MINU ETTEVÕTE

TEEMALEHT

23. APRILL 2013

Väärt töötaja ettevõttes hoidmine algab enne tema lahkumismõtteid. Kuid uusi väljakutseid otsima läinud inimest tasub võimaluse korral tagasi kutsuda - uusi kogemusi on nii töötajal kui tööandjal, räägib Maria Kütt. LK 4

Isiklike mobiilseadmete tööalane kasutamine on mugav, kuid toob kaasa

mitmeid riske. Kuidas neid maandada? LK 6

KAJA JULGE:«Kui inimene on mingi

asja suhtes allergiline, on suurem tõenäosus, et ta on ka mõne muu asja suhtes ülitundlik.» lk 15

2 || MINU ETTEVÕTE POSTIMEES, 23. APRILL 2013

Swedbanki väikeettevõtete panganduse juht

A rengufondi toel koostatud glo-baalsest ette-võt lusmoni-tooringust 2012 (GEM) selgub,

et ettevõtlushuvi on Eestis suh-teliselt kõrge – huvi asuda lähi-tulevikus millegagi päris omal käel tegelema on samal tase-mel või isegi kõrgem kui Eu-roopa võrreldavates majandus-tes. Huvilistest alustab siiski et-tevõtlusega iga teine ja välja-kujunenud ettevõtjaks kasvab vaid iga kolmas. Ettevõtlushu-vi ja väljakujunenud ettevõtjate suhe ehk ettevõtja ellujäämis-määr on Eestis väga madal – väiksem kui võrreldavates ma-jandustes ja poole väiksem kui Lääne-Euroopas. Kuna Eesti osales GEMi uuringus esimest korda, on kaugeleulatuvaid jä-reldusi raske teha. Kas väljaku-junenud ettevõtjaks kujunebki ainult iga kolmas huviline või on Eestis hiljuti ettevõtlusak-tiivsus märgatavalt kasvanud ning mõne aasta pärast on meil väljakujunenud ettevõtjaid tun-duvalt rohkem?

Eesti start-up ettevõte Shaka arendab nutitelefoni audioliidesesse ühendatavat tuulemõõtmisseadet, mis aitab näiteks surfajatel ja golfimängijatel saada täpset ilmastikuinfot. Lahendus võib huvitada tarbijaid üle maailma. :

Eestis on ettevõtlusega lõpetamise peamine põhjus vähene kasum.

Kriisiaastad on möödas ning kriisist

tulenevad majanduse struktuurimuutused

toimunud.

Teemalehe toimetaja: Kuldar Kullasepp, kuldar.kullasepp@postimees.ee, tel 666 2258

Projektijuht: Helen Kaunimäe, helen.kaunimae@postimees.ee, tel 666 2328

Reklaamitoimetaja: Anneli Teppo, anneli.teppo@postimees.ee, tel 555 2329

Keeletoimetaja: Kai Kokskai.koks@postimees.ee

Kujundaja/küljendaja: Andres Didrikandres.didrik@postimees.ee

Väljaandja: AS Postimees, Maakri 23a, Tallinn

Vajame pikaajalise vaatega ettevõtjaid Ilmselt nii üht kui ka teist.

Majandust arendavad ja töö-kohti loovad aga väljakujune-nud ettevõtjad, mistõttu on oluline analüüsida madala el-lujäämismäära põhjuseid ning leida lahendusi ettevõtluse toe-tamiseks.

Madala ellujäämismäära põhjusedGEMi uuringust selgub üllatus-likult, et Eestis on ettevõtluse-ga lõpetamise peamine põhjus vähene kasum. Ettevõtlusega alustatakse, kuna nähakse liht-sat võimalust kerget tulu teeni-da. Paljude alustavate ettevõt-jate jaoks ei ole ettevõtlus nen-de kirg, põhitegevus ega peami-ne sissetulekuallikas. 1990ndate algusaastate suured edulood on kasvatanud alustava ettevõt-ja ootusi kiirele ja suurele ka-sumile. Tasuva palgatöö leid-misel võib ettevõtlusest loobu-mise otsus tulla väga kergelt. Kuue aasta eest suundusin ka mina oma esimesest toimivast ettevõttest palgatööle suuret-tevõttesse, kus nägin lähemas perspektiivis suuremat sisse-tulekut.

Eesti majanduskeskkond on aga viimasel 20 aastal märga-tavalt küpsenud ja stabilisee-runud ning võtnud pikemaaja-lise vaate – sama iseloomuga peaks olema ka ettevõtluskesk-

kond. Toimiva ja püsivalt kasu-mit teeniva ettevõtte ülesehita-misele kulub aastaid pingutust, püsivust ja pühendumist.

Tüüpiline Eesti ettevõte on praegusel ajal siseturule suu-natud ja laienemisplaanideta. Ettevõtte kasvatamise ja tu-ru laiendamise vähene ambit-sioon on aga üks põhjus, mis selgitab ettevõtte vähest kasu-mit. Kas on tegu ettevõtja mu-gavusega või hoopis oskamatu-sega äri kasvatada ja pikaajali-selt arendada?

Keskkonnas, kus ettevõtlu-sest oodatakse kiiret kasumit stiilis ratsa rikkaks ning parem enne pärastlõunat, puudub et-tevõtjal pikaajaline visioon ja seega ka oskus näha pikaaja-lisi riske. Sellisel ettevõtjal ei ole võetud riskid läbi kaalutud ning puudub paindlikkus turu-olukorra muutustele reageerida – juba esimene tagasilöök võib saada saatuslikuks.

