MODEL RAZVOJA KADROV V TRIMU, D.D.diplome.fov.uni-mb.si/vis/13030Abina.pdf · 4.3 SWOT ANALIZA ......

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

MODEL RAZVOJA KADROV V TRIMU, D.D. Mentor: doc.dr. Janez Mayer Kandidat: Anita Abina

Kranj, januar 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju doc.dr. Janezu Mayerju ter asistentki dr. Neji Zupan za pomoč in podporo pri izdelavi diplomskega dela. Hvala ga. Marti Strmec iz podjetja Trimo za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi Barici Kraljevski, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK Namen modela razvoja kadrov je zagotoviti optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na razvitost in strateške cilje organizacije. Glavni cilj modela razvoja kadrov je torej povečati uspešnost posameznika in celotne organizacije. V prvem delu diplomske naloge je navedena teoretična opredelitev razvoja kadrov. Podrobno so opisani posamezni kadrovsko – izobraževalni procesi, naloge, ukrepi, procesi, ki sestavljajo učinkovit model razvoja kadrov. V drugem delu je predstavljen posnetek procesa razvoja kadrov v podjetju Trimo in Dana, ki sem ju primerjala. Nato sem na podlagi tega modela s pomočjo SWOT analize in ankete skušala ugotoviti prednosti in pomanjkljivosti modela. Prišla sem do zaključka, da imajo dokaj dober sistem zaposlovanja. Ugotovila sem, da bi mogoče zaposlene privedli do večje storilnosti s kvartalnimi nagradami. Nevarnost, ki preti podjetju, se kaže v napredovanju, saj je zaposlenim ta dejavnik zelo pomemben. V anketi pa sem opazila, da veliko zaposlenih ni zadovoljnih z možnostjo napredovanja. Določila sem 8 hipotez in jih v programu SPSS analizirala. Zaposleni niso preveč zadovoljni s celotnim sistemom nagrajevanja. Opazila sem tudi, da večina mlajših zaposlenih množično odhaja iz podjetja, predvsem zaradi tega, ker jim drugje ponujajo boljše pogoje.

KLJUČNE BESEDE

• razvoj kadrov • izobraževanje • nagrajevanje • napredovanje

ZUSAMMENFASSUNG Die Absicht des Models der Arbeitskräftebildung ist eine optimale professionelle sowie Bildungs- und Qualifikationsstruktur zu sichern. Das Hauptziel des Models der Arbeitskräftebildung ist die Leistung der Einzelnen und der ganzen Organisation zu verbessern. Der erste Teil der Diplomarbeit schildert die theoretische Deskription der Arbeitskräftebildung und eine genaue Beschreibung der einzelnen Personal-Bildungs-Prozesse, Aufgaben, Maßnahmen, Vorgänge, die einen wirkungsvollen Model der Arbeitskräftebildung erstellen. Der zweite Teil stellt den Sachverhalt der Arbeitskräftebildung in den Unternehmen Trimo und Dana dar, die miteinander verglichen werden. Mit Hilfe der SWOT Analyse und einer Umfrage versuchte man Vorteile und Nachteile dieses Models festzustellen. Daraus konnte man schließen, dass beide Unternehmen ein relativ gutes Einstellungssystem haben. Es wurde festgestellt, dass man mit Quartalspreisen an die Werkangehörigen bessere Arbeitsleistungen erreichen könnte. Die Gefahr für die Unternehmen besteht in der Beförderung, denn die Werkangehörigen finden diesen Faktor sehr wichtig. Die Umfrage zeigte nämlich, dass viele Werkangehörigen nicht zufrieden sind mit der Aufstiegsmöglichkeit, die ihnen zur Verfügung steht. Es wurden acht Hypothesen festgesetzt und anschließend mit dem Programm SPSS analysiert. Die Werkangehörigen sind nicht ganz zufrieden mit dem Beförderungssystem. Ebenso konnte man feststellen, dass vor allem jüngere Werkangehörige die Unternehmen verlassen, meistens weil ihnen anderswo bessere Arbeitsbedingungen angeboten werden.

SCHLÜSSELWÖRTER

• die Arbeitskräftebildung • die Fortbildung • die Belohnung • die Beförderung

KAZALO 1 UVOD .................................................................................................................... 7

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................................ 7 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA .............................................................................. 7 1.4 METODE DELA .............................................................................................. 7

2 TEORETIČNE OSNOVE ....................................................................................... 8 2.1 KADROVSKA FUNKCIJA V POSLOVANJU IN ORGANIZACIJI ..................... 8

2.1.1 POSLOVANJE PODJETJA ...................................................................... 8 2.1.2 KADROVSKA FUNKCIJA KOT POSLOVNA IN KOT ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA ........................................................................................................ 9 2.1.3 NAČRTOVANJE POTREB PO KADRIH ................................................. 10 2.1.4 TEORIJE O RAVNANJU Z LJUDMI ....................................................... 11 2.1.5 PLANIRANJE KADROV ......................................................................... 13 2.1.6 FAZE PLANIRANJA KADROV ............................................................... 15 2.1.7 NAČELA PLANIRANJA KADROV .......................................................... 15 2.1.8 VRSTE PLANOV KADROV .................................................................... 16 2.1.9 STOPNJE PLANIRANJA KADROV ........................................................ 16

2.2 OPREDELITEV POJMA “RAZVOJ KARDOV” .............................................. 19 2.2.1 DELITEV PROCESA RAZVOJA KADROV ............................................. 20

2.3 KONCEPT RAZVOJA KADROV ................................................................... 20 2.3.1 NOSILCI RAZVOJA KADROV V PODJETJU ......................................... 24

2.4 POMEN RAZVOJA KADROV ....................................................................... 25 2.4.1 POMEN RAZVOJA KADROV ZA ORGANIZACIJO ................................ 25 2.4.2 POMEN RAZVOJA KADROV ZA ZAPOSLENE ..................................... 26 2.4.3 POMEN RAZVOJA KADROV ZA DRUŽBENO OKOLJE ........................ 26

2.5 IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST V PODJETJU ........................................... 27 2.6 PROCES PERMANENTNEGA IZOBRAŽEVANJA IN RAZVOJA KADROV .. 28 2.7 PROGRAMI IZOBRAŽEVANJA ZAPOSLENIH ............................................. 30

2.7.1 CILJI IZOBRAŽEVALNE DEJAVNOSTI V ORGANIZACIJAH ................ 31 2.8 DELOVNA PODROČJA RAZVOJA KADROV ............................................... 32 2.9 VREDNOTENJE REZULTATOV IZOBRAŽEVANJA ..................................... 33

2.9.1 NOTRANJE VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA ................................... 33 2.9.2 ZUNANJE VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA ..................................... 34

2.10 KARIERNI RAZVOJ IZJEMNIH LJUDI ........................................................ 34 2.10.1 OSNOVNI ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI ........................................... 35 2.10.2 VODJA ................................................................................................. 35 2.10.3 ČLANI SKUPINE .................................................................................. 35 2.10.4 IZJEMEN POSAMEZNIK – ZVEZDNIK ................................................ 35 2.10.5 PROCESI ............................................................................................. 36 2.10.6 KAKO RAVNATI ................................................................................... 36

2.11 POJEM KOMPETENC ................................................................................ 37 2.11.1 OPREDELITEV KOMPETENC ............................................................. 37 2.11.2 POJEM KLJUČNE KOMPETENCE ...................................................... 38

2.12 MODEL PLANIRANJA RAZVOJA KARIERE PRI POSAMEZNIKU ............. 39 3 PREDSTAVITEV PODJETJA .............................................................................. 41

3.1 VIZIJA ........................................................................................................... 41 3.2 POSLANSTVO ............................................................................................. 41 3.3 ORGANIZACIJSKA KULTURA ..................................................................... 41 3.4 PRAVI TRIMOVEC JE: ................................................................................. 41 3.5 MEJNIKI V ZGODOVINI TRIMA ................................................................... 42

3.6 CELOVITE REŠITVE .................................................................................... 42 3.7 PRODAJNA MREŽA ..................................................................................... 43

4 POSNETKI RAZVOJA KADROV V PODJETJU TRIMO IN PODJETJU DANA.... 43 4.1 PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV V TRIMU .......................................... 44 4.2 PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV V DANI ............................................. 45 4.3 SWOT ANALIZA ........................................................................................... 46

4.3.1 PREDNOSTI .......................................................................................... 46 4.3.2 SLABOSTI .............................................................................................. 46 4.3.3 PRILOŽNOSTI ....................................................................................... 46 4.3.4 NEVARNOSTI ........................................................................................ 46

5 HIPOTEZE .......................................................................................................... 46 6 EMPIRIČNI DEL .................................................................................................. 47

6.1 OPIS RAZISKAVE ........................................................................................ 47 6.2 METODOLOGIJA RAZISKAVE..................................................................... 47 6.3 ANALIZA ANKETE IN REZULTATI ............................................................... 47

7 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ............................................................................. 62 8 ZAKLJUČEK ....................................................................................................... 63

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Anita Abina: Model razvoja kadrov v Trimu, d.d. Stran 7 od 72

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA V preteklosti človeški viri niso bili deležni tolikšne pozornosti kot na primer materialni viri. Managerska teorija je usmerjala pozornost predvsem na okolje kot glavni vir konkurenčne prednosti organizacije, pri čemer je v neoklasičnem duhu malo pozornosti namenjala notranjim virom. Šele teorija resursov Eith Penrose je konec 50-ih poudarila, da konkurenčne prednosti organizacije izhajajo iz njenih notranjih virov. Ekonomska teorija je tako vzpodbudila managersko teorijo, da je začela več pozornosti namenjati notranjim resursom podjetja in njihovemu upravljanju kot ključnemu dejavniku konkurenčnosti in uspešnosti organizacije. V zadnjih letih se je odnos do razvoja človeških virov v organizaciji precej izboljšal, čeprav se je pri nekaterih ljudeh ohranil dvom o ustreznem povračilu za vloženi trud zaradi spremenljivih dejavnikov v okolju in negotove prihodnosti, ki otežujejo takšno načrtovanje. Vendar pa tisti posamezniki, ki tako razmišljajo, napačno razumejo namen in potrebo po sistemu razvoja kadrov. To je namreč dejavnost, s katero se morajo ukvarjati vsi managerji v podjetju, še posebej pa višje vodstvo, ki je odgovorno za politiko, pridobivanje in razporejanje virov ter uspešnost podjetja. Moderna organizacija je vse pogosteje soočena s spreminjajočimi se pogoji v okolju, vse močnejšo mednarodno konkurenco in globalizacijo. V takšnem okolju je zahteva po vse večji kakovosti izdelkov in storitev izziv, ki ga je brez dodatnega sistema razvoja kadrov nemogoče uresničiti. Z ustreznim modelom razvoja kadrov načrtno skrbimo za prilagajanje zaposlenih novim razmeram in zahtevam na trgu, nudi pa tudi prednost zaposlenim, saj jim omogoča možnost strokovnega razvoja, samouresničevanja pa tudi večjo socialno varnost. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA V podjetju Trimo so že zelo dobro seznanjeni s pomembnostjo razvoja kadrov, ki je v današnjem svetu tako zelo pomemben. 1.4 METODE DELA Pri raziskavi, ki sem jo opravila na temo svojega diplomskega dela, sem se posluževala metode SWOT analize, ker sem primerjala dva modela razvoja kadrov, ki ju uporabljajo v podjetju Trimo d.d. ter Dana d.d. S SWOT analizo sem primerjala prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti. Nato sem na podlagi modela razvoja



kadrov v Trimu izdelala vprašalnik ter poskušala ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih s tem načinom dela v podjetju.

2 TEORETIČNE OSNOVE 2.1 KADROVSKA FUNKCIJA V POSLOVANJU IN ORGANIZACIJI 2.1.1 POSLOVANJE PODJETJA Vsaj v organizacijskem smislu predstavlja podjetje združbo, ki gospodari zaradi uresničitve ciljev gospodarjenja. V današnjem družbeno-ekonomskem načinu gospodarjenja je cilj gospodarjenja podjetja rentabilnost poslovanja, ki jo podjetje doseže, če je nagnjeno k težnji po čim večji prodajni vrednosti proizvodov in storitev podjetja na eni strani, ob čim manjšem trošenju in angažiranju poslovnih prvin na drugi strani. (Rozman, Rusjan, 1993, str. 2) Cilj gospodarjenja se uresničuje v poslovanju podjetja. Poslovanje podjetja je poslovni proces, ki ga sestavljajo poslovne funkcije: kadrovanje, nabava, proizvodnja, prodaja in financiranje. Skupen rezultat sodelovanja teh poslovnih funkcij se kaže v proizvodih in storitvah oziroma v rentabilnosti, v dobičku kot posledici trošenja poslovnih prvin v primerjavi z angažiranimi poslovnimi prvinami. Poslovni proces, ki ga sestavljajo poslovne funkcije, prikazuje naslednja slika.

Slika 1:Poslovni proces v podjetju (Rozman, Rusjan, 1993, str.3)

Kadrovska funkcija skrbi za pridobivanje in razpoložljivost ustrezne delovne sile, katere nosilci so zaposleni. (Rozman, 1998, str. 7) Ravnanje te funkcije opravlja vodja kadrovske funkcije. O njej bom podrobneje spregovorila v naslednjih poglavjih. Poleg kadrovske tudi nabavna funkcija skrbi za pridobivanje ustreznih poslovnih prvin. Nabavna funkcija skrbi za nabavo delovnih sredstev, delovnih predmetov in tujih storitev. Povprašuje po dobaviteljih, naroča, prevzema nabavljene delovne predmete, delovna sredstva in jih skladišči. Turk (1993, str. 19-23) razdeli nabavno funkcijo na več delov, in sicer na tehnično funkcijo, ki se nanaša na priskrbovanje, pripravljanje, vzdrževanje in varovanje delovnih sredstev, in na funkcijo nakupovanja, ki se nanaša na priskrbovanje, pripravljanje in varovanje predmetov dela in storitev. Prodajna funkcija skrbi za prodajo proizvodov in storitev, tako da

NABAVA

KADRI

delovna sredstva delovni predmeti

delovna sila

PROIZVODNJA proizvod ali

storitev

FINANCE

denar

PRODAJA denar



najprej pridobi naročila in jih preda proizvodnji. Proizvode in storitve kompletira v pošiljke in odpremlja. Finančna funkcija skrbi za ustrezen pretok finančnih sredstev, ki jih razporeja za plačila dobaviteljem, izplačila plač, prispevkov, davkov in podobno. Finančna sredstva lahko pridobi tudi iz drugih virov (krediti ali vlaganja) in jih porabi za njihovo vračanje. Finančna funkcija je bila v preteklosti omejena predvsem na financiranje poslovanja, kasneje pa se je razširila tudi na druga poslovna področja, predvsem pa na področje kratkoročnih in dolgoročnih poslovnih naložb. (Mramor, 1993, str. 23) Proizvodna funkcija ali proizvodnja pa predstavlja spreminjanje delovnih predmetov pod vplivom delovne sile in delovnih sredstev v proizvode in storitve, ki so namenjeni trgu. (Rozman, Rusjan, 1993, str. 2) 2.1.2 KADROVSKA FUNKCIJA KOT POSLOVNA IN KOT ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA V preteklosti je kadrovska funkcija »nabavila« človeka na trgu delovne sile, kar je bilo podobno nabavi stroja za opravljanje nekega dela. Z njim je bilo sklenjeno delovno razmerje, ki je trajalo običajno do konca delovne dobe posameznika. Delavci so bili za svoje delovanje v podjetju že do neke mere usposobljeni, sicer pa velikih potreb po usposabljanju niti ni bilo, saj je šlo predvsem za nekvalificirano delo. Managerji so aktivneje sodelovali le pri najemanju ljudi, z nadaljnjim razvijanjem ljudi pa se niso ukvarjali. Skozi čas so se pogledi na tem področju bistveno spremenili. S prihodom človeka v podjetje prevzame vodja kadrovske funkcije odgovornost in skrb za to, da se bo delo kvalitetno opravilo in da bo delavec hkrati zmožen opraviti delo, ki mu je naloženo. Samo delo se spreminja, prav tako tudi potrebne zmožnosti ljudi. Brez aktivnega razvijanja zmožnosti ljudi, doseganje postavljenih ciljev, osebnih ciljev in ciljev podjetja ne bi bilo moč uresničiti. Kadrovsko funkcijo kot poslovno funkcijo (»personel function«) lahko opredelimo kot funkcijo, ki priskrbi ljudi za delo v podjetju, uporabi njihovo znanje, lastnosti in druge značilnosti, ki jih posameznik že ima. Ravnanje te funkcije opravlja vodja kadrovske funkcije. Podjetje posameznika ne izobražuje, ne razvija. Skrbi le, da so v podjetju stalno na voljo ustrezni delavci. Delo kadrovske službe je tu podobno delu nabavne službe. Rozman prepozna angleški izraz »staffing« kot prevod za kadrovanje oziroma kadrovsko funkcijo kot organizacijsko funkcijo. Za organizacijske funkcije je značilno, da ne ustvarjajo proizvodov in storitev neposredno, temveč z vzpostavljanjem in vzdrževanjem ustreznih razmerij med člani združbe zagotavljajo, da poslovanje poteka smotrno in da bo cilj poslovanja ustvarjalen in najbolj smotern način. Ugotovili smo, da se s personalno funkcijo ukvarja vodja kadrov in njegov oddelek. Vendar se v kadrovsko funkcijo vse bolj vključujejo vodje, ki sodelujejo v aktivnostih planiranja, rekrutiranja, izbir in napredovanja kadrov. Veliko pozornosti vodje posvečajo upoštevanju in razvijanju razmerij, vlog in zmožnosti zaposlenih (govorimo že o ravnanju s človekovimi zmožnostmi). Prav vodje naj bi bili tisti, ki ustvarjajo razmerja z drugimi zaposlenimi v podjetju, razmerja pa so predmet organizacijskih funkcij. (Lipovec, 1987, str. 274-283)



V razvoju se okrepi vloga dela in tudi zahtev, ki se kažejo v sindikatih, vlogi države, na ta način pride do spreminjanja vloge zaposlenih in večje, drugačne vloge vodij. Vodje vse manj uveljavljajo planirane organizacije z ukazovanjem, disciplino, vse več pa z razvijanjem in izrabo zmožnosti zaposlenih, kar danes poznamo pod izrazom »human resources management«, ki poudarja, da gre za ljudi kot temeljno prvino v podjetju. Na ta način se krepi funkcija kadrovanja ali ravnanja človekovih zmožnosti kot del upravljalno-ravnalne funkcije. V primerjavi s klasično kadrovsko funkcijo je kadrovska funkcija kot organizacijska funkcija (»human resources management«) bolj strateško usmerjena in vpeta v management podjetja. Rozman (1998, str. 8) predlaga, da govorimo o kadrovski funkciji kot poslovni funkciji. Vodja te funkcije (»personnel manager«) vodi kadrovski oddelek. Pri vseh vodjih v podjetju pa se krepi in spreminja vloga v uveljavljanju organizacije. Za vodje je značilno, da planirajo, kontrolirajo, poleg tega pa tudi uveljavljajo, razvijajo, skupaj z zaposlenimi, zmožnosti vseh članov združbe. Zgodovinsko gledano se je kadrovska funkcija najmočneje spreminjala in hkrati pridobivala na svojem pomenu v naših podjetjih. Prek vpliva spremenjene vloge in pomena človeka v reprodukcijskem procesu se je kadrovska funkcija pospešeno uveljavljala. V teoriji in praksi so postopno prihajali do spoznanja, da so ljudje ključni izvor konkurenčnosti in da je najpomembnejši proizvodni tvorec prav človek s svojimi znanji, sposobnostmi in motiviranostjo. Funkcije dela tako poslovodnih delavcev kot kadrovskih vodij in kadrovskih strokovnjakov (specialistov) so postale zahtevnejše, odgovornejše in strokovnejše. 2.1.3 NAČRTOVANJE POTREB PO KADRIH Kadrovska funkcija je v zadnjih letih postala enakovredna drugim poslovnim funkcijam, saj je njen prispevek k uresničevanju zastavljenih ciljev podjetja postajal vedno bolj opazen. V podjetju ni dovolj le upoštevati in znati izkoriščati proizvodne zmogljivosti, temveč je treba upoštevati in razvijati tudi zmožnosti ljudi. Neprestano prilagajanje zmožnosti spremembam v okolju in potrebam podjetja bo prispevalo k boljšemu poslovanju. Pojavila se je potreba po medsebojni povezanosti ravnalne strukture in kadrovskih strokovnjakov, ki lahko bistveno vplivajo na doseganje ciljev ter na uspešnost podjetja. Hkrati morajo ravnatelji upoštevati kadrovske dejavnosti in jih izkoristiti pri kadrovanju in razvijanju sodelavcev. Vedno večja bo vloga kadrovske službe v podpori ravnateljem pri iskanju, izbiri, izobraževanju sodelavcev in sodelovanju z njimi. (Luckman, 1996, Str. 361) Načrtovanje potreb po kadrih, ki sem ga omenila kot začetno fazo kadrovskega procesa, izhaja iz skupnega planiranja poslovanja. Planiranje kadrov je miselni proces povrednotenja različnih možnosti, ki se pojavijo ob postavljanju bodoče smeri razvoja in poslovanja podjetja. Ta miselni proces se pretvori v proces sprejemanja odločitev in pomeni vnaprejšnje sistematično odločanje o bodočih potrebah po kadrih glede na postavljene cilje (strategije) podjetja. (Kovač, Tivadar, 1990, str. 105)



