Mit optimalem Finanzierungsmix die Bonität steigern und die Finanzierungskosten senken BDU –...
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Mit optimalem Finanzierungsmix die Bonität steigern und die Finanzierungskosten senken
BDU – Veranstaltung
Industrieclub Düsseldorf
22. Juni 2007
– 2 –
1. 3A stellt sich vor
2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen
3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit
4. Bilanzstrukturen in der Praxis
5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten
6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen
AGENDA
– 3 –
1. 3A stellt sich vor
2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen
3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit
4. Bilanzstrukturen in der Praxis
5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten
6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen
AGENDA
– 4 –
Unser kundenorientierter Ansatz:
Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit und des finanziellen
Handlungsspielraums
Unser Leistungsspektrum:
Unabhängige und neutrale Finanzierungsberatung
Breites Spektrum hochinteressanter Finanzierungsbausteine
Optimierung Finanzierungsstruktur und Finanzierungskosten
Der Mittelstand im Mittelpunkt
– 5 –
1. 3A stellt sich vor
2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen
3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit
4. Bilanzstrukturen in der Praxis
5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten
6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen
AGENDA
– 6 –
Insgesamt erweist sich das mittelständische Finanzmanagement als
Innovations- und damit als Wachstumsbremse. (NRW.Bank und Institut
für Kredit- und Finanzwirtschaft: Laborbericht NRW)
Die Finanzierungsstrategie ist ein Erfolgsfaktor. (Ernst & Young:
Siegerstrategien im deutschen Mittelstand 2007)
Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen
– 7 –
Operative Herausforderungen für Unternehmen
Finanzierungs-Anlass
Finanzierungs-Baustein
Finanzierungs-Partner
Finanzierungs-Konditionen
Kriterien für Finanzierungs-entscheidung
Ziel-Kapital-struktur
Rating-Auswirkungen
– 8 –
Ziele der UnternehmensfinanzierungZiele der Unternehmensfinanzierung
0% 20% 40% 60% 80% 100%
sehr wichtig wichtig nicht wichtig
Steueroptimierung
Verbesserung d. Ratings
Erhöhung d. Eigenkapitalquote
Senkung d. Finanzierungskosten
Sicherung langfr. Verfügbarkeit
Flexibilität/Unabhängigkeit
Aufbau von Liquidität
Quelle: RS Rating Services AG: Praxis komplementärer Mittelstandsfinanzierung, München 2006
– 9 –
1. 3A stellt sich vor
2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen
3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit
4. Bilanzstrukturen in der Praxis
5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten
6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen
AGENDA
– 10 –
Praxisbeispiel: Eigenmittelausstattung
*Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006
KMUEigenmittel in % der Bilanzsumme
Verarbeitendes Gewerbe
Baugewerbe
Großhandel
Einzelhandel
Verkehr
UnternehmensnaheDienstleistungen
Insgesamt
davonNichtkapital-
gesellschaften
davonKapital-
gesellschaften
zum VergleichGroß-
unternehmen
21,2
5,8
21,6
6,5
11,1
13,7
15,1
15,6
1,6
18,2
2,6
3,4
3,3
8,8
27,8
12,8
24,5
16,4
24,0
23,2
23,4
28,8
14,5
24,3
24,9
23,7
26,5
27,5
– 11 –
Unternehmer stufen das Eigenkapital als sehr bedeutende Ressource für die Entwicklung ihres Unternehmens ein
Ziele für die Eigenkapitalquote werden jedoch in vielen Unternehmen nicht festgelegt
Das operative Tagesgeschäft lässt Unternehmern leider zu wenig Zeit, um sich der sorgfältigen Planung des Eigenkapitals zu widmen
Um sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, widmen Unternehmer dem Bereich „Finanzierung“ bewusst so wenig Zeit wie möglich
Das Eigenkapital ergibt sich quasi von allein aus den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und ist für das Unternehmen nicht planbar.
