จากธุรกิจการเงินสู่ธุรกิจภาคการผลิต

จากสหรัฐอเมริกาสู่ยุโรปและเอเชียที่ใน

ตอนแรกคาดกันว่าจีนและอินเดียจะคำ้ยัน

เศรษฐกจิโลกไวไ้ด ้กก็ลายเปน็ซวนเซกนัไปทัว่

โลก

ทุกประเทศตกอยู่ภาวะการช็อกเหมือน

กันหมด ลดการบริโภคเพราะเกิดอาการ

วิตกจริต เพราะไม่รู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นกับ

ชีวิตตนเอง ผลก็คือยอดขายรถทั่วโลกลดลง

ฮวบฮาบ บิ๊กทรี จะเหลือเพียงหนึ่งเดียว

จีเอ็มเกือบล้มละลาย ถ้ารัฐบาลไม่ช่วย

ส่วนไครสเลอร์นั้นอั้นไม่ไหว ล้มละลาย

โตโยต้าขาดทุนเป็นครั้งแรกนับตั้งแต่ปี 2484

วิกฤตเศรษฐกิจโลกที่อุบัติขึ้นนับตั้งแต่การล่มสลายของสินเชื่อซับไพรม์ เมื่อปลายปี 2008 และลามมาถึงธนาคาร วาณิชธนกิจ

บริษัทประกันและสถาบันการเงิน จากนั้นวิกฤตลุกลามไปทั่วโลก

ญี่ปุ่นส่งออกลดเกือบครึ่ง ส่วนจีนก็

เกือบหน้ามืดเพราะอัตราการเจริญเติบโตต่ำ

กว่าที่คาด ประเทศอุตสาหกรรมที่ร่ำรวย

เศรษฐกิจถดถอยกันถ้วนหน้า มิพักต้องเอ่ย

ถึงสหรัฐอเมริกาที่สถาบันการเงินต้องล้ม

ระเนระนาดหากรัฐบาลไม่อุ้ม ก็ต้องเจ๊งไป

หมดแล้ว

ไวรัสแห่งความล่มสลายทางเศรษฐกิจ

ไม่มีวันสร่างซา หากสหรัฐอเมริกาไม่ฟื้นจาก

อาการป่วยหนัก

อย่างไรก็ตามเศรษฐกิจโลกก็ไม่ถึงกับ

หมดหวังเสียทีเดียว เพราะตลาดหุ้นเริ่ม

กระเตือ้งขึน้ทัง้โลกในชว่งเมษายน-พฤษภาคม

เศรษฐกิจเริ่มผงกหัว แบงก์บางแห่งในสหรัฐฯ

เริ่มทำกำไร บ้านเริ่มขายได้เพราะราคาตกต่ำ

อย่างถึงที่สุดแล้ว

คำถามก็คือเศรษฐกิจโลกเริ่ม เดิน

เครื่องได้ เพราะเลือดหยุดไหล หรือเลือด

ไหลช้าลงกันแน่

และเศรษฐกิจต่ำสุดแล้วหรือยัง

ขณะทีเ่ศรษฐกจิกำลงัผงกหวั เกดิหวดัหม ู

ในเม็กซิโกระบาดไปทั่วโลก คนป่วยและตาย

ไมเ่ทา่ไหร ่แตค่วามตืน่ตระหนกสง่ผลกระทบ

ไปทั่วโลกโดยเฉพาะธุรกิจท่องเที่ยว

กลา่วสำหรบัเศรษฐกจิไทยนัน้ใหอ้อ่นใจ

ยิ่งนัก ปลายเดือนมีนาคมรัฐบาลอภิสิทธิ์

40 MKT May 2009

แจกให้ผู้มีเงินเดือนต่ำกว่า 15,000 บาท

ต่อเดือนที่อยู่ในระบบประกันสังคม คนละ

2,000 บาทโดยหวังว่าเงิน 18,000 ล้านบาท

ที่อัดฉีดโดยตรงสู่มือประชาชน แต่ในช่วง

เวลาเดียวกับการแจกเงินนั้นเอง กลุ่มคนเสื้อ

แดงชุมนุมกันหน้าทำเนียบตั้งแต่ปลายเดือน

มนีาคมตอ่เนือ่งมาจนถงึสงกรานต ์13 เมษายน

เพราะคิดว่าอะไรที่พันธมิตรฯทำได้ นปช.

เสื้อแดงก็ทำได้เหมือนกัน

ผลก็คือการประกาศ พ.ร.ก. บริหาร

ราชการในภาวะฉุกเฉินฯ ทหารออกมาสลาย

การชุมนุม ผลก็อย่างที่รู้ๆ กันว่าข่าวดังไป

ทั่วโลก ต่างชาติที่ไม่ค่อยมาลงทุนอยู่แล้ว

เมื่อเกิดภาวะความไม่แน่นอนทางการเมือง

และความขัดแย้งทางการเมืองแม้จะทุเลา

แต่ไม่มีทีท่าว่าจะจบลงง่ายๆ ด้วยวิกฤต

เศรษฐกิจโลก วิกฤตการเมืองภายในบวก

วิกฤตเศรษฐกิจภายในประเทศที่แม้จะไม่

หนักหนาสาหัสเท่าวิกฤต 2540 แต่ทว่า

วิกฤตเศรษฐกิจครั้งนี้ปัญหารุมเร้ารอบด้าน

จริงๆ

คำถามก็คือเมื่อมันเป็นวิกฤตซ้ำซ้อน

เช่นนี้แล้วในฐานะผู้นำองค์จะทำฉันใด

ย่อมไม่สามารถงอมืองอเท้าได้

วิกฤต2540ที่ผ่านมาน่าจะเลวร้าย

กว่าวิกฤต2551-2552มากนักเพราะเมื่อ

บงล.ถูกปิดเกือบทุกแห่งธนาคารอ่อนแอ

หนี้เสียท่วมอัตราดอกเบี้ยสูงลิบหนักหนา

กว่านี้มากเพราะสถานการณ์ปัจจุบันสถาบัน

การเงินเข้มแข็งอัตราดอกเบี้ยถูก

ดังนั้นวิกฤตก็คือโอกาส

Crisis = Opportunity คำว่ าวิกฤตก็คือ โอกาสนั้น น่ าจะ

พัฒนามาจากการหาโอกาสจากวิกฤต ซึ่ง

แรกเริ่มเดิมทีเป็นแนวคิดของคนจีน เพราะ

คำว่า “วิกฤต” ในภาษาจีนนั้นประกอบด้วย

“อันตราย” และ “โอกาส”