Osnova načrtovanja potreb po kadrih so delovni ali proizvodni načrti organizacije. Plan kadrov mora biti usklajen z materialnimi možnostmi, dosežki tehničnega napredka in interesi razvoja organizacije. Plan kadrov mora biti celovit in vsebovati vse potrebe po strokovnih profilih, sočasno tudi plan izobraževanja. Razne definicije pojma načrtovanje kadrov zajemajo naslednje elemente načrtovanja kadrov (Florjančič, Jereb, 1998, str. 32):

• predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje; • kritično analizo obstoječe strukture kadrov; • stalno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov; • sestavni del načrtovanja v organizaciji; • izhodišče za izdelavo plana razvoja kadrov in s tem napredovanja kadrov v

organizaciji. Za uspešno načrtovanje kadrov je potrebno najprej zbiranje informacij zunaj (informacije o ekonomski uspešnosti industrije, tehnologiji, ki je na voljo, konkurenci, trgu delovne sile, zakonski regulativi,…) in znotraj organizacije (informacije o poslovnih planih, trenutno stanje kadrov,…), sledi napovedovanje in načrtovanje potreb po kadrih (kratkoročno in dolgoročno), napovedovanje oskrbe s kadri (ugotoviti, katere kadre je možno pridobiti znotraj organizacije, katere pa bo treba iskati na trgu delovne sile), načrtovanje in spremljanje potrebnih programov (ugotoviti, kako povečati oziroma zmanjšati število kadrov, spremeniti izobrazbeno strukturo) ter pridobivanje povratnih informacij o procesu načrtovanja (ugotoviti, ali je plan kadrov uresničil dejanske potrebe v organizaciji). V kolikor pride do nepričakovanih odstopanj od planov, je treba kratkoročne plane ponovno preveriti in po potrebi popraviti. 2.1.4 TEORIJE O RAVNANJU Z LJUDMI Na začetku industrijskega razvoja, ko je bilo delo človeka razčlenjeno na številne kratke in enostavne operacije, je bilo delovanje človeka gledano kot na delovanje stroja. Prevladovalo je mišljenje, da je cilje mogoče uresničiti le s skrbno načrtovanim oblikovanjem delovnih mest in postavitvijo pogojev zanje, ter z ljudmi, ki bodo tem pogojem ustrezali. Potreba po novi koncepciji organizacije pa je skozi čas privedla do pomembne ugotovitve, da je človek najpomembnejši vir, ki ga ima organizacija. Togo obnašanje ljudi, katerim so bile naložene le ozko določene naloge, ni več ustrezalo spremembam okolja. Pojavila se je potreba po inovativnem in timskem delu za uresničevanje vnaprej določenih ciljev. Spremembe na trgu so pogojevale porazdelitev odgovornosti za rezultate po vsej organizaciji, planiranje se je povezalo z vizijo, ustvarjalnost z znanjem. Po teoriji o medčloveških odnosih, ki je poudarila pomen človeškega dejavnika, je prispevek zaposlenih pri uresničevanju organizacijskih ciljev odvisen od udeležbe pri odločanju o delu in od odgovornosti za delo. Današnja teorija o ravnanju s kadrovskimi viri pa vsebuje pomembnejše podmene o delu z zaposlenimi in ustreznejše politike. Človek s svojim znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo je postal najpomembnejši proizvodni tvorec in vir konkurenčne prednosti. Le kakovostni kadri s svojimi sposobnostmi, znanjem, osebnimi lastnostmi, se lahko uspešno spopadajo z zahtevami dela in spremembami v organizaciji.



Preglednica nam daje primerjavo med različnimi teorijami, ki se nanašajo na delo z ljudmi.

Tradicionalna teorija o delu z

ljudmi

Teorija o medčloveških odnosih

Teorija o ravnanju s kadrovskimi viri

Podmena: Podmena: Podmena: • Zaposleni delo

sovražijo. • Osnovni motiv za

delo je plačilo. • Le malo delavcev

si želi ustvarjalno in samousmerjajoče delo.

• Zaposlene je treba k delu priganjati.

• Zaposleni želijo biti koristni in pomembni.

• Ljudje imajo željo po pripadnosti in želijo biti prepoznavni.

• Radi bi bili zadovoljni na svojih delovnih mestih.

• Delavci bi bili radi obveščeni o rezultatih svojega dela.

• Ljudje radi opravljajo svoje delo.

• Kontrola in sankcije niso edini način doseganja organizacijskih ciljev. Človek, ki je predan ciljem, se bo usmerjal sam.

• Zaposleni razpolagajo z veliko ustvarjalnostjo, ko gre za reševanje organizacijskih problemov.

• Intulektualni potencial zaposlenih je le delno izkoriščen.

Politike: Politike: Politike: • Nadzor in

kontrola • Naloge

razdeljene v enostavne, ponavljajoče se operacije.

• Podrobna opisanost delovnih postopkov.

• Vzbuditi pri zaposlenih občutek koristnosti in pomembnosti .

• Ljudi obveščati in jim prisluhniti.

• Dopuščati samokontrolo pri rutinskih delih.

• Zagotoviti popolno uporabo kadrovskih virov.

• Pomoč zaposlenim pri sproščanju njihovih zmožnosti.

• Ustvarjati pogoje za participacijo zaposlenih pri skupnih ciljih, samousmerjanju, kontroli.

Tabela 1: Teorije ravnanja z ljudmi (Možina, 1998, str. 7)

Klasično zasnovana kadrovska funkcija ne more več zadovoljiti potreb, ki jih pred managerje in kadrovske strokovnjake postavljajo hitro spreminjajoče in tekmovalne razmere v okolju. Te zahtevajo neprestano prilagajanje organizacije okolju. Kadri postajajo ključ do uspeha, ki ga je moč doseči le, če so kadrovske politike in ukrepi ter poslovne dejavnosti organizacije tesno povezane pri uresničevanju ciljev organizacije. Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije so (Kavran, Florjančič, 1992 str. 25):

• tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike;

• predhodne izkušnje, specialistično izobraževanje in znanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov;

• sprememba oblike lastnine, spremenjeno družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija – vpliv na kadre;

• osnovne predstave o delavcih v organizaciji (njihovo znanje, veščine, nagnjenosti);



• sposobnost za učenje; • gradnja sistema motivacije.

V moderni tržni organizaciji in informacijski družbi človek stopa na čelo procesa proizvodnje in tudi upravljanja. Odločilni postajajo znanje in sposobnosti človeka. Premik človeškega dela k upravljanju procesov je optimalen le, če se uresniči tudi ustrezen skupni družbeni, socialni in kulturni napredek, če se poveča produktivnost dela. Za doseganje ustreznih rezultatov oziroma sprememb obstoječega stanja, je potrebno uporabljati rezultate znanosti, upoštevati najvišji možni nivo organiziranosti, čim večjo racionalnost v procesu odločanja, sodelovanje in stalno prilagajanje okolju. To pa zahteva spreminjanje značaja človeškega dela, uspešnost procesa izobraževanja in razvoja kadrov ter odgovornost pri opravljanju dela. Tržno gospodarstvo danes zahteva kvalitetnejšo delo in tudi profesionalno delo kadrovskih služb, ki planirajo in izvajajo izobraževalne programe za vse v podjetju, predvsem še za vodje. Takoj za razvojem nove tehnologije postaja odločilna raven znanja kadrov in sposobnosti ljudi kot ključni dejavnik povečanja konkurenčnosti. Zato opravljajo kadrovsko funkcijo delno kadrovski in delno vodilni delavci. Povečanje odgovornosti vodij prinaša tudi njihove nove obveznosti na področju kadrovske dejavnosti (Florjančič, 1994, str. 184):

• razporejanje ljudi na prava mesta glede na njihove sposobnosti in znanje ter stalno preverjanje delovnih rezultatov vsakega posameznika;

• seznanjanje kadrov z elementi delovnega procesa ; • »training« - dopolnilno usposabljanje in izboljševanje dela posameznikov ter

izkoriščanje »krivulje učenja« za povečanje produktivnosti dela (skrajšanje delovnega časa za posamezna opravila kot posledica pridobljenih izkušenj);

• zagotavljanje učinkovitega sodelovanja z delavci in med njimi; • hitro in enostavno tolmačenje poslovne politike in delovnih postopkov v

organizaciji sodelavcem in dobro organiziran sistem dvosmernih komunikacij;

• kontrola stroškov dela ter finančnih in materialnih sredstev; • skrb za delovne pogoje.

V modernem podjetju mora vodja sprejeti odgovornost za ustrezno usposabljanje, produktivnost, zadovoljstvo in sodelovanje ljudi, ki jih neposredno vodi. Potrebno je določiti odgovornosti, obseg dela in zahtevano strokovnost – točno opredeliti naloge. Vodja mora imeti pooblastilo, da v procesu dela odloča o tem, kaj naj kdo dela in da tudi ocenjuje in nagrajuje delo. Dober vodja bo posvečal veliko pozornosti dobremu opravljanju svojih obveznosti na področju kadrovske dejavnosti, saj brez vključevanja in poznavanja teh situacij ne more biti uspešen. Na ta način sta se položaj in vloga kadrovske funkcije v podjetjih bistveno spremenila. 2.1.5 PLANIRANJE KADROV Planiranje kadrov lahko opredelimo kot določanje prihodnjega delovanja na osnovi predvidevanja prihodnosti. Predpogoj za planiranje v organizaciji je poznavanje tistega, kar želimo doseči. Želeno stanje, ki ga želimo doseči, imenujemo cilj. Prav poznavanje cilja pa je bistveno za uspešno planiranje. (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 8)



Obstaja več definicij, ki opredeljujejo pojem planiranja kadrov (Florjančič, 1995, str. 97):

• planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje;

• planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov; • planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju; • planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem

pa napredovanja kadrov v podjetju. Planiranje kadrov torej pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje in je sestavni del procesa planiranja v podjetju. Planiranje kadrov je sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Cilje planiranja kadrov lahko opredelimo kot (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 15-16):

• pridobivanje in ohranjanje potrebnega števila in profila kadrov, ki jih organizacija potrebuje;

• predvidevanje problemov v zvezi s številom kadrov (višek, pomanjkanje); • razvijanje, izobraževanje in drugo prilagajanje kadrov potrebam organizacije; • omejevanje odvisnosti od zunanjih virov kadrov ključnih profilov, kar pomeni

vzpostavitev zaupanja med posamezniki in organizacijo. Planiranje kadrov ima podobne značilnosti kot druge vrste planiranja. Obstajajo pa določene specifičnosti, ki so značilne za kadrovsko problematiko. Te specifičnosti so (Florjančič, 1995, str. 9):

• delo, ki ga posameznik opravlja, je tesno povezano z osebnostjo in kot tako nosi njene karakteristike, kot so: nivo izobrazbe, poteze značaja, spol, starost;

• kadrov ni mogoče shranjevati, kot npr: materialne faktorje procesa dela (material, stroje). Stroji se izrabijo, medtem ko se kadri izpopolnjujejo;

• neizkoriščenega kadrovskega potenciala ni možno nadoknaditi; • raznolikost delovnih mest in s tem tudi zahteve za opravljanje dela na teh

delovnih mestih zahtevajo vrsto različnih profilov kadrov; • vedno večja delitev dela vpliva na spremembo obstoječe kadrovske

strukture; • mobilnost kadrov, ki je pogojena z vrsto faktorjev, kot so možnost

napredovanja, prevzemanja odgovornejšega dela ipd., vpliva tako na plan kadrov kot tudi na realizacijo.

Planiranje kadrov je nujno za sodobno podjetje, saj so plani kadrov pomembno sredstvo za stabilnost poslovanja. Če podjetje nima organiziranega planiranja kadrov, se sooča z naslednjimi problemi (ibid., str 99):

• permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežek nekaterih vrst kadrov;

• neustrezna struktura kadrov glede na zahteve, ki jih določa sistemizacija kadrov;

• neurejeno planiranje izobraževanja; • neustrezno vlaganje v kadre;



• nezadovoljstvo in kot posledica tega večja fluktacija; • nepravilna zasedba delovnih mest, zaradi tega večji absentizem, s tem pa

slabša proizvodna zmogljivost; • negotovost pri izvrševanju proizvodnih nalog in drugih nalog v podjetju.

Planiranje kadrov je v Sloveniji še vedno premalo razvito, to pa povzroča težave in preprečuje, da bi lahko pravočasno vplivali na razvoj izobrazbene in poklicne strukture podjetja oziroma na njeno prilagajanje tako obstoječim kot tudi razvojnim potrebam. Ta pomanjkljivost je ovira za pravočasno reševanje problemov, ki nastajajo, ko prihaja do modernizacije in intenzifikacije proizvodnje, delovnih procesov, organizacije dela in podobno. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str.29) 2.1.6 FAZE PLANIRANJA KADROV

Slika 2: Faze planiranja kadrov (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 15)

Planiranje se začne z analizo sedanjega stanja kadrov. Gre za ugotavljanje sedanjega števila kadrov, strukture (formalna izobrazba, dejanska usposobljenost, navade, produktivnost, starost spol,…). Bistvena karakteristika analize je ugotavljanje dejanske usposobljenosti, dejanskega znanja, spretnosti in navad, torej kakovosti kadrov. Ugotoviti moramo, kaj z razpoložljivimi kadri lahko dosežemo. Pri tem ne gre zgolj za ugotavljanje količine produktov oziroma storitev, ki jih obstoječi kadri lahko proizvedejo, pač pa predvsem za njihovo kakovost. Ocena kadrovskih potreb za prihodnost je najzahtevnejša faza planiranja kadrov. Zahtevna je predvsem zaradi dveh razlogov:

• na prihodnost pogosto vplivajo dejavniki, na katere posamezniki niti organizacija ne moreta vplivati;

• napačna ocena potreb privede do hudih posledic. Na osnovi poznavanja sedanjega stanja in opredeljenih potreb za prihodnost moramo najti instrumente za zadovoljitev potreb. Opredelitev potreb za prihodnost v bistvu pomeni opredelitev ciljev izvajanja kadrovskih dejavnosti. Da bi te cilje dosegli, moramo izdelati program dejavnosti. 2.1.7 NAČELA PLANIRANJA KADROV Temeljna izhodišča v razvoju kadrov so načela konsistentnega kadrovskega planiranja. K osnovnim načelom planiranja kadrov lahko prištevamo (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 32):

• načelo znanstvenosti: dolgoročne plane razvoja kadrov izvajamo v določenih časovnih presledkih, vse neznanke znanstveno predvidevamo z ustreznimi domnevami, na osnovi sistemov analiz, ocene vrednosti in prognoz v dialektičnem pogledu;

Analiza sedanjega stanja kadrov

(število, fluktacija)

Ocena potreb v prihodnosti

Razvoj instrumentov za zadovoljitev

prihodnjih potreb



• načelo integralnosti razvoja: človeka pojmujemo v vsej njegovi popolnosti. Od tod izhajajo štiri vrste (razvojno planiranje, inovativno planiranje, alokacijsko planiranje in adaptivno planiranje 1) in več podvrst kadrovskega planiranja;

• načelo realnosti: plani kadrov morajo biti realni, sicer nastajajo frustracije in travme, kar zadeva usodo ljudi. Planiranje je stalen proces, zato moramo kontinuirano planirati;

• načelo elastičnosti. Kadrovski plani morajo biti elastični, da se lahko medsebojno usklajujejo z drugimi podsistemi. Vsaka sprememba v bistvenih elementih pogojuje tudi plansko rebalansiranje v konkretnih sredinah.

2.1.8 VRSTE PLANOV KADROV S plani lahko zajamemo vse dogodke v nekem časovnem obdobju. Kot druge gospodarske plane, tudi plane kadrov delimo na vsebino, čas in obseg. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 41-42) Vrste planov kadrov po vsebini:

• plan strukture potrebnega kadra; • plan pridobivanja in vključevanja kadrov; • plan izobraževanja kadrov; • plan sprejemanja in razporejanja; • plan napredovanja in premeščanja; • plan štipendiranja in pripravništva; • plan drugih ukrepov.

Glede na čas delimo plane kadrov v:

• perspektivne (dolgoročne ) plane, ki zajemajo obdobje daljše od pet let; • srednjeročne plane, ki so plani za razdobje od enega do pet let; • kratkoročne plane, to so plani za razdobje enega leta. Sem lahko prištevamo

tudi operativne plane kot posamezne dele letnega plana. Po obsegu pa ločimo plane kadrov v :

• generalne plane, ki zajemajo celotno podjetje (lahko jih imenujemo tudi skupne plane);

• posebne plane, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote (lahko bi jih imenovali tudi pomožni plani).

2.1.9 STOPNJE PLANIRANJA KADROV Temeljno načelo vsakega planiranja je, da morajo biti plani operativno zasnovani. Vsebina planiranja je tudi planiranje virov, potrebnih za doseganje ciljev organizacije. Eden najpomembnejših virov za doseganje ciljev organizacije pa so seveda kadri. 1 Pri razvojnem planiranju upoštevamo pričakovan spremembe razvoja kadrov; pri inovativnem planiranju velike

spremembe, nove povezave, dodatne cilje in programe; pri alokacijskem planiranju bilanco kadrov usklajeno z ekonomskimi in tehničnimi strukturami; pri adaptivnem planiranju pa upoštevamo dogodke v okolju (domačem in tujem).



Slika 3: Stopnje planiranja kadrov (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 50-55)

Opredelitev programa poslovanja v kontekstu planiranja kadrov vsebuje:

• opredelitev vsebinskih karakteristik izdelka oziroma storitve; • opredelitev dinamike poslovanja; • opredelitev posebnih karakteristik, ki so pomembne za planiranje kadrov

(npr. ali je možna produkcija na zalogo, JIT, ipd.); • opredelitev količine izdelkov ali storitev v določenem časovnem obdobju; • opredelitev posebnih zahtev naročnikov; • opredelitev tehnoloških postopkov, ki se jih bomo posluževali; • drugo.

Za planiranje kadrov je zelo pomembna analiza dela, ki ga je potrebno opraviti, da bi proizvedli izdelek ali storitev, oziroma da bi opravili neko poslovno funkcijo. Analiza dela je proces zbiranja, analiziranja in urejanja podatkov o delu. Analiza dela ima namen proučiti:

• vložek; • izložek; • karakteristike dela kot procesa.

Analiziramo predvsem naslednje podatke:

OPREDELIMO PROGRAM

POSLOVANJA

ANALIZIRAMO DELO

FORMIRAMO DELOVNA MESTA

IZRAČUNAMO POTREBNO ŠTEVILO

DELAVCEV



• podatki o namenu: zakaj je neko delo sploh potrebno opraviti, kaj prispeva k doseganju končnega cilja;

• podatki o vsebini in področju: kakšne so naloge in operacije, katero znanje, spretnosti in navade izvajalca vplivajo na rezultat dela;

• odgovornost z vidika vsebine delovanja: za kaj je izvajalec nekega dela odgovoren;

• kriteriji izvršitve: kriteriji, pokazatelji oziroma parametri, s pomočjo katerih je možno ugotoviti, da je bilo delo res opravljeno;

• sposobnost: znanja, spretnosti in navade, ki so potrebne, da bi bilo delo opravljeno, morebitna potreba po bolj kompleksnih znanjih;

• odgovornost z vidika porabe virov in kakovosti produkta: kateri so kriteriji porabe virov, ali obstajajo kriteriji kakovosti;

• trajanje dela na enot produkta; • drugo.

