Modele biznesowe instytucji kredytowych - nosowski.ue.wroc.pl · Modele biznesowe instytucji...

1

W jaki sposób banki tworzą wartość

Modele biznesowe instytucji kredytowych

modele, modelki, modeliki

MODEL

np

. mo

del b

iznesu

np

. mo

del

pro

cesu

... jako koncepcja

... jako odwzorowanie

zmiana innowacja

2

model biznesu (biznesowy) – definicji garść

„Model biznesu (MB) to sposób w jaki działa dana firma”

„MB przedstawia zawartość, strukturę oraz sposób zarządzania transakcjami stworzonymi do kreowania wartości poprzez wykorzystanie możliwości biznesowych ”

„Model biznesu opisuje podstawy tego w jaki sposób dana organizacja tworzy, dostarcza, ale też przechwytuje wartość.

„MB może być postrzegany jako konceptualna i architektoniczna implementacja strategii i jako fundament implementacji procesów biznesowych ”

MB to system ściśle określonych elementów i założeń dotyczących branży, klientów, ich potrzeb, sposobu prowadzenia działalności, generowania wartości, zysku itp., które to elementy muszą być do siebie odpowiednio dopasowane

3

2

model biznesu (biznesowy) – definicji jedna 4

Model biznesowy jest koncepcyjnym narzędziem zawierającym zestaw elementów oraz relacji między nimi, pozwalający wyrazić biznesową logikę określonej firmy. Jest to przedstawienie wartości oferowanej różnym segmentom klientów oraz architektury firmy i jej związków z innymi partnerami pozwalających na tworzenie, sprzedawanie i dostarczanie tej wartości

bankowy model biznesowy – oddziaływania 5

kształowany przez wpływa na

strategię banku

zarządzanie ryzykiem

cele finansowe i rynkowe oczekiwania banku

wyniki finansowe

aktywa i struktura płynności

poziom kapitałów

strategie nadzorcze i sposób reagowania na nie przez bank

reputacja i wizerunek banku

specyfikę kraju (historię, gospodarkę, kwestie polityczno-społeczne, system prawny)

strukturę sektora bankowego

otoczenie konkurencyjne

priorytety regulacyjne

sytuację rynkową

kulturę organizacyjną i ład korporacyjny

czynniki behawioralne i charakterologiczne kadry zarządzającej

MO

DEL

BIZ

NES

OW

Y B

AN

KU

po

zio

m s

trat

egic

zny

po

zio

m o

per

acyj

ny

zależności pomiędzy pojęciami i modelami

produkty usługi

strategia

model biznesu

modele operacyjne

procesy

6

3

model biznesu a model operacyjny – podejście PWC

model biznesu model operacyjny

propozycja wartości

dla klienta

nadzór, ryzyka, kontrola

zarządzanie działalnością i finansami

struktura prawna i organizacyjna

personel i system wynagrodzeń

dystrybucja (kanały, operacje, technologie)

Sposób kreowania przez bank wartości dla klienta – generowanie dochodów

Sposób kreowania wartości przez bank dla siebie – generowanie marży Fu

ture

of

ban

kin

g, P

WC

, Ju

ly 2

00

9

7

strukturyzacja modelu biznesu – założenia

Autorzy metodyk projektowania modeli biznesu w różny sposób definiowali ich komponenty, to zwykle dają się one wpisać w 4 podstawowe obszary:

obszar kreowania wartości, czyli przede wszystkim obszar oferty produktowo-usługowej generującej wartość istotną dla klienta;

obszar budowania relacji z klientami, czyli obszar odnoszący się do interakcji z klientami, ich intensywność oraz trwałości, pozwalający wpływać na satysfakcję klientów i zapewniać możliwość stałych przychodów;

obszar infrastruktury i sieci partnerskiej, czyli zaplecze niezbędne do kreowania i dostarczania wartości;

obszar finansowy, czyli odnoszący się do wymiaru finansowego trzech wcześniejszych obszarów, przede wszystkim z uwzględnieniem struktury kosztów oraz przychodów.

