MODEL RAZGOVORA S SODELAVCEM - files.dnevnik.si · ¾ sodelavec je komaj prišel in sva že imela...

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Brigita Kidrič: Model razgovora s sodelavcem stran 1

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer : Organizacija dela

MODEL RAZGOVORA S SODELAVCEM

Mentor: izred. prof. dr. Marko Ferjan Kandidat: Brigita Kidrič

Kranj, februar 2008

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE



ZAHVALA Za strokovno pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela se najlepše zahvaljujem mentorju izrednemu profesorju dr. Marku Ferjan. Zahvaljujem se tudi lektorici Dolores Dolenc Bajc, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.



POVZETEK Ena izmed pomembnejših nalog vsake organizacije je kako pridobiti, razviti, vzdrževati in končno obdržati kadre z visoko stopnjo motiviranosti, ki bi bili pripravljeni prispevati k čim boljšemu poslovanju organizacije. Na občini Postojna, kjer sem zaposlena, se kot javni uslužbenci srečujemo z različnimi vplivi, ki posredno ali neposredno vplivajo na naše delo: zunanja javnost, vpliv politike, vpliv gospodarstva, mediji… V diplomski nalogi bi se posvetila predvsem problemu razgovora nadrejenega s sodelavci v smislu spremljanja dela in kariere posameznega uradnika ter posledično njegovega napredovanja v kariernem in plačnem sistemu. Predstavila bi konkreten model razgovora, njegove prednosti in slabosti. Letni pogovor s sodelavcem je ključni element spremljanja kadrov in usmerjanja kariere javnih uslužbencev. Je oblika načrtnega dela vodij s sodelavci, usmerjenega v njihovo strokovno usposobljenost, razvojni potencial in delovno uspešnost. Cilj je zagotoviti učinkovito javno upravo na podlagi sposobnih, usposobljenih in učinkovitih javnih uslužbencev. Prav zaradi zagotavljanja razvoja vseh zaposlenih in objektivnejšega ocenjevanja delovne uspešnosti v organih javne uprave izvajamo letne pogovore z vsemi zaposlenimi. Ker od letnega pogovora v organih javne uprave pričakujemo zelo veliko – osnova naj bi bil tako upravljanju delovne uspešnosti kot celotnemu informacijskemu sistemu, je nujno, da ga speljemo pravilno. Vsako hitenje in sledenje zgolj formalnim zahtevam lahko prinese več škode kot koristi. KLJUČNE BESEDE

- letni pogovor, - ocenjevanje, - napredovanje, - kariera.

Seba

Highlight



ABSTRACT

KEY WORDS

- annual interview, - evaluation, - progress, - career.

One of the most important roles of any organisation is how to gain, develop, maintain and finally to keep personnel with high level of motivation, who are prepared to contribute to best possible business of the organisation. At the municipality Postojna, where I work, we, as civil servants meet with a variety of influences that undirectly or directly influence our work: external public, political influence, economical influence, media… In my thesis I would mostly like to address the problem of superior – employee comunication in the sense of work and career overseeing of individual official, consecutively his or her promotion in career and payment system. I would like to present a concrete model of an interview aswell as its pros and cons. Annual employee interview is a key element in personnel oversight and public employee career guidance. It is a form of planned superior – employee cooperation, directed in employee's technical proficiency, progress-potential and effectiveness of work. The goal is to guarantee an effective public administration on the ground of capable and effective civil servants. To assure the progress of every employee and objective evaluation of work efficiency in bodies of public administration, we perform annual interviews with every employee. Because we expect a great deal from the aformentioned annual interviews, the basics should be as much managment of work efficiency as information system as a whole, it is imperative that the interview is conducted in a correct manner. Every rushing and tracking of only formal demands can bring more damage than benefit.



KAZALO 1 Uvod 1

1.1 Predstavitev problema 1 1.2 Predstavitev okolja 1 1.3 Metode dela 2

2 Teoretične osnove 3

2.1 Medsebojno komuniciranje na delovnem mestu 4 2.2 Vodenje 4

2.3 Razvoj kadrov in karierni razvoj v javni upravi 7 2.4 Upravljanje delovne uspešnosti 10 2.5 Vodenje letnih razgovorov s sodelavcem 18

3 Raziskovalni del 21 3.1 O raziskavi 21 3.1.1 Namen oziroma cilj raziskave 21 3.1.2 Vprašanja na katera želimo odgovoriti 21 3.1.3 Opis metode raziskave 21 3.2 Rezultati raziskave 22 3.2.1 O organizaciji 22 3.3 Ugotovitve raziskave 27 3.3.1 Udeleženci letnih razgovorov 27 3.3.2 Vsebina razgovorov 28 3.3.3 Priprava na letni pogovor 29 3.3.4 Izvedba letnih pogovorov 34 3.4 Povzetek ugotovitev po opravljenih pogovorih 37 3.5 Rezultati merjenja zadovoljstva in motivacije uslužbencev občinske uprave občine Postojna 39 3.6 Kritična analiza 42

4 Predlogi za izboljšavo 44 4.1 Povečanje usposobljenosti vodij 44 4.2 Dodelati sistem upravljanja delovne uspešnosti 44 4.3 Oblikovanje spodbudnejšega organizacijskega okolja 44 4.4 Načrtovanje dela in spremljanje rezultatov 44

5 Zaključek 47

Literatura in viri 50



1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Zakon o javnih uslužbencih je z uveljavitvijo v letu 2003 prinesel določene novosti na področju upravljanja s kadrovskimi viri.

V skladu z veljavno zakonodajo mora nadrejeni spremljati delo in kariero uradnikov in vsaj enkrat letno opraviti razgovor z vsakim uradnikom, kljub temu da se s sodelavci dnevno pogovarjam o tekočem delu in problemih. Na občini Postojna je skupno zaposlenih 34 javnih uslužbencev različnih karakteristik in značajev. Prav tako so odnosi med nadrejenim sodelavcem različni (z nekaterimi uspešno sodelujem, z drugimi manj). Kljub temu je potrebno opraviti razgovor z vsemi sodelavci. Pri pripravi na razgovor se tako porajajo različna vprašanja in problemi:

s sodelavcem tesno sodelujem, ne vem kaj bi se lahko še pogovarjala, sodelavec gre naslednje leto v pokoj, zato pri njem nima smisla več

spremljati kariere, sodelavec je komaj prišel in sva že imela širši razgovor na začetku, s sodelavcem nimam najboljših odnosov, ali lahko odklonim pogovor z njim.

Odgovor na vsa vprašanja je: da z vsemi sodelavci je potrebno opraviti razgovor. Namen razgovorov s sodelavci je načrtno delo vodje s sodelavci, ki zagotavlja učinkovitost javne uprave prek ustrezno usposobljenih in učinkovitih uslužbencev.

izogniti se nepotrebnim konfliktom pri podajanju nalog podrejenim, doseči pri zaposlenemu, da dobi občutek, da je naloga, ki jo mora izpolniti

cilj, ki si ga je pri delu tudi sam zastavil, s pravilno komunikacijo z zaposlenimi doseči pripadnost organizaciji, doseči tak nivo komuniciranja, ki bo dajal največ rezultatov ob čim manjši

porabi sredstev, komunikacijska dejavnost naj ne bi bila dejavnost sama zase, pač pa je z njo

potrebno doseči cilj npr. opravljena naloga, socialni mir v organizaciji, z ustrezno komunikacijsko metodo pridobiti ugled tudi izven organizacije.

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Občina Postojna je samoupravna lokalna skupnost, ustanovljena z zakonom za opravljanje zadev lokalnega pomena. Za izvedbo začrtane politike in nalog je zadolžena občinska uprava. Na občini Postojna je skupno zaposlenih 34 javnih uslužbencev, ki opravljajo naloge različnih zahtevnostih ter vsebin. Zaposleni se srečujemo z različnimi vplivi, ki posredno ali neposredno vplivajo na naše delo: zunanja javnost, vpliv politike, vpil gospodarstva, mediji… V diplomski nalogi sem se posvetila predvsem problemu razgovora nadrejenega s sodelavci v smislu spremljanja dela in kariere posameznega uradnika ter posledično njegovega napredovanja v kariernem in plačnem sistemu ter sodelovanja s sodelavci in na ta način ustvarjanje ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev. Predstavila bi konkreten model razgovora z sodelavcem, njegove prednosti in slabosti ter vpliv teh razgovorov na doseganje zastavljenih delovnih ciljev.

Seba

Highlight



1.3 METODE DELA

Izvedba letnih pogovorov s sodelavcem s predpripravo in analizo opravljenih pogovorov

Letni pogovor je element spremljanja dela in kariere uslužbencev, ki zagotavlja razvoj kadrov in njihovo uspešnost. Je oblika načrtnega dela vodij s sodelavci, ki zagotavlja učinkovitost javne uprave prek ustrezno usposobljenih uslužbencev. Poleg tega je namen tudi zbrati kakovostne informacije o zaposlenih, ki bodo omogočale učinkovito upravljanje kadrovskih virov. To pomeni, da želimo kar najbolje izrabiti potenciale zaposlenih, jih polno angažirati in jim zagotoviti potreben razvoj, da bo moč doseči zastavljene cilje ter izpeljati programe dela v smislu učinkovite in državljanom prijazne uprave.

Merjenje zadovoljstva in motivacije sodelavcev v njihovem delovnem okolju (izvedena anketa med zaposlenimi)

Cilj izvedene ankete med zaposlenimi je bil ugotoviti, kaj vse vpliva na posameznikovo delovanje, kaj ga motivira, kako uslužbenci ocenjujejo organizacijo v kateri so zaposleni in njeno vodstvo ter s katerimi dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom, so zaposleni najbolj zadovoljni. Res je, da je vsak človek samosvoja osebnost (unikat) in da so naša hotenja odvisna od okolja, vzgoje in od tega kar že imamo. Pa vendar je mogoče najti skupni imenovalec in oblikovati mnenje. Da bi ugotovila, kaj je tisto, kar motivira uslužbence na občini Postojna in ali so zadovoljni pri svojem delu, sem uporabila metodo anketiranja. Z anketo o zadovoljstvu zaposlenih na občini Postojna sem torej skušala ugotoviti trenutno stanje motiviranosti in zadovoljstvo z delom.

Seba

Highlight



2 TEORETIČNE OSNOVE

Uveljavitev Zakona o javnih uslužbencih v juniju leta 2003 je tudi na področju javne uprave vzpostavila novo dinamiko pri prizadevanju za učinkovito upravljanje človeških virov in razvoj zaposlenih. To v veliki meri vpliva tako na spremenjeno vlogo in dejavnosti upravnega in kadrovskega menedžmenta kot seveda tudi na odgovornost zaposlenih pri lastnem kariernem razvoju. Dejavnikov, ki vplivajo na učinkovito upravljanje človeških virov in razvoj zaposlenih in ki jih predvideva nova zakonodaja na področju kadrov v javni upravi je več in sicer:

moč retorike, razvoj kadrov in karierni razvoj v javni upravi, upravljanje delovne uspešnosti , vodenje, vodenje letnih razgovorov s sodelavcem.

Najpomembnejša novost , ki jo uvaja Zakon o javnih uslužbencih je izvajanje letnih razgovorov med vodji in sodelavci. Uspešnost opravljenih razgovorov ter s tem povezano doseganje zastavljenih ciljev je soodvisna od zgoraj naštetih dejavnikov, zato so v nadaljevanju naloge podrobneje predstavljeni. Letni pogovor je element spremljanja dela in kariere uslužbencev, ki zagotavlja razvoj kadrov in njihovo uspešnost. Je oblika načrtnega dela vodij s sodelavci, ki zagotavlja učinkovitost javne uprave prek ustrezno usposobljenih in učinkovitih uslužbencev. Poleg tega je namen organa tudi zbrati kakovostne informacije o zaposlenih, ki bodo omogočale učinkovito upravljanje kadrovskih virov. To pomeni, da želi kar najbolje izrabiti potenciale zaposlenih, jih polno angažirati in jim zagotoviti potreben razvoj, da bo moč doseči zastavljene cilje ter izpeljati programe dela – v smislu učinkovite in državljanom prijazne uprave. Letni pogovor je sistematično načrtovan pogovor med sodelavcem in njegovim vodjo o širših ciljih in rezultatih dela, posebnih težavah, ki so povezane z delovnim področjem, o vprašanju sodelovanja uslužbencev ter o pričakovanjih glede načrtovanja in nadaljnjega razvoja uslužbenca. Ker od letnega pogovora v organih javne uprave pričakujemo zelo veliko – osnova naj bi bil tako upravljanju delovne uspešnosti kot celotnemu informacijskemu sistemu, je nujno, da ga speljemo pravilno. Vsako hitenje in sledenje zgolj formalnim zahtevam lahko prinese več škode kot koristi. Letni pogovor mora biti zastavljen tako, da bo podprl zamišljeni sistem razvoja kadrov. Zato si najprej oglejmo posamezne dejavnike, ki vplivajo na uspešno izvajanje pogovorov.

Seba

Highlight



2.1 MEDSEBOJNO KOMUNICIRANJE NA DELOVNEM MESTU Čedalje pogosteje ugotavljamo in vse bolj se zavedamo, kako razvite spretnosti komuniciranja pripomorejo k večji storilnosti in zadovoljstvu na delovnem mestu. Pomislimo samo, koliko ur na dan preživimo v službi obdani s sodelavci, strankami, nadrejenimi, podrejenimi…., s katerimi se je potrebno pogovarjati, usklajevati različne zamisli in mnenja, reševati pritožbe, ko je potrebno pomiriti agresivne sogovornike ali pa prepričevati in spodbujati nemotivirane posameznike. Pojem »komunicirati« je zelo širok. Beseda »komunicirati« izvira iz latinske besede »communicare« in pomeni občevati, razpravljati, posvetovati se, vprašati za nasvet (Ferjan, 1998). S stališča organizacije in organiziranja imajo komunikacije temeljni pomen. Brez komunikacij bi bila organizacija mrtva. Komuniciranje je proces prenašanja informacij s ciljem medsebojnega sporazumevanja. Bistvo komuniciranja je vplivati na obnašanje posameznikov. V organizaciji je naloga komuniciranja doseči, da bodo posamezniki delovali v smislu doseganja ciljev organizacije. Komunikacijski sistem ima znotraj organizacije sledeče osnovne funkcije:

koordiniranje različnih aktivnosti znotraj organizacije, vodenje posameznikov znotraj organizacije, orientiranje novih članov organizacije, neformalne komunikacije in ustvarjanje organizacijske kulture, komuniciranje z okoljem, razreševanje konfliktov.

V organizaciji obstajajo trije osnovni vidiki komuniciranja (Ferjan, 1998):

situacijski tip, pri katerem je informacija sestavljena tako, da daje nekaj v vednost,

motivacijski tip komuniciranja ima namen spodbuditi k dosegi nekega cilja, inštrukcijski tip komuniciranja, ki pokaže, kako je potrebno opraviti neko

nalogo. 2.2 VODENJE Vodenje je ena od funkcij v procesu managementa. Pomeni sposobnost vplivati na sodelavce, jih spodbujati in usmerjati k zastavljenim ciljem organizacije. Voditi v bistvu lahko pomeni manipulirati. To pomeni, da je vodja sposoben pripraviti sodelavce do tega, da mu sledijo pri doseganju zastavljenih ciljev, da gredo tja kamor želi. Uspešen vodja sodeluje s sodelavci pri ustvarjanju ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev. Raziskave uspešno vodenih podjetij kažejo, da je naprej potrebno zgraditi zaupanje med vodjo in sodelavci, nato pa je potrebno dati več samostojnosti sodelavcem, da lahko odločajo, zaposleni morajo čutiti, da vodja točno ve kaj hoče, zato mu sledijo, vodja sodelavce spodbuja k prevzemanju tveganj in odgovornosti pri sovjem delu. Za vodenje vsake organizacije je potrebno imeti določene sposobnosti. Vodja sicer lahko postane vsak, ki izpolnjuje določene pogoje in meni, da bi bil primeren in sposoben vodja, vendar se že kaj kmalu na uspešnosti delovanja celoten organizacije pokaže, kakšne temeljne sposobnosti vodenja obvlada.