Ettevõtlusoskus on os-kus nagu iga teinegi. Kirjasta-sime eelmisel aastal Malcolm Gladwelli teose «Väljavalitud.

Lugu edust ja edukusest». Tu-ginedes neuroloogide ja psüh-holoogide uurimustele, sõnas-tab Gladwell oma raamatus 10 000 tunni reegli – olenema-ta valdkonnast kulub oskustega meisterlikkuse tasemeni jõud-miseks ligikaudu 10 000 tundi tööd. Sama on ka ettevõtluse-ga – edukaks ettevõtjaks saa-miseks kulub vähemalt 10 000 tundi pingutust ehk keskeltlä-bi viis tööaastat, kuid 2/3 ette-võtlushuvilistest annab alla ju-ba tunduvalt varem.

Keskkond soosib pikaajalist vaadetPraegu on hea aeg ettevõtluse-ga alustamiseks ning olemas-oleva äri kasvatamiseks. Et-tevõtte asutamine ja esimeste sammude tegemine on muude-tud Eestis ülilihtsaks ning et-tevõtjaid ei vaevata liigse bü-rokraatiaga. Kriisiaastad on möödas ning kriisist tulenevad majanduse struktuurimuutu-sed toimunud ja sisemajandu-se stabiilsus saavutatud. Ma-janduskasv oli eelmisel aastal 3,2 protsenti ning ka sel ja järg-misel aastal võib oodata kolme protsendi lähedast kasvu. Tar-bimine on saavutanud mõne-võrra kindlama pinnase, kui-gi säästmise määr on endiselt kõrge ja hõive kasv aeglustu-nud. Palgakasv peaks ootus-

te järgi jätkuma ning hinna-kasv aeglustuma, mis suuren-dab tarbijate ostuvõimet. See kõik moodustab soosiva kesk-konna pikaajalise vaatega et-tevõtlusele.

Näeme, et ka väikeettevõt-ted on kriisiaastate hirmudest üle saanud ja hakanud julge-malt investeerima. Investee-rimisotsuste tegemisel tuleb järgmisele tasemele arenemi-seks vaadata senisest pikemalt ette ning panustada konku-rentsivõime kasvatamisse. Vä-liskeskkonna riskid on jätku-valt suured, kuid targalt tegut-sedes maandatavad. Kriisiaas-tad näitasid, et väliskeskkon-na heitlikkusest hoolimata suu-davad paindlikud ja välisturule suunatud Eesti ettevõtted leida uusi turge, laieneda, tõsta kon-kurentsivõimet ning selle toel ellu jääda ja areneda. Väikeet-tevõttel on võimalik leida oma nišitoode või -segment ning vä-listurgude kaudu tulusid kas-vatada.

Praeguse ettevõtlusmude-li edasiarenemist pärsib töö-jõupuudus. Hoolimata kõrgest töötuse määrast oleme ühtla-si lähenemas tööhõive kõrgta-semele.

Tööpuudus on struktuurne – töötud on kas vale kvalifikat-siooniga või paiknevad väljas-pool suurlinnasid, tööjõudu ot-sivad ettevõtted asuvad aga just linnades. See olukord loob või-maluse mikroettevõtetele, kes suudavad paindlikult tegutse-da vaba tööjõuga piirkondades ning pakkuda nišilahendusi ko-gu maailma turgudele.

Mikroettevõtluses hõivatu-te tase on Eestis märgatavalt allpool Euroopa keskmist, ai-nuüksi Euroopa keskmisele tasemele jõudmisega loome ca 40 000 uut töökohta. Vajame ettevõtjaid, kes suudavad neid töökohti luua ning pakkuda hüviseid ühtlaselt kogu Eestis. Aastatega kogunevad neil et-tevõtjail kogemused ning are-nevad oskused, mida on vaja selleks, et olla konkurentsivõi-melised kogu maailmas. Nen-dest väikeettevõtjatest kasva-vad välja järgmised suurtegijad, nagu Skype, Hansapank ja Kri-melte. Keskkond on praegu vä-ga soodne ettevõtlusega alusta-miseks ja pikaajaliste investee-ringute tegemiseks.

Kasutagem seda võimalust.

POSTIMEES, 23. APRILL 2013 MINU ETTEVÕTE || 3

gasüsteem peab olema nii aru-saadav, et iga inimene mõis-taks, mille eest ja milliste põ-himõtete alusel palka maks-takse,» ütleb ta. Tema sõnul peab inimene teadma, kuidas ta palk kujuneb ja milliste te-gevuste kaudu saab ta ise se-da mõjutada.

Oskustele vastav tasu Sarnastel ametikohtadel peaks ettevõttes olema võrdväärne palgatase, kuigi aja jooksul uu-te värbamiste kaudu võisid tek-kida palgalõhed. «Need tekke-põhjused on üldiselt objektiiv-sed,» lisab ta. Küll tuleb liiku-da nende ühtlustamise suunas. Jamnes soovitab koostada aja-orientiiri, millal mingitel ame-tikohtadel palku korrigeeritak-se. «Inimesed soovivad tihti, et palgad oleks võrdsed, kuid see pole alati võimalik.» Tema sõ-nul kujuneb palk tavaliselt kol-mest osast – nõuded tööle (näi-teks haridus ja oskused), inime-se sooritus ja situatsioon töö-jõuturul. Just soorituse osas on inimesed erinevad ja sellest tu-lenevalt võivad ka palgad eri-nevad olla. «Palgasüsteemist rääkides võib olla vajakajäämi-si just soorituse olulisuse selgi-tamisel,» usub Jamnes.

