ĐIỀU HÀNH CHÍNH SÁCH: CÁC QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHÍNH SÁCH

Giáo sư Neo Boon Siong Giám đốc, Viện Cạnh tranh Châu Á

Trường Chính sách Công Lý Quang DiệuĐại học Quốc gia SingaporeEmail: sppnbs@nus.edu.sg

CHƯƠNG TRÌNH BỒI DƯỠNG CHÍNH SÁCH CÔNG VIỆT NAM 2010

2

Điều hành chính sách: Những vấn đề chính

Làm thế nào để đảm bảo rằng: Các thành viên thực sự triển khai các hoạt động

và sáng kiến Các hoạt động và sáng kiến đó sẽ giúp cho một

tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra như mong muốn, hay

Các hoạt động và sáng kiến đó gắn liền với chiến lược và những giá trị văn hóa của tổ chức

Đặc biệt khi người lãnh đạo không thể có mặt để trực tiếp giám sát các hoạt động và sáng kiến

3

Mục tiêu cần đạt tới trong tương lai

Vị trí thực tế hiện tại

Vị trí ảo tưởng

Các con đường có thể lựa chọn

Các con đường chệch hướng

•Xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được trong tương lai• Xác định chính xác vị trí hiện tại• Trao đổi về các con đường có thể lựa chọn•Thiết lập tổ chức hiệu quả để thực thi

Dẫn đến việc tự nguyện thực thi và tuân thủ

Điều hành hiệu quả

4

Chấp hành chính sách là gì?

Một quy trình có tính hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu chính sách chiến lược và hoàn thành các kế hoạch đã đề ra

Xem xét, phân tích tình hình thực tế và có hành động tương ứng Đặt câu hỏi, thảo luận một cách cụ thể, thấu đáo về việc làm như thế

nào và làm gì Làm rõ các giả định về môi trường Đánh giá năng lực của tổ chức

Kiên trì thực hiện con đường đã chọn, đảm bảo trách nhiệm giải trình

Gắn kết giữa chiến lược với các hoạt động nghiệp vụ và những người sẽ thực hiện chiến lược đó

Phối hợp đội ngũ giữa các bộ phận chức năng Thực hiện các biện pháp kiểm soát phù hợp Gắn kết các hình thức khen thưởng với kết quả đạt được

Chấp hành chính sách là quy trình đòi hỏi có sự triển khai theo tiến độ, quá trình chuyển tiếp, tiến hành các điều chỉnh cần thiết khi tình hình thay đổi

5

Tại sao các nhà lãnh đạo lại trở thành những người không thực tế?

Thông tin bị chắt lọc Do không có liên hệ trực tiếp với những người thực sự tham gia vào các hành

động thực hiện chiến lược/chính sách Thông tin đến được với các nhà lãnh đạo cấp cao đã bị sàng lọc qua nhiều tầng

lớp quản lý Nghe bằng một tai

Do đã có những quan điểm, suy nghĩ định kiến từ trước, hoặc những phán đoán, đánh giá từ trước dựa trên các kinh nghiệm đã có

Tự hào thái quá về thành công Không muốn đối mặt trực tiếp với một vấn đề vì chưa tìm ra được giải pháp

Nhìn sự vật theo cách chủ quan, duy ý chí Tâm lý sợ sai, sợ bị phán xét, đánh giá Đặt nặng yếu tố tình cảm trong một dự án mà không nhìn thấy những điểm

yếu Ngay cả những người đã có kinh nghiệm lãnh đạo một doanh nghiệp cũng cảm

thấy khó khăn khi phải đối mặt với những thực tế mới khi hoàn cảnh, tình huống thay đổi

Đặt ra những kỳ vọng không thực tế về thị trường vốn Áp lực phải có những bước chuyển biến đều, ổn định, có thể dự báo trước

6

Các tổ chức trở nên phi thực tế như thế nào

Do yếu tố tâm lý: chỉ chú ý lắng nghe những dấu hiệu khẳng định rằng chúng ta đúng