Vsakega vodjo odlikujejo temeljne in osebnostne sposobnosti.

Temeljne sposobnosti vodje:

sposobnost delitve moči Kadar zna vodja deliti moč s sodelavci, dobijo občutek pripadnosti organizaciji, veča jim spoštovanje do samega sebe, delo jih motivira in povezano s tem dosegajo boljše delovne rezultate.

intuicija Pomeni sposobnost predvidevati, prevzemati odgovornost

poznavanje samega sebe Pomeni sposobnost spoznati in priznati svoje prednosti in pomanjkljivosti ter s tem povezano znati odpravljati svoje slabosti

vizija Imeti vizijo pomeni videti dolgoročno strategijo razvoja in delovanja organizacije

skladnost vrednot Pomeni da je vodja sposoben razumeti načela in vrednote organizacije, kakor tudi zaposlenih. Osebnostne značilnosti vodje:

uravnoteženost, poznavanje sebe, sprejemanje sebe, samozavest in samozaupanje, zrela osebnost, sposobnost spoznavati in sprejemati druge ter njihove sposobnosti, sprejemanje razlik v mišljenju, reševanje konfliktov.

V tabeli 1 je prikazan primer kompetenc vodstvenega delavca.

VODSTVENE KOMPETENCE DEFINICIJA

Komunikacijske sposobnosti Verbalna komunikacija prenos sporočila v obliki govora z

uporabo primernih kretenj Neverbalna komunikacija prenos sporočil brez uporabe besed Pisna komunikacija prenos sporočila v pisni obliki Poslušanje pravilno sprejemanje tujih verbalnih

sporočil Predstavitve priprava in izvedba kakovostnih

predstavitev Sposobnost vplivanja na ljudi –vodenje Vodenje prepričati ljudi, da radi opravijo svoje

dolžnosti Delegiranje odgovornosti prenos pooblastil na primerne sodelavce

Seba

Highlight

Seba

Highlight



Pogajanje doseganje medsebojnega dogovora Podoba in zaupanje projecirati (izžarevati) pozitivno držo in

vzbuditi zaupanje v ljudeh Mentorstvo individualno delo s sodelavci za

izboljšanje znanja in sposobnosti, ki so potrebne za uspešnost pri delu

Motiviranje zna navdušiti (spodbuditi) sodelavce za doseganje ciljev

Organizacijske sposobnosti –upravljanje Planiranje začrtati potek delovanja za doseganje

cilja Organiziranje določati vire za izpolnitev plana Nadzor zagotavljanje sledenja planu in

doseganja zastavljenega cilja Discipliniranje usmerjanje vedenja zaposlenih v

pozitivno smer Sestava uspešne projektne skupine uporaba ustreznih metod pri sestavi

uspešnih projektnih skupin Odločanje zavestna izbira najboljše alternative

izmen dveh ali več možnih Razreševanje konfliktov zmanjševanje napetosti med dvema ali

več ljudmi in doseganje zadovoljivega razpleta za vse vpletene

Reševanje kriznih situacij sposobnost organiziranja dela ob časovnih stiskah ali v drugih kriznih situacijah

Analiziranje problemov identifikacija problema in pridobitev potrebnih informacij za njegovo rešitev

Splošne osebnostne lastnostiFleksibilnost in hitro učenje prilaganje spremenljivim razmeram ;

novim delovnim nalogam, procesom, zahtevam, kulturi ali org. strukturi

Zanesljivost in odgovornost sledenje dogovorjenim pravilom in postopkom ter pravočasno in kakovostno opravljanje naloženih nalog

Iniciativnost dajanje pobudEnergičnost z zanosom začeti nalogo in vzdrževati

zanos do njenega zaključka Obvladovanje stresa vzdrževanje stabilnosti delovanja v

neugodnih pogojih (npr. časovni stiski ali prekomerni količini dela)

Druga znanja povezana s konkretnim delovnim področjem (npr. trženje, informatika)

Tabela 1: Primer kompetenc vodstvenega delavca Organizacija je sama po sebi mrtva, če nima kvalitetnih človeških virov. Med najpomembnejše naloge uspešnega vodje lahko uvrstimo iskanje, usposabljanje ter vzdrževanje kadrov. Uspešne organizacije se od neuspešnih ločijo po tem, da imajo

Seba

Highlight

Seba

Highlight

Seba

Highlight



zaposleni najnovejša znanja in da so jih pripravljeni uporabljati v smeri zastavljenih ciljev organizacije. 2.3 RAZVOJ KADROV IN KARIERNI RAZVOJ V JAVNI UPRAVI Razvoj kadrov z vidika organizacije je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih (Možina idr. 1984:500). Kariera označuje življenjsko pot posameznika z vidika delovnih izkušenj, znanja, delovnih mest, služb, napredovanj. Pri karieri je potrebno ločevati med zunanjim in notranjim vidikom kariere. Notranja kariera obsega sklop korakov ali stopenj, ki sestavljajo posameznikov lastni koncept napredovanja znotraj poklica. Zunanja kariera se nanaša na objektivne kategorije, ki jih družba in organizacija uporabljajo za označitev napredovanja po lestvici v danem poklicu.

Karierna sidra Karierno sidro je sklop talentov, motivov, vrednot in stališč, ki dajejo stabilnost in smer posameznikovi karieri. Posameznik bo nenehno usmerjal svojo dejavnost v smeri oziroma na področju, ki ga zanima, kjer doživlja uspehe, potrditev. Na podlagi longitudinalne študije in pogovorov o zgodovini karier več sto ljudi na različnih stopnjah kariere je Shein razvrstil sidra v osem kategorij:

usmerjenost k tehnični funkcionalnosti, menedžerska usmerjenost, samostojnost in neodvisnost, težnja po varnosti in stabilnosti, podjetniška ustvarjalnost, predanost stvari / služenje, čisti izziv, življenjski slog.

Vsak posameznik je do določene mere povezan z vsakim od teh sklopov. Izraz 'karierno sidro' označuje področje, ki ima za človeka tolikšen vseobsegajoč pomen, da bi se mu nikakor ne odrekel. Pomembno je vedeti, h kakšnemu delu posameznik teži, saj to omogoči vodji, da ga ustrezno motivira, ve kakšno plačilo in koristi tak človek pričakuje, kakšno napredovanje in priznanje je zanj pomembno.

Sidro tehnično funkcionalne kompetentnosti (specialist) Nekatere osebe po nekajkratni menjavi zaposlitve spoznajo svoj talent in najdejo delo, ki ga z veseljem opravljajo. Identiteto zgradijo okoli vsebine dela. Na tem področju uspešno razvijejo svoje sposobnosti, postanejo izvedenci. Njihov cilj je

Seba

Highlight

Seba

Highlight



postati odličen na nekem segmentu. Če ne preizkušajo svojih zmožnosti in spretnosti, se jim delo kmalu zazdi dolgočasno in ponižujoče. Začnejo se ozirati po drugih nalogah. Pravzaprav ima vsak poklic lastne 'obrtnike', to je osebe, ki razvijejo svojo predstavo specialista z določenimi talenti, okoli katerih se giblje njihova identiteta. Ta identiteta in potreba po uveljavitvi in izkazovanju lastnih sposobnosti premaga druge tipe potreb in interesov, kot npr. varnost in stabilnost, avtonomija in podjetniška aktivnost. Specialist bolj ceni priznanje svojih poklicnih kolegov kot pa mehanična priznanja vodstva. Velja le priznanje, iz katerega je razvidno, da ta, ki priznanje daje, dobro ve, kakšno delo je bilo opravljeno, kako težko je bilo, kako pomemben je prispevek.

Sidro menedžerske kompetentnosti Ob vstopu v podjetje mnogi resnično želijo postati direktor – menedžer. Po nekajletnih izkušnjah šele spoznajo, katere sposobnosti so pomembne pri menedžerju. Tedaj lahko nastopi čas, ko lahko ovrednotijo, ali imajo talent in motivacijo za to delo. Za to skupino oseb je pomembno napredovanje na hierarhični lestvici. Te osebe prevzemajo večjo odgovornost in imajo tako možnost prispevati k uspehu organizacije. Te osebe želijo biti voditelji. Za uspešno delovanje menedžerja so pomembna tri področja. - analitične sposobnosti (sposobnost identifikacije, analize, sinteze in reševanja

problemov v pogojih nepopolnih informacij in negotovosti); - sposobnost medosebnega in medskupinskega komuniciranja (sposobnost

vplivanja, vodenja in kontroliranja oseb na vseh nivojih). Čeprav sodeluje v timu pri reševanju problema, vodi skupino, srečanja, projekte in medskupinsko delo, sodeluje s sindikati in rešuje konflikte med oddelki;

- emocionalne sposobnosti (čutiti elemente in čustveno krizo medosebnih odnosov kot stimulus, ne pa kot utrujanje in izčrpavanje).

Menedžersko zasidrani ljudje si želijo prevzeti veliko odgovornosti. Privlačnost svojega dela bodo merili po tem, kako pomembno je za uspeh organizacije. Močno se bodo istovetili z organizacijo in njenim uspehom ali neuspehom. Po tem se merijo, kako dobro so opravili svoje delo. Vztrajajo pri napredovanju, ki temelji na zaslugah, izmerjeni delovni učinkovitosti in dosežkih. Priznanje zanje je napredovanje na višjo raven odločanja (večja organizacija, pomembnejši projekt).

Sidro avtonomije in neodvisnosti Nekatere osebe kmalu spoznajo, da ne prenesejo omejitev, ki jim jih nalagajo pravila, postopki, delovni čas, predpisana oblačila in druge norme, ki so si jih zamislili drugi in ki se skoraj brez izjeme pojavljajo v vsaki organizaciji. Ne glede na svoje delovno področje ti ljudje čutijo potrebo, da bi delali stvari po svoje, v svojem tempu in v skladu s svojimi merili. Človek, zasidran v samostojnosti, ima najraje jasno opisano, časovno določeno delo na svojem strokovnem področju. Sprejemljivo in tudi zaželeno je pogodbeno delo ali

Seba

Highlight

Seba

Highlight



projektno delo. Pomembno je, da so cilji jasno določeni, sredstva in poti pa si lahko izbere sam. Za svoje delo pričakuje takojšnje povračilo (plačilo, bonusi, nagrade), ki ga kasneje k ničemur ne zavezuje. Zanj napredovanje pomeni le, če z novim delom dobi še več svobode, več samostojnosti. Napredovanje na višji položaj in dodeljevanje večjih odgovornosti bi za te ljudi pomenilo ogrožanje, manjšo neodvisnost.

Sidro varnosti oz. stabilnosti Nekateri ljudje čutijo prevladujočo potrebo karieri, kjer se bodo počutili mirni in varni. Te osebe želijo da so dogodki v prihodnosti zanje predvidljivi in občutijo željo po pripadnosti določenemu okolju. Ne zanimajo jih izzivi na delovnem mestu, širitev obsega dela, nove odgovornosti. Raje vidijo, da se plača povečuje redno, sistem napredovanja pa je odvisen od časa službovanja na določenem delovnem mestu. Uslužbenec, zasidran v varnosti in stabilnosti, želi dobiti priznanja za svojo pripadnost organizaciji in zanesljivo delavnost, še raje pa ima zagotovila o stabilnosti zaposlitve. Predvsem mora biti prepričan, da lojalnost resnično prispeva k uspešnosti organizacije. Veliko ljudi s tem sidrom dela v upravnih organizacijah in tudi druge organizacije so močno odvisne od velikega števila uslužbencev, ki so zasidrani v varnosti in v tehnično-funkcionalni sposobnosti.

Sidro podjetniške ustvarjalnosti Določeni ljudje odkrijejo v svoji karieri potrebo po ustvarjanju novega proizvoda ali storitve, želijo ustanoviti svojo organizacijo. Kreativnost podjetnika odseva potrebo razvitju novega izdelka in izgradnji nove blagovne znamke, če pa prevzame obstoječe delo ali organizacijo, čuti potrebo, da ju preoblikuje v skladu s svojo filozofijo.Ustvarjalna težnja pri tej skupini je usmerjena v ustvarjanje novih organizacij, izdelkov ali storitev, ki bodo ekonomsko uspešni – merilo uspeha je ustvarjanje denarja. Podjetniško zasidrani ljudje so obsedeni s potrebo po ustvarjanju in se hitro zdolgočasijo. Za to skupino ljudi je absolutno najpomembnejša tema lastništvo. Pogosto sami sebe ne plačujejo kdove kako dobro, pač pa ohranjajo nadzor nad kapitalom svojega podjetja. Če razvijajo nove izdelke, hočejo biti lastniki patenta. Podjetniki kopičijo premoženje ne toliko zaradi premoženja samega, le to je zanje oblika sporočanja svetu, kaj so dosegli. Pridobivanje premoženja in ustvarjanje precej velikih podjetij sta dva najpomembnejša načina, s katerima predstavniki te skupine dosežejo priznanje. Želijo biti opaženi in javno priznani.

Seba

Highlight



Občutek za služenje, predanost stvari Nekateri ljudje se odločijo za poklic, ki jim dejansko pomeni poslanstvo. Želijo si, da bi tako ali drugače izboljšali svet, pomagali ljudem, človeštvu. To sidro je značilno za ljudi v poklicih kot so zdravnik, medicinska sestra, socialni delavec, učitelj, duhovnik, ali pa ljudje, ki delujejo na okoljevarstvenem področju. Vendar je predanost neki stvari ravno tako značilna za nekatere ljudi v poslovnem menedžmentu in organizacijskih karierah. Ljudje s tem kariernim sidrom želijo pošteno plačilo za svoj prispevek, napredovanje, ki priznava njihov prispevek, želijo si priznanja in podpore poklicnih kolegov. Radi čutijo, da so v kolektivu z ljudmi, s katerimi imajo skupne vrednote.

Čisti izziv

Nekateri ljudje zasidrajo svojo kariero v predstavi, da lahko osvojijo karkoli in kogarkoli. Definicija uspeha je zanje premagovanje nemogočih ovir, reševaje nerešljivih problemov, zmaga nad izjemno močnimi nasprotniki. Tem ljudem ni mar, na katerem področju se pojavi problem. V ta vzorec verjetno spadajo nekateri visoko usposobljeni svetovalci za strategije in vodenje (dežurni stečajni upravitelji), ki jih veseli, če dobijo vse težje strateške naloge.

Življenjski slog Ljudje, ki pri organiziranju svoje eksistence izhajajo iz življenjskega sloga, hočejo po eni strani reči, da kariera zanje ni tako zelo pomembna in da nimajo kariernega sidra. Pa vendar tudi oni sodijo v pogovor o kariernih sidrih. Vse več ljudi je motiviranih, da bi dosegli pomembno kariero, obenem pa dodajajo pogoj, da mora biti ta kariera v skladu s celotnim življenjskim slogom. Ne gre za uravnovešanje osebnega in poklicnega življenja, temveč za povezovanje potreb posameznika, družine in kariere. V nasprotju z osebo, ki je zasidrana v samostojnosti, so ljudje s stilom življenjskega sloga pripravljeni delati v organizaciji pod pogojem, da imajo ob pravem času na voljo prave možnosti. Te možnosti so lahko: potovanje ali selitev samo tedaj, ko to ustreza njegovi družini, polovični delovni čas, če to zahtevajo življenjske razmere, študijski dopust, porodniški dopust za mater in očeta, možnost dnevnega varstva otrok, gibljivi delovni čas, delo doma med običajnim delovnim časom itn. Za takšne ljudi je najbolj pomemben odnos organizacije, ki odseva spoštovanje do osebnih in družinskih zadev in ki omogoča pristno pogajanje o psihološki pogodbi. Model kariernih sider je uporaben pripomoček tudi v organih državne uprave, saj lahko z njim bolje usmerjamo poklicni razvoj zaposlenih. Vendar pa se mora vsak posameznik najprej sam naučiti oblikovati in usmerjati svojo kariero – v pomoč mu je lahko strokovno opravljena analiza kariernega sidra. 2.4. UPRAVLJANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Vsa uslužbenska zakonodaja veže razvoj, napredovanje in kariero uradnikov in ostalih javnih uslužbencev na delovno uspešnost.