Rääkides lähituleviku aren-gutest toob Jamnes esile ette-võttega sarnaste väärtuste ja-gamise. Oskusi saab töötajate-le õpetada, kuid konfliktid teki-vad tihti just väärtuste pinnalt. Tema sõnul on näiteks tähtsaks muutunud ettevõtte sotsiaal-se vastutuse temaatika. Ka siin võib näha sarnasusi Skandinaa-viaga, kus see töökoha valikul olulist rolli mängib.

Talendid hindavad

kõige rohkem huvitava töö

ja arengu-võimaluste olemasolu.

Piret Jamnes: meie juhtimiskultuuris on arenguruumiTALENT. Tõelisi tegijaid motiveerib eelkõige huvitav töö ja eneseteostus. Seda silmas pidades tuleb talentide ettevõttes hoidmiseks soodustada arenguvõimalusi.

Kaksteist aastat konsultatsioo-nifirmas Fontes töötanud Piret Jamnes on kohtunud kümne-te ja sadade võimekate töötaja-te ja ettevõtetega. Aegade jook-sul on muutunud nii töötajate ootused tööandjatele kui ka vastupidi. Suuremaid muutu-si tõi kaasa majanduskriisi pe-riood, kui pidi tegema rohkem kompromisse, seda nii palkade kui muude ootuste osas. Viima-sel ajal on aga esile kerkinud et-tevõtete sotsiaalse vastutuse ja talendijuhtimise teema.

Talentide märkamine ja hoidmine ettevõttes on ette-võtte juhtimisel ja personali-poliitika elluviimisel väga olu-line. «Kui ettevõte seab eesmär-giks talente ettevõttega sidu-da, siis enne kui mõelda sisu-liste vahendite peale, peaks ta-lendid kindlaks tegema,» alus-tab Jamnes. Tema sõnul juhid tihti ei tea, kes on ettevõttes tegelikult tõeliselt suure po-tentsiaaliga. SHL Groupi 2013. aastal tehtud rahvusvahelise uuringu põhjal on ülevaade et-tevõtte talendipotentsiaalist ai-nult 25% juhtidest.

Prioriteetsed ametikohadVõimekate töötajate ja tippte-gijate kindlakstegemist võiks alustada ettevõtte jaoks stra-teegiliste ametikohtade kaar-distamisega. Sealt edasi soovi-tab Jamnes vaadata, millised inimesed neid ametikohti täi-

teemalehe toimetaja

davad ja kuidas oma ülesanne-tega hakkama saavad. «Põhili-ne teoreetiline aspekt on see, et võtmeametikohtadel peaks olema tipptegijad,» on Jamnes kindel. Kuid lisaks sellele tu-leb töötajaid n-ö kaardistada ka teistel positsioonidel. Sealgi on võimekaid inimesi, kes on tipp-tegijate potentsiaalsed mantli-pärijad.

Kõige väärtuslikumate töö-tajate hoidmine ettevõttes on võtmetähtsusega, mistõttu tu-leb sellega alustada ammu en-ne, kui töötaja on avaldanud lahkumismõtteid. «Talendid hindavad kõige rohkem huvita-va töö ja arenguvõimaluste ole-masolu. See on nende jaoks de-fitsiitne ressurss, mille saamise nimel tasub pingutada ja mis hoiab erksana,» ütleb Jamnes, tuues välja peamise, mis tõe-lisi tegijaid motiveerib. Seetõt-tu tuleks kindlasti soodustada ettevõttes arenemise võimalu-si. Samuti peab ta tähtsaks nii ametlikke arenguvestlusi kui mitteametlikke vestlusi, mille käigus antakse töötajale tagasi-sidet, tunnustatakse, aga ühtla-si saadakse töötajalt endalt ta-gasisidet. Vestluste käigus võib kooruda vajalik info, mida ra-kendada, et inimene oleks mo-tiveeritud ettevõttes töötama.

Arenguvestluse rollSeega on arenguvestlus üks ju-hi tööriistu. Oma otseste alluva-tega arenguvestluste läbiviimi-ne on Piret Jamnese sõnul äär-miselt vajalik ja seda tuleb teha ka väikestes organisatsioonides. Öeldakse tihti, et väikeses ette-võttes inimesed niigi räägivad omavahel palju, kuid Jamne-

se sõnul on arenguvestlus oma olemuselt erinev, selleks peavad mõlemad pooled end ette val-mistama ja see annab võimalu-se kokkuvõtlikult vaadata nii minevikku kui tulevikku.

Personalijuhi roll ettevõt-tes on Jamnese sõnul olla stra-teegiline partner juhtidele. «Ta peaks vastutama kogu talen-dijuhtimise süsteemi arenda-mise ja elluviimise eest,» rää-gib Jamnes. «Personalijuhi põ-hiline roll on olla värbamis-, hindamis-, arendus ja tasusüs-teemide haldaja ning hoolitse-da selle eest, et need omavahel loogilises seoses oleks.» Tema sõnul tahaksid personalijuhid ilmselt isegi rohkem ära teha, kui saaksid, sest huvitavat tööd soovivad teha nemadki. Kuna

talendijuhtimise süsteemi üles-ehitus ja sellest tulenev perso-nalipoliitika on otseselt seotud organisatsiooni strateegiaga, on siin oluline roll ettevõtte juhti-del. Näiteks Skandinaavias on juhid tunduvalt rohkem harju-nud kasutama erinevaid perso-nalijuhtimise tööriistu ning ka ettevõtteülesed personalijuhti-mise süsteemid on tavapärased. Teisalt ei pea Piret Jamnes olu-korda Eestis halvaks, sest läh-tepositsioon on võrreldes Skan-dinaaviaga erinev. «Skandinaa-vias on juhtimise arendamise ajalugu pikem,» toob ta lihtsa põhjuse.