Các nhà lãnh đạo chỉ tập trung quanh mình những người có tư tưởng giống mình

Xu hướng lạc quan thái quá, gạt bỏ những nhận xét có tính bi quan

Các nhà lãnh đạo tiềm năng được đưa lên quá nhanh khi chưa tích lũy đủ những kinh nghiệm hoạt động/ vận hành quan trọng

7

Thực thi các sáng kiến chính sách

Các mục tiêu hoạt động/Thước đo hiệu quả

Cơ cấu/Hợp nhất Tổ chức Quy trình/Hệ thống

Văn hóaVăn hóaĐối thoạiĐối thoại

Kiên trì theo đuổiKiên trì theo đuổiKhuyến khích và Kiểm soátKhuyến khích và Kiểm soát

Con

Con

người

người

Chính sách

Chính sách

Dự ánDự án

8

Tạo ra không gian, môi trường bằng chính sự tham gia và hành

vi của người lãnh đạo Lãnh đạo là người tham gia vào các vấn đề đó một cách sâu sắc nhất Thiết kế các chiến lược có tính chất như những lộ trình hơn là các kế

hoạch cứng nhắc Không can thiệp vào việc quản lý chi tiết Chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động chung Nhân viên sẽ thể hiện những hành vi mà họ học được từ người lãnh

đạo, hoặc những hành vi được người lãnh đạo chấp nhận Tích cực trao đổi, thảo luận để làm rõ vấn đề, thực tế

Các kỹ năng cần thiết cho việc trao đổi, đối thoại một cách thực chất Đặt ra các câu hỏi cần đặt Thảo luận và chấp nhận các phương án đánh đổi cần thiết Tìm ra giải pháp thực tế, khả thi

Có các biện pháp kiểm soát cân bằng giữa việc giao quyền và quản lý rủi ro

Tạo hành lang cho việc Điều hành Thay đổi I

9

Tạo hành lang cho việc Điều hành Thay đổi II

Rà soát lại chiến lược một cách triệt để, sâu rộng, nghiêm túc

Có trọng tâm, trọng điểm, và tư duy sắc bén Học cách hoài nghi, phản biện không chỉ trong khâu đưa ra ý tưởng,

mà còn trong các khâu phát triển và thử nghiệm, chứng minh ý tưởng Đi vào trọng tâm của vấn đề thông qua việc đặt ra các câu hỏi, gợi ý

nhất quán và có tinh thần xây dựng Theo dõi tình hình thực hiện thông qua các báo cáo sơ/tổng

kết thực hiện và ý kiến phản hồi trung thực Đi từ mục tiêu nào để đạt được kết quả gì Hành động đó được thực hiện ở đâu/khi nào Hành động nào có tác động, hành động nào không, tại sao Chúng ta học được gì và tiếp theo, chúng ta sẽ làm gì

Chế độ khen thưởng gắn với các hành vi và kết quả hoạt động

10

Bản lĩnh của người lãnh đạo

Bản lĩnh cho phép bạn Trung thực với chính mình, chấp nhận và tự khắc phục điểm yếu của mình Giải quyết một cách trung thực các vấn đề thực tế trong công việc và tổ chức Đưa ra những nhận xét thẳng thắn, cứng rắn với những người làm việc không

hiệu quả Chấp nhận các quan điểm đối lập với quan điểm của bạn Giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, có đủ tự tin để khuyến khích và chấp nhận

những thách thức trong nhóm Có thể xử lý những điểm, vấn đề không rõ ràng thường có trong một tổ chức

luôn biến đổi và phức tạp Làm sao để có bản lĩnh

Chân thực: bạn là người thực tế, không giả tạo Hiểu rõ mình: kể cả những điểm yếu, những trở ngại về tình cảm Làm chủ bản thân: chịu trách nhiệm về hành vi của mình, có khả năng thích ứng

với mọi thay đổi, sẵn sàng chấp nhận ý tưởng mới, và tuân thủ các nguyên tắc của bản thân về sự chính trực, nghiêm túc, và trung thực trong mọi điều kiện.