Seba

Highlight

Seba

Highlight



Za delovno uspešnost (DU) velja naslednja formula:

DU = ZMOŽNOST x MOTIVACIJA Če je ena od obojega nič, je DU enaka nič. Naloga vodje je, da poveča delovno uspešnost zaposlenih! Vodja svoje zaposlene motivira z navduševanjem za skupne cilje, razloži pomen in vlogo vsakega v skupnih prizadevanjih, delo organizira tako, da naloge optimalno razporedi tudi po usmerjenosti in nadarjenosti sodelavcev, jih spodbuja glede na to, kaj jim pomeni določena vrsta spodbude. Predvsem pa jih motivira s svojim (partnerskim) odnosom. Upravljanje delovne uspešnosti poteka v krogu po naslednjih korakih, kot je predstavljeno v sliki 1:

1. definiranje vloge: bistvo, smoter in pomen delovnega mesta v organizaciji 2. dogovor o nalogah, ciljih in standardih, ki povedo, kaj in kako je treba

narediti 3. usmerjanje in motiviranje se dogaja ves čas opravljanja dela 4. spremljanje in analiziranje delovne uspešnosti (evalvacija) 5. izvedba letnih pogovorov (razvojnih) 6. priprava in izvajanje razvojnih načrtov

Sistem celovitega upravljanje delovne uspešnosti (DU)

Slika 1: Sistem celovitega upravljanja delovne uspešnosti Ključno za upravljanje delovne uspešnosti je, da imata sodelavec in vodja povsem usklajena pričakovanja o vlogi, nalogah, ciljih in pričakovanih rezultatih – kaj in kako je treba narediti. Še tako usposobljen in zagnan sodelavec ne more biti uspešen, če

DU

Definiranje vloge

Spremljanje inanaliziranje DU

Vodenje in motiviranje

Dogovor o nalogah, ciljih in standardih, o

zahtevanih kompetencah

Izvedba letnih razgovorov

Priprava in izvajanje razvojih

načrtov

Seba

Highlight



ne ve, kaj naj naredi, kaj se od njega pričakuje. Zato je pomembno, da se z vodjem dogovorita o vlogi, nalogah, ciljih in pričakovanih izidih na tem delovnem mestu v tej vlogi. Pomembno, čeprav v praksi malo uporabljano je postavljanje ciljev, kajti pametni cilji usmerjajo v pametno vedenje, nepravilno izbrani pa v napačno! V organih javne uprave pričenjamo navedeni ciklus s točko pet, torej z letnim pogovorom s sodelavcem. Od naših letnih pogovorov pričakujemo, da bodo nadomestili prvi dve točki tega ciklusa.

Ocenjevanje delovne uspešnosti – le ena od faz upravljanja DU Ocenjevanje delovne uspešnosti (angl. Performance Appraisal) je formalni proces zagotavljanja povratnih informacij delavcem o njihovih dosežkih na delovnem mestu. S to povratno informacijo o izvajanju dela in rezultatih dela skuša menedžment organizacije vplivati na vedenje zaposlenega in s tem na njegove prihodnje delovne dosežke (Jamšek v Možina idr., 1984:219). Po zakonu o javnih uslužbencih (ZJU) in Zakonu o sistemu plač v javnem sektorju (ZSPJS) ločimo ocenjevanje delovne uspešnosti za tri namene: Prvi: ocenjevanje uradnikov zaradi napredovanja v višji naziv (členi 111.-117. ZJU), Drugi: ocenjevanje javnih uslužbencev zaradi napredovanja v višji plačni razred (17. člen ZSPJS) in Tretji: ocenjevanje javnih uslužbencev za izplačilo dela plače za delovno uspešnost (22. člen ZSPJS). Zakona izpostavljata več kriterijev za ocenjevanje. Skupen kriterij vsem trem namenom ocenjevanja je rezultat dela. Dodatni kriteriji pa so za napredovanje (v naziv in v plačnem razredu) še samostojnost, ustvarjalnost, natančnost, zanesljivost; kvaliteta sodelovanja in organiziranje dela ter druge sposobnosti v zvezi z opravljanjem dela, za dodatek k plači pa je dodatni kriterij nadpovprečna obremenjenost. Z opredelitvijo delovnih nalog in ciljev v naslednjem obdobju v letnem pogovoru sogovornika določita merila za oceno rezultatov dela. Praviloma, razen redkih izjem, nimamo objektivnih kazalcev ali standardov za ugotavljanje delovne uspešnosti. Tam kjer jih imamo, jih seveda uporabljamo, v vseh drugih primerih pa je treba opredeliti pričakovanja glede tega, kaj in kako naj bo opravljeno, doseženo. Pri nalogah, kjer je postopek predpisan (npr. izdaja potnih listov in podobno) bo večji poudarek na tem, kako uradnik to delo opravi, da bodo stranke zadovoljne. Na bolj fleksibilnih področjih, kjer je bolj jasen cilj oz. izdelek, je potrebno opredeliti končni rezultat – npr. uvedba CAF v organ (npr. oktober je rok za seznanitev vodstva o spoznanjih in predlogih rešitev), oblikovanje spletne strani organa, izdelava določene analize, reorganizacija nekega (pod)sistema ipd. Pri takšnih nalogah je potrebno določiti konkretno, kaj bo narejeno, obliko verifikacije (soglasje, potrditev, uvedba…). Ocenjevalni razgovor je namenjen oceni delovnih dosežkov posameznika, opozarjanju na potrebne izboljšave ter načrtovanju dela za naprej. Kljub veliko

Seba

Highlight



podobnih elementov, ki jih ima z letnim pogovorom, je razlika med njima zelo velika. Letni pogovor je usmerjen v razvojne perspektive sodelavca, v izboljšanje njegovih delovnih zmožnosti, usmerjanju razvoja v zanj in za organ najbolj primerno karierno pot. Z ocenjevalnim razgovorom pa posameznikovo delovno uspešnost primerjamo s pričakovanji ter odločimo o oceni. Ocenjevalni razgovor se osredotoči na oceno, cilj je določiti pravilno oceno delovne uspešnosti: 1, 2, 3 ali 4. Določena ocena delovne uspešnosti je pogoj za napredovanje, je formalna podlaga za pridobitev naziva, višjega plačnega razreda ali dela plače za uspešnost. V 115. členu ZJU predvideva seznanitev z oceno. Seznanitev z oceno se opravi v obliki razgovora nadrejenega z uradnikom. Seznanitev mora biti opravljena najkasneje v 30 dneh od določitve ocene. Uslužbenec se na oceno lahko pritoži, kar pomeni, da mora ocenjevalec vedno imeti pripravljene argumente, s katerimi utemelji dano oceno. Za oblikovanje ocene mora zato poskrbeti za dovolj informacij o delu in rezultatih uslužbenca. Napredovanje Napredovanje pomeni prehod delavca z delovnega mesta z določeno stopnjo zahtevnosti na drugo zahtevnejše delovno mesto. Napredovanje, pa naj si gre za vodoravno ali navpično, morajo spremljati konkretne ugodnosti, sicer nima ustreznega motivacijskega smisla (Možina idr. 1984:494). Napredovanje je podsistem razvoja kadrov, ki vključuje soodvisnost med delovno uspešnostjo, razvojnimi zmožnostmi posameznika ter njegovim strokovnim izpopolnjevanjem ali izobraževanjem na višji stopnji zahtevnosti. Na ta način so zaposleni motivirani tako za učinkovitejše in produktivnejše delo (pogoj za napredovanje) kot tudi za svoj razvoj. Napredovanje je motivacijski dejavnik: pomeni priznanje, možnost odločanja, statusni položaj. Je mobilizator kadrovskega potenciala (tako kot plača, medosebni odnosi) in spodbuja, da bi se zaposleni vedli tako kot zahtevajo pogoji za napredovanje. V upravi so hierarhične poti napredovanja jasne: uradniki napredujejo v okviru petih kariernih razredov in v okviru teh v nazivih – po tri nazive v vsakem razredu. Vsi uslužbenci napredujejo tudi v višji plačni razred na istem delovnem mesu. V obeh primerih pridobijo višjo plačo. Pogoji napredovanja so jasni – potrebno je dovolj veliko število dobrih ali odličnih (letnih) ocen delovne uspešnosti. Letno oceno delovne uspešnosti pa se določi na podlagi:

doseženih rezultatov dela, samostojnosti, natančnosti, zanesljivosti, kvalitete sodelovanja in organiziranja dela, drugih sposobnosti v zvezi z opravljanjem dela.

Seba

Highlight



Napredovanje v funkciji kariernega razvoja mora nujno povezovati strokovno usposobljenost in kompetentnost, interesno področje in razvojni potencial ter karierno zasidranost zaposlenih z že izkazano delovno uspešnostjo in možnostjo predvidevanja bodočega organizacijskega vedenja in delovne uspešnosti na drugih delovnih mestih in v drugih vlogah. Potreben je sistem, ki bo znal prepoznavati takšne kadre in jim omogočil, da postanejo vidni in dosegljivi. Motivacija Vsakdo med nami je imel priložnost spoznati osebo v delovnem okolju ali v šoli, ki se je odlikovala z izjemnimi sposobnostmi, vendar teh ni popolnoma izrabila. Od takšne osebe so bili pogosto uspešnejši posamezniki s precej manjšimi sposobnostmi. Skušajmo ugotoviti, zakaj je to tako. Že Einstein je bil prepričan, da genija opredeljuje 10% idej in 90% napornega dela. To pomeni, da je za uspeh zelo pomembna vztrajnost pri delu. Nekateri ljudje so zelo prizadevni pri opravljanju svojega dela in v delo vložijo več energije kot drugi. Zaradi tega so posamezniki, ki so manj sposobni, lahko uspešnejši kot njihovi sodelavci, ki so sicer bolj nadarjeni, toda manj prizadevni pri svojem delu. Uspešnost posameznika pri delu ali pri drugih opravilih torej ni odvisna samo od njegove sposobnosti, temveč tudi od motivacije. Za motivacijo sta značilna najmanj dva pomena, če jo preučujemo v povezavi z organizacijo. Po prvem lahko motivacijo označimo kot eno izmed strategij managementa. Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bodo delo opravljali boljše in z večjo prizadevnostjo. Drugi pomen motivacije, izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika. S tega vidika različni avtorji opredeljujejo motivacijo takole:

1. Motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika (Robbins v: Treven, 1998, str. 106).

2. Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja (Landy, Becker v: Treven, 1998, str. 106).

3. Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov (Feldman v: Treven, 1998, str. 107).

4. Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k postavljenemu cilju (Možina v: Treven, 1998, str. 107).

5. Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Luthans v: Treven, 1998, str. 107).

Da bi človek ravnal v določeni smeri, mora imeti pred očmi predstavo o tem, kaj bo s tem pridobil, kakšen cilj bo dosegel. Imeti mora motiv. Motiv je vzgib, ki povzroči in usmerja človekovo dejavnost. Motiviranje pa je nizanje različnih motivov, ki naj spodbujajo določena ravnanja ljudi. Motivacija pa je psihološko stanje posameznika, usmerjeno k izpolnitvi potrebe. (Brejc, 2004, str. 55)

Seba

Highlight



Glede na vlogo, ki jih imajo motivi v človekovem življenju razlikujmo primarne in sekundarne motive. Primarni motivi ali silnice, ki usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki mu omogočajo, da preživi. V tem primeru govorimo tudi o potrebah, ki so lahko biološke ali socialne. Sekundarni pa so tisti motivi ali silnice, ki človeku zbujajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njegovega življenja, če niso zadovoljeni. Glede na nastanek ločimo motive na podedovane in na pridobljene. Podedovani so tisti, ki jih človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki si jih je pridobil v življenju. Glede na razširjenost med ljudmi ločimo takšne motive, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh in jih imenujemo univerzalne, takšne, ki jih srečujemo samo na določenih območjih in jim rečemo regionalni, ter takšne, ki jih srečamo samo pri posameznikih in se jim pravi individualni. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo so: individualne razlike med posamezniki, lastnosti dela in organizacijska praksa. Da bi vodja lahko učinkovito deloval, mora premisliti, kako interaktivno delovanje vseh treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Poleg tega se je treba zavedati, da vodja ne more kontrolirati posameznih dejavnikov, ki vplivajo na delavčevo uspešnost npr. skrb za bolnega otroka ali finančno pomoč staršem,…

Individualne razlike med posamezniki (vsak človek je edinstven). Individualne značilnosti, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, človek prinese s seboj na delo. Ker se te lastnosti razlikujejo od posameznika do posameznika, se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira denar in zavlačujejo z delom, da bi dobili višjo plačo. Druge motivira varnost in sprejemajo manj plačano delo, da bi se izognili tveganju, da bodo ostali nezaposleni. Tretji sprejemano izzive, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti. Na splošno bi ljudem lahko ponudili nekatere možnosti, da bi se oprijeli česa novega. Recimo učenja ravnati s priložnostmi, ki bi delavcu omogočile napredovanje v današnji čedalje celovitejši organizaciji.

Lastnosti dela (lastnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in

izzivajo). Te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec lahko naloge opravi od začetke do konca, pogojujejo pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu in določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Nekatera dela zelo cenimo po določenih značilnostih in manj po drugih ter narobe.

Organizacijska praksa (organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna

politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji). Politika definira nekatere ugodnosti (plačilo počitnic, zavarovanje, skrb za otroke in ostarele,…), z nagradami pa definiramo (npr. bonitete in/ali provizije), kar lahko privlači nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti.



Poglavitno interakcijo oblikujejo:

človekove odlike, ki ga pripeljejo na delovno mesto, organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu.

