1

Mindfulness i Microsoft

– Et kvalitativt studie af mindfulness og den interne kommunikation

Forfatter: Sanne Westergaard

Studielektor: Claus Munch

Studie: Kommunikation

Universitet: Roskilde Universitet

Kilde: Illustration fra kommunikationsforum.dk, Michael L. W. Toft

2

Indholdsfortegnelse

FORORD 5

LÆSERVEJLEDNING 5

TAK TIL 5

RESUMÉ 6

KAPITEL 1 INDLEDNING 7

1.1. Indledning 7

1.2. Motivation 8

1.3. Problemindkredsning 9

1.4. Problemformulering 9

1.5. Afgrænsning 10

1.5.1. Begrebsafklaring 11

1.6. Undersøgelsesdesign 15

1.6.1. Metode og metodekritik 15

1.6.2. Den kvalitative metode 15

1.6.3. Fremgangsmåde og dataindsamling 18

1.6.4. Bearbejdning af interview 20

1.6.5. Validitet og reliabilitet 21

1.6.6. Etik 23

1.6.7. Generaliserbarhed 24

1.6.8. Valg af case virksomhed og interviewpersoner 25

1.6.9. Fænomenologisk metodologi 29

KAPITEL 2 VALG AF TEORI 33

2.1. Argumentation for valg af teorier 33

2.1.1. Teori om mindfulness - Teori U 34

2.1.2. Organisationsteori 37

3

2.2. Diskussion og teorikritik 37

2.2.1 Diskussion og kritik af det empiriske materiale 37

2.2.2. Diskussion og kritik af Teori U 40

2.2.2. Diskussion og kritik af organisationsteorien 42

KAPITEL 3 MINDFULNESS 43

3.1. Hvor stammer mindfulness fra? 43

3.1.2. De religiøse aspekter af mindfulness 43

3.1.3. Mindfulness i erhvervslivet 44

3.1.4 Forudsætninger for at mindfulness virker 44

KAPITEL 4 KOMMUNIKATIONSTEORI 45

4.1. Centrale begreber i Teori U 45

4.1.1. Den blinde plet - kilden 45

4.1.2. Fire samtalefelter 46

4.1.3. Voice of Judgment, Voice of Cynicism, Voice of Fear 47

4.1.4. Begrebet ”Flow” 48

4.1.5. Teori U i videnskabeligt perspektiv 50

4.2. Kulturanalyse 58

4.2.1. De tre kulturniveauer 59

KAPITEL 5 ANALYSE BASERET PÅ EMPIRISKE TEMAER 64

5.1. Læsevejledning til analysen 64

5.1.1. Min forståelse som forforståelse og fordomme 64

5.1.2. Interviewpersonerne 67

5.1.3. Interview konteksten 68

5.1.4. Opsamling 69

5.2. Meningskondensering - Empiriske temaer 70

5.2.1. Temaet ”Overskud” 71

5.2.2. Temaet ”Kommunikation” 75

5.2.3. Temaet ”Kognitive forandringer” 78

5.2.4. Temaet ”Kulturen” 79

5.2.5. Temaet ”Modstand” 80

KAPITEL 6 SAMMENFATNING AF ANALYSEN 81

4

KAPITEL 7 KONKLUSION 82

7.1. Konklusion 82

7.2. Konklusion fra et HR perspektiv 84

7.3. Opsamlende 84

KAPITEL 8 PERSPEKTIVERING 85

8.1. Perspektivering 85

KILDER 89

Litteratur 89

Primær litteratur og videnskabelige artikler 89

Sekundær litteratur og videnskabelige artiker 89

Videnskabelige artikler 92

Videnskabelige internet artikler 92

Blogs 92

TV programmer 93

Primære tv programmer 93

Sekundære tv programmer, der har været med til at nuancere hvorledes mindfulness anvendes 93

YouTube videoer 93

Primære YouTube videoer 93

Sekundære YouTube videoer, der har medvirket til en større forståelse af organisationers anvendelse af

mindfulness og Teori U m.v. 93

5

Forord

Dette speciale er udarbejdet på studiet "Kommunikation" ved Roskilde Universitet under

vejledning af lektor Claus Munch, i vinteren 2015-2016.

Læservejledning

Af etiske årsager benævnes de ansatte i Microsoft ikke ved deres fulde navne, men der

anvendes i stedet synonymer. Når der henvises til de transskriberede interviews1, så anføres

interviewpersonen ved synonym, spørgsmål nummer (spørgsmål er forkortet SP), og ved én

enkelt interviewperson, der blev interviewet før og midt i mindfulness forløbet, anføres

bilagsnummer eksempelvis; (Bilag 3, Michael, SP 6). Henvisninger til de øvrige bilag står

efter formen: (Bilag X). Alle bilag og transskriptioner af lydoptagelser af empirien er

tilgængelige på ruc.onlineeksamen.dk, som foreskrevet.

Tak til

Slutteligt vil jeg gerne rette en tak til de ansatte hos Microsoft for deres åbenhed omkring

deres respektive personlige udviklingsprocesser, samt en tak til firmaet "Potential Project" for

indsigt i deres spændende arbejde2. Også en stor tak til Otto Scharmer fra MIT Sloan School

of Management, som jeg havde fornøjelsen at møde ved RE:NEW3 mandag d.16. november

2015, og Carsten Ohm, for hans in put omkring brugen af "Teori U" i danske organisationer.

Endelig vil jeg også rette en tak til studielektor Claus Munch for faglig vejledning, og til

Jamal Aztout, fra CBS, for faglig sparring.

1 Bilag 3 til 7.

2 Materiale omkring “POTENTIAL PROJECT” findes på WWW.POTENTIALPROJECT.COM

3 Se bilag 9, materialet der blev uddelt på RE:NEW, hvor Teori U modellen vises.

6

Resumé

The aim of this study was to examine the potential link between mindfulness course

attendance and the internal communication at a regional software company (Microsoft

Denmark). The thesis also highlights the employees’ perception of how mindfulness

influences their job performance, well-being and ability to handle stress.

The first part of the thesis focuses on Carl Otto Scharmer's Theory U in a communicative

perspective. Edgar Schein's cultural analysis utilized as a framework to describe Microsoft's

culture - the layers of the organization, how the employees interact through mails, how they

talk together in meetings, and communicate in general.

In the second part of the thesis, semi-structured interviews of 4 Microsoft employees are

analyzed in order to define empirical themes. The empirical material was analyzed and

discussed through Theory U. Furthermore I examine how far the interviewees have come in

their transformation from a Theory U perspective.

The results show that there is indeed a correlation between the mindfulness process and the

internal communication. The phenomenological approach also contributes to links to the

interviewees social well-being, and numerous empirical sub-themes illustrate that the

interviewees experience changes both privately and in their daily work at Microsoft.

The conclusion is that in order for the employees to transform their work practice, and move

down into the “U”, there needs to be changes in the organizations mindset. All these

transformations require specific conditions in the organization in order to take place.

Management and HR must take into consideration how mindfulness courses are organized,

and must take into account that respectful communication and trust employees own time and

scheduling management, are fundamental elements for the transformative processes to

succeed. HR must also take into account that an innovative process, like mindfulness, can

make the evolving persons vulnerable in periods, requiring some shielding from negative

responses until the balance of the identity of the evolving person has been restored.

7

Kapitel 1 Indledning

1.1. Indledning

Det øgede informationspres vi oplever som individer, stiller store krav til vores evne til at

optage, håndtere og sortere de 2-3000 budskaber4 vi bombarderes med dagligt.

Siden 90'erne har man også undersøgt hvordan internettet forstærkede denne

informationsudviklingen, og man har konkluderet at mennesker mister evnen til at fokusere,

hvis de får for mange stimuli: "...The Internet is probably destroying our attention spans and

working memories...".5

En modreaktion på de nye krævende kommunikationsmønstre er mindfulness. På University

of Santa Barbara, i Californien, testede man 48 studerende der gennemgik et

meditationsforløb mod en gruppe der fik kosttilskud, hvor de 45 min., 4 gange om ugen, i 2

uger modtog undervisning. Udfaldet var klart - mindfulness havde en positiv effekt på evnen

til at fokusere.6

I juli 2011 afviklede man på Massachusetts General Hospital, i USA, et 8 ugers mindfulness

program, der kunne dokumentere en forandring i hjernens forskellige centre, og man kunne

se en reel forandring i hjerne områder der var knyttet til; hukommelse, empati, stress,

selvværdsfølelse og hukommelsen.7

De mange studier har inspireret større virksomheder som Microsoft, Novo Nordisk, Nokia8

og GOOGLE til at arbejde med diverse mindfulness forløb, som en del af deres

personalepleje9, og i dag er disse programmer en integreret del af en lang række

internationale virksomheder.

Mindfulness og meditation vinder også frem i dansk erhvervsliv, og med god grund, for

erhvervslivet i dag præget af hastige forandringer, enorm kompleksitet og et højt tempo.

4 Berg Marketing har lavet undersøgelser omkring de mange eksponeringer vi udsættes for dagligt

http://www.berg-marketing.dk/kommunikationsstoej.htm 5 Otto C. Scharmer, Teori U, s.121.

6 Internet artikel fra "The Atlantic", www.theatlantic.com/health/archive/2013/05/study-meditation-improves-

memory-attention/275564/ 7 Internet artiklen "Mindfulness meditation training changes brain structure in eight weeks", på

http://www.sciencedaily.com/releases/2011/01/110121144007 8 Matzau, Majken, blog og internet artikel omkring erhvervslivets brug af mindfulness, fra Berlingske Business:

http://majkenmatzau.blogs.business.dk/2008/09/15/spiritualitet-i-erhvervslivet-%E2%80%93-en-andet-

aff%C3%A6re/ 9 Internet artikle http://www.mindful.org/google-searches/, der omhandler hvordan Chade-Meng Tan bringer

mindfulness til Google gennem programmet "Search Inside Yourself" (SIY).

8

Medarbejderne er online og mentalt ”på” i døgnets 24 timer. Balancepunktet mellem krop,

sind og ånd er forskubbet, og konsekvensen er et ekstremt mentalt overload.

Stressbølgen har givet anledning til en industri af stressforebyggende foranstaltninger.

Indsatserne retter sig typisk mod prioritering af opgaver og tid samt håndtering af

stressfaktorer. Hovedparten af indsatserne bygger således på mental aktivitet – dvs. mere af

det, vi gør i forvejen. Majken Matzau taler derimod for at hvis balancen mellem krop, sind og

ånd skal genskabes, skal det mentale tyngdefelt derimod lettes, og kontakten til krop og ånd

styrkes. Dette gælder på det personlige plan såvel som på det organisatoriske plan, og et

mindfulness forløb er et godt redskab hertil.10

De mange studier indenfor mindfulness har imidlertid ikke arbejdet intensivt med den

kommunikative aspekt, men mere med diverse læringsaspekter, hvorfor jeg har valgt at dykke

ned i kommunikationens sammenhæng med mindfulness.

1.2. Motivation

I medierne er der næsten dagligt indslag om de mange mennesker der går ned med stress, og

nye tal viser at mere end 500.000 mennesker føler sig udbrændte på arbejdet.11

Vi hører også

at et dårligt psykisk arbejdsmiljø koster Danmark 63,3 milliarder årligt.12

For den enkelte

arbejdsplads koster det op mod en million kroner at have en langtidssygemeldt medarbejder

og fire millioner kroner at have en langtidssygemeldt leder i 50.000 kroners klassen, viser tal

fra Statens Institut for Folkesundhed. Dette er på trods af at Danmark er en af de nationer,

som arbejder mest på verdensbasis med problemet.13

I dag mister hver 5 stress-syg jobbet på

grund af stress, selv om arbejdspladsen har en stresspolitik. Dette problem har jeg selv

oplevet i firmaer som L’Oreal, eBay og Telia, hvor deres stresspolitik slet ikke imødekommer

de reelle behov såsom mail som medarbejderne har. Der er mere fokus på at ansætte nye

medarbejdere der kan lukke hullerne end på reel vedvarende forebyggelse, og mellemledere

med gode intentioner kæmper med at nå deres egne mål, der konstant øges, men har ikke altid

de fornødne redskaber til at passe på deres medarbejdere, om end de gerne vil. Jeg har selv

10

Majken Matzau er uddannet psykolog fra Københavns Universitet, autoriseret af Dansk Psykolognævn, og har

siden 1997 udført erhvervsrettet psykologarbejde og konsulentopgaver samt udviklet og ledet organisations- og

lederudviklingsprojekter for en lang række nationale og internationale virksomheder. Majken er endvidere

uddannet civiløkonom fra Handelshøjskolen i København. 11

Danmarks interesseorganisation ”Stress foreningen”,

http://www.stressforeningen.dk/index.php?option=com_k2&view=item&id=40:stress-i-tal&Itemid=38 12

LO 13

Teknologirådet

9

været én sådan mellemleder, og efterspurgte redskaber fra HR og en forbedret

personalepolitik, men dette blev overhørt.

Dengang havde jeg ikke hørt om mental robusthedstræning, mindfulness, meditation (kært

barn mange navne), så jeg famlede selv i blinde imens jeg så faglige dygtige kompetente

medarbejdere gå ned omkring mig.

For at få konkrete redskaber til at blive en bedre leder meldte jeg mig også ind i et HR

netværk i CA, der beskæftigede sig med mindfulness, og det var derigennem jeg hørte

hvordan de i Microsoft, Novo og andre virksomheder arbejdede professionelt med

mindfulness. Endelig fandt jeg det redskab jeg i årevis havde ledt efter, som jeg fornemmede

kunne gøre en forskel for de mange pressede medarbejdere, hvilket motiverede mig til at gå

dybere ind i Microsoft som case, og se på sammenhængen mellem mindfulness og den

interne kommunikation.

1.3. Problemindkredsning

Microsoft valgte i 2015 at flytte deres udviklingsafdeling i Vedbæk, og deres salgsstyrke fra

Hellerup, ind i et nyt domicil i Lyngby.

HR i Microsoft havde efterlevet at: ”Enhver organisationsforandring kræver en overvejet

strategisk fremgangsmåde eller metode.”.14

For at forebygge de kulturelle og kommunikative

udfordringer der ofte forekommer når to virksomhedskulturer møder hinanden, havde de

kontaktet ”Potential Project” vedrørende en strategisk fremgangsmåde. I stedet for kun at se

på traditionel organisationsudvikling og forandringsledelse, valgte HR også at afvikle et

internt mindfulness forløb. Deres HR Manager og ”Potential Project” afviklede en workshop

om i et HR og Ledernetværk i CA i sensommeren 2015.15

1.4. Problemformulering

På baggrund af ovenstående foretager en fænomenologisk undersøgelse af problemstillingen,

og gennem Teori U skabes en opmærksomhed mod kilderne til deres adfærd.

14

Schmidt, Halfdan, artiklen ”Udfordringer ved organisatorisk integration” er fra http://xn--ledelsesrdgivning-

hrb.dk, under fusioner 15

Gitte Dybkjær, der er Country Director for ”Potential Project, opfordrede på dette seminar ledere og HR

ansvarlige til at anvende mindfulness i deres håndtering af kommunikative, kulturelle, performance og

trivselsudfordringer.

10

Problemformulering:

Hvordan oplever medarbejderne sammenhængen mellem mindfulness16

og den interne

kommunikation17

på arbejdspladsen? Oplever medarbejderne en sammenhæng

mellem mindfulness og deres arbejdsindsats, trivsel og evne til at håndtere stressede18

perioder?

Problemformuleringen baserer sig på den antagelse, at den interne kommunikation til en vis

grad påvirkes.

1.5. Afgrænsning

Idet emnet "mindfulness" i disse år er et buzz word, der anvendes i utrolig mange forskellige

sammenhænge, fremsættes følgende afgrænsninger.

For at kunne studere hvorledes mindfulness forløbet har påvirket den interne kommunikation,

anvendes alene den kvalitative tilgang, idet emnet ligger op til denne metode. Der er valgt én

virksomhed19

for at undersøge dybt fremfor bredden, hvilket er i tråd med den kvalitative

tilgang. Tilgangen er en "bottom up” tilgang dvs. med udgangspunkt i individets oplevelser

og afhandlingen afgrænses fra at betragte generelle mønstre på organisatorisk plan, idet

formålet er, at på fænomenologisk vis, at dykke ned på individ plan.

Specialet afgrænser sig fra teorier om massekommunikation, idet der arbejdes på et

mikroplan fremfor makroplan. Desuden afgrænses der fra den simple Leavitt-model, idet

denne type organisationsanalyse model har visse mangler sammenlignet med Edgar Scheins

kultur analyse20

, der i højere grad kan anvendes til at besvare problemformuleringen, og

samtidig lavede Scharmer hans første forskningsprojekt på MIT med Edgar Schein21

, og

deres begreber supplerer hinanden godt.

16

Begrebet ”Mindfulness” defineres og diskuteres i kapitel 3. 17

Intern kommunikation forbinder de ansatte i en organisation med hinanden. Kommunikationen foregår både

mellem ledere og medarbejdere – horisontalt – og mellem medarbejdere på tværs af afdelinger i organisationen

– vertikalt (Erlien 2006, s. 17). Den interne kommunikation kan -endvidere være formel eller uformel (van Riel

2009, s. 269), da kommunikationen dækker alt fra politikker med strategiske tiltag til hverdagssnak ved

kaffemaskinen. Intern kommunikation spænder således over en række forskellige kommunikationskanaler

(Aggerholm. 2009, s. 127). 18

Ordet ”stress” har i de seneste år været meget omdiskuteret. Se afsnit 1.5.1. stress begrebsafklaring. 19

Læs mere om valg af case under kapitel 1.6. ”Undersøgelsesdesign” i 1.6.8. 20

Edgar Scheins kultur analyse beskrives og diskuteres i kapitel 4.2. 21

Scharmer, Otto, Teori U, Lederskab der åbner fremtiden, s.38.

11

Om end Teori U til tider kaldes en læringsteori, er læringsteorier fravalgt, idet opgavens

fokus er at undersøge om der er en sammenhæng mellem mindfulness og den interne

kommunikation, så fokus er på kommunikation.

Specialet beskæftiger sig ikke med mindfulness i forhold til sygemeldte.

Af etiske årsager beskæftiger specialet sig ikke med den medicinelle dimension, dvs. om de

interviewede tager lykkepiller, urtepiller m.v.

Den spirituelle dimension af begrebet "mindfulness" er ikke understøttet af

kommunikationsteorier, og vil derfor ikke blive behandlet i dybden. Der er dog i

begrebsdefinitionen af "mindfulness" i kapitel 3 redegjort kort for buddhismen, som ophav til

"mindfulness". Dette skyldes at medarbejdernes åbenhed overfor mindfulness kan tænkes at

blive påvirket af religiøse aspekter. Ligeledes er et af mine empiriske temaer, i analysen,

”spiritualitet”, idet flere interviewpersoner kommer ind på dette, som en kilde til modstand

mod mindfulness.

1.5.1. Begrebsafklaring

1.5.1.1. Begrebsafklaring af kommunikation

For at undersøge sammenhængen mellem mindfulness og den interne kommunikation i

Microsoft, er det vigtigt at definere hvad der ligger i begrebet kommunikation22

, og hvorledes

det anvendes i indeværende speciale.

Kommunikation, som begreb, bruges inden for mange forskellige fagområder – fra

litteraturvidenskab, medievidenskab til filosofi, lingvistik, biologi, sociologi og psykologi.

Inden for hvert af fagområderne har forskere og teoretikere forsøgt at lave deres egne

definitioner af, hvad kommunikation er, og modeller for, hvordan kommunikation foregår, og

hvilke elementer der indgår i kommunikationen.

