Missing Millions
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Auf der Suche nach den
verlorenen MillionenWie Unternehmen ihre wertvollsten Ressourcen durch Missmanagement verschwenden
Internationale Arbeitsproduktivitätsstudie - Oktober 2003
2
Inhalt
Einleitung 2
Zusammenfassung 3
Produktivitätsstudie 6
Kapitel 1: Detaillierte Ergebnisse 6
Kapitel 2: Effektivität im Vertrieb 16
Meinungsumfrage unter Führungskräften 18
Standpunkte von Volkswirtschaftlern 20
Einige Bemerkungen zum Wettbewerb in Europa 20
Produktivitätsverbesserung in Australien 22
Ermutigende Leistungssteigerung in Großbritannien 24
Reduzierung der Ineffizienz am amerikanischen Arbeitsmarkt 26
Anhang 28
Forschungsmethode 28
Terminologie 29
Über Proudfoot Consulting 31
1. Obwohl ein typischer Klienten-Auftrag die Betrachtung aller Faktoren umfasst, die die Produktivität eines Unternehmensbeeinflussen, bezieht sich diese Studie lediglich auf unsere Ergebnisse hinsichtlich des Einsatzes und der Verwaltungder Ressource Arbeitskraft in den Unternehmen.
2. Weitere Details darüber, wie wir eine typische Klienten-Studie durchführen, finden sich im Anhang.
Einleitung
Note: Top-level figures only are shown here for brevity. Precise details of these calculations are available on request.
Data sources: US Bureau of Labor Statistics website. Groningen University Growth and Development Centre website.OECD,“Main Economic Indicators” (2003). IMF, “International Financial Statistics” (2003). Federal Statistical Office ofGermany website. Australian Bureau of Statistics, “Australian Economic Indicators”.
Australien
$42.72bn or 10.4% of GDP
Frankreich
$104bn or 7.3% of GDP
Deutschland
$224.34bn or 11.3% of GDP
UK
$132.11bn or 10% of GDP
USA
$1,067.96bn or 10.3% of GDP
Kosten von Produktivitätsverlusten nach Ländern (US$), 2002
was ist mit den Unternehmen selbst?
Wissen die Topmanager dieser Unter-
nehmen eigentlich in ausreichendem
Maße, wie groß der Anteil der ver-
schwendeten Kapazität ihrer Mitar-
beiter ist?
Bei Proudfoot Consulting verfügen wir
über eine tiefgreifende weltweite
Erfahrung bei der Messung der Pro-
duktivitätsleistung einzelner Unter-
nehmen. Denn auf diesem Gebiet ist
unser Unternehmen seit 55 Jahren ak-
tiv. Und durch die Erstellung unserer
jährlichen Produktivitätsstudie hoffen
wir die meisten dieser Fragen beant-
worten zu können.
Für diesen Bericht haben wir 1.440
Einzelstudien aus Projekten1, die in
den folgenden sieben Ländern durch-
geführt wurden, ausgewertet: Austral-
ien, Frankreich, Deutschland, Südafri-
ka, Spanien, Großbritannien und USA.
Die Ergebnisse basieren auf mehr als
10.000 Stunden, in denen die Arbeit
und die Hemmnisse beobachtet wur-
den2, die die Arbeitnehmer daran hin-
derten, möglichst effektiv zu arbeiten.
Diese Arbeit wird durch über 400
Rückmeldungen auf eine E-Mail-Um-
frage unter Führungskräften in sieben
Ländern ergänzt. Die Umfrage zielt
darauf ab, unsere Ergebnisse mit den
Wahrnehmungen derselben Hinder-
nisse durch Unternehmensleiter zu
vergleichen. Die Umfrage bietet aber
auch einen Einblick in die Be-
trachtungsweise der Unternehmens-
leiter darüber, wie sie ihre Kapazität
zur Verbesserung der Produktivität
selbst einschätzen. Dies ist die dritte
globale Studie, die wir in diesem For-
mat erstellt haben, und die deshalb
das Aufzeigen von Vergleichstrends
ermöglicht. Zum ersten Mal liefern wir
zu unseren Ergebnissen jetzt auch
Kommentare von führenden Volkswirt-
schaftlern in einigen der untersuchten
Länder.
Wir sind davon überzeugt, dass die
aktuelle Studie für jeden, der an der
Effizienz von Organisationen interes-
siert ist, von großem Wert ist, ins-
besondere für Unternehmensleiter
und große institutionelle Anleger, aber
auch für diejenigen, die im politischen
Bereich die Entwicklung von Unter-
nehmen beeinflussen.
Wir vertreten die Ansicht, das Unter-
nehmen aller Arten und Branchen in
allen untersuchten Ländern noch
immer auf einem Niveau weit unter-
halb ihres wahren Potentials arbeiten.
Wir zeigen in dieser Studie jene
allgemeingültigen Faktoren auf, die
Unternehmen daran hindern, auf opt-
imalen Niveau zu arbeiten.
Es wird viel über die wirtschaftliche
und produktive Leistungsfähigkeit auf
nationaler Ebene diskutiert. Doch dies
geht unserer Ansicht nach oft auf Kos-
ten des Verständnisses und des Inan-
griffnehmens der Produktivität auf
mikroökonomischer Ebene. Dieser Stu-
die ist unser Beitrag, in dieser Diskus-
sion einen Ausgleich zu schaffen.
Unternehmen bezeichnen ihre Mitar-
beiter oft als ihre wertvollsten Aktiva.
Doch wie effektiv gehen Mitarbeiter
ihrer Arbeit nach und was hält sie vom
optimalen Arbeiten ab? Nach der Fülle
der Veröffentlichungen über Manage-
ment und Qualitätsverbesserung, die
in den letzten 20 Jahren auf den Markt
kamen, wird es niemanden erstaunen,
wenn Sie davon ausgehen, dass diese
Fragen schon seit Jahrzehnten unter-
sucht wurden und die Antworten darauf
schon lange als bekannt gelten.
Doch jeder, der nicht allzu lange zu-
rückliegende Einblicke in den Ar-
beitsalltag hat, ist vertraut mit den
Fehlern, unnötigen Wiederholungen,
Verwirrungen, dem Missmanagement
sowie sonstigen Ineffizienzen, die bis
zu einem gewissen Grad immer noch
charakteristisch für jede Art von
Organisation sind – und zwar unab-
hängig von ihrer Größe und Lage und
ob es sich um eine öffentliche oder
privatwirtschaftliche Organisation han-
delt. Was geht also vor sich?
Könnte es sein, dass etwas sehr
Grundsätzliches übersehen wird? Und
4
5
In der jährlich erscheinenden Produk-
tivitätsstudie von Czipin & Proudfoot
Consulting wird die tatsächliche Arbeits-
leistung der arbeitenden Bevölkerung in
den ausgewählten Ländern verglichen.
Zudem werden die Hindernisse identi-
fiziert, die Menschen von einer opti-
malen Arbeitsleistung innerhalb der zur
Verfügung stehenden Zeit abhalten.
Zusätzlich zur Identifizierung der pro-
duktivitätshemmenden Faktoren und
der Einstufung ihrer Bedeutung (also
der Häufigkeit in der diese Faktoren
auftraten), haben wir eine Unter-
suchung durchgeführt, in der wir eine
repräsentative Auswahl von Führungs-
kräften baten, die Bedeutung solcher
Hindernisse einzuschätzen.
Gleichzeitig befragten wir diese Grup-
pe auch bezüglich der Produktivität
ihres eigenen Unternehmens. Dies er-
möglicht es uns, zu hinterfragen, wie
stark diejenigen, die ein Unternehmen
führen, mit dem vertraut sind, was tat-
sächlich auf der operativen Ebene ge-
schieht.
ProduktivitätsstudieKapitel 1:
Detaillierte Ergebnisse
Dieser Teil der Studie besteht aus der
Auswertung von 1.440 Einzelstudien in
Zusammenfassung
Unternehmen in den sieben folgenden
Ländern: Australien, Frankreich,
Deutschland, Südafrika, Spanien,
Großbritannien und USA.
Verlorene Zeit
Das Produktivitätsniveau beträgt –
gemessen an der optimalen Kapazität
im Durchschnitt der untersuchten
Länder – 61 Prozent.1 Obwohl das
eine Verbesserung von zwei Prozent-
punkten gegenüber den Ergebnissen
unserer Studie aus dem Jahr 2002
darstellt und eine Fortsetzung des
Aufwärtstrends bedeutet, entspricht
dies noch immer einem Verlust von 87
Arbeitstagen pro Person, Unterneh-
men und Jahr.
Ländervergleich
In sechs von sieben Ländern fand ein
Produktivitätswachstum statt. Die Aus-
nahme bildet Deutschland, obwohl es
sich mit den USA die Auszeichnung
des „produktivsten Landes“ mit einer
Arbeitszeitauslastung von 63 Prozent
teilt. Südafrika ist in Bezug auf die
Arbeitszeitauslastung noch immer am
wenigsten effizient, weist jedoch mit
einer Zunahme von 13 Prozentpunkten
den höchsten Zuwachs der unter-
suchten Länder auf. Der einprozentige
Zuwachs in Australien bringt das Land
lediglich auf das Niveau des Jahres
2001 zurück. Frankreich hingegen
weist mit einem seit 2001 kontinuier-
lichem Aufwärtstrend trotz des Ein-
flusses des „Gesetzes zur Redu-
zierung und Neuorganisation der
Arbeitszeit" eine Zunahme von drei
Prozentpunkten auf. Auch Großbritan-
nien zeigte mit einer Steigerung um
neun Prozentpunkte auf 60 Prozent
Arbeitszeitauslastung einen beein-
druckenden Zuwachs. Das zum ersten
Mal untersuchte Spanien überrascht
mit einer 60-prozentigen Arbeits-
zeitauslastung. Zusammengenommen
deuten unsere Ergebnisse darauf hin,
dass sich der Abstand zwischen den in
Bezug auf die Arbeitsproduktivität
führenden USA und den europäischen
Mitbewerbern in der letzten Zeit er-
heblich verringert hat. So beträgt der
Vorsprung der USA vor den Ländern
mit der niedrigsten Leistung in dieser
Gruppe nur noch 3 Prozentpunkte.
Ursachen für den Produktivitätsverlust
Die wichtigsten Ursachen der man-
gelnden Produktivität sind – nach Be-
deutung geordnet – in der unten abge-
bildeten Tabelle enthalten.
Der wichtigste Einzelgrund für den
Produktivitätsverlust ist mit 67 Prozent
schlechtes Management (eine Zusam-
menfassung der Faktoren „mangelnde
Planung und Steuerung“ und „man-
gelnde Führung und Aufsicht“). Die
Anteile an den Ursachen für den Pro-
duktivitätsverlust gingen in den Be-
reichen „mangelnde Arbeitsmoral“, „IT-
Probleme“ und „mangelnde Kommuni-
kation“ in diesem Jahr in ihrer Be-
deutung zurück. Demgegenüber beob-
achteten wir jedoch einen kontinuier-
lichen Anstieg des durch „mangelnde
Qualifikation“ verursachten Produktivi-
tätsverlustes.
Mangelnde Planung und Steuerung 43% 43% 41%
Mangelnde Führung und Aufsicht 22% 23% 26%
Mangelnde Arbeitsmoral 14% 12% 11%
Mangelnde Qualifikation 6% 7% 9%
IT-Probleme 8% 8% 7%
Mangelnde Kommunikation 7% 7% 6%
2001 2002 2003
Hauptursachen für Produktivitätsverluste
6
Branchen-Analyse
Zum ersten Mal seitdem diese Studie
erstellt wird, haben wir die Daten
branchenbezogen ausgewertet. Zu den
leistungsfähigsten Branchen gehören
die Telekommunikationsbranche, die
Automobilindustrie sowie die Bereiche
Transport und Logistik. Am schlechtes-
ten schnitten die Branchen Lebens-
mittel und Getränke, verarbeitende
Industrie und Gesundheitsfürsorge ab.
Dabei sind die in der leistungs-fähig-
sten Branche (Telekommunikation) be-
schäftigten Mitarbeiter um 15 Prozent
produktiver als jene in der leistungs-
schwächsten Branche (Lebensmittel
und Getränke).
Kapitel 2: Effektivität im Vertrieb
Ebenfalls zum ersten Mal haben wir
ein besonderes Augenmerk darauf
gerichtet, wie effektiv Unternehmen im
Vertrieb aufgestellt sind. Dies ist ein
Bereich mit traditionell hohen Fix-
kosten und gleichzeitig entscheidend
für die Geschäfts- und Finanzleistung
eines Unternehmens. Das beeindru-
ckende Ergebnis: Verkäufer wenden
zu wenig Zeit für das aktive Verkaufen
(zehn Prozent) und zuviel Zeit für Pro-
blemlösungen (16 Prozent) und Ver-
waltung (27 Prozent) auf. Gleichzeitig
sind sie aber auch nur halb so effektiv,
wie sie sein könnten, wenn sie sich
schließlich einem Kunden zuwenden.
Aus unseren Studien schlussfolgern
wir daher, dass Unternehmen ihre Ver-
kaufsleistung durch die Verbesserung
von sechs – später in diesem Bericht
behandelten – Kompetenzbereichen
verdoppeln könnten.
Stellen Sie die Ergebnisse dieses Ka-
pitels bitte den Antworten der Führ-
ungskräfte gegenüber, die diese weiter
unten auf die Frage über diesen Aspekt
der Arbeitsressourcen gegeben haben.