Posamezna dela združujemo v delovna mesta. Formiranje delovnih mest predstavlja prehod iz analize na sintezo. Podlaga formiranju delovnih mest je analiza dela. Analiza dela zagotovi osnovne informacije o vsebini in področju delovanja, o odgovornosti in sposobnosti izvajalca ipd. Na proces oblikovanja delovnih mest vplivajo številni dejavniki, ki so v medsebojni odvisnosti:

• uporabljena tehnologija; • vrsta izdelkov in storitev; • organizacijska struktura, za katero se odločimo; • delovni prostori; • zahteve poslovnih partnerjev; • drugo.

Osnovni atributi delovnega mesta so :

• naziv delovnega mesta (opredeljuje delo v okviru neke poslovne funkcije, lahko pa tudi hierarhični položaj),

• naziv delodajalca; • delovne naloge (podrobni opisi delovnih nalog, ki izhajajo iz rezultatov

analize dela in opisujejo naravo dela in področje delovanja); • delovno okolje (mesto, prostor ali območje, na katerem se dela izvajajo) • direktna odgovornost (komu je izvajalec na delovnem mestu neposredno

odgovoren); • znanja, spretnosti in navade, ki so potrebne na posameznem delovnem

mestu.

Pri formiranju delovnih mest moramo upoštevati naslednje zahteve: • dela na delovnem mestu naj bodo sorodna glede na potrebo po znanjih,

spretnostih in navadah; • dela naj bodo določene zahtevnosti; • dela naj predstavljajo zaokroženo celoto; • znan mora biti delodajalec, da je možno pravno opredeliti razmerje med

delodajalcem in delojemalcem; • dela se naj opravljajo v določenem okolju; • drugo.



Ko so delovna mest oblikovana lahko preidemo na izračun potrebnega števila izvajalcev. Podatki, ki so potrebni za izračun potrebnega števila izvajalcev so:

• planirana količina izdelkov oziroma storitev letno; • normirano število ur, potrebnih za izdelavo ene enote produkta; • planirano število razpoložljivih delovnih ur letno; • planirano število izkoriščenih delovnih ur na leto (ob upoštevanju

absentizma, nadur, ipd.). Pri izračunu potrebnega števila izvajalcev je rezultat redko celo število. V takih primerih moramo razmišljati o manjših spremembah delovnih mest in o notranjih prerazporeditvah. Lahko pa za opravljanje posameznih del sklenemo katero od oblik atipičnih delovnih razmerij. Najpogostejše oblike atipičnih delovnih razmerij so:

• delo po pogodbi, sklenjeni za določen čas; • delo s krajšim delovnim časom; • delo na domu; • teledelo; • delo učencev in študentov.

2.2 OPREDELITEV POJMA “RAZVOJ KARDOV” Prvotno je bil pojem razvoj kadrov predvsem sinonim za izobraževalno dejavnost v delovnih organizacijah. To naj bi pomenilo, da je temeljni cilj razvoja kadrov usmerjen na izpopolnjevanje in dopolnjevanje znanj in sposobnosti zaposlenih. Nadaljnji cilj razvoja kadrov pa upošteva tudi motive, interese in potrebe zaposlenih po izobraževanju in izpopolnjevanju. S postopnim vključevanjem drugih, ne zgolj izobraževalnih kadrovskih ukrepov in postopkov, sam pojem dobiva vedno širši pomen. Razvoj kadrov kot navaja Jereb (1987), je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko-izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Področja delovanja razvoja kadrov:

• usmerjanje zaposlenih in mladine v izobraževanje za pridobitev ustreznih poklicev, smeri in stopenj strokovne izobrazbe,

• strokovno uvajanje novo sprejetih delavcev, • zagotavljanje managerskih in ključnih strokovnih kadrov ter njihova priprava

za prevzem določenih funkcij, • sistematičen in stalen strokovni, delovni in osebnostni razvoj zaposlenih,

skladen z zahtevami dela, • spodbujanje ustvarjalnosti zaposlenih, • zagotavljanje prenosa znanja na vseh ravneh in med njimi, • razvoj čuta pripadnosti zaposlenih organizaciji. ( Možina, 1977, str. 57)



2.2.1 DELITEV PROCESA RAZVOJA KADROV Celoten proces razvoja kadrov običajno delimo na tri temeljne stopnje:

• zbiranje informacij za potrebe razvoja kadrov; • načrtovanje in priprava ustreznih kadrovsko – razvojnih ukrepov; • realizacija individualnih in skupinskih razvojnih načrtov.

Del informacij za potrebe razvoja kadrov vsebujejo delni kadrovski plani. Do potrebnih in dovolj zanesljivih kvalitetnih informacij za potrebe sistematičnega razvoja kadrov pa pridemo tako, da ugotovimo, opredelimo in primerjamo sedanjo in bodočo zahtevnost dela funkcij, razvojni potencial ter razvojne potrebe in interese posameznih delavcev, predvidenih za vključitev v naslednji razvojni ciklus. Temeljne stopnje izobraževalne dejavnosti so:

• raziskovanje in ugotavljanje izobraževalnih potreb; • načrtovanje zadovoljevanja izobraževalnih potreb; • izdelava internih izobraževalnih programov; • organizacija in izvedba izobraževanja; • spremljanje in vrednotenje izobraževanja.

Ustrezne razvojne ukrepe opredeli enota, odgovorna za razvoj na podlagi podatkov iz tako imenovane kadrovsko-razvojne datoteke in na podlagi kadrovsko-razvojnih razgovorov s posameznimi delavci. Ko v dogovoru z delavcem sprejmemo določeno odločitev o njegovem strokovnem, delovnem ali osebnostnem razvoju, izdela oddelek za razvoj kadrov t.i. individualni načrt razvoja delavca. Ta načrt poleg možnega napredovanja ali premestitve obsega tudi s ciljem povezano izobraževanje, usposabljanje ali izpopolnjevanje. Pri realizaciji individualnih in/ali skupinskih razvojnih načrtov enota za razvoj kadrov tesno sodeluje s kadrovsko službo in službo za izobraževanje. Po kakšnih poteh in na kakšen način bodo v posamezni organizaciji realizirali izdelane razvojne načrte, pa je ponavadi odvisno predvsem od razvitosti in organiziranosti sistema izobraževalne dejavnosti v posamezni organizaciji. 2.3 KONCEPT RAZVOJA KADROV Glavna naloga razvoja kadrov je zagotavljanje optimalne poklicne, izobrazbene in kvalifikacijske strukture zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Sprejemanje, razmeščanje, napredovanje in izobraževanje kadrov so instrumenti razvoja kadrov in so med seboj prepleteni. Sistem razvoja kadrov mora temeljiti na ustreznih empiričnih in teoretičnih izhodiščih, ki ima predpostavko, da je temeljna vrednota organizacije doseganje postavljenih ciljev. Moč v organizaciji temelji na odgovornosti veščinah in znanju. Zaposleni v organizaciji morajo imeti poudarjen občutek pripadnosti, zato morajo biti usposobljeni za svoje delo. Sistem razvoja kadrov mora upoštevati tako interese delovne organizacije kot tudi interese posameznika, pa tudi širše interese družbenega okolja. Povedano drugače, sistem razvoja kadrov je lahko učinkovit le ob stalnem usmerjanju in usklajevanju potreb in interesov posameznikov, delovne organizacije in družbenega okolja.



Z vidika oblikovanja sistema je za posamezno organizacijo pomembno tudi poznavanje situacije na trgu delovne sile. Gre predvsem za iskanje odgovora na vprašanje, kakšna je količinska in kakovostna ponudba kadrov, ki jih organizacija potrebuje za realizacjio svojih ciljev in programov. Organizacija mora odgovoriti na vprašanje, katere kadrovske potrebe bo lahko učinkovito zadovoljevala z zunanjim trgom delovne sile in za katere bo morala poskrbeti sama (notranji kadrovski viri). Od odgovora na navedeno vprašanje je odvisno, kakšen sistem razvoja kadrov organizacija pravzaprav potrebuje. (Florjančič in Jereb, 1998, str. 46)

okolje organizacije

1

Trg(i):- kapital- prodaja- nabava- delovna sila

2

Dejavniki gospodarjenja:- socialna politika- ekonomska politika- pravna ureditev

organizacija

3

4

Razvojna strategija –cilji in načrti organizacije

Dejavnosti in programi

organizacije

5 Tehnologija

6 Organizacija

7 Kadri

8

Mikroorganizacija dela:- delitev dela- delovna mesta- delavci

9Poslovna uspešnost organizacije

Motivacijski regulacijski krog

delavec

10 Motivacija za deloUsposobljenost

delavcaDelovna uspešnost

delavca

13 Delovna situacija

12

Možni vzgojni ukrepi

15

Podpovprečna ocena

Povprečna ocena

Oceni prilagojena nagrada

(materialna in/ali nematerialna)

16

Dopolnilno usposabljanje

Stalno izpopolnjevanje

Možnost napredovanja

Nadpovprečna ocena

Zadovoljstvo delavca z delom

Ocenjevanje delovne uspešnosti

1411

Osebnostne lastnosti delavca

Slika 4: Medsebojna povezanost dejavnikov, ki vplivajo na koncept

razvoja kadrov (Florjančič in Jereb, 1998, str.58)



(1) Trg Tržni pogoji so tisti, ki silijo organizacije k prilagodljivosti ter s tem k uvajanju ustrezne tehnologije in organizacije dela. Ta prilagajanja imajo za posledico uvajanje novih delovnih postopkov ter novo oblikovanje delovnih mest in s tem prilagajanje kadrov novim zahtevam. Z vidika oblikovanja sistema razvoja kadrov mora posamezna organizacija poznati situacijo na trgu delovne sile. Organizacija mora ugotoviti, katere kadre lahko dobi na trgu delovne sile in katere iz notranjih kadrovskih virov. (2) Dejavniki gospodarjenja Prilagajanje organizacije obstoječim dejavnikom gospodarjenja, zlasti ekonomskim, so pogoj za njeno učinkovitost. Socialna politika, politika zaposlovanja, delovnopravna zakonodaja so najpomembnejši dejavniki okolja. Od njihove urejenosti in razvitosti bo odvisno, kako bo organizacija oblikovala svoj sistem razvoja kadrov. Razvoja kadrov temelji predvsem na izobraževanju, zato lahko med pomembne dejavnike okolja štejemo sistem poklicnega izobraževanja, mladine in odraslih. (3) Razvojna strategija – cilji in načini organizacije Ta strategija temelji na poznavanju tržnih segmentov in dejavnikov gospodarjenja. Ustrezna kadrovsko-razvojna strategija mora biti sestavni del celovite razvojne strategije. Od te strategije je odvisno zadovoljevanje bodočih kadrovskih potreb, politika planiranja zamenjav in skrb za strokovni razvoj, usposabljanje in napredovanje zaposlenih. Prav tako morajo biti s to strategijo opredeljeni procesi kot so izbira kandidatov za razvoj, usklajevanje interesov posameznikov z interesi organizacije, ocenjevanje primernosti kandidatov, motiviranje kandidatov in izdelava individualnih ter skupinskih razvojnih načrtov. Brez tega sistem razvoja kadrov ne more delovati. (4) Dejavnost in programi organizacije Obseg in zahtevnost programov organizacije so velikega pomena, saj poleg tehnologije in organizacije določajo tudi potrebno število in kakovost kadrov. (5) Tehnologija Tehnološki dejavnik opredeljuje temeljno kadrovsko-izobrazbeno strukturo organizacije. Drugače povedano, organizacija potrebuje take delavce, ki učinkovito obvladujejo obstoječo, pri investicijah pa tudi novo tehnologijo. V največji meri je to tehnologija, s temeljno dejavnostjo in njenimi zmožnostmi. (6) Organizacija Spremembe v organizaciji dela se sprejemajo ob upoštevanju tržnih pogojev in tehnoloških alternativ. Z vidika tehnologije gre predvsem za vprašanje , kako povezati delo delavcev s sredstvi za delo v ustrezen proizvodni oziroma delovni proces. Sistem razvoja kadrov mora temeljiti na obstoječi mikro in makroorganizaciji dela. (7) Kadri Glavni kadrovski vir organizacije so že zaposleni, drugi pomembni viri pa so trg delovne sile, šola in druge organizacije. Z ustreznim sistemom razvoja kadrov skrbimo za prilagajanje zaposlenih novim razmeram in zahtevam, zagotavljamo pa organizaciji tudi čim ugodnejši položaj na trgu delovne sile.



(8) Mikroorganizacija dela Mikroorganizacijo in s tem delitev dela, oblikovanje delovnih področij, opredelitev nalog, pristojnosti in odgovornosti posameznih nosilcev itd. urejamo s sistemiziranjem dela. Z vidika razvoja kadrov so ključnega pomena opisi delovnih mest. Z vidika razvoja kadrov je opis delovnega mesta pomemben iz dveh razlogov: - iz opisa delovnega mesta lahko razberemo pogoje, ki jih mora izpolnjevati Delavec, da bi bil lahko pri delu uspešen - s primerjavo aktualnih in bodočih razmer lahko opredelimo zahteve po izpopolnjevanju zaposlenih, da bi bili pri delu uspešni tudi v novih razmerah. (9) Poslovna uspešnost organizacije Poslovna uspešnost je tržno tehnološko, organizacijsko, kadrovsko in družbeno pogojena. Optimalna poslovna uspešnost je pogojena z prilagojenostjo dejavnikov, kot so akumulativna sposobnost, donosnost naložb, gospodarnost, dodana vrednost, dobiček in podobno. Poudariti moramo, da mora biti relativna vrednost teh dejavnikov čim bolj izenačena. (10) Motivacija za delo Motivacijska struktura posameznika ima na njegovo delovno učinkovitost in uspešnost pogosto zelo velik vpliv. Motivacijsko strukturo posameznika sestavljajo različne potrebe, kot so eksistenčne potrebe, potrebe po stikih in razvojne potrebe. (11) Usposobljenost delavca Od motivacije za delo in usposobljenosti sta odvisna storilnost in učinkovitost posameznika, pri dani tehnologiji in organizaciji dela. Torej bo delavec svoja dela opravljal, če jih zna ter če jih bo hotel opravljati. (12) Osebne lastnosti delavca Na uspešnost posameznega delavca vplivajo tudi njegove osebnostne lastnosti oziroma psihofizične lastnosti, odvisno od vrste dela, ki ga opravlja. Med te lastnosti štejemo: fiziološke in morfološke lastnosti, značaj, ustvarjalnost, inteligenco in strukturno vrednost. Te lastnosti so pomembne pri premeščanju, napredovanju in tedaj, ko prvič izbiramo delavca za delovno mesto. (13) Delovna situacija Dobri sistemi razvoja kadrov se ukvarjajo z zasebno in družinsko platjo življenja zaposlenih. Pri tem mislimo področja povezana z reševanjem stanovanjskih problemov, problemov varstva otrok in ostarelih sorodnikov, posebno zdravstveno varstvo, pravne storitve in podobno. Za celotno delovno situacijo, kjer posameznik opravlja delo, pa so pomembni dejavniki, kot so medsebojni odnosi, plača, vsebina in zahtevnost dela, delovno okolje, spoštovanje osebnosti, ugled organizacije, varna prihodnost, stil vodenja. (14) Delovna uspešnost posameznika Na delovno uspešno delavca vpliva njegova usposobljenost in motivacija za delo, na njegov delovni rezultat pa v pozitivnem in negativnem smislu vplivajo njegove osebnostne lastnosti in delovna situacija, pogosto pa tudi zasebno življenje.



Merilo za delovno uspešnost je tisto kar lahko delavec po končanem delu pokaže (izložek), ne pa tisto, kar dela (vložek). Delovno uspešnost moramo oceniti in pravično nagraditi, s tem zagotovimo zadovoljstvo delavca in vplivamo na motivacijo za prihodnjo delovno uspešnost, s čimer je motivacijski regulacijski krog sklenjen. (15) Ocenjevanje delovne uspešnosti Sistematično spremljane delovne uspešnosti nam zagotavlja koristne podatke, na podlagi katerih lahko oblikujemo različne razvojne ukrepe. To so ukrepi s pomočjo katerih lahko povratno vplivamo na povečanje delovne uspešnosti posameznika. Ocenjevanje delovne uspešnosti temelji na ustreznih merilih in ga izvajamo s pomočjo diferencialnih instrumentov, ustreznih glede na vrsto in zahtevnost dela. (16 ) Zadovoljstvo delavca z delom O zadovoljstvu na delovnem mestu govorimo tedaj, ko je plača dobra, ko smo v dobrih odnosih z nadrejenimi in sodelavci, ko imamo možnost napredovanja, ko imamo možnost za soodločanje na delovnem mestu, ko lahko vplivamo na metode in sistem svojega dela in podobno. Več je takih dejavnikov, ki imajo negativen predznak, večje je nezadovoljstvo posameznika na delovnem mestu. 2.3.1 NOSILCI RAZVOJA KADROV V PODJETJU Glavni nosilec razvoja kadrov v podjetju je kadrovsko izobraževalna funkcija, poleg nje pa še:

• poslovodni organi, vodilni in vodstveni delavci • vsi delavci.

Kadrovsko – izobraževalna funkcija vključuje oddelek za razvoj kadrov ter oddelek za izobraževanje, ki sta v tesni medsebojni povezavi. Oddelek za razvoj kadrov je koordinator nosilcev razvoja kadrov, saj zagotavlja pretok informacij in nadzoruje strokovni razvoj delavcev v skladu z načrti. Oddelek za izobraževanje v povezavi z oddelkom za razvoj kadrov načrtuje, izvaja in nadzoruje izobraževalne dejavnosti, ki so povezane z razvojem kadrov. Vodstvo s svojimi odločitvami opredeljuje kadrovsko – izobraževalno politiko, normative ter navodila oddelku za razvoj kadrov in izobraževanje. Vodilna struktura je odgovorna za kadre, zato mora z njimi (tako kot z vsemi ostalimi sredstvi / viri ) dobro upravljati. Vodstveni delavci ocenjujejo strokovno in delovno uspešnost delavcev, jim svetujejo ter poskušajo na podlagi interesov in želja sodelavcev razviti načrt razvoja le teh (izobraževanje in usposabljanje ob delu). Za tako delo pa morajo imeti znanje s tega področja in v primeru, da ga nimajo, jim mora biti ponujena možnost pridobitve takega znanja. Delavci so v direktni povezavi z razvojem kadrov, saj so prav oni tisti, ki jih razvoj zadeva. Z uskladitvijo njihovih interesov in želja s potrebami in interesi podjetja se poveča motiviranost zaposlenih za njihov delovni in osebnostni razvoj. Tako so tudi



pripravljeni sprejeti možnost za razvoj in sodelovati – ne zato, ker morajo, temveč zato, ker si želijo. Medsebojna povezanost med vodstveno strukturo in kadrovskimi strokovnjaki je vedno tesnejša, saj morajo pri realizaciji svojega programa vodstveni kadri upoštevati vlogo kadrovske dejavnosti. Odgovornost vodij je vse širša, saj se od njih zahteva tudi poznavanje kadrovske funkcije. Tako so skupaj s kadrovskimi strokovnjaki odgovorni za učinkovitost kadrovskih procesov. 2.4 POMEN RAZVOJA KADROV Organizacija si s sistematičnim razvojem kadrov zagotavlja prihodnji razvoj in perspektivo. Sistem razvoja kadrov prispeva k uspešnosti in učinkovitosti, tako da zagotavlja optimalno usposobljenost zaposlenih za delo, da prispeva k motivaciji zaposlenih za delo in k izboljšanju določenih zunanjih dejavnikov učinkovitosti organizacije. 2.4.1 POMEN RAZVOJA KADROV ZA ORGANIZACIJO Sistem razvoj kadrov prispeva k uspešnosti in učinkovitosti organizacije, to da zagotavlja optimalno usposobljenost zaposlenih za delo, da prispeva k motivaciji zaposlenih za delo in k izboljšanju določenih zunanjih dejavnikov učinkovitosti organizacije. Razvoj kadrov naj bi prinesel čim večjo storilnost, to pomeni, več izdelkov ali storitev ter krajši čas izdelave. Seveda tudi boljšo kakovost izdelkov ali storitev, se pravi večje povpraševanje, manj pritožb, manj slabih izdelkov ter večjo prilagojenost delavca delu, s tem mislimo manj odsotnosti in fluktacije, manj nesreč pri delu, spontana delovna disciplina, več predlogov za izboljšave. »Cilji delovne organizacije pa so tudi:

• dolgoročno zagotavljanje ustrezne kvalifikacijske in izobrazbene strukture zaposlenih (vodilnih, vodstvenih, razvojnih, strokovnih in vseh drugih delavcev),

• izboljševanje usposobljenosti vodilnih, vodstvenih in razvojnih delavcev zaradi optimiranja njihovega prispevka k razvoju, poslovanju in organizaciji dela v delovni organizaciji,

• oblikovanje širokega notranjega vira strokovno ustrezno usposobljenih delavcev, ki omogoča večjo možnost prilagajanja delovne organizacije bodočim spremembam in večjo notranjo mobilnost in prilagodljivost zaposlenih kadrov in s tem širši izbor kadrov za vodilne in vodstvene delovne naloge ali funkcije,

• izboljšanje politike zaposlovanja in pridobivanja kadrov ter zagotavljanje večje navezanosti vseh zaposlenih, zlasti pa visoko strokovnih in vodstvenih delavcev na delovno organizacijo,

• povečanje čuta pripadnosti in identifikacija zaposlenih z delovno organizacijo,

• odkrivanje kadrovsko neustrezno ali nepopolno zasedenih delovnih mest,



• izboljšanje vseh kadrovsko-izobraževalnih procesov, ki sodijo v sistem razvoja kadrov.« (Jereb, 1987, str. 143)

2.4.2 POMEN RAZVOJA KADROV ZA ZAPOSLENE Razvoj kadrov zagotavlja zaposlenim, možnosti za napredovanje in izobraževanje, ki pa so tesno povezane tudi z individualnimi potrebami in interesi zaposlenih. Ustrezna strokovna usposobljenost pomeni za zaposlene velike prednosti, kot so:

• povečanje možnosti za poklicno samopotrjevanje, • zagotavljanje možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj, • povečanje posameznikove poklicne fleksibilnosti in mobilnosti, • zagotavljanje možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja ter s

tem večjo plačo, materialne in nematerialne ugodnosti, • povečanje zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti.