Pri delu z ljudmi na področju motivacije morajo managerji misliti na vse tri dejavnike. Managerji morajo razumeti, da način, s katerim skušajo uporabiti pravila in nagrade, lahko deluje kot motivator ali demotivator. (Lipičnik, 1998, str. 162-163) Lahko se zgodi, da bomo že doseženo motivacijo z nespretnim ravnanjem uničili. Za to sploh ne potrebujemo posebnega znanja, dovolj bo, če upoštevamo naslednja priporočila:

1. vsaka nova ideja od spodaj je sumljiva, 2. sproščeno kritiziraj: pokaži kaj znaš in koliko veljaš, 3. vsako opozarjanje na probleme je znak neuspešnosti, 4. obvladuj in kontroliraj situacijo, 5. poskrbi, da informacije ne bodo prosto krožile, 6. naloži podrejenim, da bodo čim hitreje izvajali tvoje odločitve, 7. zavedaj se, da kot manager veš že vse, kar je pomembno za delo (Kondrad

v: Lipičnik, 1998, str. 178). Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v podjetjih do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje. Da bi se v organizacijah izognili navedenim posledicam, morajo stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu, čeprav včasih »v škodo« drugih rezultatov. Hollenbeck in Wright opredeljujeta zadovoljstvo pri delu kot »prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezane z delom.« Omenjena opredelitev vsebuje 3 pomembne vidike zadovoljstva pri delu. To so:

vrednost, pomembnost, zaznavanje,

Prvič, zadovoljstvo pri delu je funkcija vrednosti, ki jo lahko določimo kot tisto, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči. Drugič, zaposleni v podjetju imajo različno mišljenje o pomenu posameznih vrednosti. To pa zelo vpliva na stopnjo njihovega zadovoljstva pri delu. Nekdo lahko namreč ceni pri svojem delu predvsem visoko plačo, za drugega so morda najpomembnejša potovanja, ki so povezana z opravljanjem njegovega dela. Tretji pomembni vidik zadovoljstva pri delu je zaznavanje. S tem mislimo na to, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi. Ker posameznikove zaznave niso vedno natančen odsev resničnosti, lahko zaposleni različno zaznavajo isto stanje ali dogajanje. Na primer, najvišji manager, ki poveča plačo managerju na nižji ravni za 6 %, pričakuje,da bo ta s tem zadovoljen, še



posebej, ker je stopnja inflacije samo 3 %. Na drugi strani pa je lahko manager, ki se mu je plača povečala, s tem precej nezadovoljen, ker primerja povečanje svoje plače s povečanjem plače prijatelju, ki zanaša 9% za podobno vrsto dela. (Treven, 1998, str. 131-132) Z nekoliko posploševanja bi lahko dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom, združili v 6 skupin:

1. vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela,

2. samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije,

3. plača, dodatki in ugodnosti, 4. vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter

izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela,

5. odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi,

6. delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup,…

Vodstva organizacij lahko računajo na nadpovprečne delovne rezultate in na zadovoljne delavce predvsem z vnašanjem motivacijskih dejavnikov v delovno okolje. Lahko bi rekli, da so vsi zgoraj navedeni motivatorji v rokah vodij. Vprašanje je le, ali jih znajo uporabiti. Dobri medsebojni odnosi nastajajo ob primernem oblikovanju delovnih skupin, ob spremljanju dogajanja med sodelavci in ob razreševanju napetosti, ki nastajajo med njimi. To so sposobni le vodje, ki so usmerjeni v ljudi. Vodje, ki se vsak dan posvečajo zaposlenim, njihovim težavam in dosežkom in ne le tehničnim vprašanjem dela.

Možnost uporabe ter pridobivanja znanja in sposobnosti so odvisne od vodij. Od njih je odvisno, kako bodo razdeljevali delo. Ali bodo posamezniki dobivali naloge, ki jim pomenijo izziv oziroma so zanje toliko zahtevne, da morajo vsakokrat vložiti nekaj dodatnih naporov za njihovo uspešno izvedbo? Ali jih bodo vodje pri tem podpirali? Ali bodo vodje skupaj z zaposlenimi odkrivali tudi njihove šibke točke in jih odpravljali z dodatnim usposabljanjem?

Vodje imajo prav tako v rokah sredstva za povečanje samostojnosti in odgovornosti pri delu. Če so pripravljeni in če znajo delegirati odločanje na nižji ravni, jim bo to uspelo. V tem je seveda nekaj tveganja, še več pa sistematičnega dela z zaposlenimi. Prav z dodeljevanjem nalog, pri katerih se delavci učijo, in sistematičnim izpopolnjevanjem delavcev se njihove sposobnosti povečujejo, tveganje, da se pri razreševanju delovnih problemov ne bi prav odločali, pa se zmanjšuje. Ne nazadnje je od vodij odvisno tudi, ali bodo znali delo napraviti za delavce zanimivo ali ne. Včasih je dovolj že prisluhniti željam posameznikov v delovnih



skupinah. Obstajajo pa tudi tehnike kroženja med delovnimi mesti in nalogami ter razširitev in obogatitev delovnih nalog. (Možina et al., 1998, str. 156) Prav tako pomembno kot zakonitosti motivacije je pomembno poznati in biti sposoben prepoznati vzroke za nemotiviranost:

pomanjkanje samozavesti, zaskrbljenost, negativna mnenja, občutek brezperspektivnosti, občutek nepomembnosti, neobveščenost o dogajanjih v podjetju, neupravičene pohvale in priznanja.

Nekdo, ki mu manjka motivacije ali pa so mu jo vzeli drugi ali okolnosti, bo z govorico svojega telesa, s svojim videzom in izrazom na obrazu pokazal, kako se počuti. (Denny, 1997, str. 42) Za dobro počutje zaposlenega v delovnem okolju je potrebno tudi, da so vsak dan nagrajene vsaj nekatere izmed njegovih opravljenih nalog. Vendar s tem ne mislimo na denarno nagrado, temveč na občutek pri njem, ko uspešno opravi določeno nalogo. Da bi se zaposleni dobro počutili v delovnem okolju, je pri oblikovanju dela treba upoštevati med drugim tudi elemente, kot so raznolikost nalog, možnost ustnega komuniciranja z ljudmi, možnost gibanja zunaj ožjega delovnega prostora. Ker je čedalje več informacij v podjetju mogoče pridobiti neposredno na zaslone terminalov, lahko ugotovimo, da je vrste dela, ki vključujejo navedene elemente, v elektronski obliki težko zagotoviti. Zato je nujno, da zaposleni sodelujejo pri odločitvah, ki se nanašajo na preoblikovanje dela ali oblikovanje novih vrst dela, da jih bodo le tako z veseljem opravljali in bodo pri tem uspešni. (Treven, 1998, str. 134-135) 2.5. VODENJE LETNIH RAZGOVOROV S SODELAVCEM Z uveljavitvijo Zakona o javnih uslužbencih, konec junija leta 2003 so vodstveni delavci prevzeli novo obveznost ravnanja s človeškimi viri in sicer izvedba letnih razgovorov z sodelavcem, ki so ga dolžni opraviti vsaj enkrat letno (115. člen ZJU). V tem obdobju so bili letni razgovori tako opravljeni že štirikrat. Letni pogovor je sistematično načrtovan pogovor med sodelavcem in njegovim vodjo o širših ciljih in rezultatih dela, posebnih težavah, ki so povezane z delovnim področjem, o vprašanju sodelovanja uslužbencev ter o pričakovanjih glede načrtovanja in nadaljnjega razvoja uslužbenca. Enkrat letno se sodelavec in vodja posvetita širšemu pogledu na vlogo sodelavca v organu in upravi, pretreseta njegove razvojne možnosti (tudi presoja zmožnosti), določita delo in naloge v naslednjem obdobju ter predvidita izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje – vse to v kontekstu poslanstva, usmeritve in delovnega programa organa in kariernega razvoja posameznika. V letnem pogovoru

Seba

Highlight

Seba

Highlight

Seba

Highlight

Seba

Highlight



je treba največ pozornosti posvetiti oblikovanju ciljev. Cilji namreč usmerjajo naše organizacijsko vedenje. Področja, ki jih pri letnem razgovoru obdelamo so prikazana v sliki 2 (str 19). Letni pogovor ni ocenjevalni razgovor. Predmet letnega pogovora so strokovna usposobljenost, primernost, kompetence, v ozadju je presojanje sodelavčevega razvojnega potenciala in delovne usmerjenosti (karierna sidra). Letni pogovor je tudi nujna podlaga za kasnejše ocenjevanje delovne uspešnosti. V letnem pogovoru obdelamo 6 področij, in sicer:

1. pregled nalog in rezultatov dela

2. težišča primernosti sodelavca

3. vodenje in sodelovanje

4. dogovor glede delovnih nalog v naslednjem obdobju

5. merila za oceno rezultatov dela

6. razvojni ukrepi

Slika 2: področja letnega razgovora Izvajanje letnega pogovora s sodelavcem Na pogovor se pripravita tako vodja kot sodelavec vnaprej, sam pogovor pa traja eno, največ dve uri. Za pripravo na pogovor si vodja priskrbi vse potrebne podatke in informacije, pri čemer mu pomaga kadrovska služba oziroma organizator – svetovalec razvoja. Srečanje je potrebno dobro organizirati, določiti prostor, čas, pravočasno poslati vabila ipd. Pogovor izhaja iz dosedanjega dela in dosežkov zaposlenega, tako da se pogovorita o:

nalogah in rezultatih preteklega obdobja, o doseženih ciljih glede na vlogo sodelavca – doseženi uspehi, tudi težavah, nedokončanih nalogah, načrtih za njihovo dokončanje …),

sledi pogovor o tem, kje je težišče primernosti sodelavca (z vidika ključnih lastnosti in zahtev za delo – kompetenc obdelata interesna področja sodelavca, področja, ki so za uslužbenca posebej zanimiva, nagnjenosti, želene smeri delovne kariere in osebnega razvoja, kariernih sidrih),

ter opredelita smer razvoja in s tem povezano usposabljanje in izpopolnjevanje.

Seba

Highlight



Dogovorita se: o delovnih nalogah in ciljih za naslednje leto (oziroma o letnem programu

posameznikovega dela glede na program dela organa) ter o načinu opravljanja dela,

določita ključne naloge, pričakovane rezultate ter opredelita merila za ocenjevanje rezultatov dela (določita normative oz. kriterije, kot npr. roke, kakovost, stroške, trajanje in drugo, kar je značilno in pomembno za določeno delo),

opredelita razvojne ukrepe (o znanjih, sposobnostih in veščinah, ki so potrebne, da bo sodelavec lahko delo opravljal kvalitetno in učinkovito kakor tudi z vidika dolgoročnega razvoja),

dogovorita se o (predvidenem, želenem) usposabljanju in izpopolnjevanju v naslednjem letu,

in o drugih ukrepih za povečanje delovne uspešnosti (spremembe v načinu dela, izboljšanju vzajemnega informiranja in komuniciranja, o delovnih sredstvih in pogojih dela, zagotovljeni pomoči.

Vodja in sodelavec dogovore zapišeta, ločen del zapisa o dogovorjenih nalogah (letni program dela) ter o predvidenih aktivnostih glede izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja pa vodja posreduje v kadrovsko službo. Ta del služi kot podlaga za pripravo načrta in organizacijo izobraževanja za potrebe organa, izvedbo organizacijskih ukrepov in druge spremembe, ki so se v LP izkazale za potrebne. Poleg tega pa bo vodji in sodelavcu podlaga za ugotavljanje kaj od predvidenega načrta dela je bilo narejenega in kako uspešno (za letno oceno uspešnosti). Priročnik za vodenje letnega pogovora s sodelavcem, ki ga je pripravila kadrovska služba Vlade RS je namenjen vodjem in predstavlja vodilo za pogovor. Vsebuje tudi primer obrazca za njegov zapis, ki pomaga vodji in sodelavcu, da obdelata vsa področja in dogovore tudi zapišeta.

Seba

Highlight



3 RAZISKOVALNI DEL 3.1 O RAZISKAVI Že četrto leto v slovenski javni upravi potekajo letni razgovori s sodelavcem, ki so ga nadrejeni v skladu s 105. členom Zakona o javnih uslužbencih dolžni opraviti vsaj enkrat letno. Ključni namen osebnih pogovorov s sodelavcem je predvsem osebni in strokovni razvoj zaposlenega. Kov vodstveni uslužbenec na občini Postojna sem z uslužbenci letni razgovore opravila štirikrat in sicer v letu 2004, 2005 in 2006, zaključeni so tudi razgovori za leto 2007. V sami raziskavi sem se osredotočila na analizo izvedenih letnih pogovorov s sodelavcem za obdobje 2004-2006, v smislu doseganja pričakovanih rezultatov opravljenih razgovorov ter prednostim in slabostim opravljenih razgovorov ter merjenje zadovoljstva in motivacije sodelavcev v njihovem delovnem okolju (izvedena anketa med zaposlenimi v mesecu juliju 2006) 3.1.1 NAMEN OZIROMA CILJ RAZISKAVE

Namen oziroma cilj opravljene raziskave je bil ugotoviti ali izvedba letnih razgovorov s sodelavci na način kot ga določa veljavna zakonodaja, omogoča večjo uspešnost oziroma korist za izvajanje nalog organizacije , kot je porabljen čas za pripravo in izpeljavo razgovorov ter kakšne vpliv imajo opravljeni razgovori na uspešnost, motivacijo in karierni razvoj posameznih uslužbencev. 3.1.2 VPRAŠANJA NA KATERA ŽELIMO ODGOVORITI Vprašanja na katera želimo z raziskavo odgovoriti so kako bo kontinuiranemu izvajanju letnih razgovorov s sodelavci sledilo tudi uspešno nadaljevanje in sicer:

boljša izraba kadrovskih zmogljivosti, boljši rezultati na ravni organizacije in njenih uslužbencev, pozitivni učinki na organizacijsko kulturo in klimo, motivacija javnih uslužbencev za učinkovitejšo izpeljavo zastavljenih nalog, osebni, strokovni in karierni razvoj uslužbencev.

3.1.3 OPIS METODE RAZISKAVE Izvedena raziskava temelji na dveh metodah:

analiza izvedenih letnih pogovorov s sodelavcem za obdobje 2004-2006, Udeleženi raziskave so bili vsi javni uslužbenci, zaposleni na občini Postojna, s katerimi so bili v tem obdobju opravljeni letni razgovori (33 udeležencev). Analiza je bila opravljena glede na obravnavana vprašanja na letnem razgovoru in sicer: kratek pregled nalog, ki so jih opravili v preteklem letu, kako so zadovoljni z opravljenim delom, strokovna usposobljenost, zadovoljstvo z delom, interesi, ambicije in ovire, delo v prihodnjem letu, želena izobraževanja. Raziskava je bila opravljena v mesecu januarju 2007, v prostorih občine Postojna.



merjenje zadovoljstva in motivacije sodelavcev v njihovem delovnem okolju – anketa

Anketiranje je potekalo v mesecu juliju 2006 med zaposlenimi uslužbenci na Občini Postojna. Izpolnjevanje anket je bilo individualno in anonimno. Od 20 razdeljenih vprašalnikov je bilo v posebno skrinjico vrnjenih 17 vprašalnikov. 3.2 REZULTATI RAZISKAVE 3.2.1 O ORGANIZACIJI Splošno o občini Postojna Občina samostojno opravlja lokalne zadeve javnega pomena, določene z zakonom ter Statutom občine Postojna (Ur. list RS št. 30/07), zlasti pa: 1. Normativno ureja lokalne zadeve javnega pomena tako, da:

sprejema statut in druge predpise občine, sprejema proračun in zaključni račun občine, načrtuje prostorski razvoj ter sprejema prostorske akte, predpisuje davke in prispevke iz svoje pristojnosti.

2. Upravlja občinsko premoženje tako, da:

ureja način in pogoje upravljanja z občinskim premoženjem, pridobiva in razpolaga z vsemi vrstami premoženja, sklepa pogodbe o pridobitvi in odtujitvi nepremičnin in premičnin, sestavlja premoženjsko bilanco, s katero izkazuje vrednost svojega

premoženja. 3. Omogoča pogoje za gospodarski razvoj občine tako, da:

spremlja in analizira gospodarske rezultate v občini, sprejema prostorske akte, ki omogočajo in pospešujejo razvoj gospodarstva

v občini, pospešuje gospodarski razvoj, in v skladu z zakonom opravlja naloge s

področja gostinstva, kmetijstva in turizma sodeluje z gospodarskimi subjekti in v okviru interesov in nalog občine

pomaga gospodarskim subjektom pri razreševanju gospodarskih problemov,

z javnimi sredstvi, v skladu s predpisi, pospešuje razvoj gospodarskih panog oz. gospodarskih subjektov.

skrbi za promocijo občine 4. Ustvarja pogoje za gradnjo stanovanj in skrbi za povečanje najemnega socialnega sklada stanovanj tako, da:

v prostorskih aktih predvidi gradnjo stanovanjskih objektov, sprejema dolgoročni in kratkoročni stanovanjski program občine, spremlja in analizira stanje na stanovanjskem področju občine,



spremlja ponudbo in povpraševanje stanovanj v občini ter se vključuje v stanovanjski trg,

gradi stanovanja za socialno ogrožene in prenavlja objekte, ki so primerni za gradnjo stanovanj,

v skladu s predpisi omogoča občanom najemanje kreditov za nakup, gradnjo in prenovo stanovanj,

sodeluje z gospodarskimi družbami, zavodi in drugimi institucijami pri razreševanju stanovanjske problematike občanov.