8

segmenty

klientowskie

kanały

dystrybucji

relacje

z klientami

strumienie

dochodów

kluczowe

zasoby

kluczowe

działania

kluczowi

partnerzy

strukturyzacja modelu biznesu – propozycja BMG

proponowana

wartość

struktura

kosztów

9

4

podstawowe bankowe modele biznesu 10

model wysokoobrotowy niskokosztowy

model zróżnicowany usługowo

charakterystyka

model operacyjny

klienci

oferta/dystrybucja

model biznesu mBanku (pierwotny) 11

atrakcyjny rynek usług finansowych

nowoczesne rozwiązania techn.

wzrost świadomości zachowań i oczekiwań

klientów

innowacyjne produkty i usługi bankowe i niebankowe (SFI, LeoLite, eMakler) o prostej i zrozumiałej dla klienta konstrukcji

wielokanałowa dystrybucja oparta na kanałach elektronicznych, zintegrowany (scentralizowany) system obsługi klienta

zdecydowane obniżenie kosztów i marży (model dyskontowy), atrakcyjne oprocentowanie, minimum prowizji i opłat

możliwości biznesowe

model operacyjny

mBank P

4 filary modelu biznesu grupy UniCredit

globalne linie biznesowe globalne fabryki produktów

podejście multi-lokalne centralizacja wsparcia

model biznesu

12

P

5

model biznesu banku EFG (bankowość prywatna)

Strategia

Struktura

Procesy Wynagrodzenia

Personel

kierunek

siła

informacja motywacja

umiejętności nastawienie

• zbudowanie banku dla i wokół oficerów relacji z klientami (CRO),

• wzrost poprzez przedsiębiorczość CRO i drobne przejęcia,

• płaska struktura,

• decentralizacja

decyzji

• klienci przynależą

do CRO

• przenoszenie

doświadczenia na

klientów

• nastawienie na

przedsiębiorczość

• silna potrzeba kontroli zgodności,

• każdy CRO prowadzi własny rachunek

zysków i strat,

• wynagrodzenie oparte na rachunku

zysków i strat,

• niezależność od bankowych wyników

działania,

EFG model

biznesu

13

P

bankowe modele biznesowe

tradycyjny model biznesu bankowego

innowacyjny model biznesu bankowego

społecznościowy model biznesu

model e-biznesowy

spółdzielczy model biznesu

model otwartej architektury

model zrównoważony

14

Triodos – bank ze zrównoważonym modelem biznesu

Przykładem banku wykorzystującego zrównoważony model biznesowy jest holenderski Triodos Bank, który w 2009 roku zdobył nagrodę dziennika Financial Times „Sustainable Bank of the Year”.

Podejście tego banku do biznesu dobrze oddaje jego misja, w której deklaruje, iż finansuje firmy, instytucje i projekty generujące wartości kulturowe i korzyści dla społeczeństwa oraz środowiska, a także wspiera depozytariuszy i inwestorów, którzy chcą wzmacniać społeczną odpowiedzialność biznesu oraz społeczeństwo zrównoważone. Tym samym „zrównoważenie” i „społeczna odpowiedzialność” stają się dodatkowymi wartościami, jakie dostarcza taka instytucja finansowa.

15

P

“Our first priority is to have impact” Peter Blom, CEO, Triodos Bank

6

Triodos – bank ze zrównoważonym modelem biznesu

P Przestrzegane w działalności banku Triodos zasady biznesowe to:

promowanie zrównoważonego rozwoju – branie pod uwagę społecznych, środowiskowych I finansowych skutków prowadzonej działalności;

szanowanie i przestrzeganie prawa – w każdym kraju w którym prowadzona jest działalność;

szanowanie praw człowieka – zarówno indywidualnych, jak i w ramach różnych społeczności i kultur;

szanowanie środowiska naturalnego – staranie się w swej działalności o pozytywny wpływ na środowisko;

bycie odpowiedzialnym – względem wszystkich interesariuszy za wszelkie podejmowane działania;

ciągłe doskonalenie – szukanie lepszych sposób funkcjonowania we wszystkich aspektach prowadzonej działalności.