Khiêm tốn: biết kiềm chế và kiểm soát cái tôi

11

Đối thoại thẳng thắn, nhiệt tình

Đưa vấn đề thực tế ra thảo luận một cách trực diện thông qua Sự thẳng thắn, cởi mở

Tạo ra không khí thoải mái Mọi người tham gia đối thoại một cách cởi mở, không có định kiến (không có

các kết quả định trước) Bày tỏ quan điểm một cách thực chất (chứ không phải là những quan điểm

phù hợp chung chung với đường lối chính sách). Tránh những phương án đã đi vào ngõ cụt và lặp lại những sáng kiến cũ gây

lãng phí nguồn lực Sự rõ ràng

Sẵn sàng lắng nghe câu hỏi, khuyến khích sự sáng tạo và đào sâu suy nghĩ Khuyến khích mọi người tư duy, thử nghiệm, kiểm tra chéo các giả định

Sự cam kết Tóm tắt lại các điểm đã thống nhất và các bước hành động Cho phép mọi người chấp nhận rủi ro: các đồng nghiệp, người phụ trách,

người giúp việc Vượt qua những cảm giác e ngại, sợ thất bại, sợ mất thể diện

12

Quy trình đối thoại

Hiện tại Tương lai

Điều gì xảy ra?

Tại saoxảy ra?

Có thể làm gì?

Nào, hãy bắt tay vào việc

Niềm tinÝ tưởngCảm xúc

Thực tếGiả định

Triển vọng tương lai

Các bước hành động

13

Chiến lược thực hiện với các hệ thống kiểm soát

Các giá trị nền tảng

Mục tiêu Mục tiêu chính sáchchính sách

Bất ổn có tính chiến lược

Rủi ro cần tránh

Các biến sốquan trọng

về hoạt động

Hệ thống niềm tin

Hệ thống kiểm soát tương tác

Hệ thống biên

Hệ thống kiểm soát phát hiện VĐ

14

Các hệ thống kiểm soát

Tiềm năng Tổ chức Giải pháp Kiểm soátĐóng góp Không chắc chắn Phổ biến các giá trị Hệ thống niềm tin

về mục đích nền tảng và sứ mệnh

Làm đúng Áp lực hoặc Quy định và đảm bảo Hệ thống biênsự cám dỗ thực hiện các nguyên

tắc của cuộc chơi

Đạt được Thiếu trọng tâm Thiết lập và tạo điều Hệ thống kiểm soáthoặc nguồn lực kiện đạt được các và phát hiện VĐ

mục tiêu rõ ràng

Sáng tạo Thiếu cơ hội Tổ chức đối thoại Hệ thống kiểm soát hoặc sợ rủi ro để khuyến khích tương tác

sự học hỏi

15

Hoạch định chính sách – Một quy trình liên tục

Chính sách

Phương pháp BS

Ngân sách

Hoạt động

Quy trình học tập chiến lược

Quy trình quản lý hoạt động

Đầu vào (Nguồn lực)

Đầu ra (Kết quả)

Nguồn lực Rà soát, đánh giá

Cập nhật chính sách

Gắn kết chính sách và ngân sách• Nâng cao mục tiêu• Các sáng kiến chiến lược• Huy động nguồn lực

Báo cáo

Kết thúc quy trình Chính sách• Ý kiến phản hồi có tính chiến lược• Họp tổng kết của lãnh đạo• Trách nhiệm giải trình

Kiểm tra các giả thiếtKiểm tra, Học hỏi và Điều chỉnh tương ứng• Kiểm tra mối quan hệ nhân quả• Mô phỏng• Phân tích chính sách• Chiến lược khẩn cấp