Meinungsumfrage unterFührungskräften
Dieser Aspekt der Studie besteht aus
Daten, die aus über 400 Rückmeld-
ungen auf eine E-Mail-Umfrage unter
Führungskräften in sieben Ländern
entnommen wurden. Die Befragten
wurden dabei gebeten, ihre Produktiv-
itätsergebnisse für 2002, ihre Erwart-
ungen für 2003 und ihre Prognosen für
2004 anzugeben.
Dann wurden sie gebeten, die maxi-
male Marge anzugeben, um die die
Produktivität sowohl mit als auch ohne
zusätzliche Investitionen erhöht wer-
den könnte. Schließlich baten wir sie,
die – in unseren im Kapitel 1 ange-
gebenen „Studien über Arbeitsprodukt-
ivität in den Unternehmen“ identi-
fizierten – Hemmnisse entsprechend
ihrer Bedeutung in eine Reihenfolge zu
bringen.
Zum ersten Mal seit Beginn dieser
Studie haben wir auch Fragen über die
Effektivität im Vertrieb gestellt, da wir
davon ausgehen, dass es sich dabei
um einen kritischen Aspekt handelt,
dessen genauere Analyse sich lohnt.
Produktivitätsergebnisse 2002 -Führungskräfte berichten über eineZunahme der Arbeitsleistung
Unsere Analyse der Unternehmens-
produktivität, über die wir bereits im
Zusammenhang mit einigen makro-
ökonomischen Studien berichtet
haben, identifiziert – beginnend mit
Zusammenfassung
1. Die optimale Kapazität wird (unter Berücksichtigung von Wochenenden, Urlaub, Feiertagen und Schulungen) mit 85 Prozent der insgesamt pro Jahr durchschnittlich zur Verfügung stehenden225 Arbeitstage definiert, was 191 Tagen entspricht.
7
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
dem Jahr 2002 – eine langsame aber
stetige Zunahme der Produktivität.
Nach Meinung der Führungskräfte lag
diese Produktionsleistung jedoch
deutlich höher als in unserer Studie
und in offiziellen Berichten dargestellt.
Fast zwei Drittel der Befragten (61
Prozent) gaben an, dass die Pro-
duktivität sich um bis zu 15 Prozent
verbessert habe und ein weiterer
signifikanter Anteil der Befragten (16
Prozent) gab sogar noch höhere
Werte an.
Erwartungen für 2003 - Fortsetzungdes starken Trends zurProduktivitätszunahme
Weltweit ist der geschäftliche Opti-
mismus bei den meisten Führungs-
kräften inzwischen zurückgekehrt, die
offensichtlich davon ausgehen, dass
der weltweite Wirtschaftsabschwung
jetzt hinter ihnen liegt. Über 78 Pro-
zent der Führungskräfte rechnen
damit, im Jahr 2003 Produktivitäts-
zuwächse realisieren zu können und
fast ein Drittel (29 Prozent) gaben an,
dass sie mit zweistelligen Zuwachs-
raten rechnen. Lediglich sechs Pro-
zent der Befragten erklärten, dass
sie mit einer Produktivitätsabnahme
rechnen.
Prognose für 2004 - Kurzfristigkein Ende des Zuwachses sichtbar
77 Prozent der Führungskräfte sagten
voraus, dass die Produktivität ihres
Unternehmens im Jahr 2004 zu-
nehmen wird. Lediglich vier Prozent
prognostizierten eine Abnahme.
Maximales Produktivitätspotential -Investitionen werden noch immerals „Patentrezept“ angesehen
Es erstaunt nicht, dass 39 Prozent der
Führungskräfte davon ausgehen, dass
neue Investitionen es ihnen ermög-
lichen würden, eine Produktivitäts-
zunahme von über zehn Prozent zu
erreichen. Ohne die Zuführung neuen
Kapitals sinkt die Anzahl der opti-
mistischen Führungskräfte auf gerade
noch 13 Prozent. Es scheint also,
dass Manager noch immer dem fal-
schen Glauben anhängen, dass der
einzige Weg, mehr aus den Arbeits-
ressourcen ihres Unternehmens her-
auszuholen, darin besteht, mehr Geld
auszugeben. An anderer Stelle in die-
sem Bericht enthaltene Daten zeigen
jedoch, das Unternehmen im Durch-
schnitt „unerschlossene“ Produktivi-
tätsreserven von ungefähr 40 Prozent
aufweisen ohne, daß zunächst zusätz-
liche Investitionen notwendig wären.
Doch die Hebung dieser Produktions-
reserven vermögen Führungskräfte
regelmäßig nicht als den offensicht-
lichsten und schnellsten Weg zur
Verbesserung der Produktivität zu
erkennen. So lassen sie sich durch
das Versäumnis, entsprechend zu
agieren, praktisch Millionen Euro an
Erträgen entgehen.
Obwohl wir oben aufzeigen, dass gute
Planung und Steuerung durchgehend
den wichtigsten Einzelfaktor für einen
richtigen Ansatz der Produktivitäts-
steigerung darstellt, wurde dieser
Faktor lediglich von drei Prozent der
Führungskräfte als solcher identifi-
ziert. Und auch das Verständnis der
Führungskräfte von der Bedeutung
anderer die Produktivität beeinflus-
sender Faktoren wich stark von unser-
en Ergebnissen ab.
Die Hebel
Führungskräfte nehmen die „effektive
Kommunikation“ als den wichtigsten
Faktor zur Verbesserung der Produkti-
vität wahr und widmen ihm 28 Prozent
ihrer verfügbaren Zeit. Unsere Unter-
nehmensstudien zeigen jedoch, dass
dieser Faktor nur zu einem geringen
Teil zu einer verbesserten Produk-
tivität beiträgt. Die Führungskräfte
geben zudem an, dass sie fast ein
Viertel ihrer Zeit (22 Prozent) damit
zubringen, Krisen zu bewältigen,
akute Probleme zu lösen oder Arbei-
ten auszuführen, die delegiert werden
könnten. Der Rest der verbleibenden
Zeit entfällt ungefähr zu gleichen
Teilen auf strategisches Denken und
strategische Planung sowie das
Messen und Überwachen des Bud-
gets. Aus diesen Fakten schlussfol-
gern wir, dass Führungskräfte damit
beschäftigt sind, sich den falschen
Dingen zu widmen. Denn die wich-
tigsten Aspekte ihrer Rolle – Planen,
Überwachen, Messen und Führen –
erfahren zu wenig Aufmerksamkeit.
Verlorene Zeit
Das Produktivitätsniveau der in diese
Studie aufgenommenen Länder betrug
im Durchschnitt 61 Prozent. Obwohl
dies eine Zunahme von zwei Pro-
zentpunkten gegenüber dem Wert für
2002 darstellt und seit 2001 einen
kontinuierlichen positiven Trend be-
deutet, gehen wir davon aus, dass es
sich dabei wahrscheinlich um eine
Konsequenz aus dem Abbau von
Mitarbeiterzahlen und damit einem
höheren Ertrag pro Mitarbeiter statt um
eine grundsätzliche Produktivitätsver-
besserung handelt. Trotzdem sind
die Unternehmen, denen eine solche
Produktivitätsverbesserung gelungen
ist, am besten aufgestellt, um vom
nächsten wirtschaftlichen Aufschwung
profitieren zu können.
Dieser Durchschnittswert von 61 Pro-
zent liegt jedoch noch weit unter dem
von uns als optimal angesehenen
Produktivitätsniveau von 85 Prozent
der verfügbaren Zeit. Deshalb verbleibt
noch ein enormes nicht realisiertes
Potential. So verschwenden Unter-
nehmen im Durchschnitt pro Mit-
arbeiter und Jahr 87 von 225 Arbeits-
tagen.
Dieser Aspekt der Studie umfasst eine Auswertung von 1.440 Einzelstudien über Unternehmen in denfolgenden sieben Ländern: Frankreich, Deutschland, Südafrika, Spanien, Großbritannien und USA.
8
OptimalesNiveau
85%
200339% verlorene Zeit
200241% verlorene Zeit
133produktiveArbeitstage
92verschwen-
deteArbeits-
tage
Durchschnitt der Arbeitstage weltweit: 225
87verschwen-
deteArbeits-
tage
138produktiveArbeitstage
200143% verlorene Zeit
97verschwen-
deteArbeits-
tage
128produktiveArbeitstage
„Führungskräfte und Mitarbeiter wären sehr viel effektiver, wenn sie nur die Hälfte dessen
täten, was sie tatsächlich tun – das aber richtig und ohne Verzögerung – und sich mit ganzer
Kraft auf diese verbleibende Hälfte konzentrieren würden.“
ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse
Verschwendete Arbeitstage, 2001–2003
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
9
Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US
200320022001* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001
61 60 61 6057
54
63 6361 60 59
46
60
5148
61 62 63
Ländervergleiche
Unsere Ergebnisse zeigen in den
sieben untersuchten Ländern einen
geringen Anstieg der Produktivität. In
diesem Jahr teilen sich – mit einem
Produktivitätsniveau von jeweils
63 Prozent – Deutschland und die USA
die Auszeichnung „produktivstes
Land“. Trotzdem sollte angemerkt
werden, dass unsere Werte nicht
berücksichtigen, dass in den USA
längere Arbeitszeiten und kürzere Ur-
laubszeiten gelten. Frankreich gewann
im letzten Jahr weiter an Boden und
setzte damit den Trend einer jährlich
um drei Prozentpunkte wachsenden
Produktivität fort. Dies gelang dem
Land trotz der Einhaltung einer
staatlich verordneten Reduzierung der
Arbeitsstunden, die offensichtlich die
Annahme bestätigt, dass „der zu
bewältigende Arbeitsumfang sich der
zur Verfügung stehenden Zeit an-
passt“.
Großbritannien und Australien waren
mit 60 und 61 Prozent den beiden
führenden Ländern eng auf den
Fersen. Dies stellt besonders für Groß-
britannien eine hohe Leistung dar, das
im Jahr 2002 nur 51 Prozent erreichte
und dem damit die zweithöchste
Prozentwert-Erhöhung gelang.
Durchschnittliche Arbeitstage weltweit = 225
Wie auch in der Vorjahres-Studie wies
Südafrika mit 59 Prozent die nied-
rigste Produktivität aller untersuchten
sieben Länder auf, obwohl dem Land
eine hervorragende Verbesserung
seines Vorjahreswerts von 46 Prozent
gelang.
Es ist zudem interessant anzumerken,
dass sich in diesem Jahr der Abstand
zwischen dem höchsten und dem
niedrigsten Wert erheblich verringert
hat und zwischen dem Land mit der
besten Produktivität und dem Land mit
der niedrigsten Produktivität nur noch
vier Prozentpunkte beträgt. Damit
schließen die Nachzügler deutlich auf
und machen den leistungsfähigsten
Ländern die Bedrohung durch den
zunehmenden globalen Wettbewerb
deutlich.
Produktivitätsniveaus, Trend 2001 - 2003 (Prozentsatz der produktiven Zeit)
* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.
OptimaleProduktivität
85%
10
Analyse desProduktivitätsverlustesUnsere Analyse identifizierte sechs
Gründe, die Unternehmen am häuf-
igsten am Erreichen einer optimalen
Produktivität hindern. Nach der
Reihenfolge ihrer Bedeutung sind
diese Gründe in der nebenstehenden
Grafik aufgeführt. Darüber hinaus
untersuchen wir jeden einzelnen
Grund anhand von Beispielen, die
unsere Analysten während ihrer Arbeit
vor Ort beobachten konnten. Zur Er-
leichterung eines Vergleichs werden
die einzelnen Landes-Statistiken auf-
gezeigt.
Die besten Ergebnisse
Zusammengenommen sind mangeln-
de Planung und Steuerung sowie
mangelndes Management noch immer
zum größten Teil (67 Prozent) für alle
Produktivitätsverluste verantwortlich.
Bei diesen beiden Faktoren können wir
über einen Dreijahres-Zeitraum fast
keinerlei Verbesserung feststellen,
was auf ein ernstes, tief sitzendes
Problem hindeutet: Führungskräfte
und Vorgesetzte setzen ihre Zeit noch
immer falsch ein. So betrachten Unter-
nehmen dieses Thema entweder als
nachrangig oder sie sind nicht in der
Lage, es umzusetzen.
In diesem Jahr konnten wir feststellen,
dass die mangelnde Qualifikation von
Mitarbeitern als Produktivitätshemmnis
an Bedeutung zugenommen hat. Dies
reflektiert unserer Meinung nach den
zunehmenden Trend von Unterneh-
men zur Beschäftigung von Aushilfs-
und Gelegenheitsbeschäftigten sowie
Teilzeit- oder Übergangsbeschäftigten,
denen oft die Vertrautheit der Stamm-
belegschaft mit Systemen und Prozes-
sen fehlt. Solche Mitarbeiter erfordern
eine strengere Überwachung und
erhöhen die Wahrscheinlichkeit und
die Häufigkeit von Fehlern.
Gründe für den Produktivitätsverlust 2002 gegenüber 2001 in Prozent
43
43
41
22
23
26
14
12
11
8
8
7
7
7
6
6
7
9
2001
2002
2003
2001
2002
2003
2001
2002
2003
2001
2002
2003
2001
2002
2003
2001
2002
2003
ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse
Auch die für elf Prozent der verlorenen
Zeit verantwortliche mangelnde Ar-
beitsmoral hat – wenn auch nur
marginal – zugenommen und setzt
damit den Trend seit 2001 fort.