ดังนั้นคนจีนจึงเก่งเรื่องการหาโอกาส

ในภาวะวิกฤต

หากจะดูการหาโอกาสในวิกฤตแล้ว

เห็นจะไม่มีวิธีใดดีไปกว่าการย้อนกลับไปดู

บริษัทที่ฟันฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจที่เลวร้ายที่สุด

ในประวัติศาสตร์ชาติไทยนับตั้งแต่สงคราม

โลกครั้งที่ 2 เป็นต้น

ผู้ประกอบการเหล่านี้...

บริษัทเหล่านี้....

พวกเขาคิดอย่างไรจึงจะเอาตัวรอด

และเจริญเติบโตไปได้

ในการรบทัพจับศึกนั้น บางครั้งต้อง

เข้าสู่จุดอับ จึงจะเอาตัวรอดได้ แต่ถ้าไม่

จำเป็นก็ไม่ต้องพาตัวเข้าจุดอับ เหมือนม้าเจ๊ก

ในสมัยสามก๊ก ยึดตำราพิชัยสงครามตายตัว

จนต้องพ่ายศึกและถูกขงเบ้งประหารทั้ง

น้ำตา

แต่วิกฤตเศรษฐกิจที่อุบัติเมื่อปี 2540

41Cover Story MKT

อุปมาดั่งนักมวยไฟท์บังคับ ไม่ขึ้นชกไม่ได้ ถูกยึดเข็มขัดแชมป์ บริษัทใหญ่น้อยทั้งหลายไม่มีใครไม่

บาดเจ็บ บางแห่งถึงกับล้มหายตายจาก เพราะรับมือกับวิกฤตไม่ไหว เพราะขยายเกินตัว กู้เงินต่าง

ประเทศ ใช้เงินผิดประเภท เมื่อลดค่าเงินบาท บริษัทใหญ่หนี้บานเบอะ ต้องปรับโครงสร้างหนี้อีก

นานหลายปี ฝรั่งเข้ามาถือหุ้นใหญ่ ส่วน SMEs ล้มหายตายจากดังใบไม้ร่วง เพราะอัตราดอกเบี้ย

สูงลิ่ว แบงก์ไม่ปล่อยเงินกู้ คนไทยหวาดวิตก ไม่กล้าใช้เงินและส่วนใหญ่ไม่มีเงินให้ใช้ SMEs (ซึ่ง

ตอนนั้นยังไม่มีใครรู้จักคำนี้) ต้องตายทั้งเป็น

กระนั้นก็ตาม เมื่อเผชิญวิกฤตอย่างจริงจัง บริษัทต่างๆ ก็เอาตัวรอดมาได้ แม้จะไม่แข็งแรง

และเป็นหุ้นใหญ่เหมือนเมื่อก่อนก็ตาม

พูดง่ายๆ ก็คือรอด แต่ก็กลืนเลือด

แต่ก็ยังรอด ถ้าเป็นมวยก็สะบักสะบอม แต่เก็บอาการ ไม่ให้ฝ่ายตรงข้ามเห็น

หากมองไปทั่วทั้งวงการ จะพบกรณีศึกษามากมายในการมองว่าวิกฤตก็คือโอกาส

ไม่เชื่อตามมาดู

เห็นในสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็น ถ้ามองย้อนกลับไปดูวิกฤตเมื่อ 12 ปีที่แล้วนั้น จะเห็นว่าผู้นำองค์กรที่นำพาบริษัทรอดได้

นั้น ส่วนใหญ่จะเห็นในสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็น และลงมือปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ของตนเอง

บัณฑูร ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทยในเวลานั้นเห็นว่าในไม่ช้า

ธนาคารจะต้องเผชิญวิกฤตครั้งใหญ่เช่นเดียวกับวิกฤตหนี้เสียที่เกิดขึ้นกับ S&L ในสหรัฐอเมริกา

ดังนั้นบัณฑูร ซึ่งได้อ่านหนังสือ Reengineering ของไมเคิล แฮมเมอร์ และได้เชิญไมเคิล

แฮมเมอร์ มาบรรยายในเมืองไทยด้วย ทำให้เกิดการตื่นตัวในเรื่องการยกเครื่องวิธีการทำงาน

ในบางองค์กร ซึ่งหนึ่งในจำนวนนั้นก็คือ ธนาคารกสิกรไทย ผู้เชิญแฮมเมอร์มานั่นเอง

กสิกรปรับรื้อระบบการทำงานให้เร็วขึ้น ตอบโจทย์ลูกค้ามากขึ้น โดยเอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง

แม้กสิกรไทยจะต้องประสบปัญหาหนี้ไม่ก่อให้เกิดรายได้สูงลิ่ว เช่นเดียวกับแบงก์อื่นๆ ส่งผลให้

ตระกูลล่ำซำต้องเสียความเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ให้กลุ่มทุนต่างชาติ ทว่าด้วยฝีมือด้านการบริหาร

ทำให้เขานั่งเก้าอี้กรรมการผู้จัดการใหญ่ในฐานะมืออาชีพผู้เก่งกาจ

อย่างไรก็ตาม กว่าจะผ่านวิกฤตมาได้นั้น บัณฑูรยอมรับตรงๆ ว่าลำบากอย่างแสนสาหัส

เพราะตัวเลข NPL สูงขนาดนั้นตั้งแต่ตั้งแบงก์มา ไม่เคยพบเคยเห็นมาก่อน แต่เมื่อเป็นไฟท์

บังคับก็ต้องแก้กันไป

บัณฑูร แก้วิกฤตด้วยการมองการณ์ไกล เห็นปัญหาก่อนคนอื่น ปรับโครงสร้างองค์กร

ทำให้องค์กรเล็กลง ลดชั้นการบังคับบัญชา สลาย Red Tape เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง เน้นความ