Üks personalipoliitika täh-tis osa on palgasüsteem, mis Jamnese sõnul peab olema aru-saadav ja hästi edastatud. «Pal-

Piret Jamnes usub, et juhtimiskultuuris on meil arenguruumi, kuid peab personali-juhtimise olukorda siiski heaks. :

4 || MINU ETTEVÕTE POSTIMEES, 23. APRILL 2013

Oluline on aru saada, milles sa hea oled,» ütleb Kütt, lisades, et Elion keskendub sellele, et inimeste teadlikkus iseendast oleks võimalikult kõrge.

Kord aastas toimuvad Elio-nis arenguvestlused, kus antak-se igale inimesele tagasisidet te-ma tegemiste kohta. «Meil on aastavestlused, mille tulemu-sena paigutame kõik töötajad maatriksisse, mille ühel teljel on tulemused ja teisel teljel po-tentsiaal tulevikuks,» tutvus-tab Kütt süsteemi, mis annab hea ülevaate töötaja tegevus-test ja tulevikuvõimalustest. Li-saks sellele on töötajatel vahe-tud vestlused oma otsese üle-musega. Kõik juhid on läbinud treeningkoolituse, mis võimal-dab töötajatel end paremini tundma õppida ja seda mitte ainult professionaalselt. Samu-ti loob see head võimalused iga inimese potentsiaali kasutami-seks ettevõttes.

Sobib ka väikesteleVõib tunduda, et kirjeldatud personalijuhtimine saab ol-la võimalik vaid suures ja pro-fessionaalses ettevõttes. Sellele vaidleb Maria Kütt vastu. «Ini-meseks olemine ei ole seotud ettevõtte suurusega,» ütleb ta. Tema sõnul on väikeses ette-võttes veelgi lihtsam märgata inimesi enda ümber ja nendega suheldes mõista nende potent-siaali. Samas peab ta ülimalt oluliseks ka seda, et juht ise en-nast tunneb. Inimene saab tei-si juhtida siis, kui ta enda juhti-misega hakkama saab, oma tu-gevusi ja nõrkusi tunneb ning endaga inimesena rahul on.

Samas on Kütt realist – ül-diselt ei oska Eesti ettevõtja inimesekeskset personalijuh-

timist väärtustada. Õppejõu-na Tallinna Ülikoolis persona-lijuhtimise loenguid andes on ta palunud üliõpilastel analüü-sida meeskonna ja muudatus-te juhtimist oma organisatsioo-nis. «Selle pinnalt ütlen, et ka-sumile orienteeritus dominee-rib püüdluse üle aru saada, mil-les ettevõttes töötavad inime-sed head on.» Samas on siin pa-radoks – realiseerides töötaja-te potentsiaali kaasneb sellega tavaliselt ettevõtte majandus-lik edu.

Personalijuhtimises on täh-tis tegeleda ka nende inimeste-ga, kes on mingil põhjusel ra-hulolematud ja mõelnud ette-võttest lahkumise peale. Ma-ria Küti mõtted töötajate kinni-hoidmise kohta on esmapilgul ehk üllatavad, kuid järele mõel-des igati põhjendatud. «Keegi ei tööta ühes ettevõttes igaves-ti.» Ta toob paralleeli teemaja-ga, kuhu teel olles sisse astu-takse. «Peatud vahepeal. Ühel hetkel tekib tunne, et mul ei ole siia midagi panustada. Siis tõu-sed püsti ja lähed edasi,» illust-reerib ta, lisades, et töötaja kin-nihoidmine on mõnes mõttes tema arengu pidurdamine. «Et väärtuslik töötaja ei lahkuks, tuleb temaga tegeleda enne lah-kumismõtteid.»

Kui töötaja on otsustanud lahkuda isiklikel põhjustel ja mitte nigelavõitu töötulemus-te pärast ning aja möödudes on soov tagasi pöörduda, siis sel-lesse suhtub Kütt positiivselt. Tagasipöördumine endise töö-andja juurde on tema sõnul iga-ti tervitatav, seda nii töötaja en-da kui tööandja vaatevinklist vaadatuna. Vahepeal teises or-ganisatsioonis töötades oman-dab inimene kogemusi, mida

Töötaja potentsiaali realiseerimine toob ettevõtte majandusliku eduKOGEMUS. Iga-aastane CV Keskuse uuring reastab atraktiivsemad Eesti tööandjad. Alati on tabelis ka Elion, mis platseerus sel aastal kolmandale kohale Eesti Energia ja Skype’i järel ning Swedbanki ees. Miks on Elion atraktiivne ja mida tasub ettevõttelt õppida?

Eestis pole palju nii suuri ja se-davõrd paljusid eestimaalasi puudutavaid ettevõtteid kui on Elion – kolmandik eestimaalas-test on telekommunikatsiooni-firma kliendid. Tuntus on kind-lasti üks põhjus, miks Elioni tööle kandideerimine ahvatlev näib. Kuid tuntusest üksi ei pii-sa. Peab olema midagi veel, mis ettevõtte nii atraktiivseks teeb.