16

Chu trình Điều hành chính sách

Xác định vấn đề

Triển khaiquyết định

Tác động tới thiết kế

Tác động tới người dân

Phản hồiHệ quả

Đầu raKết quả

Chính sáchRủi ro

Tìm hiểuPhương án lựa chọn

Bối cảnh chính trị

Tác động ngoại cảnh

Nguy cơCơ hội

Ý tưởngBài học

TRỌNG TÂM NGUYÊN TẮC

17

Điều hành Chính sách Điều hành là quá trình chuyển hóa thông tin và ý

tưởng thành kết quả Gắn kết thông tin và ý tưởng thành các đề cương định

hướng để định hướng tư duy, phân tích, và lập kế hoạch Lập các kế hoạch và chính sách có thể thực hiện được Triển khai kế hoạch và chính sách sao cho hành động và

hành vi gắn kết, thống nhất với nhau Theo dõi và điều chỉnh hoạt động để đạt được kết quả đề ra

Điều hành là công việc quản lý con người và quy trình sao cho các tri thức và nguồn lực của tổ chức được chuyển hóa một cách hiệu quả thành các kết quả mong muốn

18

Các nguyên tắc vàng của Điều hành chính sách hiệu quả

Nguyên tắc về Tầm nhìn chiến lược và trọng tâm Làm rõ các mục tiêu dài hạn của một chính sách Gắn kết chính sách với chương trình nghị sự quốc gia

Nguyên tắc về việc đối diện với thực tế, tránh chủ quan duy ý chí

Các nguy cơ và cơ hội đến từ môi trường bên ngoài Những hạn chế mà người dân gặp phải Năng lực và các vấn đề lịch sử của các thiết chế, tổ chức

Nguyên tắc về việc theo đuổi đến cùng Giao việc cho cán bộ và sử dụng, khai thác các nguồn lực Đối diện và giải quyết các vấn đề khi chúng phát sinh Sau một khoảng thời gian hợp lý, phải đạt được bước tiến nhất định

19

Các nguyên tắc của Điều hành chính sách

Hướng tới tổng thể khi thiết kế chính sách, triển khai theo giai đoạn Chặt chẽ, chi tiết khi phân tích chính sách, thực tế khi thiết kế chính sách Các phương án chính sách được xây dựng, đánh giá và thiết kế phải

dựa trên cơ sở là tính khả thi Những khác biệt trong quan điểm, trong ý kiến phản hồi của những

người có quyền lợi liên quan, lời khuyên của các chuyên gia cần được cân nhắc và phối hợp hài hòa đến mức cao nhất có thể để tạo thuận lợi cho quá trình triển khai, thực hiện.

Thiết lập/giao việc cho các tổ chức, thể chế để hướng tới trọng tâm và chịu trách nhiệm giải trình về các kết quả thu được.

Cần phải quyết toán các hoạt động hiện thời trước khi phân bổ bổ sung nguồn lực

Cần khen thưởng cho lãnh đạo khi xây dựng các tổ chức hiệu quả và thu được kết quả đề ra

20

Quy trình điều hành chính sách

Xác định vấn đề Tác động đến quá trình xây dựng và thiết kế các

phương án chính sách Triển khai các quyết định đã được đưa ra Quản lý các tác động mong muốn và không

mong muốn của quá trình thực hiện chính sách Điều chỉnh thiết kế chính sách và quá trình triển

khai chính sách để đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn

21

Bối cảnh chính trị của Điều hành chính sách

Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhà lãnh đạo và hệ thống chính phủ Lý Quang Diệu, tại Lễ Khai trương Trung tâm Nghiên cứu Chính trị Công vụ, 1959: “Các

bạn và tôi đều có chung quyền lợi và lợi ích trong việc duy trì một nhà nước dân chủ.