Od različnih kadrovsko-razvojnih ukrepov imajo organizacija in posamezniki različne koristi, ki pa so odvisne od ustreznosti izobraževalnih programov. Poznamo informativne (»dobro je vedeti« programe ) in formativne (»potrebno je znati« programe). Prvi so namenjeni seznanjanju zaposlenih z novostmi na njihovem področju, z drugimi pa zagotavljamo ustrezno znanje, sposobnosti ali veščine, ki jih delavci nujno potrebujejo za uspešno delo zdaj ali v prihodnjem obdobju. V skupino tako imenovanih kadrovsko-razvojnih programov sodijo tudi programi namenjeni razvoju mladih perspektivnih kadrov ( nasledniki in/ali namestniki), ter programi namenjeni izpopolnjevanju obstoječih ključnih kadrov, to so managerska ter strokovna elita organizacije. 2.4.3 POMEN RAZVOJA KADROV ZA DRUŽBENO OKOLJE Razvoj kadrov lahko pomembno prispeva k uresničevanju nekaterih širših družbenih ciljev, s tem da zagotavlja:

• optimalno porazdelitev kadrovskih virov delovne organizacije ( s tem prispeva k izboljšanju produktivnosti in poslovanja ter k zagotavljanju možnosti za razvoj delovne organizacije in s tem tudi družbe v celoti),

• posodabljanje in humaniziranje delovnih procesov, • usposobljenost kadrov za razumevanje in prevzemanje širših družbenih

nalog, • odpravljanje pomanjkljivosti v sistemu usmerjenega izobraževanja, • razvijanje kreativnosti, kooperativnosti, odgovornosti in drugih sposobnosti

zaposlenih v združenem delu.



2.5 IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST V PODJETJU V preteklosti so se zaposleni privajali novim delom in se spopadali s spremembami s pomočjo izkušenejših sodelavcev in se pri tem nedvomno veliko naučili. Toda kot sistem izobraževanja je bil le-ta v tem primeru slučajen, predlog in z možnostjo prenašanja dobrih in slabih navad. Linijski vodje se niso počutili odgovorne za sodelovanje v izobraževanju, ki je temeljilo na 4 fazah (glej sliko 5).

Določitev potreb po izobraževanju in določanje

ciljev izobraževanja

Oblikovanje programa

Izvedba programa

Ocena izobraževanja

Slika 5: Model izobraževanja ( Bratton, Bold, 1999, str. 283) Takšen pristop se ujema s konceptom racionalnosti in učinkovitosti, ki ga poudarja večina organizacij. Poudarek je na stroškovni učinkovitosti obravnavanega pristopa. Ocenjevanje doseženega prinaša v končni fazi izobraževalne aktivnosti: boljšo podlago za trenerje ( za v bodoče), izvajanje popravkov in izboljšanje aktivnosti, zbir podatkov o končni oceni izobraževalne aktivnosti. Ocenjevanje izobraževanja pomeni prizadevanje za pridobitev povratnih informacij o učinkih programa izobraževanja in ocenjevanje uspešnosti izobraževanja na temelju teh povratnih informacij. Taylor (Bratton, Gold, 1999, str. 285) opozarja, da sistematični modeli sicer pomembno prispevajo k razvoju izobraževalne dejavnosti in hkrati na poenostavljen način prikazujejo izobraževalni postopek, toda taki modeli so učinkoviti le v organizacijah, ki delujejo v dokaj stabilnem okolju in imajo jasno postavljene cilje ter dobro merljive rezultate. Vse do danes so mnoge organizacije obdržale ta model, ki vsebuje osnovne elemente in predstavlja sistematičen in načrtovan pristop. Vendar Donnely (Bratton,



Gold, 1999, str. 284) pravi, da je v realnosti možno, da vodilni management ne sprejme odgovornosti za politiko izobraževanja in jo nalaga oddelkom za izobraževanje. To lahko povzroči potencialno širjenje vrzeli med izobraževanjem in organizacijskimi zahtevami. Prvi pogoj za vsakršen poskus uvedbe modela izobraževanja je upoštevanje proračuna, sposobnosti in organizacijske kulture. Glavne zahteve za obstoj izobraževalne dejavnosti pa so ustreznost, koristnost in odsev realnosti. Vloga linijskih vodij za razvoj zaposlenih mora biti nujno prisotna in le dobro izobražen management je sposoben ustvariti in ohranjati ustrezno izobraženo delovno silo. Tako bodo zaposleni primerno izučeni in sposobni prispevati k uspehu podjetja. Iskati moramo obojestransko korist, ki se pri delavcu izraža v razvoju njegove kariere in doseganju osebnih ciljev, pri vodji pa v doseganju postavljenih poslovnih ciljev in učinkovitejšem vodenju podrejenih delavcev. 2.6 PROCES PERMANENTNEGA IZOBRAŽEVANJA IN RAZVOJA KADROV Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije. Organizacije tako posvečajo izobraževanju in usposabljanju kadrov vedno večjo pozornost. (Jereb, 1998, str. 177) Proces permanentnega izobraževanja v organizaciji lahko opredelimo kot mrežo dogodkov in aktivnosti za razvoj individualnih sposobnosti zaposlenih. Zaposleni, ki so usposobljeni za reševanje obstoječe in bodoče problematike organizacije in produktivnosti dela, omogočajo povečanje prilagodljivosti organizacije okolju. Izobraževalni proces pa mora temeljiti na znanstvenih načelih in ustvarjalni praksi. Širok in učinkovit izobraževalni proces dosti bolj določa tempo razvoja organizacije kot pa tehnološke spremembe. Pomembno je tudi opozoriti na pomen uporabe sodobnih metod in tehnik: »blokov učenja« in modulov za izobraževanje, seminarjev, analize prigodkov, »sendvič« tečajev, program učenja s pomočjo zaprtih televizijskih krogov, uporabe intervjuja za ugotavljanje pomanjkljivosti v znanju in veščinah, uporabe sociogramov, učenja hitrega branja itd. (Florjančič in Vukovič, 1999, str. 69) Kadar je težišče izobraževalnega procesa usmerjeno na oblikovanje takih znanj in sposobnosti, ki jih nujno potrebujemo za vsakdanje življenje, govorimo o splošnem izobraževanju. Kadar gre pri izobraževanju za posredovanje znanj, sposobnosti in navad, ki jih posameznik potrebuje za opravljanje določenega poklica2, govorimo o strokovnem izobraževanju. Strokovno in splošno izobraževanje pa se med sabo prepletata in pogojujeta, zlasti na višjih ravneh izobraževanja ju je težko razmejiti. (Jereb, 1998, str. 177) Organizacijo, v kateri se izvaja permanentni proces izobraževanja, lahko označimo tudi ko učeča se organizacija. Možina (2002, str. 12-13) navaja pet razlogov,ki dokazujejo nujnost učeče se organizacije: 2 Poklic je smiselno zaokrožena celota znanj, sposobnosti, spretnosti in navad, ki posamezniku omogočajo, da

opravlja dela in naloge določene zahtevnosti na nekem določenem področju dela



• konkurenčna ostrina: le organizacija, ki je usmerjena v nenehno učenje lahko

vzdrži vse trše konkurenčne razmere zaradi hitrih in nepredvidljivih sprememb na področju trga, tehnologij ter demografskih in političnih sprememb;

• progresivno spreminjanje: pridobitve učeče se organizacije naredijo

zaposlene manj dovzetne za morebitne destruktivne vplive iz okolja. Učeča se organizacija si prizadeva za razvijanje ustreznih sposobnosti za samotransformacijo oziroma za nenehno spreminjanje, ki postaja stalnica življenja v organizaciji;

• prilagodljivi in razmišljajoči zaposleni: nenehno učenje bo pomagalo

organizaciji, da oblikuje zaposlene, da bodo prilagodljivi in bodo razmišljali ob tem, kar delajo. To dvoje je nujno potrebno, da bi zaposleni v celoti izkoristili svoj ustvarialni potencial. V učenje usmerjeni zaposleni skupaj z v učenje usmerjeno organizacijo postajajo praktično delavci znanja, ki bodo za vselej nadomestili proizvodne delavce;

• razvoj zaposlenih: če je bilo prejšnje desetletje v znamenju tehnološkega

razvoja, ki se je poigravalo z mislijo vsemogočnosti informacijskih tehnologij, je desetletje, ki ga živimo sedaj, zagotovo čas, ko je treba več narediti za razvoj zaposlenih. Tehnologijo je možno dokaj hitro posnemati, tudi kapital postaja vse bolj dosegljiv, le ljudi ni mogoče kopirati, njihove ustvarjalnosti, predanosti in njihove zmožnosti znajti se v nepredvidljivih situacijah;

• timsko delo: da bi dosegli resnično najboljše rezultate in visoko kakovost, da

bi uporabljali napredne tehnologije, je treba povečati stopnjo timskega dela in zniževati število individualnih nalog. Timsko delo je postalo nova paradigma, ki se ji ne da ubežati. V skladu s tem narašča tudi potreba po skupinskem učenju in izmenjavi izkušenj.

Za novo učečo se organizacijo je značilen integriran, toda prožen sistem. To pomeni, da je organizacija decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin, daje večje odgovornosti posameznikom, obenem pa razvija močan integriran sistem veljavnih organizacijskih vrednot in način dela, ki ga sprejmejo vsi. Učeča se organizacija ustvarja učinkovito in močno organizacijsko kulturo, ki povezuje podjetje. Takšna organizacija goji odprt pristop do zunanjega okolja, do trga, politike, socialnih in finančnih vprašanj in takšno politiko ravnanja z ljudmi pri delu, ki obsega predvsem zaupanje v svoje zaposlene, odgovornost in iniciativnost. (Možina, 2002, str. 23) Učeča se organizacija dosega prednosti predvsem na področjih (Možina, 2002, str. 23):

• sistematično reševanje problemov; • preizkušanje novih pristopov; • učenje na podlagi preteklih izkušenj; • učenje iz primerov drugih; • hitro in učinkovito prenašanje znanja v vse dele organizacije



Praviloma vseh izobraževalnih potreb v organizaciji zaradi omejenih možnosti ne moremo uresničiti hkrati, lahko pa predvidimo njihovo postopno zadovoljevanje v dolgoročnih, srednjeročnih in kratkoročnih planih izobraževanja. S plani izobraževanja tako opredelimo programe, nosilce in potrebna sredstva za izobraževalne aktivnosti, ki jih nameravamo uresničiti v načrtovanem obdobju. Del svojih izobraževalnih načrtov lahko organizacija uresniči v sodelovanju z ustreznimi izobraževalnimi organizacijami, del pa s svojo izobraževalno dejavnostjo. Za del izobraževalnih potreb, ki jih v organizaciji zadovoljujemo sami, moramo v stopnji priprav izdelati ustrezne programe izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja. Po izvedbi določenega programa pa moramo ovrednotiti njegove učinke s stališča ciljev, ki smo si jih s programom zastavili. (Jereb, 1998, str. 103) 2.7 PROGRAMI IZOBRAŽEVANJA ZAPOSLENIH Vse pogostejše spremembe v naravi dela, vse večja kompleksnost dela in vse večje nove zahteve zahtevajo razvijanje zaposlenih. Tako v svetu kot pri nas organizacije posvečajo izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost. Izobraževanje predstavlja dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad. Večina velikih, še posebej mednarodnih podjetij, organizira izobraževanje svojih kadrov, kamor lahko štejemo seminarje, tečaje in druge oblike izobraževalne oblike, poleg tega pa tudi druge pristope, kot na primer rotacijo. Slednja pomeni, da zaposleni večkrat menjavajo svoje delo in s tem širijo svoje znanje in prenašajo razumevanje in izkušnje s prejšnjih na nova delovna mesta. Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije. Strokovno ali poklicno izobraževanje je načrten proces razvijanja znanj, spretnosti, sposobnosti in navad posameznika ter pridobivanja delovnih izkušenj za strokovno opravljanje poklica. Strokovnost posameznika največkrat opredelimo z označitvijo njegovega poklica. Poklic je smiselno zaokrožena celota znanj, sposobnosti, spretnosti in navad, ki omogočajo posamezniku, da opravlja dela in naloge določene zahtevnosti na določenem področju dela neke dejavnosti. (Jereb, 1998, str. 177-178) V Sloveniji je organiziran enoten sistem vzgoje in izobraževanja zaposlenih, katerih naloge so: obnavljanje in dopolnjevanje znanja, prekvalifikacija, izpopolnjevanje. Pri tem gre lahko za izobraževanje s pridobitvijo strokovne izobrazbe, za usposabljanje z delom ali za stalno izpopolnjevanje strokovne izobrazbe. Programi za pridobitev strokovne izobrazbe zajemajo srednje, višje in visokošolsko izobraževanje. Od teh programov se programi za izpopolnjevanje razlikujejo po tem, da so vsebinsko ožje zasnovani. V njih prevladujejo strokovne vsebine, ki omogočajo razširjanje, spreminjanje in dopolnjevanje znanj, spretnosti, navad in razvitih sposobnosti. Programi za izpopolnjevanje temeljijo na pridobljeni izobrazbi ter na delovnih izkušnjah zaposlenih. Z organiziranim izpopolnjevanjem omogoča organizacija zaposlenim, da vso delovno dobo osvežujejo, dopolnjujejo, širijo in poglabljajo svojo izobrazbo. Programi izpopolnjevanja so lahko oblikovani kot programi za sistematično izpopolnjevanje na določenem področju dela ali kot programi za izpopolnjevanje za zahtevnejša dela v okviru pridobljenega poklica, ki omogoča pridobiti naslov specialist.



V programih za usposabljanje gre predvsem za pridobivanje praktičnih znanj, razvijanje sposobnosti in spretnosti za opravljanje določenih del in nalog ter pridobivanje posebnih znanj iz varstva pri delu. V teh programih prevladuje usposabljanje z delom v neposrednem delovnem procesu. Kadar imajo zaposleni že določene delovne izkušnje, se ti programi oblikujejo v usposabljanje za posebna dela (prekvalifikacija) in za zahtevnejša dela (dokvalifikacija). Na podlagi različnih metod usposabljanja zaposleni pridobijo nove spretnosti, znanja ali nove načine vodenja. Glede na namen njihove uporabe razlikujemo naslednje skupine metod:

• metode usposabljanja na njihovem delovnem mestu – razne predstavitve, mentorstvo, kroženje zaposlenih, učenje pri delu;

• metode formalnega usposabljanja – predavanja, pogovori, razprave, proučevanje primerov, igra vlog, simulacije, delavnice. Oblikovanje timov, učenje na daljavo, izvedba skupinskih nalog;

• metode usposabljanja pri delu ali neformalnega usposabljanja – učenje na temelju reševanja dejanskih problemov, izvedba posebnih nalog, delo pri projektih, usmerjeno branje strokovnih knjig in člankov, računalniško podprto usposabljanje, uporaba interaktivnega videa, multimedijsko usposabljanje.

Usposabljanje vodijo različni strokovnjaki iz podjetja ali njegovega okolja. Managerji, vodje timov, mentorji ali sodelavci, ki so odgovorni za usmerjanje, svetovanje in nadzor zaposlenih, navadno sodelujejo pri usposabljanju na delovnem mestu. Za formalno usposabljanje zaposlenih pa je mogoče uporabiti programe izobraževalnih ustanov. Nekatere izmed izobraževalnih programov lahko podjetje izvaja samostojno (različni programi usposabljanja). Takrat govorimo o internih izobraževalnih programih. Kadar podjetja izvajajo programe v sodelovanju z zunanjimi izobraževalnimi organizacijami (predvsem programe izpopolnjevanja in pridobivanja strokovne izobrazbe), pa govorimo o eksternih izobraževalnih programih. Prednosti internih izobraževalnih programov so: medsebojno poznavanje udeležencev, boljši komunikacijski procesi, prilagojenost programa internim izobraževalnim potrebam, možnost prilagajanja izobraževalnih procesov naravi delovnih procesov ter specifičnim razmeram in pogojem podjetja, manjši stroški. Slabosti so predvsem slepota za lastne probleme in relativna zaprtost problematike. 2.7.1 CILJI IZOBRAŽEVALNE DEJAVNOSTI V ORGANIZACIJAH S stališča organizacije izobraževanja in usposabljanje zaposlenih prispeva k večji produktivnosti, boljši kakovosti dela, večji gospodarnosti in boljši organizaciji dela. Iz teh zahtev izhajajo specifični cilji izobraževalne dejavnosti v organizaciji (Jereb, 1998, str. 101):

• stalno usposabljanje in izpopolnjevanje delavcev skladno s spremembami in razvojem tehnologije, organizacije dela in družbenoekonomskih odnosov;

• načrtno uvajanje, usposabljanje in napredovanje kadrov ter njihovo usmerjanje v nadaljnje izobraževanje;



• kontinuirano preučevanje in zadovoljevanje potreb organizacije po izobraževanju, usposabljanju in izpopolnjevanju kadrov;

• pravočasno zadovoljevanje načrtovanih potreb po kadrih ustreznih profilov, stopenj in smeri izobraževanja;

• dvig izobraževalnih aktivnosti na višjo in učinkovitejšo raven z uvajanjem sodobnih oblik in metod izobraževanja;

• vrednotenje in preverjanje izobraževalne dejavnosti v praksi in uporaba rezultatov vrednotenja za izboljšanje izobraževalne dejavnosti v podjetju.