16

P

bankowe modele biznesowe – spostrzeżenia 17

potwierdzona skuteczność bankowych modeli biznesowych o profilu uniwersalnym (zdywersyfikowanym),

replikacja bankowych modeli biznesowych,

redukcja złożoności bankowych modeli biznesowych,

model biznesowy jako element sprawozdawczości niefinansowej (dyrektywa 2014/95/UE)

model biznesowy jako perspektywa nadzorcza

... bo strategia ważna rzecz

Zróżnicowanie strategii instytucji

kredytowych

18

7

czym jest strategia ... przypomnienie

Strategia to przyjęty zestaw zachowań instytucji (organizacji)

zarówno względem jej otoczenia, jak i jej wnętrza, zawarty

zarówno w jej planach działania, jak i we wzorcach

postępowania (zasadach, regułach), tak skonstruowanych,

aby utrzymać potencjał rozwojowy i konkurencyjny

organizacji w dłuższej perspektywie czasowej.

W ujęciu tradycyjnym strategia jest bliższa gotowemu planowi, który jest

realizowany. W ujęciu ewolucyjnym przyjmuje postać dynamicznego

procesu, który adaptacyjnie dopasowywany jest do zmieniających się

uwarunkowań.

19

strategie bankowe ... typowe aspekty

dążenie do właściwego profilu i zakresu działalności instytucji kredytowej;

prowadzenie aktywnej polityki produktowo-usługowej, mającej na celu spełnienie oczekiwań docelowej grupy klientów oraz budowanie trwałych relacji z nimi;

rozwijanie wybranych kanałów dostępu, w tym sieci oddziałowej dopasowanej do uwarunkowań funkcjonowania, np. modelu biznesowego, jak i działań podmiotów konkurencyjnych;

dążenie do podnoszenia efektywności finansowej banku, w tym kroki podjęte w celu obniżenia kosztów;

tworzenie połączeń organizacyjnych i/lub kapitałowych z innymi podmiotami rynku finansowego, w celu np. zwiększenia skali działania, przejęcia sieci oddziałowej czy uzyskania komplementarności oferty rynkowej.

20

strategie instytucji kredytowych – klasyfikacja

STRATEGIA ROZWOJU GRUPY/ KONGLOMERATU FINANSOWEGO

STRATEGIA ROZWOJU BANKU

STRATEGIE OBSZARÓW BIZNESOWYCH/ STRATEGIE KONKURENCYJNE

STRATEGIE FUNKCJONALNE

21

8

Strategia rozwoju grupy finansowej/ bankowej to typ strategii zespołu podmiotów czy też układu wieloorganizacyjnego, gdzie w przypadku instytucji kredytowych dominować będą przede wszystkim sieci oparte na prawach własności (grupy kapitałowe), ale będą

występować też i inne rozwiązania typu alianse strategiczne czy rozwiązania franczyzowe.

strategia rozwoju grupy finansowej/bankowej





Uwarunkowania: działalność biznesowa realizowana przez zespół podmiotów co grozi

krzyżowaniem struktur działalności biznesowej i podmiotowej – strategia portfelowa;

zróżnicowanie rodzajowe grup kapitałowych (operacyjne, zarządcze, finansowe) i ich wpływ na zakres i sposób opracowywania strategii;

harmonizacja strategii poszczególnych podmiotów w grupie.

Rozwiązania: konglomerat finansowy, franczyza, alians strategiczny

22

rozwiązania franczyzowe w polskich instytucjach kredytowych

Instytucja kredytowa placówki własne placówki

partnerskie udział placówek

partnerskich

Polska Kasa Oszczędności Bank Polski 1202 839 41%

Kasa Stefczyka 418 48 10%

Getin Bank 277 177 39%

mBank 76 61 45%

Nest Bank 53 80 60%

Eurobank 294 198 40%

Alior Bank 305 510 63%

Bank Zachodni WBK 723 115 14%

Credit Agricole 416 51 11%

23

Strategia rozwoju banku (instytucji kredytowej) – koncentruje się na tym, jakie działania biznesowe (obszary biznesowe) powinna ona prowadzić, jak powinny być dystrybuowane zasoby pomiędzy nimi i jaki powinien być zasięg działania organizacji.