Kommunikationsbegrebet betragtes i dette speciale som relationen mellem mennesker23

, hvor

en person delagtiggør en anden person i sine tanker, følelser, oplevelser og erfaringer. Denne

brug af ordet har som forudsætning, at der findes en afsender, en modtager og et

kommunikationsmiddel. Dette kommunikationsmiddel har traditionelt været det talte sprog,

22

Ordet kommunikation kommer af latin communicatio (’meddelelse’) og af communicare (’udveksle

meddelelser, gøre fælles, dele med nogen’), som er afledt af ordet communis (’fælles’), Gyldendals Den Store

Danske Ordbog. 23

Kommunikation, i nærværende speciale, betragtes altså som mere end blot medie kanaler og

massekommunikation.

12

men samtidig har mennesket altid brugt gestik, mimik og andre former for supplerende

kommunikationsmidler. Denne definition på kommunikation er bredt anerkendt, men faktisk

er der ikke enighed om en bestemt definition.

Begrebet ”kommunikation” kan ikke stå isoleret, idet kommunikation altid er indlejret i en

konteksten.

1.5.1.2. Definition af mindfulness

Eftersom mindfulness i disse år er et meget omdiskuteret begreb, så har jeg valgt at definere

begrebet, idet jeg dermed vil være bedre i stand til at besvare problemformuleringen:

”Hvordan oplever medarbejderne sammenhængen mellem mindfulness og den interne

kommunikation på arbejdspladsen?”

Mindfulness understøtter flere positive emotioner såsom nydelse, engagement og

taknemmelighed. Sammenligner man med de positive interventioner rettet mod nutiden er der

overlap mellem mindfulness og fokuseret nydelse, opmærksomhed samt refleksiv nydelse.

Man bemærker dog forskellen: Opmærksomheden i refleksiv nydelse rettes mod det positive,

hvorimod mindfulness er åben for alt, der dukker op – uden vurdering deraf. Refleksiv

nydelse kan tillige rettes mod for-, nu- og fremtid og er dermed ikke kun fokuseret på

øjeblikket.24

Mindfulness er således anvendelig til at intensivere nydelser i nutiden, men det

kan også perspektiveres til optimistisk forklaringsstil rettet mod fremtiden. Begge dele

handler om betydningen af personers syn på verden, hhv. ikke-vurderende og optimistisk

holdning. Kontrasten er dog, at optimistisk forklaringsstil afspejler et konstruktivistisk

videnskabsideal, hvor psyken skaber virkelighed. Det handler ikke om sandhed, men om

hvordan oplevelser fortolkes. Derimod argumenteres for, at mindfulness afspejler et

objektivistisk videnskabsideal, idet stimuli ikke vurderes, men registreres som de er. Der er

hermed en antagelse om, at der findes en objektiv virkelighed, der ikke skal subjektiveres

med vurderinger og fortolkninger.25

I Microsoft bliver der afviklet mindfulness forløb, hvor medarbejderne undervises i at være til

stede, og kunne intensivere nydelse i nu’et, så de på ikke-vurderende vis kan interagere med

deres kollegaer, og skabe bedre resultater26

, og forebygge stress.27

24

Myszak & Nørby, 2008, s. 298. 25

Myszak & Nørby, 2008, s. 298-299. 26

En HR medarbejder, der omtales ved synonymet ”Michael” i de kvalitative interviews, udtalte i et pre-

interview i oktober, 2015, at formålet med mindfulness forløbene var at forebygge stress, sikre et godt

13

Mindfulness forstås i specialet som:

- Mindfulness forløbet ”Potential Project” afvikler for medarbejderne, hvori der

indgå konkrete meditationsøvelser og Teori U

- En nærværende tilstand, hvor man er mindfull

1.5.1.3. Definition af meditation

Meditation er en mental teknik, der indgår i mindfulness forløbet i Microsoft. Meditation

mindsker stress og giver klarhed og energi. Der er intet mystisk ved meditation, det er

tværtimod den mest naturlige tilstand i verden.28

Meditation er ganske enkelt stilhed i sindet

der opnås vha. af evnen til at fokusere: ”Meditation is about focusing the mind to a single

point, unifying it, and placing it upon a particular object. To some extend this happens

naturally every mind moment, and it if did not, there would be a serious lack of cohesion to

mental experience”.29

Det er en videnskabeligt undersøgt metode, der ikke forudsætter ændringer i livsstil eller tro,

hvilket er en interessant pointe, idet der i analysen forekommer mønstre, hvor modstand mod

mindfulness udspringer af en frygt for at mindfulness er en religiøs sekt.

Forskning viser, at stresshormonerne – adrenalin og kortisol falder under meditation. Pulsen

falder, og blodtrykket falder. Samtidig stiger serotonin niveauet – et udtryk for mindre stress

og større glæde.30

Undersøgelser viser endvidere, at mediterende ledere udvikler mere nærvær og dermed en

bedre fornemmelse for medarbejderne.31

Dertil kommer øget lydhørhed over for

arbejdsklima, sikre en god organisationsforandring i forbindelse med det nye domicil i Lyngby, og skabe

resultater. 27

Stressbølgen omtales i kapitel 1.5.1.4. 28

Zinn, Jon Kabat, Clinical Handbook of Mindfulness, beskrives i forordet. 29

Olendzki, Andrew og Zinn, Jon Kabat, Clinical Handbook of Mindfulness, 2009, s.38.

30

På hjemmesiden stresstalk.dk er der en lang række facts omkring hormoner

http://www.stresstalk.dk/fakta_om_stress.php?aid=173 31

Brun, Pernille Hippe, ”Styrkebaseret ledelse - konkrete redskaber til at skabe effektive og sunde

organisationer”, Erhvervspsykologiserien, 2010, s. 319-322.

14

omgivelserne samtidig med generel mindre bekymring. Forbedret samarbejde, mindre stress

samt øget beslutningskraft kan ligeledes tælles blandt de positive virkninger af meditation.32

1.5.1.4. Definition af stress

Begrebet stress anvendes på flere forskellige måder. I medicinsk sammenhæng er stress en

tilstand i organismen. Fysiologisk er tilstanden karakteriseret af energimobilisering, idet

stofskiftet forskydes i katabol (nedbrydende) retning og psykologisk af anspændthed og ulyst.

I dag anvendes begrebet stress således om en effekt, men oprindeligt blev det brugt i den

teknologiske litteratur, hvorfra det stammer, som en påvirkning eller belastning, som

organismen er udsat for. Da Hans Selye, som den første, beskrev stress i medicinsk

sammenhæng, anvendte han imidlertid begreberne omvendt og betegnede belastningen som

”strain” og effekten som ”stress”33

. I psykologisk litteratur er stressbegrebet især baseret på

Lazarus definition:

”Stress defineres som et særligt forhold mellem personen og omgivelserne, som opfattes som

en belastning af personen eller som overstiger hans eller hendes ressourcer og truer hans

eller hendes velbefindende”34

.

Her er altså tale om en interaktion mellem omgivelser og individ samtidig med at den

belastning, der indgår i definitionen, har en sådan størrelse, at den har konsekvenser for

individets velbefindende. I medicinsk sammenhæng opfattes stress, som nævnt, som en

tilstand ”effekten af en påvirkning”. Selve påvirkningen betegnes som en stressor – en

betegnelse, der bruges uanset påvirkningens størrelse. Som konsekvens heraf er den korrekte

anvendelse af ordet ”stress” f.eks. ”at have stress”, ”at føle stress”, ”at opleve sig stresset”

eller ”være stresset”, hvorimod ”at være udsat for stress” ikke er korrekt sprogbrug. Som det

vil fremgå nedenfor er også udsagnet ”at blive syg af stress” korrekt, idet tilstanden stress kan

medføre sygdom.

I dette speciales problemformulering: ”Oplever medarbejderne en sammenhæng mellem

mindfulness og deres arbejdsindsats, trivsel og evne til at håndtere stressede perioder?”,

tages der udgangspunk i Lazarus begrebsafklaring, hvor stress er en individuel oplevelse, og

ikke en situation dvs. at man ikke kan ”være udsat for stress” jf. ovenstående.

32

Pernille Hippe Brun afviklede foredraget “Creating Mindful Organizations - experiences from Denmark,

Africa and California” på RE:NEW15, i København, d.16 nov., 2015, hvor jeg kort diskuterede mindfulness og

ledelse med hende. 33

Den østrigske forsker. Hans Selye, der arbejdede med stress begreber fra 1930’erne, beskriver dette i bogen

“Stress in health and disease” allerede tilbage i 1976. 34

Lazarus RS, Folkman S. Stress, Appraisal and Coping. New York: Springer, 1984.

15

På arbejdspladser i Danmark har man fundet frem til følgende stresskilder35

(stressor):

Uforudsigelighed, uklare krav og forventninger, kompleksitet og hastige forandringer,

manglende kompetencer, manglende indflydelse, urealistiske mål, samarbejdskonflikter,

afbrydelser, for stor arbejdsmængde, balance mellem familie og arbejde.

1.6. Undersøgelsesdesign

Undersøgelsesdesignet refererer til den overordnede ramme for indsamling og analyse af

data, og refleksioner og prioritering af forskellige aspekter i undersøgelsesprocessen, såsom

kausalitet og generalisering.

Som undersøgelsesdesign anvendes case studie metoden, som er en intensiv undersøgelse af

én enkelt enhed. Fokus er her at opnå en detaljeret og meget specifik beskrivelse af enheden,

dvs. fokusere på hvordan medarbejderne opfører sig, hvad mener de etc. Casestudiet er et

nærliggende metodisk valg for netop dette emne, fordi det bl.a. defineres som en tilgang, man

bruger, når det fænomen, man vil undersøge, ikke er let at afgrænse, og mindfulness, og

intern kommunikationer er svære at afgrænse.

Yin definerer således casestudiet således: “An empirical inquiry about a contemporary

phenomenon (e.g. a “case”), set within its real-world context – especially when the

boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.”36

Det er således det idiografiske der er i fokus, og ikke en forklaring af sammenhænge.

1.6.1. Metode og metodekritik

I det følgende afsnit specificeres specialets undersøgelsesdesign, herunder hvorledes

problemformuleringen kvalitativt besvares vha. empirisk materiale, samt de teoretiske og

praktiske foranstaltninger der er knyttet hertil.

1.6.2. Den kvalitative metode

Specialet finder indpas i den kvalitative forskningsskik, som egentlig er en fælles betegnelse

for en række forskellige metoder, der tilsigter at etablere en dybdegående forståelse af et

givent fænomen. Den kvalitative undersøgelses primære styrke består i at kunne undersøge,

hvordan mennesker tænker og opfatter forskellige ting, samt hvordan de interagerer og

35

Hovedorganisationen FTF har foretaget en kvantitativ undersøgelse, hvor de har spurgt 15.000 lærere,

socialpædagoger om stress, og hvor følgende stress kilder blev fremhævet. Læs evt. mere på

http://www.lederpitten.dk/darlige-chefer-gor-medarbejderne-syge-og-stressede

36

Yin, Robert K., 2011. Applications of case study researchSage, s.4.

16

handler i bestemte kontekstafhængige situationer.37

Kvalitative undersøgelser hviler ofte på

en antagelse om, at individers oplevelse af sig selv og deres omverden er unik og subjektivt

betinget. En kvalitativ metodisk tilgang genererer viden som skaber forudsætning for en

dybdegående og nuanceret forståelse af undersøgelsesfeltets kompleksitet.38

Valget af en

kvalitativ metodisk tilgang er sket med intention om at få indblik i interviewpersonernes

opfattelse af mindfulness, og dermed skabe en ramme for en autentisk og plausibel analyse.

Selve analysefasen bestod af interviews, og trods det at der var lavet respondent interviews

forud for undersøgelsen, blev der benyttet en delvist struktureret interviewmetode. For

dermed at være åben overfor eventuelle nye vinkler. Behovet for åbenhed overfor nye vinkler

skyldes at kommunikationsteorier ikke tidligere er blevet koblet teoretisk sammen med

begrebet "mindfulness" eller mere specifikt "Teori U" i den konstellation der anvendes i

nærværende speciale. Samtidig var der et decideret behov for, at få belyst/besvaret specifikke

områder.

Som metode anvendes den samfundsvidenskabelige metode, der går ud på, at man

systematisk og kritisk analyserer den indsamlede empiri. Empirien er som nævnt indsamlet

via semistrukturerede kvalitative interviews, og den indsamlede data bliver analyseret og

formidlet i denne opgave. Der er tage udgangspunkt i den hermeneutiske spiral, hvilket

betyder, at en problemformulering er blevet fastlagt, og derefter blev data indsamlet, der blev

læst teorier, der var relevante for datamaterialet. Her starter spiralen. Under analysen kom

nye ting frem såsom nye empiriske temaer. Derpå blev der indsamlet nye data, og læst mere

teori, og analyseret mere empirisk materiale. Man går derfor tilbage til den første indsamlede

data med en ny forforståelse. Teorien er, at denne spiral først stopper, når man har fået et

tilfredsstillende svar på problemformuleringen.

Metodemæssigt kan man ifølge Yin angribe cases på 3 forskellige måder: Eksplikativt,

deskriptivt og eksplorativt.39

Behandlingen af dette speciales Microsoft case vil i realiteten

være en kombination af alle 3. Der vil være eksplorative elementer i den indledende fase,

samt deskriptive i forbindelse med beskrivelsen af Microsoft, og endelig vil der blive lagt

37 Bryman, 2008, s.370-374 38

Dahler-Larsen, 2007, s. 320-323 39

Yin, R. K., 1994, “Case study research: Design and methods”, 2 udgave, Newbury Park, CA: Sage

Publications.

17

vægt på den eksplikative del i forbindelse med. besvarelsen af problemformuleringens

spørgsmål.

1.6.2.1. Diskussion af kvantitative vs. kvalitative forskningsmetoder

Forholdet mellem kvalitativ og kvantitativ forskning har været et hyppigt diskuteret tema. I

1980erne var diskussionen ofte ideologisk præget, hvor den ene lejr fandt kvantitative

metoder positivistisk fremmedgørende og samfundsmæssig undertrykkende, som var i stærk

kontrast til den menneskeligt nære empatiske humanistiske kvalitative forskning. Den anden

lejr fandt de kvalitative metoder uvidenskabelige eftersom de ikke var målbare. I 1990’erne

fremkom en mere teknisk pragmatisk tilgang til kvantitative og kvalitative metoder, hvor

udgangspunktet var om de forskellige metoder var egnet til forskellige problemstillinger og

forskellige trin i et forskningsprojekt.

For at besvare problemformuleringen, så har det været mest hensigtsmæssigt at tage

udgangspunkt i den kvalitative metode, idet denne giver mulighed for at få fat i

fornemmelser, og forfølge sammenhænge mellem mindfulness og den interne

kommunikation. Den kvantitative metode kan ikke belyse den type problemstilling, idet man

ikke har mulighed for at forfølge sin intuition eller for at gå i dybden med emner der viser sig

undervejs i interviewet. Derimod fastlægger man på forhånd spørgerammen i f.eks. et

spørgeskema, hvilket giver en helt anden type data, som ikke er mulig at forfølge eller

uddybe: ”din undersøgelse bliver aldrig bedre, end dit skema er”40

Nedenfor fremgår hovedtrækkene ved de to metoder:

Kvalitative metoder Kvantitative metoder

Indsamlingsformer:

Bl.a. semistrukturerede interview og fokusgrupper Indsamlingsformer:

Bl.a. online spørgeskemaer og telefon interview

Metode

Ved brug af kvalitativ metode opnår man indblik i personers indre

følelser og motiver. Man får viden om personerne på det latente niveau

og finder frem til dybere behov og præferencer. Disse metoder er

kendetegnet ved åbenhed og en udforskende tilgang, hvor der tages

udgangspunkt i målgruppens egne beskrivelser.

Metode

Ved brug af kvantitativ metode opnår man viden på det manifeste

niveau om en bred og repræsentativ skare af personer. Data kan

således kvantificeres og resultaterne generaliseres. Disse analyser

anvendes ofte til at teste foruddefinerede hypoteser og er dermed

ikke af eksplorativ karakter.

Anvendelse

Anvendes til at opnå indsigt af dybdegående og eksplorativ karakter. Anvendelse

Anvendes til at kortlægge en gruppe af personer på en række

ensartede kvantificerbare variable.

Indsigt

Kvalitative analyser besvarer ofte spørgsmål som ”hvad”, ”hvorfor” og

”hvordan”. F.eks. Hvordan oplever medarbejderne sammenhængen

mellem mindfulness og den interne kommunikation? Dvs. indsigt der

går i dybden.

Indsigt

Kvantitative markedsanalyser besvarer typisk spørgsmål som

”hvor mange” og ”hvor meget”. F.eks.: Hvor mange

medarbejdere mener de er mindre stressede pga. et mindfulness

forløb? Dvs. indsigt der går i bredden.

40

Münster, Kirstine, Forskningsmetoder i folkesundhedsvidenskab, Hermeneutisk analyse, 2008, S. 255

18

Tradition

Kommer ud af en humanistisk/socialkonstruktivistisk tradition Tradition

Afsæt i en mere positivistisk/Naturvidenskabelig tradition.

Hvilken viden opnår man?

Kvalitativ metode handler om at forstå de tanker, følelser og

overvejelser, respondenterne gør sig.

Hvilken viden opnår man?

Handler ikke om at forstå, hvorfor folk mener eller gør, som de

gør. Man er groft sagt ikke interesseret i at forstå deres

overvejelser.

Figur: Metode overblik41

1.6.3. Fremgangsmåde og dataindsamling

Den eksplorative42

problemstilling vil altså blive belyst ud fra egen empirisk kvalitative

undersøgelse. Denne metode er anvendt, idet den giver mulighed for at gå i dybden med et

begrænset område. Derved kan man skabe en helhedsbeskrivelse, hvor man søger at se

problemet i et samlet perspektiv. I følge Andersen43

fokuserer kvalitative undersøgelser

ligeledes på de individuelle motiver og på at bestemme samlingen af fælles symboler,

anskuelser og meninger, hvilket går fint i tråd med problemformuleringen.

Som undersøgelsesmetode valgtes kvalitative semistrukturerede interviews i personlig form.

Årsagen er at jeg i forvejen er bekendt med "mindfulness" og brug af meditation. Således

havde jeg ved interviewenes start en vis teoretisk og praktisk viden om emnet44

, men var

alligevel åben overfor nye synsvinkler og informationer, som de interviewede måtte komme

med. Endvidere var der en række forhold der skulle undersøges, hvilket sikredes gennem

interviewguiden. Emnerne blev ikke nødvendigvis rørt i den rækkefølge, de var opført i den

dertil udarbejdede spørgeguide (jf. bilag 2), hvilket også er naturligt i henhold til denne

interviewform.45

I et af de semistrukturerede interviews udtaler interviewpersonen Angelo46

ligeledes at den eneste måde at måle hvorvidt mindfulness har påvirket kommunikationen, i

Microsoft, er ved at se på hvordan hver enkelt medarbejder agerer, og han udtaler: ”Jeg tror

den eneste måling man kan lave er at se direkte på folk, altså se på hvordan hver enkelt

agere, for derpå at konkludere”47

41

Hos Jysk Analyse laver man kvalitative og kvantitative undersøgelser. Figuren er lavet af Sanne Westergaard

på baggrund af informationer fra deres hjemmeside: http://www.jyskanalyse.dk/index.php/kvalitativ-kvantitativ 42

I bilag 1 uddybes det hvilke typer undersøgelsesdesign, der findes. 43

Andersen, Ib, Den Skindbarlige Virkelighed, 1998. 44

En uddybning af mine ”formeninger”, og ”forforståelser” ud fra Gadamer fremgår i kapitel 5. 45

Kvale, Steinar, ”Interview - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”, Hans Reitzels Forlag,

2006, s.200. 46

I kapitel 5.1.2.4. findes en oversigt over alle interviewpersonerne. 47

Bilag 4, transskriberet interview med Angelo, spørgsmål 7.