Izobraževalna dejavnost v organizaciji mora slediti njenemu razvoju in pravočasno reagirati na vse spremembe. Da bo lahko uresničila svoje cilje, mora opraviti predvsem naslednje naloge (Jereb, 1998, str. 102):

• analizirati in ugotavljati potrebe po izobraževanju glede na zahtevnost in vrsto dela ter problematiko organizacije dela;

• načrtovati zadovoljevanje izobraževalnih potreb in usmerjati zaposlene v izobraževanje glede na zahteve in možnosti organizacije (finančne, materialne, kadrovske in druge);

• izdelati programe in učne načrte posameznih predmetov in drugih sestavin programov za razne oblike internega usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih;

• organizirati in realizirati mora potrebe po izobraževanju z izborom ustreznih oblik, metod in tehnik izobraževanja in usposabljanja;

• kontrolirati, spremljati in vrednotiti mora rezultate svojega dela. 2.8 DELOVNA PODROČJA RAZVOJA KADROV Sistem razvoja kadrov zavzema širok sklop kadrovsko-izobraževalnih nalog ter ustreznih postopkov in ukrepov za njihovo realizacijo. »Med temeljna področja razvoja kadrov, ki so povezana z naslednjimi kadrovsko-razvojnimi procesi štejemo:

• ugotavljanje kadrovskih virov, • ugotavljanje in načrtovanje kadrovskih potreb, • pridobivanje kadrov, • izbor kadrov, • sprejem kadrov, • premeščanje, nadomeščanje in napredovanje kadrov, • izobraževanje kadrov, • informiranje kadrov in • preučevanje in razvoj samoupravnih odnosov.« (Jereb, 1987, str. 141)



Kadrovsko-razvojni procesi Napredovanje kadrov

Razmeščanje, premeščanje kadrov

Izbira, sprejemanje in uvajanje kadrov

Ugotavljanje kadrovskih virov in potreb

Izobraževanje, usposabljanje, izpopolnjevanje kadrov

Informiranje

Slika 6: Delovna področja sistema razvoja kadrov (Jereb, 1987, str. 141)

2.9 VREDNOTENJE REZULTATOV IZOBRAŽEVANJA S spremljanjem in vrednotenjem izobraževanja ugotavljamo učinke in posledice izobraževanja, stopnjo, do katere smo uresničili zastavljene izobraževalne cilje in pokrili ugotovljene izobraževalne potrebe. Ta proces pa je prisoten v vseh stopnjah izobraževalnega cikla. Ko izobraževalno dejavnost spremljamo in vrednotimo na podlagi učinkov, ki se kažejo v rezultatih izobražencev med in po končanem izobraževalnem procesu, govorimo o notranjem vrednotenju izobraževanja. Če pa tako izobraževanje in s tem posledice spremljamo kasneje v delovnem procesu, govorimo o zunanjem vrednotenju izobraževanja. 2.9.1 NOTRANJE VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA Splošna merila notranjega vrednotenja izobraževanja, kot navaja Jereb (1998), izhajajo iz ugotovljenih izobraževalnih potreb in ciljev, ki jih želimo z izobraževanjem doseči. Za uresničitev teh ciljev moramo zagotoviti ustrezne pogoje za izobraževanje ter uresničiti izobraževalne programe z ustrezno organizacijo in izvedbo izobraževanja. Glavna merila notranjega vrednotenja izobraževanja pa so:

• pogoji za izobraževalno delo • realizacija izobraževalnih programov • notranja organizacija izobraževanja



• odzivi in rezultati izobraževancev.

Kjer ni ustreznih delovnih razmer, ne moremo pričakovati, da bo izobraževalna dejavnost pri svojem delu uspešna. Pogoji, kot so organizatorji in izvajalci izobraževanja, prostor in oprema, ustrezna organiziranost, potrebna finančna sredstva so nujno potrebni za izobraževalno delo. Realizacija izobraževalnih programov je pomembno merilo, saj se v programih zrcalijo cilji, ki jih želimo z izobraževanjem doseči. Vidiki, ki so pri tem nujno potrebni, so:

- konsistentnost vsebin in drugih sestavin izobraževalnega programa z zastavljenimi izobraževalnimi cilji - skladnost med načrtovanim in dejansko potrebnim časom za izvedbo programa - zadostnost načrtovanih finančnih sredstev za izvedbo programa. 2.9.2 ZUNANJE VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA Izobraževalna dejavnost mora spremljati in tudi vrednotiti učinke v delovnem okolju, v katerega se vrnejo izobraževanci po končanem izobraževalnem procesu. Tako vrednotenje izobraževanja pomeni ugotavljanje tistih učinkov in posledic izobraževanja, ki se kažejo znotraj delovnega procesa, predvsem kot večja storilnost in boljša kakovost dela, v boljših medsebojnih odnosih pri delu, v povečani prilagodljivosti in mobilnosti kadrov ter podobno. Glavno merilo zunanje učinkovitosti izobraževanja so tisti dejavniki, na podlagi katerih lahko ocenimo stopnjo doseganja zastavljenih ciljev oziroma stopnjo njegovega prispevka k razvoju organizacije. Ta merila so:

• zadovoljitev kadrovskorazvojnih potreb • usklajenost programov in potreb • delovna uspešnost zaposlenih • prispevek k razvoju organizacije.

2.10 KARIERNI RAZVOJ IZJEMNIH LJUDI Pri delu se večkrat srečujemo z ljudmi, ki se razlikujejo med sabo po svojih sposobnostih, osebnostnih lastnostih, prepričanjih, znanju, obnašanju,… velikokrat pa tudi po izjemnih dosežkih. Tako se vprašamo ali potrebujejo taki ljudje tudi izjemno ravnanje, da bi bili v organizaciji čim bolj uspešni. Pri takih ljudeh se vprašamo, kakšna znanja moramo imeti, da lahko sploh z njimi ravnamo, ter če se nam splača vlagati napor v ravnanje z ljudmi, ki so večinoma težavni. Izjemni ljudje so tisti, ki po svojih značilnostih in lastnostih močno odstopajo od drugih. Lahko dosežejo izjemne uspehe in presežejo pričakovanja, a so tudi zelo posebni in samosvoji v obnašanju, odnosih in potrebah, zato zahtevajo posebno znanje in ravnanje, da bi bili uspešni v organizaciji. Običajno delujejo najmočnejše silnice med managerjem (vodjo), izjemnimi posamezniki in preostalimi člani tima. Če želimo da bo ta tim ustvarjalen, ne



moremo pričakovati da bo obravnavanje te trojice enakopravno in ne enakovredno. Vodja ima v svojem timu skoraj vedno nekoga, ki zahteva posebno ravnanje v primerjavi z drugimi. 2.10.1 OSNOVNI ORGANIZACIJSKI DEJAVNIKI Osnovne značilnosti moškega obnašanja pri vodenju sta agresivnost in brezobzirnost, ki omogočata prodornost, tekmovalnost in prestiž. Tudi vse vodilne ženske po svetu, ki so v izraziti manjšini praviloma prevzemajo tipično moški vzorec obnašanja, ki je tipično ženskemu komplementaren. S tem je vzpostavljen navpičen (hierarhičen) odnos podrejenosti/nadrejenosti. 2.10.2 VODJA Formalno je manager človek, ki mora na podlagi zaupanih mu pristojnosti in odgovornosti s sodelavci izpeljati določeno nalogo. Ta njegova verodostojnost temelji na določenih sposobnostih, motivaciji, znanju in etičnosti. Njegova naloga je, da skupaj s sodelavci določi cilje, poveri posameznikom vloge in naloge ter izbere strategijo, ki vključuje tudi dogovorjena pravila, medtem ko je vloga lastnika, da zagotovi osnovne organizacijske pogoje. Neformalno je vodja človek s svojimi posebnostmi. Uspešen vodja je praviloma nadpovprečno inteligenten, osebnostno dominanten (gospodovalen), čustveno stabilen, pošten, zanesljiv, strokovno in splošno široko razgledan. Neformalnega vodjo oblikuje skupina spontano kot mnenjskega vodjo – strokovno in osebnostno avtoriteto. 2.10.3 ČLANI SKUPINE Člani skupine po pravilu sprejemajo vloge in naloge, za katere so usposobljeni. V nasprotju z zvezdniki si prizadevajo ravnati po dogovoru, spoštujejo organizacijska pravila, predvsem pa se podrejajo volji vodje. Zanje je najpomembnejša vzajemnost, ki krepi dobro razpoloženje med njimi. Posameznik praviloma prejme natančna navodila za izvedbo naloge in standard, s katerim je vnaprej določena njena kakovost. Po teh navodilih opravi nalogo v določenem času in za rezultat dobi vrnitveno sporočilo od vodje. Ta vzorec je primeren za vodenje rutinskega dela, medtem ko je za vodenje ustvarjalnega dela neprimeren. 2.10.4 IZJEMEN POSAMEZNIK – ZVEZDNIK Medtem ko je manager predstavnik dogovorjenega organizacijskega načina in pravil, brez katerih skupina, ki jo vodi, ne more obstajati in delovati, je zvezdnik lahko njegovo dopolnjujoče ali izključujoče nasprotje. Težko se podreja pravilom, nerad opravlja rutinske naloge, ker ima posebne potrebe, zase zahteva poseben status in priznanje, a hkrati dosega izjemne rezultate, ki presegajo rezultate preostalih članov tima. Člani tima takega človeka težko sprejemajo in prenašajo, a je med njimi vedno kdo, ki mu je vdan.



2.10.5 PROCESI Večina vodij, ki so bili, preden so prišli na mesto vodje, enakovredni s kolegi, mislijo da se po prevzemu vodilne vloge ne bo zgodilo nič, da bodo odslej le prvi med enakimi. Vendar se neposredno po imenovanju korenito, a samodejno spremenijo medosebni odnosi. Že formalno imenovanje vodje v ljudeh avtomatično sproži parapodobo leaderja, ki novemu vodji močno poveča avtoritarnost in nekoliko zmanjša pozitivno valentnost – sipmpatijo, privlačnost. S tem se ustvari večja socialna razdalja, ki novega vodjo postavi na višjo hierarhično raven v odnosnem simboličnem prostoru in s tem je že dan povod za korenito preoblikovanje medosebnih odnosov, kar je še posebej očitno na relaciji vodja – zvezdnik. Uspešni vodje so večinoma široko nadarjeni ljudje, medtem ko je talent zvezdnikov veliko ožji. Manager mora biti dober organizator, strateg, komunikator, pogajalec, motivator, poslušalec, nadzornik in še kaj, medtem ko pa je zvezdnik lahko le izjemen izvajalec sorazmerno ozkega spektra vlog in nalog. Njunega dela ne moremo postaviti na skupni imenovalec, če ga ne gledamo komplementarno in v okviru celotnega tima, in prav v tem je lahko izvir problemov. Kadar gre za pretirano prilaščanje ekskluzivnosti enega od treh ključnih dejavnikov, lahko proži konflikt. Pretirana avtoritativnost vodje ogroža status zvezdnika, medtem ko zvezdniško pretiravanje maje položaj vodje in znižuje kohezivnost skupine. Ponavadi to povzroči dva nasprotujoča si tabora, ki se borita za prevlado. Tudi enostransko povzdigovanje skupine jemlje avtoriteto in zavira pobudo zvezdnika. Taka stanja razrešuje lastnik ali višji manager. Pameten lastnik znova in znova poudarja pristojnosti vsakega posameznika posebej in kaže na nujnost njihove soodvisnosti in vzajemnosti za skupno stvar. S tem hoče poudariti, da mora biti status vodje v sorazmerju z njegovo najvišjo odgovornostjo, zvezdniku zagotavlja ustvarjalno svobodo, status tima pa vključuje nujno potrebne organizacijske standarde in skupne cilje. 2.10.6 KAKO RAVNATI Naloga vodje, managerja, stratega je, da vsem skupaj jasno predstavi specialno poslanstvo zvezdnika in zanj pridobi soglasje vseh sodelujočih, če je potrebno tudi lastnika, ki poudari vlogo ključnega skupnega cilja. Skupni cilj je obroč okoli različnih posameznikov in podskupin, ki so v trajnem konfliktnem razmerju. Vsak socialni sistem je trajno ogrožen zaradi napetosti, ki same od sebe nastajajo v njem, med različnimi posamezniki in podsistemi. Vsak podsistem vidi in si razlaga okolje in dogodke v njem po svoje in če v takem sistemu odpovedo povezovalni elementi, narastejo napetosti med podsistemi. Skupinski cilj deluje kot imunski sistem, ki preprečuje, da bi okuženost s potencialnimi konflikti lahko ogrozila uspešno delovanje celote. Če obroč popusti, sistem razpade na manjše enote, med katerimi se razplamti boj za doseganje posameznih ciljev in koristi. Ta zaščita pa ni samodejna, ampak je odvisna od kakovosti managerskih procesov, ki morajo po eni strani voditi k uspešnemu doseganju postavljenega cilja in sočasno skrbeti za notranjo



psihosocialno uravnoteženost sistema. Tako je pozornost usmerjena v skupino kot celoto in tudi v posameznike in podskupine. Posledice zaradi prevelike napetosti med podsistemi znotraj sistema so, da se skupina poveže in od svojih članic zahteva večjo lojalnost, potrebe posameznikov postanejo manj pomembne, skupina postane dovzetna za avtokratsko vodenje. Med podsistemi pa druge skupine postanejo sovražne, skupina vidi pri sebi le najboljše, pri nasprotnikih pa le najslabše, zanika svoje slabosti in ne prizna dobrih strani pri nasprotnikih, z naraščanjem sovražnosti upada komuniciranje z nasprotniki. V korist končnega cilja mora manager zvezdniku – če seveda želi, da ta izpolni pričakovanja – ne samo zagotoviti poseben status, ampak tudi doseči, da ta status sprejmejo tudi preostali v timu. 2.11 POJEM KOMPETENC V novejšem času je »tradicionalne« pojme sposobnosti, znanja, osebnostnih lastnosti in podobno – ali širšega pojma zmožnosti – začel v določenih razmerjih zamenjevati pojem kompetenc. V tem kontekstu kompetenca ni mišljena kot pristojnost ali pooblaščenost za neko delo, ampak kot zmožnost organizirati in uporabiti znanje, da bi si pridobili prednost v konkretnih in zahtevnih razmerah. Vključuje tri sestavine neotipljivega kapitala: znanje, organizacijo in uporabo inovacij. (Belčič, 2002, str. 116) 2.11.1 OPREDELITEV KOMPETENC Z opredelitvami pojma kompetenc se ukvarjajo različne stroke, kot so npr. filozofija, psihologija, antropologija, ekonomija; pristopi pa so najpogosteje multidisciplinarni. Opredelitev pojma najprej zahteva razjasnitev koncepta; vsak koncept pa je socialni konstrukt, ki ima tako v znanstveni kot v vsakdanji rabi dvoumen, nejasen pomen. Weinert (2001) je opozoril, da v sociološkem pogledu ne obstaja enotna uporaba koncepta kompetenc, ne koncepta ključnih kompetenc in ne metakompetenc. Široko sprejeta in teoretično osnovana definicija še vedno manjka, čeprav je bilo mnogo poskusov oblikovanja koncepta kompetenc tako na pojavni, definicijski kot teoretični osnovi. Weinert tudi opozarja, da ne glede na to, koliko se šolniki in praktiki strinjajo o kriterijih za definiranje ključnih kompetenc, obstajajo nesoglasja o tem, katere kompetence naj bodo izbrane kot ključne. Weinert (po Rychen, 2001) meni, da večina avtorjev, ki je sodelovala v študiji oecd-ja, uporablja koncept kompetenc relativno v smislu biti sposoben misliti, reagirati in se učiti. Kompetence so teoretični konstrukti in hipotetični psihološki procesi, ki vključujejo kognitivne, čustvene, motivacijske, socialne in vedenjske komponente. Ti avtorji tudi menijo, da se kompetence do neke mere pridobimo skozi proces učenja. Po Weinertu (prav tam) kompetenca na splošno vključuje kompleksen sistem, ne samo znanja in spretnosti, ampak tudi strategije in rutine, ki so potrebne za uporabo



tega znanja in spretnosti, prav tako pa tudi ustrezna čustva in stališča ter učinkovito samoregulacijo teh kompetenc. Še nekaj drugih opredelitev kompetenc: Veliki slovar tujk, 2002, CZ, Ljubljana Kompetenca: 1. pristojnost, upravičenost (uradna ali moralna), pravica so odločanja o čem; področje ali območje pristojnosti; pooblastilo 2. pristojna oblast 3. pogajanje, tekmovanje za kaj Kompetenten (po položaju, pravicah, avtoriteti ipd.): Pristojen, pooblaščen, upravičen za kaj, odločujoč v čem; fig. zmožen, odgovoren Slovar slovenskega knjižnega jezika, 2002, DZS; Ljubljana Kompetenca je obseg, mera odločanja, določena navadno z zakonom; pristojnost, pooblastilo; področje dejavnosti. Kompetenten: 1. pristojen, pooblaščen 2. ki temeljito pozna, obvlada določeno področje; usposobljen, poklican 2.11.2 POJEM KLJUČNE KOMPETENCE Weinert (2001) za koncept ključnih kompetenc pravi, da je prav tako kot koncept kompetenc nejasen, dvoumen. Je pa zanj značilna večja splošnost, abstraktnost in prenosljivost. Canto-Sperber in Depuy (2001) definirata ključne kompetence na abstraktnem nivoju, kjer so delno neodvisne od kulturnih, vsebinskih in osebnostnih značilnosti. To so dimenzije multidimenzionalnega abstraktnega prostora, v katerem lahko najdemo določene sposobnosti, spretnosti, zmožnosti. V študiji DeSeCo (Rychen, 2001) so osredotočeni na vsebinsko področje ključnih kompetenc, predlagali tri kategorije: 1. vesti se avtonomno in reflektirajoče, 2. ustrezno uporabljati orodja ( v najširšem smislu), 3. vključevati se in funkcionirati v različnih socialnih skupinah. Glavni sklep, ki ga na podlagi številnih prispevkov avtorjev lahko naredimo, je, da ni univerzalne definicije pojma ključna kompetenca. Ključne kompetence so zelo kompleksen sistem znanja, prepričanj, usmerjene aktivnosti, ki nastane na temelju dobro organiziranih specifičnih izkušenj, spretnosti, posplošitev in prilagajajočega stila učenja.



2.12 MODEL PLANIRANJA RAZVOJA KARIERE PRI POSAMEZNIKU Model sestoji iz treh korakov: Prvi korak: Pogled v notranjost, kjer gre v okviru samoocene za identifikacijo tistih kritičnih faktorjev, ki so ključni za posameznikov uspeh in zadovoljstvo pri delu. Pogled v notranjost oz. samoocena je vedno začetek v procesu razvijanja kariere. Ta proces je formalen in vključuje ocenjevalne instrumente, določitev vrednot dela, stile dela ter osebnostne sposobnosti in kompetence, ki jih je potrebno izbrati glede na ciljno skupino (študentje, brezposelni, manualni delavci, itd.). področje ocenjevanja vključuje delovne vrednote, motivatorje, interese, spretnosti, sposobnosti, stališča in ugled. Določitev vrednot dela, stila dela in osebnostnih preferenc pomaga zaposlenim odgovoriti na vprašanje, kaj želijo. Mnogi odrasli posamezniki poznajo svoje vrednote dela, pa vseeno potrebujejo pomoč v obliki jasne konceptualne strukture ali prioritete teh vrednot. Določitev stila dela in osebnostnih preferenc pomeni razumeti lastno oceno in dobiti oceno drugih o sebi. Ocena, ki mu jo prisodi skupina, je za posameznikovo nadaljnje planiranje kariere pomembna, saj s primerjavo laže oceni veljavnost samoocene. Sposobnosti so definirane kot prednosti, ki so bile naučene ali pridobljene s prakso in jih je mogoče klasificirati v tri kategorije:

• sposobnosti prilagajanja (navade pri delu), kot so: obvladovanje časa, fleksibilnost, nepopustljivost;

• sposobnost delovanja (prenosljivost) kot so: uporaba jezika, inštruiranje, administrativne spretnosti;

• tehnične sposobnosti (specifične delovne sposobnosti), kot je: programiranje itd.

Večina zaposlenih si želi dobiti povratno informacijo (feedback) od svojih managerjev, čeprav nekateri med njimi slabo sprejemajo konstruktivni feedback. Drugi korak: Pogled v zunanjost, kjer gre za razumevanje organizacijskih potreb ter razvijanje »središča« kariere. Ko postane posamezniku jasno, kdo je in kaj lahko ponudi organizaciji, si lahko med informacijami v organizaciji izbere smer razvoja, ki mu ustreza. Poznamo različne vzroke, zakaj je težko pridobiti prave informacije za planiranje razvoja kariere.

• Včasih se informacije preprosto ne izidejo, ker se stvari tako hitro menjajo. Zaposleni povprašujejo po lastni karierni poti ali pričakujejo napredovanje. Marsikomu v današnji organizaciji napredovanj ni mogoče določiti, možno pa jim je dati določene informacije o položaju in vlogi, ki so toliko uporabne, da na njih zaposleni lahko osnuje kratkoročne in dolgoročne planske cilje.

• Včasih se kaže določena informacija kot poslovna skrivnost, saj jo pozna le nekaj vplivnih posameznikov, konkurenci pa si želi preprečiti njeno odkritje. Če želijo managerji pravočasno imeti na razpolago usposobljene zaposlene, morajo sporočiti, katere sposobnosti bodo ti v prihodnje rabili in kako lahko do njih pridejo.



• Sistem razvoja karier izhaja iz poslovnih potreb in te potrebe morajo postati integralni del posameznikovega planiranja. Zaposleni morajo spoznati dejavnost in trende v panogi, jih nato transformirati naprej v karierno zvezo in šele nato v lastno aktivnost.

• Za planiranje razvoja kariere je pomembna tudi mreža poznanstev vplivnih predstavnikov iz organizacije, ki so voljni spregovoriti zaposlenim o svojem delu in potencialnih priložnostih na področju, ki ga pokrivajo.