Und auch die IT-Probleme, auf die
sieben Prozent der mangelnden Pro-
duktivität zurückgehen, weisen gegen-
über 2001 eine marginale Erhöhung
auf. Die mangelnde Kommunika-
tion hingegen erreichte mit sechs
Prozent als am wenigsten relevanter
Faktor den selben Wert wie im Jahr
2002.
Mangelnde Planung undSteuerung durch dasManagement (41 Prozent)
Obwohl dieser Faktor im Vergleich
zum Jahr 2001 eine Verbesserung um
zwei Prozentpunkte aufzeigt, stellt er
noch immer den bedeutendsten
Einzelgrund für mangelnde Produk-
tivität dar. Spanien litt am meisten
unter dieser Unzulänglichkeit, auf-
Mangelnde Planungund Steuerung
Mangelnde Führungund Aufsicht
Mangelnde Arbeitsmoral
Mangelnde Qualifikation
IT-Probleme
MangelndeKommunikation
„Manager sind häufig damitausgelastet, die falschen Dinge zu tun.“
1
11
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
grund derer das Land 46 Prozent
seines Produktivitätspotentials nicht
realisierte. Die USA, die am wenigsten
von diesem Umstand betroffen sind,
weisen einen Wert von 36 Prozent auf,
dicht gefolgt von Großbritannien mit
einem Abstand von lediglich einem
Prozentpunkt. Mit einem Wert von 42
Prozent liegen Australien und Frank-
reich im Trend der Verbesserung die-
ses Faktors, weisen gegenüber den
USA und Großbritannien jedoch noch
einen großen Abstand auf. Deutsch-
land verbessert sich um lediglich einen
Prozentpunkt auf 44 Prozent. Es ist
jedoch ermutigend, festzustellen, dass
kein Land schlechter als im Jahr 2002
abschnitt, obwohl wir den Eindruck
haben, dass dies die wahren Ergeb-
nisse nicht verschleiern sollte: Unter-
nehmen verfehlen ganz klar das Er-
reichen ihres Potentials.
Es gibt nur wenige, die daran zweifeln,
das Führungskräfte aktiver sind als je-
Mangelnde Planung und Steuerung 2001 - 2003 in Prozent
Beobachtungen
der Analysten
Stellen Sie sicher, dass Sie reale
Betriebsindikatoren und nicht nur
typische Finanzindikatoren haben
und stellen Sie sicher, dass sich Ihre
Anwendung auf systematische Weise
auf Input und Output bezieht, der
auf gezielten Auswertungen statt auf
einfachen Informationen beruht.
◆◆◆
Bemühen Sie sich auf maßgebliche
Weise darum, sicherzustellen, dass
der reale Status der Organisation
nicht durch das vorhandene
Berichtswesen und die vorhandene
Managementstruktur verwässert
wird. Stellen Sie zu 100 Prozent
sicher, dass Ihre Mitarbeiter
Ihnen nicht das sagen, von dem
sie annehmen, dass Sie es hören
wollen, die schlechten Nachrichten
aber für sich behalten.
◆◆◆
Erlangen Sie die Kontrolle am
Point-of-Execution.
◆◆◆
Nachdem die Kosten reduziert sind,
weiß niemand sonst, wie dies gelang
... sie behaupten zwar, dass sie es
wissen ... aber ich muss es immer
wieder erklären.
Die Wirkung war erstaunlich.
mals zuvor. Doch unsere Untersuch-
ungen führen uns zu der Schluss-
folgerung, dass viel zu viele Führungs-
kräfte damit beschäftigt sind, die
falschen Dinge zu tun.
Zu den von uns in dieser Kategorie
beobachteten Faktoren gehören: nicht
vorhandene, schlechte oder un-
zureichende Bewertungsverfahren; zu
niedrig bzw. zu hoch angesetzte oder
nicht „absolut“ festgelegte, sondern an
Mitbewerbern orientierte Ziele; ignor-
ierte oder nicht angegangene Pro-
bleme; unzureichendes Berichtswe-
sen; nicht festgelegte Schlüssel-
leistungs-Indikatoren oder schlecht
gemessene Leistung; Planung auf
Basis der existierenden (und normaler-
weise fehlerhaften) Perspektive, statt
aus der Perspektive eines optimalen
Potentials; Akzeptanz einer Fehler-
quote aus Routine und damit die Ein-
beziehung einer solchen Fehlerquote
in zukünftige Pläne.
Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US
2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001
50
47
42
48
45
42
45 45 4446
42
46
3537 37 37 36 36
HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST
* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.
12
Mangelnde Führung undAufsicht (26 Prozent)
Die mangelnde Führung und Aufsicht
durch das Management ist die am
zweithäufigsten beobachtete Ursache
für Produktivitätsverluste. Manager der
ersten und der zweiten Hierarchie-
Ebene waren für ihre Mitarbeiter ent-
weder nicht erreichbar oder ineffektiv -
manchmal sogar beides. Dieser Faktor
legte in Bezug auf die verlorene Ar-
beitszeit gegenüber dem Jahr 2002 um
drei Prozentpunkte zu. In Südafrika
wurde fast ein Drittel der nicht pro-
duktiven Zeit durch diesen Faktor ver-
ursacht. Zudem ist es beunruhigend,
feststellen zu müssen, dass dieser
Grund für den Produktivitätsverlust in
manchen Ländern weiterhin zunahm,
was am deutlichsten in Deutschland,
aber auch in Frankreich, erkennbar ist.
Demgegenüber hat sich in den USA –
dem Land, das im Jahr 2002 mit
28 Prozent den schlechtesten Wert
aufwies – der Aufwärtstrend fortge-
setzt, so dass die USA mit 24 Prozent
zwei Prozentpunkte über dem Durch-
schnitt lagen. Auch Großbritannien lag
mit unveränderten 25 Prozent noch
einen Prozentpunkt besser als der
Durchschnitt. Folgendes konnten wir
feststellen: nicht vorhandene Mitar-
beiterfähigkeiten; zu wenig aufge-
wandte Zeit für das Vorhersehen und
Verhindern von Problemen; zu viel auf-
gewandte Zeit für den laufenden Be-
trieb und die persönliche Beschäf-
tigung mit unwichtigen Details; fehl-
endes Verständnis der Rolle des
Managers als Trainer und Vermittler;
schlechte Kommunikationsfähigkeiten;
undeutliche Anweisungen; Akzeptanz
nachlässiger Arbeitsethik; das Fehlen
von Dringlichkeit in der Arbeitskul-
tur; unzureichende Managementaus-
bildung.
Mangelnde Führung und Aufsicht 2001 - 2003 in Prozent
Beobachtungen
der Analysten
Mitarbeiter haben nicht zu
entscheiden, was erwartet wird oder
akzeptabel ist - dies ist die Aufgabe
des Managements. Manager sind
verantwortlich für die Festlegung von
Vorschriften und für regelmässiges
positives oder negatives Feedback.
◆◆◆
Manchmal sieht es so aus,
als gäbe es eine „Isolierschicht“
von Führungskräften im mittleren
Management, die effektiv alle
Veränderungen blockiert.
◆◆◆
Eine große Anzahl von Vorgesetzten
geht weiterhin davon aus, dass sie ihre
Arbeit richtig ausführen, indem sie
hart arbeiten, um Probleme zu
bewältigen.
◆◆◆
Die Durchführung von Änderungen
ohne einen strukturierten Ansatz
ähnelt dem Fahren bei Nacht ohne
Licht und ohne Verkehrsschilder.
◆◆◆
Wenn man nur Veränderungen
einfordert, bedeutet dies noch lange
nicht, dass sie auch erfolgen.
Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US
2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001
2624
27
20
22 23
17
20
23
26
3233
27
25 25
28
2524
HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST
2
„Führungskräfte im mittlerenManagement verhalten sich wieeine „Isolierschicht“ - nichts dringtdurch sie hindurch.“
ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse
* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.
13
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
Mangelnde Arbeitsmoral
(elf Prozent)
Die mangelnde Arbeitsmoral ist
weltweit zu elf Prozent für Pro-
duktivitätsverluste verantwortlich und
liegt damit einen Prozentpunkt nied-
riger als im letzten Jahr. Die USA
hatten im Jahr 2002 mit der Arbeits-
moral das größte Problem. In diesem
Jahr wurden sie jedoch noch von
Frankreich (16 Prozent) überholt. Dies-
es Ergebnis wurde sicher durch die
weitverbreiteten Arbeitskampfmaß-
nahmen dieses Jahres in Frankreich
mit verursacht. Mit fünf Prozent spielte
mangelnde Arbeitsmoral in Südafrika
als Faktor eine sehr viel geringere
Rolle. Und Großbritannien – das auf
diesem Gebiet von 2001 bis 2002 eine
Verbesserung aufwies – liegt in-
zwischen mit 14 Prozent wieder unter
dem Durchschnitt.
Von besonderem Interesse ist der
Zusammenhang zwischen den Werten
für „mangelnde Arbeitsmoral“ und
„mangelnde Führung und Aufsicht“
sowohl in Frankreich als auch in
Deutschland. Wir schlussfolgern dar-
aus, dass die mangelnde Führung und
Aufsicht einen überproportionalen
Einfluss auf die mangelnde Arbeits-
moral hatte und gehen davon aus,
dass die Topmanager diesem Phä-
nomen besondere Aufmerksamkeit
widmen sollten. Die Arbeitsmoral der
Mitarbeiter wird dann negativ be-
einflusst, wenn Mitarbeiter nicht
wissen, was von ihnen erwartet wird
und warum.
Der Faktor mangelnde Arbeitsmoral
spielt mit sechs Prozent in Australien
für die Produktivität eine immer
geringere Rolle und entspricht in-
Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US
2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001
11
9
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1516
1112
13
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5
3
17
13
1415
16
14
Beobachtungen
der Analysten
Man braucht ein Management
der kontinuierlichen Verbesserung,
aber keinen Manager der
kontinuierlichen Verbesserung.
◆◆◆
Die Auswahl der Person, die
die notwendigen Veränderungen
durchführen soll, ist von fundamen-
taler Bedeutung.
Doch diese Auswahl ist nur sekundär
gegenüber der Entscheidung, wo in
einem Unternehmen eine solche
Veränderung stattfinden soll, um
sicherzustellen, dass sie dauerhaft ist.
Mangelnde Arbeitsmoral 2001 - 2003 in Prozent
HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST
3
„Fähigkeit allein ist unzureichend.Es wird auch Loyalität, Enthusiasmus,Ernsthaftigkeit und Teamgeist benötigt.“
* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.
zwischen fast der Hälfte des Wertes
aus dem Jahr 2001 (elf Prozent).
Zu den von uns beobachteten As-
pekten für eine mangelnde Arbeits-
moral gehören: Mitarbeiter fühlen sich
unterbewertet und nicht ausreichend
anerkannt; ein Fehlen von positivem
Teamgeist; geringe Motivation; fehlen-
de Aufmerksamkeit in Bezug auf
Qualität; mangelnde Bereitschaft, eine
Arbeit gut auszuführen; und ein
schwaches Zusammengehörigkeits-
gefühl.
14
Mangelnde Qualifikationder Mitarbeiter (neun Prozent)
Die mangelnde Qualifikation von
Mitarbeitern war weltweit für neun
Prozent der verlorenen Zeit ver-
antwortlich, was einem geringen aber
ständigen Anstieg über die letzten zwei
Jahre entspricht. Die höchsten Werte
wurden in den USA (zehn Prozent) und
in Australien (13 Prozent) verzeichnet.
Damit weisen die USA Jahr für Jahr
eine 150-prozentige Zunahme dieses
Faktors aus. Dafür gibt es mehrere
Erklärungen. Als erstes ist die
Zunahme des Einsatzes von Teilzeit-,
Aushilfs- und Übergangsbeschäftigten
zu nennen, denen das Know-how und
die Vertrautheit der festen Mitarbeiter
mit dem Unternehmen fehlen. Zum
zweiten haben viele Unternehmen eine
größere Anzahl von Mitarbeitern
freigesetzt, woraufhin sich die verblie-
benen Mitarbeiter „durchkämpfen“
müssen, wobei diese Mitarbeiter zu-
sätzliche Verantwortlichkeiten ohne
ausreichende Ausbildung übernehmen
mussten. Und drittens gehen wir davon
aus, dass dieser Wert die Reduzierung
der Ausbildungskosten widerspiegelt.
Deutschland war im zweiten Jahr in
Folge durch diesen Faktor mit vier
Prozent am wenigsten beeinträchtigt.
Es können aber sowohl unter-
qualifizierte als auch überqualifizierte
Mitarbeiter einen nachteiligen Einfluss
auf die Produktivität haben. Dabei beo-
bachteten wir: Reduzierung der Flexi-
bilität der Mitarbeiterschaft durch
Inkaufnahme sehr starker Speziali-
sierung; Fehlen von gleichzeitiger
Erledigung mehrerer Aufgaben (Multi-
Tasking); Ausführung von Aufgaben
Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US
2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001
7
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6 6
5
4 4
8
10
9
10
12
11
4
5
10
Mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern 2001 - 2003 in Prozent
Beobachtungen
Die Aus- und Weiterbildung meiner
Mitarbeiter funktionierte, solange
sie als Vollzeitbeschäftigte an einem
Projekt mitarbeiteten. Damals
musste ich ebenfalls daran arbeiten,
um sicherzustellen, dass sie wieder
in das Unternehmen integriert
wurden.
◆◆◆
Bevor ich Mitarbeiter (Vorgesetzte,
Manager) in andere Bereiche
versetze, muss ich wissen, ob sie
etwas von dem Bereich und nicht
nur vom Management verstehen.