Zadaniem strategii ogólnej jest więc określenie przeszłego zestawu działalności biznesowych, skali tych działań oraz dróg dojścia.

strategia rozwoju banku (instytucji kredytowej)

Wzrost - kategoria ilościowa oznaczająca powiększenie zasobów banku, zwiększenie skali jego działania, wzrost udziału w rynku oraz dywersyfikację struktury działania.

Efekt skali Czy duże banki mają przewagę kosztową nad małymi?

Efekt zakresu (synergii) Czy wielousługowe banki o zróżnicowanej ofercie mają przewagę nad wąsko specjalistycznymi instytucjami?

Większa skala operacji - większe ryzyko

Większa struktura - więcej barier

24





9

Podział strategii rozwoju:

strategie wzrostu,

strategie stabilizacji,

strategie obronne,

strategie kombinowane.

strategia rozwoju banku (instytucji kredytowej)

• strategia koncentracji (na wybranych grupach klientów lub produktów),

• strategia dywersyfikacji (pokrewna – koncentryczna, niepokrewna – konglomeratowa),

• strategia integracji pionowej (dywersyfikacja pionowa).

strategie wzrostu,

Nowe technologie informacyjne - większa liczba operacji, obsługa większej liczby klientów, analiza nowych produktów itd.

Rozszerzanie dystrybucji - penetracja nowych rynków, dywersyfikacja kanałów, powiększanie sieci

Innowacje - większe nakłady na badania własne i nowe rozwiązania

Ekspansja na rynki międzynarodowe - łatwiejsze przekraczanie barier wejścia, kreowania marki globalnej

Ochrona przed przejęciem - łatwiej uniknąć przejęcia

bo

du

ży

moż

e w

ięce

j

25

wcielenie konsolidacja

ale jak urosnąć? ... trzeba dużo jeść

alians strategiczny

fuzja

przejęcie

wewnętrzny

zewnętrzny

Wzrost

Bank Pekao S.A. z BPH powstanie banku BZ WBK

BZ WBK przez AIB

26

motywy fuzji i przejęć

Pie

trza

k J

., W

ielk

ość ja

ko

czyn

nik

prz

ew

ag

i ko

nku

ren

cyjn

ej b

an

ku

27

MOTYWY RYNKOWE I MARKETINGOWE

MOTYWY OPERACYJNE

MOTYWY FINANSOWE

MOTYWY MENEDŻERSKIE

10

fuzje i przejęcia w bankowości europejskiej – zjawiska

1. Rozwój banków globalnych, mających główną siedzibę w Europie (np. HCBS, Deutsche Bank, BNP Paribas)

2. Tworzenie się silnych grup bankowych o dominującym potencjale w skali narodowej (np. Banco Santander)

3. Duża aktywność w procesie integracji kapitałowej banków z państw o stosunkowo niedużym potencjale gospodarczym, jak Austria (Bank Austria) czy Belgia (Fortis Bank – jak jeszcze istniał)

4. Transakcje międzynarodowe początkowo ograniczają się do pewnego regionu, zbliżonego uwarunkowaniami kulturowymi i formalnymi (np. grupa Nordea w Skandynawii), co pokazuje, iż podobieństwa są istotnym czynnikiem sukcesu

28

strategia defensywna – bo czasami trzeba się bronić

Przykład – Korekta strategii banku BPH

1. Celem jest stworzenie banku uniwersalnego z silną obecnością w segmencie consumer finance (tj. finansowanie klientów indywidualnych) oraz zdobycie piątej pozycji rynkowej w najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku.

2. Uniwersalny charakter Banku zachowany zostanie poprzez kompleksową obsługę klientów indywidualnych, małych i średnich firm. Aspiracją jest zbudowanie pozycji „Banku pierwszego wyboru dla średnich przedsiębiorstw”.

3. Strategia zakłada wielokanałowy dostęp do oferty i usług bankowych. Połączony Bank zamierza otworzyć 220 nowych własnych placówek (w sumie będzie ich 530) i uruchomić 450 placówek na zasadzie franczyzy. Dodatkowo, celem jest, aby sieć dystrybucji oparta była na 450 mobilnych sprzedawcach, 4.000 agentach i 2.300 punktach sprzedaży (sprzedawcy samochodów), a także platformie internetowej i call center.

