,
mas essas influências podem ser
controladas (ou atenuadas) se técnicas de
trabalho em grupo apropriadas forem
empregadas. Nessa tarefa, algumas
técnicas usadas geralmente são: exposição
dialogada, palestra com especialista, deba-
te em plenário, discussão em pequenos
grupos, brainstorming, dinâmica de grupo,
priorização em conjunta de tópicos e a
leitura prévia de documentos/materiais.
Conforme a Figura 2, a etapa de
execução da análise se encerra com a
realização de análises SWOT,
substanciando as discussões sobre
potencialidades, vulnerabilidades, oportu-
nidades e ameaças, conforme os níveis de
abrangência definidos na preparação do
diagnóstico (por unidade de negócio,
marca, linha de produtos, segmento de
clientes, mercado geográfico ou
consolidado da organização). Proposta
originalmente por Andrews (1971) para o
planejamento estratégico, essa metodologia
tem sido amplamente empregada em
diagnósticos mercadológicos, mesmo que
muitas vezes de forma inadequada
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
Uma potencialidade é um ativo ou
característica da organização que
proporciona vantagem competitiva sobre
os concorrentes e/ou facilita o atingimento
de objetivos de marketing. Uma fragilidade
é um ativo ou característica da organização
que gera situação de desvantagem em
relação aos concorrentes e/ou dificulta o
atingimento de objetivos de marketing.
Uma oportunidade é uma situação
favorável do ambiente externo que, quando
é possível aproveitá-la, facilita o
atingimento de objetivos de marketing e/ou
melhora a posição competitiva da
organização. Uma ameaça é uma situação
desfavorável do ambiente externo que,
quando combinada com vulnerabilidades
da organização, gera algum perigo,
problema e/ou dificuldade para
atingimento de objetivos de marketing
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006). Esses
componentes da Análise SWOT não têm
sido às vezes identificados corretamente
pelos executivos de marketing de
organizações de serviços de pequeno e
médio porte.
4.5 Sintetização dos resultados.
A etapa final do modelo proposto
prevê as atividades de sintetização dos
resultados e de elaboração do relatório
final. A sintetização dos resultados
compreende a descrição sobre premissas
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Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
(ou pressupostos) relevantes do ambiente
externo de marketing, sobre segmentos de
mercado atraentes, sobre potencialidades e
vulnerabilidades relevantes e sobre
ameaças de mercado e oportunidades
atraentes. A elaboração do relatório final
compreende as atividades de formatação e
produção do documento de diagnóstico,
que apresenta geralmente de forma
organizada (com quadros, gráficos, figuras
e declarações concisas) os resultados
relevantes das questões-chave do
diagnóstico e a conclusão final sobre a
situação de marketing da organização.
Com efeito, como aponta Rossi e
Luce (2002), um processo de diagnóstico
mercadológico funciona como um funil de
decantação. No início, o esforço do
diagnóstico é focado na obtenção de
dados/informações relevantes, em
quantidade e validade necessárias (entrada
do funil); na fase intermediária, esse
esforço é dirigido para as atividades de
depuração, seleção e análise dos
dados/informações coletados (tubo do
funil); enquanto que, no final do processo,
o trabalho se concentra na identificação e
sintetização dos resultados, bem como na
apresentação de recomendações relevantes
(saída do funil).
A experiência com a aplicação de
diagnósticos mercadológicos em
organizações de diferentes ramos de
serviços tem revelado que o modelo de
elaboração proposto tende a elevar o grau
de formalização na implementação desse
processo, como recomenda Taghian
(2010); tende a reduzir a incidência de
erros/falhas como os apontados por
Almeida (1997), principalmente aqueles
relacionados à avaliação apenas parcial do
ambiente e à não verificação de variáveis
de marketing relevantes; além de
contribuir para a obtenção de resultados
significativos, quando os objetivos
específicos do diagnóstico são previamente
estabelecidos.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo discorreu sobre o
processo de diagnóstico mercadológico no
contexto organizacional e apresentou um
modelo de elaboração desses diagnósticos
constituído de 05 etapas e 30 atividades na
sequência lógica de aplicação, elaborado a
partir de pesquisa bibliográfica, orientação
de trabalhos acadêmicos e pesquisa-ação
pela participação dos autores em
diagnósticos mercadológicos no setor de
serviços em organizações de pequeno e
médio porte. Conforme o modelo proposto,
o processo de avaliação da situação de
marketing nessas organizações deve
envolver atividades de preparação do
diagnóstico, coleta de dados, preparação da
análise, execução da análise e
sistematização dos resultados.