Những thành viên của Nội các chính phủ như chúng tôi được nhân dân bầu ra để làm công tác xây dựng kế hoạch và chính sách; song những kế hoạch và chính sách mà chúng tôi đề ra sẽ không thể nào đi vào cuộc sống nếu không có sự hợp tác và thực thi của các cán bộ công chức như các bạn. Các bạn hãy nỗ lực hết sức mình để phục vụ người dân… Nếu chúng ta không nỗ lực tới mức tốt nhất, thì chúng ta chỉ có thể tự trách mình khi nhân dân đánh mất niềm tin, không chỉ niềm tin vào bạn, vào hệ thống chính phủ, và vào chúng tôi, lực lượng lãnh đạo chính trị dân chủ, mà còn vào hệ thống dân chủ nơi bạn và tôi là những bộ phận cấu thành trong guồng máy ấy.”

Bối cảnh chính trị của hệ thống chính phủ Thủ tướng Lý Hiển Long tại Buổi tiệc 2005 dành cho khu vực hành chính công:

“Chính phủ cam kết mạnh mẽ cho việc phát triển các ích lợi dài hạn của Singapore. Công chức không bị ảnh hưởng bởi bất kỳ sự can thiệp chính trị nào, và công chức được sự ủng hộ về mặt chính trị sao cho các chính sách tốt đẹp được thực hiện. Điều này đã tạo ra một môi trường chính trị tạo điều kiện cho công chức có không gian để tìm ra những giải pháp hiệu quả, hợp lý cho các vấn đề chúng ta phải giải quyết, và để cho công chức được phát triển về nghiệp vụ chuyên môn của mình. Đó chính là thế kiềng ba chân vững chắc với chính sách hợp lý, chính phủ hiệu quả và sự hậu thuẫn mạnh mẽ về mặt chính trị.”

22

Một đảng cầm quyền kể từ khi độc lập Tự tin vào khả năng thắng cử tư duy dài hạn Uy tín của đảng được xây dựng nhờ vào thành công phát triển kinh tế và xã hội Đặc trưng văn hóa là chống tham nhũng, trọng người tài và trọng kết quả cuối cùng Áp dụng các tiêu chuẩn cao trong phân tích chặt chẽ và sự hợp lý, tỉnh táo trong quá

trình ra quyết định Hệ thống công vụ không ra các quyết định chính trị nhưng cần nhạy cảm

trước bối cảnh chính trị của chính sách Các mục tiêu chính sách được đề ra trong chương trình nghị sự chính trị và các nhà

lãnh đạo chính trị sẽ cân nhắc và quyết định xem có tiếp tục giải quyết một vấn đề hay không

Các chính sách đem lại những tác động chính mà một nhà lãnh đạo chính trị cần có để có được sự ủng hộ của người dân.

Vai trò của hệ thống công vụ Xác định các vấn đề cần được rà soát về mặt chính sách, theo dõi tình hình, xu hướng

và quan điểm toàn cầu Đưa ra các nhận định đánh giá khách quan, dựa trên cơ sở chuyên môn, thiết kế chính

sách, phát triển hệ thống, quản lý chương trình và đánh giá hiệu quả hoạt động Giúp việc cho các nhà lãnh đạo để hình thành các chính sách một cách tương tác và

thường xuyên

Bối cảnh chính trị của điều hành chính sách

23

Nội các

Thứ trưởng thường trực

Quản lý Bộ

Thủ tướng

Bộ Tài chính

Bộ Giáo dục

Bộ Luật pháp

Bộ Nội vụ

Bộ Ngoại giao

Bộ Y tế

Bộ An ninh Quốc gia

Bộ Phát triển Quốc gia

Bộ Thông tin, Liên lạc vàNghệ thuật

Phó Thủ tướng

Bộ trưởng cao cấp

Cố vấn Thủ tướng

Bộ Công thương

Bộ Quốc phòng

Bộ Môi trường vàTài nguyên nước

Bộ Giao thông

Bộ Phát triển Cộng đồng, Thanh niên và Thể thao

Cơ cấu tổ chức chính phủ của Singapore*

Hội đồng lập pháp

Thứ trưởng

Vụ trưởng

Hội đồngđiều hành

Tổng giám đốcđiều hành

Văn phòng Thủ tướng

Bộ

*Lưu ý: Sơ đồ chỉ thể hiện Nội các và khu vực công vụ. Để đơn giản hóa, các vị trí tư pháp và lập pháp của Chính phủ không được thể hiện ở đây.