ไวและสนองความพงึพอใจในการใหบ้รกิาร บกุตลาด SMEs ดนัคนรุน่ใหม ่สรา้งแบรนดเ์คแบงก์

ให้แข็งแกร่งและต่อยอดแบรนด์เคแบงก์ไปยังบริษัทลูกด้วย

ผลก็คือเคแบงก์กลายเป็นธนาคารยุคใหม่ที่แกร่งทั่วแผ่น และเป็นแบบอย่างให้ธนาคารอื่น

เจริญรอยตามในเวลาต่อมา

Change or Die

ขณะที่ธนาคารไทยพาณิชย์เมื่อเผชิญวิกฤตหนัก ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย ต้องงัดไม้ตายออก

มาด้วยม๊อตโต้ “Change or Die” ถ้าไม่เปลี่ยนแปลงก็เจ๊ง

ไทยพาณิชย์เลือกคนเก่งๆ เข้าร่วมโครงการ Change

บัณฑูร ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย

42 MKT Cover Story42 MKT May 2009

เมื่อยอดฝีมือของแบงก์ที่เข้าร่วมโครงการนี้ถามว่าหากโครงการนี้ไม่สำเร็จ จะเป็นอย่างไร

”ไม่มีคำว่าไม่สำเร็จ” ดูเหมือนว่า ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย ประธานธนาคารไทยพาณิชย์จะตอบไป

อย่างนั้น

ถ้าพูดภาษาคุณสนธิ ลิ้มทองกุล ก็คือตายเป็นตาย เจ๊งเป็นเจ๊ง เพราะสถานการณ์ของ

ไทยพาณิชย์หนักหนาสาหัสมากๆ

หนึ่งในผลงานจากโครงการ Change ก็คือธนาคารจ้างบริษัทวิจัยระดับโลกชื่อ Gallop

เป้าหมายที่ตั้งไว้ก็คือสาขาของธนาคารต้องสามารถให้บริการเทียบชั้นระดับโลกได้ โดยจ้าง

Gallop ซึ่งเป็นบริษัทวิจัยระดับโลก วัดความพึงพอใจในการให้บริการแก่ลูกค้า

“ครัง้แรกทีว่ดันัน้ ตำ่มากๆ เลย เพราะ

ว่าที่ชอบ Gallop ก็เพราะเขามี World

Standard ของเขา เรียกว่า World Class

Services กค็อื Top 10” กรรณกิา ชลติอาภรณ์

กรรมการผูจ้ดัการธนาคารไทยพาณชิยเ์ลา่ใหฟ้งั

จากเริ่มต้น World Class Services

มีเพียง 30 เศษๆ ปัจจุบันนี้พุ่งสูงถึง 92

เมื่อปลายปี 2007

“ถ้านับแบบเป็นสาขา เมื่อปลายปี

2007 เราได้ 440 สาขาที่เป็น World Class

จาก 800 สาขา เราเพิ่งเลี้ยงฉลอง World

กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย ์

Class ไป เรามีการกระตุ้นสาขาต่างๆ กันเยอะ กระตุ้นโดยการที่ให้รางวัล”

ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย เห็นว่าเมื่อเกิดวิกฤตจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างถอนราก

ถอนโคน นั่นคือต้องเปลี่ยนที่หัวเรือใหญ่

และถา้จะเปลีย่นแบบลมืของเกา่ทีเ่รยีกวา่ Radical Change กต็อ้งเปลีย่นวฒันธรรมองคก์ร

ด้วยเหตุนี้เอง กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ นักการตลาดมือเซียนจากยูนิลีเวอร์จึงถูกเชิญเข้า

มาร่วมชายคาไทยพาณิชย์ยุคเปลี่ยนแปลงเพื่อฝ่าวิกฤต

และกรรณิกาได้เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของ Retail Banking ที่เธอรับผิดชอบเป็นเบื้องต้น

วัฒนธรรมองค์กรก็คือผลรวมของคุณค่าร่วม (Share Values) ความเชื่อและ Norm

ของพฤติกรรม

ความเชื่อที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมเฉพาะนั้นจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ซึ่งความเชื่อดังกล่าว

นั้นเป็นผลมาจากประสบการณ์ การฝึกฝน สิ่งที่ได้ยินได้ฟังทั้งจากภายในและภายนอกเกีย่วกบั

องคก์ร และ perception เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้นำพูดและทำ

คนจะเปลี่ยนความเชื่อนี้เมื่อพวกเขามองเห็นหลักฐานชัดว่า ความเชื่อนั้นไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้อง

หนึ่งในรากฐานของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมนั้นก็คือ การเชื่อมโยงระหว่างผลตอบแทน

และผลงาน ซึ่งทำให้กระบวนการนั้นโปร่งใส ตรวจสอบได้

หวัใจสำคญัของ Retail Banking กค็อืคน

“การกระตุ้นคนให้ถูก เข้าใจถึงคน Staff ทั้งหมดคือคน ตอนนั้นประมาณ 6,000-7,000

คน ทำอย่างไรให้เขาเข้าใจว่าทิศทางไหน อยากให้เขาทำอะไร

จริงๆ ดิฉันก็ไม่ได้คิดอะไรมาก พวกนี้ก็ถือว่าเป็นการสร้างความเข้าใจให้เขา ทำสื่อให้

เขา กระตุ้นอย่างไรให้เขาทำตามทิศทางเดียวกัน ฉะนั้นก็เป็นการเอาหลักการของการจัดการ

มาใช้ แล้วที่สำคัญก็คือ ดิฉันคิดว่าทุกอย่างและโดยเฉพาะธนาคารไทยพาณิชย์นั้นมีพนักงานที่

มีคุณภาพสูงมาก แต่ไม่แน่ใจว่าจะไปทิศทางไหนของทางด้าน Retail

พอเรามาบอกว่าไปทางไหน ชี้และ

อธิบายเหตุผลว่าทำไม แต่ไม่ใช่แค่ครั้งสอง

ครัง้แลว้จบ”

