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Ripensare i modelli di business nelle industrie creative

Versione 1.0 del 11 maggio 2007

● In linea di principio, i progressi tecnici degli ultimi anni hanno reso realizzabili nuovi prodotti, servizi e modelli di business nelle industrie creative (musica liquida, cinema digitale, ebooks, TV mobile ecc.).

● In pratica, però, è assai difficile avere successo sul mercato con queste cose. Molti servizi ad alto valore aggiunto, nonostante ingenti investimenti, non hanno mai veramente decollato (MMS, Web TV, musica online per abbonamento ecc.).

● Proponiamo di costruire un gruppo che integri competenze diverse per indagare in modo sistematico i meccanismi di innovazione sui modelli di business.

Contact: Alberto Cotticaalberto@thehubweb.net

+39 347 736 8895

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Modelli di business digitale

● Brokerage

● Advertising

● Infomediary

● Merchant

● Manufacturer (Direct)

● Affiliate

● Community

● Subscription

● Utility

● (Michael Rappa, http://www2.digitalenterprise.org/models/models.html)

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E nell'editoria?

● forte comunità offline: “negozi esperienziali” con una expertise nell'organizzare eventi (in Italia La Feltrinelli e FNAC), grandi eventi come Festivaletteratura, Carovane ecc.

● qualche applicazione 2.0: Shelfari (molto geeky), TheLibraryThing (190.000 membri, 13 milioni di libri catalogati; comunque 1/50 di Linked in, 1/500 di YouTube, 1/1000 di Myspace)

● in generale, maggiore ritardo che in altre industrie creative (anche negli USA: gli editori non vanno a SXSW, nota Booksquare - http://www.booksquare.com/archives/2007/03/12/2324/)

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Perché è così difficile inventare prodotti o servizi creativi di successo ad alto contenuto tecnologico?

● “Le imprese old economy non capiscono la tecnologia”. E' convinzione diffusa che le majors del disco come Universal, Warner o BMG non siano riuscite a costruire un servizio efficace di vendite di musica online a causa della loro incapacità a pensare internet come una rete sociale invece che come una versione elettronica dello scaffale di un negozio. Come è noto, di questo insuccesso si è avvantaggiata Apple, un'impresa proveniente da tutt'altro settore.

● “Gli ingegneri non capiscono i consumatori”. Diversi prodotti e servizi lanciati sul mercato ipotizzano un grado di confidenza con le ITC irrealisticamente alto nei consumatori del loro target. Questi prodotti sono spesso guardati con sospetto dall'uomo della strada, che non aveva alcuna voglia di imparare a programmare il suo videoregistratore VHS negli anni 80, e non ha voglia oggi di personalizzare il messaggio della segreteria telefonica del suo cellulare. Le applicazioni killer sono in genere a prova di stupido, come gli SMS

● “L'ontologia del marketing sta cambiando”. La mutazione dei modelli di interazione sociale e dei modi in cui essi interferiscono con le decisioni di acquisto (web2.0, marketing virale, peer recommendation ecc.) sta ridisegnando il mondo del marketing. La pubblicità e la comunicazione broadcast stanno perdendo efficacia: l'era del consumatore passivo pilotato da mezzi di comunicazione di massa con tecniche di persuasione occulta potrebbe essere alla fine. Le stesse parole “consumatore”, “mercato” e “pubblicità” vengono guardate con sospetto crescente e sostituite da concetti come “professional amateur”, “community”, “buzz”.

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L'ipotesi centrale

● L'innovazione non nasce nella mente del singolo, ma nel contesto di relazioni dette “generative”. Esse generano iltipo giusto di perturbazione cognitiva, inducendo chile intrattiene a “vedere in mondo con occhi nuovi” (Lane, 1997; Santa Fe Institute for the Sciences of Complexity).

● Nelle relazioni generative occorre bilanciare terreno comune e diversità tra i partecipanti.

● I gruppi dediti all'innovazione dei modelli di business nelle industrie creative sono troppo poco eterogenei. (Spesso troppo geeky!)

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Due focus groups italiani

Milan – Boo k publishing Rome - Music

A music-cum-hi-tech ser ial entreprene ur

A large book/music/games chain retailer

A technology-focused blogge r

A large tech service comp any

Milano Living Lab (informal group) A large TLC compa nyA copyright collecting societyA publicly owne d business incubatorFrasca ti Living Lab

An old-scho ol publ isher, led by a charismatic ent repreneu r in his 60s

Two old sch ool record & other media comp anies , one of which focuse d on pub lishing

A young, small publisher focus ing on new formats (boo k+CD, book+DV D etc.)

A young music label based on creat ive commo ns licens ing and online distribut ionA small, young music mana gemen t compan y spec ialized in viral/guer rilla market ing techn iques

A small tech comp any spec ializing in mob ile applications

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Risultati

● Editoria: “digital divide”, diffidenza rispetto agli strumenti, mancanza di metafore

● Musica: narratives divergenti● Quindi: l'eterogeneità è troppo alta nel settore, il che blocca la

formazione di gruppi di lavoro “misti” abbastanza eterogenei

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La proposta

● Costruire un gruppo di persone con retroterra diversi (pur rimanendo nell'ambito delle CI), per garantire l'eterogeneità.

● Assegnare a questo gruppo il compito di sperimentare sul campo, cioè sul mercato, un nuovo modello di business. Il vincolo di mercato costringe il gruppo a integrare nel suo pensiero il bisogno di identificare e sviluppare una comunità di “early adopters” fin dall'inizio; consente di sfruttare la gamma completa dei segnali di mercato (compresi segnali “deboli” come presenza di pubblico agli eventi, frequentazione dei siti web, numero e qualità dei commenti sui blog ecc.) come input al processo di produzione dell'innovazione; e dà al gruppo una finalità comune, il che dovrebbe mitigare l'incentivo a uscirne a causa della differenza di approccio tra i singoli membri.

● Adottare un orizzonte temporale di due-tre anni, perché le perturbazioni cognitive abbiano il tempo di produrre nuovo pensiero.

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Un gruppo di lavoro integrato:

● Integra competenze diverse – comprendendo persone che conoscono bene le CI e i relativi e persone con un retroterra più tecnologico/ICT.

● Integra attività offline e online – il centro dell'attenzione nella sperimentazione non sono le tecnologie in sé, ma l'interazione tra i diversi agenti. L'obiettivo è creare e sostenere comunità legate a settori economici creativi (per esempio comunità del libro, comunità della musica) fornendo ad esse luoghi di interazione sia fisici che virtuali.

● Integra le attività di sperimentazione con attività di modellizzazione – il gruppo dovrebbe includere persone che applicano metodologie avanzate di monitoraggio e valutazione dall'interno. La linea che separa il lavoro operativo da quello strategico dovrebbe essere così sottile da diventare invisibile

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