◆◆◆
Die Versetzung von Mitarbeitern
sollte auf deren Fähigkeiten
basieren. Alles andere bedeutet Ver-
zicht auf einen Teil der vorhandenen
Nachhaltigkeit.
HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST
4
„Es ist notwendig, dass die richtigenMitarbeiter die richtigen Dinge zurrichtigen Zeit tun“
ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse
durch Mitarbeiter, die dafür keine
ausreichende Ausbildung erhielten;
Arbeitsfluss-Unterbrechungen durch
Missverständnisse und unzureichende
Ausbildung; Nichtverstehen der Fähig-
keiten von Mitarbeitern durch Vor-
gesetzte und dementsprechend kein
optimaler Einsatz der Talente dieser
Mitarbeiter.
* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.
15
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
IT-Probleme(sieben Prozent)
Weltweit fielen die Probleme mit der
Informationstechnologie (IT) als ein die
Produktivität beeinflussender Faktor im
Jahr 2003 um einen Prozentpunkt auf
sieben Prozent. So verbesserte sich
die Situation in Australien (fünf Pro-
zent) und in Großbritannien (neun Pro-
zent), verschlechterte sich jedoch in
Deutschland, Frankreich und Süd-
afrika. Dabei werden jene Länder am
stärksten durch IT-Faktoren bedrängt,
die am stärksten in diesen Bereich
investieren.
Zu den IT-Problemen gehören: Kom-
munikation per E-Mail in Fällen, in
denen persönliche Kommunikation
Beobachtungen
der Analysten
Mitarbeiter sehen Technologie
fälschlicherweise als eine Patentlös-
ung für Produktivität an. Für sich
betrachtet kann die Informations-
technologie jedoch lediglich einen
Teil des vollständigen
Produktivitätspotentials eines
Unternehmens liefern.
◆◆◆
Es lohnt sich, in die besten Techno-
logien zu investieren. Dabei sollte
man jedoch nie die Anstrengungen
unterschätzen, die notwendig sind,
Mitarbeiter zu finden, die diese
Technologien optimal nutzen.
◆◆◆
Betrachtet man IT als etwas
anderes als lediglich eine weitere
Abteilung, werden dadurch Produk-
tivitätsverbesserungen behindert und
verlangsamt ... Lässt man IT jedoch
in dem Glauben, dass sie etwas
anderes sind als lediglich eine
andere Abteilung, wird dies
Produktivitätsverbesserungen zum
Stillstand bringen.
◆◆◆
Die Besichtigung einer IT-Abteil-ung unterscheidet sich nicht vonder Besichtigung anderer Büro-räume oder Werkshallen, wie ichherausfand: Die Verbesserungenwaren erstaunlich ... zur Prob-lemlösung wurde ganz normaleAlltags-Sprache eingesetzt.
angemessener wäre; Informations-
überlastung; es werden zu viele Daten
und zu wenige Informationen pro-
duziert; es wird Zeit für das Suchen
falsch abgelegter oder schlecht ge-
speicherter Informationen verschwen-
det; Computer-Ausfallzeit; beschäd-
igte oder zerstörte Daten durch Viren
oder Würmer; Systeme, die nicht ord-
nungsgemäß miteinander kommuni-
zieren; unnötiges Duplizieren von Da-
ten; Anwendung von IT auf existier-
ende Geschäftsprozesse, statt der
vorherigen Überprüfung, Neugestalt-
ung und Verbesserung der Prozesse
vor der Implementierung von IT.
Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US
2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001
5
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4
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6
9 9
8
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5
3
9
10
7
99
8
IT-Probleme 2001 - 2003 in Prozent
HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST
5
„Technologie-Missmanagementist eines der größten Produktivitäts-hemmnisse der modernen Zeit“
* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.
16
teilt, das über einen Dreijahres-Zeit-
raum Jahr für Jahr fast eine 100-pro-
zentige Verbesserung bei diesem
Faktor erreichte.
Wir stellten fest, dass die Kommuni-
kation sich in den einzelnen Unte-
rnehmen stark voneinander unter-
schied und dabei von völligem Fehlen
von Informationen bis hin zur Über-
lastung mit Informationen reichte. Zu
den typischen Problemen gehörten:
Die Verwendung von Fachjargon und
technischen Begriffen statt einer ein-
fachen, unmissverständlichen Spra-
che; „Silo“-Mentalität, bei der Abteil-
ungen unabhängig von anderen Ab-
teilungen und ohne eine Berücksicht-
igung dieser anderen Abteilungen
arbeiten; Verwirrung über die Ziele des
Unternehmens; Fehlen von Arbeits-
platzbeschreibungen, wichtigen Leist-
ungsindikatoren und Bewertungs-
systemen; kein normaler Feedback-
Prozess.
Mangelnde Kommunikation(6 Prozent)
Weltweit war mangelnde Kom-
munikation für sechs Prozent der
unproduktiven Tage verantwortlich -
ein Rückgang von einem Prozentpunkt
gegenüber 2002. In diesem Jahr
wurden Großbritannien und Spanien
mit jeweils vier Prozent von diesem
Problem am wenigsten bedrängt, ob-
wohl die Leistung Großbritanniens
gegenüber 2002 leicht um einen Pro-
zentpunkt anstieg und damit auf das
Niveau von 2001 zurückfiel. Mit sieben
Prozent verbesserte Deutschland, das
trotzdem noch weit unter dem Durch-
schnitt liegt, seinen Wert in diesem
Bereich erheblich, wo es sich die
Plätze mit den USA und Australien
Australia France Germany Spain* S. Africa** UK US
2001 2002 2003* Figure unavailable for 2001 and 2002** Figure unavailable for 2001
7
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5
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12
4
66
4
3
4
7
9
8
Beobachtungen
der Analysten
Kommunikation sollte als eine
Kernkompetenz gelten, nach der alle
Manager beurteilt werden.
◆◆◆
Bei Kommunikation geht es um dasZuhören und Verstehen, bevor manhandelt.
◆◆◆
Sehen bedeutet glauben - doch
man muss verstehen, womit man zu
beginnen hat ... ohne eine Analyse
oder eine Überprüfung ist dies
schwierig ... jeder muss den
allgemeinen Startpunkt kennen.
◆◆◆
Produktivitätsverbesserungen finden
nicht plötzlich statt; sie müssen auch
im ganzen Unternehmen verstanden
werden.
Mangelnde Kommunikation 2001 - 2003 in Prozent
HÖCHSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST NIEDRIGSTER PRODUKTIVITÄTSVERLUST
6
„Wir haben zwei Ohren und einen Mundund würden gut daran tun, sie auch indiesem Verhältnis zu nutzen.“
ProduktivitätsstudieKapitel 1: Detaillierte Ergebnisse
* Die Werte für 2001 und 2002 stehen nicht zur Verfügung.** Der Wert für 2001 steht nicht zur Verfügung.
17
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
Branchen-AnalyseDies ist das erste Mal, dass wir Daten
über die Produktivitätsleistung nach
Branchen aufgeschlüsselt erstellt
haben. Dabei zeigen unsere Ergeb-
nisse einen gewissen Zusammenhang
zwischen dem Wettbewerb innerhalb
eines Marktsektors und der Produktivi-
tät. So zeigen die Branchen, die dere-
guliert sind, über ein hohes Maß
weltweiten Wettbewerbs verfügen oder
sich massiven Veränderungen unter-
ziehen, auch ein hohes Produktivitäts-
niveau (Telekommunikation, Auto-
mobilindustrie). Demgegenüber sind
jene Branchen mit weniger Mitbe-
werbern und/oder Branchen, die in
regulierten Märkten arbeiten, weniger
produktiv (Banken- und Finanzsektor).
Als leistungsstärkste Branche konnten
wir den Bereich Telekommunikation
feststellen, der 15 Prozent mehr
produktive Tage erzielte als die
leistungsschwächste Branche Lebens-
mittel und Getränke.
57
57
58
58
58
59
59
59
61
61
63
66
68
72
Productive time Wasted time
Produktive Arbeitstage (Prozentsatz der produktiven Zeit
Optimale Produktivität85 %
Telekommunikation
Automobilindustrie
Reise- und Transportbranchen
Technik
Elektronik
Primärindustrien
Einzelhandel / Großhandel
Papier
Chemie und Pharmazie
Textilien
Banken und Finanzen
Gesundheitsfürsorge
Produzierendes Gewerbe
Lebensmittel und Getränke
Produktive Zeit Verlorene Zeit
18
Verwendung der ZeitDie Zahlen erzählen ihre eigene
Geschichte. Am erstaunlichsten wird für
die meisten der geringe Anteil der Zeit
sein, den Verkäufer mit dem aktiven
Verkaufen im Verhältnis zu den sehr
umfangreichen Zeiten verbringen, die in
den meisten Branchen für Verwaltung
und Problemlösungen aufgebracht wer-
den. Es hat den Anschein, dass
Verkäufer in Schreibarbeiten und
Kundendienst-Arbeiten stecken blei-
ben. Und wenn sie sich damit nicht
beschäftigen, wenden sie ihre Zeit für
Fahrten auf. So wird zum Beispiel im
Gesundheitsfürsorge-Sektor fast die
Hälfte der gesamten verfügbaren Zeit
auf diese Weise verbracht.
Unsere Daten zeigen aber auch, dass
sich Verkäufer in den Bereichen Tech-
Active selling
Pro
Downtime
10%
10%
16%
27%
30%
7%
10 10 16 27 30 7
13 14 8 31 22 12
17 18 10 34 13 8
14 5 32 23 24 2
13 3 29 34 18 3
9 11 16 25 33 6
14 14 21 34 14
4 8 11 39 29 9
6 9 22 24 32 7
7 10 19 17 42 5
5 24 7 38 11 15
9 9 11 18 49 4
8 7 14 22 45 4
6 12 16 20 41 5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
3
1. Als Ausfallzeit werden die Aktivitäten definiert, die nicht in direktem Zusammenhang zum Verkauf stehen und/oder keine Wertschöpfung für den Verkauf bedeuten. Das Fehlen und die (invorangegangenen Wochen und Tagen erfolgte) unangemessene Planung und Terminierung von Kundengesprächen wird oft nicht als „Ausfallzeit“ angesehen. Das Ergebnis ist signifikantund stellt einen Hauptgrund für das aktuelle Niveau der Ineffektivität dar.
ProduktivitätsstudieKapitel 2: Effektivität im Vertrieb
Ebenfalls zum ersten Mal in dieser Studie erscheint eine nach Branchen geordnete Analyse der
Produktivität und der Effektivität im Vertrieb.
Unter Anwendung der gleichen Methode beobachteten wir, wie Verkäufer ihre Zeit während eines
typischen Arbeitstags verbringen, wobei wir ihre Aktivitäten in sechs Kategorien aufteilten: aktiver Verkauf,
Kundenwerbung, Problemlösung, Verwaltung, Fahrzeiten, Ausfallzeit1. Zudem untersuchten wir, wie
effektiv Verkäufer in den sechs wichtigen Kompetenzbereichen waren, die auf der Seite 17 erklärt sind.
Aufschlüsselung der aufgewandten Zeit nach Branchen
Verwaltung
Aktiver Verkauf
Kundenwerbung
Problemlösung
Ausfallzeit
Fahr-zeiten
Gesamtdurchschnitt
Kommunikation
Automobilindustrie
Technik
Elektronik
Einzelhändler
Papier
Chemie
Textilien
Banken und Finanzen
Gesundheitsfürsorge
Produzierendes Gewerbe
Lebensmittel und Getränke
Transport und Logistik
Aktiver Verkauf Kundenwerbung Problemlösung Verwaltung Fahrzeiten Ausfallzeit
19
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
nik sowie Transport und Logistik
sehr stark mit Kundenproblemen be-
fassen und ihre spezifische funktionale
Effektivität durch die Ausführung
einer Doppelrolle als Kundendienst-
mitarbeiter und Kundenbetreuer
schwächen.
EffektivitätNachdem wir bereits darüber berichtet
haben, dass Verkäufer sehr wenig Zeit
für das aktive Verkaufen aufwenden,
widmen wir uns jetzt der Frage, wie
aktiv sie tatsächlich sind, wenn sie sich
schließlich dieser Aufgabe zuwenden.
Wenn wir alle unten aufgezeigten
sechs Kompetenzen zusammen-
fassen, lautet die einfache Antwort:
„Ungefähr halb so effektiv wie sie sein
könnten.“
Vorbereitung des Verkaufsge-
sprächs: Der Verkäufer weiß vor
dem Kontakt, was er erreichen
will.
Positionierung: Der Verkäufer eta-
bliert ein Verkaufsargument und
erwirbt sich damit das Recht
fortzufahren. Er weiß, was für den
Kunden Mehrwert bedeutet.
Erkennen und Aufbau: Der Ver-
käufer stellt Fragen, um die
Geschäfte und Bedürfnisse des
Kunden zu verstehen, untersucht
den Einfluss oder die Konse-
quenzen eines Bedürfnisses bzw.
einer Lösung und stellt eine
gewisse Dringlichkeit her.
Präsentation und Lösung: Der
Verkäufer bespricht das Für und
Wider der verfügbaren Optionen,
um eine Entscheidung für die
beste Lösung zu erzielen.
Sicherstellen: Der Verkäufer sucht
eine Verpflichtung zum Erreichen
des Verkaufs oder zur Fortführung
des Verkaufsgesprächs auf einer
weiteren Stufe.