4. Sprzedaż produktów i usług bankowych będzie wspierana zaawansowanymi narzędziami zarządzania relacjami z klientem.

rok 2008

1. Według założeń Strategii, do roku 2012 sieć dystrybucji obejmie: 337 oddziałów własnych, 350 placówek partnerskich, 11 centrów korporacyjnych, 25 centrów MSP oraz 350 mobilnych agentów dla tego segmentu, jak również 2 300 placówek agencyjnych i 2 800 punktów sprzedaży ratalnej. Strategia Banku oparta będzie na zapewnieniu dostępu do produktów i usług poprzez wykorzystanie wielokanałowej sieci dystrybucji, z koncentracją na bankowości internetowej i telefonicznej, która przyczyni się ma do wzrostu kont internetowych z 400 tys. w roku 2009 do 1,5 mln w 2012 r.

2. Na rynku detalicznym aspiracją połączonego Banku jest 11% udział w segmencie kart kredytowych, 8% udział w kredytach gotówkowych i 4% udział w kontach osobistych oraz utrzymanie 30% udziału w segmencie kredytów ratalnych, a także 7% udział w kredytach hipotecznych.

rok 2009

1. Po wnikliwej analizie dochodowości poszczególnych produktów bankowych wraz z ich profilami ryzyka, działania biznesowe Banku skoncentrują się na pięciu filarach: kredytach gotówkowych, kartach kredytowych, rachunkach bieżących i depozytach, bankowości dla MŚP i średniej wielkości przedsiębiorstw. Bank zamierza uplasować się w pierwszej piątce pod względem kart i kredytów gotówkowych.

2. W celu skierowania zasobów do tych wiodących produktów i segmentów oraz przywrócenia zyskowności Banku, w ciągu najbliższych 18 miesięcy wygaszana będzie działalność w zakresie finansowania sprzedaży ratalnej i kredytowania samochodów przez pośredników. Działalność ta nie gwarantuje w ocenie Banku wystarczającego zwrotu i posiada stosunkowo ograniczony potencjał wzrostu. Kroki te pozwolą w krótkim czasie przywrócić zyskowność Banku BPH, a w dłuższym – spozycjonować Bank do przyszłego wzrostu.

rok 2010

29

P

Nowa strategia (nowa w 2013 roku, dla poprawy wizerunku)

Getin Banku:

zgoda akcjonariuszy na wolniejszy wzrost,

koniec wyścigu o pozyskanie jak największej liczby jednorazowych klientów,

przejrzyste produkty bez żadnych zawoalowanych haczyków,

zero tolerancji dla braku etyki,

zmieni systemu płac i premii. Od marca 2013 r. ta część wynagrodzenia pracowników oddziałów, która jest premią za wyniki, tylko w 60% miała zależeć od sprzedaży nowych produktów,

"Nasi klienci nie dostaną już żadnego produktu, do którego nie są w pełni przekonani” – tako rzekł prezes

... czasami trzeba coś przemalować

11

Strategie strategicznych jednostek biznesowych (strategie konkurencyjne) polegają przede wszystkim na określeniu zakresu danego obszaru działalności biznesowej, wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej, określeniu sposobu działania w

danej branży lub w danym segmencie rynku.

strategie konkurencyjne/obszarów biznesowych

Strategia niskich kosztów

zastępowanie pracy ludzkiej mechanizmami automatyzującymi, przede wszystkim z obszaru ICT;

standaryzacja produktów i usług oraz unikanie kosztów ich różnicowania;

ograniczanie oferty do produktów przeznaczonych dla szerokiego kręgu odbiorców;

kładzenie nacisku na kontrolę kosztów;

optymalizacja zakresu integracji pionowej i wydzieleń działalności.

Strategia przywództwa jakościowego

kreowanie marek i wizerunku banku oraz jego produktów;

marketing zróżnicowany w zależności od segmentu klientów;

utrzymywanie wysoko wykwalifikowanych kadr;

podtrzymywanie bliskiego kontaktu z klientami – marketing relacji;

pełna oferta produktowo-usługowa w celu kompleksowego obsłużenia potrzeb i wymagań klientów.