Praxisbeispiel: Eigenkapitalausstattung*
*Quelle: *NRW. Bank und Institut für Kredit- und Finanzwirtschaft: Laborbericht NRW
– 12 –
Praxisbeispiel: Bankverbindlichkeiten
Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten in % der Bilanzsumme
7,4
19,5
38,9
30,4
0 10 20 30 40 50
KMU insgesamt
davon:
Kapitalgesellschaften
Großunternehmen
Nichtkapitalgesellschaften
– 13 –
1. 3A stellt sich vor
2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen
3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit
4. Bilanzstrukturen in der Praxis
5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten
6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen
AGENDA
– 14 –
Bilanz - Rating
Vorräte zu Umsatz
Forderungen aus L.u.L zu Umsatz
Eigenkapitalquote
Verbindlichkeiten aus L.u.L. zu Materialaufwand
Eigenkapitalrendite (nach Steuer)
Gesamtkapitalrendite
Umsatzrendite (nach Steuer)
Cash Flow-Rendite
Liquiditätsgrad 1
Liquiditätsgrad 2
Liquiditätsgrad 3
Dynamischer Verschuldungsgrad
EBIT Zinsdeckung
Kurzfristige Verschuldungsintensität
BewertungBewertung
AAA
AA
A BBB
BB
B CCC
CC
C AAA
AA
A BBB
BB
B CCC
CC
C
KMU (Kapitalgesellschaften)*
Großunternehmen(Kapitalgesellschaften)*
*Quelle: Eigene Auswertung der Daten; Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006
Ertragslage
Finanzlage
Vermögen
– 15 –
VermögenVermögen ErtragslageErtragslage FinanzlageFinanzlage
• KMU-Kapitalgesellschaften besser als bei Großunternehmen-Kapitalgesellschaften
• Gesamtkapitalrendite nicht zufriedenstellend
• Umsatzrendite nicht zufriedenstellend
• Cash-Flow-Rendite nicht ausreichend
• Kurzfristige Liquidität zu gering
• Dynamischer Verschuldungsgrad verbesserungswürdig
• Kurzfristige Verschuldungs-intensität zu hoch
• Lagerhaltung bei Großunternehmen-Kapitalgesellschaften deutlich geringer
• Debitorenlaufzeiten bei Großunternehmen-Kapitalgesellschaften deutlich besser
• Eigenmittelquote bei KMU-Kapitalgesellschaften müsste erhöht werden
Bilanz - Rating
– 16 –
Bilanz - Rating
Bilanz-Rating
AA+AAAA-
BBB+BBBBBB-
A+AA-
BB+BBBB-
B+BB-
CCC+CCCCCC-CCCSD/D
AAA sehr gut
sehr gut bis gut
gut bis befriedigend
befriedigend
ausreichend
mangelhaft
ungenügend
zahlungsunfähig
KMUKapitalgesellschaften
GroßunternehmenKapitalgesellschaften
Quelle: Eigene Auswertung der Daten; Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006
– 17 –
Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit
Gesamtbeurteilung Bilanz-Rating
Rating-Note BB
• Bedenkliche finanzielle Sicherheit. Oft sind solche Unternehmen nur bis zu einem gewissen Grad in der Lage, ihren Verpflichtungen nachzukommen und für die Zukunft nicht gut abgesichert.
Rating Note B+
• Schwache finanzielle Sicherheit. Die Sicherheit einer Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen über einen längeren Zeitraum ist gering.