Kundenbetreuung: Der Verkäufer
stellt sicher, dass alle Verpflicht-
64%
36%
66%
34%
43%
57%
38%
62%
72%
28%
52%
48%ngal
ofce
„Verkäufer besuchen Kunden nicht oft genug. Und wenn sie es
tun, tun sie es otfmals nicht effizient genug. Es sieht fast so aus,
als wenn sie eine Art Verkaufsverhinderungsrolle spielen“
ungen eingehalten werden, über-
prüft die identifizierten Problemen
und sucht nach weiteren zu
lösenden Problemen.
Wir konnten die größten Defizite in
den Fähigkeiten „Erkennen und
Aufbau“ und „Sicherung“ erkennen -
zwei der für effektive Verkäufer
wichtigsten Kompetenzen. Unterneh-
men, die sich lediglich diesen beiden
Themen widmen, können schon da-
von ausgehen, mehr Waren oder
Dienstleistungen mit größerer Regel-
mäßigkeit zu verkaufen. Jene Unter-
nehmen jedoch, die die Effektivität
ihrer Verkäufer in allen sechs
Bereichen maximieren, können fast
mit einer Verdopplung der Verkaufs-
leistung rechnen.
Einige der allgemeinen Themen, die
wir während unserer Analyse fest-
stellen konnten, umfassen: schlechte
und unzureichend überwachte Quali-
tät der Verkaufsgespräche; selten vor
Ort verstärkte oder ausreichend be-
treute Ausbildung; gewohnheitsmäßig
und aufgrund fehlender Aufmerksam-
keit des Managements werden immer
wieder dieselben Kunden aufgesucht,
wobei Kunden mit Potential, bei denen
sich Verkaufsgespräche jedoch
schwieriger gestalten würden, ignor-
iert werden; ineffektive Unterstützung
des Verkaufsinnendienstes (Back
Office Support) reduziert die im
Außendienst eingesetzte Zeit; schwa-
che oder schwerfällige Verkaufs-
berichts-Systeme; computerisierte
(und teure) Verkaufs-Informations-
systeme werden nicht in ihrem ganzen
Potential ausgeschöpft; das Follow-up
durch das Management ist nicht
effektiv, es erhält zwar Berichte über
Verkaufsgespräche, bietet den Ver-
käufern aber kein Feedback und keine
Hilfe.
Verkaufseffektivität - sechs Kompetenzbereiche
Potential
AktuellesKompetenz-niveau
Vorbereitung Positionier- Erkennen Präsentation Sicherstellen Kunden-des Verkaufs- ung und Aufbau und Lösung betreuunggesprächs
20
Führungskräftebehaupten, dass sichdie Produktivitätverbessert - ist das zuoptimistisch?In diesem Jahr können wir zum ersten
Mal eine Zunahme bei den Befragten
feststellen, die über eine verbesserte
Produktivität berichten (bis zu 13 Pro-
zent). Im Jahr 2002 gaben fast zwei
Drittel der Befragten (61 Prozent) an,
dass die Produktivität sich um bis zu
15 Prozent erhöht habe, wobei 16 Pro-
zent der Befragten sogar einen noch
höheren Wert angaben. Während die-
se Angaben den Trend der Produk-
tionsverbesserung aus unseren Analy-
sen über die Produktivität in den Unter-
nehmen unterstützen, liegt der von den
Befragten angegebene Wert jedoch
erkennbar höher. Vor einem Jahr hin-
gegen prognostizierten Führungskräfte
das Niveau der Produktivitätsver-
besserung für 2002 sehr viel näher an
den Werten, deren Erreichen unsere
Analyse dann tatsächlich aufzeigte.
Deshalb sind wir der Auffassung, dass
dieser Unterschied zwischen „wahrge-
nommenen“ und „aktuellen“ Ergeb-
nissen sehr interessant sein dürfte.
2.3
2.7
4.1
4.8
2.2
3.12.8
3.8
4.44.1
2.9
4.2
4.7
3.6
Australia Austria France Germany South Africa UK US
2.3
4.7
5.3
3.9
1.3
3.8
1.7
3.5
5.1
5.7
6.9
6.2
2.7
4.5
200220012000 2003 predicted
% change in productivity
Produktivitätswachstumsrate August 2000 - 2003 (gewichteterDurchschnitt) in Prozent
In diesem Kapitel berichten wir über die Ergebnisse einer Meinungsumfrage unterFührungskräften, wobei wir die Ergebnisse mit dem Resultat unserer Analyse derArbeitsproduktivität einzelner Unternehmen vergleichen, die wir im Kapitel 1 der„Produktivitätsstudie“ aufgezeigt haben.
Wir erhielten Rückmeldungen von über 400 Führungskräften mittelständiger und großerUnternehmen in den folgenden sieben Ländern: Australien, Österreich, Frankreich, Deutschland,Südafrika, Großbritannien und USA.
Die Befragten wurden gebeten, fünf allgemeine Fragen über die Produktivität und vierspezifische Fragen über die Effektivität im Vertrieb zu beantworten. Die gezeigten Grafikenenthalten Trenddaten seit dem Jahr 2000.
Meinungsumfrageunter Führungskräften
Starke Rückkehr zumOptimismusWenn wir uns wieder den Prognosen
der Produktivitätsleistung für das Jahr
2004 zuwenden, können wir erkennen,
das fast drei Viertel der Führungskräfte
(74 Prozent) eine fortgesetzte Ver-
besserung der Produktivität bis zu
15 Prozent prognostizieren, was eine
Rückkehr des Optimismus reflektiert,
die zum letzten Mal vor dem letzten
Wirtschaftsabschwung festgestellt
werden konnte.
Produktivitätsveränderung in Prozent
Die GründeDanach gaben wir den Befragten die
Liste der sechs Faktoren, von der wir
wissen, dass sie die Produktivi-
tätsleistung beeinflussen, und baten
die Befragten, die drei Faktoren aus-
zuwählen, die sie für das Erzielen ver-
besserter Ergebnisse als wichtigste
ansehen. Nur drei Prozent der Befrag-
ten gab an, dass der Faktor „sorgfäl-
tige Planung und Steuerung“ wichtig
ist, obwohl unsere Analysen zeigen,
dass dies innerhalb drei aufeinander-
folgender Jahre der wichtigste Faktor
beim Zustandekommen einer zu nied-
rigen Leistung war. Den Faktoren
„effektive Kommunikation“ und „ange-
messen qualifizierte Mitarbeiter“ wie-
sen die Befragten die höchsten Be-
wertungen zu. Wir gehen jedoch da-
von aus, dass diese Faktoren – die
gleichwohl bedeutend sind – weniger
Einfluss auf die Produktivität haben,
als dies von den Befragten wahrge-
nommen wird.
21
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
Increase by more than 20%
Increase by 15–20%
Increase by 10–15%
Increase by 5–10%
Decrease by 5–10%
Decrease by up to 5%
Remain the same 14%
Increase by up to 5%
6%
14%
19%
18%
16%
14%
3%2%
2%
Decrease by 10–15%
Don’t know/ no statement
6%
70 Prozent der Befragten gehendavon aus, dass die Produktivität mitInvestitionen erhöht werden kann.
während die Mehrzahl (40 Prozent)
angab, dass ihre Verkäufer in diesem
kritischen Kompetenzbereich nur
„durchschnittlich“ seien.
Investitionen –ein Patentrezept?
Schließlich baten wir die Befragten an-
zugeben, wie stark die Produktivität im
Laufe des Jahres 2003 mit und ohne
neue Investitionen erhöht werden kön-
nte. Bei der Beantwortung dieser Fra-
ge lag die Zahl der Führungskräfte, die
davon ausgehen, dass sie die Pro-
duktivität durch neue Investitionen um
über zehn Prozent erhöhen können,
mehr als drei Mal so hoch, wie die
Zahl der Befragten, die sich dies auch
ohne Investitionen zutrauten.
der ihnen zur Verfügung stehenden
Zeit (48 Prozent) aufwenden, obwohl
unsere Analyse der aktuellen Arbeits-
produktivität aufzeigt, dass diese
Aktivitäten für die Verbesserung der
Leistung besonders wichtig sind. Fast
ein Fünftel der von Führungskräften
aufgewandten Zeit entfällt auf den
Faktor „Krisenmanagement oder Lös-
ung akuter Probleme“, der damit einen
sehr viel höheren Wert als erwartet
erreicht, wenn man davon ausgeht,
dass bei den Befragten anemessener
Weise unterstellt werden kann, dass
sie sich in der Beantwortung dieser
Frage eher konservativ verhalten.
Denn sie wissen nicht,was sie tun?Fast drei Viertel der von uns Befragten
(72 Prozent) behaupteten, dass ihre
Verkäufer mehr Zeit (über zehn Pro-
zent) für das aktive Verkaufen an Kun-
den aufwenden als sie dies tatsächlich
tun. Und fast die Hälfte (49 Prozent)
der Befragten geht davon aus, dass
Verkäufer für diese Aktivität erheblich
mehr Zeit (über 30 Prozent) aufwen-
den. Aus unseren Studien ergibt sich
jedoch, dass diese Wahrnehmung
weit von der Realität abweicht. Nur
zwölf Prozent der Befragten gab
schließlich an, dass ihre Verkäufer
beim erfolgreichen Abschluss von
Verkaufsgesprächen „sehr gut“ seien,
Strategisches Denken (Planung) 24 %
Planung, Überwachung undProduktivitätsmessung 25 %
Interne Kommunikation 21 %
Externe Kommunikation 7 %
Krisenmanagement und/oder Lösungakuter Probleme 17 %
Arbeiten, die delegiert werdenkönnten/sollten 5 %
Ich weiß es nicht 2 %
Increase by more than 20%
Increase by 15–20%
Increase by 10–15%
Increase by 5–10%
Decrease by 5–10%
Decrease by up to 5%
Remain the same 14%
Increase by up to 5%
8%
23%
23%
30%
4%2% 3%3% 2%
Decrease by more than 15%
57 Prozent der Befragten gehendavon aus, dass die Produktivität ohneInvestitionen erhöht werden kann.
Sinnvoll genutzte Zeit?
Unter der Voraussetzung, dass wir die
Faktoren kennen, die die Produktivi-
tätsleistung beeinflussen, entschieden
wir uns dann dazu, zu untersuchen,
wie Führungskräfte typischerweise
ihre Zeit verbringen. Dabei stellten wir
fest, dass sie für Planung, Führung
und Aufsicht sowie Produktivitäts-
messung weniger als die Hälfte
Sorgfältige Planungund Steuerung 3 %
Gutes Management 19 %
Bessere Arbeitsmoral 14 %
Verbesserte IT-Umgebung 18 %
Effektive Kommunikation 24 %
Angemessen qualifizierteMitarbeiter 19 %
Sonstige 2 %
Deutschland
EinigeBemerkungenzum Wettbewerbin Europa
Dieter Spethmann
Prof. Dr. Dieter Spethmannstand mehr als 18 Jahre ander Spitze der Thyssen AGund war unter anderemVorsitzender des Aufsichts-rates der Münchner Rück-versicherungs AG.
Er ist Autor mehrer Bücher.Sein aktueller Wirtschafts -Bestseller "GemeinsamesGeld ist gemeinsamesSchicksal. Was wird ausdem Euro" ist erschienenim Hohenheim Verlag,Stuttgart.
22
Ich bin Europäer der ersten Stunde
und setze mich unverändert für einen
europäischen Staatenbund ein, der
sich im Rahmen legitimer Möglichkeit-
en nützlich macht.
Bis 2010 werde die EU die wirtschaft-
lich leistungsfähigste Region der Welt
sein. So verkündeten die Staats- und
Regierungschefs der EU vor drei
Jahren feierlich in Lissabon. Im hierfür
aussagefähigen pro-Kopf-Einkommen
zeigt aber die Wohlstandstabelle der
OECD (nach Kaufkraft gewichtet)
bisher einen Vorsprung der USA mit
$ 35.200 und Japans (nach vielen Re-
zessionsjahren!) mit $ 26.700 vor der
EU mit nur $ 25.600 und der Euro-
Zone EWWU mit gar nur $ 25.300. Es
wäre also ein langer Weg zu gehen.
Jedoch deuten die Werte der laufen-
den Entwicklung eher auf ein weiteres
Auseinanderdriften. Japan wächst
gesamtwirtschaftlich mit +2,1%, seine
Industrieproduktion sogar mit +2,8%.
Für die USA lauten die entsprech-
enden Zahlen +2,8% (vermutlich mehr)
und –1,4%, für die Euro-Zone aber nur
+0,4% und –1,6%. Am schlimmsten je-
doch sieht es in der Produktivität aus.
Hier sind die Amerikaner den Europä-
ern davongelaufen, nachzulesen im
Produktivitätsbericht der Brüsseler
Kommission vom Mai 2002. Sie sind
buchstäblich fleissiger. Welcher Reali-
tätssinn und welche Urteilsfähigkeit
also der Lissabon-Konferenz zuge-
dacht werden dürfen, harrt noch der
Beschreibung. Der Bürger aber und
vor allem der Unternehmer tun gut da-
ran, sich ihr eigenes Urteil zu bilden.
In erster Linie sollte man sich deshalb
mit den Einzelheiten der gemeinsamen
Währung Euro beschäftigen. Hierzu
habe ich ein kleines Buch vorgelegt
„Gemeinsames Geld ist gemeinsames
Schicksal.“ Im November erscheint
eine Fortsetzung. Für Deutschland gilt:
Keine andere Volkswirtschaft der
EWWU ist so auf den Export ange-
wiesen wie die deutsche. Für diesen
aber ist der jetzige Aussenkurs des
Euro zu hoch. Dem Exporteur werden
für den hereingeholten Dollar heute
nur noch € 0,87 ausgezahlt, was
DM 1,70 entspricht. Bis 1969 waren es
DM 4, zwischen 1985 und 1989 immer
noch zwischen DM 3,47 und DM 2.