การเป็นคนนอกนั้น วิธีเดียวที่จะเข้าใจ

ธุรกิจก็คือการลงไปคลุกกับธุรกิจอย่างถึงลูก

ถึงคน

ในฐานะผู้นำที่มาจากคนนอกนั้น การ

ลงไปคลุกทำให้รู้ว่าทำให้ได้ใจพนักงาน และ

เกิด Personal Connection ซึ่งเป็นสิ่ง

สำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยามที่ผู้นำกำลัง

เริ่มสิ่งใหม่ๆ

เมื่ อกรรณิกา ก้ าวขึ้ นสู่ ตำแหน่ ง

กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย์

จึงกลายเป็นธนาคารที่ใช้การตลาดนำ และ

เปน็ธนาคารทีด่แูลลกูคา้รายยอ่ยดทีีส่ดุ สรา้ง

ความพึงพอใจต่อลูกค้าสูงสุด

และสามารถทำกำไรได้สูงกว่าธนาคาร

อื่นๆ ด้วยเช่นกัน

เรียกว่าได้ทั้งเงินทั้งกล่อง

ถ้าไม่เกิดวิกฤต ก็ไม่เกิดการเปลี่ยน-

แปลงขนานใหญ่

และไม่เจริญรุ่งเรืองอย่างเช่นทุกวันนี้

43Cover Story MKT

I Love Crisis ถ้ามีคนบอกว่า “ผมรักวิกฤต” จะมีใครว่าบ้าไหม

อย่างน้อยที่สุด อดีตนายกฯ ทักษิณฯ ก็คงจะพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าเขารักวิกฤต เพราะวิกฤตเมื่อ

ปี 2540 ไม่ได้ทำให้เขาระคายผิวแต่อย่างใด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการลดค่าเงินบาทที่ทำเอาบริษัทยักษ์

ใหญ่สะเทือน เพราะหนี้ท่วม

ดร.ทักษิณ ตั้งพรรคไทยรักไทย เมื่อวันที่ 14 กรกฎาคม 2541 ซึ่งเป็นช่วงวิกฤตสุดๆ จีดีพี

ติดลบเกือบ 10%

ในวันที่ผู้คนทั้งประเทศไร้ทางออก เขาตั้งพรรคการเมืองของคนรุ่นใหม่ ตัวเขาก็ Repositioning

ใหม่ เพราะก่อนหน้านี้เคยเป็นหัวหน้าพรรคพลังธรรมและล้มเหลว อย่างดีก็สร้างสีสันทางการเมือง

เท่านั้น ครั้งนี้ไทยรักไทยคือพรรคการเมืองของเขาเอง

ดร.ทักษิณ ใช้ช่วงวิกฤตนี้เดินสายเสนอทางออกให้ประเทศไทย

และเขาก็ประสบความสำเร็จ ชนะเลือกตั้ง ก่อนหน้าวันลงคะแนนเพียงไม่กี่วัน เขาถูก ป.ป.ช.

ตัดสินคดีปกปิดทรัพย์สินฯ ซึ่งถ้าศาลรัฐธรรมนูญตัดสินว่าผิด ก็ต้องถูกตัดสิทธิ์ทางการเมือง 5 ปี

19 กันยายน 2549 มันเหลือบ่ากว่าแรงที่เขาจะแปลงให้เป็นโอกาสได้ กระนั้นก็ตาม ดร.ทักษิณ

ก็ยังดิ้นสู้ แม้วิกฤตจะเยือนลูกแล้วลูกเล่า

บทเรียนจากอดีตนายกฯ ทักษิณ ที่สามารถพลิกวิกฤตเป็นโอกาส จนอาจกล่าวไดว้า่เขา

รกัวกิฤตนัน้กค็อื เมือ่วกิฤตหนกัหนาสาหัสจนเกินไปนั้น ก็ยากที่จะพลิกวิกฤตได้โดยเฉพาะอย่าง

ยิ่งวิกฤตที่เกิดจากการเมืองนั้นยากที่จะพลิกสถานการณ์ได้ง่ายๆ

ไมเ่พยีงอดตีนายกฯ ทกัษณิเทา่นัน้ทีไ่ดด้กีบัวกิฤต นกัธรุกจิรุน่ใหมอ่ยา่งธนาธร จงึรุง่เรอืงกจิ

หลานสุริยะ ถึงกับพูดกลางเวทีสัมมนาเมื่อหลายเดือนก่อนว่า “ผมรักวิกฤตครั้งนี้”

คนที่จะพูดเช่นนี้ได้นั้นน่าจะเป็นผู้นำองค์กรที่มีฐานะทางการเงินแข็งแกร่ง เมื่อวิกฤตมา

เยือน จึงจะสามารถใช้ความแข็งแกร่งทางการเงินนั้นซื้อกิจการหรือสินทรัพย์ของบริษัทที่กำลัง

ย่ำแย่ได้ในราคาถูกเหมือนได้เปล่า

“พอเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ จึงทำให้บริษัทของเขาแข่งขันไม่ได้ สิ่งที่ต้องทำก็คือ เราเข้าไป

ซื้อบริษัทในราคาที่ถูกมากจริงๆ ในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ ทำให้เราได้เปนเจ้าของแบรนด์ใน

อุตสาหกรรมที่เขาทำอยู่ซึ่งเปนอันดับหนึ่งของโลก อีกทั้งบริษัทที่เราเข้าไปซื้อนั้นมีโรงงานอยู่ที่

อังกฤษ และอเมริกาด้วย” ธนากรกล่าว

บริษัทประเภทนี้มีอยู่ไม่ใช่น้อยทีเดียว ทั้งในไทยและต่างประเทศ

เฟี๊ยต บริษัทรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของอิตาลี ที่เมื่อหลายปีก่อนยังแทบเอาตัวไม่รอด มาบัดนี้

เมื่อฟื้นฟูบริษัท ก็คิดแผ่ขยายอาณาจักรออกนอกอิตาลีและยุโรป เพราะบริษัทที่ขนาดไม่ใหญ่