5. Skrbi za lokalne javne službe tako, da:

zagotavlja izvajanje obveznih in izbirnih lokalnih javnih služb v skladu z zakonom,

nadzira delovanje lokalnih javnih služb, gradi in vzdržuje komunalne objekte in naprave.

6. Zagotavlja in pospešuje vzgojno-izobraževalne in zdravstvene dejavnosti tako, da:

ustanavlja vzgojno izobraževalne (javna osnovna šola in javni vrtec), zavode s področja zdravstva in v skladu z zakoni zagotavlja pogoje za njihovo delovanje,

v skladu z zakoni, ki urejajo to področje, zagotavlja sredstva za izvajanje teh dejavnosti in v okviru finančnih možnosti omogoča izvajanje nadstandardnih programov,

sodeluje z vzgojno-izobraževalnimi zavodi in zdravstvenimi zavodi, z različnimi ukrepi pospešuje vzgojno-izobraževalne dejavnosti in

zdravstveno varstvo občanov, ustvarja pogoje za izobraževanje odraslih, ki je pomembno za razvoj občine

in za kvaliteto življenja njenih prebivalcev. 7. Pospešuje službe socialnega skrbstva, predšolskega varstva, osnovnega varstva otrok in družine, za socialno ogrožene, invalide in ostarele tako, da:

spremlja stanje na teh področjih, posebno skrb namenja izvajanju preventivne dejavnosti zoper vse oblike

zasvojenosti, pristojnim organom in institucijam predlaga določene ukrepe na tem

področju, sodeluje s centrom za socialno delo, javnimi zavodi in drugimi pristojnimi

organi in institucijami. 8. Pospešuje raziskovalno, kulturno in društveno dejavnost ter razvoj športa in rekreacije tako, da:

omogoča dostopnost kulturnih programov, skrbi za kulturno dediščino na svojem območju,

določa občinski program športa, zagotavlja splošno izobraževalno knjižnično dejavnost, z dotacijami spodbuja te dejavnosti, sodeluje z društvi in jih vključuje v programe aktivnosti občine.



9. Skrbi za varstvo zraka, tal, vodnih virov, za varstvo pred hrupom, za zbiranje in odlaganje odpadkov in opravlja druge dejavnosti varstva okolja tako, da:

izvaja naloge, ki jih določajo zakon, uredbe in drugi predpisi s področja varstva okolja,

spremlja stanje na tem področju in v okviru svojih pristojnosti sprejema ukrepe, s katerimi zagotavlja varstvo okolja,

sprejema splošne akte, s katerimi pospešuje in zagotavlja varstvo okolja, sodeluje s pristojnimi inšpekcijskimi organi in jih obvešča o ugotovljenih

nepravilnostih, z drugimi ukrepi pospešuje varstvo okolja v občini.

10. Upravlja, gradi in vzdržuje:

lokalne javne ceste in druge javne poti, površine za pešce in kolesarje, igrišča za šport in rekreacijo ter otroška igrišča, javne parkirne prostore, parke, trge in druge javne površine ter zagotavlja varnost v cestnem prometu na občinskih cestah in ureja promet v

občini. 11. Skrbi za požarno varnost in varnost občanov v primeru elementarnih in drugih nesreč tako, da v skladu z merili in normativi:

organizira reševalno pomoč v požarih, organizira obveščanje, alarmiranje, pomoč in reševanje za primere

elementarnih in drugih nesreč, zagotavlja sredstva za organiziranje, opremljanje in izvajanje požarne

varnosti in varstva pred naravnimi nesrečami, zagotavlja sredstva za odpravo posledic elementarnih in drugih naravnih

nesreč, sodeluje z občinskim poveljstvom gasilske službe in štabom za civilno zaščito

ter spremlja njihovo delo, opravlja druge naloge, ki pripomorejo k boljši požarni varnosti in varstvu

pred elementarnimi in drugimi nesrečami. 12. Ureja javni red v občini tako, da:

sprejema ustrezne splošne akte, določa prekrške in denarne kazni za prekrške, s katerimi se kršijo predpisi

občine, ureja lokalni promet in določa prometno ureditev, organizira občinsko redarstvo, izvaja nadzorstvo nad javnimi prireditvami, opravlja inšpekcijsko nadzorstvo nad izvajanjem občinskih predpisov in

drugih aktov, s katerimi ureja zadeve iz svoje pristojnosti, če ni z zakonom drugače določeno,

opravlja druge naloge v okviru teh pristojnosti. Organi občine so: občinski svet, župan in nadzorni odbor. Občinski svet je najvišji organ odločanja v občini, vodi pa ga župan. Župan predstavlja, zastopa in



Župan

Oddelek za družbene dejavnosti

Oddelek za proračun in gospodarstvo

Oddelek za okolje, prostor in urbanistično

načrtovanje

Urad za gospodarjenje s stavbnimi zemljišči

in urbanistično načrtovanje

Urad župana

neposredno vodi občino ter odgovarja za zakonito in smotrno porabo javnih sredstev. Nadzorni odbor je najvišji organ nadzora javne porabe v občini. Občina ima občinsko upravo, ki v skladu z zakonom, statutom in splošnimi akti občine opravlja upravne, strokovne, pospeševalne in razvojne naloge ter naloge v zvezi z zagotavljanjem javnih služb iz občinske pristojnosti. Občinska uprava odloča o upravnih zadevah iz občinske pristojnosti na prvi stopnji ter opravlja inšpekcijske naloge in naloge občinskega redarstva oziroma drugih služb nadzora. Delo občinske uprave organizira in vodi direktor, ki je za svoje delo odgovoren županu. Organizacija in delovno področje občinske uprave občine Postojna Občinska uprava je organizirana v skladu z Odlokom o organizaciji in delovnem področju občinske uprave Občine Postojna (Ur. list RS, št. 32/00), naloge pa se opravljajo v okviru naslednjih organizacijskih enot, kot prikazuje slika 2: Urad župana, Oddelek za družbene dejavnosti, Oddelek za proračun in gospodarstvo, Oddelek za okolje, prostor in urbanistično načrtovanje in znotraj tega urad za gospodarjenje s stavbnimi zemljišči in urbanistično načrtovanje ter urad Krajevne skupnosti Postojna.

Slika 3: organizacijska shema občinske uprave občine Postojna



Kadrovska zasedba in skrb za kadre V občinski upravi občine Postojna je zaposlenih 34 uslužbencev, od tega 24 žensk in 10 moških. STOPNJA ZAHTEVNOSTI ŠTEVILO

1 I. in II stopnja zahtevnosti 2 2 III. in IV. stopnja zahtevnosti 1 3 V. stopnja zahtevnosti 11 4 VI. Stopnja zahtevnosti 9 5 VII stopnja zahtevnosti 11 6 VIII IN IX. stopnja zahtevnosti 0

SKUPAJ 34 Tabela 2: struktura kadrov po stopnji izobrazbe (občina Postojna, 2007)

6% 3%

33%

26%

32%

0%I. in II stopnjazahtevnostiIII. in IV. stopnjazahtevnostiV. stopnjazahtevnostiVI. StopnjazahtevnostiVII stopnjazahtevnostiVIII IN IX. stopnjazahtevnosti

Graf 1: struktura kadrov po stopnji izobrazbe (v %) podatki iz tabele 2 Uspešnost kakršnekoli organizacije je predvsem odvisna od smotrnega usklajevanja in razvijanja kadrovskih virov. Razvoja in uspešnosti organizacije ni mogoče meriti samo s finančnimi učinki, pač pa je čedalje pomembnejši prispevek zaposlenih. Če se je javna uprava pred leti prednostno ukvarjala s strukturnimi, organizacijskimi in procesnimi vprašanji, pa se zdaj tudi na podlagi novega zakona o javnih uslužbencih preusmerja za zaposlene v javni upravi, njihove zmožnosti in njihovega razvoja. Iz tega razloga je zelo pomembno področje ravnanja s kadri ter razvijanje kadrov. Tudi občina Postojna postopoma pristopa k novi spremenjenemu pristopu razvoja javne uprave oziroma občinske uprave občine Postojna, pri čemer ima odločilno vlogo pri tem vodstvo samo. Občina Postojna posveča posebno skrb tudi stalnemu izobraževanju in izpopolnjevanju uslužbencev. Letno se uslužbenci udeležijo povprečno enega izobraževanja iz svojega področja (glede na potrebe in vsebino dela nekateri več drugi manj.)



3.3. UGOTOVITVE RAZISKAVE Prvi letni pogovori (LP) s sodelavci, v skladu z novo zakonodajo, ki so bili opravljeni v letu 2004 so bili nekoliko specifični . Ne le zato, ker smo orali ledino, pač pa smo v njih videli priložnost, da se v upravi začnemo bolj vsebinsko pogovarjati o upravnem delu, načinu oblikovanja ciljev, opredeljevanja pričakovanih rezultatov, hkrati pa tudi, da zberemo tiste značilne zahteve, ki so poleg izobrazbe in delovnih izkušenj (zelo na splošno opredeljenih) nujno potrebne za delovno uspešnost in učinkovitost posameznika ter posledično na učinkovitost same občinske uprave. Glede na to, da so bili letni pogovori izpeljani prvič, so bili v začetku strah pred izpeljavo in pomisleki o učinkovitosti izpeljave. Iz tega razloga se je porajalo veliko vprašanj kot npr.

Ali je potrebno opraviti letne pogovore z vsemi uslužbenci? Ali moram opraviti LP tudi s sodelavcem "R", s katerim nimava najboljših

odnosov? Ali lahko ta LP odklonim? Ali lahko opravi pogovor z njim kdo drug, npr. moj vodja?

Kaj naj storim, če npr. sodelavec "V" odkloni LP? Ali je lahko na LP še kdo prisoten? Npr. moj vodja ali kakšen predstavnik

kadrovske službe? Koliko časa traja posamezen LP? Kako naj izbiram vrstni red sodelavcev? Koliko LP lahko opravim na dan, na teden? Je pomembno, ob kateri uri dneva bom opravljal LP s sodelavci? Kje naj tečejo LP? Kakšen naj bo prostor?

Čas priprave na razgovor in samo usposabljanje je trajal več mesecev. Letni pogovori v naslednjih letih so potekali že bolj sproščeno in rutinsko in je deloma ta naloga že izgubila na osnovnem cilju. V nadaljevanju naloge bom opisala konkretno kako so potekale priprave in izvedba samih razgovorov. 3.3.1 UDELEŽENCI LETNIH RAZGOVOROV Zakon nas zavezuje , da je potrebno opraviti letne pogovore z vsemi uslužbenci in sicer na način kot je prikazano na sliki 4 (str. 28). Neposredni vodja oddelka je opravil pogovor z sodelavci v njegovem oddelku, predstojnik oz. direktor občinske uprave pa z vsemi vodji oddelkov.

Seba

Highlight

Seba

Highlight



Slika 4: Shema udeležence letnih pogovorov Ob načrtovanju izvedbe pogovorov so se nam glede tega , s katerimi sodelavci naj opravimo razgovor pojavljaje dileme: s sodelavcem "C" se dnevno pogovarjava o tekočem delu in problemih, kaj in na kakšen način naj se pogovarjava na LP, z sodelavcem B nimava najboljših odnosov, ali lahko kdo drug opravi razgovor z njim, kaj naj storim če sodelavec A odkloni pogovor?. Odgovor na vsa vprašanje je bil torej, da se je potrebno pogovoriti z vsemi sodelavci, vendar z drugimi poudarki pogovora, z vsebino pogovora se je bilo potrebno prilagajati problematiki, ki je značilna za vsakega posameznega sodelavca. 3.3.2 VSEBINA RAZGOVOROV Vsebina pogovora je odvisna od namena LP. Vedno pa zasledujemo zamisel, da je LP priložnost za preverjanje rezultatov preteklosti, reševanje problemov sedanjosti in načrtovanje prihodnosti. Vsako vprašanje zajema določeno področje. Ker pokrivajo ta vprašanja osnovne teme pogovora, smo z oblikovanjem osnovnih vprašanj določili vsebino pogovora. S sodelavcem smo se na LP pogovarjali o:delu, razmerah, njegovem počutju. Osnovna vprašanja

1. Povejte mi, prosim, kaj mislite o svojem delu v preteklem letu. Kako ste

zadovoljni s svojimi rezultati? 2. So ostale katere naloge nedokončane? Kakšen načrt imate za njihovo

dokončanje? Kaj bi morali po vašem mnenju v bodoče spremeniti? 3. Kako potekajo vaše sedanje glavne naloge in aktivnosti? Imate morda kakšne

težave pri izvajanju? Kakšen je vaš predlog za to, da bi jih odpravili? 4. Imate v načrtu, da bi pri svojem delu kaj spremenili? Kakšno podporo

pričakujete in kakšno pomoč rabite? 5. Katere ključne naloge si načrtujete za naslednje leto? Kakšen je vaš predlog za

letni program dela? Opišite svoje cilje in pričakovanja (kakovost, stroški, trajanje, rok…)!

6. Kakšne so vaše želje za sodelovanje na projektih? 7. Katera so vaša interesna področja oziroma kakšne so vaše ambicije za delo na

novih področjih? Katero področje vas posebej zanima? Kaj si želite delati v

Direktor bči k

Sodelavec A

Vodja oddelka S Vodja oddelka P

Sodelavec B Sodelavec C Sodelavec D

Seba

Highlight

Seba

Highlight



prihodnje? Kako ste za ta dela in področja usposobljeni? Katere so vaše lastnosti in znanja, ki jih pri sedanjem delu ne morete izkoristiti? Kakšno poklicno pot si zamišljate? Kako se želite razvijati v bodoče? Kje vidite svoje mesto? Kako vidite svoje možnosti za opravljanje zahtevnejšega dela (= razvojna zmožnost) ali za napredovanje? Kako si zamišljate svoj strokovni, osebnostni in delovni razvoj in kakšen je vaš pogled na razvijanje kariere?

8. Kakšne so vaše želje, zamisli in predlogi glede vašega izobraževanja, usposabljanja in osebnega razvoja?

9. Kako se počutite v kolektivu? Kako lahko sodelujete s sodelavci? Kaj bi po vašem bilo dobro spremeniti ?

10. Ali radi delate s strankami (navedite katerimi)? Kako vam je uspelo … (vprašanje iz konkretne situacije)? Bi se dalo ta problem kako drugače rešiti?

11. Kako vidite najin odnos? Želite, da bi se v tem odnosu kaj izboljšalo? Kaj? 12. Ali je še kaj takega, o čemer bi se radi pogovorili? Navedena vprašanja so samo okvirna in so se prilagajala posameznemu sodelavcu, glede na njegovo naravo dela in osebnostne značilnosti. 3.3.3 PRIPRAVA NA LETNI POGOVOR Na pogovor se pripravita tako vodja kot sodelavec vnaprej, sam pogovor pa je trajal od pol ure največ pa dve uri, odvisno od obširnosti problematike in od »zgovornosti« sogovornikov. Na dan sta bila opravljena največ dva pogovora. Priprava vodje na letni pogovor Za pripravo na pogovor so si vodje naprej priskrbeli vse potrebne podatke in informacije o posameznem sodelavcu:

opis delovnega mesta, njegova delovna zgodovina, kakšna znanja ima, v katere projekte je vključen, dosedanja napredovanja s kriteriji ocenjevanja, itd… .