19

Andersen48

mener imidlertid, at ulempen ved metoden er, at datamaterialet kan blive

omfattende og således svært at operationalisere, i henhold til hvad der i virkeligheden skal

bruges. Arbejdet kan altså blive både tids- og ressourcekrævende. Desuden vil udfaldet altid

være subjektivt, da man går ind og fortolker data allerede ved data behandlingen. Andersens

ræsonnementer afspejler sig i at dokumentationsmetoden oftest er i notaform. Imidlertid

valgte jeg, at optage alle interviews på min mobil imens jeg løbende noterede svar og

umiddelbare tolkninger, konklusioner, og ræsonnementer, således mener jeg, at have taget

højde for dette, idet jeg på denne måde havde mulighed for at gennemgå udtalelserne igen.

”En fortolkning repræsenterer ikke en endegyldig forståelse af en sag”49

, hvorfor dette

speciale ikke opererer med forskningsresultater, men med fortolkninger. Man kan stille

spørgsmål ved om dette speciale kommer frem til nogen egentlig videnskabelig viden? For at

besvare dette spørgsmål gennemgås de traditionelle krav til videnskabelig viden, hvor Kvale

udtaler at: ”(…)generaliserbarhed, reliabilitet og validitet har efterhånden opnået status som

videnskabelig, hellig treenighed i moderne samfundsvidenskab. De synes at tilhøre et

abstrakt område i en videnskabelig helligdom, fjernt fra dagligdagens interaktioner”50

.

Fredslund pointerer at budskabet er, at man laver en: ”(…)blind overføring af metodiske krav

fra en videnskabelig tradition(den naturvidenskabelige) til en anden (den

samfundsvidenskabelige) uden refleksion”.51

Hun opstiller tre kvalitetskrav, som gør at de fortolkninger, der foretages i specialet, ifølge

hende, kan blive betragtet som videnskabelig viden.

Fredslund opstiller følgende tre krav:

- Kvalitetskrav til filosofisk hermeneutisk fortolkning:

”At forskeren ekspliciterer sin forforståelse og dermed synliggør det subjekt,

forskeren er.”52

48

Andersen, Ib, 1998. 49

Fredslund, Hanne, ”Den filosofiske hermeneutik”, s.95 50

Kvale, Steinar, ”Interview - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”, Hans Reitzels Forlag,

2006, s. 225 51

Fredslund, Hanne, ”Den filosofiske hermeneutik”, s.95 52

Fredslund, Hanne, ”Den filosofiske hermeneutik”, s.96.

20

- Kvalitetskrav til filosofisk hermeneutisk fortolkning:

”At forskeren i fremstilling af forskningsprocessen redegør og argumenterer for hvert

skridt i forskningsprocessen.”53

- Kvalitetskrav til filosofisk hermeneutisk fortolkning:

”At forskeren diskuterer fortolkningernes omsættelighed til andre situationer”54

Første krav diskuteres i indledningen til den empiriske analyse, i kapitel 5.1.1., hvor egne

forforståelser synliggøres.

Andet krav omkring forskningsprocessen uddybes i undersøgelsesdesignet, kapitel 1.6.2.,

hvor forskningsprocessen gennemgås. Fredslund skriver at man aldrig kan: ”(…)opfylde

kravet om at redegøre for hvert skridt i forskningsprocessen. Fordi forståelse(…)har en

flygtig karakter, er det yderst vanskeligt at redegøre præcist for, hvordan forskningen er

skredet frem”55

Jeg har derfor stræbt efter at lave den bedst mulige beskrivelse af min

metodologi, men som Fredslund siger, så må man tage visse forbehold.

Det tredje krav vedr. fortolkningens omsættelighed til andre situationer, er imødekommet ved

at inddrage teori, der siger noget om organisationers karakteristika, ligesom Fredslund

anbefaler.56

1.6.4. Bearbejdning af interview

For at have et konkret arbejdsgrundlag er alle interview transskriberet helt ud.

Transskribering betyder at transformere fra en form til en anden.57

En stor udfordring med

hensyn til transskribering er, at man oversætter talesprog til skriftsprog, så kropssprog,

intonationer, åndedræt og stemmeleje og dermed mange nuancer går tabt i

transskriberingsfasen, som dermed bliver en fortolkning, hvor konstruktionerne undervejs

kræver en række vurderinger og beslutninger.58

I transskriberingen er det tilstræbt at være loyal overfor interviewpersonernes mundtlige

udsagn, men af forståelseshensyn er ordstilling m.v. tilnærmet skriftsproget. I et vist omfang

53

Fredslund, Hanne, ”Den filosofiske hermeneutik”, s.96. 54

Fredslund, Hanne, ”Den filosofiske hermeneutik”, s.98 55

Fredslund, Hanne, ”Den filosofiske hermeneutik”, s.97 56

Fredslund, Hanne, ”Den filosofiske hermeneutik”, s.98 57

Kvale, Steinar, ”Interview - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”, Hans Reitzels Forlag,

2006, s. 170. 58

Kvale, Steinar, ”Interview - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”, Hans Reitzels Forlag,

2006, s. 200.

21

er utydelige fragmenter, gentagelser, og ikke meningsbærende sætninger udeladt. Fraværet, af

et sådant fragment, er markeret med en række punktummer således (…). Transskriberingen er

derfor ikke et fuldendt billede af interviewet, men en tilnærmet håndterbar tekst. Enkelte af

de semistrukturerede kvalitative interviews er en samtale, der udvikler sig ansigt til ansigt, i

en transskription bliver samtalen mellem to mennesker, der er fysisk tilstede, abstraheret og

fikseret i skriftlig form. Ved et ansigt til ansigt interview, er der risiko for bias dvs. for

forudindtaget og dermed for ledende spørgsmål. Man kan ligeledes, bevidst eller ubevidst,

komme til at indrette spørgeguiden efter egne forud indtagelser. Der er ligeledes risiko for at

jeg som moderator bliver personlig, hvis ikke jeg er opmærksom på dette.59

1.6.5. Validitet og reliabilitet

1.6.5.1. Begrebsafklaring - validitet og reliabilitet

De fleste traditionelle lærebøger, om kvalitative metoder, fremhæver begreberne validitet

(gyldighed) og reliabilitet (pålidelighed), som uomgængelige kvalitetskriterier.60

Validitet

handler om, hvorvidt undersøgelsens fund faktisk belyser forskningsspørgsmålet om,

hvorvidt ”vi måler det, vi siger, vi måler”, mens reliabilitet grundlæggende refererer til

spørgsmålet om, i hvilken grad undersøgelsens metoder er veldefinerede, således at andre i

princippet vil kunne gentage undersøgelsen og komme frem til de samme resultater.61

Det

betyder at undersøgelsen godt kan have en høj grad af reliabilitet, uden nødvendigvis at

indebære en høj validitet. Man kan desuden dele validitet op i intern og ekstern validitet,62

og

begrebets betydning varierer desuden afhængigt af om det bringes i spil i konstruktivistiske,

realistiske eller fænomenologiske undersøgelser, hvor specialets undersøgelse bygger på en

fænomenologisk forskningstradition. I specialet relateres begrebet til den kvalitativt

forankrede analyse af interviewdata, som undersøgelsen baseres på.

Det er i den kvantitative forskning at kriterierne omkring validitet og reliabilitet, er udviklet –

begreberne kommer altså fra den kvantitative tradition. De udspringer af naturvidenskabelige

positivistiske idealer om streng objektivitet, hvilket fordrer, at undersøgelsesmetoderne er

præcist definerede, og mindst mulig påvirket af konteksten og forskerens subjektivitet.

59

Dette forekommer svagt i interviewet med Anne, der forekommer ansigt til ansigt, samtidig med at vi kender

hinanden fra en lederuddannelse. 60

Justesen, Lise og Nanna Mik-Meyer, Kvalitative metoder i organisations- og ledelsesstudier, Hans Reitzels

Forlag, s.40.

61

Justesen, Lise og Nanna Mik-Meyer, Kvalitative metoder i organisations- og ledelsesstudier, Hans Reitzels

Forlag, s.40. 62

Yin, Robert K., Case Study Research - Design and Methods, 2003, s.34

22

Samtidig er det idealet, at påvirkningen af undersøgelsesobjektet minimeres.63

Ambitionen

om at reducere bias bliver ofte meget central, idet bias refererer til en skævhed af

undersøgelsens fortolkninger, som det valgte undersøgelsesdesign eller min rolle kan bidrage

til.

1.6.5.2. Tilgang til validitet og reliabilitet

Validitet og reliabilitet er forsøgt sikret ved at reflektere systematisk over alle led i

forskningsprocessen. Validitet og reliabilitet er begge vigtige for, hvorvidt undersøgelsen

anvendes til det ønskede formål. I det følgende diskuteres derfor afhandlingens data i henhold

til de to ovenstående begreber. Validitet refererer til, hvor god en overensstemmelse der er

mellem den foretagende måling i forhold til det, som skal måles. Det er min opfattelse, at

mine spørgsmål (jvf. problemformulering) dækker de væsentligste områder, der kan tænkes

at have indflydelse på emnets hovedproblemstilling. Jeg mener endvidere, at de sikrer, at

spørgsmålene i spørgerammen i høj grad er relevante.64

Gennem flere kvalitative pre-

interviews65

har det været muligt, at undersøge, om indgangsvinklen til denne afhandling

indholdsmæssigt har været korrekt. Dette har bl.a. medvirket til større validitet i opgavens

analyse. Med hensyn til indsamlingen af de primære data gennem interviews, foreligger der

en mulighed for, at de kan være behæftet med en række usikkerheder. For det første kan

forfatteren have påvirket, eller så at sige lagt ordene i munden på den interviewede, hvorfor

svarene ikke har den fornødne reliabilitet. Gennem bevidstlighedsgørelse af mine tanker og

handlinger, er denne mulige bias såvidt muligt forsøgt undgået.

Omvendt kan den interviewede have påvirket min forskerrolle. Hvis denne af forskellige

grunde har ønsket at fremstille et bestemt billede, som ikke nødvendigvis er i

overensstemmelse med det sande billede (dette kan imidlertid også ske bevidst, grundet den

interviewedes manglende objektivitet). Det er en bias, som er svær at omgå, og såfremt denne

er sket, vil det naturligvis have betydning for analysens pålidelighed.

I de semistrukturerede interviews styrkes reliabiliteten af interviewformen, da en direkte

konfrontation mellem interviewer og respondent tilskynder et ærligt svar, da denne sidder

overfor en konkret person. Emnet kan dog opfattes følsomt, idet jeg spørger ind til personlige

emner såsom stress og personlig performance, hvilket kan påvirke interviewpersonernes svar.

63

I kapitel 5.1.1. skriver jeg om min egen subjektivitet og forforståelse ud fra Fredslund og Gadamer. 64

Se bilag 2 vedr. interviewguide 65

Pre-interviews blev indhentet hos ”Potential Project” for at sikre at indgangsvinklen og teori valget til dette

speciale var korrekt.

23

Endvidere styrker det undersøgelsens validitet, at respondenterne har mulighed for, at svare

mere nuanceret (uddybende). Det kan dog være et problem, at interviewets besvarelser,

efterfølgende kan være svære at klassificere og besværliggøre derfor databehandlingen.66

De kvalitative semistrukturerede interviews blev optaget vha. mobil og derefter renskrevet.

Selve tolkningen er imidlertid sket med udgangspunkt i egen betragtning af genstandsfeltet

og har haft til formål at finde såvel overensstemmelser som uoverensstemmelser mellem

respondenternes udtalelser.

1.6.6. Etik

I henhold til etiske overvejelser i forbindelse med interviewene beskriver Kvale, hvordan

man bør tage stilling til mulige etiske problemstillinger lige fra begyndelsen af

undersøgelsen. Kvale henviser til den menneskelige eksistens ’børhed’, dvs. den forestilling

at menneskelivet indebærer nogle moralske fordringer om at handle, tænke, føle og være på

de måder som forlanges.67

Det vil sige at opføre sig ordentligt i overensstemmelse med vores

praktiske klogskab.68

Ved den første telefoniske kontakt med interviewpersonerne,

introducerer jeg kort, hvem jeg er, hvordan jeg har fundet frem til dem og formålet med

interviewet. Inden interviewene introducerer jeg mig selv og mit projekt nærmere. Jeg gør

opmærksom på, at interviewene anonymiseres, og at interviewene optages med min mobil

telefon og vil blive anvendt som baggrund for min analyse.

Af øvrige etiske refleksioner, så har jeg overvejet om man i Microsoft går for tæt på

medarbejderens indre liv? Går man for tæt på privatsfæren, er det for personligt? Nogle

virksomheder tilbyder ryge stop kurser, så medarbejderne føler sig pressede. Er det et tilbud

eller noget man bør gøre? Og kan man tillade at bede medarbejderne meditere, og opføre sig

på en speciel måde? Forsøger man at trække et ideal ned over medarbejderne forklædt som et

tilbud om mindfulness? Hvordan reagerer Microsoft når en medarbejder springer fra?

Mindfulness stammer fra buddhismen69

så hvad tænker de mange internationale

medarbejdere med andre religioner om at skulle praktisere en del af en religion?

66

I kapitel 5.2. uddybes måden hvorpå jeg behandler min data vha. tematisering. 67

Kvale 2008, s. 80 68

Levine i Kvale 2008 69

Læs mere i kapitel 3

24

1.6.7. Generaliserbarhed

1.6.7.1. Hvad er generalisering?

I en videnskabsteoretisk sammenhæng betegner generalisering den proces hvorved en eller

flere enkeltstående konstateringer almengøres. Det er et grundlæggende aspekt ved videnskab

som sådan, idet man i banal forstand ikke kan undersøge enhver forekomst af et eksisterende

fænomen hvorfor man slutter sig til en almen gyldighed fra de forekomster der er konstateret.

Dette gælder enhver form for empirisk forskning.70

1.6.7.2. Analytisk generalisering

Kvale og Brinkmann skelner mellem tre forskellige former for generalisering: Naturalistisk,

statistisk og analytisk.71

Den naturalistiske generalisering baseres på personlige erfaring72

, hvor den statistiske

generalisering er formel og eksplicit.73

. Den analytiske generalisering indebærer: ”(…) en

velovervejet bedømmelse af, i hvilken grad resultaterne fra en undersøgelse kan være

vejledende for, hvad der kan i en anden situation.”74

Ifølge Kvale er analytisk generalisering en mulighed i kvalitative interviewundersøgelser,

dvs. at analyseresultater bliver “vejledende” for, hvad der sker i andre tilsvarende situationer.

Generaliserede resultaters endemål kan være generering af teori såvel som efterprøvelse af

teorier.75

Kvale peger på, at det teoretiske grundlag for kvalitative interviewundersøgelser

skaber den kontekst, hvori interview analyseres. Kvale synes derfor navnlig at bifalde

teorirelatering/teoritest, men er på den anden side åben over for “rige”

meningskondenseringer. I Kvales fremstilling er relationen mellem generalisering,

teorigenerering og -relatering relativt vag, hvilket også gælder definitioner af begreberne.

At kvalitative interviewundersøgelser såvel som andre kvalitative undersøgelser har et

generaliserende potentiale, bifaldes ikke fuldt ud i metodelitteraturen.76

70

Køppe, Simo og Tone Roald, Psyke & Logos, 2008, s.86-99 71

Brinkmann & Kvale, 2009, s.227-228. 72

Kvale, Steinar, ”Interview”, 1997, s.228. 73

Ibid. 74

Ibid. 75

Kvale, 1997, s. 205 76

Kvale, Steinar Interview, 1997, s. 228-229

25

1.6.7.3. Generaliseringsproblematikken

Generaliseringsproblematikken er tæt forbundet med de kvalitative metoders videnskabelige

legitimitet. Metoderne baserer sig på relativt få tilfælde af det undersøgte fænomen, og bliver

derfor ofte tilskrevet intet eller kun et lavt potentiale for generalisering. Der eksisterer en

række forskellige former for generalisering der er tilpasset forskellige

undersøgelsesfænomeners kompleksitet, der hver især indeholder deres partikulære

videnskabelige legitimitet.

Spørgsmålet om generalisering er specielt vigtig i sammenhæng med de kvalitative metoder,

som jeg anvender, idet disse er baseret på ganske få forekomster af et fænomen, der bedst kan

registreres i en kompleks sammenhæng med mange forskellige temaer.

1.6.7.4. Tilgang til generalisering

I forskningsinterviews lægges der op til den analytiske generalisering, som betyder, at

resultaterne af én undersøgelse kan være vejledende for, hvad der kan ske i en anden

situation. I denne analytiske generalisering gives læseren mulighed for at vurdere

holdbarheden af generaliseringspåstanden via detaljerede beskrivelser og argumentering af

diverse tolkninger.

1.6.8. Valg af case virksomhed og interviewpersoner

For at gøre undersøgelsen så valid som mulig, er der indledningsvis gjort tanker om

udvælgelsen af case virksomheden, for dernæst at undersøge organisationen, og til sidst

udvælge de rette interviewpersoner, som er udgangspunkt for specialets empiriske analyse.

Figur ”Illustration af proces for udvælgelse”77

77

Figur case udvælgelse illustrerer tilgangen til udvælgelse af case virksomheden og udvælgelsen af

interviewpersonerne. Illustreret af Sanne Westergaard.

26

1.6.8.1. Udvælgelse af case virksomhed

Et single casestudie er valgt, da en komparativ analyse af flere virksomheder vil blive for

omfattende for specialet og dets tidsramme.

Valg af case har været analytisk selektiv, da der på forhånd var opstillet kriterier for den

virksomhed, som skulle udgøre casestudiet.78

Set i lyset af problemstillingen var kriterierne at:

- Casen skulle omhandle en virksomhed, som har fokus på den interne kommunikation,

arbejdstrivsel og arbejder professionelt med kulturen vha. mindfulness

- At virksomheden skulle være anerkendt for ”best practise” i forhold til nogle ”hårde”

værdier, idet mindfulness bliver betragtet som en ”blød” disciplin, der i mange kredse

ikke anerkendes, for derved at understøtte en seriøs undersøgelse

- At virksomhedens HR afdeling ville delagtiggøre deres erfaringer med mindfulness

- At medarbejderne havde interaktion med andre kollegaer, idet det ellers ikke ville

være muligt at belyse begrebet ”intern kommunikation”. Eksempelvis er én af

interviewpersonerne kørende sælger, hvilket bidrager til at hans udtalelser er mindre

konkrete i forhold til intern kommunikation, som jo er et af specialets fokusområder

- At det var muligt at interviewe 4 til 6 medarbejdere

Disse kriterier er opstillet ud fra et ønske om, at skrive et speciale, som omhandler en

virksomhed, hvor sammenhængen mellem mindfulness og den interne kommunikation

belyses. Foruden de opstillede kriterier, havde jeg også en forståelsesramme og besad en

række forforståelser79

som bidrog til valget af Microsoft.80

78

Maaløe, Erik, ”Casestudier af og om mennesker i organisationer. Forberedelse, feltarbejde, generering,

tolkning og sammendrag af data for eksplorativ integration, test, og udvikling af teori”, 2 udgave, 2002. 79

Gadamer anvender i bogen ”Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik” begrebet

”forforståelse” og ”forståelsesramme”, som uddybes i afsnit 5.1.1. som indledning til analysen, hvor jeg

reflekterer over min forforståelse og objektivitet. 80

På et foredrag i et HR Mindfulness netværk, i CA, i Gentofte, fremlagde HR Chefen fra Microsoft, i oktober

2015, hvorledes Microsoft Hellerup og Vedbæk var blevet sammenlagt i Lyngby, og hvordan de anvendte et

mindfulness forløb for at sikre at de ekstroverte sælgere fra Hellerup kom godt i gang med de introverte

udviklere fra Vedbæk.