Elioni personalidirektor Maria Kütt ei oska anda ühest vastust küsimusele, mis teeb Elionist atraktiivse ettevõt-te. Vestluse käigus koorub aga hulganisti mõtteid ja ideid, mi-da saaksid igas suuruses ette-võtted kasutada, et oma töö-keskkonda parandada, inime-si väärtustada ja seeläbi ka et-tevõttena edukam ja huvipak-kuvam olla.

«Korra aastas küsime oma töötajatelt, kas nad soovitaksid Elioni tööandjaks,» räägib Kütt. Tagasisidet andes peavad töö-tajad oluliseks, et saavad toi-metada erinevates valdkonda-des ja kasutada ära oma potent-siaali. «Märksõnadeks on ette-võtte suurus, isiklik areng ja head kolleegidevahelised suh-ted.» On tähelepanuväärne, et keskmiselt on Elionis töötatud üheksa aastat, mis tähendab, et ollakse ettevõtte ja kolleegidega emotsionaalselt seotud.

Areng ettevõtte seesEttevõttesisesed arenguvõima-lused aga tähendavad osalt ka seda, et Elioni ei pruugi olla su-gugi lihtne tööle saada. «Um-bes pool ametikohtadest täida-me sisemiste liikumiste ja edu-tamistega, juhtide osas oli see eelmisel aastal isegi 65%,» üt-leb Kütt. Ta lisab, et sisemis-te liikumiste arv on üks pea-misi personalitöö mõõdikuid. Arenguvõimalusi võib osalt pi-dada ka tegutsemisvaldkonna eripäraks – tehnoloogia on kii-resti arenev valdkond ja vähe-sed saavad öelda, et aasta taga-si tegelesid täpselt samade üles-annetega millega praegugi.

Arenguvestlus on võimalus anda tagasisidet ning

vaadata tulevikku.

väärtused on kõrvalseisja jaoks võib-olla veidi imelikus sõnas-tuses. «Alustan kohe; koos on lahe; minust sõltub; läheb kor-da,» loetleb Kütt sõnapaarid, millest on saanud Elioni tege-vuse alustalad.

Väärtushinnanguteni jõu-ti viie aasta eest, kui hakati klientidelt tagasisidet küsima soovitusindeksiga skaalal 0–10. «Üks kandvaid ideid, mis sellest ajast pärineb, on see, et oluli-ne on aru saada kliendi vaja-dustest. Mitte ootustest, vaid reaalsetest vajadustest,» räägib Kütt. See tähendab, et eesmärk ei ole iga hinna eest müüa ma-ha tooteid, vaid mõista konk-reetse kliendi vajadusi – üksi elav pensionär ei vaja tõenäo-liselt kõige kiiremat internet-ti või üle saja telekanali. «Sel-leks et klient end avaks, tuleb ka ennast avada.»

Tunne iseennastMitmelgi puhul rõhutab per-sonalidirektor vajadust mõis-ta iseennast ning oma eesmär-ke ja soove. «Kõik inimesed ümberringi on milleski head.

teemalehe toimetaja

eelmise tööandja juures ei oleks saanud. Pöördudes hiljem taga-si, toob ta kaasa uusi kogemu-si, mida tööandja varem poleks saanud. «Endised töötajad, kes on vahepeal teises organisat-sioonis kogemusi omandanud ja uut õppinud, on minu mee-lest väga konkreetne seltskond, keda vaba ametikoha puhul ta-gasi kutsuda.»

Elionist rääkides ei tule näi-teks kõne alla töötaja kinni-hoidmine palga olulise tõstmi-se kaudu. «Palku vaatame üle kord aastas, arvestades selliseid tegureid nagu ettevõtte majan-duslik olukord, kliendisoovitus-indeks ning töötaja äritulemu-se täitmise osakaal.» Küti sõ-nul arvestab Elion palka maks-tes eelkõige valdkonna keskmi-sega ning raha ei tohi olla pea-mine motivatsioon Elioni tööle tulemiseks.

Töötasu olgu arusaadavJutt, et raha ei tohiks olla pea-mine põhjus tööle asumiseks, kõlab paljude jaoks idealistli-kult. Loomulikult ei eita kee-gi palga olulisust. Just seda sil-mas pidades liigutakse Elionis lühiajaliste tulemustasude kao-tamise poole. «Päris keeruline on teha sellist tulemustasu süs-teemi, mis toodab oodatud tu-lemust,» ütleb Kütt, kelle sõnul asuti kolme aasta eest palgasüs-teemi põhjalikult üle vaatama. Tema sõnul leiti, et tulemusta-su on vastuolus ettevõtte juh-timiskultuuriga ja pigem piirab töötajate lennukust. Probleeme tekitab ka mõistmine, mida te-hakse põhipalga eest ja mida li-satasude eest. Tihti müügitöö-des rakendatav tulemustasu on aga ebaaus arvestades, et müü-gitulemus on väga harva sõltuv ainult töötajaist endist.

Personalidirektor Maria Kütti sõnul on ettevõttesisene arenguvõimalus ülimalt oluline. Elionis täidetakse pea pooled töökohad ettevõttesiseste liikumistega. :

Seepärast liigutakse Elionis lihtsa ja mõistetava palgasüs-teemi poole, mis on suuremas osas kirjas kollektiivlepingus. Heade töötulemuste eest ei jää inimesed premeerimata – kord aastas makstav preemia arves-tab lisaks ettevõtte majandus-tulemustele ka töötaja panust.