– 18 –
1. 3A stellt sich vor
2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen
3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit
4. Bilanzstrukturen in der Praxis
5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten
6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen
AGENDA
– 19 –
Kernaufgaben des Bilanzmanagements
LiquiditätLiquidität
KapitalstrukturKapitalstruktur
RisikoRisiko
Steigerung des Kurswertes
Verbesserung des Ratings
Stärkung der Unabhängigkeit
Aktionärs-orientierungAktionärs-
orientierungFremdkapital-orientierung
Fremdkapital-orientierung
Eigenkapital-orientierung
Eigenkapital-orientierung
Steuerung von
– 20 –
Bilanzstrukturen in der Praxis*
*Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006
KMUKapitalgesellschaften
KMUKapitalgesellschaften
GroßunternehmenKapitalgesellschaften
GroßunternehmenKapitalgesellschaften
LiquiditätLiquidität
Vorräte 25% der Bilanzsumme Debitoren 20% der Bilanzsumme Liquiditätsgrad 1: schlecht Operativer Cash Flow zu gering
Vorräte 14% der Bilanzsumme Debitoren 9% der Bilanzsumme Liquiditätsgrad 1: schlecht Operativer Cash Flow zu gering
KapitalstrukturKapitalstruktur
Eigenmittel 23% der Bilanzsumme Kurzfristige Verschuldungsintensität
viel zu hoch Kapitalumschlag p.a.: 1,9 x
Eigenmittel 28% der Bilanzsumme Kurzfristige Verschuldungsintensität
viel zu hoch Kapitalumschlag p.a.: 1,5 x
RisikoRisiko
Netto-Finanzschulden 8% der Bilanzsumme
Höhere Risiken im Working Capital (31% der Bilanzsumme)
Verhältnis kfr. Bankverb. zu Kreditoren: 1 zu 1,3
Netto-Finanzvermögen 5% der Bilanzsumme
Niedrigere Risiken im Working Capital (16% der Bilanzsumme)
Verhältnis kfr. Bankverb. zu Kreditoren: 1 zu 2,8
– 21 –
Optimierung Bilanz-Rating durch Finanzierung
AA+AAAA-
BBB+BBBBBB-
A+AA-
BB+BBBB-
B+BB-
CCC+CCCCCC-CCCSD/D
AAA sehr gut
sehr gut bis gut
gut bis befriedigend
befriedigend
ausreichend
mangelhaft
ungenügend
zahlungsunfähig
2005 2006
– 22 –
Praxisbeispiel: Optimierung Bilanz-Rating
Vorräte zu Umsatz
Forderungen aus L.u.L zu Umsatz
Eigenkapitalquote
Verbindlichkeiten aus L.u.L. zu Materialaufwand
Eigenkapitalrendite (nach Steuer)
Gesamtkapitalrendite
Umsatzrendite (nach Steuer)
Cash Flow-Rendite
Liquiditätsgrad 1
Liquiditätsgrad 2
Liquiditätsgrad 3
Dynamischer Verschuldungsgrad
EBIT Zinsdeckung
Kurzfristige Verschuldungsintensität
BewertungBewertung
AAA
AA
A BBB
BB
B CCC
CC
C AAA
AA
A BBB
BB
B CCC
CC
C
2005 B+ 2006 BB+
Ertragslage
Finanzlage
Vermögen
– 23 –
„Es besteht ein klarer, statistisch nachweisbarer Zusammenhang
zwischen dem Unternehmenswachstum einerseits und der Offenheit für
innovative Finanzierungsformen andererseits“. (Ernst & Young: Wege
zum Wachstum)
„Der Kapitalmarkt und kapitalmarktnahe Produkte sind keine Konkurrenz
zum klassischen Bankkredit, sondern eine notwendige, weil
wachstumsfördernde Ergänzung“. ( Dresdner Bank: Der Wandel im
deutschen Finanzsystem – Chance für die Mittelstandsfinanzierung)
Wachstum durch innovative Finanzierung
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1. 3A stellt sich vor
2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen
3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit
4. Bilanzstrukturen in der Praxis
5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten
6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen
AGENDA
– 25 –
Integration der Finanzierung in ein
strategisches Gesamtkonzept
Transparente
Unternehmensführung
und -kommunikation
Auswahl von FinanzierungspartnernCash- statt
Ergebnisorientierung
Konservative
Finanzierungs-
strukturoptimierung
5 zentrale Finanzierungs-Herausforderungen
– 26 –
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
– 27 –
Für Rückfragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung
Dirk Ley
Mobil: 01 60 / 94 85 70 65
Telef.: 0221 / 261 86 87 0
e-mail: [email protected]