27

Det har været nødvendigt at gå på kompromis med kriterie 5, da det har været svært at finde

6 interviewpersoner, der havde tid til at lade sig interviewe indenfor den korte fastlagte

tidsramme.81

Teoretisk set, så skelner Teori U i helhedstænkningens ånd ikke mellem private og offentlige

virksomheder,82

hvilket ligeledes gjorde det muligt for mig at vælge case virksomheden

Microsoft.

1.6.8.2. Praktisk tilgang til empirien

Jeg valgte, at tage kontakt til en salgsdirektør fra Microsoft (interviewpersonen Anne), som

jeg havde mødt på et mindfulness lederkursus hos Stillwater Leadership83

. Hun fortalte, at

Microsoft anvender mindfulness forløb aktivt i flere afdelinger i Danmark, samt globalt, og at

hun gerne stillede op til et interview84

.

Efterfølgende blev jeg bekendt med, at HR var meget interesserede i at lære mere omkring

hvorledes mindfulness forløbet havde påvirket de ansatte ud fra nye perspektiver, og eftersom

deres hidtidige undersøgelser alle var kvantitative85

, og min tilgang var kvalitativ, så var de

meget interesserede i at jeg foretog undersøgelsen.

1.6.8.3. Microsoft som organisation

Microsoft blev grundlagt af Bill Gates og Paul Allen i 1975. Bill Gates var Microsofts

første administrerende direktør, og siden 1981 var han også formand for firmaets bestyrelse.

I 2000 overgik chefstolen til Steve Ballmer, der havde været ansat i firmaet siden 1980, mens

Gates fortsatte som bestyrelsesformand.86

Microsoft har været repræsenteret i Norden siden 1985 da datterselskabet Kista blev oprettet i

Stockholm. I 1989 blev det danske datterselskab Microsoft Danmark, med hovedkontor

81

Jeg har foretaget 4 semistrukturerede interviews, hvor den ene medarbejder blev interviewet 2 gange – et

interview før hans mindfulness forløb, og et interview midt i forløbet. 82

Teori U, Intro bogen, S.102. 83

Mindfulness er en stor del af uddannelsesforløbet, SLP, som er en lederuddannelse,

http://www.stillwaterleadership.dk 84

Se interviewet i bilag 3. 85

I litteraturlisten henvises til en YouTube video som ”Potential Project” har udviklet for Microsoft, for at

tiltrække flere kunder til ”Potential Project” og kommunikere at Microsoft passer på deres medarbejdere.

Validiteten af denne, og de metodiske overvejelser, der ligger til grunde for denne, vil jeg ikke komme nærmere

ind på. I den type salgsmateriale foreligger der ofte manuskrifter og prædefinerede svar i forbindelse med de

personlige interviews. Hvorledes man er kommet frem til de kvantitative tal, er ligeledes ikke tilgængelige. 86

Barton-Wood, Sara,”Bill Gates – Computer Legend”, s.13-18.

28

i Hellerup, oprettet. Desuden havde selskabet en udviklingsafdeling i Vedbæk, indtil de i

december 2015 flyttede ind i en ny arkitekttegnet fælles bygning i Lyngby.87

1.6.8.3.1. Observerbare og fysiske rammer

Når man træder ind i det nye domicil i Lyngby, så er det et imponerende syn der møder én.

Store åbne kontorlandskaber, og en bygning, der er tegnet af én af de mest anerkendte

tegnestuer i Danmark. Medarbejdere går med hastige skridt fra møde til møde, hvor

mødelokalerne er i glas, så man kan se ind.88

Det er også i disse mødelokaler at mindfulness

forløbene foregår, og ambassadører efterfølgende afvikler meditationer dagligt, for dem der

har interesse i at fortsætte forløbet. Man er til fri skue, og organisationen ønsker at vise at

man praktiserer mindfulness i arbejdstiden.89

Billedet er fra det nye domicil i Lyngby. Til højre ses mødelokalet, hvor der praktiseres

mindfulness.

I de kvalitative interviews, med medarbejdere fra Microsoft Danmark, fremgik det at

Microsoft ønsker at medarbejderne skal praktisere mindfulness, hvilket blev kommunikeret

ud fra toppen: ”(…)budskabet, der kommer fra vores aller øverste CEO, at han bruger det

hver dag, også i sine ledelsesmøder”90

Dresscoden i Microsoft er overraskende afslappet i visse afdelinger, hvor man i andre

afdelinger sidder i nystrøgede hvide skjorter, og manchetknapper. Der er telefoner der ringer

overalt, og der er computere i alle størrelser. Ved et besøg bemærker man at der er flere

87

Kilde: http://da.henninglarsen.com/nyheder/nyhedsarkiv/2015/12/microsoft-flytter-ind-i-lyngby.aspx 88

På Henning Larsens hjemmeside er der billeder og beskrivelser af tankerne bag det nye domicil. 89

Anne er ambassadør, og afvikler meditationer i de gennemsigtige mødelokaler. 90

Bilag 5, SP 4, transskription af interview med Michael fra HR.

29

mænd end kvinder på diverse kontorer, og alle bærer en ’manager’ titel. Angelo udtaler at

han: ”(…)på Microsoft sprog, så fint hedder, Senior Product Manager(…)”91

Medarbejderne i Microsoft, har mulighed for at arbejde hjemmefra, samt komme og gå som

det passer dem, og man holder ikke styr på sygedage: ”Vi har ikke noget statistik på

sygedage(…) Den måde vi arbejder på er at vi arbejder når vi vil, og hvor vi vil”92

Denne frihed bidrager til en kultur, hvor medarbejderne føler sig ansvarlige, også til at

arbejde om end de måtte være syge: ”Hvad tænker cheferne nu hvor jeg har influenza i 4

dage”93

1.6.8.2. Udvælgelse af interviewpersoner i Microsoft

Det har været tilstræbt at interviewe 4 til 6 interviewpersoner, og at disse respondenter ville

udtale sig. Det er desuden en forudsætning, at interviewpersonerne har truffet et aktivt valg,

og sagt "ja" til at medvirke i et mindfulness forløb i Microsoft. Interviewpersonerne er nøje

udvalgte fra forskellige niveauer og afdelinger i Microsoft94

, og det er et bevidst valg, at de

har forskellige baggrunde og vidt forskellige titler. Dette er gjort for at få valide data.

1.6.9. Fænomenologisk metodologi

1.6.9.1. Fænomenologien

Fænomenologiens filosofiske skole blev grundlagt af Edmund Husserl i starten af 1900-tallet,

hvor han definerede denne som en ontologisk bevægelse mod positivismens og

rationalismens deterministiske erkendelsesteorier. Det er en metode til handling, som kan

lede os til, hvad vi skal se efter, og hvordan en situation kan forstås, ikke til, hvordan

situationen løses. For fænomenologien ligger viden om ’tingen’ i bevidsthedens direkte

verdensoplevelse og ikke i teoretiske fordomme om fænomenerne/tingene.95

Denne før-refleksive og direkte oplevede verden kaldte den indflydelsesrige filosof Husserl

for ”livsverden”.96

Det er ikke en metode til at reducere virkeligheden eller forklare

situationer eller psykiske dårligdomme. Det er fænomenologiens opgave at lære os at se

verden og fænomenerne, som de er.

91

Bilag 4, SP 2, transskription af interview med Angelo 92

Bilag 5, SP 9, transskription af interview med Michael fra HR. 93

Bilag 4, SP 8, transskription af interview med Angelo 94

Læs mere om interviewpersonerne i kapitel 5 under interviewpersoner 95

Brinkmann, Svend, 2010, s. 185 til 205 96

Brinkmann, Svend, 2010, s. 187

30

Dermed giver fænomenologien os faktisk mulighed for at se og opfatte verden på en ny måde

- i et nyt perspektiv. Fænomenologi skal som ved Steinar Kvales alternative rejsende-metafor

forstås som en rejse, snarere end en ankomst, hvor eksistentielle aspekter og meninger i livet

forsøges at sættes i det rette lys.

Valget af den fænomenologiske forskningsmetode, dvs. læren om det som viser sig/kommer

til syne eller fremtræder for en bevidsthed97

er naturlig at vælge i denne form for

indsamlingsproces.

Den primære empiri er baseret på medarbejdernes subjektive oplevelser/erfaringer i

forbindelse med Microsofts mindfulness forløb, lederens observationer, der indsamles ved

medarbejdernes og lederens 1. persons perspektiv, samt en analyse af medarbejdernes

oplevede livsverden efter forløbet.

Forståelsen og erfaringer gjort med et fænomen som MBM98

søges forstået ud

fra medarbejdernes egne perspektiver, og fænomenet beskrives således, som det fortælles af

medarbejderne. Den epistemologiske konsekvens heraf er at medarbejdernes subjektive

oplevelser med MBM og lederens observationer/oplevelser af medarbejderne med fokus på

hvilke forandringer, hun har oplevet og erfaret hos hver enkelt medarbejder, udgør den viden,

der søges opnået.

Medarbejdernes subjektive ytringer og beretninger om deres egne oplevelser udgør derved

det primære empiriske materiale.99

Endvidere så tillader den fænomenologiske tilgang til fænomenet MBM, at træde ydmygt ind

i feltet med en åben og parentetisk indstilling over for, hvad medarbejderne har at fortælle.

Det er en forudsætning, at medarbejdernes fortællinger om deres oplevede livsverden, og

interne kommunikation, er grundlag for undersøgelsen.

Medarbejdernes fortællinger om deres oplevelser tages for pålydende, og inspireret af

Husserls epoche – begreb sættes egen fornuft og forståelse i parentes, og forholdes til, at det

er medarbejdernes oplevede virkelighed og ikke nødvendigvis andres oplevede virkelighed,

der tilkendegives: ”In epoché the individual attempts to grasp the pure subjectiveness of the

world, the individual’s world in itself”.100

97

Lübcke, 2001 s. 148 98

MBM står for Mindfulness baseret meditation 99

Rosenberg & Mørch, 2005, s. 20 100

Stelter, 2010 s. 6.

31

1.6.9.2 Teori U i fænomenologisk perspektiv

Teori U anvendes til analyse af det empiriske materiale da teorien læner sig op ad

fænomenologien. Der lægges i teorien stor vægt på sammenhæng mellem krop, sind, hjerte

og vilje, og den er derfor anvendelig i forhold til mindfulness. Et eksempel på dette findes i

Otto Scharmers beskrivelse af Cirklens Væsen. ’The Circle of Seven’ er en gruppe kvinder,

som mødes tre-fire gange om året for at støtte hinanden i deres livsforløb. Gruppen har

opbygget et helt særligt nærvær med hinanden, som de benævner autentisk nærvær, hvor

vægten lægges på det essentielle eller autentiske jeg. Et af gruppens medlemmer forklarer,

hvordan det føles anderledes, når hun handler ud fra sit autentiske jeg:

”Jeg tænker og handler meget langsommere, når jeg er på dette sted med den dybere

forståelse. Jeg prøver at lægge mærke til mine kropslige følelser(…)Følelsen er i

hjerteregionen(…)Det føles også stærkt, men alligevel flydende og forskelligt fra det normale

udgangspunkt, hvor jeg ellers tænker og handler.”101

Eksemplet understreger den fænomenologiske forståelse af at man, når man perciperer

verden, perciperer den i kraft af, at alt i verden har subjektet som referencepunkt.102

Et andet

eksempel findes i Otto Scharmers definition af sociale systemer. Et socialt system udformes

og realiseres af dets medlemmer, og dette system bestemmer og former derefter

medlemmernes handlinger. Alle aktiviteter og handlinger finder sted i en bestemt kontekst.

Sociale systemer og strukturer udføres og realiseres af individer i en kontekst, der igen

afhænger af disse individers valg i situationer. Individer vælger ud fra den indre kilde,

hvorfra deres bevidsthed udgår.103

Systemet er altså ikke bare ’noget derude’, men et produkt

af gensidige relationer, tanker og handlinger indlejret i en bestemt kontekst. Otto Scharmer

beskriver endvidere sociale systemer som selvtrancenderende, idet medlemmerne, f.eks. via

arbejde med U-processer, kan få øje på, at systemet ikke kun påvirker medlemmerne, men at

medlemmerne kan se sig selv som en del af en større helhed og kan se, hvordan de selv

påvirker og kan ændre systemet - at de er medskabere af systemet. Teori U beskrives

nærmere i kapitel 2.1.1.

101

Scharmer, Carl Otto, 2008, s. 155 102

Hyldgaard, Kirsten, ”Videnskabsteori - en grundbog til de pædagogiske fag”, 2006 103

Scharmer, Carl Otto, 2008, s. 227

32

1.6.9.3. Hermeneutisk analysemodel og problematiserende tilgang

”Ifølge Gadamer bygger al viden på en forståelse, der udbygges og artikuleres i en

udlægning af det, vi allerede ved noget om. Således må vi nødvendigvis i enhver

forståelsesproces medbringe en forforståelse”104

Rent historisk er hermeneutik en metode til brug på tekstlig tolkning og forståelse af juridiske

og religiøse tekster.

Den nutidige hermeneutik er den humanvidenskabelige metode, som tager udgangspunkt i, at

alle menneskelige aktiviteter eller rettere fænomener skal betragtes som tekster, og derfor

skal forstås ved hjælp af de hermeneutiske teknikker til fortolkning.

Da tanken bag indsamlingen af specialets empiri udelukkende er af fænomenologisk karakter,

er det hermeneutiske paradigme med dens fortolkninger af individets mening/hensigt oplagt

at anvende til bearbejdelse af empirien.

Det vil sige, at der søges at opnå ny viden og forståelse ved hjælp af spørgsmål og

undersøgelser som har udgangspunkt i de praktiske og teoretiske forforståelser jeg og

videnskabsfeltet har ift. fænomenet.

Personlige erfaringer med meditation er en del af min forforståelse og dermed min baggrund

for at fortolke den nuværende litteratur om fænomenet.

I specialet er det hermeneutikken og den induktive proces, der afspejler sig i den måde,

problemformuleringen er formuleret, interviewene gennemføres og måden fænomenet MBM

anvendes på, og i den måde empirien bestemmer teorien for at undgå at blive fastlåst i teorier,

der ikke er væsentlige til at besvare forskningsspørgsmålene fra flere vinkler.

Ved at have en kritisk, italesættende og spørgende tilgang til det eksisterende forskningsfelts

forståelseshorisont, samt at udfordre egen forforståelse skulle denne gerne flyttes.

Endvidere skulle horisontudvidelse gerne forekomme ved at arbejde med teorier, og de

forskellige teoretikeres synspunkter vedr. fænomenet MBM. Ved at lytte og anvende den

hermeneutiske fortolkende metode til medarbejdernes oplevede fortællinger/erfaringer om

emnet ud fra egne spørgsmål udfordres og justeres min forforståelse undervejs i

104

Fredslund - Koch og Vallgårde, 2006, s. 94

33

undersøgelsen af den eventuelle betydning, som MBM kan have for medarbejderne, og kan

derfor inspirere til at formulere nye spørgsmål og hypoteser om genstandsfeltet.105

Følgende afsnit vil redegøre for specialets brede teoretiske tilgang til fænomenet MBM med

udgangspunkt i udvalgte teorier fra det mentale/psykiske, sociale/kulturelle og

fysiske/biologiske niveau og deres videnskabelige ophavssted. Dette for en senere anvendelse

i specialets analysedel hvor den indsamlede empiri analyseres og diskuteres.

Kapitel 2 Valg af teori

2.1. Argumentation for valg af teorier

Specialets anvendte teori kan inddeles i 2 hovedområder:

1) Teori om mindfulness

2) Organisationsteori

I det følgende redegøres for valg af teorier og for deres sammenhæng.

I første hovedområde fokuseres på teori om mindfulness, for at undersøge om der er en

sammenhæng mellem mindfulness og den interne kommunikation. Det er vigtigt at forstå

begrebet mindfulness, som derfor diskuteres i kapitel 3. For at undersøge om der er en

sammenhæng mellem mindfulness og den interne kommunikation, undersøges den teoretiske

begrebsramme, ved hjælp af ”Teori U” af Carl Otto Scharmer106

.

Andet hovedområde omhandler organisationsteori, idet organisationskulturen har en stor

indflydelse på den interne kommunikation107

. Ved en undersøgelse af den interne

kommunikation, er det derfor essentielt at anvende teori omhandlende organisationskulturen.

Scheins kulturteori er derfor et af de teoretiske hovedområder, idet hans teori indebærer tre

kulturniveauer, som giver en forståelse af kulturen i Microsoft, og dermed bliver det muligt at

få et indblik i den interne kommunikation før og efter mindfulness forløbet.

105

Kruuse, 2008, s. 81.

106

Carl Otto Scharmer vil herefter benævnes Scharmer i resten af specialet. 107

Lund, Anne Katrine, 2008, s. 17.

34

2.1.1. Teori om mindfulness - Teori U

Valget af Teori U skyldes at denne understøtter det mindfulness forløb, som de ansatte i

Microsoft har gennemgået og gennemgår i skrivende stund. Teori U bygger et teoretisk

fundament for mindfulness, og er en integreret del af forløbet.108

2.1.1.1. En holistisk teori

Teori U er en holistisk teori. Begrebet helhed, baseret på Niels Bohrs forståelse af helhed set

som et hologram, hvor enkeltdele tilsammen danner helheden i et holografisk mønster.

Bortoft forklarer, at der er to slags helhed.109

Autentisk helhed og kontrafaktisk helhed.

Kontrafaktisk helhed er baseret på det intellektuelle sind, som i sin natur fungerer abstrakt og

i afstand fra den konkrete perception. I en abstrakt, ikke dynamisk registrering af helheden.

Autentisk helhed er baseret på det intuitive sind, som er baseret på nogle højere kvaliteter af

sansning. Det intuitive sind fungerer ved at bevæge sig direkte ind i de konkrete enkeltdele

for at møde helheden der. ”Vejen til helheden går igennem de enkelte dele.” For at man kan

møde den autentiske helhed må man kunne fordybe sig, her bygger Otto Scharmer på

Goethes begreb ’total fordybelse’110

. For at fremme kreativitet hos mennesker beskæftiger

Teori U sig med at skabe forbindelse til kilden for den indre forståelse ved at stille

spørgsmålene: Hvem er mit ’jeg’, og hvad er mit ’arbejde’? Her menes det højeste Jeg, det

jeg, der har transcenderet trivialitet og smålighed. Arbejde er ikke nødvendigvis det aktuelle

arbejde man har, men det højere formål, man er sat på jorden for at gøre. Teorien arbejder

altså med ’betydning’, og stiller eksistentielle fordringer om, at mennesket for at være

kreativt må kende sit dybeste ’jeg’ og dybeste formål med livet.

2.1.1.2. Teori U i et læringsteoretisk perspektiv

Hidtidige læringsteorier bygger i en eller anden form på et forhold mellem erfaring og

erkendelse, som vi f.eks. ser det i teorien Kolbs læringscirkel eller i teorien om single, double

og triple loop læring. Teorier, som Otto Scharmer anser som bagudrettede, idet de baseres på

erfaringer fra fortiden.111

108

Undervisningsmaterialet fra ”Potential Project”, der afviklede mindfulness forløbet, ønskede de ikke at dele,

men en interviewperson vidste mig dette, hvor det fremgik at Teori U, og Scharmer s begreber blev anvendt i

dette. 109

Otto Scharmer, 2008, s. 158. 110

Otto Scharmer 2008, s. 158 111

Otto Scharmer 2008, s. 38

35

Figuren ovenfor viser åbningsprocessen af U’et, og billedet tog jeg på RE:NEW15, hvor

Scharmer gennemgik og diskuterede vejen igennem U’et112

Downloading er ureflekteret at genskabe vante samtale-, tanke- og handlingsmønstre. Når

man hurtigt går fra problem til løsning, uden at reflektere dybere over alternative muligheder.