24

Cơ cấu tổ chức của Hệ thống Công vụ

Nội các là cơ quan ra quyết định cuối cùng Thứ trưởng thường trực trong mỗi Bộ chịu trách nhiệm báo cáo lên Bộ trưởng Ủy ban liên ngành giám sát các vấn đề có liên quan đến nhiều cơ quan khác nhau

Các ủy ban ngành dọc (Bộ trưởng + Thứ trưởng thường trực) điều phối các vấn đề trong mỗi ngành

Hội đồng Công chức (PSC) giám sát việc bổ nhiệm công chức Ủy ban Các Thứ trưởng thường trực chịu trách nhiệm điều phối các vấn đề liên

ngành/bộ trong một khu vực công đã được phi tập trung hóa Chủ tịch Hội đồng Công chức chịu trách nhiệm lãnh đạo Uỷ ban VP Thủ tướng (PMO) giám sát việc điều phối của toàn bộ chính phủ Vụ Công chức (PSD - thuộc VPTT) điều phối các chính sách và chương trình nguồn nhân

lực Bộ Tài chính đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ cho các vấn đề quan trọng

25

Phát triển Chính sách và Thay đổi trong Hệ thống Công vụ của

Singapore `Các giai đoạn phát triển Các vấn đề trọng yếu của

quốc giaMột số lãnh đạo chủ chốt của khu vực công

1965-1985 Giai đoạn thực thi

Phát huy hiệu quả chính sách, xây dựng cơ sở hạ tầng cơ bản

Thất nghiệp

Giáo dục cơ bản và Nhà ở

Quốc phòng và An ninh

Sim Kee Boon

JY Pillay

Lee Ek Tieng

1986-1996 Giai đoạn chuyển tiếp

Đổi mới tư duy và điều chỉnh để thích ứng

Tái cơ cấu kinh tế

Nâng cao kỹ năng và năng suất

Nâng cao kỳ vọng xã hội

Ngiam Tong Dow

Andrew Chew

Philip Yeo

1997-2007 Giai đoạn Sáng tạo và Đổi mới

Xác định vấn đề và xây dựng năng lực mới

Thay đổi nhanh và Sự bất ổn cao

Dân số lão hóa và giảm dần

Các nguy cơ mới xuất hiện

Lim Siong Guan

Peter Ho

26

Các hình thái chuyển đổi của Hệ thống Công vụ Singapore

Từ “Hoạt động” sang “Tiềm năng” Từ “Kết quả” sang “Quy trình” Từ “Tiết kiệm Đầu vào” sang “Tối đa hoá hiệu

quả sử dụng Đầu vào” Từ “Cải tiến” sang “Sáng tạo và Đổi mới” Từ “Nội bộ cơ quan” sang “Xây dựng Mạng lưới” Từ “Hành động chung” sang “Tầm nhìn chung” Từ “Quản lý” sang “Lãnh đạo”

27

Xác định các vấn đề để Rà soát lại Chính sách

Đối phó với các cuộc khủng hoảng từ bên ngoài hoặc các hệ quả chính sách

Xác định các cơ hội để cải tiến, nâng cao Xác định các vấn đề có thể phát sinh thông qua

việc cân nhắc các kịch bản tương lai khác nhau Xác định và tiến hành các vấn đề có tính chiến

lược Học hỏi từ việc lãnh đạo lắng nghe, tìm hiểu

các quan điểm, thông lệ và thực tiễn khác nhau

28

Tác động đến việc thiết kế các phương án chính sách

Đặt ra các chuẩn mực cho công việc phân tích và thiết kế chính sách

Đề xuất các phương án hành động thông qua việc phân tích của cán bộ và các tài liệu