• Bistveno je, da se pri planiranju kariernega razvoja posameznik zaveda vzorca formalne in neformalne organizacijske strukture. Formalna kultura je tisto, kar je objavljeno v letnem poročilu ali brošuri za novosprejete, neformalna kultura pa vse tisto, česar se posameznik nauči in pobere skozi čas v organizaciji.

Vloge, ki prispevajo h ključnim sposobnostim (kompetencam) v organizaciji, se ne spreminjajo ali zastarevajo tako hitro kot delovna mesta. Torej je za današnje planiranje razvoja kadrov manj pomembno to, da se močno skladata delo in posameznik. Bolj je pomembno, da je posameznik fleksibilen, da lahko prispeva k spreminjajočim se različnim vlogam. Tretji korak: Pogled naprej, kjer gre za izbiro ciljev in plan akcije, da se doseže primeren rezultat za posameznika in za organizacijo. Na osnovi pogleda v lastne potrebe in v potrebe organizacije pridemo do strateškega planiranja kariere. To je povezava med posameznikovimi cilji in usmeritvijo ter potrebami organizacije, ki poteka skozi izgradnjo skladnega plana aktivnosti. V ploski organizacijski strukturi prinaša delovna pozicija posamezniku več odgovornosti kot v preteklosti, zato je bolj potreben poudarek na razširjanju in posodabljanju sposobnosti na tem delovnem mestu kot pa na njegovi promociji. To ustreza fleksibilnim posameznikom, ki so se sposobni hitro prilagajati novim potrebam. Takšen stranski premik v karieri mora biti v praksi dobro izpeljan in ga je potrebno posebej podpirati, če so zaposleni na sedanjem delu zadovoljni. Takšni se včasih ne želijo udeležiti programa za razvoj kariere, ker želijo ostati na istem delu. V razvoju kariere ne razumejo predvsem tega, da se v spreminjajoči organizaciji in kulturi večina razvoja dogodi prav na obstoječem delu. Cilje in razvojne plane posameznika je potrebno v organizacijsko razvojni kulturi zapisati, da se lahko ocenjuje in zasleduje njihovo izvedbo. Ocena posameznika in raziskovanje njegovih sposobnosti je zaupna informacija, cilji pa so dogovor med tistimi, ki lahko vplivajo na njihove dosežke in uresničitev. Plan razvoja je namenjen temu, da se cilji in razvojne aktivnosti pri posamezniku formalizirajo, da se zagotovi stalna kontrola izvajanja in omogoči osnova za komuniciranje. Komuniciranje o ciljih in razvojnem planu je lahko neformalno (pogovor ob kavi) ali formalni( hrani se med podatki). ( Cvetko, 2002, str. 75-83)



3 PREDSTAVITEV PODJETJA Trimo je sodobno organizirana in visoko tehnološko usposobljena delniška družba s sedežem v Trebnjem. Ukvarja se z inženiringom in montažo gradbenih objektov. Trimo želi biti prepoznaven po odlični kakovosti izdelkov in celostni ponudbi, prilagojeni vsakemu kupcu posebej. Obvladovanje tehnologij prihodnosti in zagotavljanje vrhunskih gradbenih materialov sta jim pridobila zaupanje arhitektov, projektantov in investitorjev, v sodelovanju z njimi pa vsakodnevno uresničujejo tudi najdrznejše zamisli na vseh koncih Evrope. Imajo lasten razvoj, oddelek za projektiranje, montažo in servisne storitve ter seveda lastno proizvodnjo, tako da lahko kupcu v vsakem trenutku zagotovijo učinkovito in zaključeno ponudbo za montažne objekte, od idejne zasnove do dovršenega objekta. Ker v Trimu razmišljajo celovito, razvijajo potenciale vsakega posameznika v podjetju, mu omogočajo pridobitev novih znanj in mu nudijo ugodne razmere za razvoj in kreativnost. Strokovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih v Trimu posvečajo veliko pozornosti, saj se zavedajo, da so prav odlično usposobljeni in prizadevni strokovnjaki pripeljali podjetje med priznana in razpoznavna evropska podjetja. Na podlagi osebnih intervjujev zaposlenih s kadrovsko službo in vodji posameznih oddelkov, kjer zaposleni povejo, katerih znanj jim primanjkuje, strokovne službe pa katera znanja bodo zanje prednostna, pripravijo letne načrte izobraževanja. Izobraževanje je vezano na konkretne projekte, več kot polovico ga izvedejo v prostem času. 3.1 VIZIJA Vizija podjetja Trimo je postati vodilni evropski ponudnik celovitih rešitev na področju jeklenih zgradb. 3.2 POSLANSTVO Poslanstvo podjetja Trimo je zagotavljanje originalnih in celovitih rešitev na področju jeklenih zgradb. Posebno pozornost pa posvečajo dovršenosti rešitev in s tem pomagajo svojim kupcem pri njihovi uspešnosti. Gradijo finančno močno podjetje, ki ustvarja ustrezne donose na kapital in skrbijo za takšen dolgoročen razvoj podjetja, ki je vsem delničarjem Trima v ponos. 3.3 ORGANIZACIJSKA KULTURA ustvarjanje vzdušja sodelovanja in doseganja ravnovesja interesov, razumevanje težav in spodbujanje sprememb, želijo biti prepoznavni po kakovosti in profesionalnosti na vseh področjih poslovanja, ponosni so na to, da so TRIMO 3.4 PRAVI TRIMOVEC JE:

• zaposlen v TRIMU, ker mu je to izziv za profesionalno in osebno rast,



• osebno odgovoren za uspeh in neuspeh podjetja, • prevzema pobudo za osebni razvoj, razvoj oddelka in podjetja, • dovzeten za spremembe in mu pomenijo izziv, ne ovire, • točen in se drži dogovorov, • ne zapravlja časa in denarja, občutljiv za stroške, • strokoven in odgovoren za svoje delo, • vztrajen in discipliniran, • osebno urejen, • vljuden do sodelavcev, strank in podjetja in ne širi govoric, • pošten, • samozavesten in verjame v svoje sodelavce, • dober organizator lastnega dela, • ponudnik vsaj ene izboljšave letno, • ponosen, da je Trimovec.

3.5 MEJNIKI V ZGODOVINI TRIMA 1961 ustanovitev kovinskega podjetja Trebnje 1971 prestrukturiranje in sprememba naziva podjetja v Trimo 1974 začetek izdelave termoizolacijskih plošč s poliuretanskim polnilom 1987 začetek izdelave gradbenih plošč, polnjenih z mineralno volno 1989 začetek proizvodnje kontejnerjev 1993 pridobitev certifikata ISO 9001 1994 sprememba pravne oblike v delniško družbo 1995 uvedba projekta PKI 1996 uvedba projekta CSI 1997 postavitev nove tehnologije za kontinuirano proizvodnjo ognjevarnih panelov 1999 prejem nagrade za Manegerka leta 2000 pridobitev cerfitikata ISO 14001 2001 uvedba tehnologije CAD/CAM za proizvodnjo jeklenih konstrukcij 2001 prejem nagrade GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke 2001 prejem nagrade Rating leta 2001 2001 zagon prve proizvodnje ognjevarnih panelov za strehe in fasade v tujini, v mestu Kovrov v Rusiji 2002 prejem priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost 2003 zagon nove linije za ognjevarne fasadne panele Trimoterm 2003 pridobitev certifikata OHSAS 18001 2004 priznanje za odličnost (Recognised for Ecxellence) Evropske fundacije za poslovno odličnost (EFQM) 2005 ustanovitev CBS inštituta, katerega poslanstvo je zagotavljanje izvirnih in celovitih gradbenih rešitev za zdravo in varno bivanje 2005 11 prodajnih podjetij v tujini, 6 predstavništev v tujini in 3 v Sloveniji, 8 agentov 3.6 CELOVITE REŠITVE V podjetju zagotavljajo originalne in celovite rešitve na področju:

• jeklenih montažnih zgradb • streh in fasad • jeklenih konstrukcij



• kontejnerjev in • zvočno izolativnih sistemov

Obvladujejo tehnologije prihodnosti in zagotavljajo vrhunske gradbene materiale.

V procesu gradnje z vso zavzetostjo sodelujejo od idejne zasnove do dovršenega objekta. Na zastavljene naloge vedno odgovarjajo s celovitimi rešitvami.

Imajo lasten razvoj, oddelek za projektiranje, montažo in servisne storitve ter lastno proizvodnjo. Tako lahko vsakemu kupcu v vsakem trenutku zagotovijo učinkovito in zaključeno ponudbo za jeklene montažne zgradbe od idejne zasnove do dovršenega objekta. 3.7 PRODAJNA MREŽA

Slika 7: Prodajna mreža podjetja Trimo

4 POSNETKI RAZVOJA KADROV V PODJETJU TRIMO IN PODJETJU DANA

Agenti (8)

Predstavništva (9)

Podjetja (14)

Neposredna prodaja



4.1 PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV V TRIMU

Slika 8: Proces zaposlovanja kadrov v Trimu



4.2 PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV V DANI

Slika 9: Proces zaposlovanja kadrov v Dani



4.3 SWOT ANALIZA 4.3.1 PREDNOSTI

• zelo natančen in podroben način izbiranja bodočih zaposlenih • veliko poudarka na spoznavanju podjetja (uvajalni seminar, kroženje,..)

4.3.2 SLABOSTI

• doseganje ciljev merijo predvsem z letnimi razgovori - Trimo dialogi, doseganje ciljev bi lahko merili tudi na nivoju skupin

• delavce ne nagrajujejo s kvartalnimi nagradami v primerjavi s podjetjem Dana

4.3.3 PRILOŽNOSTI

• s kvartalnimi nagradami bi spodbudili delavce k večji storilnosti • bolj organizirano izobraževanje bi mogoče ustavilo odhod zaposlenih iz

podjetja

4.3.4 NEVARNOSTI

• odstotek napredovanja zaposlenih, bi se moral povečati, saj so želje vseh zaposlenih predvsem napredovanje

5 HIPOTEZE H1: V podjetju Trimo d.d. so razlike med doseženo stopnjo izobrazbe in zadovoljstvom s pogodbo o zaposlitvi. Zaposleni z višjo izobrazbo so bolj zadovoljni s svojo pogodbo o zaposlitvi. H2: V podjetju Trimo d.d. obstaja korelacija med potrebo po novem znanju ter uresničitvijo dogovora vodje na letnih razgovorih. Zaposleni, čigar vodje uresničujejo dogovore z letnih razgovorov, imajo večjo potrebo po novem znanju. H3: Obstaja korelacija med upoštevanjem želja pri izobraževanju ter izpolnitvijo dogovorov z letnih razgovorov zaposlenega. Zaposleni, pri katerih se upošteva tudi njihova želja, pri izobraževanju bolj izpolnjujejo dogovore z letnih planov. H4: Obstaja korelacija med možnostjo napredovanja in odvisnostjo uspeha pri delu. Zaposleni, ki so mnenja, da je napredovanje najbolj odvisno od uspeha pri delu, so bolj zadovoljni z možnostjo napredovanja. H5: Obstaja korelacija med nagrajevanjem inovativnih predlogov ter zadovoljstvom s plačo. Zaposleni, katerih inovativni predlogi so nagrajeni, so tudi zadovoljni s plačo, ki jo prejemajo.



H6: Obstaja korelacija med zaupanjem med sodelavci ter zanašanjem na pomoč sodelavcev in vodje v primeru problemov. Če si sodelavci zaupajo med seboj, se tudi v primeru problemov lahko zanesejo na pomoč sodelavcev ter vodje. H7: Obstaja razlika med starostjo ter zamenjavo službe zaradi boljših pogojev. Starejši zaposleni ne bi menjali službe, če bi jim drugje ponudili boljše pogoje. H8: Obstaja razlika med izobrazbo ter načinom, kako so zaposleni izvedeli za to delovno mesto. Zaposlene z višjo izobrazbo so osebno povabili na delovno mesto, ki ga opravljajo.

6 EMPIRIČNI DEL 6.1 OPIS RAZISKAVE Raziskavo sem izvedla v podjetju Trimu d.d. v februarju 2007 med zaposlenimi podjetja, ki so imeli zelo različno stopnjo izobrazbe. Vzorec, ki sem ga zajela, je obsegal 114 zaposlenih. Med izpolnjenimi anketami sem izločila tiste, ki so bile nepravilno ali nepopolno izpolnjene. Takih anket je bilo 5. Anketo so sestavljala vprašanja zaprtega tipa, kar mi je zelo olajšalo izvedbo anket, kot tudi analizo le teh. Anketni list, ki je v prilogi je vseboval 38 vprašanj. Cilj raziskave je ovreči ali potrditi hipoteze, ki sem jih definirala. 6.2 METODOLOGIJA RAZISKAVE Pri izdelavi diplomske naloge sem uporabila metodo ankete, metodo dokumentacije ter SWOT analizo. Za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja sem kot instrument raziskovanja uporabila anketo in SWOT analizo. 6.3 ANALIZA ANKETE IN REZULTATI

44%

56%

ženskamoški

spol

Slika 10: Strukturni krog s prikazom odstotkov za spremenljivko spol

(Vir: anketa)



Slika prikazuje strukturni krog za spremenljivko spol. Iz te slike vidimo da predstavlja delež moških 56 odstotkov, delež žensk pa 44 odstotkov.

6%

19%

31%

42%

1%

51-6041-5031-4021-30do 20

starost

Slika 11: Strukturni krog s prikazom odstotkov za spremenljivko starost (Vir: anketa) Slika prikazuje strukturni krog za spremenljivko starost. Iz te slik vidimo, da ima podjetje Trimo d.d. na splošno zelo mlad kader, kar je zelo dobro. Večina, to je 42 odstotkov zaposlenih, je starih med 21 in 30 let, 31 odstotkov zaposlenih je starih med 31 in 40 let, 19 odstotkov pa med 41 in 50 let. Zelo malo -6 odstotkov- je starih med 51 in 60 let, še manj -1 odstotek- pa je mlajših od 20 let.

2%

43%

17%

28%

9%

magisterij, doktorat

visoka in univerzitetna izobrazba

višja šolasrednja (štiriletna) šolapoklicna šola

manj kot triletna poklicna šola

stopnja izobrazbe

Slika 12: Strukturni krog s prikazom odstotkov za spremenljivko stopnja

izobrazbe (Vir: anketa)



Slika prikazuje strukturni krog za spremenljivko stopnja izobrazbe. Podjetje ima dokaj izobražen kader, saj je kar 43 odstotkov zaposlenih z visoko ali univerzitetno izobrazbo, sledijo zaposleni z višjo izobrazbo, katerih je 17 odstotkov, 28 odstotkov je zaposlenih s srednjo izobrazbo, 2 odstotka zaposlenih ima narejen magisterij ali doktorat. 9 odstotkov je zaposlenih s poklicno izobrazbo, 1 odstotek pa je zaposlenih, ki nimajo nikakršne izobrazbe. HIPOTEZA 1: V PODJETJU TRIMO D.D. SO RAZLIKE MED DOSEŽENO STOPNJO IZOBRAZBE IN ZADOVOLJSTVOM S POGODBO O ZAPOSLITVI. ZAPOSLENI Z VIŠJO IZOBRAZBO SO BOLJ ZADOVOLJNI S SVOJO POGODBO O ZAPOSLITVI. S to hipotezo bi rada dokazala, da obstajajo razlike v zadovoljstvu s pogodbo o zaposlitvi med zaposlenimi, ki imajo višjo oziroma nižjo stopnjo izobrazbe. Menim, da so zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe tudi bolj zadovoljni s svojo pogodbo o zaposlitvi. Zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe imajo že glede tega višjo plačo, laže napredujejo, ker se tudi več izobražujejo, medtem ko zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe niti nimajo neke želje po izobraževanju, večina teh pa seveda dela v proizvodnji, kjer tudi možnost napredovanja ni tolikšna kot pri zaposlenih z višjo izobrazbo, ki načeloma ne delajo v proizvodnem obratu. To hipotezo bom skušala dokazati s testom anova.

Zadovoljen(a) sem s svojo pogodbo o zaposlitvi.

1 4,00 . . . . 4 4

10 3,00 1,333 ,422 2,05 3,95 1 5

30 3,63 1,159 ,212 3,20 4,07 1 5

19 3,89 1,100 ,252 3,36 4,43 1 5

47 3,66 ,984 ,144 3,37 3,95 2 5

2 5,00 ,000 ,000 5,00 5,00 5 5

109 3,66 1,099 ,105 3,45 3,87 1 5

manj kot triletnapoklicna šola

poklicna šola

srednja (štiriletna)šola

višja šola

visoka in univerzitetnaizobrazba

magisterij, doktorat

Total

N MeanStd.

Deviation Std. ErrorLowerBound

UpperBound

95% Confidence Interval forMean

Minimum Maximum

Table Caption

Tabela 2: Mere opisne statistike za zadovoljstvo s pogodbo o zaposlitvi

glede na stopnjo izobrazbe V stolpcu Mean vidimo, da v so v povprečju zaposleni, ki imajo najvišjo stopnjo izobrazbe, in sicer magisterija ali doktorat, izredno zadovoljni s svojo pogodbo o zaposlitvi (aritmetična sredina je 5), v primerjavi z zaposlenimi, ki imajo visoko ali univerzitetno izobrazbo (aritmetična sredina je 3,66). Zaposleni z višjo izobrazbo (aritmetična sredina je 3,89) so sicer bolj zadovoljni s svojo pogodbo o zaposlitvi kot zaposleni z visoko, vendar med njimi ni velike razlike. Medtem ko so zaposleni s



srednješolsko izobrazbo (aritmetična sredina je 3,63), ter zaposleni s poklicno izobrazbo ( aritmetična sredina je 3,00) najmanj zadovoljni s svojo pogodbo o zaposlitvi. Zaposleni z najnižjo stopnjo izobrazbe, ki je manjša od poklicne, pa so prav tako izredno zadovoljni s svojo pogodbo o zaposlitvi (aritmetična sredina je 4,00), vendar teh nisem upoštevala, ker je tak zaposlen samo eden.

Test of Homogeneity of Variances


1,888a 4 103 ,118

LeveneStatistic df1 df2 Sig.

Groups with only one case are ignored incomputing the test of homogeneity of variance forZadovoljen(a) sem s svojo pogodbo o zaposlitvi..

a.

Tabela 3: Test homogenosti varianc

ANOVA


9,131 5 1,826 1,551 ,181

121,309 103 1,178

130,440 108

Between Groups

Within Groups

Total

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Tabela 4: Test analize variance za preverbo hipoteze o zadovoljnosti s

svojo pogodbo o zaposlitvi glede na stopnjo izobrazbe Razlike med variancami vseh skupin zaposlenih niso statistično pomembne. Če je vrednost Sig. P > .05, v mojem primeru je Sig. .181, potem razlike med variancami vseh skupin zaposlenih niso statistično pomembne in s tem zavrnemo hipotezo. V povprečju so zaposleni, ki imajo višjo izobrazbo, bolj zadovoljni s pogodbo o zaposlitvi, kot pa zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe. Vendar pa te razlike niso statistično pomembne F(5,103) = 1,551, p > .05. HIPOTEZA 2: V PODJETJU TRIMO D.D. OBSTAJA KORELACIJA MED POTREBO PO NOVEM ZNANJU TER URESNIČITVIJO DOGOVORA VODJE NA LETNIH RAZGOVORIH. ZAPOSLENI, KATERIH VODJE URESNIČUJEJO DOGOVORE Z LETNIH RAZGOVOROV, IMAJO VEČJO POTREBO PO NOVEM ZNANJU. S to hipotezo bi rada dokazala, da zaposleni kažejo večjo željo po novem znanju, če njihove vodje uresničujejo dogovore z letnih razgovorov. Zaposleni so bolj zadovoljni če vodje upoštevajo tudi njihove želje in potrebe na njihovih področjih delovanja, kar pa seveda prinese tudi večjo željo po novem znanju in s tem po napredovanju, kar posledično prinese tudi napredek pri plači, položaju. To hipotezo bom dokazovala s testom Pearsonov korelacijski koeficifent.



2 3 4 5

Imam potrebo po novem znanju.

1

2

3

4

5

Dogovore

na le

tnih

raz

govo

rih

moj vo

dja

ure

snič

i.

��

�

�

�

�

�

�

� �

�

�

��

� ��

�

�

�

��

�

��

��

�

� �

��

�

��

�

��

�

�

� ��

�

�

�

��

�

� ��

�

�

�

�

�

�

�

��

�

��

�

�

�

�

��

�

�

�

�

�

��

��

�

��

�

�

�

�

�

��

��

Slika 13: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk - dogovore na letnih

razgovorih moj vodja uresniči in potreba po novem znanju

Razsevni grafikon pokaže, da obstaja tendenca, da imajo zaposleni katerih vodje uresničujejo dogovore na letnih razgovorih, večjo potrebo po novem znanju.