Downloading er løsning på singlelooplæringsniveau. Single looplæring er klar og direkte

handling og det mest 20 almindelige læringsniveau forstået som problemløsning, der

forbedrer systemet som det er. Man fokuserer på problemet, omstrukturerer og finder en

løsning ud fra eksisterende rutiner.113

Omformning eller ”seen” er at opfatte kontekst set fra flere sider. Omformning er løsning på

double- looplæringsniveau, hvor der ændres tankebaner, hvilket er mere end blot at løse

problemet. Man undersøger nærmere, hvad man selv og andre tænker om problemet, og man

undersøger de grundlæggende antagelser bag normer, procedurer, politikker, formål og

målsætninger og omformer tankebaner.114

Fordybelse er læring på Triple-looplæringsniveau, ved at lade de dybtliggende antagelser og

essentielle principper som er organisationens fundament komme til overvejelse og skabe nye

rammer.115

Genskabelse, at afdække den fælles vilje, er læring på presencing-niveau. Bunden af U’et

repræsenterer innovativ tænkning, hvor man, ud fra en fornemmelse af det højeste potentiale,

112

Modelen kan man også finde i Scharmers bog ”Teori U – Lederskab der åbner fremtiden”, på side 46. 113

Argyris & Schön, 1996 114

Argyris & Schön, 1996 115

Swieringa & Wierdsma, 1994.

36

ikke kun lærer af erfaringer, men også af den ankommende fremtid, hvor intention omsættes

til praksis.

Teori U transcenderer erfaringsperspektivet og arbejder med en anden tidstænkning, idet

teoriens kardinalpunkt er begrebet presencing - på dansk ”skabende nærvær”, at lære af den

ankommende fremtid.116

Presencing er en sammentrækning af ordene presence (nærvær i

nuet) og sensing (at sanse). Presencing betyder at sanse ud fra det dybeste nærværs kilde, at

knytte forbindelse til kilden for den optimale fremtidige mulighed og bringe den ind i det

nuværende øjeblik.117

Presencing bygger på ideen om, at ethvert menneske ikke er én, men

to: Den person, man er blevet til gennem sin livsrejse, som resonerer ud fra fortidens

dimension, og det latente væsen, man kunne udvikle sig til i fremtiden. Presencing handler

om at forene de to jeg’er, få dem til at tale sammen og lytte til hinanden og resonere, både

individuelt og kollektivt.118

Mennesket er i sagens natur altid på vej ind fremtiden, og de

handlinger mennesker gør, er derfor rettede mod fremtiden. Det er som sådan ikke nyt, når

Otto Scharmer mener, vi skal lære af den ankommende fremtid. Det nye, er at han

systematiserer det i en social teknologi. Med begrebet presencing og med sit syn på sociale

systemer ses mennesker i Teori U som aktive aktører og medskabere af virkeligheden.

Teori U er en teori, der giver anledning til at ændre tanke- og handlingsmønstre, og til at

række ud i fremtiden frem for at repetere eller justere på den allerede kendte virkelighed, og

dette leder frem til opgavens empiriske nedslag, hvor virkeligheden i Microsoft undersøges

ud fra Teori U som procesmodel, har arbejdet dels med intern kommunikation som tema, og

med medarbejdernes oplevelse af mindfulness. Scharmer fremhæver i sit forord til

”fortællinger fra U’et”, at Teori U er tre ting:

- En metode eller proces, der giver individer eller grupper adgang til dybere

kundskabsniveauer.

- En intellektuel ramme, der tilvejebringer et sprog for og differentiering af fire

forskellige bevidsthedstilstande indenfor det sociale felt.

- En hastigt voksende bevægelse i verden, som inkluderer udøvere og forskere i alle

slags institutioner, sektorer og kulturer.119

116

Otto Scharmer 2008, s. 38. 117

Otto Scharmer 2008, s. 163 118

Ibid. 383. 119

Otto Scharmer i Belling og Gerstrøm (red.) 2010, s. 12.

37

Teori U som metode anvendes i specialet som metode og proces, som den afspejles i arbejdet

med intern kommunikation i Microsoft.

2.1.2. Organisationsteori

Kommunikationsforskeren Anne Katrine Lund pointerer at organisationskulturen har stor

indflydelse på den interne kommunikation. Hun pointerer desuden, at kommunikation i

organisationer: ”(…)bliver til i og som følge af den kommunikationskultur, der hersker i

organisationen – og ønsker vi god, effektiv kommunikation, er det afgørende at interessere

sig for hele kommunikationskulturen”.120

Derudover påpeges det af kulturforskeren Edgar

Schein, at mange problemer, som tidligere ansås for at være ”kommunikationsfejl” eller

”manglende samarbejde”, i dag oftere bliver betragtet som et sammenbrud i den

interkulturelle kommunikation.121

Ved en dybere undersøgelse af den interne kommunikation

i Microsoft, finder jeg det derfor essentielt at anvende teori omhandlende kultur. Scheins

kulturteori er derfor et af de teoretiske hovedområder og til at undersøge kulturen i Microsoft,

anvendes således Scheins metodiske fremgangsmåde, som indebærer tre kulturniveauer. Ved

i praksis at anvende Scheins kulturteori, opnås en forståelse af kulturen i Microsoft og

dermed bliver det muligt for mig at få et indblik i den interne kommunikation før og efter

mindfulness forløbet.

2.2. Diskussion og teorikritik

2.2.1 Diskussion og kritik af det empiriske materiale

Undersøgelsen af Teori U anvendt i praksis er baseret på interview af medarbejdere fra to

forskellige afdelinger af Microsoft, Vedbæk og Hellerup afdelingen. I analysen er det ved at

undersøge interviewpersoners udsagn og sprogspil muligt at danne en opfattelse af, hvordan

de beskriver, forstår og giver mening til deres virkelighed. Undersøgelsen er derfor troværdig

i forhold til at forstå disse personers virkelighed, idet der i analysen er inddraget såvel

beskrivelse af processer, som en analyse til forståelse af, hvordan personerne konstruerer

deres virkelighed.

120

Lund, Anne Katrine, 2008, s. 17. 121

Schein, Edgar 1994, s. 2.

38

“An account of an organizational change process is valid if it succeeds in both describing

and facilitating an understanding of how actors construct their realities by integrating facts,

logic, values and communication.”122

Der er dog en række forbehold der må tages, inden der kan konkluderes endeligt på

undersøgelsen.

For det første er der stor forskel på de forskellige interviewpersoners tilgang til interviewet.

Angelo og Anne har arbejdet længe med Teori U, og Anne har påtaget sig en ambassadør

rolle i Microsoft, og underviser i dag i mindfulness i et mødelokale i Microsoft i arbejdstiden.

Hun er ligeledes blevet interviewet til den officielle Microsoft Danmark YouTube video.123

Anne har altså over en længere periode taget stilling og har formuleret sine synspunkter

omkring mindfulness på arbejdspladsen, og det er efterhånden blevet en ’fortælling’, hun kan

fortælle efter behov. Det var tydeligt i interviewsituationen, at hun hurtigt havde svar på mine

spørgsmål og ikke havde behov for refleksion i situationen. Det har naturligvis indflydelse på

svarerne, idet de ikke er væsentligt påvirkede af interviewsituationen som sådan, men var

overvejede på forhånd.

Michael har ikke arbejdet så længe med Teori U, og har ikke på samme måde som Anne

været i gang med en eksternaliseret refleksionsproces. Interviewet bar derfor præg af, at

Michael var i en refleksionsproces, mens interviewet stod på. Det kan være forklaringen på at

Michael i høj grad anvender jeg-sprog, og min tolkning er, at han ikke tager udgangspunkt i

medarbejdernes virkelighed, og derfor kan være fejlagtig.

I interviewsituationen har jeg forsøgt at stræbe efter at nærme mig en hverdagssamtale med

interviewpersonerne, og jeg har bestræbt mig på at opnå et nuanceret billede af deres

processer, såvel på et faktaplan som på et meningsplan. Jeg har ikke stillet spørgsmålene

præcis som opstillet i interviewguiderne, men har brugt dem netop som guide, så jeg i

situationen har bestræbt mig på at være sensitivt lyttende og åben for nye og uventede

fænomener.124

Dette kan være en styrke, i og med at interviewpersonerne får mulighed for at

vise mange nuancer ud fra eget perspektiv.

122

Sørensen, Lars Bo m.fl., 2004, “Dimensions of Change – Conceptualising Reality in Organisational

Research”, Copenhagen Business School Press, s.145. 123

YouTube videoen hedder CBMT Microsoft 2, og findes på

www.youtube.com/watch?v=wmBHgBIj6Dc#action=share 124

Kvale Steinar, 2008

39

I forhold til interviewet med Anne, så har jeg via et leder uddannelsesforløb med mindfulness

som omdrejningspunkt et baggrundskendskab til brugen af mindfulness i Microsoft. Jeg deler

forforståelse og sproglige koder med Anne. Med Bourdieu i tankerne kunne man hævde, at

dette baggrundskendskab kan give en større følsomhed og vågenhed under interviewet, idet

man kan sikre en god opfølgning af såvel det sagte som det usagte, ligesom man allerede i

interviewsituationen kan analysere og igangsætte en refleksion.125

Ulempen er, at jeg i visse

situationer umiddelbart accepterer Annes udsagn, og undlader at spørge kritisk ind til

udsagnene og efterfølgende i analysearbejdet opdager, at dette ville have været

hensigtsmæssigt.

I forhold til interviewet med Michael og Søren, så har jeg ikke på samme måde en

baggrundsviden om deres liv, arbejde og kommunikation med andre i Microsoft. Min

forforståelse er af mere generel karakter, og jeg er i situationen ikke altid klar over, hvor det

ville være opportunistisk at spørge mere direkte og kritisk ind, hvilket også her viser sig

efterfølgende i analysearbejdet.

Det viste sig svært at finde mange respondenter til interviews, idet mindfulness forløbet er et

nyt HR initiativ der startede i foråret 2015. Det var desuden ikke muligt, indenfor min

tidsramme, at interviewe alle dem der i skrivende stund er i gang med et mindfulness forløb,

idet deltagerne til forløbet blev udvalgt i november 2015. Ved flere interview, og mere dialog

med medarbejdere eller ved observationer på stedet, f.eks. ved deltagelse i møder og

lignende, ville jeg have fået data, der ikke kun kom fra få kilder i organisationen. I stedet

henviste HR mig til de eksisterende evalueringer der er foretaget af forløbet, og som findes på

YouTube. Det havde givet et dybere empirisk grundlag at konkludere ud fra egne

observationer i Microsoft uagtet om det drejede sig om at undersøge f.eks. magtspil,

motivation, modstand, kommunikative problematikker, medarbejdernes oplevelse af

organisationen i forandring m.v. Dette ville have tilført opgavens konklusion yderligere

validitet.

125

Prieur, 2005

40

2.2.2. Diskussion og kritik af Teori U

Teori U er i de seneste år blevet kritiseret på uddannelsesinstitutioner og i diverse fagkredse,

hvor teorien beskrives som:”(…)en spirituel ledelsesteori, der styrer mennesker, til at styre

sig selv; gør dem fortidsløse og eliminerer enhver mulighed for kritik”.126

Der er ingen tvivl om at den er magtfuld, og kraftfuld mener ledelsesforsker Steen

Hildebrandt, som udtaler: ”Teori U er så gigantisk og skelsættende, at den vil danne

skole.”127

, men kan den klantres for at være en spirituel ledelsesteori? Enkelte

interviewpersoner udtalte sig, at der i Microsoft var modstand mod mindfulness forløbet, og

Teori U, fordi den blev betragtet som værende: ”hokus pokus”128

. En interviewperson mener

dog ikke det er en forudsætning at være spirituel: ”(…)personligt er jeg ikke selv spirituel, så

jeg kan ikke se at det er en forudsætning, men jeg kan godt se at det kan have en

sammenhæng.”129

Spirituelt baseret ledelse (SBL) er betegnelsen for tilgange til ledelse, der orienterer sig mod

bredere og dybere funderede forståelsesrammer for organisationens og den enkelte leders

identitet, visioner og succes.130

Scharmer kommer med adskillige eksempler på, hvordan

ledere udforsker virksomhedens ansvar og lederens eget ansvar som leder, og i det

perspektiv, og med den uddybning af spirituelt baseret ledelse, kan man godt se Teori U som

en ledelsesteori, der stiller eksistentielle spørgsmål til lederen og organisationen, men er det

nødvendigvis dårligt?

Meier og Fogsgaard mener at Teori U pålægger os at glemme fortiden for at åbne fremtidens

muligheder, og at det: ”(…) skaber fortidsløse mennesker”.131

Den tolkning er jeg ikke enig i,

idet forbindelsen mellem fortiden og fremtiden er essensen i Teori U, og denne skal ikke

glemmes. Scharmer betegner denne forbindelse ”presencing” og beskriver dette felt som et

sted hvor fortidens nærvær, fremtidens nærvær og det autentiske ”jeg” kan smelte sammen og

blive skabende.132

Teori U taler om at ”give slip” for at ”tage imod”, hvilket ikke et farvel til

126

Meier, Joachim & Morten Kusk Fogsgaard, 2015: ”Teori U skjuler magten i moderne ledelse”, Ledelse i dag,

nr. 7, 2015. 127

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren, Reform eller nytænkning, Ledelse Mandag, 6. september, 2010,

www.hildebrandtbrandi.com/side.php?p_id=75 128

Citat fra bilag 4 af Angelo. 129

I bilag 7, SP22 udtaler Søren at han ikke er spirituel. 130

Pruzan, Peter, 2011, ”Spirituelt baseret lederskab: når spiritualitet og rationalitet integreres”, Ledelse og

Erhvervsøkonomi, 2011.

131

Meier, Joachim & Morten Kusk Fogsgaard, 2015: ”Teori U skjuler magten i moderne ledelse”, Ledelse i dag,

nr. 7, 2015. 132

Scharmer, C. Otto, 2008, ”Teori U. Lederskab der åbner fremtiden”, Forlaget Ankerhus

41

fortiden i sig selv, men snarere et farvel til de begrænsende fortolkninger, vi har af

fortiden.133

En del kritik går på at ledere skal være varsomme med at anvende Teori U som

ledelsesredskab, hvilket umiddelbart virker bizart, idet Teori U tager udgangspunkt i etik og

moral på en måde som ingen anden ledelsesteori. Den stiller eksistentielle spørgsmål til selve

forudsætningen for ledelse og organisationsudviklingen, og dermed indebærer Teori U et

paradigmatisk skift i opfattelsen af, hvad ledelse er og gør. Og reducerer man Teori U til et

værktøj, er der først for alvor grund til at være bekymret for magten i ledelse og

organisationsudvikling.

Teori U kritiseres desuden for at være en intimteknologi:

”(…)der gør muligheden for at invadere medarbejdernes private rum

overhængende(…)griber ind i deltagernes intime og privat sfære(…)nogle vil muligvis opleve

at deres indre bliver udstillet, mens andre måske føler at det er dybt grænseoverskridende”134

Ovenstående kritik vil jeg dels give Bo Heimann ret i, idet undersøgelsen viser at

mindfulness forløb, der er baseret på Teori U, forandrer individet, og interviewpersonen

Angelo bliver også ”udsat” for kritiske spørgsmål pga. hans ændrede adfærd:

”(…)så kom der nogle folk og spurgte mig ”er du træt af at arbejde her? Har du tænkt dig at

skifte job”, og det er fordi de ser en ændring uden at de ved hvorfor, og derfor tror jeg at det

er meget vigtigt at der er visibility omkring hvem der har været til mindfulness ”135

Det stiller altså krav til virksomheden at sende medarbejderne på et mindfulness kursus, så de

ikke begynder at udvikle sig uden forståelse og opbakning fra ledelsen og øvrige kollegaer.

2.2.3. Diskussion af Teori Us spirituelle aspekt

Med hensyn til Teori U’s spirituelle aspekt har de fleste respondenter en ret pragmatisk

tilgang. HR anerkender, at den spirituelle ”bløde” del af Teori U, for nogle medarbejdere, har

været en medvirkende årsag til modstand,136

og derfor nedtoner HR og Potential Project det

spirituelle aspekt, når de omtaler og tolker Otto Scharmers beskrivelse af at trække på

universets kræfter. Potential Project udtaler at de ikke mener at man behøver at købe den

133

I psykoanalysen taler man også om en bevidstgørelsesproces. 134

Heimann, Bo, U’et – Kritik og Perspektiver, Gyldendal Business, 2013. 135

Bilag 4, SP 17, interview med Angelo. 136

Jævnfør interviewet med Angelo, bilag 4.

42

fulde pakke, og at Teori U ikke skal være et koncept.137

De fortæller om deres overvejelser

omkring begrebet bæredygtighed, som de med tiden har fået en større forståelse af, og de

mener at Otto Scharmer vil have os i kontakt med en større sammenhæng, hvad er meningen

med den her verden, hvad er meningen med menneskeheden? Jeg tolker disse pragmatiske

holdninger som et postmoderne svar på vidensmæssige udfordringer, populært sagt ”vi tager,

hvad vi kan bruge”. En teori som Teori U vil altså ligesom anden viden, og andre teorier,

blive opfattet som viden, der kan tolkes ind i den kontekst, hvor teorien skal anvendes og som

viden, der kan anvendes efter behov.

2.2.2. Diskussion og kritik af organisationsteorien

Scheins kulturniveaumodel er ikke fyldestgørende i forhold til artefaktniveauet og dets

betydning, idet han prioriterer det relativt lavt. Dette kan forklares ved den hierarkiske

opbygning i hans model, hvor artefakter er underordnet den kulturelle essens, dvs. de

grundlæggende antagelser. Schein arbejder endvidere med en meget bred definition af

artefakter, som er svær at bruge i praksis, da der kun gives få råd om, hvilke fænomener, der

skal undersøges. Schein behandler i sin teori alle artefakter som værende lige betydningsfulde

i en kulturanalyse, hvilket jeg ikke er enig i, idet åbne kontorer med konstant støj, og

forstyrrelser påvirker medarbejdernes evne til at praktisere mindfulness mere end Microsoft

skiltet foran hoveddøren. Nogle artefakter er altså mere betydningsfulde og informative end

andre. Et væsentligt kritikpunkt af Schein er, at han ikke operationaliserer sin egen teori,

hvilket kan gøre den svær at bruge som redskab i praksis. Schein giver ikke en konkret

fremgangsmåde, hvorpå de tre niveauer kan afdækkes i en kulturanalyse. Det eneste redskab

han giver, er nogle kategorier omhandlende organisationens eksterne tilpasning og interne

integration, som giver et grundlag for en kulturanalyse. Som jeg tolker Schein, så er det op til

mig selv intuitivt, og i kraft af min indsigt i Microsoft, at finde frem til de grundlæggende

antagelser og kortlægge dele af kulturen, men der er så mange ukendte faktorer at det giver et

ufuldkomment billede. Jeg mener, at det er vigtigt, at teorien tilpasses den case man arbejder

med, så på det grundlag anvendes Schein kun til at belyse kulturen, for at belyse de rammer

medarbejderne interagerer og kommunikerer i.

137

Seminar i Leder og HR mindfulness netværk, i fagforeningen CA, i efteråret 2015, hvor vi diskuterede

tilgange, Teori U, etik, og opfølgning på mindfulness forløb.

43

Kapitel 3 Mindfulness

3.1. Hvor stammer mindfulness fra?

Mange mennesker tror, at mindfull meditation er en metode til at håndterer vores moderne

tids udfordringer såsom arbejdsrelateret stress, men faktisk er det en gammel

velgennemprøvet metode. Mindfulness stammer oprindeligt fra buddhismen, og er mere end

2500 år gammel. Der er forskellige traditioner inden for buddhismen, men den tradition som

mindfulness her i vesten bygger på, er hovedsageligt Vipassana i Travede-traditionen.