พออาจไม่สามารถอยู่รอดท่ามกลางภาวะการแข่งขันที่ดุเดือดเลือดพล่านได้

ล่าสุดเฟี๊ยตเข้าไปเทกโอเวอร์ไครสเลอร์และโอเปิ้ล ในราคาไม่แพง แถมยังได้รับความ

ช่วยเหลือจากรัฐบาลที่เป็นเจ้าหนี้รายใหญ่อีกต่างหาก

หรือเมื่อวิกฤตปี 2540 นั้น GE Capital สามารถทำกำไรได้จากการซื้อพอร์ตสินเชื่อ

รถยนต์ราคาถูกจากการล่มสลายของบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ที่ถูกปิดเกือบทั้งหมด จนกระทั่ง

GE Capital ได้กลายเป็นเจ้าตลาดลีสซิ่งไปโดยไม่รู้เนื้อรู้ตัว

และกลายเป็นเจ้าตลาดตราบกระทั่งทุกวันนี้

ถ้าจะถามว่ามีใครอีกไหมที่รักวิกฤตในประเทศไทย

ตอบว่าก็ต้องมองย้อนกลับไปว่าใครที่มีความสามารถในการพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสได้

แต่วิกฤตที่ เกิดจากการตัดสินของ

ปปช. ก็ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อผลการเลือกตั้ง

เขาสามารถแปรวิกฤตในช่วงเวลาที่ศาล

รัฐธรรมนูญใกล้จะตัดสินให้กลายเป็นโอกาส

เสียด้ วยซ้ำ เพราะคำตัดสินจากศาล

รัฐธรรมนูญให้เขาพ้นผิด 8 : 7 นั้น ส่วนหนึ่ง

ก็เพราะมวลชนส่วนใหญ่อยากให้เขาทำ

หน้าที่นายกรัฐมนตรีเพื่อแก้วิกฤตต่อไป

เมื่อเกิดคลื่นสึนามิเมื่อปลายปี 2547

ดร.ทักษิณ ก็สามารถแปลวิกฤตให้ เป็น

โอกาส ความสามารถในการจัดการสภาพ

หลังเกิดคลื่นสึนามิได้ ทำให้คะแนนเสียง

ในกทม.ที่เริ่มตกต่ำกลับพลิกฟื้น และชนะ

การเลือกตั้งอย่างถล่มทลาย แต่ทว่าปฏิวัติ

ธนาธร จึงรุงเรืองกิจ รองประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทไทยซัมมิท

44 MKT Cover Story44 MKT May 2009

เร็วกว่าคนอื่น

เมื่อมองย้อนไปแล้วในแง่นี้ เห็นจะไม่มีใครโดดเด่นเท่ากับ ตัน ภาสกรนที หรือที่รู้จักกัน

ในนาม ตัน โออิชิ นั่นเอง

ตันกับวิกฤตนั้นอาจเรียกได้ว่าเป็นของคู่กัน

หรืออาจจะเรียกได้ว่าวิกฤตคือเงาของเขาเสียด้วยซ้ำ

ตัน พลิกวิกฤตอสังหาฯ ที่เกิดขึ้นช่วงปี 2540 ด้วยการทำตัวให้เบา ขายสินทรัพย์ทุก

อย่างออกไป เพื่อลดภาระดอกเบี้ย เขาเคยขายตึกแถวในช่วงวิกฤตในราคาที่ถูกเหมือนให้เปล่า

และกระโจนเข้าสู่ธุรกิจที่เขาไม่มีความชำนาญ คือร้านถ่ายภาพชุดแต่งงาน และเข้าสู่ธุรกิจ

ภัตตาคารบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่นโออิชิ ทั้งๆ ที่เขาทำอาหารไม่เป็นและไม่เคยเห็นร้านอาหาร

ต้นแบบที่เขากำลังจะเปิดในซอยทองหล่อในปี 2542 ซึ่งเป็นปีที่เศรษฐกิจไทยตกต่ำถึงที่สุด

แต่ตันบอกว่า “ค่าเช่า ค่าจ้าง กถ็กูกวา่ตอนเศรษฐกจิดเีหมอืนกนั”

เขาตัดสินใจทำร้านโออิชิเพราะคำชี้แนะของพ่อเพื่อนโดยแท้ และประสบความสำเร็จ

จริงๆ จนกระทั่งขยายไปทำชาเขียว จนกระทั่งติดตลาดทั้งๆ ที่เข้าตลาดช้ากว่ายูนิฟ แต่ตัน

บอกว่าเขาคิดก่อนนะ แต่ตั้งโรงงานไม่ทัน

ยอดขายดีวันดีคืน ภัตตาคารบุฟเฟ่ต์ก็ขายดิบขายดี เมื่อเอาหุ้นเข้าตลาด ตันก็เป็นที่รู้จัก

ในวงกว้าง แต่แล้ววิกฤตก็มาเยือนจนได้

วิกฤตครั้งแรกที่เกิดขึ้นนั้นเกิดจากไฟจากชาบู ชาบู ไหม้แขกผู้มีเกียรติ หนังสือพิมพ์ตี