Correlations

1 ,412**

,000

109 109

,412** 1

,000

109 109

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Imam potrebo ponovem znanju.

Dogovore na letnihrazgovorih mojvodja uresniči.

Imam potrebopo novem

znanju.

Dogovorena letnih

razgovorihmoj vodjauresniči.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Tabela 5: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama imam potrebo po novem znanju in dogovore na letnih razgovorih moj vodja uresniči

Iz tabele odčitamo vrednost Pearsonovega korelacijskega koeficienta, ki znaša r = .412. Iz tega vidimo, da je ta povezava statistično pomembna , saj je p = 0,000 Na osnovi vrednosti r lahko ocenimo, kolikšna naj bi bila moč te povezave:

• r = .10 nizka povezanost (povezanost pojasni zgolj 1% skupne variance) • r = .30 srednja povezanost ( povezanost pojasni zgolj 9% skupne variance) • r = .50 visoka povezanost (povezanost pojasni zgolj 25% skupne variance)



V tem primeru gre za torej za srednjo povezanost omenjenih dveh spremenljivk. Pri zaposlenih v podjetju Trimo obstaja pomembna povezava med potrebo po novem znanju ter uresničitvijo dogovorov z letnih razgovorov vodje, r = .428, p (dvostranski) < 0,00. Čim bolj vodje uresničujejo dogovore z letnih razgovorov, tem večjo potrebo po izobraževanju čutijo zaposleni. Iz tega sledi da H potrdimo, saj je p < 0,05. HIPOTEZA 3: OBSTAJA KORELACIJA MED UPOŠTEVANJEM ŽELJE PRI IZOBRAŽEVANJU TER IZPOLNITVIJO DOGOVOROV Z LETNIH RAZGOVOROV ZAPOSLENEGA. ZAPOSLENI, PRI KATERIH SE UPOŠTEVA TUDI NJIHOVA ŽELJA, PRI IZOBRAŽEVANJU BOLJ IZPOLNJUJEJO DOGOVORE Z LETNIH RAZGOVOROV. Z naslednjo hipotezo bom skušala dokazati, da če se pri planiranju izobraževanja upoštevajo želje zaposlenega, zaposleni z večjim veseljem izpolnjuje dogovore z letnih razgovorov. Delavcu, ki ga določena zadeva zanima, bi morali omogočiti izobraževanje v tej smeri, s tem bo delavec raje opravljal delo, saj bo vedel, da bo od tega tudi nekaj imel. To hipotezo bom dokazovala s testom Pearsonov korelacijski koeficifent.

1 2 3 4 5

Dogovore na letnih razgovorih izpolnim po svojih močeh

1

2

3

4

5

Pri

izo

bra

ževa

nju

se

up

ošt

evaj

o t

ud

i mo

je ž

elje

.

�

��

�

��

��

�

�

�

� �

�

�

��

��

�

�

�

�

� ��

��

�

�

�

��

��

��

�

��

�

�

��

�

��

�

��

�

��

��

�

�

�

�

�

��

�

�

�

�

�

�

� �

��

��

��

��

�

�

�

�

� �

�

�

��

�

�

�

�

��

�

� ��

Slika 14: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk pri izobraževanju se

upoštevajo tudi moje želje in dogovore na letnih razgovorih izpolnim po svojih močeh

Razsevni grafikon pokaže, da obstaja tendenca, da zaposleni bolj izpolnjujejo dogovore z letnih razgovorov, če se pri izobraževanju upoštevajo njihove želje.



Correlations

1 ,353**

,000

109 109

,353** 1

,000

109 109

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pri izobraževanjuse upoštevajo tudimoje želje.

Dogovore na letnihrazgovorih izpolnimpo svojih močeh

Priizobraževanjuse upoštevajo

tudi moježelje.

Dogovore naletnih

razgovorihizpolnim po

svojih močeh


Tabela 6: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama pri izobraževanju se upoštevajo tudi moje želje in dogovore na letnih razgovorih izpolnim po svojih močeh

Iz tabele odčitamo vrednost Pearsonovega korelacijskega koeficienta, ki znaša r = .353. Iz tabele vidimo tudi, da je ta povezava statistično pomembna , saj je p = 0,000 Na osnovi vrednosti r lahko ocenimo, kolikšna naj bi bila moč te povezave:

• r = .10 nizka povezanost (povezanost pojasni zgolj 1% skupne variance) • r = .30 srednja povezanost (povezanost pojasni zgolj 9% skupne variance) • r = .50 visoka povezanost (povezanost pojasni zgolj 25% skupne variance)

V tem primeru gre za torej za srednjo povezanost omenjenih dveh spremenljivk. Pri zaposlenih v podjetju Trimo obstaja pomembna povezava med upoštevanjem želja zaposlenih pri izobraževanju in izpolnitvijo dogovorov z letnih razgovorov po svojih močeh, r = .353, p (dvostranski) < 0,00. Čim več se upoštevajo želje zaposlenega pri izobraževanju, tem bolj se zaposleni potrudi pri izpolnitvi dogovorov z letnih razgovorov. Iz tega sledi, da H potrdimo, saj je p < 0,05. HIPOTEZA 4: OBSTAJA KORELACIJA MED MOŽNOSTJO NAPREDOVANJA IN ODVISNOSTJO USPEHA PRI DELU. ZAPOSLENI, KI SO MNENJA, DA JE NAPREDOVANJE NAJBOLJ ODVISNO OD USPEHA PRI DELU, SO ZADOVOLJNI Z MOŽNOSTJO NAPREDOVANJA. S to hipotezo bom skušala dokazati, da obstaja povezava med zadovoljstvom z možnostjo napredovanja in odvisnostjo napredovanja od uspeha pri delu. Zaposleni, ki so uspešni pri svojem delu, imajo večjo možnost napredovanja kot zaposleni, ki pri svojem delu niso uspešni. Iz tega sledi, da so zaposleni, ki so uspešni pri svojem delu, bolj zadovoljni z možnostjo napredovanja, kot zaposleni, ki pri svojem delu niso uspešni.



To hipotezo bom dokazovala s testom Pearsonov korelacijski koeficifent.

1 2 3 4 5

Napredovanje je najbolj odvisno od mojega uspeha pri delu.

1

2

3

4

5

Zad

ovo

ljen

(a)

sem

s s

ojo

mo

žno

stjo

nap

red

ova

nja

.

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

��

��

�

�

�

�

��

�

�

�

�

�

� �

�

�

�

��

��

��

�

�

��

�

�

�

� ��

�

� ��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

��

��

�

�

�

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

��

�

�

�

�

��

� �

� �

�

Slika 15: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk zadovoljen(a) sem s

svojo možnostjo napredovanja in napredovanje je najbolj odvisno od mojega uspeha pri delu

Razsevni grafikon pokaže, da obstaja tendenca, da so zaposleni zadovoljni z možnostjo napredovanja, če so uspešni pri svojem delu.

Correlations

1 ,671**

,000

109 109

,671** 1

,000

109 109

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Zadovoljen(a) sem ssvojo možnostjonapredovanja.

Napredovanje je najboljodvisno od mojegauspeha pri delu.

Zadovoljen(a)sem s sojomožnostjo

napredovanja.

Napredovanjeje najbolj

odvisno odmojega

uspeha pridelu.


Tabela 7: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama zadovoljen(a) sem s svojo možnostjo napredovanja in napredovanje je najbolj odvisno od mojega uspeha pri delu





V tem primeru gre za torej za visoko povezanost omenjenih dveh spremenljivk. Pri zaposlenih v podjetju Trimo obstaja pomembna povezava med zadovoljstvom z možnostjo napredovanja ter odvisnostjo napredovanja od uspeha pri delu, r = .671, p (dvostranski) < 0,00. Čim bolj so zaposleni uspešni pri svojem delu, pri tem napredujejo, zato so tako tudi zadovoljni z možnostjo napredovanja. Sledi, da H potrdimo, saj je p < 0,05. HIPOTEZA 5: OBSTAJA KORELACIJA MED NAGRAJEVANJEM INOVATIVNIH PREDLOGOV TER ZADOVOLJSTVOM S PLAČO. ZAPOSLENI, KATERIH INOVATIVNI PREDLOGI SO NAGRAJENI, SO TUDI ZADOVOLJNI S PLAČO, KI JO PREJEMAJO. S to hipotezo bom skušala dokazati, da obstaja povezava med nagrajevanjem inovativnih predlogov in zadovoljstvom s plačo. Zaposleni, ki se kakorkoli udejstvujejo pri inovativnih predlogih, ter so njegovi predlogi nagrajeni, so posledično tudi zadovoljni s plačo. To hipotezo bom dokazovala s testom Pearsonov korelacijski koeficifent.

1 2 3 4 5

Moji inovativni predlogi so posebej nagrajeni.

1

2

3

4

5

Zad

ovo

ljen

(a)

sem

s p

lač

o, k

i jo

pre

jem

am.

��

�

�

�

�

�

�

�

��

�

� �

�

�

��

�

�

�

�

�

�

� �

��

��

��

�

��

��

�

��

�

�

�

��

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

��

��

�

�

�

� �

�

�

�

�

��

� ��

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

� ��

�

�

�

Slika 16: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk zadovoljen(a) sem s

plačo, ki jo prejemam in moji inovativni predlogi so posebej nagrajeni

Razsevni grafikon pokaže, da obstaja tandenca, da so zaposleni, katerih inovativni predlogi so nagrajeni, zadovoljni s prejeto plačo.



Correlations

1 ,501**

,000

109 109

,501** 1

,000

109 109

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Moji inovativni predlogiso posebej nagrajeni.

Zadovoljen(a) sem splačo, ki jo prejemam.

Moji inovativnipredlogi so

posebejnagrajeni.

Zadovoljen(a)sem s plačo,

ki joprejemam.


Tabela 8: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama zadovoljen(a) sem s plačo, ki jo prejemam in moji inovativni predlogi so posebej nagrajeni



V tem primeru gre za torej za visoko povezanost omenjenih dveh spremenljivk. Pri zaposlenih v podjetju Trimo obstaja pomembna povezava med zadovoljstvom s plačo ter nagrajevanjem zaposlenčevih inovativnih predlogov, r = .501, p (dvostranski) < 0,00. Čim večje so nagrade za inovativne predloge tem bolj so zaposleni zadovoljni s plačo, ki jo prejemajo. Sledi, da H potrdimo, saj je p < 0,05. HIPOTEZA 6: OBSTAJA KORELACIJA MED ZAUPANJEM MED SODELAVCI TER ZANAŠANJEM NA POMOČ SODELAVCEV IN VODJE V PRIMERU PROBLEMOV. ČE SI SODELAVCI ZAUPAJO MED SEBOJ, SE TUDI V PRIMERU PROBLEMOV LAHKO ZANESEJO NA POMOČ SODELAVCEV TER VODJO. S hipotezo bom skušala do dokazati, da si sodelavci lahko zaupajo, če se lahko v primeru problemov zanesejo na svoje sodelavce in vodjo. Če se lahko delavec v podjetju na koga obrne v primeru problemov, si med sabo veliko bolje zaupajo in si delijo svoje probleme. Vse skupaj je potem laže, ker si lahko pomagajo med seboj in rešujejo nastale probleme in težave. Če pri problemih sodeluje tudi vodja, ter če seveda razume problem, je zaupanje še toliko večje.



To hipotezo bom dokazovala s testom Pearsonov korelacijski koeficifent.

2 3 4 5

V primeru problemov pri delu se lahko zanesem na pomoč sodelavcev in vodje.

1

2

3

4

5

So

del

avci

si z

aup

amo

.��

�

�

��

�

�

�

� ��

�

��

�

�

�

� � �

�

� ��

��

��

��

�

�

�

��

� ��

�

�

�

�

� ��

�

�

��

�

� �

��

�

�

�

�

�

��

�

��

��

�

�

�

� �

��

�

�

��

�

�

�

��

�

�

�

�

��

�

�

�

Slika 17: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk sodelavci si zaupamo

in v primeru problemov pri delu se lahko zanesem na pomoč sodelavcev in vodje

Razsevni grafikon pokaže, da obstaja povezava, da če se zaposleni v primeru problemov lahko zanesejo na pomoč sodelavcev in vodje, si tudi zaupajo med seboj.

Correlations

1 ,544**

,000

109 109

,544** 1

,000

109 109

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

V primeru problemovpri delu se lahkozanesem na pomočsodelavcev in vodje.

Sodelavci si zaupamo.

V primeruproblemov pridelu se lahkozanesem na

pomočsodelavcev in

vodje.Sodelavci sizaupamo.


Tabela 9: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama sodelavci si zaupamo in v primeru problemov pri delu se lahko zanesem na pomoč sodelavcev in vodje

Iz tabele odčitamo vrednost Pearsonovega korelacijskega koeficienta, ki znaša r = .544 Iz tabele vidimo tudi, da je ta povezava statistično pomembna , saj je p = 0,000



Na osnovi vrednosti r lahko ocenimo, kolikšna naj bi bila moč te povezave:


V tem primeru gre za torej za visoko povezanost omenjenih dveh spremenljivk. Pri zaposlenih v podjetju Trimo obstaja pomembna povezava med tem, da si delavci med seboj zaupajo, če se v primeru problemov lahko zanesejo na sodelavce in vodjo, r = .544, p (dvostranski) < 0,00. Čim bolj se lahko zaposleni zanesejo na pomoč sodelavcev in vodje, tem bolj si med seboj zaupajo Sledi, da H potrdimo, saj je p < 0,05. HIPOTEZA 7: OBSTAJA RAZLIKA MED STAROSTJO TER ZAMENJAVO SLUŽBE ZARADI BOLJŠIH POGOJEV. STAREJŠI ZAPOSLENI NE BI ZAMENJALI SLUŽBE, ČE BI JIM DRUGJE PONUDILI BOLJŠE POGOJE. Starejši zaposleni, ki so že dolgo časa v podjetju nimajo želje po tem, da bi odšli v drugo podjetje, četudi bi jim drugje ponudili boljše pogoje, kot jih imajo v Trimu. Starejši že na splošno teže sprejemajo spremembe, zato mislim, da se ne bi odločili za odhod iz podjetja zaradi boljših pogojev. Če so seveda že dolga leta v podjetju, se tudi navežejo na sodelavce, kar je še en razlog, da ostanejo v podjetju. To hipotezo bom skušala dokazati s testom anova.

Descriptives

Svoje službe ne bi zamenjal(a) tudi, če bi mi drugje ponudili boljše pogoje.

1 5,00 . . . . 5 5

46 2,28 1,167 ,172 1,94 2,63 1 5

34 2,71 1,292 ,222 2,26 3,16 1 5

21 3,48 1,123 ,245 2,96 3,99 2 5

7 3,71 1,254 ,474 2,55 4,87 2 5

109 2,76 1,305 ,125 2,51 3,01 1 5

do 20

21-30

31-40

41-50

51-60

Total

N MeanStd.

DeviationStd.Error

LowerBound

UpperBound

95% Confidence Intervalfor Mean

Minimum Maximum

Tabela 10: Mere opisne statistike za spremenljivko svoje službe ne bi

zamenjal(a) tudi, če bi mi drugje ponudili boljše pogoje V stolpcu Mean vidimo, da v povprečju zaposleni, ki so starejši (med 51 in 60 let) svoje službe ne bi menjali, če bi jim drugje ponudili boljše pogoje (aritmetična sredina je 3,71), v primerjavi z zaposlenimi, ki so mlajši (med 41 in 50 let),



(aritmetična sredina je 3,48). Velike razlike med njimi sicer ni, se pa pokaže v nadaljevanju pri mlajših zaposlenih. Zaposleni med 31 in 40-tim letom starosti bi v povprečju še prej zamenjali službo, če bi jim ponudili boljše pogoje ( aritmetična sredina je 2,71), v nadaljevanju so še zaposleni med 21 in 30-tim letom starosti, ki pa bi najprej zamenjali službo (aritmetična sredina je 2,28). Zaposlenega pod 20 letom starosti pa nisem upoštevala, ker je samo eden.


Svoje službe ne bi zamenjal(a) tudi, če bi midrugje ponudili boljše pogoje.

1,440a 3 104 ,235


Groups with only one case are ignored incomputing the test of homogeneity ofvariance for Svoje službe ne bi zamenjal(a)tudi, če bi mi drugje ponudili boljše pogoje..

a.


ANOVA

Svoje službe ne bi zamenjal(a) tudi, če bi mi drugje ponudili boljše pogoje.

32,747 4 8,187 5,637 ,000

151,052 104 1,452

183,798 108

Between Groups

Within Groups

Total


Tabela 12: Test analize variance za preverbo hipoteze svoje službe ne

bi zamenjal(a), tudi če bi mi drugje ponudili boljše pogoje glede na starost

Razlike med variancami vseh skupin zaposlenih niso statistično pomembne. Če je vrednost Sig. P > .05, v mojem primeru je Sig. .235, potem razlike med variancami vseh skupin zaposlenih niso statistično pomembne in s tem zavrnemo hipotezo. V povprečju zaposleni, ki so starejši, ne bi zamenjali svoje službe, četudi bi jim drugje ponudili boljše pogoje. Vendar pa te razlike niso statistično pomembne F(4, 104) = 5,637, p > .05. Sledi, da H zavrnemo, saj je Sig. P > .05



HIPOTEZA 8: OBSTAJA RAZLIKA MED IZOBRAZBO TER NAČINOM KAKO SO ZAPOSLENI IZVEDELI ZA TO DELOVNO MESTO. ZAPOSLENE Z VIŠJO IZOBRAZBO SO OSEBNO POVABILI NA DELOVNO MESTO, KI GA OPRAVLJAJO. Zaposleni z višjo izobrazbo imajo večjo možnost, da jih povabijo v podjetje in tako opravljajo delo, ki jim je bilo ponujeno, če seveda to želijo. Zaposleni z nižjo izobrazbo pa so se morali dokazati, da lahko opravljajo delo, ki ga želijo. Seveda so se morali dokazovati tudi zaposleni z višjo izobrazbo. Vendar jim je bilo vseeno laže kot zaposlenim z nižjo izobrazbo. To hipotezo bom skušala dokazati s testom anova.

Descriptives

stopnja izobrazbe

2 4,00 1,414 1,000 -8,71 16,71 3 5

14 4,64 ,633 ,169 4,28 5,01 3 5

15 4,07 1,100 ,284 3,46 4,68 2 5

15 4,47 1,187 ,307 3,81 5,12 2 6

20 3,75 1,164 ,260 3,21 4,29 2 5

30 3,63 1,129 ,206 3,21 4,05 1 5

13 3,77 1,013 ,281 3,16 4,38 3 5

109 3,98 1,114 ,107 3,77 4,19 1 6

na zavodu zazaposlovanje

v časopisu

na internetu

so me osebno povabili

sem bil njihov štipendist

oddal sem prošnjo, neda bi ilo delovno mestorazpisano

drugo

Total

N MeanStd.

DeviationStd.Error

LowerBound

UpperBound

95% ConfidenceInterval for Mean

Minimum Maximum

Tabela 13: Mere opisne statistike za spremenljivko stopnja izobrazbe

V stolpcu Mean vidimo, da je največ zaposlenih z visoko stopnjo izobrazbo za delovno mesto, ki ga opravljajo, izvedelo v časopisu (aritmetična sredina je 4,64). Na drugem mestu sledijo zaposleni, ki so jih osebno povabili v podjetje (aritmetična sredina je 4,47), čeprav sem predvidevala, da bo podjetje samo povabilo ljudi z najvišjo izobrazbo. V nadaljevanju so zaposleni, ki so izvedeli za zaposlitev na internetu (aritmetična sredina je 4,07) ter na zavodu za zaposlovanje(aritmetična sredina je 4,00). Sledijo zaposleni, ki so prišli do zaposlitve na kakršen koli drug način (aritmetična sredina je 3,77), in zaposleni, ki so bili Trimovi štipendisti (aritmetična sredina je 3,75). Zaposleni, ki so imeli v povprečju najnižjo izobrazbo ,so prišli na svoje delovno mesto, tako da so oddali prošnjo, ne da bi bilo za to razpisano delovno mesto (aritmetična sredina je 3,63).


stopnja izobrazbe

1,990 6 102 ,074





ANOVA

stopnja izobrazbe

15,058 6 2,510 2,153 ,054

118,905 102 1,166

133,963 108

Between Groups

Within Groups

Total


Tabela 15: Test analize variance za preverbo hipoteze stopnja izobrazbe

glede na za delovno mesto, ki ga opravljam, sem izvedel

Razlike med variancami vseh skupin zaposlenih niso statistično pomembne. Če je vrednost Sig. P > .05, v mojem primeru je Sig. .074, potem razlike med variancami vseh skupin zaposlenih niso statistično pomembne in s tem zavrnemo hipotezo. V povprečju zaposleni, ki so jih povabili na delo, nimajo najvišje stopnje izobrazbe, vendar jo imajo zaposleni, ki so za delo izvedeli v časopisu. V povprečju imajo najnižjo stopnjo izobrazbe zaposleni, ki so oddali prošnja za delovno mesto, ne da bi bilo le to razpisano. Vendar pa te razlike niso statistično pomembne F(6, 102) = 2,153, p > .05. TABELA HIPOTEZ HIPOTEZA SPREMEBA H1 DA H2 NE H3 NE H4 NE H5 NE H6 NE H7 DA H8 DA Pri vseh treh hipotezah, ki so bile zavrnjene sem iz analize dobila odgovor, da razlike niso statistično pomembne.