Nghiên cứu các phương án chính sách thông qua các nhóm liên ngành

Mời các cố vấn, chuyên gia bên ngoài tham gia Thành lập các nhóm rà soát chính sách và tiến

hành tham vấn ý kiến của người dân

29

Tiêu chuẩn HAIR đối với Phân tích và thiết kế Chính sách

Có cái nhìn tổng thể, toàn cục (Helicopter): khả năng nhìn nhận vấn đề một cách tổng thể, dài hạn, không bỏ qua các vấn đề quan trọng nhất

Quyền năng của Phân tích (Analysis): sử dụng các phân tích và đánh giá dựa trên trí tuệ, tư duy lôgic, hợp lý

Trí tưởng tượng (Imagination): Các ý tưởng mới, khả năng tưởng tượng và sáng tạo

Thực tế (Realism): Các giải pháp được đề xuất ra có tính thực tế và khả thi đến đâu, chú ý nhận biết các điều kiện và hoàn cảnh thực tế

Tiêu chí HAIR Là cách tiếp cận của Shell để đánh giá hoạt động và tiềm năng của nhân viên

Hệ thống công vụ của Singapore đã sử dụng cách tiếp cận này làm phương châm

chính trong vệc phân tích và thiết kế chính sách nhằm đảm bảo tuân thủ các giá trị về

tầm nhìn, sự chặt chẽ, ý tưởng mới, và tính thực tiễn cao

Các tiêu chí để đánh giá chất lượng và khả năng thực hiện các đề xuất chính sách

Hướng dẫn để sáng tạo ra các ý tưởng, thu thập số liệu, kiểm tra thử nghiệm các đề

xuất, phát triển các phương án lựa chọn chính sách khác nhau

30

Bối cảnh: Tại sao cần có tài liệu Mục đích của tài liệu (bao gồm quyết định cần có) Nội dung chính của tài liệu: tùy theo quyết định của người viết nhưng nên bao

gồm Những vấn đề chính Các phương án Phân tích các phương án

Các nội dung bắt buộc Tham vấn với các cơ quan khác và ý kiến của các cơ quan này Vấn đề tài chính Vấn đề sử dụng đất đai Vấn đề pháp lý Các phản ứng dự kiến sẽ xảy ra Đề xuất kế hoạch tuyên truyền, thông tin

Kết luận Khuyến nghị

Cấu trúc tờ trình về phương án chính sách

31

Khung tham vấn ý kiến công chúng

Các phương pháp tiếp cận trong tham vấn ý kiến công chúng

Mô tả Giải thích Tham vấn Kết nốiMột chiều Hai chiều Hai chiều Đa chiều

Cơ quan thông báo cho những người có lợi ích liên quan về chính sách của mình

Cơ quan giải thích lý do tại sao phải có các chính sách, mục tiêu của các chính sách, và trả lời các câu hỏi, ý kiến phản hồi từ những người có lợi ích liên quan

Cơ quan lấy ý kiến, quan điểm của những người có lợi ích liên quan khi xây dựng chính sách

Cơ quan phát triển một mạng lưới những người có lợi ích liên quan - những người chủ động đưa ra quan điểm, ý kiến đề xuất, và góp phần giải thích chính sách cho những người dân khác hoặc những người có quyền lợi liên quan khác

Tài liệu giới thiệu, website

Thông cáo báo chí, các bản giới thiệu vắn tắt, phiếu điều tra, nhóm thảo luận, trao đổi qua web

Nhóm thảo luận, nhóm nghiên cứu, ban chuyên gia, ủy ban cố vấn

Ban chuyên gia, ủy ban cố vấn, các tổ chức xã hội

Mụ

c đ

ích

Cô

ng

cụ

32

Triển khai thực hiện các quyết định chính sách

Lựa chọn người lãnh đạo chủ chốt Thiết lập một cơ cấu tổ chức phù hợp Lập kế hoạch cho các chiến lược chính, quan

trọng và các nguồn lực cần thiết Đề xuất các dự án, quy trình và chương trình Theo dõi tiến độ thu thập ý kiến phản hồi