Algumas implicações gerenciais
relevantes na aplicação do modelo
proposto merecem ser destacadas. O
diagnóstico mercadológico não deve ser
tratado como um simples evento ou tarefa
de rotina, mas como ferramenta de gestão
do processo de marketing da organização.
Na organização de pequeno e médio porte,
o modelo proposto deve ser aplicado pelo
menos anualmente para que se obtenha
aperfeiçoamento gradativo do processo,
avaliação evolutiva da situação de
marketing e conhecimento consistente do
ambiente externo. Em cada diagnóstico, o
propósito da avaliação deve ser
previamente discutido e seus objetivos
específicos definidos claramente. A coleta
e tratamento de dados devem ocorrer
frequentemente (não apenas quando do
diagnóstico) para que se obtenha
informações mais amplas, precisas e
confiáveis. Áreas funcionais de interface
com marketing devem participar da
discussão da situação da organização e
suas opiniões consideradas nas
recomendações do diagnóstico. E, mesmo
nas situações de dificuldades de coleta de
dados, esforços devem ser empreendidos
para identificação de mudanças/tendências
relevantes no mercado e avaliação do
impacto de fatores externos importantes
sobre a organização.
95
Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.
O modelo de elaboração proposto
pode ser enriquecido por estudos
acadêmicos adicionais. Recomenda-se, por
exemplo, levantar métodos de diagnóstico
mercadológico empregados por organiza-
ções de diferentes ramos de serviços e
analisar os resultados à luz do modelo
teórico aqui proposto. O modelo de
elaboração proposto pode ser aplicado com
propósito de identificar ajustes necessários
em função da natureza/tipo da organização
ou complexidade/dinamismo do mercado.
Cada etapa do modelo proposto
pode ser alvo de estudo específico. O
desenho de cada etapa pode ser
aprofundado, novos procedimentos
adicionados e as atividades de diagnóstico
podem ser mais detalhadas. Na etapa de
coleta de dados, pode-se, por exemplo,
pesquisar as variáveis que precisam
efetivamente ser mensuradas na avaliação
da situação de marketing de organizações
de serviços de ramos específicos. Estudos
podem também ser realizados para
desenvolver instrumentos de diagnóstico
apropriados para determinadas organi-
zações, seja nas atividades de determi-
nação de variáveis a serem mensuradas, de
identificação de fontes de informações, de
verificação de dados coletados, de
identificação de fatores-chave de sucesso
e/ou de determinação de competências de
base.
Na etapa de execução da análise,
em função da relevância e complexidade
das atividades envolvidas, recomenda-se
investigar quais técnicas/métodos de
trabalho em grupo são mais recomendáveis
na discussão de determinados ambientes
ou variáveis; ou quais técnicas/métodos
contribuem para melhor participação,
produtividade e eficácia na execução da
análise. Na sintetização dos resultados,
como a forma de apresentação do relatório
de diagnóstico afeta a discussão e
identificação de objetivos e estratégias no
planejamento de marketing, convém ainda
investigar os aspectos relacionados à
configuração, organização, estrutura e ao
formato de apresentação de relatórios.
Especificamente, como deve ser a estrutura
do documento final? Que formato melhor
facilita a leitura, o entendimento e a
tomada de decisões no planejamento de
marketing em organizações de pequeno e
médio porte?
Por fim, espera-se que o modelo
proposto contribua para a elaboração de
diagnósticos mercadológicos em organiza-
ções de serviços de pequeno e médio porte.
O trabalho aborda um processo da gestão
mercadológica que na prática ainda carece
aperfeiçoamentos na implementação
(ALMEIDA, 1997; McDONALD, 2006;
AAKER, 2009) e discute o processo de
diagnóstico aplicado no planejamento de
marketing, uma área que ainda não foi
profundamente estudada em nível nacional,
conforme Campomar e Ikeda (2006).
Buscou-se sistematizar as contribuições da
literatura de marketing para a construção do
modelo de elaboração de diagnósticos
mercadológicos, colocando suas atividades
interligadas e na sequencia lógica
recomendada para aplicação no setor de
serviços. O trabalho também incentiva a
realização de novos estudos acadêmicos
sobre diagnóstico mercadológico e
apresenta diversas sugestões de pesquisas
futuras ainda necessárias com diferentes
recortes analíticos para ampliar a explicação
e o entendimento acadêmico sobre esses
diagnósticos.
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Sons, Inc, 2009.
ALMEIDA, M. I. R. Por que não
desenvolver uma análise ambiental para o
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Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto
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