Tehtud muudatusi ei võtnud sugugi kõik ühtmoodi hästi vastu ja Küti sõnul oli ka neid, kes lahkusid. «Arvestasime põhipalka tõstes möödunud-aastase keskmise tulemusta-suga, mille liitsime põhipalga-le. Oli neid töötajaid, kelle hin-nangul suudavad nad paremat tulemust näidata ning kes lah-kusid, kuna arvasid, et uus süs-teem vähendab nende sissetu-lekut. Korralikud äritulemused ja positiivne tagasiside töötaja-te rahulolu-uuringust kinnita-vad siiski, et lühiajalistest tu-lemustasudest loobumine on suurendanud töötajate vaba-dust tegutseda vastavalt olu-korrale ja kliendi vajadustele.»

Töötasu süsteem peab olema läbipaistev ja kõigile üheselt mõistetav.

Mida tähele panna ja õppida:

:

• Peamine põhjus tööle asumiseks on huvitav töö• Soodusta ettevõttesisest arengut, kasutades paremi-

ni ära inimeste potentsiaali• Enne teiste inimeste juhtimist tuleb hästi iseennast

tunda • Lahkunud töötaja võib tagasi pöörduda, tuues endaga

kaasa uusi kogemusi• Ausat tulemustasusüsteemi luua on väga raske• Palgasüsteem olgu kõigile arusaadav

Arenguvõimalused ja muu-tused tähendavad ka seda, et ettevõte ei saa oma olemuselt jäik olla. «Kui ma kaks aas-tat tagasi Elioni tulin, üllatas mind, kui vähe on kirjutatud reegleid. Palju on suulisi kok-kuleppeid, mis on võimalikud tänu pikaajalisele koostöötami-sele,» selgitab Kütt, kelle sõnul kujunebki sellest välja ilmselt üks eripära, millega Elion pal-judest teistest ettevõtetest eris-tub – väärtushinnangud, mida kõik mõistavad ja mis on pal-jude tegevuste aluseks. Need

6 || MINU ETTEVÕTE postimees, 23. aprill 2013

Seadus

AllikAs: Armo VAsk, sotsiAAlministeeriumi pressiesindAjA

Töölepingu seaduses sätestab § 22 saladuse hoidmise kohustuse:

(1) Võlaõigusseaduse §-s 625 sätestatu kohaselt ja ar-vestades käesoleva seaduse § 6 lõikes 3 sätestatud teavitamise kohustust, võib tööandja määrata, millise teabe kohta kehtib töötajal tootmis- või ärisaladuse hoidmise kohustus.

[RT I 2009, 36, 234 – jõust. 01.07.2009]

(2) Tööandja ja töötaja võivad kokku leppida saladuse hoidmise ko-hustuse rikkumise leppetrahvi võlaõigusseaduses sätestatud tingi-mustel ja korras.

(3) Käesolevas paragrahvis sätestatu ei välista saladuse hoidmise kohustuse rikkumise tõttu tekkinud kahju hüvitamise nõudmist osas, mida leppetrahv ei katnud.

Mart SiilivaSk Swedbank ASi pressiesindaja

Meie võimaldame töö-tajatele kõik vajalikud töövahendid, sh selli-

sed, millega saab püsi-töökohast eemal tööd teha, mistõttu töö te-gemiseks isiklike seadmete kasutamine ei ole lubatud ning probleeme nimetatud teemal meil ei esine. Tööks vajalik info on meil liigitatud erineva-teks turvalisusklassi-deks, mistõttu on vä-

ga selgelt paigas, mil-liste andmetega millis-tes programmides ja seadmetes saab töö-tada. Samuti on kae-tud paberil dokumen-tide käsitlemine nii töökohal kui väljas-pool tööd. Need nõu-ded on sätestatud töölepingus ja andme-kaitse juhendis.

Ettevõtte andmed töötaja isiklikus seadmes – kuidas toimida?TEHNIKA. Kuidas oleks korrektne toimida, kui ettevõtte andmed asuvad vajaduse tõttu töötaja isiklikes seadmetes? Uurisime, mismoodi säilitada korrektsus nii töösuhte ajal kui selle järgselt ning kaitsta teavet.

kadri PenjaMteemalehed@postimees.ee

Riigi Infosüsteemi Ameti kom-munikatsioonijuht Liisa Tal-linn selgitab alustuseks, et isiklike seadmete kasutamine ettevõtte töös (inglise keeles BYOD) on esmapilgul ettevõtte jaoks odav lahendus, kuid tege-likult on see kanal, kust kaits-tav teave võib lekkida. Ettevõte peaks seetõttu looma eeskirja, kus on kirjas seadmete kasu-tuskord ja turvameetmed. Sa-muti tuleb selgelt määratleda teave, mis vajab kaitset ning on asutusesiseseks kasutami-seks ja/või ärisaladus.

Turvalisus ennekõike Tema sõnul on isiklike sead-mete kasutamise alternatii-viks osta organisatsiooni-le kindlat tüüpi nutiseadmed. RIA soovitab nutiseadme-tes teavet kaitsta samal tase-mel nagu laua- ja sülearvuti-tes – hoolitseda paroolide, ek-raaniluku, mälu krüpteerimise eest, korraldada keskhaldus ja tarkvara paigaldamise piiran-gud. «Tööandja saab oma and-meid/teenuseid segmenteerida, st määrata, et töötaja saab ligi ainult kalendrile või e-kirjade-le.» Liisa Tallinna sõnul on tä-napäeval suur osa teavet just e-postkastides. «Töötaja jaoks tähendab korrektselt raken-datud turvapoliitika palju pii-ranguid – sisuliselt jääb ta il-ma meelelahutusseadmest,» räägib Tallinn. «Teisisõnu, töö-taja peab otsustama, kas sidu-da oma seade ettevõtte taris-tuga, et ettevõtte andmeid töö-delda või on tähtsam oma isik-lik meelelahutus.» RIA kom-munikatsioonijuhi sõnul ei to-hiks mõlemat korraga lubada. «Kui kasutaja ise soovib oma seadmes ettevõtte infot töödel-da, on tööandjal õigus nõuda ka vastavate turvameetmete täitmist,» selgitab Liisa Tallinn.