Sproget som Buddha talte var Palæ, og de gamle skrifter er oversat til engelsk.

Buddhismen er i dag hovedsageligt udbredt i østen i lande som Indien, Thailand, Burma

m.fl., men bliver også praktiseret i vesten. Der er eksempelvis et buddhistisk tempel på

Østerbro, hvor man hver uge kan Chanet eller deltage i fuldmåne meditationer. Ifølge

Buddhismen fører jagten på evig ungdom og lykke samt forsøg på at undgå forandringer til

varig smerte og lidelse. Gennem meditation kan du give dit sind dets frihed, og bl.a. udvikle

accept, taknemmelighed samt almen godhed og medfølelse over for dig selv og andre

mennesker.

3.1.2. De religiøse aspekter af mindfulness

Jeg har valgt at redegøre kort for de religiøse aspekter af "mindfulness". Dette skyldes at

medarbejdernes åbenhed overfor mindfulness kan tænkes at blive påvirket af religiøse

aspekter, hvilket interviewpersonen Søren udtrykker i et kvalitativt interview:

”(…)når man er protestantisk opvokset, så er man rigelig åben, men jeg kunne godt forestille

mig at jøder og katolikker, og grader af islam ville have en udfordring.” 138

Interviewpersonen har en forforståelse af at mennesker der praktiserer en anden religion end

protestant, ikke accepterer mindfulness. Eftersom jeg kun har interviewet medarbejdere der

har deltageret i mindfulness forløbet, så har det ikke være muligt at undersøge om dette var

grunden til at enkelte medarbejdere droppede forløbet undervejs.

I medierne diskuteres og kritiseres mindfulness for at gøre folk usikre, og for at udbrede

buddhismen:

”Psykologiprofessor Svend Brinkmann har med rette peget på, hvordan selvhjælpsindustrien

gør mennesker til usikre og selvoptagede børnevoksne, ligesom afdøde biskop Jan Lindhardt

138

Bilag 7, SP 23.

44

jævnligt påpegede det uheldige ved, at buddhismen i en særlig vestlig aftapning er ved at

være mere udbredt end kristendom.”139

Hvilket viser en religiøs frygt for at mindfulness skal vinde udbredes.

3.1.3. Mindfulness i erhvervslivet

Nordea, Mærsk, SKAT, COOP, Aalborg Universitet, CBS, DR – listen er lang over alle de

danske virksomheder der har været på mindfulness kursus.

Indenfor mindfulness i erhvervslivet er der fokus på træningsteknikker, der styrker

opmærksomheden og rent fysisk påvirker centralnervesystemet. Gennem bl.a. meditation

træner mindfulness hjernen til at udvikle en stærkere koncentrations- og fokuseringsevne og

forbedrer kontrollen over egne tankemønstre og følelser.

I dag anses mindfulness som et af de stærkeste og dog enkleste udviklingstilbud til ledere og

medarbejdere, der dagligt forventes at præstere, have overblik og udvise gennemslagskraft og

ansvar. Potential Project og Mandrup er nogle af de firmaer, der i Danmark tilbyder

skræddersyede løsninger, der kan give dokumenterede markante resultater såsom øget

performance og robusthed samt som forebyggelse af stress og sygefravær.140

Deltager man i mindfulness i erhvervssammenhænge, så trækker teknikkerne også på de

originale buddhistiske kilder og den tibetanske Galluptal tradition.

Mindfulness forløbet i Microsoft er sammensat ud fra Teori U og buddhistiske meditationer,

og i de kvalitative interviews kommer det til udtryk, at der muligvis kan være modstand mod

mindfulness af denne årsag.141

3.1.4 Forudsætninger for at mindfulness virker

Hvis mindfulness skal kunne sætte en udvikling i gang, så er der visse forudsætninger, der

hjælper denne proces på vej. Muligheden for at kunne fordybe sig er vigtig, samt mindst

mulig stimuli, så derfor bør kontorer have lysdæmpere, kontorer der er isolerede for støj

udefra, og en digital politik, der gør det muligt for den enkelte medarbejder at koble fra, og

fokusere på én ting af gange, for det er ved at fokusere på en ting af gangen, eller meditere, at

de kognitive egenskaber såsom hukommelse, koncentration, og fokusevnen skærpes. Har

139

I en artikel på Kristeligt dagblad http://www.kristeligt-dagblad.dk/kronik/mindfulness-og-kristendom-en-

kamp-paa-menneskesyn 140

Effektmålinger finds på: http://mandrupco.dk/effekt-og-referencer/hvad-er-effekten.html

141

I kapitel 5.2.5.1. i analysen belyses og diskuteres denne modstand.

45

medarbejdere ikke mulighed for enekontorer, og pauser uden konstante afbrydelser, så vil

vejen ned igennem U’et være meget langsom eller ikke kunne finde sted.

Kapitel 4 Kommunikationsteori

4.1. Centrale begreber i Teori U

Da Teori U er grundlaget for det mindfulness forløb respondenterne gennemgår i Microsoft,

og da undervisere fra Potential Project henviser til teorien, er dette kapitel ment som en

praktisk introduktion til teorien, hvor jeg beskriver, hvordan Otto Scharmer selv angiver,

hvordan Teori U kan anvendes som metode. I første del af kapitlet defineres centrale

begreber i teorien, hvorefter teoriens mere praksisorienterede vinkel præsenteres.

4.1.1. Den blinde plet - kilden

Otto Scharmer tager i teorien udgangspunkt i spørgsmålene: Hvorfra stammer vores

handlinger? Hvad er det for et sted dybt inde i os selv eller omkring os, hvor kernen i vores

adfærd opstår?142

For at forklare sin opfattelse af begrebet ’den blinde plet’ anvender Otto

Scharmer forskellige billeder og fortællinger, f.eks. et billede af kunstneren, der står ved sit

lærred, og vi hvor kan iagttage forskellige positioner:

- Vi kan se kunstnerens færdige resultat

- Vi kan betragte kunstneren, mens hun arbejder, og iagttage hendes proces

- Og vi kan se kunstneren foran det tomme lærred

Det er netop her principperne for tænkningen i Teori U skabes: Hvad er det, der sker foran

det tomme lærred? Hvad får kunstneren i gang med det første penselstrøg? Hvad er kilden til

hendes handlinger? Man kan ikke, ud fra iagttagelse af det færdige resultat eller ud fra en

iagttagelse af processen, bestemme det indre sted, hvorfra menneskelige handlinger opstår.143

Dette indre sted kilden er et område, vi normalt ikke erkender, og inspireret af Francisco

Varla kalder Otto Scharmer dette sted den blinde plet. Den blinde plet er til stede i alle

systemer, men den er normalt skjult, og netop opmærksomheden på, hvordan den blinde plet

142

Otto Scharmer 2008, s. 29 143

Otto Scharmer 2008, s. 29

46

manifesterer sig, er et kardinalpunkt i Teori U, hvor man ved at omdirigere fokus kan

begynde at se den seende, Selvet.144

4.1.2. Fire samtalefelter

Teori U opererer med fire samtalefelter. I samtalen positionerer man sig i et af de fire

samtalefelter; download ing, debat, dialog og presencing i forhold til sin ’jeg-position’. Når

jeg-positionen er jeg-i-mig, ser jeget samtalen ud fra en position, hvor jeget downloader egne

mentale billeder og konstruktioner. Jeg’et står i ’sikkerhed’ og reproducerer eksisterende

regler og fraser og undgår at tale om det, der kan være svært at tale om. I forhold til udvikling

af den interne kommunikation er dette et problem, idet samtale i denne position hindrer en

gruppe i at tale om virkelige problemer.

Figuren viser de 4 samtalefelter145

Når jeg-positionen er jeg-i-det flyttes

fokus, så jeget bliver i stand til at

give sin mening til kende, og også

lytte til andre opfattelser, der

muligvis kan ændre jeg’ets mentale

modeller. Der kan skabes debat, hvor

divergerende opfattelser kan

fremsættes, og organisationen kan få

flere synsvinkler på en given

problemstilling. I jeg-i-dig positionen kan man give slip på opfattelsen af at ’jeg er mine

synspunkter’ og i stedet lytte med empati og indgå i dialog. I dette felt går man fra at opfatte

verden som et ydre sæt objekter, til at se verden som og sig selv som en del af den skabende

proces, så man ikke længere forsvarer eget system, men er interesseret i at tale med andre ud

fra en erkendelse af, at man selv er en del af det pågældende system, og at systemer kan

ændres.146

I Jeg-i-nu positionen er grænserne mellem jeget og samtalepartnerne udviskede, så

144

Otto Scharmer. 2008, s. 441. 145

Figuren ”de 4 samtalefelter” findes på side 265, Otto Scharmer 2008. Denne model er fra LGO/SDM

webseminar 2009 v/Otto Scharmer http://images.slideplayer.com/24/7000837/slides/slide_11.jpg 146

Otto Scharmer 2008, s. 270.

47

de opererer ud fra et fælles felt, hvor samhørighed og en dyb opfattelse af meningsfuldt

nærvær styrer samtale og samvær. I dette felt kan nyt skabes.

4.1.3. Voice of Judgment, Voice of Cynicism, Voice of Fear

For at arbejde sig ned i gennem U’et skal man konfrontere og overvinde de tre indre

modstandere: Voice of Judgment, Voice og Cynicism, og Voice of Fear.

VOJ: Hvis vi ikke kan lukke af for vores indre vurderinger, kan vi ikke nå ind til vores

virkelige kreativitet og nærvær i nuet.

VOC: Vores kyniske stemme er alle emotionelle handlinger, der gør at vi distancerer os fra

problemet. Hvad er det, der er på spil, når vi begynder at nå ind til det åbne hjerte? Først må

vi placere os i en situation, hvor vi er sårbare, og det sker ikke, når vi skaber afstand.

Scharmers figur illustrerer skabelsen af tre infrastrukturer 147

VOF: Vores stemme af frygt. Forsøger at forhindre, at vi giver slip på det vi har, på den vi er.

Kan manifestere sig på mange måder: I frygt for at blive til grin, i frygt for at tabe ansigt eller

i frygt for at blive udstødt. Kan vi overkomme frygten og give slip på det gamle, kan vi træde

ud i det ukendte og være skabende. Otto Scharmer mener, at den største modstand mod at

bevæge sig gennem U’et kommer indefra. Det er vigtigt at have fokus på og konfrontere

denne indre modstand, også selvom den viser sig igen og igen. Ved at nulstille sin dømmende

stemme, give afkald på sit kyniske syn og overvinde frygtens stemme kan det nye tage form.

147

Scharmer, Otto, Lederskab der åbner fremtiden s. 53

48

4.1.4. Begrebet ”Flow”

Teori U anvender begrebet ”Flow”, som betyder at man definerer et godt liv, som et liv, hvor

man bliver fuldstændig optaget af det, man foretager sig, og aktiviteter er belønnende i sig

selv.148

Der er blandt diverse teoretikere debat om, hvorvidt flow er et personlighedstræk eller

en tilstand. Er det et personlighedstræk, der gør individet tilbøjelig til at opleve flow

uafhængig af kontekst149

, eller skal ”Flow” defineres som en tilstand som beslaglægger al

opmærksomhed, hvilket medfører en trancelignende oplevelse af at være ét med

omgivelserne, hvor man glemmer sig selv og er følelsesfri.150

Jeg fokuserer på flow som

tilstand, da den er foranderlig. Flow kan opleves i mange domæner, fx i fritidslivet med

hobbyer. Flow-forskeren Csikszentmihalyi valgte ordet ”Flow”, da personer beskrev

oplevelsen som at flyde i livets strøm ”to be flowing”151

, og han definerer flow som: “a state

in which people are so involved in an activity that nothing else seems to matter; the

experience is so enjoyable that people will continue to do it even at great cost, for the sheer

sake of doing it.”152

Flow består af følgende komponenter:

1) Opgaven er udfordrende og kræver kunnen

2) Koncentration

3) Klare mål

4) Øjeblikkelig feedback

5) Dyb ubesværet engagement

6) Oplevelse af kontrol

7) Følelse af at selvet forsvinder

8) Tiden går i stå153

Mens man er i flow, bemærker man ikke sine emotioner i samme grad: ”Because of the total

demand on psychic energy, a person in flow is completely focused”154

. Det er netop fravær af

148

Snyder & Lopez, 2002: 89. 149

Fullagar & Kelloway, 2009: 597 150

Myszak & Nørby, 2008: 57 151

Ibid. 152

Csikszentmihalyi, Mihaly, 1990, ”Flow: The Psychology of Optimal Experience”, New York, s.4. 153

Seligman, Martin, 2004, s.138. 154

Csikszentmihalyi, Mihaly, Finding Flow – The psychology of engagement with everyday, s.31.

49

emotioner og selvbevidsthed i oplevelsen, der er kernen i flow.155

Ud over en personlig

indsats kræver flow også, at man er aktiv: “Flow experiences occur when we become

engaged in controllable but challenging tasks or activities that require considerable skill and

that are intrinsically motivating”.156

At være opslugt af at læse en god roman er altså ikke

flow. Vi forstår nu, at lykke på det individuelle niveau (flow og styrker) hermed er sværere at

opnå end lykke på det subjektive niveau (positive emotioner). For at opleve flow er det

endvidere centralt, at kompetencer matcher udfordringer, så der opstår indre motivation.157

Hvis kompetencer overgår udfordringer mister man motivationen, da man keder sig. Til

gengæld opstår angst og nederlag, hvis udfordringer overgår kompetencer. Dog er et match

utilstrækkelig i sig selv: Kompetencer og udfordringer skal begge være høje, og der skal være

mulighed for handling.158

Således opnås flow ikke ved passivt at se TV, selvom kompetencer

og udfordringer matcher, idet begge dele er lave, og der er ingen handling.

Forskningen viser generelt, at sandsynlighed for flow øges ved følgende miljømæssige

betingelser: Mulighed for selvstændighed og kontrol, konkrete energigivende mål,

fleksibilitet (så udfordringer tilpasses kompetencer), løbende feedback og ingen distraktion.

Individuelle betingelser er eksempelvis initiativ, målrettethed og udholdenhed.159

Dertil

indikerer ny forskning, at sandsynlighed for flow i voksenlivet øges, hvis man identificerer

sine karakterstyrker og derudfra tilrettelægger aktiviteter i arbejds-, familie- og fritidsliv.160

Et studie af 824 amerikanske teenagere viser, der er mere flow i aktive end passive

aktiviteter.161

Flow er til stede 39 % af tiden i aktive aktiviteter (spil og hobbyer) og kun 14

% af tiden i passive aktiviteter (høre musik og se TV). Studiet viser således, hvordan aktivitet

hænger sammen med flow.

Følgende studie kobler flow til velvære: Af 500 teenagere med enten meget eller lidt flow

klarer de med meget flow sig bedre, når de måles på eksempelvis psykologisk trivsel og

styrken af sociale bånd senere i livet.162

Det er dog ikke til at sige, hvorvidt teenagerne med

meget flow er mere aktive og generelt klarer sig bedre, og vi kan dermed ikke udlede

kausalitet.

155

Seligman, Martin, 2004, s.138. 156

Carr, 2011, s. 133. 157

Myszak & Nørby, 2008. 158

Snyder & Lopez, 2002, s. 94-95. 159

Myszak & Nørby, 2008, s. 57. 160

Myszak & Nørby, 2008, s. 57. 161

Seligman, Martin, 2004, s. 203. 162

Seligman, Martin, 2004, s. 139.

50

Hidtil har jeg primært inddraget studier af flowbetingelser. Jeg vil i analyse afsnittet se på

studier af sammenhængen mellem flow og intern kommunikation i Microsoft.

4.1.5. Teori U i videnskabeligt perspektiv

Otto Scharmer giver i Teori U ideer til, hvordan man i praksis kan anvende teorien som

metode til innovation og forandringsledelse. Teori U hviler på metodesiden på principperne

fra proceskonsulentmetoden som formuleret af Edgar Schein: ”Vær altid parat til at hjælpe

og bliv altid indenfor virkelighedens grænser”.163

Teori U er en social teknologi og tager derfor et kooperativt udgangspunkt gennem

samarbejde i 24 principper (hvoraf jeg her refererer de 20) indenfor de fem bevægelser:

Kooperativ initiering

Kooperativ sansning

Kooperativ presencing

Kooperativ skabelse

Kooperativ udvikling

4.1.5.1. Kooperativ initiering

1) Processen begynder hos individet, der ud fra sit eget interessefelt åbner sig mod andre.

Kooperativ initiering er at finde fælles udgangspunkt ved at lytte til andre og til det, livet

kalder én til at gøre, at skabe en fokuseret bevidsthed, der styrker nærvær og aktiv deltagelse i

verden. Dømmefrit skal man lægge mærke til sit samspil med andre, hvad andre vil have fra

én, eller hvad de foreslår én. På denne måde vil man efterhånden udvikle en indre iagttager,

som kan betragte sig selv fra en anden persons synsvinkel.164

2) Lyt til og start en dialog med interessante aktører i interessefeltet. Ved at tale med og lytte

til interessante mennesker, både kendte, og dem der normalt ikke bliver hørt, kan man lære,

hvad der skal til for at flytte den nuværende situation hen i mod den optimalt mulige fremtid.

De mest betydningsfulde aktører, hjælpere, fremtidige partnere og vejledere viser sig ofte at

være nogle helt andre, end du havde forventet. Derfor er det nødvendigt, at du er åben overfor

nye forslag, og at du har opmærksomheden rettet mod den hjælp og vejledning universet

giver dig.165

163

Otto Scharmer 2008, s. 363. 164

Otto Scharmer 2008, s. 364. 165

Otto Scharmer 2008, s. 364.

51

3) Næste skridt er at samle primærgrupper bestående af aktører med forskelligt fokus, der har

brug for hinanden for at komme fremad. Forskellighed giver inspiration til en fælles

intention. For at skabe samhørighed og fællesskabsfølelse handler det ikke om at få ’solgt’

sin idé, men derimod om at løsne grebet om sin idé, så der opstår rum til, at de øvrige aktører

kan føje til og fuldende billedet.

Figuren viser de 24 principper og praktiske anvendelser af U’et 166

4.1.5.2. Kooperativ sansning

4) og 5) Kooperativ sansning er at søge de steder hen, der har de største muligheder. Teamet,

der har en fælles fremtidig intention, skal nu ud på en sansnings-, oplevelses- og læringsrejse

ved at handle. Her skal der lyttes med åbent sind og åbent hjerte. For at skabe fokus og

engagement, er det nødvendigt klart at formulere:

Hvad man ønsker at skabe

Hvorfor det er vigtigt

Hvordan man vil gøre det

Hvilke roller og ansvar de forskellige aktører har

166

Otto Scharmer ”Teori U – lederskab der åbner fremtiden”, s. 420

52

Hvornår og hvor de første skridt tages og den fremtidige køreplan

Desuden er det nødvendigt, at man afdækker udgangspunkter ved at fortælle hinanden,

hvorfor man deltager i projektet.