Ker so oddelki, v občinski upravi občine Postojna majhni – najmanj 4 in največ 11 sodelavcev po posameznem oddelku – so si vodje lahko pripravili tudi seznam osebnostnih značilnosti oz. kompetenc posameznega sodelavca:

njegove najpomembnejše naloge in odgovornosti, potrebna znanja za določeno delovno mesto in katera znanja posamezen

sodelavec ima, kakšna je njegova vloga znotraj oddelka ter občinske uprave kot celote ter

kako njegovo delo vpliva na rezultate uprave, kakšna so pričakovanja od sodelavca, katere so njegove dobre in slabe značilnosti in navade, predlogi za izboljšavo njegovega dela, ali so njegovi delovni potenciali v celoti izkoriščeni.

Vodje so se zavedali, da izvedba pogovorov ne bo enostavna, zato so bili toliko bolj dobrodošli nasveti iz priročnika za izvedbo pogovorov kot. npr:

Seba

Highlight

Seba

Highlight

Seba

Highlight



Slika 5: Nasveti za izvedbo letnih pogovorov, vir Priročnik za vodenje letnega pogovora z sodelavcem, Vlada RS, Kadrovska služba vlade Načrt izvedbe letnih pogovorov Vodja je sodelavca pravočasno obvestil glede termina pogovora (5 dni prej) ter mu posredoval opomnik vprašanj, o katerih se bosta na pogovoru pogovarjala. Sodelavec je izpolnjen vprašalnik vodji vrnil dan pred izvedbo pogovora. Pri izbiri termina razgovora in prostora so bili vodje pozorni na to, da se je razgovor opravljal v prostoru, kjer je bil mir, brez telefonov in nepričakovanih vstopov oz. obiskov v ta prostor. Sodelavci so bili na pogovor vabljeni ustno, dogovorno, upoštevaje zasedenost posameznega sodelavca kot vodje z opravljanjem tekočih ali projektnih delovnih nalog. Pogovori so se opravljali v obdobju od februarja do aprila (v tem obdobju je pri opravljanju nalog manjše zatišje v občinski upravi). Skratka vodja si je pripravil scenarij kako bo potekal pogovor, ki je predstavljen na sliki 6 (str. 31).

• Zelo pomembna sta pozdrav in prvi vtis! • Ne hitite! Ne začnite takoj z najzahtevnejšo temo! • Ustvarite prijetno vzdušje! • Za sproščen začetek postavite nekaj nevtralnih, prijetnih vprašanj. • Razložite namen LP. • Nadaljujte z vprašanji, ki ste si jih pripravili. • Delujte umirjeno in pozitivno!

Seba

Highlight



Slika 6: Načrt izvedbe letnih pogovorov

Načrt izvedbe letnih pogovorov

Z vsemi sodelavci S posameznim sodelavcem

Pregled pravnih in

organizacijskih aktov ter navodil

Terminski plan vseh LP kdaj –

s katerim sodelavcem

Pregled podatkov o

njegovem delu in njegovi

učinkovitosti

Priprava posebnih vprašanj

Izdelava seznama osnovnih vprašanj

pregled podatkov o dosedanjem razvoju in

karierni poti

izdelava terminskega

plana pogovorov z

vsemi sodelavci

dogovor oz. vabilo na razgovor z

posameznim sodelavcem

izvedba pogovorov

Seba

Highlight

Seba

Highlight

Seba

Highlight



Priprava sodelavca na letni pogovor Tako kot se je moral pripraviti na letni pogovor vodja, se je pripravil tudi sodelavec. Vsi uslužbenci so bili na skupnem sestanku seznanjeni z uvedbo letnih pogovorov, njihovo vsebino ter namenom letnih pogovorov. Vsak vodja je 10 dni pred pričetkom izvedbe letnih pogovorov sodelavce pisno obvestil v katerem obdobju se bodo pogovori izvajali. 5 dni pred dogovorjenim terminom za izvedbo pogovora so sodelavci po e-pošti prejeli opomnik vprašanj (obrazec 1) o katerih se bosta z vodjo na pogovoru pogovarjala. Dan pred izvedbo pogovora je sodelavec izpolnjen vprašalnik vrnil vodji. Ime in priimek: Naziv: Delovno mesto:

Zakon o javnih uslužbencih namenja veliko pozornost razvoju uslužbencev v luči razvoja in posodabljanja državne uprave. Pomemben instrument pri doseganju tega cilja je letni pogovor vodje s sodelavci.

Da se boste s svojim vodjem lažje konstruktivno in suvereno pogovarjali, Vas prosimo, da se na pogovor pripravite. Kot pomoč za pripravo vam predlagamo, da razmislite in si odgovorite na postavljena vprašanja,

hkrati pa razmislite o temah, ki bodo vsebina vajinega pogovora. 1. O MOJEM DELU V PRETEKLEM OBDOBJU (LETU) 1.1. Kratek pregled nalog, ki sem jih opravil/a v preteklem letu: 1.2. Kako sem zadovoljen/na z opravljenim delom? Katere naloge – rešitve sem dobro izvedel? Kaj bi lahko opravil/a bolje? Kaj bi se moralo spremeniti? Kakšno je bilo moje sodelovanje s sodelavci? Z nadrejenim? Težave? Kaj je razlog zanje?

1.3. Za vodje: Kako smo opravili svoje naloge? Kako so obremenjeni sodelavci? Kako so se usposabljali sodelavci?

Seba

Highlight



Kakšno je vzdušje v naši organizacijski enoti? Nas je dovolj? Kaj bi bilo treba izboljšati? 2. STROKOVNA USPOSOBLJENOST: sposobnosti, znanja in veščine, potrebne za uspešno delo na mojem področju dela Kaj je pomembno za delo na mojem področju. Katera znanja, veščine, spretnosti, sposobnosti in/ali lastnosti so bistvene? Kaj bi želel izboljšati? Kako bi lahko to izboljšal? 3. ZADOVOLJSTVO Z DELOM, INTERESI, AMBICIJE IN OVIRE Kakšno delo me najbolj veseli? Kaj zelo rad delam? Kakšna vrsta dela mi bolj leži: • vodilno in vodstveno • samostojno strokovno • delo v timu • operativno, tehnično in administrativno delo • drugo: Na katerem področju bi se želel poklicno razvijati? Kje vidim svojo bodočnost? 4. MOJE DELO V PRIHODNJEM LETU Glavne oz. prednostne naloge v prihodnjem obdobju. Kakšne cilje bi želel doseči? Kaj bo rezultat dela ? Kaj bi bilo možno pri mojem delu v prihodnjem letu izboljšati? 5. MOJE IZOBRAŽEVANJE, USPOSABLJANJE IN IZPOPOLNJEVANJE: Katerih izobraževanj bi se želeli udeležiti v prihodnjem letu? Obrazec 1: Priprava sodelavca na letni pogovor

Seba

Highlight

Seba

Highlight



3.3.4 IZVEDBA LETNIH POGOVOROV V skladu z dogovori so se letni pogovori uvajali postopoma od zgoraj navzdol. Najprej je razgovor opravila direktorica občinske uprave z posameznimi vodji oddelkov. V nadaljevanju so pogovore opravili vodje oddelkov svojimi sodelavci. zap. št.

naziv oddelka opravljeni letni pogovori (število delavcev)

število delavcev s katerimi pogovor ni bil opravljen

1 urad župana 8 2 2 oddelek za proračun in

gospodarstvo 6 /

3 oddelek za družbene dejavnosti

4 /

4 oddelek za okolje, prostor in urbanistično načrtovanje

8 1

5 urad za gospodarjenje s stavbnimi zemljišči in urbanistično načrtovanje

5

skupaj 31 3 Tabela 3: Prikaz opravljenih letnih pogovorov po posameznih oddelkih Letne pogovore so opravili vsi vodje oddelkov, ki ocenjujejo delavca in določajo njegovo uspešnost, udeležili so se jih pravilom vsi povabljeni sodelavci, razen tisti, ki so bili med letnimi pogovori odsotni zaradi daljšega bolniškega ali porodniškega dopusta. Z enim sodelavcem letni pogovor ni bi opravljen, ker je odklonil sodelovanje. V nalogo so bili vključeni vsi delavci občinske uprave občine Postojna in ne le uradniki kot je opredeljeno v Zakonu o javnih uslužbencih. Tako je bil zagotovljen enak pristop do vseh zaposlenih, ne glede na dela, ki jih opravljajo. Vodja in sodelavec sta se pogovarjala o opravljenih nalogah v tekočem letu, delovnih nalogah in ciljih za naslednje leto, o organiziranosti dela in delovnih razmerah, načinu opravljanja dela, določila sta ključne in prednostne naloge ter pričakovane rezultate, opredelila sta merila za ocenjevanje rezultatov dela, se dogovorila o želenem usposabljanju in izpopolnjevanju ter o ostalih vprašanjih, ki sta si jih predhodno pripravila. V povprečju je posamezen vodja porabil od 30 minut do 2 ur za pogovor s sodelavcem – v ta čas niso vštete priprave na pogovor (natančen pregled mape delavca, pravni pregled organizacijskih aktov itd…). Posamezni vodje so porabili za izpeljavo pogovorov z vsemi sodelavci od dveh tednov do enega meseca. Vodja in sodelavec sta pomembnejše dogovore in zaključke pogovora zapisala v že vnaprej pripravljen obrazec zapisa (obrazec 2 in 3).



En izvod »Zapisa« je vodja dal sodelavcu, drug izvod pa je obdržal in ga shranili v osebni arhiv med ostale dokumente o sodelavcih. stran zapisa, ki se nanaša na predloge prihodnjega razvoja sodelavca, izobraževanja, izpopolnjevanja itd. je bil posredovan uslužbencu , zadolženemu za pripravo programov usposabljanj in izobraževanja za prihodnje leto.

Zapis dogovorov v letnem pogovoru (personalna mapa) 1. del

Priimek in ime sodelavca: _______________________________

Oddelek: ____________________________________________

Vodja: ______________________________________________

Delovno mesto: ____________________________ Datum LP: ___________________V najinem letnem pogovoru sva ugotovila: REALIZACIJA CILJEV V PRETEKLEM LETU – USPEŠNOST DELA in POGLED NAPREJ: Kako uspešno so bile realizirane glavne naloge v preteklem letu; nedokončane naloge in načrti za dokončanje: PRIMERNOST SODELAVCA (kompetence) Primerjala sva zahteve delovnega mesta in sposobnosti, lastnosti, veščine, posebne talente, motive in interese sodelavca, njegove prednosti in pomanjkljivosti in se dogovorila naslednje: Področja, ki sodelavca posebej zanimajo in privlačijo ….. CILJI IN TEKOČE NALOGE ZA NASLEDNJE LETO Ključne naloge – katere, rezultati in kako jih opraviti Roki, trajanje, kakovost,

obseg, stroški… Standardi, na podlagi

katerih se bo ocenjevala delovna uspešnost

NAČRT ZA POVEČANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Dogovorila sva se za naslednje spremembe v načinu dela, delovnih navadah, delovnih sredstvih in pogojih dela: POSEBNI DOGOVORI IN PREDLOGI, ki so pomembni za uspešnost dela ali za sodelovanje Podpis vodje: Podpis sodelavca:

Obrazec 2: zapis dogovorov v letnem pogovoru – za personalno mapo

Seba

Highlight

Seba

Highlight



Zapis dogovorov v letnem pogovoru – Za kadrovsko službo

Priimek in ime sodelavca: ___________________________________________

Organizacijska enota: __________________________________

Vodja: ______________________________________________

Delovno mesto: __________________________Datum LP: _________________ CILJI IN TEKOČE NALOGE ZA NASLEDNJE LETO Ključne naloge in cilji Predvideni roki,

trajanje, opombe

IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE Po pogovoru o dosedanjih rezultatih, o napredovanju v znanju, in željah po nadaljnjem izobraževanju in usposabljanju, predlagava naslednje: Izobraževanje: ………………………… Usposabljanje: ………………………… Prakso: ……………………………. POSEBNI DOGOVORI, ŽELJE IN PREDLOGI: Npr.: Predlog poklicne poti, posebna interesna področja sodelavca,…. Podpis vodje: Podpis sodelavca:

Obrazec 3: zapis dogovorov v letnem pogovoru – za kadrovsko službo

Seba

Highlight

Seba

Highlight



3.4 POVZETEK UGOTOVITEV PO OPRAVLJENIH POGOVORIH

Na občinski upravi občine Postojna smo tako v drugje v javni upravi v letu 2004 prvič izpeljali letne pogovore s sodelavci, zato so bile priprave na izvedbo obsežnejše, pričakovanja pa različna. Priprave so vodjem tako vzele v povprečju 2 meseca (usposabljanje, pregled pravnih podlag, pregled osebnih map sodelavcev, priprava vprašanj, opomnikov, obrazcev itd…). Razgovori med vodji in sodelavci potekajo sicer vse leto na formalnih in neformalnih sestankih in razgovorih. Pokazalo pa se je, da je bil ta razgovor drugačen predvsem zato , ker so sodelavci imeli občutek, da si je vodja vzel čas zanje. Vodje so kljub pogosti stikom z delavci dobili na razgovorih nove zamisli in predloge za delo, saj so se delavci praviloma dobro pripravili in so razmišljali o svojem delu in karieri. Vsekakor pa letni pogovori niso namenjeni reševanju težav. Te je treba reševati takoj in ne čakati na letne pogovore. Bilo pa je tudi nekaj primerov (6) ko so sodelavci ugotavljali, da taka oblika spremljanja dela in razvoja kadrov ni primerna. Znotraj javne uprave se opravljajo različne naloge, prav tako se razlikujejo oblike organiziranosti, zato bi bilo potrebno pri izpeljavi letnih pogovorov upoštevati posebnosti posameznega organa in omogočiti prilagajanje. Ugotavljamo, da sta za uspešno izpeljavo pogovorov ključni podpora vodstva in njegova pozitivna naravnanost. Izkušnje udeležencev letnih pogovorov Prednosti

osebni stik med vodjem in sodelavcem ter pridobivanjem podatkov o delavcu, njegovih osebnih in strokovnih pričakovanjih,

vsebina pogovorov je bila taka, da je pomagala pri skupnem prepoznavanju in odpravljanju težav, udeleženci pa so predstavili svoje želje in potrebe zvezi z nadaljnjim delom in izpopolnjevanjem,

dobra stran letnih pogovorov je tudi dogovor o cilju in prednostnih nalogah ter roku, ko naj bi bile uresničene.

Slabosti

pogovori zahtevajo veliko časa za priprave in izvedb: vodje so porabili za izvedbo tudi en mesec (brez priprave), pri čemer so sami razporejali čas letnih pogovorov,

pogovori pomenijo (vsaj na začetku) veliko psihično obremenitev za vse sodelujoče,

letni pogovori na samo učinkovitost ter kvaliteto izvajanja nalog, nimajo neposrednega učinka, v kolikor se dogovori sklenjeni v letnem pogovoru ne izvajajo tako s strani vodje kot tudi sodelavca

posamezne želje in pričakovanja sodelavcev po usposabljanju in izobraževanju niso usklajena s potrebami občinske uprave občine Postojna, prav tako ne z zagotovljenimi finančnimi sredstvi,

letni pogovor je zakonska obveznost in ga je obvezno izpeljati vsako leto ne glede na to, da posledic na kvaliteto dela oziroma oceno delovne uspešnosti



nima, zato je bil v nekaj primerih opravljen bolj v formalnem smislu »ker pač mora biti opravljen« in ni sledil namenom in ciljem letnega pogovora.

Ostale ugotovitve

v povprečju je bil odziv vodij in sodelavcev dober, pogovori so potekali v prijetnem ozračju,

pogovori so nakazali potrebe po usposabljanju s področja vodenja in komuniciranja,

organizacija letnih pogovorov je bila za posamezne vodje izziv, saj so si svoje delo morali organizirati tako, da so opravili svoje tekoče delo in pogovor v strnjenem času.