Damals führten steigende Exporte zu
zusätzlichen Arbeitsplätzen, heute
nicht: Sie würden sich nicht mehr
rechnen. In diesem Zusammenhang
kann man Argentinien als Beispiel
studieren. Es band seinen Peso 1:1 an
den Dollar und strauchelte. Erst die
Trennung vom Dollar und eine Abwert-
ung um 70% brachte die argentinische
Wirtschaft wieder zu Wachstum. Es
besteht ein untrennbarer Zusammen-
hang zwischen Aussenkurs der
Heimatwährung und Arbeitslosigkeit.
Dieser Befund wird dadurch verschlim-
mert, daß Wettbewerber in anderen
EWWU-Ländern durch den Euro seit
dessen Einführung im Januar 1999
ihre Kapitalkosten künstlich verbilligt
bekommen, um bis zu 6,4% des BIP in
Italien. Diese Verbilligung setzen sie
natürlich gegen deutsche Wettbewer-
ber ein. Insgesamt lag 2002 die
Verbilligung von Zinsen auf Staats-
Standpunkte vonVolkswirtschaftlern
23
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
schulden höher als der gesamte
offizielle EU-Haushalt. In der laufen-
den Inflation ist es ähnlich. Deutsch-
land inflationiert nur noch mit 1% pa
oder weniger, Irland aber geniesst mit
einer Inflation von 4,7% einen nega-
tiven Realzins von 2,7%: Die Inflation
bringt nationalen Gewinn. Die Ent-
wicklung bedeutet für Deutschland
immer mehr Arbeitslose und, zumin-
dest partiell, auch Deflation: Senkung
der Nominallöhne. Argentinien läßt
grüßen. Woher das alles?
Am Anfang der EWWU standen Irr-
tümer und Irreführungen – um andere
Worte zu vermeiden. Mit einigen
befasst sich mein erwähntes Buch. Ich
zitiere außerdem John Chown, an-
erkannter Londoner Währungsfach-
mann, aus seinem jüngsten Werk „A
History of Monetary Unions,“ wo es ab
Seite 197 zum Green Paper der EU-
Kommission von Mai 1995 zur Euro-
päischen Währungsunion heißt: „It was
all ‚spin‘ and no substance ... a serious
disappointment ... more of a propagan-
de document.“ Hart geht er ins Gericht
(„ ... it was wrong ...“) mit der These
des Green Paper, daß nationale Auto-
nomie in der Währungspolitik des heu-
tigen Europa nichts mehr bedeute. Na-
türlich liegt Chown richtig. Einzelheiten
enthält eine Rezension des Chown-
Buches, an der ich zur Zeit arbeite.
Müssten die Gläubiger der früheren
EWWU-Weichwährungsländer mit ei-
nem gelegentlichen Ausscheiden
Deutschlands aus dem Euro rechnen,
machten sie diesen Schuldnerländern
wieder die ihnen angemessenen
Zinsen – der Topf der Zinssubventio-
nen, heute ca 116 Milliarden Euro pro
Jahr gross, würde sich auflösen. Zu-
gleich würde für solche Länder die
Inflationierung oberhalb Deutschlands
(zB Irland 4,7% pa gegenüber
Deutschland 1% pa oder weniger)
teurer und damit gefährlicher werden.
Auch die LKW-Maut zeigt die Untrag-
barkeit der gegenwärtigen EU-Politik
gegenüber Deutschland. Kann Deut-
schland keine LKW-Maut erheben
oder nur eine zu niedrige, muß es die
Transitcontainer weiterhin zum oder
nahe dem Nulltarif durchlassen. Somit
gelangte ein Container mit polnischen
Exportwaren billiger von Posen zu dem
1000 km entfernten Hafen Rotterdam
als zu dem 300 km entfernten Hafen
Danzig. Wie sollten Danzig, Stettin und
andere Häfen unter diesen Umständen
ihre Chance bekommen? Schließlich
war Stettin für Berlin durch Jahrhun-
derte hindurch der billigste Hafen. Bei
der LKW-Maut hat die deutsche
Bundesregierung übersehen, daß die
spanische Regierung kürzlich ihre
Autobahn-Betriebsgesellschaft ENA
für € 1,6 Milliarden verkauft hat – ein
stolzer Preis für nur 437 Maut-Kilo-
meter. ENA machte 2002 bei einem
Umsatz von € 160 Millionen einen
Bruttogewinn von € 77 Millionen, was
47% sind. Es lohnt sich, Spanisch zu
lernen.
Von der Unglaublichkeit des Vorgangs,
deutschen EVU ihre (vermutlich stark
überhöhten) Risikorückstellungen für
Atomrisiken wegzunehmen, um sie in
Brüssel zur Subventionierung der
(vermutlich untergewichteten) Atom-
risiken anderer zu verwenden, brau-
che ich wohl nicht zu sprechen. Dem
SPIEGEL entnehme ich, die deut-
schen EVU hätten für 27 Atommeiler
insgesamt € 35 Milliarden Rückstell-
ungen gebildet, während die Electri-
cité de France für 71 Meiler nur € 9
Milliarden gebildet habe.
Ich schliesse aus diesen Beobach-
tungen, dass die Bedingungen des
Wettbewerbs in Europa fundamental
gestört sind. Die EU-Kommission ver-
sucht mit immer grösserem „Erfolg,“
zentrale Wettbewerbsbedingungen
von oben vorzugeben. Das aber ist
kontraproduktiv. Denn es verhindert
den Wettbewerb der Betriebe nach
Standortkosten. Die europäischen
Staats- und Regierungschefs sollten
sich solchen oekonomischen Vandal-
ismus verbitten. Frühere Amtseuro-
päer waren da klüger. Der erste aller
Europa-Verträge, der Schumanplan,
schrieb den Wettbewerb nach Stand-
ortkosten verbindlich vor und verbot
Subventionen. Dahin sollten wir zu-
rückkehren.
Australien
Produktivitäts-verbesserungin Australien
Peter Summers
Associate Professor;Principal Fellow and Headof Macro-EconomicResearch
The Melbourne Institute ofApplied Economic andSocial Research,University of Melbourne
24
Die aktuelle globale Produktivitäts-
studie von Czipin & Proudfoot weist auf
die nachteiligen Einflüsse einer „man-
gelnde Qualifikation von Mitarbeitern“
auf die Produktivität von Unternehmen
hin. Und natürlich ist die gute Anpas-
sung von Mitarbeitern an deren Ar-
beitsplätze ein wesentlicher Bestan-
dteil für ein produktives Unternehmen.
Deshalb würde ich in meinen Anmerk-
ungen gerne die Beziehung zwischen
Produktivitätsverlust und der Zusam-
mensetzung der Mitarbeiterschaft
untersuchen und dabei insbesondere
versuchen herauszufinden, welche
Rolle der Anteil der Aushilfsmitarbeiter
innerhalb der gesamten Belegschaft
spielt. Denn dieses Thema scheint be-
sonders in Australien von großer Be-
deutung zu sein. So zeigt die in diesem
Bericht enthaltene Grafik im Jahr 2003
gegenüber dem Jahr 2002 einen
starken Anstieg der verlorenen Zeit in
australischen Unternehmen, die auf
unzureichend qualifizierte Mitarbeiter
zurückzuführen ist.
Präsenz von „Aushilfsmitarbeitern“
Der Anteil der „Aushilfsbeschäftigung“
ist in Australien im Verhältnis zu
anderen Ländern sehr hoch, wobei ein
Teil des Unterschieds jedoch in der
offiziellen Definition liegen kann. Denn
ein australischer Mitarbeiter wird als
„Aushilfsmitarbeiter“ definiert, wenn in
seinem Arbeitsvertrag kein bezahlter
Urlaub und keine Lohnfortzahlung im
Krankheitsfall vereinbart sind. Aushilfs-
mitarbeiter können jedoch auf Teilzeit-
und auf Vollzeitbasis beschäftigt wer-
den. Doch obwohl oft davon ausge-
gangen wird, das Aushilfsbeschäfti-
gung im Allgemeinen vorübergehender
Natur und mit Unsicherheit behaftet ist,
sind tatsächlich viele als Aushilfsmit-
arbeiter klassifizierte Mitarbeiter be-
reits seit Jahren beim selben Arbeitge-
ber beschäftigt. Nach diesen Feststell-
ungen werde ich nun jedoch in meinen
übrigen Anmerkungen alle potentiellen
Definitionsunterschiede ignorieren. Die
neuesten Forschungen am Melbourne
Institute, die auf Daten einer Unter-
suchung von Household, Income and
Labour Dynamics in Australia (HILDA)
– also einer Untersuchung über Haus-
halt, Einkommen und Arbeitsdynamik
in Australien – basieren, ergaben im
Jahr 2001 die folgende Zusammen-
setzung der Aushilfsmitarbeiter: 57,2
Prozent waren weiblich, bei gut der
Hälfte handelte es sich um Allein-
stehende ohne Kinder unter 15 Jahren
(von denen 28,4 Prozent männlich und
25,9 Prozent weiblich waren), weitere
28,1 Prozent waren in einer Lebens-
partnerschaft lebende Frauen (von
diesen hatten 13,9 Prozent mindest-
ens ein Kind unter 15 Jahren). Diese
allgemeine Zusammensetzung lässt
darauf schließen, dass sich die für den
Lebensunterhalt hauptsächlich verant-
wortlichen Mitarbeiter weniger häufig
in einem Aushilfsbeschäftigungsver-
hältnis wiederfinden.
Diese Aufschlüsselung der Aushilfs-
beschäftigten ist von potentieller Be-
deutung für die Beantwortung der
Frage, ob und auf welche Weise die
Anzahl solcher Mitarbeiter die Pro-
duktivität beeinflusst. Die HILDA-Daten
lassen nun den Schluss zu, dass sol-
che Aushilfsbeschäftigungen eher mit
einer niedrigeren Arbeitszufriedenheit
behaftet sind, wobei dieses Ergebnis
hauptsächlich auf die niedrigere Be-
wertung von männlichen Mitarbeitern
zurückgeht, die in solchen Arbeitsver-
hältnissen vollzeitbeschäftigt sind.
Teilzeitbeschäftigte Aushilfsmitarbeiter
waren im Durchschnitt jedoch nicht
weniger zufrieden mit ihrem Arbeits-
platz als Mitarbeiter in anderen Ar-
beitsverhältnissen. Doch diese Daten
schließen für sich betrachtet noch nicht
die Möglichkeit aus, dass Aushilfsmit-
arbeiter aufgrund ihrer Aushilfsbe-
„Merkmale von Aushilfsbeschäftigten und zeitlichbefristet Beschäftigten: Ergebnisse aus der HILDA-Untersuchung,“ von Mark Wooden und DianaWarren, Arbeitspapier des Melbourne Institute Nr.15/03, Juni 2003. „Wie zufriedenstellend sind nichtdem Standard entsprechende Arbeitsplätze?Ergebnisse aus der HILDA-Untersuchung,“ vonMark Wooden und Nicole Watson, Australien SocialMonitor, Ausgabe 6, Nr. 2, Juni 2003, S. 43.
Standpunkte vonVolkswirtschaftlern
25
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
schäftigung weniger produktiv sind. In
dem Umfang, in dem eine höhere Ar-
beitsmoral der Mitarbeiter im Zusam-
menhang mit einer höheren Pro-
duktivität steht, bedeuten diese Ergeb-
nisse jedoch, dass das Produktivitäts-
niveau von Aushilfsbeschäftigten sich
von dem der „permanent“ Beschäf-
tigten nicht unterscheiden sollte.
Daten aus dem Australian Bureau of
Statistics lassen den Schluss zu, dass
das Verhältnis der Aushilfsbeschäf-
tigten gegenüber der Gesamtzahl der
Beschäftigten über die letzten Jahre im
wesentlichen konstant geblieben ist.
So lag der Anteil der Aushilfsbe-
schäftigten innerhalb der australischen
Arbeitnehmer im Jahr 2000 bei 27,3
Prozent, im Jahr 2001 bei 27,2 Prozent
und im Jahr 2002 (dem letzten Jahr, für
das Daten verfügbar sind) bei 27,3
Prozent. Diese Werte lassen wiederum
den Schluss zu, dass der starke An-
stieg des Anteils der Aushilfsbe-
schäftigten an den australischen Mit-
arbeitern mit mangelnder Qualifikation
(bei genauer Messung auf ein oder
mehrere Faktoren zurückzuführen ist,
die mit dem Anteil der Aushilfsbe-
schäftigten an den australischen Mit-
arbeitern nicht in Verbindung stehen.
Zyklische Art
des Job-Matching
Eine starke Nachfrage nach Arbeits-
kräften würde normalerweise zu einer
höheren (potentiellen) Zahl nicht adä-
quat zu besetzender Stellen führen, da
Unternehmen dann mehr daran inter-
essiert sind, offene Stellen zu be-
setzen, als zu lange nach den am
besten geeigneten Stellenbewerbern
zu suchen. Demgegenüber würden
Unternehmen bei einer schwachen
Nachfrage nach Arbeitskräften eher
dazu tendieren, Mitarbeiter zu ent-
lassen und/oder bei der Einstellung
neuer Mitarbeiter wählerischer zu sein.