ข่าวกันอย่างครึกโครมราวกับเป็นความผิดของโออิชิแล้ว

อย่างไรก็ตามวิกฤตจิ๊บๆ ครั้งนั้นก็จางหายไปกับสายลม

แม้จะไม่ใช่ความผิดของโออิชิ แต่ตันก็ประกาศความรับผิดชอบค่ารักษาพยาบาลและดูแล

คนเจ็บอย่างดี

ครั้งนั้นตันต้องเดินสายให้สัมภาษณ์ต่อสื่อมวลชนหลายแขนงเพราะผู้บาดเจ็บเป็น

ส.ส.ใหญ่

ทว่าเมื่อเปรียบเทียบกับวิกฤตที่เกิดขึ้น

สดๆ ร้อนๆ นั้น แตกต่างกันมากเพราะครั้ง

แรกเกิดกับโออิชิที่เป็นภัตตาคาร แต่ครั้งนี้

เกิดกับชาเขียวโออิชิที่เป็นเครื่องดื่ม

ภัตตาคารโออิชิ ไม่ว่าจะรูปแบบใด

ก็ตามต้องถือว่าเป็นตลาด Niche หรือ

ตลาดเฉพาะ ถึงจะมีอัตราการเติบโตก็โต

อย่างจำกัด การขยายตัวออกนอกกรุงเทพฯ

และปริมณฑลค่อนข้างทำได้จำกัด เนื่อง

จากปัญหาการจัดส่งและการควบคุมดูแล

ความสดของอาหาร ซึ่งแตกต่างจากชาเขียว

โออิชิซึ่งสามารถไปได้ทุกที่ทุกเวลา

ชาเขียวโออิชินั้นในระยะแรกถือว่าเป็น

ตลาดเฉพาะเหมือนกัน อย่างไรก็ตามใน

ระยะหลังมันเริ่มลงสู่ตลาดมวลชน (Mass

Market) ดังนั้นการเกิดกรดเกลือ 16% ใน

โออิชิ ขวดหนึ่งนั้นผลเสียหายรุนแรงมาก

เพราะคนจะขาดความมั่นใจว่ากินแล้วจะ

เกิดอะไรขึ้นกับตนเองหรือเปล่า

อย่าลืมว่าผู้บริโภคชาเขียวส่วนใหญ่

เป็นชนชั้นกลาง พวกเขาย่อมคำนึงถึงความ

ปลอดภัยอันดับแรก

การแก้วิกฤตของตันใช้ความเร็วเป็น

หัวใจสำคัญ

เช่นเดียวกับครั้งแรก โออิชิประกาศ

ความรับผิดชอบทันที แม้ว่าจะมีการตั้งข้อ

สงสยัวา่เหตกุารณท์ีเ่กดิขึน้จะผดิปกตกิต็าม

ตันก็เหมือนเดิม นั่นคือต้องเดินสายพูด

กับสื่อทีละแขนง แทนที่จะเปิดแถลงข่าวเสีย

เลยหลังเกิดเหตุใหม่ๆ

ส่วนการสั่งซื้อเครื่องจักรในการบรรจุ

ขวดใหม่มูลค่านับร้อยล้านบาทนั้นแม้จะ

ทำให้ต้นทุนสูงขึ้น แต่ก็ทำให้ความมั่นใจของ

ผู้บริโภคเพิ่มขึ้นด้วย

และหลังจากนั้นเขาก็แก้วิกฤตได้ด้วย

แคมเปญรวยฟ้าผ่า 30 ฝา 30 ล้าน

เมื่อนโยบายกระทรวงพาณิชย์ขอความ

ร่วมมือในการลดราคาชาเขียวพร้อมดื่มจาก

20 บาทให้เหลือ 15 บาท เพราะดูจาก

โครงสร้างต้นทุนแล้วเห็นว่ามีกำไรมากจน

เกินไป ตัน ภาสกรนที

กรรมการผู้จัดการบริษัท โออิชิ กรุป จํากัด (มหาชน)

45Cover Story MKT

ซึง่เมือ่ตนั โออชิ ิเสนอโครงสรา้งตน้ทนุทีแ่ทจ้รงิและยนืกรานวา่ลดราคาไมไ่ด ้เทา่กบัไมใ่หค้วามรว่มมอื ผลที่

ตามมาก็คืออาจถูกตัดสิทธิบีโอไอ เก็บภาษีสรรพสามิต และท้ายที่สุดชาเขียวพร้อมดื่มอาจกลายเป็นสินค้าควบคุม

มิไยที่ตันจะชี้แจงแถลงไขอย่างไร ก็ไม่มีใครเชื่อ

วิกฤตการณ์ที่เคยเผชิญนับตั้งแต่ทำธุรกิจเป็นต้นมา ไม่มีครั้งใดหนักหนาสาหัสเท่านี้มาก่อน

ยี่ปั๊วไม่สต็อกโออิชิ เพราะรอดูว่าราคาต้องลดลงเหลือ 15 บาทตามที่กระทรวงพาณิชย์ต้องการหรือไม่

หากสั่งชาเขียวตุนเอาไว้ ถ้าราคาลดลงเหลือ 15 บาทก็อาจขาดทุนได้

ยิ่งเวลาผ่านไป สถานภาพของชาเขียวโออิชิอยู่ในสภาพที่น่าเป็นห่วง

ช่วงล้านฟ้าผ่า ชาเขียวโออิชิขายดีเสียจนกระทั่งผลิตไม่ทัน ต้องจ้างโรงงานอื่นผลิต ทว่าหลังเผชิญมรสุมช่วง

เดือนสองเดือนมานี้ โรงงานมีกำลังการผลิตเหลือเฟือ

สุดท้ายตันตัดสินใจขายหุ้นให้เจริญ สิริวัฒนภักดี เหลือหุ้นเพียง 10% กำเงิน 3,000 ล้านไปทำธุรกิจส่วนตัว

และยังนั่งเป็นซีอีโอ โออิชิอีกต่างหาก

หลังจากขายหุ้นโออิชิได้ไม่นาน หุ้นตก และเกิดวิกฤตเศรษฐกิจในเวลาต่อมา

ทำอย่างไรได้

ก็ตันมากับดวงนี่นา

กระตุ้นอสังหาฯ ก่อนเพื่อน

เริ่มที่แอลพีเอ็น....

บริษัทนี้แต่เดิมไม่ได้ทำคอนโดฯ อย่างเดียว แต่ทำโครงการแนวราบด้วย แต่ก็ส่วนใหญ่

เน้นตึกสูง สร้างคอนโดฯ ไว้หลายโครงการ กำลังไปได้สวย วันดีคืนดีเกิดวิกฤต คนดาวน์ไว้ไม่

ยอมโอน คนที่อยากโอนแบงก์ก็ไม่ปล่อยกู้ โครงการค้างเติ่ง ทำให้แอลพีเอ็นเกิดปัญหาสภาพ

คล่อง

มังกรคู่ของแอลพีเอ็น คือ ฑิฆัมพร เปล่งศรีสุข และพิเชษฐ ศุภกิจจานุสันติ์ ตอ้งโดดลง

มานำทมีขายดว้ยตนเอง อาบเหงือ่ต่างน้ำ ทุกคนในบริษัทต้องช่วยกันขายคอนโดฯ ให้ได้

กลยุทธ์ตอนนั้นก็คือการปล่อยคอนโดฯ ออกไปให้เร็วที่สุด ในราคาที่เห็นแล้วอดใจไม่ไหว

ผลก็คือคอนโดฯ สร้างเสร็จที่ยังไม่ได้โอนถูกซื้อไปอย่างรวดเร็ว ทำให้ทิฆัมพรและพิเชษฐเห็นว่า