źró

dła

prz

ewag

31





Strategie funkcjonalne można traktować jako mechanizm operacjonalizacji założeń strategii ogólnych, swoiste funkcjonalne programy działania, które pozostają ze sobą w określonych relacjach i sprzężeniach.

strategie funkcjonalne

STRATEGIA DZIAŁALNOSĆI PODSTAWOWEJ

STRATEGIA MARKETINGOWA

STRATEGIA FINANSOWA

STRATEGIA PERSONALNA

STRATEGIA INFORMATYCZNA

STRATEGIA DZIAŁALNOSĆI PODSTAWOWEJ

Strategią działalności podstawowej będzie każda strategia obejmująca zachowania i/lub działania w obszarze działalności podstawowej (w przypadku instytucji kredytowych związanej ze świadczeniem usług finansowych) umożliwiającą osiąganie celów organizacji.

STRATEGIA MARKETINGOWA

Strategia marketingowa to wybór celów, rodzajów zasad czy reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom banku wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokacje środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej

STRATEGIA FINANSOWA

Strategia finansowa stanowi wewnętrznie skoordynowaną, dopasowaną do sytuacji rynkowej, zasobów i potrzeb instytucji kombinację planów i związanych z nimi działań w zakresie pozyskania środków finansowych i zarządzania nim w sposób efektywny i bezpieczny.

STRATEGIA PERSONALNA

Strategia personalna jest to pewien wzorzec, według którego podejmowane są decyzje kadrowe, będący długofalową koncepcją dotyczącą zasobów pracowniczych, zmierzającą do ich właściwego ukształtowania i zaangażowania, celem wparcia danej organizacji w osiąganiu przyjętych przez nią celów i zamierzeń, wynikających ze strategii rozwoju czy konkurencji.

STRATEGIA INFORMATYCZNA

Strategia informatyczna (strategia IT) jest długofalowym planem działania i rozwoju danej instytucji w zakresie zastosowań technologii informacyjno-komunikacyjnych, koncentrującym się na tym, co ma zostać w tym obszarze osiągnięte w kontekście przyjętych strategii biznesowych i ich wsparcia.

32





zarządzanie strategiczne w banku ...

Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie instytucji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.

Sprz

ężen

ie z

wro

tne Fa

za

two

rzen

ia

Faza

im

ple

men

tacj

i

Doktryna strategiczna (misja, wizja, wartości, cele)

Analiza wewnętrzna i zewnętrzna

Projektowanie strategii

Wprowadzenie strategii w życie

Kontrola strategiczna

Model biznesowy

33

12

coś dla smakoszy do poczytania w tramwaju

Literatura: 1. Nosowski A., Bankowe modele biznesowe – ewolucja czy innowacja, Materiały

konferencyjne pod red. P. Karpusia, J. Węcławskiego, Rynek finansowy - nowe perspektywy, Annales UMCS Sectio H, tom XLIV, z.2, Lublin 2010, s. 157-1681.

2. Nosowski A., Bankowe modele biznesowe i ich kształtowanie, (w:) Nosowski A., Wawrzyniak D., Woźniewska G. (red.), Oblicza bankowości, PWE, Warszawa 2016

3. Gospodarowicz A., Nosowski A., Zarządzanie instytucjami kredytowymi, C.H. Beck, Warszawa 2016/12

4. Proniewski M., Tarasiuk W., Zarządzanie instytucjami kredytowymi. Strategie, modele biznesowe i operacyjne, C.H. Beck, Warszawa 2012

5. Cichy J., Ewolucja franczyzy bankowej w Polsce, Annales UMCS Sectio H, tom XLVIII, z.4, Lublin 2014, s. 19-28

34

Modele biznesowe instytucji kredytowych - nosowski.ue.wroc.pl · Modele biznesowe instytucji...

Documents

Transcript of Modele biznesowe instytucji kredytowych - nosowski.ue.wroc.pl · Modele biznesowe instytucji...