Pred izpeljavo bodočih letnih pogovorov, bi se bilo potrebno dogovoriti o vprašanjih oziroma nejasnostim, ki so se pojavile med izvajanjem letnih pogovorov in sicer o:

smotrnosti izpeljave pogovorov z vsemi javnimi uslužbenci, tudi tistimi, ki

opravljajo naloge, ki niso povezane s temeljno dejavnostjo občinske uprave oz. strankami (npr. čistilka, hišnik…)izbiri primernega časa za letne pogovore v povezavi z ocenjevanjem delavcev (čas izpeljave letnih pogovorov nikakor ne sme potekati v obdobju letnega ocenjevanja),

pogostosti letnih pogovorov – ali naj ostanejo letni ali naj potekajo vsake dve leti – vprašati se je potrebno ali ni čas, porabljen za pripravo in izpeljavo pogovorov večji od uspešnosti oz. koristi,

smotrnosti izpeljave pogovorov z sodelavci, ki v tekočem letu odhajajo v pokoj ali na drugo delovno mesto.



3.5 REZULTATI MERJENJA ZADOVOLJSTVA IN MOTIVACIJE USLUŽBENCEV OBČINSKE UPRAVE OBČINE POSTOJNA Cilj opravljene ankete je bilo ugotoviti, kaj vse vpliva na posameznikovo delovanje, kaj ga motivira, kako uslužbenci ocenjujejo organizacijo v kateri so zaposleni in njeno vodstvo ter s katerimi dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom so zaposleni najbolj zadovoljni. Vprašalnik vsebuje 14 vprašanj in je razdeljen na 3 sklope. Prvi sklop vsebuje 12 vprašanj in se nanaša na ugotavljanje splošne motivacije zaposlenih, v drugem sklopu (13 vprašanje) pa sem želela ugotoviti, s katerimi dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom so zaposleni najbolj zadovoljni. Tretji sklop pa predstavlja 14. vprašanje, ki sprašuje zaposlene, ali bi bili pripravljeni sprejeti manj varno zaposlitev za višjo plačo. Anketiranje je potekalo v mesecu juliju 2006 med uslužbenci občinske uprave občine Postojna. Izpolnjevanje anket je bilo individualno in anonimno. Od 20 razdeljenih vprašalnikov je bilo vrnjenih 17 vprašalnikov. Analiza odgovorov ankete Anketna vprašanja Možni odgovori Izraženo v %

DA NE DA NE 1. Ali delate v prijetnem okolju? 14 3 82,4 17,6 2. Ali imate takšno delo, ki vam ustreza? 15 2 88,2 11,7 3. Ali dobro poznate svoje delovne naloge ? 17 0 100 0 4. Vlada v organizaciji dobra obveščenost? 10 7 58,8 41,2 5. Če pri delu potrebujete pomoč nadrejenega, jo tudi dobite?

13 4 76,4 23,6

6. Ali vas nadrejeni spodbuja k ustvarjalnemu delu?

8 9 47,1 52,9

7. Ali se pogosto prisilite, da greste na delo? 5 12 29,4 70,6 8. Ali pogosto prihajate v spore s svojimi sodelavci, nadrejenimi ali s strankami?

9 8 52,9 47,1

9. Ste bili kdaj pohvaljeni za kakovostno opravljeno delo?

10 7 58,8 41,2

10. Ste zadovoljni z vodstvom organizacije? 10 7 58,8 41,2 11. Poznate cilje, strategije organizacije? 17 0 100 0 12. Se vam zdi vaš delavnik neznansko dolg? 6 11 35,3 64,7

Tabela 4: Ugotavljanje splošne motivacije zaposlenih (anketa, 1. – 12. vprašanje) 82,4% zaposlenih je na 1. vprašanje (ali delate v prijetnem okolju) odgovorilo pritrdilno, le 17,6% zaposlenih pa je odgovorilo negativno, kar pomeni, da na splošno v organizaciji vlada dobra organizacijska klima.



Iz tabele je razvidno (2. vprašanje), da 88,2% uslužbencev na občini Postojna opravlja takšno delo, ki jim ustreza, kar lahko pozitivno vpliva na njihovo motivacijo in na njihovo storilnost dela. Na 3. vprašanje je vseh 17 anketirancev oz. 100% zaposlenih odgovorilo, da dobro pozna svoje delovne naloge. Odgovori na 4. vprašanje so bili malo presenetljivi. 58,8% zaposlenih meni, da so dobro obveščeni o dogajanju v organizaciji, 41,2% zaposlenih pa meni ravno nasprotno. Kar dobro so zaposleni odgovarjali na 5. vprašanje, saj 76,4% zaposlenih meni, da jim je njihov nadrejeni na voljo, kadar želijo rešiti nek problem pri svojem delu. 23,6% zaposlenih pa je odgovorilo negativno. Le 47,1% zaposlenih je odgovorilo pritrdilno na 6. vprašanje (ali jih njihov nadrejeni spodbuja k ustvarjalnemu delu in kreativnosti). Več kot polovica (52,9%) zaposlenih pa je odgovorila negativno, kar lahko pripelje do tega, da zaposlenim postane njihovo delo rutina, to pa lahko posledično negativno vpliva na njihovo motiviranost in na kakovost opravljenega dela. Pri 7. vprašanju je 70,6% zaposlenih odgovorilo, da se pogosto ne prisili iti na delo, 29,4% zaposlenih pa je odgovorilo ravno nasprotno. 8. vprašanje 52,9% anketirancev je odgovorilo, da pogosto prihaja v spor s svojimi sodelavci, nadrejenimi in strankami, malo manj zaposlenih (47,1%) pa pravi ravno nasprotno. 9. vprašanje: Malo več kot polovica zaposlenih (58,8%) pravi, da so bili že pohvaljeni za kakovostno opravljeno delo, 41,2% zaposlenih pa pravi, da še ni bila pohvaljena. 10. vprašanje: 58,8% zaposlenih meni , da je zadovoljna z vodstvom organizacije, 41,2% anketiranih pa z vodstvom ni zadovoljna. 11. vprašanje: Vsi zaposleni (100%) menijo, da dobro poznajo cilje in strategije organizacije. 12. vprašanje: 64,7%% anketiranih pravi, da se jim njihov delovnik ne zdi neznansko dolg, 35,3% anketiranih pa meni ravno nasprotno. 13. vprašanje: Zaposleni so morali z ocenami od 1 do 5 oceniti (1= zelo

nezadovoljen, 2= nezadovoljen, 3= delno zadovoljen, 4= zadovoljen in 5= zelo zadovoljen), odgovoriti kako so zadovoljni s spodnjimi dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom. Iz tabele in grafa so razvidni njihovi odgovori.



zelo nezadovoljen (%)

Nezadovoljen (%)

delno zadovoljen (%)

Zadovoljen (%)

zelo zadovoljen (%)

delovne razmere 0 0 59 41 0napredovanje 29 41 24 6 0plača 24 41 35 0 0stabilnost zaposlitve 6 0 53 29 12odnos s sodelavci 0 0 24 53 24samostojnost pri delu 0 0 24 53 24nagrajevanje 29 53 18 0 0uveljavljanje svojih idej 6 24 59 12 0dinamično delovno mesto 6 24 41 24 6soodločanje pri delu 0 18 59 24 0odnos z nadrejenimi 0 18 47 35 0 Tabela 5: Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom (anketa 13. vprašanje) Iz tabele je razvidno, da so zaposleni zelo zadovoljni z naslednjimi motivacijskimi dejavniki:

- stabilnost zaposlitve - odnosi s sodelavci (delavcu veliko pomeni, če ve da je njegovo delo

pomembno za njegove sodelavce, za celotno organizacijo in uporabnike. Prav tako je pomembno, da so to odnosi sodelovanja, ki dajejo skupinsko sinergijo, ne pa da vodijo v prestižne in nefunkcionalne spore)

- samostojnost pri delu (samostojni delavci so bolj odgovorni in dobijo občutek priznanja in spoštovanja. Nesamostojni delavci pa so apatični in ne dosegajo želenih delovnih rezultatov)

- dinamično delovno mesto (enolično delo delavce dolgočasi, dolgočasje utruja, utrujenost pa je vir napak. Z raznolikostjo dela lahko zmanjšamo število napak in povečamo zadovoljstvo delavcev)

Zelo nezadovoljni pa so zaposleni na občini Postojna z naslednjimi motivacijskimi dejavniki:

- možnost napredovanja (če je verjetnost, da bo delavec napredoval, majhna, ker se npr. za isto mesto poteguje veliko sodelavcev in ker je pričakovati napredovanje šele čez 5 ali več let, je malo verjetno, da si bo zato posebej prizadeval dosegati boljše delovne rezultate)

- plača (nekaterim zaposlenim pomeni denar vse, drugi pa so zadovoljni z majhno plačo, le da lahko v miru razrešujejo tehnične in organizacijske probleme, ki pomenijo zanje oseben izziv)



- nagrajevanje (sistem nagrajevanja je predvsem način spodbujanja delovnih dosežkov, kar pa za zaposlene na občini Postojna ne velja, saj kar 53% zaposlenih meni, da je nezadovoljnih z nagrajevanjem v njihovi organizaciji).

Nekaj zaposlenih (6%) tudi meni, da je zelo nezadovoljnih z možnostjo uveljavljanja svojih idej in zamisli. Ravno toliko % zaposlenih pa meni da njihovo delovno mesto ni dinamično in zanimivo. 14. vprašanje: Ali bi bili pripravljeni sprejeti manj varno zaposlitev v zameno za višjo plačo?

Ali bi bili pripravljeni sprejeti manj varno zaposlitev v zameno za višjo plačo?

29%

29%

42% DANENE VEM

Graf 2: Manj varna zaposlitev ali višja plača (anketa, 14. vprašanje)

Iz grafa je razvidno, da je 29,4% zaposlenih pripravljenih sprejeti manj varno zaposlitev za višjo plačo, ravno toliko zaposlenih pa na to ni pripravljenih. 42% zaposlenih je bilo pri tem vprašanju neopredeljenih. 3.6. KRITIČNA ANALIZA Analiza opravljenih letnih pogovorov ter rezultati izvedene ankete med zaposlenimi v občinski upravi občine Postojna kažejo različne odzive javnih uslužbencev. Nekateri so bili prijetno presenečeni nad odkritim, sproščenim in konstruktivnim načinom komuniciranja, po drugi strani pa predvsem vodje ocenjujejo, da je bilo v letne potrebno pogovore vložiti nesorazmerno veliko truda glede na dobljene rezultate. Po zaključenih pogovorih so bila pričakovanja posameznih javnih uslužbencev v tem, da se bodo vodje glede na dobljene rezultate z letnimi pogovori začeli ukvarjati s ciljnim vodenjem in temu podredili tudi ravnanje svojih uslužbencev pri delu. Letni pogovor k temu vsekakor prispeva, se pa je v večini primerov izkazalo, da so vodje prevzeli zgolj vlogo prenašalcev, včasih tudi nerealnih želja in pričakovanj svojih sodelavcem ožjemu vodstvu organizacije, s tem pa so na njih prenesli tudi odgovornost za njihovo uresničitev. Kljub temu, da so letni pogovori zaživeli (po mojem mnenju k temu sili obveznost predpisana z zakonodajo) , pa ne bodo dosegli zastavljenih ciljev, v kolikor pričakovanja , želje ter zahteve javnih uslužbencev ne bodo v določenem roku izpolnjena. Naj v nadaljevanju predstavim še nekaj ugotovitev oziroma problemov, ki ne govorijo v prid dolgoročnemu obstoju izvajanja letnih pogovorov v javni upravi:



odgovornosti in pristojnosti neposrednih vodij so pogosto nejasne, zato se pri izvedbi letnih pogovorov in ocenjevanju delovne uspešnosti zastavlja vprašanje, kdo je sploh ocenjevalec oz. oseba, ki bo letni pogovor izvedla

vodjem primanjkuje znanja in vedenja o ravnanju z zaposlenimi. Zato se zatekajo k reševanju delovnih problemov, ki bi jih morali reševati njihovi sodelavci, kar vodi v začaran krog, v katerem vodje zaradi preobremenjenosti nimajo časa za ukvarjanje z ljudmi pri delu (niso organizatorji in vodje dela, pač pa izvajalci nalog). Takšni vodje nimajo časa za izvajanje pogovorov ter uresničevanja rezultatov pogovorov, pač pa samo prenašajo probleme in predloge sodelavcev ožjemu vodstvu organizacije

pogosto ni mogoče zagotoviti dovolj finančnih sredstev v organizaciji za uresničitev letnega programa ciljnega usposabljanja, kot izhaja iz letnih pogovorov

S pomočjo ankete sem ugotovila, s katerimi dejavniki, ki pripomorejo k zadovoljstvu z delom so zaposleni na občini Postojna najbolj zadovoljni. V veliki večini so zaposleni najbolj zadovoljni s stabilnostjo zaposlitve, z odnosi s sodelavci, s samostojnostjo pri delu in z raznolikostjo in dinamičnostjo dela. Najmanj zadovoljni pa so z možnostjo napredovanja, plačami in nagrajevanjem. Glede na opravljeno anketo sem tudi ugotovila, da zaposleni dobro poznajo svoje delovne naloge ter cilje in strategije organizacije v kateri so zaposleni. Ugotovila sem tudi, da je večini zaposlenim na občini Postojna njihov nadrejeni na voljo, kadar potrebujejo njegovo pomoč, le da jih pogosto ne spodbuja k ustvarjalnemu delu in zamislim.