Um eine Vorstellung darüber zu
erlangen, wie diese zyklischen Fak-
toren die Produktivität von Unter-
nehmen in den USA und Australien
beeinflussen könnten, sind die folgen-
den Zahlen sehr hilfreich. Diese Werte
stellen die Veränderungen des durch-
schnittlichen Prozentsatzes der Be-
schäftigung in den beiden Ländern
innerhalb der letzten drei Jahre (plus
Zahlen bis Juli 2003) dar. Dabei stehen
für die USA leider nur Daten über die
Gesamtbeschäftigung zur Verfügung,
während die australischen Daten eine
Aufschlüsselung in die Zunahme von
Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigung er-
möglichen.
Der australische Beschäftigungszu-
wachs lag innerhalb dieses Zeitraums
weit über der Zunahme der Beschäf-
tigung in den USA, wobei die Daten
des Jahres 2003 aufzeigen, dass die
Arbeitsplatzzunahme in Australien
doppelt so hoch war wie in den USA.
Im Zusammenhang zu den oben an-
gesprochenen zyklischen Faktoren
hätten wir nun erwartet, dass die US-
Unternehmen aufgrund der Zahl nicht
adäquat zu besetzender Stellen einen
geringeren Produktivitätsverlust auf-
weisen würden, da Unternehmen nor-
malerweise ihre am wenigsten pro-
duktiven Mitarbeiter entlassen und neu
einzustellende Mitarbeiter genauer
mustern. Doch im Gegensatz dazu
lässt die Proudfoot-Studie den Schluss
zu, dass US-Unternehmen genau die
falschen Mitarbeiter entlassen und
eingestellt haben.
In Australien hingegen kann die Ar-
beitsplatzzunahme möglicherweise zu
einer höheren Zahl nicht adäquat zu
besetzender Stellen beigetragen ha-
ben. Doch dies scheint unter der Be-
rücksichtigung der relativ geringen
Wachstumsraten eher unwahrschein-
lich zu sein. Denn das Beschäftigungs-
wachstum nähert sich gerade erst den
Werten des Jahres 2000. Zudem
könnte man davon ausgehen, dass ein
schnelleres Wachstum der Teilzeitbe-
schäftigung zu einer höheren Zahl
nicht adäquat zu besetzender Stellen
beitragen würde. Doch obwohl es
stimmt, dass die Teilzeitbeschäftigung
zugenommen hat (die Werte für die
Jahre 1997 - 1999 liegen bei 3,8, 2,9
und 3,7 Prozent) hat dies nicht zu
einem höheren Anteil der Aushilfs-
beschäftigten in der Gesamtzahl der
Arbeitnehmer geführt (siehe oben).
Zusammengenommen lassen diese
Kommentare den Schluss zu, dass die
Beziehung zwischen der Produktivität
und der Zusammensetzung der Mit-
arbeiterschaft von Unternehmen sehr
viel komplexer ist, als dass man sie mit
der Zahl der adäquat zu besetzenden
Stellen erklären könnte.
Beschäftigungswachstum (Veränderung im Jahresdurchschnitt in Prozent)
Australien USAVollzeit Teilzeit Summe Summe
2000 2.7 3.6 3.0 2.32001 -0.4 4.9 1.0 0.82002 0.7 5.2 1.9 0.82003 1.9 4.2 2.5 1.2 (bis Juli)
Standpunkte vonVolkswirtschaftlern
26
Groß-britannien
ErmutigendeLeistungs-steigerung inGroßbritannien
Nicholas Crafts
Professor of EconomicHistory
London School ofEconomics
Aus der Zusammenfassung der
Produktivitätsstudie von Proudfoot aus
dem Jahr 2003 ist eine verbesserte
Leistung der Unternehmen in Groß-
britannien erkennbar, deren ver-
schwendete Arbeitszeit von 34 auf 23
Prozent zurückging. Dies wurde im
Zusammenhang mit einem schwachen
Wachstum der Volkswirtschaft, ab-
nehmenden Investitionen und prak-
tisch keinerlei Wachstum bei der Be-
schäftigung im privatwirtschaftlichen
Sektor erreicht. Die Proudfoot-Unter-
suchung gibt das nationale makro-
ökonomische Bild wieder, das in den
meisten der neuesten ONS-Be-
rechnungen aufgezeigt wird, in denen
die Arbeitsproduktivität, gemessen in
Produktionsleistung je Arbeitsplatz, auf
ein jährliches Wachstum von 2,3 Pro-
zent im ersten Quartal des Jahres
2003 – im Vergleich zu 0,5 Prozent im
ersten Quartal des Jahres 2002 –
gestiegen ist.
Doch bevor unter britischen Managern
über diese Verbesserung der
Produktivitäts-Ergebnisse eine zu
große Begeisterung ausbricht, sollte
angemerkt werden, dass die Ver-
schwendung von Arbeitskraft die
britische Volkswirtschaft noch in
großem Umfang schmerzt. Basierend
auf den durchschnittlichen Arbeits-
kosten für die Arbeitgeber und der
Anzahl der im privatwirtschaftlichen
Sektor geleisteten Arbeitsstunden
beläuft sich die Verschwendung nach
meinen Berechnungen im Jahr 2002
auf ungefähr £ 88 Milliarden oder
knapp 10 Prozent des Bruttoinlands-
produkts. Im Vergleich dazu berech-
nen die Handelskammern die aufgrund
zusätzlicher Vorschriften durch die
gegenwärtige Regierung entstehenden
Kosten auf £ 20 Milliarden pro Jahr -
eine Belastung, die die Handels-
kammern als ungeheuerlich betrach-
ten. Wie zuvor wurde der Hauptgrund
für diese unproduktive Arbeitszeit von
Proudfoot als Fehler in der Manage-
mentplanung und -kontrolle und der
unzureichenden Führung und Aufsicht
identifiziert. Und wie im vergangenen
Jahr scheinen die Führungskräfte der
Reduzierung dieser Schwächen keine
ausreichend hohe Priorität zuzuweisen
und ihre Rolle in der Schwächung der
Arbeitsproduktivität nicht vollständig
anzuerkennen.
Die Analyse des Produktivitäts-
wachstums in Großbritannien durch
Volkswirtschaftler hat zunehmend die
Rolle der inadäquaten Bemühungen
des Managements in vielen Unterneh-
men betont, in denen die Gesell-
schafter nur eine schwache Kontrolle
über das Management ausüben. Im
Fachjargon leiden diese Unternehmen
unter „Principal-Agent“-Problemen, in
denen die Interessen der Manager
nicht gut auf die Interessen der
Eigentümer der Unternehmen abge-
stimmt sind, denen es schwer fällt, zu
überwachen, wie effektiv ihre Führ-
ungskräfte bei der Verfolgung des
schmerzhaften Prozesses der Um-
setzung besserer Arbeitspraktiken und
weiterer Innovationen wirklich sind.
27
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
Doch nur wenn das Topmanagement
durch eine schwache Rentabilität des
Unternehmens aus der „Komfortzone“
gedrängt wird, werden diese Probleme
energischer angegangen. In Groß-
britannien wird dies durch die Ent-
lassung von Mitarbeitern und die
verbesserte Produktivität reflektiert, die
aus den vorangegangenen Rezess-
ionen resultiert.
Die volkswirtschaftliche Theorie lässt
nun den Schluss zu, dass das
Gegenmittel zu diesen „Agentur“-
Problemen aus dem Wettbewerb im
Produktmarkt in Verbindung mit einer
starken Kartell-Gesetzgebung und
Deregulierung besteht. Dies ist bei
der Offenlegung gegenüber Gesell-
schaftern hilfreich, wenn das Manage-
ment es versäumt, Ihnen Hinweise auf
die Entwicklung des Unternehmens –
wie zum Beispiel den Verlust von
Marktanteilen – zu geben. Gleichzeitig
ermöglicht ein solches Gegenmittel
den gezielteren Einsatz von Incentives
in den Verträgen von Topmanagern. In
dieser Beziehung ist es sehr be-
zeichnend, dass die Analyse von
Proudfoot zeigt, dass die geringste
Verschwendung von Arbeitstagen in
den Branchen erfolgt, in denen der
Wettbewerb relativ erbarmungslos ist.
Dieser Analyse der Rolle des Wett-
bewerbs als bedeutende Kraft zur
Förderung einer besseren Produktivität
wurde von der gegenwärtigen briti-
schen Regierung aufgegriffen und
stellt für den Gesetzgeber die
wichtigste Grundlage zur Verbes-
serung der OFT-Vollmachten und der
Erhöhung der Geldstrafen für wettbe-
werbswidriges Verhalten dar. Die
Studie von Proudfoot lässt den
Schluss zu, dass dies im Großen und
Ganzen der richtige Ansatz ist und
möglicherweise impliziert, dass weitere
Maßnahmen zur Reduzierung von
Hemmnissen des Markteintritts – zum
Beispiel durch eine Revision der Pla-
nungsrestriktionen – ernsthaft in
Erwägung gezogen werden sollte.
All dies ist für das dringende Problem
der Bereitstellung öffentlicher Dienst-
leistungen sehr relevant. Doch wenn
„Principal-Agent“-Probleme bereits zu
einer substantiellen Verschwendung
von Arbeitskraft im privatwirtschaftlich-
en Sektor führen, scheint es sehr
wahrscheinlich, dass dies im öffent-
lichen Sektor noch viel mehr zutrifft, da
hier die Kontrollmechanismen schwach
sind und ein Wettbewerb weitgehend
nicht vorhanden ist. Das Aufgreifen
dieses Themas könnte eine wichtige
Waffe für die Kombination aus einer
adäquaten öffentlichen Bereitstellung
von Gesundheits-, Erziehungs- und
Polizeidienstleistungen und einer
Steuerbelastung sein, die gering
genug ist, dass sie die Innovationen
und Investitionen im privatwirtschaft-
lichen Sektor nicht behindert.
Zweifellos enthält die diesjährige
Studie von Proudfoot ermutigende
Nachrichten über die britische Pro-
duktivität und es macht Freude, einen
Bericht zu diesem Thema lesen zu
können, in dem britische Unternehmen
nicht hinter ihren internationalen Wett-
bewerbern zurückzubleiben scheinen.
Trotzdem gibt es noch eine effiziente
Nutzung von Arbeitskraft in einem sehr
viel größerem Umfang als Top-
manager dies zu erkennen scheinen.
Vielleicht ist dies ein Thema, auf das
sich der inzwischen modern ge-
wordene größere Aktionärs-Aktivismus
nützlicherweise konzentrieren sollte.
Standpunkte vonVolkswirtschaftlern
28
dieser Hinsicht in den letzten Jahren
erzielten. Moderne Volkswirte waren
auch nicht besonders erfolgreich,
wenn es darum ging, Unterschiede in
den vorkommenden Arten der
Ineffizienz festzustellen und sie in
überschaubare Kategorien einzuord-
nen. Und es ist der modernen Volks-
wirtschaft auch nicht gelungen, zu
erkennen, dass einige Aktivitäten (oder
Inaktivitäten) in der Mitarbeiterschaft
eines Unternehmens sich durch
Trägheit oder Entscheidungsunfreu-
digkeit auszuzeichnen scheinen, die
Mitarbeiter tatsächlich aber nur eine
kurze Pause vor dem Angehen der
nächsten Aufgabe einlegen. Die
Ergebnisse der Proudfoot-Untersuch-
ung zeigen in allen drei Richtungen
einen nützlichen Fortschritt auf.
Es ist nur zu deutlich, das Mitarbeiter in
Managementfunktionen – einschließ-
lich Manager des mittleren Manage-
ments – gelegentlich Zeit benötigen,
zurückliegende Erfahrungen und Ent-
wicklungen zu reflektieren, um daraus
neue Ziele formulieren und neue Initi-
ativen entwickeln zu können. Wirts-
chaftspsychologen haben in den letz-
ten Jahrzehnten zahlreiche Schriften
über die Notwendigkeit veröffentlicht,
Managern Zeit zur Erkennung von
Mustern sowie für „untätige Neugier“
und ein „glückliches Händchen“ zu
geben. Denn Inspiration kann sich
nicht einstellen, wenn man sich keine
Zeit – und im Allgemeinen sehr viel
Zeit – zum Nachdenken nimmt. Der
Bericht von Proudfoot lässt nun den
Schluss zu, dass der optimale
Zeitaufwand pro Arbeitstag für das
„Tagesgeschäft“ bei ungefähr 85
Prozent liegt und damit für Bewertung,
Problemlösung und Inspiration 15 Pro-
zent übrig bleiben.
Das Erstaunliche jedoch ist, dass der
Bericht trotz Berücksichtigung dieser
In der klassischen Volkswirtschaft, die
langsam an Einfluss verliert, wurde die
Organisation und die Anleitung von
Mitarbeitern als auf perfekte Weise
effizient angenommen. Die Hinder-
nisse für den Erfolg der Volkswirtschaft
eines Landes wurden in der Knappheit
des Kapitals und in vielen Ländern in
Form von Hindernissen für Unter-
nehmen und Finanziers angesehen,
die den wirtschaftlichen Fortschritt
blockierten und das Geschäftsleben zu
einer Plackerei machten.