Jagatud vastutusÕigusaktid spetsiifiliselt BYOD-küsimusi ei reguleeri. Töölepingu seadus reguleerib

vaid saladuse hoidmise kohus-tust. «Kuna tegemist on töö-taja oma varaga, siis vara säi-limise osas on töötajal täielik omavastutus,» teab Liisa Tal-linn öelda. «Lähtudes saladuse hoidmise kohustusest, peaks töötaja hea seisma selle eest, et tema omandis olevad seadmed, millega ta tööandjale kuuluvat teavet töötleb, on tasemel, mis aitavad tal seda saladust hoi-da,» lisab kommunikatsiooni-juht.

Kuna tööandja on otsus-tanud lubada töötajal kasuta-da töö tegemiseks töötaja en-da seadmeid, siis tuleb Liisa Tallinna sõnul lähtuda jagatud vastutusest – tööandja peab kehtestama reeglid, mis aita-vad töötajal tagada andme-te konfidentsiaalsuse töötaja seadmetes. «Seadmete turva-lisuse eest vastutab lõplikult ikkagi nende seadmete oma-nik – töötaja,» on Tallinn kin-del. «Töötaja on kohustatud jär-

gima kõiki talle teadaolevaid tööandja poolt töökorralduse-le kehtestatud reegleid, nii si-sekorraeeskirju kui ka turva-eeskirju.» Kui töötaja on neid reegleid järginud, ent turvarisk on nendele vaatamata realisee-runud, vabaneb töötaja vastu-tusest. Kui töötaja sellist vas-tutust ei soovi, võib ta valida mõne muu viisi – kasutada töö-andja vahendeid või töödelda andmeid oma seadmetes vaid piiratud mahus.

KoMMENTaar

Paljudes ettevõtetes on isiklike mobiilseadmete tööalane kasutamine keelatud, kuna see toob kaasa erinevaid turvariske. Foto: Corbis/sCAnpix

postimees, 23. aprill 2013 MINU ETTEVÕTE || 7

Bränd kui firma visiitkaartMÄRK. Bränd määrab tarbijaskonna ning maine kindla jalgealuse. Inimeste tootemargi eelistused on erinevad ning turg väike – seepärast on eriti tähtis teada, mida paremaks turunduseks ette võtta tasub ning millised on tarbija ootused.

Kadri Penjamteemalehed@postimees.ee

Faktum & Ariko esindaja Ka­lev Petti sõnab alustuseks, et iga ettevõtte turunduse kesk­seks ülesandeks on luua ja kin­nistada turul bränd ehk firma või toote jälg ja tähendus siht­rühma teadvuses. See kehtib võrdselt nii väikeste kui suur­te ettevõtete kohta. Erinevus on vaid turgude ehk sihtrüh­made suuruses.

Mida tugevam on loodud bränd, seda stabiilsem ja pika­ajalisem on ettevõtte edu.

Uuringud on mitmetahulisedEesmärgi täitmise õnnestu­mist saab hinnata vaid tarbija­te teadvuses toimuva mõõtmi­sega, mistõttu on loomulik, et kõik ettevõtted, kelle turundus­eelarve võimaldab teha uurin­guid, teevad teatud ajavahemike järel oma tootemargi uuringuid. «Oleme välja töötanud uurin­gutoote, mida vastavalt tellija­firma eripärale paindlikult ra­kendatakse,» räägib Petti.

Uuring korraldatakse et­tevõtte kirjeldatud sihtrühma seas ning uuringutoode on väl­ja töötatud arvestades regulaar­uuringute läbiviimise ja tule­muste ajaliste trendide jälgi­mise vajadusega. «Brändi tuge­

vus, mida uuringuga mõõde­takse, koosneb kolmest tegu­rist ja nende alamkomponen­tidest. Tähelepanu pööratak­se brändi tuntusele ehk milli­ne on üldine kvantitatiivne jälg turul; milline on brändi kvali­teet ehk võime rahuldada siht­rühma vajadusi; samuti brändi identiteet ehk eristuvus tarbi­jate teadvuses.»

Uuringu standardpaketis mõõdetakse kõiki neid näita­jaid võrdluses kahe peamise konkureeriva brändiga. «Suu­remate ja põhjalikumate uurin­gute korral võib lisada veel kon­kurente, aga ka lisanäitajaid na­gu eristav tuntus, retrospek­tiivne lojaalsus on antud klien­di ja turu seisukohalt olulised tunnused,» selgitab Kalev Petti.

Turu­uuringute firma TNS EMOR esindaja Aivar Voog li­sab, et brändide edetabeli uu­ringu eesmärk on reastada eri­nevate valdkondade tootemar­gid üldise meeldivuse alusel. «Selgitamaks välja populaarsei­

mad brändid, palusime viimases uuringus vastajal etteantud ni­mekirja kasutades valida kuni viis tema jaoks kõige meeldiva­mat brändi – valik tuli teha 150 nimetuse ja logo seast ning see toimus mitmeetapiliselt».