7 UGOTOVITVE IN PREDLOGI V podjetju Trimo d.d. imajo dokaj dobro zastavljen model razvoja kadrov. Predvsem se to opazi že v izobraževanju znotraj podjetja. Zelo velika spodbuda za zaposlene, ki prvič pridejo v podjetje, je tako imenovano »kroženje«, kjer novozaposleni dodobra spoznajo podjetje in delovanje celotnega sistema. Zelo veliko zaposlenih se udeležuje tudi jezikovnih tečajev, ki jih podjetje prav tako organizira v samem podjetju, ter seveda vseh drugih vrst tečajev, po katerih so potrebe. Pohvalno za podjetje pa je tudi to, da zaposlujejo tudi nizkoizobražene ljudi, vendar pa je struktura zaposlenih podjetja glede izobraženosti na zelo visokem nivoju. Glede nagrajevanja pa bi poudarila, da bi lahko podjetje uvedlo nekake kvartalne nagrade, ki bi jih podelili skupinam, ki so uspešno opravile svoje delo. Te nagrade ni nujno da so finančne, ampak se lahko izkažejo nematerialno, npr. s knjigo uspešnih delavcev, v katero se vpisujejo uspehi skupin in tudi posameznikov in je na vpogled vsem zaposlenim. V anketi sem tudi opazila, da zaposleni niso najbolj zadovoljni z sistemom nagrajevanja v podjetju. Opazila sem še, da bi zaposleni, predvsem mlajši, odšli iz podjetja, če bi jim drugje ponudili boljše pogoje. Tako mišljenje zaposlenih je za podjetje seveda slabo. Zelo veliko mladih tudi dejansko odhaja iz podjetja, ker so drugje dobili boljšo službo, vendar pa nisem uspela poiskati vzroka, zakaj odhajajo. Mislim da bi se moralo podjetje ukvarjati tudi s tem problemom in ugotoviti, zakaj do tega prihaja. Nekateri zaposleni niso zadovoljni z dohodkom, ki ga prejemajo, nekateri niso zadovoljni s pogodbo o zaposlitvi. V podjetju, kot je Trimo, je potrebno velik poudarek nameniti osveščenosti vseh zaposlenih o pomembnosti razvoja kadrov, saj mora sistem razvoja kadrov zagotavljati stalen strokovni, delovni in osebnostni razvoj zaposlenih ter omogočati optimalno izrabo kadrovskih virov v skladu z razvojnimi načrti in potrebami organizacije. V podjetju mora biti prisotna optimalna prilagojenost kvalifikacijske in izobrazbene strukture zaposlenih, strokovnih znanj, sposobnosti in veščin potrebam dela. S tem bodo zaposleni bolje prilagojeni delu, manj bo absentizma in fluktacije, manj neresnosti pri delu, večje bo zadovoljstvo z delom, učinkovitost, storilnost ter produktivnost in več bo inovacijskih predlogov. Da bi bil sistem razvoja kadrov učinkovit in uspešen, mora imeti enotno podporo managementa, ki problematiko razvoja kadrov ustrezno opredeli v strateških načrtih in sistemu zagotovi tudi potrebne kadrovske, materialne in finančne pogoje.



8 ZAKLJUČEK V današnjem času, ki je poln negotovosti, dinamike, kompleksnosti in nepredvidljivosti okolja, se mora podjetje znati čim hitreje prilagajati različnim spremembam, kajti v nasprotnem primeru se kaj hitro zgodi, da zaostane v konkurenčnem boju in ne uspe zadovoljiti vse bolj zahtevnega kupca. Človek je zelo pomemben dejavnik in prav izraba človekovih zmožnosti postaja izredno pomemben dejavnik med podjetji, ki tekmujejo med seboj. Predvsem iz tega razloga sem se v svojem diplomskem delu posvetila predvsem dejavnosti razvoja kadrov, kajti podjetje mora imeti ob pravem času na pravem mestu prave ljudi. Vsako podjetje bi se moralo zavedati pomembnosti razvoja kadrov in za izhodišče najprej definirati, kakšne so potrebe po kadrih, ugotoviti, koliko ljudi je še potrebno primerno izobraziti in usposobiti ter se nato usmeriti v skrbno pripravo, izvedbo in spremljanje izobraževalnih programov. Dobro načrtovan in izveden sistem razvoja kadrov bo ob primerni motiviranosti in komuniciranju prispeval k uspešnosti podjetja. S spodbujanjem, sodelovanjem na vseh ravneh, ocenjevanjem delovne uspešnosti in ustreznim nagrajevanjem podjetje doseže, da delo zaposlenih vodi k uresničevanju ciljev podjetja, s tem pa tudi k uresničevanju ciljev posameznika. Delavci s svojo prizadevnostjo, ustvarjalnostjo, izkušnjami, spretnostmi, znanjem bodo tudi v prihodnje odločilnega pomena za podjetje in prav to bi morali še v večji meri upoštevati v svojih načrtih. Dobro izdelano načrtovanje kadrov pa je osnova za pridobivanje, razvrščanje in razvijanje sodelavcev. V Trimu je izobraževanje izrednega pomena, saj opažam da zaposleni vse bolj odhajajo iz podjetja, velik pa je tudi absentizem. Mislim, da bi k zmanjšanju odhajanja iz podjetja in zmanjšanje absentizma prispevalo tudi izobraževanje, ki si ga zaposleni vedno bolj želijo. Predvsem pomembno pri izobraževanju je, da se najprej razišče in ugotovi izobraževalne potrebe, potem se načrtuje zadovoljevanje izobraževalnih potreb, nato se izdela interni izobraževalni program ter nato organizira in izvede izobraževalni program, na koncu pa se ta program spremlja in ovrednoti. Tako nekako naj bi potekalo načrtovanje izobraževanja. Zelo pomembno za podjetje bi bila ustanovitev enote za razvoj kadrov, ki bi morala tesno sodelovati s kadrovsko službo ter službo za izobraževanje. Ta enota bi morala na podlagi predhodnega pogovora z delavcem izdelati individualni načrt razvoja delavca, ki bi poleg možnega napredovanja ali premestitve obsegal tudi s ciljem povezano izobraževanje, usposabljanje ali izpopolnjevanje. Problematika, ki se tiče vseh podjetij na splošno in s tem tudi Trima je predvsem v specifičnosti kadrovanja. Vsak človek, ki opravlja kakršnokoli delo je tesno povezano z njegovo osebnostjo in kot tako nosi njene karakteristike, kot so: poteze značaja, spol, starost, nivo izobrazbe, podjetje rabi glede tega, zelo usposobljeno osebje, ki zna ljudi brati in jih usmerjati ter jim pomagati. Podjetje se mora zavedati da kadrov ni mogoče shranjevati tako kot materialne stvari, kadri se namreč izpopolnjujejo in neizkoriščenega kadrovskega potenciala ni možno nadoknaditi.



Podjetje, ki želi v današnjih razmerah ostati konkurenčno, mora svojo pozornost usmeriti v razvijanje vseh zaposlenih, ki si bodo svoje znanje in spretnosti lahko stalno nadgrajevali, v ustvarjanje primernih delovnih pogojev in ozračja, v dobre, jasne in povratne notranje komunikacije, v motiviranje, da bi sprostili potenciale prav vseh zaposlenih. Za podjetje je pridobiti naklonjenost zunanjih strank, zadovoljiti njihove potrebe in ohranjati zvestobo kupca pomembno, toda danes ne gre več spregledati, kako pomembno je tudi zadovoljevanje potreb zaposlenih, njihovo zadovoljstvo. Le tako bodo zaposleni začutili pripadnost, sožitje z organizacijo in pripravljenost na spremembe v odnosu do kulture in kakovosti dela.



LITERATURA IN VIRI Knjige:

• Belčič, F. (2002) Proces zaposlovanja kadrov, Založba moderna organizacija, Kranj.

• Cvetko, R. (2002) Razvijanje delovne kariere, fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

• Florjančič, J. in Vukovič, G. (1999) Kadrovska funkcija - management, Založba moderna organizacija, Kranj.

• Florjančič, J., Ferjan, M. in Bernik, M. (1999) Planiranje in razvoj kadrov, Založba Moderna organizacija, Kranj.

• Jereb, J. (1987) Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Založba moderna organizacija, Kranj.

• Jereb, J. (1998) Teoretične osnove izobraževanja, Založba moderna organizacija, Kranj.

• Kavran, D., Florjančič, J. (1992) Kadrovska funkcija – management, Založba moderna organizacija, Kranj.

• Kovač, J., Tivadar, M. (1990) Organizacija, vodenje in kadri, Samozaložba, Ljubljana.

• Lipovec, F. (1987) Razvita teorija organizacije, Založba Obzorja, Maribor. • Možina, S. (1982) Nekateri vidiki planiranja in razvoja kadrov, Center za

samoupravno informativno dejavnost, Ljubljana. • Mramor, D. (1993) Uvod v poslovne finance, Gospodarski vestnik, Ljubljana. • Rozman, R., Rusjan, B. (1993) Organizacija (ravnanje) proizvodnje,

Ekonomska fakulteta, Ljubljana. • Turk, I. (1993) Uvod v ekonomiko gospodarske družbe, Zveza računovodij,

finančnikov in revizorjev Slovenije, Ljubljana. Poglavje v knjigi:

• Canto-Sperber, M. in Depuy, J.P.(2001) Defining and Selecting Key Competencies. Competencies for good life and good society, (Editor Rychen, D.S., Hersh Salganik, L.), strani 67-92, Hogrefe&Huber Publishers, Germany

• Florjančič, J. (1994) Delitev dela kadrovske funkcije med vodstveno strukturo in kadrovskimi delavci. Globalni in kadrovski management ( urednik Florjančič, J.), 178-188, Moderna organizacija, Kranj.

• Florjančič, J. in Jereb, J. (1998) Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja. Management kadrovskih virov (urednik Možina, S.), 29-75, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

• Florjančič, J. (1995) Kadrovski management. Operativni management (urednik Florjančič, J.), 81-116, Založba Moderna organizacija, Kranj.

• Jereb, J. (1998) Izobraževanje in usposabljanje kadrov. Management kadrovskih virov (urednik Možina, S.), 175-212, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

• Možina, S. (2002) Učeča se organizacija – učeči se management. Management: nova znanja za uspeh (urednik Možina, S.), 5-46, Didakta, Radovljica.

• Weinert, F.E. (2001) Defining and Selecting Key Competencies. Concept of Copetence: A Conceptual Clarification, (Editor Rychen, D.S., Hersh Salganik, L.), 2-15, 45-67, Hogrefe&Huber Publishers, Germany



Članek v reviji: • Luckmann, B. (1996) Možnosti učinkovitejše organizacije kadrovske službe,

Organizacija, 29(6) strani 361-364.

• Mayer, J. (2004) Ravnanje z izjemnimi ljudmi v organizaciji, Les, 56(11), strani 368-374.

• Rozman, R. (1998) O ravnanju z zaposlenimi in o ravnanju z njihovimi zmožnostmi: uveljavljanje in razvijanje le-teh, Organizacija, 31 (1) strani 5-8.

• Veliki slovar tujk, 2002, CZ, Ljubljana

• Slovar slovenskega knjižnega jezika, 2002, DZS; Ljubljana

Spletne strani:

• www.trimo.si



KAZALO SLIK:

Slika 1:Poslovni proces v podjetju (Rozman, Rusjan, 1993, str.3) Slika 2: Faze planiranja kadrov (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 15) Slika 3: Stopnje planiranja kadrov (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 50-55) Slika 4: Medsebojna povezanost dejavnikov, ki vplivajo na koncept razvoja kadrov (Florjančič in Jereb, 1998, str.58) Slika 5: Model izobraževanja ( Bratton, Bold, 1999, str. 283) Slika 6: Delovna področja sistema razvoja kadrov (Jereb, 1987, str. 141) Slika 7: Prodajna mreža podjetja Trimo Slika 8: Proces zaposlovanja kadrov v Trimu Slika 9: Proces zaposlovanja kadrov v Dani Slika 10: Strukturni krog s prikazom odstotkov za spremenljivko spol (Vir: anketa) Slika 11: Strukturni krog s prikazom odstotkov za spremenljivko starost (Vir: anketa) Slika 12: Strukturni krog s prikazom odstotkov za spremenljivko stopnja izobrazbe (Vir: anketa) Slika 13: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk dogovore na letnih razgovorih moj vodja uresniči in potrebo po novem znanju Slika 14: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk pri izobraževanju se upoštevajo tudi moje želje in dogovore na letnih razgovorih izpolnim po svojih močeh Slika 15: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk zadovoljen(a) sem s svojo možnostjo napredovanja in napredovanje je najbolj odvisno od mojega uspeha pri delu Slika 16: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk zadovoljen(a) sem s plačo, ki jo prejemam in moji inovativni predlogi so posebej nagrajeni Slika 17: Razsevni grafikon za prikaz spremenljivk sodelavci si zaupamo in v primeru problemov pri delu se lahko zanesem na pomoč sodelavcev in vodje



KAZALO TABEL: Tabela 1: Teorije ravnanja z ljudmi (Možina 1998, str. 7) Tabela 2: Mere opisne statistike za zadovoljstvo s svojo pogodbo o zaposlitvi glede na stopnjo izobrazbe Tabela 3: Test homogenosti varianc Tabela 4: Test analize variance za preverbo hipoteze o zadovoljnosti s svojo pogodbo o zaposlitvi glede na stopnjo izobrazbe Tabela 5: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama imam potrebo po novem znanju in dogovore na letnih razgovorih moj vodja uresniči. Tabela 6: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama pri izobraževanju se upoštevajo tudi moje želje in dogovore na letnih razgovorih izpolnim po svojih močeh Tabela 7: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama zadovoljen(a) sem s svojo možnostjo napredovanja in napredovanje je najbolj odvisno od mojega uspeha pri delu Tabela 8: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama zadovoljen(a) sem s plačo, ki jo prejemam in moji inovativni predlogi so posebej nagrajeni Tabela 9: Pearsonov korelacijski koeficient med spremenljivkama sodelavci si zaupamo in v primeru problemov pri delu se lahko zanesem na pomoč sodelavcev in vodje Tabela 10: Mere opisne statistike za spremenljivko svoje službe ne bi zamenjal(a) tudi, če bi mi drugje ponudili boljše pogoje Tabela 11: Test homogenosti varianc Tabela 12: Test analize variance za preverbo hipoteze svoje službe ne bi zamenjal(a) tudi, če bi mi drugje ponudili boljše pogoje glede na starost Tabela 13: Mere opisne statistike za spremenljivko stopnja izobrazbe Tabela 14: Test homogenosti varianc Tabela 15: Test analize variance za preverbo hipoteze stopnja izobrazbe glede na za delovno mesto, ki ga opravljam sem izvedel

PRILOGA: Priloga 1: Anketa



Sem Anita Abina, absolventka na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru. Prosim vas, da izpolnite ta vprašalnik. Vaše odgovore bom uporabila v diplomski nalogi z naslovom »Model razvoja kadrov v podjetju Trimo«. Želimo ugotoviti kako ste zadovoljni s celotnim procesom razvoja kadrov. Anketa je anonimna. 1. Splošni podatki o anketirancu (ustrezni odgovor obkrožite ali dopišite) Spol M Ž Starost _______let Dosežena stopnja izobrazbe

a) manj kot triletna poklicna šola b) poklicna šola c) srednja (štiriletna) šola d) višja šola e) visoka in univerzitetna izobrazba f) magisterij,

doktorat 2. Mnenjska anketa V naslednjih tabelah obkrožite stopnjo (ne)strinjanja, ki se Vam pri posamezni trditvi zdi najprimernejša. Ocena 3 je namerno izpuščena, da bo vaša ocena bolj določna. 2.1 Moje delovno mesto

Trditev

Sploh se ne � Povsem se strinjam (1) strinjam (5)

Zadovoljen(a) sem s svojo pogodbo o zaposlitvi. 1 2 4 5

Seznanjen(a) sem bil(a) z zahtevami za delovno mesto, ki ga opravljam. 1 2 4 5

Na tem delovnem mestu lahko tudi napredujem v smeri večje zahtevnosti, odgovornosti in plače. 1 2 4 5

To delovno mesto zahteva nenehno izobraževanje. 1 2 4 5

Delovno mesto je primerno mojim sposobnostim, osebnostnim lastnostim in znanju. 1 2 4 5

Številne naloge opravljam v timu z drugimi sodelavci. 1 2 4 5



2.2 Možnost kariernega razvoja in izobraževanja

Trditev


V podjetju mi nudijo dovolj možnosti za moj nadaljnji karierni razvoj. 1 2 4 5

Pri izobraževanju se upoštevajo tudi moje želje. 1 2 4 5

Čutim potrebo po novem znanju. 1 2 4 5

Imam letne razgovore – Trimo dialoge. 1 2 4 5

Dogovore na letnih razgovorih moj vodja uresniči. 1 2 4 5

Dogovore na letnih razgovorih izpolnim po svojih močeh. 1 2 4 5

Zame je priložnost za izobraževanje enako pomembna kot dodatek k plači. 1 2 4 5

Karierni razvoj načrtujeva skupaj z vodjo. 1 2 4 5

2.3 Napredovanje

Trditev


Zadovoljen(a) sem z možnostjo napredovanja. 1 2 4 5

Napredovanje je najbolj odvisno od mojega uspeha pri delu. 1 2 4 5

Poznam kriterije za napredovanje. 1 2 4 5

V Trimu sem že napredoval(a). 1 2 4 5

2.4 Sistem nagrajevanja

Trditev




Vodja me pohvali, kadar dobro opravim svoje delo. 1 2 4 5

Zadovoljen(a) sem s plačo, ki jo prejemam. 1 2 4 5

Sistem nagrajevanja me spodbuja k boljšemu opravljanju dela. 1 2 4 5

Moji inovativni predlogi so posebej nagrajeni. 1 2 4 5

2.5 Notranji odnosi

Trditev


Sodelavci si zaupamo. 1 2 4 5

Med nami je zdravo tekmovanje za skupen uspeh. 1 2 4 5

V primeru problemov pri delu se lahko zanesem na pomoč sodelavcev in vodje. 1 2 4 5

Vem, kaj vodja pričakuje od mene. 1 2 4 5

Z vodjo se dobro razumeva. 1 2 4 5

Moja komunikacija z vodjo je sproščena. 1 2 4 5

2.6 Zadovoljstvo na delovnem mestu

Trditev


Svoje službe ne bi zamenjal(a), tudi če bi mi drugje ponudili boljše pogoje. 1 2 4 5

Svoje delo večinoma opravljam z veseljem. 1 2 4 5

Delo se mi zdi zanimivo in izzivalno. 1 2 4 5

Delo omogoča mojo inovativnost. 1 2 4 5

Zadovoljen(a) sem z delovnimi pogoji. 1 2 4 5

V podjetju vidim svojo poklicno perspektivo. 1 2 4 5

3. Za delovno mesto, ki ga opravljam, sem izvedel:



• na zavodu za zaposlovanje • v časopisu • na internetu • so me osebno povabili • bil sem njihov štipendist • oddal sem prošnjo za zaposlitev, ne da bi bilo delovno mesto razpisano • drugo _____________________________

Najlepša hvala za sodelovanje!

MODEL RAZVOJA KADROV V TRIMU, D.D.diplome.fov.uni-mb.si/vis/13030Abina.pdf · 4.3 SWOT ANALIZA ......

Documents

Transcript of MODEL RAZVOJA KADROV V TRIMU, D.D.diplome.fov.uni-mb.si/vis/13030Abina.pdf · 4.3 SWOT ANALIZA ......