4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO 4.1 POVEČANJE USPOSOBLJENOSTI VODIJ Vodjem je potrebno nuditi znanje predvsem s področja ravnanja z ljudmi pri delu, torej kako skupaj z sodelavci določiti pričakovane delovne cilje, kako odkriti in razviti razvojne zmožnosti sodelavcev, jih motivirati in jim nenehno dajati kakovostne povratne informacije o njihovi uspešnosti. V javni upravi bi se morali zgledovati po gospodarstvu, kjer se vodje ponekod izobražujejo tudi po 200 ur. V uspešnih organizacijah največji delež namenijo ravno razvoju vodstvenega kadra. 4.2 DODELATI SISTEM UPRAVLJANJA DELOVNE USPEŠNOSTI Delovne uspešnosti ne moremo ocenjevati zgolj na podlagi doseženih rezultatov pač pa je pomembno tudi obnašanje delavca v delovnem procesu v skladu z organizacijskimi predpisi ter pričakovanim organizacijskim vedenje (ne samo kaj je kdo naredil pač pa tudi kako opravlja svoje delo in zakaj – kaj ga motivira). 4.3 OBLIKOVANJE SPODBUDNEJŠEGA ORGANIZACIJSKEGA

OKOLJA Glede na to, da se od vodij pričakuje da bodo v korist čimboljših rezultatov organizacije razvijali nove potenciale, ideje in ne samo klasično organizirali delo, jih je potrebno k temu na primeren način vzpodbuditi ter njihove uspehe nagraditi, potrebno jim je dodeliti ustrezne pristojnosti ter čim več samostojnosti pri ravnanju s kadri. Ključno za doseganje ciljev opredeljenih z letnimi pogovori, je ne samo kvalitetna izvedba letnih pogovorov pač pa uresničevanje idej in predlogov podanih ob letnih pogovorih s strani uslužbencev, reševanje problemov, ki jih zaznamo s strani uslužbencev ob izvedbi letnih pogovorov. 4.4 NAČRTOVANJE DELA IN SPREMLJANJE REZULTATOV Ni dovolj, da sodelavcu enkrat povemo, kaj je njegovo delo, morda celo določimo cilje. Nujno je, da se dobro pogovorimo in povsem poenotimo pričakovanja glede dela in predvidenih rezultatov. Potem pa mora vodja sistematično spremljati, kako se naloge opravljajo in načrti uresničujejo. Tekoče mora biti seznanjen, kje se zatika, kdo je preveč ali premalo obremenjen, kaj se je kje zataknilo, in seveda ustrezno ukrepati. Tudi za ocenjevanje delovne uspešnosti je potrebno pridobiti kvalitetne podatke o delu sodelavca. Vodja si mora vzpostaviti enostaven sistem beleženja ugotovitev, do katerih prihaja v celotnem obdobju – ne le enkrat na leto. Vsakršen sistem, ki ni zgolj »po spominu« je boljši kot nič. Od načina dela je seveda odvisno, kako bo to beleženje potekalo: tedenska delovna srečanja (zapisniki!), vodenje evidence kritičnih

Seba

Highlight



dogodkov (pohvale: kdo-kdaj-za kaj; kritična opazka: kdo-kaj-kdaj; zaključki, nove naloge, bolezen,…) in vrsto drugih. V nadaljevanju predstavljam eno od metod, kjer se vodja in sodelavec srečujeta vsak mesec (ne le enkrat na leto) z namenom, da skupaj opredelita cilje in naloge za to obdobje. Metoda je zelo enostavna. Izhodišče je, da sodelavec pripravi seznam nalog za naslednji mesec ter opredeli roke, do kdaj bo kaj opravil. Vodja mu pomaga doreči naloge in postaviti prioritete. Dogovor oba podpišeta. Sodelavcu služi kot rokovnik, vodji za pregled nad obremenjenostjo sodelavcev in za seznanjenost, kdo je s čim zaposlen. Omogoča mu bolj enakomerno obremenjevati sodelavce z novimi (padalskimi) nalogami, sodelavec pa dobi večjo odgovornost za opredelitev svojih nalog, določitev rokov za njihovo izvedbo – ter motivacijo, da te naloge tudi izpelje. Bistvo metode je: - cilje/rezultate opredeli sodelavec, - vodja in sodelavec dogovorno uskladita cilje; vodja pomaga sodelavcu pri

postavljanju prioritet, - vodja zagotovi, da so cilji usklajeni s splošnimi organizacijskimi cilji, - cilji morajo biti opredeljeni jasno in kratko, v alineah, - cilji morajo biti dosegljivi in v dometu sodelavčevih zmožnosti in pristojnosti, - sodelavčeva odgovornost je, da vodjo obvesti, če naleti na probleme in tudi, da

izbere datum naslednjega srečanja. Namen metode je: - zagotoviti jasne smernice sodelavcem, - povezati posameznikova prizadevanja z organizacijskimi cilji in usmeritvijo, - povečati in izboljšati komunikacijo med zaposlenimi in vodstvom, - osredotočanje na prioritete in maksimiranje rezultatov, - razviti zavedanje o pristojnosti in odgovornosti za zadolžitve. Koraki izvajanje metode: - sodelavci pripravijo cilje s predvidenimi roki za izvedbo kot je prikazano v

obrazcu 4 (str. 46), - vodja in sodelavec pregledata te cilje, - določita datum naslednjega srečanja, - vodja in sodelavec podpišeta dogovor in obdržita vsak svojo kopijo, - sodelavec sproti izpolnjuje svoj izvod (datumi, opombe ...), vodja v svoj izvod

vpisuje komentarje in opažanja, - če katere naloge ne bo mogel zaključiti, s o tem pogovori z vodjo v vmesnem

obdobju, - sodelavec pred naslednjim srečanjem pripravi nov sklop nalog za naslednje

obdobje, - na srečanju pregledata naloge in roke izvedbe ter soglasno določita naslednji

sklop nalog in ves proces začne znova.

Seba

Highlight



Prednosti metode: - je zelo enostavna, - zagotavlja jasne smernice, - daje možnost za ustrezno povratno informacijo, - daje možnost za vodenje in spoznavanje sodelavcev, - gradi medsebojne odnose, - omogoča izogibanje konfliktom, - omogoča samostojnost delavca pri delu, - daje podlago za merjenje delovne uspešnosti.

Metoda je eden načinov rednega spremljanja dela in razvoja sodelavcev, ki jo je treba prilagoditi vrsti in načinu dela organizacijske enote. Zaposlenemu predstavlja opomnik za delo, ob katerem je prostor za opombe, vnašanje dodatnih nalog, ki so mu bile med obdobjem dodeljene, spremembe in drugo, kar kasneje omogoči obrazložitev (ne)doseženih rezultatov ali sprememb glede na dogovor. Vodja, ki ima ves čas pregled nad nalogami, ki se v organizacijski enoti izvajajo ter pregled nad obremenjenostjo sodelavcev, lahko bolje razporeja dodatne naloge, na listu ima prostor, kamor lahko zavede posebna opažanja (pohvale, kritične pripombe), kar praviloma uide iz spomina. Vse to mu je v pomoč pri presojanju uspešnosti in obremenjenosti sodelavcev, argumentiranju ocene delovne uspešnosti in vodenju pogovora s sodelavcem, kjer lahko navaja konkretne situacije (ne pa posplošena mnenja in trditve).

NAČRT DELA IN SPREMLJANJE REZULTATOV

Ime: Datum srečanja: Naslednje srečanje: NALOGE Predviden

zaključek Dejanski zaključek

Opombe/zabeležke

Podpis sodelavca: _______________________________ Podpis vodje: ________________________________ Obrazec 4.: načrt dela in spremljanja rezultatov

Seba

Highlight

Seba

Highlight



5 ZAKLJUČEK Odgovori na zastavljena vprašanja Pred analizo opravljenih letnih razgovorov smo si zastavili določena vprašanja povezana z opravljenimi letnimi pogovori. Odgovori oz. zaključki so naslednji: Vprašanje: Boljša izraba kadrovskih zmogljivosti Odgovor: Letni pogovori nimajo vpliva na boljšo izrabo kadrovskih zmogljivosti Utemeljitev: Glede na to, da se letni pogovor s sodelavcem opravlja le enkrat letno le ta ne vpliva na večjo izrabo kadrovskih zmogljivosti. Rezultati izvajanja dogovorov zapisanih v letnem pogovoru se ne spremljajo, pogosto ostanejo le zapis na papirju, s katerim se zadosti zakonski obvezi, da je bil letni pogovor opravljen. Vprašanje: Boljši rezultati na ravni organizacije in njenih uslužbencev Odgovor: Letni pogovori nimajo bistvenega vpliva na boljše rezultate na ravni organizacije in njenih uslužbencev. Utemeljitev: Glede na to, da se letni pogovor s sodelavcem opravlja le enkrat letno le ta ne vpliva na večjo izrabo kadrovskih zmogljivosti. Rezultati izvajanja dogovorov zapisanih v letnem pogovoru se ne spremljajo, pogosto ostanejo le zapis na papirju, s katerim se zadosti zakonski obvezi, da je bil letni pogovor opravljen. Vprašanje: Pozitivni učinki na organizacijsko kulturo in klimo Odgovor: Letni pogovori pozitivno vplivajo na organizacijsko kulturo in klimo Utemeljitev: Nekateri uslužbenci so bili prijetno presenečeni nad neformalnim, odkritim, sproščenim in konstruktivnim načinom komuniciranja med vodjem in podrejenim, uslužbenci so imeli občutek, d si je vodja kljub obremenjenosti s tekočimi nalogami vzel čas za njih. Tak način komuniciranja vsekakor pozitivno vpliva organizacijsko kulturo in klimo. Vprašanje: Motivacija javnih uslužbencev za učinkovitejšo izpeljavo zastavljenih nalog Odgovor: Letni pogovor delno vpliva na motivacijo javnih uslužbencev za učinkovitejšo izpeljavo zastavljenih nalog Utemeljitev: Na letnem pogovoru se javni uslužbenec in vodja med drugim pogovorita tudi o zastavljenih nalogah in ciljih organizacije v tekočem letu ter načinu doseganja teh ciljev. Glede na to, da se način izvedbe nalog, terminski plan ter količina opravljenega dela dogovorjenega na letnem pogovoru ne spremlja, prav tako letni pogovor ni podlaga za ocenjevanje dela javnega uslužbenca letni pogovor nima bistvenega vpliva na motivacijo javnih uslužbencev za učinkovitejšo izpeljavo zastavljenih nalog. Vprašanje: osebni, strokovni in karierni razvoj uslužbencev Odgovor: Letni pogovor delno vpliva na osebni, strokovni in karierni razvoj uslužbencev Utemeljitev: Javni uslužbenec nadrejenemu na letnem pogovoru predstavi tudi želje oziroma poda predloge po izobraževanju, usposabljanju ter razvijanju kariere v organizaciji.



Vodjem običajno primanjkuje znanja in vedenja o ravnanju z zaposlenimi, prav tako so to pogosto izvajalci nalog in ne le organizatorji dela. Takšni vodje nimajo časa za izvajanje pogovorov ter uresničevanja rezultatov pogovorov, pač pa samo prenašajo probleme in predloge sodelavcev ožjemu vodstvu organizacije. Pogosto tudi ni mogoče zagotoviti dovolj finančnih sredstev v organizaciji za uresničitev letnega programa ciljnega usposabljanja, kot izhaja iz letnih pogovorov. Povzetek ugotovitev Na občinski upravi občine Postojna smo tako kot v drugje v javni upravi v letu 2004 prvič izpeljali letne pogovore s sodelavci, zato so bile priprave na izvedbo obsežnejše, pričakovanja pa različna. Priprave so vodjem tako vzele v povprečju 2 meseca (usposabljanje, pregled pravnih podlag, pregled osebnih map sodelavcev, priprava vprašanj, opomnikov, obrazcev itd…). Razgovori med vodji in sodelavci potekajo sicer vse leto na formalnih in neformalnih sestankih in razgovorih. Pokazalo pa se je, da je bil ta razgovor drugačen predvsem zato, ker so sodelavci imeli občutek, da si je vodja vzel čas zanje. Vodje so kljub pogosti stikom z delavci dobili na razgovorih nove zamisli in predloge za delo, saj so se delavci praviloma dobro pripravili in so razmišljali o svojem delu in karieri. Ne glede na navedeno pa ugotavljamo da:

pogovori zahtevajo veliko časa za priprave in izvedb: vodje so porabili za izvedbo tudi en mesec (brez priprave), pri čemer so sami razporejali čas letnih pogovorov,

pogovori pomenijo (vsaj na začetku) veliko psihično obremenitev za vse sodelujoče,

letni pogovori na samo učinkovitost ter kvaliteto izvajanja nalog, nimajo neposrednega učinka, v kolikor se dogovori sklenjeni v letnem pogovoru ne izvajajo tako s strani vodje kot tudi sodelavca

posamezne želje in pričakovanja sodelavcev po usposabljanju in izobraževanju niso usklajena s potrebami občinske uprave občine Postojna, prav tako ne z zagotovljenimi finančnimi sredstvi,

letni pogovor je zakonska obveznost in ga je obvezno izpeljati vsako leto ne glede na to, da posledic na kvaliteto dela oziroma oceno delovne uspešnosti nima, zato je bil v nekaj primerih opravljen bolj v formalnem smislu »ker pač mora biti opravljen« in ni sledil namenom in ciljem letnega pogovora,

priprave in izvedba letnih pogovorov vzamejo nesorazmerno več časa glede na dosežene rezultate.

Ni dovolj, da sodelavcu enkrat povemo, kaj je njegovo delo, morda celo določimo cilje. Nujno je, da se dobro pogovorimo in povsem poenotimo pričakovanja glede dela in predvidenih rezultatov. Potem pa mora vodja sistematično spremljati, kako se naloge opravljajo in načrti uresničujejo. Tekoče mora biti seznanjen, kje se zatika, kdo je preveč ali premalo obremenjen, kaj se je kje zataknilo, in seveda ustrezno ukrepati.

Seba

Highlight



Predlogi za izboljšavo

Povečati usposobljenost vodij Vodjem je potrebno nuditi znanje predvsem s področja ravnanja z ljudmi pri delu, torej kako skupaj z sodelavci določiti pričakovane delovne cilje, kako odkriti in razviti razvojne zmožnosti sodelavcev, jih motivirati in jim nenehno dajati kakovostne povratne informacije o njihovi uspešnosti.

Dodelati sistem upravljanja delovne uspešnosti Delovne uspešnosti ne moremo ocenjevati zgolj na podlagi doseženih rezultatov pač pa je pomembno tudi obnašanje delavca v delovnem procesu v skladu z organizacijskimi predpisi ter pričakovanim organizacijskim vedenje (ne samo kaj je kdo naredil pač pa tudi kako opravlja svoje delo in zakaj – kaj ga motivira).

Oblikovati spodbudnejše organizacijsko okolje Glede na to, da se od vodij pričakuje da bodo v korist čimboljših rezultatov organizacije razvijali nove potenciale, ideje in ne samo klasično organizirali delo, jih je potrebno k temu na primeren način vzpodbuditi ter njihove uspehe nagraditi, potrebno jim je dodeliti ustrezne pristojnosti ter čim več samostojnosti pri ravnanju s kadri.

Načrtovanje dela in spremljanje rezultatov Ni dovolj, da sodelavcu enkrat povemo, kaj je njegovo delo, morda celo določimo cilje. Nujno je, da se dobro pogovorimo in povsem poenotimo pričakovanja glede dela in predvidenih rezultatov. Potem pa mora vodja sistematično spremljati, kako se naloge opravljajo in načrti uresničujejo. Tekoče mora biti seznanjen, kje se zatika, kdo je preveč ali premalo obremenjen, kaj se je kje zataknilo, in seveda ustrezno ukrepati. Tudi za ocenjevanje delovne uspešnosti je potrebno pridobiti kvalitetne podatke o delu sodelavca. Vodja si mora vzpostaviti enostaven sistem beleženja ugotovitev, do katerih prihaja v celotnem obdobju – ne le enkrat na leto. Vsakršen sistem, ki ni zgolj »po spominu« je boljši kot nič. Od načina dela je seveda odvisno, kako bo to beleženje potekalo: tedenska delovna srečanja (zapisniki!), vodenje evidence kritičnih dogodkov (pohvale: kdo-kdaj-za kaj; kritična opazka: kdo-kaj-kdaj; zaključki, nove naloge, bolezen,…) in vrsto drugih.

Seba

Highlight



LITERATURA IN VIRI Brejc, M. (2004) Ljudje in organizacija v javni upravi. Visoka upravna šola, Ljubljana Denny, R. (1997) O motivaciji za uspeh, Gospodarski vestnik, Ljubljana,(zbirka kaj moramo vedeti). Enkelman, Nikolaus B (1996) Moč retorike, Vernar Consulting d.o.o., Ljubljana Ferjan, M. (1998) Poslovno komuniciranje, Moderna organizacija Kranj Lipičnik, B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana Milena, M. (2003) Priročnik za vodenje letnega pogovora, MIK Slovenija d.o.o. Ljubljana Možina, S. (1998) Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana Treven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik (zbirka menedzer), Ljubljana Občina Postojna, Interni organizacijski akti, 2003 Zidar Gale, T (2004) Medsebojno komuniciranje na delovnem mestu, GV Izobraževanje, izobraževanje in svetovanje, d.o.o., Ljubljana



Diplomsko delo vsebuje: Število strani: 56 Število slik: 6 Število tabel: 5 Število grafikonov: 2 Število obrazcev: 4

MODEL RAZGOVORA S SODELAVCEM - files.dnevnik.si · ¾ sodelavec je komaj prišel in sva že imela...

Documents

Transcript of MODEL RAZGOVORA S SODELAVCEM - files.dnevnik.si · ¾ sodelavec je komaj prišel in sva že imela...