Vastajale näidati esime­ses voorus korraga juhusli­kult moodustatud komplekte 30 kaubamärgi logo ja nimega ning paluti neist välja valida kuni viis meeldivaimat.

Teises voorus valis vastaja nendest kuni 25st tema väljava­litud brändist viis kõige meel­divamat. «Brändide nimekirja aluseks on TNS Emori erine­vatest brändiuuringutest saa­dud kogemus. Uuringu alguses kaardistati meeldivaimad too­temargid ka lahtise küsimu­sega, et hiljem oleks võimalik korrigeerida vastajatele ettean­tavat brändide nimekirja.»

Uuringus osales 2013. aasta jaanuaris 1007 Eesti elanikku vanuses 15–74 aastat.

Kalev ja Kaubamaja kui eestluse sümbolidUurisime kahelt pikaajalise ja stabiilse kaubamärgi edenda­jalt, mida on brändi tugevda­mise nimel ette võetud ning mis on see, mida eestimaala­sed siis ikkagi armastavad ja hindavad.

Ruth Roht, ASi Kalev kom­munikatsioonijuht möönab, et Kalevi kaubamärk on juba aas­takümneid vana ning seda on aegade jooksul vaid edasi aren­datud ja uuendatud.

«Kalevi kaubamärgi lugu sai alguse 1. aprillil 1948, kui korraldati ettevõttele uue ni­me leidmiseks konkurss. Sel­lele ajale iseloomulikult pakuti üheks nimevariandiks Punane Kompu ja teine variant oli Ka­lev. Legendi kohaselt võitis ni­mi Kalev tookord selle konkur­si vaid ühe häälega. 1962. aastal telliti Kalevile hiljem väga tun­tuks saanud stiliseeritud laeva kujutav logo, mis püsis seal väi­keste muutustega üle 40 aasta. Kalevi nimi pärineb meie rah­vuseeposest ja logol olnud lae­va seostati Kalevipoja laevaga. Välismaalastes tekitas see küll tihtipeale hämmastust, et miks on kommivabriku logoks laev. Eepose temaatika on praegugi Kalevi jaoks väga oluline. Meil on oma eeposeteemaliste too­dete sari, kus tuntud šokolaa­didele Kalevipoeg, Linda ja Ka­lev lisandus hiljuti ka kommi­karp Lennuk, mille kaanel on kujutatud Kalevipoja kuulsat laeva,» selgitab Ruth Roht, li­sades, et Emori uuringu koha­selt on Kalev Eesti meeldivaim kaubamärk ja on seda olnud ju­

ba mitmeid aastaid. «Enamik eestimaalasi on üles kasvanud Kalevi maiustustega, mistõttu on see kaubamärk neile süda­melähedane ja neil on sellega teatav emotsionaalne side tä­nu positiivsetele lapsepõlvemä­lestustele. Vast seepärast Kale­vit nõnda hinnatakse ja armas­tataksegi.»

Anne­Liis Ostov, Tallinna Kaubamaja ASi turundusjuht lisab siia juurde: «Kui enamik Eesti brände on loodud viimase kahekümne aasta jooksul, siis Kaubamaja on tõesti üks neist vähestest kaubamärkidest, mil­le puhul igal Eesti inimesel oli oma lugu rääkida juba siis, kui meie riigis turundusest veel mi­dagi ei teatudki.»

Tema sõnul teeb see turun­damise ühtpidi lihtsaks, sest kellele ei meeldiks brändi kõr­ge spontaanne tuntus. Teisalt aga ka keeruliseks. «Igaühel,

kes on vanem kui 30, on peas olemas oma «õige» visioon Kaubamajast – selline, nagu see oli tema lapsepõlves, noo­ruses jne.»

Ostov meenutab, et Kauba­maja oli nõukogude aja defitsii­diajastul ikkagi «väike lääs» – sinna said tööle vaid parima­test parimad, seal liikus kau­pu, mida muudes poodides ei olnud, Tallinna moemaja kõr­val oli see ka ainus moekes­kus. «Seega on ajaloost tingi­tuna Kaubamaja brändi juba sisse kodeeritud stiilsus ja ka pisuke elitaarsus võrreldes «ta­valiste poodidega», jäädes sa­mas ikkagi kõikidele kättesaa­davaks ja avatuks.»

Turundusjuhi sõnul on Kau­bamaja brändi alustaladeks needsamad väärtused, mida aeg on sinna sisse pannud: usal­dusväärsus, mis seotud pika ja väärika ajalooga ning profes­sionaalsusega; stiilsus, mis on olulisem kui hetkemood, ülla­tuslikkus – ajaga kaasas käiv – sõbralik, positiivne, elurõõmus ja heatujuline. «Nendest lähtu­me kogu kommunikatsioonis – kampaaniasõnumist vaate­akende kujunduste ja erilahen­dusteni. Kaubamaja moto rõhu­tab meie ainulaadsust ja ajalu­gu Eesti turul – oleme üks ja ainus.»

«Ajaloost tingituna on Kaubamaja brändi juba sisse kodeeritud stiilsus ja ka pisuke elitaarsus.» Anne-Liis Ostov, Tallinna Kaubamaja ASi turundusjuht

Mida tugevam on loodud bränd, seda stabiilsem ja pikaajalisem on ettevõtte edu.

Simar SelezovMüügijuht

Tel. +372 56 805 425simar.selezov@merko.ee

KAASAEGSED KORTERID KASSISABAS

www.merko.ee/eha

Energiaklass B

Maa-alune parkimine

Vanalinn jalutuskäigu kaugusel

Maja valmib septembris