6 og 7) For at få det optimale ud af arbejdet er det vigtigt at nulstille sin dømmende stemme

(VOJ) dvs. lukke for de vanemæssige, forudindtagne meninger, man udtrykker på baggrund

af erfaringer og mønstre fra fortiden. Der skal åbnes for granskning, undren og ægte

spørgende interesse, dialog og lytning ud fra alle fire lyttekanaler: Lyt ud fra det kendte, lyt

ud fra det der overrasker dig, lyt ud fra en følelse af empati med den, du taler med og lyt ud

fra den dybeste kilde med åben vilje. Dialog kan på denne måde flytte sig fra en normal

reflekterende drøftelse til et dybere flow af mening og essentiel emergens.167

8) Man kan anvende cafemetoden til at skabe kollektive sanseorganer, hvor individuelle

sanseaktiviteter som f.eks. deep-dive læringsrejser og dialogiske interviews kan bringes i spil

i kollektiv samtænkning og samsansning. Cafemetoden bygger på syv enkle principper:

Tydeliggør konteksten, skab en venlig atmosfære, præciser de vigtigste spørgsmål, opfordre

alle til at bidrage, sammenknyt forskellige perspektiver, lyt intenst til synspunkter og

yderligere spørgsmål, skriv opdagelserne ned og delagtiggør en større gruppe i

resultaterne.168

4.1.5.3. Kooperativ presencing

9 og 10) Fra fordybelse i kontekster og steder, der har det største potentiale, er næste

bevægelse fokuseret på at nærme sig de dybeste videnskilder: At skabe forbindelse til den

fremtid, der er parat til at spire frem gennem dig.169

Man gør dette ved at give slip på sit

gamle jeg og smide alt ubrugeligt væk. Otto Scharmer mener at den største modstand mod at

bevæge sig gennem U’et kommer indefra. Det er vigtigt at have fokus på og konfrontere

denne indre modstand, også selvom den viser sig igen og igen. Rent praktisk kan man arbejde

med at give slip på sit gamle jeg ved at undersøge, hvilke situationer, metoder og aktiviteter,

der er de bedste kilder til energi og inspiration og hvordan disse aktiviteter og situationer kan

anvendes som byggeklodser for fremtiden.

167

Otto Scharmer 2008, s. 380 168

Otto Scharmer, 2008, s. 380 169

Otto Scharmer, 2008 s. 381

53

11) Presencing teorien bygger på ideen om, at ethvert menneske ikke er én, men to: Den

person, man er blevet til gennem sin livsrejse, som resonerer ud fra fortidens dimension og

det latente væsen, vi kunne udvikle os til i fremtiden. Hvem vi er, er et resultat af de valg og

handlinger, vi foretager. Presencing handler om at forene de to jeger, få dem til at tale

sammen og lytte til hinanden, resonere både individuelt og kollektivt. En metode til at forene

de to jeg’er er at have en daglig rutine til opnåelse af indre stilhed, f.eks. ved at søge stilhed i

naturen, meditation, udføre yoga eller qi gong, søge ensomhed; kort sagt skabe et frirum i

løbet af dagen, hvor man i stilhed kan reflektere dybt og hjælpe med at skabe kontakt til det,

der er det væsentlige for en selv.170

I grupperegi på f.eks. kurser og seminarer kan man

indlægge timer af stilhed efterfulgt af dialoggrupper.

12) Kreativitet handler om at dykke ned i sin egen kilde og følge sine egne instinkter. Derfor

er det væsentligt, at man gør det man holder af, og holder af det man gør – at følge sin egen

lykke tilstand sin følelse af den opståede fremtid.171

13) Det er væsentligt for processen at skabe kollektiv bevidsthed i ’nærværsgrupper’ (min

oversættelse), hvor deltagerne støtter hinanden i at skabe mening og fastholder hinanden i den

højst opnåelige fremtidige intention.

4.1.5.4. Kooperativ skabelse

14) Otto Scharmer opererer, inspireret af filosoffen Martin Buber, med to slags vilje. Den

lille vilje, ens instinkter og den store Vilje, den fremtid som har brug for os for at komme til

verden.172

Otto Scharmer beskriver en energiøkonomi, der med udgangspunkt i den dybeste

kreative styrke bygger på et simpelt princip: ”Hvis du giver alt, hvad du har, og alt det, du er,

til et projekt, som er væsentligt for dig, vil du få alt foræret”.173

Det handler i høj grad også

om, at det arbejde man udfører, gør en forskel og har en reel betydning for andre mennesker,

for jo mere man giver, jo mere får man igen, når arbejdet gør en forskel.

15) Otto Scharmer foreslår, inspireret af Margaret Meads tanke om, at en lille gruppe

engagerede samfundsborgere kan forandre verden, at man opretter kernegrupper, som

engagerer sig fuldt og helt i formålet med projektet og i at nå et positivt resultat. ”Denne

gruppe går derefter ud i verden og skaber et energifelt, der begynder at tiltrække folk,

170

Sørensen m.fl.2004, s. 20 171

Otto Scharmer 2008, s. 388 172

Otto Scharmer 2008, s. 393 173

Otto Scharmer 2008, s. 393

54

muligheder og ressourcer, der får ting til at ske. Så der bliver opbygget et momentum. Den

oprindelige kernegruppe fungerer som et redskab, for at helheden kan manifestere sig”.174

16) Kooperativ skabelse er at få ideer op at stå ved hjælp af prototyper, og med hurtig læring

at udvikle den eksisterende prototype ved hjælp af feedback fra alle interessenter. Protyper

skabes ved, at ideen fremlægges, inden den er fuldt udviklet. Formålet er at generere

feedback fra alle interessenter, så man kan finpudse og justere projektet. Det vigtigste er at

udforske fremtiden via handling, ikke via analyse – sagt på en anden måde: Lav fejl på et

tidligt tidspunkt, så lærer du hurtigere. En prototype er fokuseret på optimal læring. En

prototype er en landingsbane for fremtiden – en miniversion af det, man ønsker at skabe. Det

kræver, at man vover at igangsætte projekter, inden man har fuldt overblik over planen og

projektet, man må kunne improvisere, lytte til den indre kilde til inspiration, delagtiggøre

andre i hvad man har lært, finde ud af hvad der skal gøres her og nu og involvere andre

aktører i de næste praktiske skridt.

17) Hvor venstre side af U’et handler om at åbne sig og konfrontere modstanden, drejer

bevægelsen op ad U’ets højre side sig om at integrere hoved, hjerte og håndens intelligens i

praktiske anvendelser. På vejen ned i U’et er det den dømmende stemme (VOJ), kynismens

stemme (VOC) og frygtens stemme (VOF) der skaber modstand. På vejen op ad U’et er det

tre forældede måder at operere på der skaber modstanden; eksekvering uden improvisation og

bevidsthed, endeløs refleksion uden vilje til handling, og snak uden forbindelse til kilde og

handling.175

Ad. 18) Gentag og lav nye og bedre prototyper. Tilpas dem og vær altid i dialog med

universet. Man skal operere ud fra en indre forestilling om, at verden generøst hjælper én i sit

forehavende, så man kan lære fra verden, slibe kanter af og lave en ny forbedret udgave af

prototypen efter hvert møde med og feedback fra andre mennesker.

4.1.5.5. Kooperativ udvikling

19) Når prototyperne er evalueret og vurderet, skal det nye integreres i det rette institutionelle

økosystem med den rigtige understøttende struktur. For at forhindre, at det nye bliver en

episode og systemet falder tilbage i de gamle måde at operere på, men bliver et reelt

gennembrud, er det væsentligt, at der udvikles innovative økosystemer, der tillader

mennesker at se og handle ud fra den helhed, der er ved at opstå.

174

Otto Scharmer 2008, s. 397 175

Sørensen m.fl.2004, s. 18

55

Ad. 20) En organisation består af fire ”steder”, et fysisk sted, et virtuelt sted, et socialt-

mentalt sted (fælles kontekst, tillid) og det formål og den intention, der deles af alle. Otto

Scharmer lægger her vægt på, at der skabes konkrete steder, ”huler”, hvor den kollektive

bevidsthed er beskyttet, og hvorfra det nye kan begynde at spire frem.176

4.1.5.6. Analysens teoretiske udgangspunkt

Projektet tager sit analytiske udgangspunkt i at undersøge interviewpersonernes konstruktion

af virkeligheden i deres innovative proces via virkelighedens fire dimensioner – fakta,

værdier, logikker og kommunikation som beskrevet i Dimensions of Change.177

Vores

konstruktion af virkeligheden skaber en distinktion mellem verden og virkeligheden. Verden

er, som den er, mens virkeligheden er vores bevidsthed, viden om og følelser for verden.

Ordet virkelighed kommer af ordet ’virke’. Virke er at leve, at gøre, at forandre og at få ting

til at fungere.

Når virkeligheden gestalter sig og bliver til en ’ting’, opfatter vi den som en integreret enhed,

en struktur, et system, som kun kan virke gennem denne integration. F.eks. er ’skole’ en

’ting’, en særlig struktur, der gestaltes i virkeligheden via alle de elementer, den dannes af:

Ydre og indre betingelser, lovgivning, børnene, lokale forhold, lærerne, ledelsesform og

andre faktiske forhold som bygninger, økonomi m.v. Integration er det centrale begreb, når vi

ser på virkelighed, uden integration af elementerne, kan vi ikke forstå denne virkelighed.178

Det modsatte af virkelighed er illusioner, drømme og fiktion. Man kan ikke forstå forholdet

mellem verden og virkelighed som et dualistisk forhold, idet vi med vores

virkelighedskonstruktion selv er en del af verden, og vi med en realistisk verdensforståelse,

dvs. en ikke illusorisk forståelse, kan begribe verden og handle i verden. Virkeligheder er

subjektive forstået på den måde, at vi hver især konstruerer vores opfattelse af virkeligheden.

En konkret ting som en stol er et givent objektivt faktum, men opfattes forskelligt af

forskellige mennesker, og når vi deler vores forståelse af virkeligheden med hinanden, gør vi

virkeligheden virkelig. Hvis vi ikke gjorde det, ville vi ikke kunne kommunikere med

hinanden. Virkelighed er virkeliggjorte muligheder. Ved at forestille os fremtiden kan vi

gennem vores virke gøre muligheder virkelige. Muligheder eksisterer ikke som sådan, med

ved hjælp af logik er det muligt for os at finde ud af, hvilke muligheder vi har i fremtiden.

176

Sørensen m.fl.2004, s.18 177

Sørensen m.fl.2004 178

Sørensen m.fl.2004, s. 21

56

Vores værdier, forstået som en del af vores virkelighedsforståelse, er bestemmende for, hvad

vi anser som betydningsfuldt – og hvad der anses som vigtigt, også på længere sigt. Hvis

alting hele tiden var i bevægelse, ville forandring ikke være mulig, for så var der ikke noget

at forandre fra. Muligheder og værdier er nødvendige elementer af virkeligheden, og uden

dem ville forandring ikke være mulig.179

4.1.5.7. Fakta, logik, værdier og kommunikation

Selvom vi oplever virkeligheden som en integreret helhed, kan virkeligheden forstås ud fra

fire forskellige komponenter: Fakta, logik, værdier og kommunikation. Hver af disse fire

komponenter fremhæver vigtige aspekter af virkeligheden.

Fakta bringer verden til os. Materielle realiteter, artefakter, historie, det der er, det der er sagt,

det der er gjort. Vi kan ikke have fakta om fremtiden. Fakta alene kan ikke få os til at forstå

verden eller det, der sker i verden. Vi kan ikke basere vores undersøgelse af verden alene på

fakta, men vi kan heller ikke nærme os verden uden fakta. Fakta er sansebårne, og vi ordner

fakta ved hjælp af de traditioner og begreber vi har skabt via tidligere erfaringer. Oplever vi

nye fakta, der ikke passer ind i de gamle begreber, må vi skabe nye begreber. Enhver

bestemmelse af virkeligheden må baseres på fakta, ellers bliver de en illusion.

Logik er lige så vigtig som fakta i konstitution af virkeligheden. Uden logik ville

konstitutionen af virkeligheden blive tilfældig, følelsesmæssig og uden muligheder. Logik

beskriver vores forventninger og muligheder. Vi bruger logik til at konstituere sammenhæng

mellem fakta, begreber og abstraktioner (abstraktioner forstået som ord, noget tænkt, der

beskriver en del af virkeligheden). Logik eksisterer ikke objektivt set, men fremtræder

gennem mennesker. Vi har brug for en logik til at vise os en logik. Idet logik får form via

mennesker, er de foranderlige. Vi kan ikke basere vores undersøgelse af verden på logik

alene, for logik fortæller os intet om verden, men vi kan til gengæld ikke undvære logik, hvis

vi vil vide noget om verden.

Logik har flere forskellige fremtrædelsesformer: Materiel logik beskriver regler, metoder og

procedurer i sammenhæng med materiale, f.eks. hvordan man skal arbejde, hvis man vil gøre

et bestemt stykke arbejde, i skolesammenhæng kan f.eks. være lærerens didaktiske

overvejelser. Formel logik er den slags logik vi finder i matematiske eller videnskabelige

179

Sørensen m.fl.2004, s. 22

57

teorier. Kan fremstå som eneste legitime, men der er andre typer logik. Subjektiv logik

beskriver vores individuelle forventninger og muligheder.

Disse logikker kan blive objektgjorte som sociale logikker i en gruppe, en organisation eller

et samfund. Social logik er nok den vigtigste logik, når vi taler om organisationer. Da vi alle

indgår i mange forskellige sociale kontekster, definerer vi ikke virkeligheden helt selv. Social

logik er konstrueret af individuelle logikker af aktørerne i en social kontekst og er meget

influeret af traditioner. Social logik er et iboende aspekt i organisationer og hjælper os med at

opretholden orden, fornuft og kompleksitetsreducere – med at konstruere vores

virkelighed.180

Social og subjektiv logik er altså vigtige, men er ikke nødvendigvis altid bevidste for os. De

er en del af vores common sense, noget vi tager for givet. Værdier beskriver, hvad vi finder

vigtigt. Værdier konstituerer, hvordan vi opfatter fakta og logik. Beskriver, hvad vi sætter

højt, hvad vi kan lide og ikke lide. Værdier giver mening til virkeligheden. Værdier beskriver,

hvad vi tænker, hvad vi bør gøre, hvordan vi vil være overfor andre mennesker. Værdier er

vores ønsker og ambitioner og vores måde at organisere. Værdier er relateret til tid og den

identitet, som varer. Værdier er knyttet til relationer til andre mennesker, og de er subjektive.

Værdier kan objektgøres og bliver derfor mulige som sociale/fælles værdier, som kan guide

grupper, organisationer og samfund. Værdier kan ikke iagttages på samme måde som fakta

og kan ikke forstås på samme måde som logik, for værdier forstås via dialog med andre

mennesker. Værdier står centralt, når vi undersøger verden, og uden værdier kunne vi ikke

evaluere og vurdere forskellige muligheder. Vi ville ikke kunne overskride vores egne

fordomme, vi ville udelukkende kunne se verden som fakta og logik. På den anden side kan

vi ikke udelukkende basere os på værdier. Værdier er integreret i fakta, logik og sprog, så

brugte vi kun værdier, ville vi kun undersøge vores værdier. Vi må derfor indse, at vores

værdier er en del af undersøgelsen og som en central konstituent af virkeligheden.181

Kommunikation er mindst ligeså vigtig i virkelighedsopfattelsen som de øvrige tre. Uden

kommunikation ville der være stilhed, og med dette speciales fokus på den interne

kommunikation, så bliver denne del yderst relevant. Kommunikation vedrører vores

relationer til andre mennesker og inkluderer en etisk dimension. Kommunikation handler om

dialog og forholdet mellem Jeg og Du / ego og alter. Kommunikation giver os via dialog

180

Otto Scharmer 2008, s. 410-411 181

Otto Scharmer 2008, s. 401

58

adgang til fakta, logikker, og værdier. Kommunikation er det, der forbinder realiteter.

Problemet med kommunikation er misforståelse. Når vi misforstår, er det fordi der er dele af

andre menneskers virkelighedsopfattelse, vi ikke forstår. Heldigvis er vi i stand til at tale

med hinanden og forstå hinanden, og på den måde få adgang til hinandens opfattelse af

virkeligheden, men hvis vi baserede vores undersøgelser alene på kommunikation ville vi

bare undersøge sprog og ikke den sociale verden, og dermed kunne jeg ikke konkludere noget

om den interne kommunikationen, idet denne forekommer mellem mennesker i en social

verden. Vi må nødvendigvis kommunikere om noget.182

De fire elementer konstituerer tilsammen virkelighed, som vi oplever den over tid og i vores

sproglige tilgang. ”To understand people in organisations is to be able to speak their

language. Descriptions of how language is used in local settings – language games in

Wittgenstein’s terminology – constitute the tools for this understanding”.183

Begrebsliggørelse giver mening til ord ved at integrere de fire elementer. Sådan at når vi taler

om ’kommunikation’, fremstår begrebet kommunikation for os på en meningsfuld måde. I

min analyse undersøger jeg om U-processer (mindfulness forløbet) har skabt en ændret

virkelighed for interviewpersonerne. Jeg undersøger, beskriver og forsøger at forstå, hvordan

aktørerne kommunikerer internt, hvad der virker og giver mening for dem, og hvordan de

italesætter processen.

4.2. Kulturanalyse

Kulturen er alt det, der er mellem os mennesker såsom vores rutiner, ritualer og små

indbyrdes aftaler. Kulturen er de indlejrede normer, vi navigerer efter. Det er altså den røde

tråd, som går gennem hele virksomheden og bliver bestemmende for, hvordan medarbejdere

opfører sig i forskellige situationer. Derfor kan man ikke se på den interne kommunikation

uden også at se på organisationskulturen, idet denne hænger sammen med de muligheder, og

begrænsning, medarbejderne har for at kommunikere.

Før jeg gennemgår kernen i Edgar Scheins teori om kulturanalyse i organisationer, skal det

pointeres, at kulturbegrebet kan tolkes på mange måder.184

Jeg tager udgangspunkt i Scheins definition, som lyder:

182

Nørreklit i Sørensen m.fl., 2004 183

Sørensen m.fl. 2004, s. 36 184

Schein 1994, s. 237.

59

”Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste

sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til

at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den

korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer”.185

4.2.1. De tre kulturniveauer

Figuren viser Edgar Scheins tre kulturniveauer

Kulturen i en organisation er forankret på de tre niveauer: Artefakter, skueværdier og

grundlæggende antagelser.186

Niveauerne strækker sig fra det overfladiske og let

observerbare til det dybereliggende, der er sværere at afdække, og de skal alle undersøges, for

at kunne identificere kulturen i en organisation.187

4.2.1.1. Artefakter

Det øverste kulturniveau består af det, man ser, hører og føler i organisationen. Dette er

fænomener som sprog, adfærd, arkitektur, teknologi, ritualer og hierarkisk struktur.

Artefakterne og den observerede adfærd i organisationen er de mest synlige symboler på

organisationens kultur, men hvis du skal arbejde med en grundig forståelse af virksomhedens

kultur, så bliver jeg nødt til at tage højde for de to andre niveauer. Man kan betragte

niveauerne som lag i organisationen, du kan skrælle af som lagene i et løg.

185

Schein 1994, s. 20. 186

Schein 1994, s. 24. 187

Schein 1994, s.24.

60

Artefakterne er alle de fysiske, mundligt udtrykte og kropsligt observerbare måder, hvor

kulturen kommer til syne på. Artefakterne og adfærden blandt medarbejdere og ledere i

organisationskulturen er ofte den gnist, som tænder nysgerrigheden, når man arbejder med

organisationskultur. Det er der min undren starter, hvorefter jeg begynder at grave mig ned i

de næste lag.

I mine kvalitative interviews med HR spurgte jeg ind til:

Hvordan de har indrettet organisationen?

Hvordan de taler sammen?

Hvordan de indretter deres dag?

Hvordan de går klædt på arbejdet?

Det er vigtigt at have en antropologisk tilgang, der giver plads til at refleksionerne ganske

stille kan komme. Det skal bare have tid. Helt kort sagt, så er artefakterne alt det jeg som

person udefra så og registrerede da jeg i december 2015 besøgte Microsoft i forbindelse med

et interview.