ขนาดในยามวิกฤตสุดๆ นั้น คอนโดฯ ก็ยังเป็นที่ต้องการเหมือนเดิม เพียงแต่ต้องทำเลที่ดีและ

ราคาเหมาะสมเท่านั้น

จากวิกฤตครั้งนั้นทำให้แอลพีเอ็นกระโดดเข้ามาทำคอนโดเป็นหลัก จากเดิมที่มีทั้งอาคาร

สำนักงานและบ้านแนวราบอยู่บ้าง

แอลพีเอ็นเน้นทำเลดี ราคาที่ดินไม่แพงในช่วงวิกฤต ทำให้ราคาต่อตารางเมตรไม่สูง

ยกตัวอย่างเช่น ย่านสุขุมวิทต้นๆ ราคาไม่แตะ 50,000 เสียด้วย

แอลพีเอ็นก้มหน้าก้มตาทำคอนโดฯ เป็นหลัก ขณะที่เจ้าอื่นหยุดทำและหันไปหาบ้านเดี่ยว

แอลพีเอ็นกลับโฟกัสที่คอนโดฯ ทำเลดี ราคาไม่แพง จนกระทั่งกลายเป็นเจ้าตลาดคอนโดฯ

ของชนชั้นกลาง ผ่อนถูกกว่าเช่า สำหรับคอนโดฯ แอลพีเอ็น

แม้ในยามที่ที่ดินมีราคาแพง แอลพีเอ็นก็ยังสามารถขายคอนโดฯ ในทำเลที่ด้อยกว่าคู่แข่ง

ได้ดีเป็นเทน้ำเทท่า ด้วยแอลพีเอ็นโมเดล ไม่เน้นติดรถไฟฟ้า สร้างเร็ว ยูนิตเยอะ ราคาต่อ

ยูนิตสมเหตุผลและนิติบุคคลบริหารได้เยี่ยม

ผลก็คือแอลพีเอ็นไม่เพียงปักหลักกลายเป็นเจ้าตลาดคอนโดฯ ในยุคเศรษฐกิจเฟื่องเท่านั้น

กระทั่งในยุควิกฤตเศรษฐกิจ แอลพีเอ็นก็ยังสามารถฟันฝ่าไปได้อย่างไม่สะทกสะท้าน

โอภาส ศรพียคัฆ ์กรรมการผูจ้ดัการ แอลพเีอน็ เปดิเผยถงึผลการดำเนนิงานในไตรมาส 1

ปี 2552 ว่า บริษัทฯ มีผลประกอบการสูงขึ้นกว่าไตรมาสเดียวกันของปีก่อน โดยมีผลกำไรสุทธิ

กลยุทธ์พลิกวิกฤต ยิ่งเขียนถึงวิกฤตก็ยิ่งเห็นว่าโอกาสจะ

เข้ามาแทนที่วิกฤตได้นั้นก็เฉพาะคนที่เปลี่ยน

วิธีคิด

ต้องคิดเชิงบวก...

ต้องกล้าสวนกระแส....

ซึ่งผู้นำองค์กรที่จะคิดแบบนี้ได้ต้องใจ

ถึงจริงๆ

แต่ขอโทษ มีไม่ใช่น้อยทีเดียว

เริ่มจากอสังหาริมทรัพย์จะเห็นภาพชัด

เพราะอุตสาหกรรมนี้เป็นตัวชี้วัดว่าเศรษฐกิจ

ขาลงหรือขาขึ้น

กอ่นลดคา่เงนิบาท อสงัหาฯ ขาลงตัง้แต ่

ปี 2539 และก่อนเศรษฐกิจฟื้นในปี 2546

อสังหาฯ ก็ฟื้นก่อน เพราะ ดร.สมคิด เลือก

อนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร

บริษัท เอเชี่ยน พร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด

46 MKT Cover Story46 MKT May 2009

เติบโตกว่า 78% มีรายได้รวมกว่า 2,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากช่วงเดียวกันของปีก่อนเกือบ

50% ทั้งยังมีสภาพคล่องสูงกว่าภาระหนี้ที่มีอยู่ ดังนั้นในอนาคตแม้เกิดวิกฤตการณ์ด้านการเงิน

เหมือนปี 2540 บริษัทฯ มั่นใจว่าจะสามารถพัฒนาโครงการใหม่ต่อไปจนแล้วเสร็จได้ด้วย

เงินสดที่มีอยู่ในมือ”

เมื่อพูดถึงแอลพีเอ็นแล้วจะไม่พูดถึงเอพีก็ดูกระไรอยู่

เอพี คือชื่อใหม่ ช่วงวิกฤตปี 2540 ใช้ชื่อ Asian Property มี อนุพงษ์ อัศวโภคิน

น้องชาย อนันต์ ถือหุ้นใหญ่

ธุรกิจของเอเชี่ยน พร็อพเพอร์ตี้ (Asian Property: AP) เริ่มต้นปลายทศวรรษ 2530

ช่วงอสังหาฟูเฟื่อง

ก่อนจะฟีบแฟ่บไปตอนวิกฤตปี 40 ซึ่ง AP เองก็โดนไปเต็มๆ

“ปี 2540 เราทำคอนโดฯ ใหญ่มากชื่อปทุมวันรีสอร์ท ถูกหวยพอดี เพราะรัฐลดค่าเงิน

ลูกค้าขอยกเลิกเยอะมาก ช่วงนั้นเหนื่อย โครงการนี้เริ่มปี 2538 สร้างเสร็จเมษายนปี 2540

ลดค่าเงินเดือนกรกฎาคม” อนุพงษ์ อัศวโภคิน ซีอีโอ และผู้ถือหุ้นใหญ่ เอเชี่ยน พร็อพเพอร์ตี้

เล่าย้อนความหลัง

“ผมคงล้มละลายไปแล้ว” เขายอมรับว่าถ้าไม่ได้แม่ และอนันต์ พี่ชายลงมาช่วยเหลือใน

ตอนนั้นคงต้องเสร็จแน่ เพราะโครงการนี้ นอกจากไม่ประสบความสำเร็จแล้ว ยังสร้างหนี้กว่า