Moderne Volkswirtschaftler hingegen
verstehen, dass in jeder dem Fort-
schritt geöffneten Volkswirtschaft
innerhalb großer und kleiner Unter-
nehmen Herausforderungen für das
Management bestehen. In den Fällen,
in denen diese Herausforderungen
nicht erfolgreich oder überhaupt nicht
angegangen werden, ist Ineffizienz
das Ergebnis. So ist es sehr gut
möglich, dass ein Unternehmen - mit
im wesentlichen den gleichen Be-
dingungen seiner Mitarbeiterschaft in
Bezug auf Fähigkeiten und Infor-
mationen wie andere Firmen –
gemessen an der Produktionsleistung
je Mitarbeiter ein sehr viel niedrigeres
oder sehr viel höheres Produktivi-
tätsniveau aufweisen kann als andere
Unternehmen. Ganze Länder können
auf diese Weise Volkswirtschaften mit
geringer Produktivität aufweisen, ohne
dass dafür andere Gründe als das
ineffiziente Management der vor-
handenen Arbeitnehmer sowie der
übrigen Ressourcen des Landes und
der in diesem Land zugänglichen
Technologie verantwortlich sind.
Doch die moderne Volkswirtschaft war
nicht sehr erfolgreich, wenn es darum
ging, die Gründe dafür herauszu-
finden, warum Unternehmen und Län-
der diese Ineffizienz niedrig halten
konnten und wie viel Fortschritt sie in
Amerika
Reduzierung derIneffizienz amamerikanischenArbeitsmarkt
Edmund S. Phelps
McVickar Professor ofPolitical Economy
Columbia University
29
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
generösen 15 Prozent davon ausgeht,
dass 39 Prozent der verbleibenden 85
Prozent des Arbeitstages verschwen-
det und damit nur 61 Prozent der
potentiell verfügbaren Zeit produktiv
genutzt wurden.
Es ist auch irgendwie überraschend,
dass sich die Ergebnisse unter den
OECD-Ländern in der Untersuchung
nicht wesentlich voneinander unter-
scheiden - und dies trotz der Tatsache,
dass die Untersuchung in den ein-
zelnen Ländern nicht so groß war, als
dass sie nicht eine geringe Fehlerq-
uote zulassen würde. So erreichen
Deutschland und die USA in Bezug auf
diese Ineffizienz die besten Werte.
Doch wie der Bericht bereits ausführt,
haben die beiden OECD-Länder, die
vor wenigen Jahren noch am Ende der
Bewertungsskala standen - Frankreich
und Großbritannien - inzwischen zum
Effizienzniveau der beiden am besten
bewerteten Länder aufgeschlossen. Es
gibt jedoch einen besonderen Grund
für die anscheinende Zunahme der
Effizienz in Frankreich. So mussten mit
Einführung der 35-Stunden-Woche die
Arbeitnehmer ihre Zeit besser nutzen,
um die unverändert hohe Arbeits-
menge bewältigen zu können.
Es gibt aber auch einige makro-
ökonomische Gründe, die die Ergeb-
nisse der Untersuchung in Bezug auf
die Länderbewertungen aufgrund der
individuellen Ineffizienz-Ursachen plau-
sibel erscheinen lassen. So führt die
Untersuchung an, dass der Faktor
Führung und Aufsicht in den USA –
und in einem geringeren Ausmaß auch
in Großbritannien – erheblich ge-
sunken ist, während die Entwicklungen
in Frankreich und Deutschland anders
verliefen. So fand in den USA und in
Großbritannien bis zum Jahr 2000 ein
gewaltiger Internet-Boom statt, der
durch die vielen damit verbundenen
Innovationen riesige Probleme bei der
Führung und Aufsicht von Mitarbeitern
aufwarf. Doch mit dem Rückgang
diese Booms hatten die Manager nun
wieder Zeit genug, diese Probleme in
den Griff zu bekommen.
In Bezug auf Effizienzverlust schnei-
den die USA aufgrund unzureichend
qualifizierter Mitarbeiter schlecht ab,
während Frankreich und Deutschland
in diesem Bereich hohe Werte auf-
weisen. Das macht durchaus Sinn, da
die kontinentaleuropäischen Länder
aufgrund ihrer Politik – als Neben-
produkt oder mit voller Absicht – die
am wenigsten Qualifizierten innerhalb
der im Arbeitsalter befindlichen Be-
völkerung aus den Unternehmen
heraushalten. Darüber hinaus hat die
US-Wirtschaft – besonders im letzten
Jahr – sehr viel mehr Mitarbeiter
freigesetzt als die Volkswirtschaften in
den kontinentaleuropäischen Ländern.
Deshalb wird erwartet, dass US-Unter-
nehmen bei der Übertragung der
Aufgaben von den entlassenen teuren
Mitarbeitern auf die im Unternehmen
weiter beschäftigten – als kosten-
günstiger angesehenen – Mitarbeiter
noch vor großen Schwierigkeiten
stehen. Zudem führen die USA
weiterhin zügig neue Informations-
technologien ein, mit denen sie – in
sehr viel größerem Umfang als in den
kontinentaleuropäischen Ländern –
ihre Produktivität erhöhen können. So
lässt es die US-Unternehmen bisher
nicht in schlechtem Licht erscheinen,
dass sie bei den Fähigkeiten ihrer
Mitarbeiter kontinuierlich mit Defiziten
konfrontiert werden oder Arbeitsplätze
nicht auf adäquate Weise besetzt
haben.
Doch die Ergebnisse bei der Ar-
beitsmoral von Mitarbeitern sind sicher
von großem Interesse. Für jene von
uns, die noch immer eine ausreich-
ende Unterstützung durch Amerikas
volkswirtschaftliches System erhalten,
ist es erfreulich festzustellen, dass die
USA – wo die Bewertungen der Ar-
beitsmoral von Mitarbeitern niedriger
als in Deutschland und Frankreich
ausfielen – in diesem Jahr wieder er-
heblich zugelegt haben, während
Frankreich in diesem Bereich in-
zwischen die schlechtesten Werte auf-
weist und die deutschen Werte zurück-
gegangen sind. Ich würde jedoch
vermuten, dass die Unterschiede
zwischen diesen Werten nicht allzu
ernst genommen werden sollten. Denn
die gemessene Arbeitsmoral von Mit-
arbeitern kann die Erfahrung im
Verhältnis zu Zielen besser wieder-
spiegeln als die Erfahrung allein.
Trotzdem lassen die Werte den
Schluss zu, dass es in Südafrika,
Australien und Spanien sehr ernste
Probleme mit der Arbeitsmoral von
Mitarbeitern gibt.
Anhang
Forschungsmethode
Geschichte derProduktivitätsstudien vonProudfoot Consulting
Die erste Studie wurde 1992 unter
Verwendung von Daten erstellt, die in
Österreich, Deutschland und Ungarn
gesammelt wurden. Sie war so an-
gelegt, dass sie eine eingehende
Analyse der Ursachen der reduzierten
Arbeitsproduktivität in diesen Ländern
vermittelte.
Mit dem wachsenden Interesse an
unserer Arbeit entschied sich
Proudfoot Consulting, diese Arbeit
auszudehnen und weitere euro-
päische Länder sowie die USA, Süd-
afrika und Australien in diese Studie
mit aufzunehmen. Wir erstellen diese
Studien auf jährlicher Basis und
stellen damit Statistiken zur Ver-
fügung, die als Benchmark verwendet
werden können.
Globalstudie 2003 von ProudfootConsulting
Proudfoot Consulting führte anhand
von 1.440 Einzelstudien aus Projekten
in Australien, Österreich, Frankreich,
Deutschland, Südafrika, Spanien,
Großbritannien und den USA eine
Auswertung durch.
Diese Studien werden von Beratern
durchgeführt, die Einzelpersonen
innerhalb eines Unternehmens
beobachten, während diese ihren
täglichen Aufgaben nachgehen. Jede
Studie dauert normalerweise vier bis
acht Stunden. Der diesjährige Bericht
basiert auf mindestens 10.368
Stunden, die Berater mit Managern
und Verkäufern verbracht haben, und
dabei eine eingehende Analyse der
Prozesse und Ansätze der einzelnen
Unternehmen durchführten.
Die Studien wurden in einer re-
präsentativen Auswahl von Unter-
nehmen aus den Bereichen Finanzen,
Automobilindustrie, Einzelhandel,
natürliche Ressourcen und Telekom-
munikation durchgeführt. Die Studien
wurden in fünf funktionale Kategorien
aufgeteilt:
1. Administration – also Human
Resources, Finanzen, Buchfüh-
rung, Informationstechnologie,
Recht
2. Indirekte Produktion - also Ser-
vice und Wartung, Produktions-
vorbereitung, Produktions-
planung, Forschung und
Entwicklung, Qualitätskontrolle,
Konstruktion, Energie/Umwelt
3. Lager - also Versand,
Materialmanagement,
Flottenmanagement,
konzerneigener Transport
4. Produktion - also direkte
Herstellungsbereiche
5. Vertrieb und Marketing - also
Verkaufspersonal, Außendienst,
Büropersonal, Marketing und
Einkauf
Die Analyse der Managementzeit
deckte Bereiche, wie die aktive und
passive Führung und Aufsicht sowie
die mit Administration, Reisen, Aus-
bildung und manuellen Arbeiten
verbrachte Zeit ab.
Meinungsumfrage unterFührungskräften
Zur Ergänzung der globalen Pro-
duktivitätsstudie führten wir eine E-
Mail-Umfrage mit über 400 Rück-
meldungen von leitenden Führungs-
kräften in den folgenden Ländern
durch: Australien, Österreich, Frank-
reich, Deutschland, Südafrika, Groß-
britannien und USA.
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31
Auf der Suche nach den verlorenen Millionen
Unproduktive Zeit
Dies ist Zeit, die von Mitarbeitern für
eine Aktivität aufgewandt wird, die
keine Wertschöpfung darstellt. Un-
produktive Zeit kann sich in zwei Kate-
gorien aufteilen: Geschäftszeit und
persönliche Zeit. Die geschäftsbe-
zogene unproduktive Zeit reicht vom
Absturz von IT-Systemen bis zur ver-
schwendeten Zeit beim Warten auf
den Beginn von Meetings oder die
doppelte Ausführung von Aufgaben,
die bereits von jemand anderem er-
ledigt wurden.
Ein Teil der Zeit von Mitarbeitern wird
unvermeidbar für zum Beispiel
persönliche Telefongespräche oder E-
Mails aufgewandt. Dies gilt ebenfalls
als unproduktive Zeit.
Terminologie
Produktive Zeit
Zeit, die von einem Mitarbeiter für eine
Aktivität aufgewandt wird und für seine
Arbeitsfunktion relevant und von Wert
ist. Dies reicht von der Führung von
Verkaufsgesprächen bis zur Vermitt-
lung von Telefongesprächen an Mit-
arbeiter oder der Anwesenheit in
Firmenmeetings zur Information über
den Fortschritt des Unternehmens
oder neue Initiativen.
Kein Unternehmen kann je ein
Produktivitätsniveau von 100 Prozent
erreichen - deshalb wird ein optimales
Produktivitätsniveau mit 85 Prozent
angesetzt.
Produktivitätsreserve
Produktivitätsreserve ist der Unter-
schied zwischen dem produktiven
Niveau und dem optimalen Niveau der
Produktivität, das wir als 85 Prozent
der optimalen Produktivität definieren.
So ergibt eine aktuelle Produktivität
von 60 Prozent eine Produktivitäts-
reserve von 25 Prozent.
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Missing millions—How companies mismanage their most valuable resource
Proudfoot Consulting implementiert
Veränderungen zum Erreichen mess-
barer und nachhaltiger Leistungsver-
besserungen ohne auf das Jahr um-
gerechnete Kosten für seine Klienten.
Die Teams von Proudfoot Consulting
arbeiten mit den Managementteams
von Unternehmen und deren Mitar-
beitern zusammen, um Programme
zur Verbesserung ihrer Bilanzergeb-
nisse zu erstellen und zu installieren.
Proudfoot Consulting ist Teil der
Management Consulting Group.
Über die ManagementConsulting Group Die Management Consulting Group
PLC ist die Dachorganisation für eine
Reihe von spezialisierten Beratungs-
angeboten. Das Unternehmen arbeitet
weltweit.
Parson Consulting ist eine unabhän-
gige Finanzmanagement Consulting-
Gesellschaft, die sich auf die Reali-
sierung einer größeren Effektivität, Zu-
verlässigkeit und Effizienz sowie einer
schnellen Umsetzung für Finanz- und
Support-Funktionen konzentriert.
Kontakt
Sprechen Sie einen unserer Spe-
zialisten auf diese Studie oder mög-
liche Produktivitätsverbesserungen
innerhalb Ihres Unternehmens an.
Afrika
Mike Boucher
+27 11 706 8080
Nord- und Südamerika
Luiz Carvalho
+1 561 624 4377
Asiatisch-Pazifischer Raum
Jean Thevelin
+61 2 9957 5027
Europa
Kevin Parry
+44 20 7832 3600
Über Proudfoot Consulting
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www.proudfootconsulting.com
Als führende Beratung in der Produktivitätsimplementierung arbeiten wir weltweit mit unserenKlienten partnerschaftlich zusammen, um effizientere und effektivere Prozesse zu erstellen,die substantielle Produktivitätsgewinne ermöglichen. Czipin & Proudfoot Consulting sowieProudfoot Consulting sind Mitglieder der Management Consulting Group PLC (LSE:MMC).
Amerika +1 561 624 4377
Australien +61 2 9957 5027
Österreich +43 1 518 00
Tschechische Republik +420 2 214 60 150
Frankreich +33 1 40 76 06 06
Deutschland +49 89 54 41 81 0
Hong Kong +852 2529 0306
Ungarn +36 1 273 3000
Japan und Korea +81 3 5210 5101
Neuseeland +64 4 976 29 94
Südafrika +27 11 706 8080
Spanien +34 91 572 00 86
Großbritannien +44 20 7832 3600