1,000 ล้านบาท”

ในที่สุดเขาก็ประคับประคองผ่านมาได้วิกฤตทำให้ เขาคิดหนักว่าจะทำธุรกิจ

อสังหาริมทรัพย์ต่อไปอย่างไร

“จนปี 2542 ของที่มีเกือบหมด เหลือแต่ที่ดินโครงการบ้านจัดสรร ก็มานั่งดูว่า ถ้าเราใส่

ค่าก่อสร้างลงไปแล้วขายได้เงินสดกลับมาบ้าง อย่างที่โครงการไม้ร่มเงาไม้ตอนนั้นสร้างเสร็จไป

แล้ว 400 แปลง เหลือ 400 แปลง ที่ยังไม่ได้สร้าง เรามีเงินสดเหลืออยู่ประมาณ 70-80

ล้านบาท ใช้หนี้ไม่หมด เพราะตอนนั้นหนี้เป็นพันล้าน แต่ถ้าเราจ่ายดอกเบี้ยอย่างเดียว ก็นั่งรอ

ความตายเหมือนกัน เงินหมดแน่ปีเดียว เลยเอาเงินจำนวนนี้ไปสร้างบ้านขายต่อ แล้วลุย

โฆษณาขาย”

แต่เมื่อรอดวิกฤตครั้งนั้นมาได้สิ่งที่อนุพงษ์ต้องรีบทำให้เร็วที่สุดคือการมองหา”จุดแข็ง”

ที่แตกต่าง

“เราต้องลงไปสัมผัสความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด ประสบการณ์บอกว่าไม่มีวิกฤต

ไหนไม่มีดีมานด์ อยู่ที่เขาจะซื้อหรือไม่ซื้อเท่านั้นเอง ทุกวิกฤตสิ่งแรกที่คนหาคือหาของถูก

ทำยังไงตอบสนองคนกลุ่มนี้ให้ได้”

เขาค้นพบ”BlueOcean”เข้าแล้ว

“แม้เป็นช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ แต่ความต้องการบ้านในเมืองของลูกค้ามีสูงมาก” เขาเห็น

“ดังนั้นการหาซื้อที่ดินในเมืองเก็บไว้เพื่อพัฒนาโครงการจึงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง วิธีการซื้อ

ที่ดินของอนุพงษ์ก็คือ การซื้อที่ดินเปล่า พื้นที่ 20-30 ไร่ ทำโครงการประมาณ 200-300

ยูนิตต่อโครงการ ใช้เวลาการขาย 1-2 ปี และที่สำคัญต้องเป็นที่ดินในเมือง”

APเล็งโครงการขนาดเล็กเข้าไว-ออกไว

เขาเริ่มสร้างบ้านกลางกรุง พระราม 9-เสรี และบ้านกลางเมือง ลาดพร้าว 71 ชิมลางใน

ปี 43 และ 44 ตามลำดับ

ปรากฏว่าประสบความสำเร็จ บ้านขายหมดเร็ว ปิดโครงการได้เร็ว กระแสเงินสดดีขึ้น

แต่จุดเปลี่ยนจริงๆเกิดขึ้นเมื่อเขาทดลองตั้งราคาบ้านสูงลิบเกือบ20ล้านบาทสำหรับ

โครงการกลางกรุงแถบทองหล่อ

เป็นการเดิมพันที่ได้ผลลัพธ์กลับมาคุ้ม

เสี่ยง

เพราะเอพี ได้กลายเป็นบริษัทแรกที่คิด

คอนเซ็ปต์ทาวน์โฮม ซึ่งเป็นทาวน์เฮ้าส์กลาง

เมือง ภายใต้แบรนด์บ้านกลางเมือง บ้าน

กลางกรุง ซึ่งกลายเป็นอู่ข้าวอู่น้ำใหญ่ของ

บริษัทในเวลาต่อมา

กลยทุธก์ารอยูร่อดทา่มกลางภาวะวกิฤต

และพลิกให้กลายเป็นโอกาสนั้น ถ้าจะเขียน

กนัเยอะแยะมากมาย เขยีนมากไปกไ็มม่เีนือ้ที ่

เอาเป็นว่ายังมีบริษัทอีกมากที่ฝ่าวิกฤต

และจำเริญรุ่งเรืองได้ ยกตัวอย่างเช่น ทีวี-

ไดเร็ค เกิดได้เพราะวิกฤตเศรษฐกิจทำให้

คนบ่จี๊ อยู่กับบ้านดูทีวี บริษัทห้างร้านต่าง

ลดงบโฆษณาทีวี ค่าโฆษณาถูก ทรงพล

เจ้าของบริษัทก็เลยซื้อโฆษณามาทำรายการ

ขายของทางทีวี สบายแฮ

คา่ยเซน็ทรลั ชว่ง 2540 ตดับิก๊ซ ีทอ๊ปส ์

คาร์ฟูร์ ทิ้ง รักษาเซ็นทรัลไว้ จนฟื้นและ

ซื้อท๊อปส์กลับมาสู่อ้อมอกอีกครั้ง จนวันนี้

ขยายตัวออกไปไม่หยุด ขนาดวิกฤตยังเปิด

อีก 3 สาขา และสร้างสาขาอื่นๆ ที่อยู่ตาม

แผนต่อไป เพราะกว่าจะเสร็จ เศรษฐกิจก็

ฟื้นพอดี

ก่อนจบก็ขอสรุปว่าวิกฤตที่เกิดขึ้นทุก

ครั้ง ล้วนแล้วแต่มีทางออกทั้งสิ้น ขึ้นอยู่กับ

ว่าใครจะหาเจอหรือไม่

เมื่อวิกฤตมาเยือน ก็เหมือนฟ้าปิด

คำโบราณว่าไว้ ยามฟ้าปิดจงซุ่ม

ตระเตรียมความพร้อม

เมื่อฟ้าเปิดจักทะยานฟ้าได้

ท่านล่ะเตรียมทะยานฟ้าหรือยัง

47Cover Story MKT