Kendetegnende for dette overfladeniveau er, at det er let at observere, men svært at tyde, da

artefakterne ikke nødvendigvis afspejler kulturen. Det er derfor også nødvendigt at undersøge

de to øvrige kulturniveauer. 188

Artefakterne er muligvis kun overfladen, men den er vigtig at forstå, idet overfladen er et

udtryk for alt det, der ligger inde bagved, idet artefakterne er alt det, som partnere, kunder og

besøgende ser når de besøger Microsoft. Microsoft har fået bygget et nyt stort domicil i

Lyngby, der er tegnet af den respekterede tegnestue ”Henning Larsen Arkitekter”, så det er

disse artefakter, der møder kunder, partnere og ikke mindst medarbejderne.189

188

Ibid., s. 24ff. 189

I en artikel i lokalavisen ”Det grønne område”, feb. 2015, skriver de at Microsoft vil gøre op med den

traditionelle måde et kontor fungerer på, og de har derfor samlet deres 900 medarbejdere på Kanalvej i Lyngby,

i Microsoft.

61

Billedet viser Microsofts nye hovedkontor i Lyngby 190

Rent teknologisk, så har Microsoft, ifølge Michael Schnegelsberg, der er direktør for kunde-

og partnertilfredshed i Microsoft arbejdet med en vision, hvor:

”(…) vi forestiller os, hvordan vi arbejder om ti år. Hvilke redskaber bruger vi om ti år. I den

forbindelse har vi skabt vores eget lille laboratorium,".191

Disse lokaler er fremtidssikrede, men der er ikke taget højde for at det kræver ro, og ikke

konstante afbrydelser at praktisere mindfulness, hvorfor artefakter ikke understøtter at

mindfulness forløbet får de bedste vilkår for at påvirke den interne kommunikation i positiv

retning.

4.2.1.2. Skueværdier

Skueværdierne er et dybere lag i organisationens eksplicit udtrykte værdier og normer. Disse

kommer eksempelvis til udtryk i organisationens mål, værdier og ideologier, og når ledere

vejleder ansatte i at håndtere bestemte situationer, eller nye medarbejdere skal oplæres. Det er

de kulturelle elementer, som beskriver virksomhedens drømmescenarie, altså det erklærede

mål om, hvor den øverste ledelse gerne ser organisationen bevæge sig hen.

Der kan imidlertid være forskel på, hvad organisationen siger, den gør, og hvad den reelt gør,

hvorfor det er særligt vigtigt at forstå de grundlæggende antagelser. 192

Værdierne er brede her. Det er ordene på Microsofts brochurens glittede papirer, den måde

medarbejderne fortæller om deres arbejde og de værdier der formidles videre til kunderne.

190

Illustration fra http://www.version2.dk/artikel/microsoft-flytter-hovedkvarter-og-udviklingscenter-til-lyngby-

51567 191

Lokalavisen ”Det grønne område”, feb.2015. 192

Ibid., s. 26ff.

62

Når man arbejder med organisationskulturen, så er det vigtigt at lægge mærke til forskellen

på, hvad folk siger de gør, og hvad de rent faktisk gør. Her er jeg på niveauet, hvor jeg ser på,

hvad folk siger de gør dvs. det officielle billede af virksomheden.

Når jeg arbejder med kulturanalyse, så er der en del oplagte steder at starte, såsom hvordan de

kommunikerer til medarbejderne omkring mindfulness på intranettet? Søren udtaler i det

kvalitative interview i bilag 7, at der er fuld opbakning fra ledelsen til at deltage i opfølgende

mindfulness kurser i arbejdstiden. Det er også vigtigt at se på hvilke titler de har i Microsoft,

hvor Angelo i det kvalitative interview udtaler, at de har ”nogle meget fine titler i Microsoft”.

63

Det er ligeledes vigtigt at se på:

Hvad er organisationens erklærede værdier?

Hvad skriver de på hjemmesiden?

Hvilken vision har lederne?

Hvad er dresscode?

Værdierne og normerne er alt det, som Microsoft gør for at trække i en bestemt retning. Men

forandringen udebliver, hvis de ikke tager højde for de grundlæggende antagelser, der

eksisterer i virksomheden.

Generelt kan man udlede af alt det skriftlige materiale, at Microsoft forsøger at skabe et

ansigt udadtil, der bærer præg af, at Microsoft er Danmarks ledende software leverandør,

hvilket fremgår af deres annoncer og online kampagner. De kommunikerer desuden at de er

en god arbejdsplads ved at lade Potential Project, og undertegnet, interviewe deres

medarbejdere omkring mindfulness tiltag for medarbejderne. I konstruktionen af bygningen i

Lyngby har man indrettet studiepladser, og kommunikerer dette aktivt ud på DTU, så man

kan tiltrække unge studerende.

Alt hvad der kommunikeres til medarbejdere, kunder, investorer og så videre indeholder

præcis den samme mission. Det er en tydelig skueværdi, at topledelsen bevidst bruger

missionen i formidlingen af virksomhedsprofilen internt og eksternt.

4.2.1.3. Grundlæggende antagelser

De grundlæggende antagelser er dybere, ubevidste antagelser, som tages for givet og ikke

betvivles. De udgør kulturens kerne og er bestemmende for adfærden i organisationen, idet de

fortæller de ansatte, hvordan de skal føle, tænke og opfatte. Antagelserne er ikke

observerbare som de øvrige niveauer men skal fremanalyseres ved at undersøge artefakterne

og skueværdierne.193

De tre niveauer er imidlertid ikke entydigt defineret og synes derfor at overlappe.

Eksempelvis kan en kommunikationspolitik hos Microsoft både anses som et artefakt i sin

fysiske form, mens indholdet kan tolkes som en skueværdi.194

Denne teori kan hjælpe med til

at analysere hvad virksomheden er for en størrelse. Er Microsoft synlige for den almindelige

borger? Annoncerer de på tv og i magasiner? Har de synlige logoer på deres terminaler og

193

Ibid., s. 28ff. 194

Ibid., s. 28

64

laptops? Har man internt i Microsoft en uskreven regel omkring dress code? Og hvordan er

interaktionsformen ved kaffemaskinen, i kantinen? Scheins teori gør det også muligt at

analysere på de interne værdier, de grundlæggende antagelser, de små hemmelige uskrevne

regler, og i interviewet med Angelo fremgår det tydeligt at mindfulness forløbet har påvirket

både artefakter, skueværdier og de grundlæggende antagelser.

Kapitel 5 Analyse baseret på empiriske temaer

5.1. Læsevejledning til analysen

Det er ikke muligt at se på kommunikation isoleret, idet kommunikation altid er indlejret i en

kontekst. Det hele er en del af interviewpersonernes forståelseshorisonter. Derfor har jeg også

valgt temaer som: Overskud, kognitive forandringer, kultur og modstand, for at besvare

specialets problemformulering.

I den følgende analyse bearbejdes de udsagn i empirien, der forholder sig til

problemformuleringens fokuspunkter. Disse udsagn bryder umiddelbart med specialets

fænomenologiske tilgang, men dette er alene en formalitet forårsaget af

problemformuleringers iterative natur. Jeg må nødvendigvis beskrive min

problemformulering først for læsevenlighedens skyld til trods for, at min fænomenologiske

tilgang til det empiriske materiale har dannet selve grundlaget for problemformuleringens

sidste og nuværende iteration.

Hvordan oplever medarbejderne sammenhængen mellem mindfulness og den interne

kommunikation på arbejdspladsen? Oplever medarbejderne en sammenhæng mellem

mindfulness og deres arbejdsindsats, trivsel og evne til at håndtere stressede

perioder?

Således er min analyse startet med en fænomenologisk proces, hvorigennem jeg metodisk har

gennemlyttet og gennemlæst transskriptionerne, med henblik på at lade ‘sagen selv’ træde

frem, som mønstre og/eller tendenser til grupperinger i empiriens emner.195

5.1.1. Min forståelse som forforståelse og fordomme

Det lå Gadamer på sinde, at understrege, at det er en illusion at tro, at vi kan gå til tingene

fordomsfrit:

195

Gadamer, Hans-Georg, 2007. Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik, Århus:

Academica, s.255.

65

”Den, der er overbevist om at være fordomsfri ved at støtte sig til sin metodiske objektivitet

og ved at fornægte sin egen historiske betingethed, vil erfare, at fordommene som vis a tergo

behersker ham på ukontrollerbar måde. Hvis man nægter at være behersket af fordomme, ser

man ikke det, der viser sig i deres lys.”196

Hermed gjorde han op med oplysningens tro på en ren, objektiv og sikker viden, og betonede

vigtigheden af, at vi erkender, at al forståelse er fordomsfuld. Ad denne vej kan vi nemlig,

ved åbenhed, kontrollere fordommenes herredømme:

”(…)der gør os døve overfor den sag, der taler i overleveringen.”197

Det vil aldrig være muligt for mig at udlægge noget forudsætningsløst. Som inden for

fænomenologien, så har man altid en formening før man undersøger en sag, da bevidstheden

er intentionelt rettet mod den sag, man vil undersøge. Derfor understreger Gadamer, at vi må

gøre os bevidste om vores forforståelse, og den ”bagage” som man tager med i sin forståelse

af verden. Som begreb udgør forforståelse dette, at der altid går en forståelse forud for vores

nuværende forståelse. Dette er også tilfældet i indeværende speciale, hvor jeg forud for min

empiri indsamling havde en forforståelse af hvad jeg ville finde, som dermed havde en

indvirkning på min interviewguide. I refleksionsprocessen blev jeg imidlertid opmærksom på

min formening, og gjorde interviewguiden endnu mere åben, nysgerrig og undersøgende198

Inden jeg påbegyndte min analyse besad jeg ligeledes en forforståelse af hvilke empiriske

temaer jeg ville finde, som til at starte med påvirkede mig til at se efter disse.

Og med inspiration fra Gadamer, der skriver at: ”Det har derfor god mening, at fortolkeren

ikke går direkte til teksten med den formening”199

, valgte jeg at ”grave dybere” og splitte de

empiriske temaer op i undertemaer.

Således byggede mine egne formeninger omkring empiriske temaer altså på en allerede given

forståelse af verden, og indeholdt derfor en forforståelse. Hvor forforståelse er en

forståelsesbetingelse, har fordomme karakter af at være meningsgivende for forståelsen.

Således går man aldrig forudsætningsløst til et socialt fænomen, som man forsøger at forstå.

196

Gadamer, Hans-Georg, 2007. Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik, Århus:

Academica, s.342 197

Gadamer, Hans-Georg, 2007. Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik, Århus:

Academica, S.257 198

I bilag 2.1.1. findes interviewguiden der er skrevet med mere forforståelse end det er tilfældet i 2.1.3., der

forsøger at være mere åben og nysgerrig. 199

Gadamer, Hans-Georg, 2007. Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik, Århus:

Academica, s.255.

66

Min meningshorisont vil altid bygge på en allerede given forståelse af verden, og dette

indeholder også domme jeg har gjort mig på forhånd. Fordomme er derfor et redskab til at

begribe verden og en naturlig del af vores forståelse.

De er således ikke nødvendigvis i modstrid med fornuften, og Gadamer gjorde det til sit

anliggende at bevise, at fordomme ikke nødvendigvis er falske, men tværtimod ofte

produktive. Han underkender imidlertid ikke, at disse kan være vanskelige at håndtere, og

spørger sig selv i ”Sandhed og Metode”, hvordan man overhovedet kan komme ud af ”sine

egne formeningers tryllekunst.”200

Da det for fortolkeren er umuligt helt at sætte sine fordomme ud af spil afspejler der sig et

videnskabsteoretisk grundproblem, altså at afgøre, hvilke fordomme der er produktive og det

modsatte. I denne forståelsens ontologiske karakter iagttager Gadamer imidlertid en

problematik:

”Subjektiviteten som fokus er et troldspejl. Individets selvbesindelse er kun en flagren i det

historiske livs lukkede kredsløb. Derfor udgør den enkeltes fordomme, langt mere end hans

domme, hans værens historiske virkelighed”.201

Mennesket kan altså gøre sig sin forforståelse bevidst, handle derefter, men i virkeligheden er

dette et forkert fokus, for den menneskelige forståelse er historisk forankret. Ganske rigtigt er

forståelsen kendetegnet ved at være en del af menneskets ontologi, en betingelse for det at

være menneske, men i samme moment, er den menneskelige forståelse kendetegnet ved at

være påvirket af den sociale kontekst og udgjort af forforståelse og fordomme. Forståelsen af

et givet fænomen kan således ikke begrænses til fænomenet i sig selv, da forståelsen altid

allerede er indlejret i en på forhånd givet forståelsesramme og forståelseshorisont.202

Ovenstående refleksioner bringer mig videre til interviewpersonerne, idet de ligeledes

besidder forforståelser og fordomme.

200

Gadamer, Hans-Georg, 2007. Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik, Århus:

Academica, s.255. 201

Gadamer, Hans-Georg, 2007. Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik, Århus:

Academica, s.263 202

Gadamer, Hans-Georg, 2007. Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik, Århus:

Academica, S.322.

67

5.1.2. Interviewpersonerne

5.1.2.1. Udvælgelseskriterier

Inden jeg udvalgte interviewpersonerne besluttede jeg at undersøgelsens målgruppe var

Microsoft medarbejdere, i Danmark, der enten skulle igennem et mindfulness forløb, eller

som allerede havde gennemgået et mindfulness forløb. Medarbejdere der havde takket nej tak

til at deltage i mindfulness forløbet indgik derfor ikke i den empiriske undersøgelse, og derfor

kan temaet ”modstand”, og derunder modstand mod at deltage i mindfulness forløbet, ikke

belyses fra første empiriske kilde, men blot belyses vha. interviewpersoner der har deltaget i

forløbet.

5.1.2.2. Bredden

I min udvælgelse af interviewpersoner forsøgte jeg, at få bredde i målgruppen ved at

interviewe:

Mænd ↔ Kvinder

Medarbejdere ↔ Ledere

HR ↔ Medarbejdere

5.1.2.3. Rekrutteringen

Jeg reflekterede over hvilke muligheder jeg havde for at komme i kontakt med

undersøgelsens målgruppe, og kontaktede dem dernæst vha. telefonen, LinkedIn, en personlig

henvendelse på et mindfulness lederkursus og en personlig henvendelse på den årlige

Gadamer IT Konference i Barcelona i november, 2015.

Det er umiddelbart svært at se hvilke fordele, og ulemper, der var ved de

rekrutteringskanaler, jeg havde til rådighed, idet alle sagde ja til at deltage i undersøgelsen.

5.1.2.4. Interviewpersonerne

På trods af at jeg har søgt bredden, så er det stadig vigtigt at overveje, hvilke type mennesker,

jeg rent faktisk interviewede.

Tabel over interviewpersoner m.v.

Interviewpersoner Køn Stilling Interview

kontekst

Rekrutteret

vha.

Forhold til

mindfulness

Mindfulness

tiltag

Angelo203

Mand Teamleder Hos interviewer Telefon Færdiggjort Privat taget

mindfulness

203

Alle interviewpersoner har fået synonymer, idet enkelte udtaler sig meget personligt, og enkelte udtaler sig

selvmodsigende, så af etiske grunde, har jeg valgt at gøre dette.

68

kursus

Søren Mand Medarbejder Over telefonen Barcelona

konference

Færdiggjort Ingen

Michael Mand HR Over telefonen LinkedIn Ikke

begyndt

Ingen

Michael Mand HR Over telefonen LinkedIn Påbegyndt

forløb

Ingen

Anne Kvinde Leder Privat hos

interviewpersonen

Leder

kursus

Færdiggjort Mindfulness

ambassadør i

Microsoft

5.1.3. Interview konteksten

Som det fremgår af ovenstående oversigt, så var konteksten hvori de kvalitative interviews

blev foretaget meget forskellig. Hvis man aflytter lydfilerne204

, så er det tydeligt at

interviewpersonerne taler langsommere, ikke er forhastede, giver sig bedre tid til at

reflektere, og dermed komme med gode refleksioner over deres eget forløb, ved interviews,

hvor man sidder overfor hinanden i samme rum. Eksempelvis svarer Søren: ”Nej, det har

ikke påvirket det.”, når jeg spørger om mindfulness har påvirket den interne kommunikation,

hvor Angelo til selv samme spørgsmål svarer:

”Ja, fordi de fleste der var med på kurset har ændret sig i en rigtig retning, der er også noget

der var med på kurset som ikke var modtagelige for forandring. På en god arbejdsplads, skal

man også kunne tackle negativ feedback, og i stedet for at sige ”hvorfor er du forsinket med

den opgave”, som stressede mennesker jo ofte gør, så bliver i stedet observerer man. Og de

andre tænker at det mennesker der giver mig dette budskab vil mig ikke nødvendigvis noget

ondt, og mener ikke at jeg er et dårligt menneske, det er blot fordi det er en fakta ”ja vi er

forsinket”, og det er menneskeligt at være forsinket, så det er som om man accepterer mere

de vilkår man arbejder under, og den kommunikation der kommer eller som skal

afsendes(…)”205

Ovenstående viser altså tydeligt at Søren og Angelo ikke reflekterer på samme niveau, hvilket

kan skyldes interviewformen. Interviews foretaget ansigt til ansigt har muligvis dannet en

særlig ramme eller situation, hvor refleksion og fordybelse i højere grad var mulig, end det

var ved telefoninterviewene. Om dette skyldes interviewformen, omstændighederne under

telefoninterviewet (Søren sad i bilen og var på vej hjem til to syge børn fredag eftermiddag)

204

Lydfilerne er tilgængelige på ruconline.dk 205

Se bilag 4, SP 6, Angelo.

69

eller andre årsager, er uvist, men det er tydeligt at interviewpersoner der er interviewet ansigt

til ansigt er mere nærværende, og længere nede i U’et, ud fra en Scharmer betragtning.206

5.1.4. Opsamling

Jeg har i det ovenstående beskrevet og reflekteret over udvælgelsen af målgruppen,

udvælgelsen af interviewpersoner, invitation af interviewpersoner, og konteksten, hvori

interviewene er foretaget. Jeg har gjort dette med udgangspunkt i Gadamers ærinde; at vise

og belyse, forståelsens forudsætninger samt at afdække hvad der sker, når vi forstår.207

Denne

forståelse som medvirker, at vi pludselig ser os selv og verden i et nyt og uventet lys.

Denne hændelse der overgår os og unddrager sig vores kontrol, som gør, at vi erfarer, at vi

ikke er selvberoende subjekter og ophav til al mening. Tillige har jeg peget på, at denne

hændelse indeholder flere dimensioner.

Som en del af forståelsens betingelser hører, at forståelse og fortolkning er et grundvilkår ved

den menneskelige eksistens. Da disse kendetegner den menneskelige forståelses ontologiske

karakter, og kan karakteriseres som en værenshændelse, er det her forbindelsen skabes fra

Gadamer til Heidegger. I tråd med dette har vi derfor peget på, at hvis man skal forstå

Gadamers forståelsesbegreb må man forklare forståelsens forudsætninger. Til dette har jeg

understreget, at man ikke i dette speciale skal anskue interviewpersonen som en isoleret

størrelse, men også se på interviewpersonen som indlejret i en historisk, social og kulturel

kontekst. Det er altså en micro sociologisk kulturanalyse jeg arbejder med, hvor mennesket,

med dens forståelse og fortolkning af verden er nemlig historisk og kontekstuelt forankret.

Det er denne ’væren’ i form af tradition og kultur – objektiv ånd – som bevidstheden altid er

indlejret i og passivt bliver trukket med af, som er en del af forståelsesbegrebets dimensioner.

Gadamer behandler både den enkelte som den der forstår, og konteksten, den historiske

forankring, som den enkelte er indlejret i.208

Dette udgør forståelseshorisonten som synes at

transcendere individet ved, at man er deltager i et sprogligt, historisk og kulturelt fællesskab.

Der er imidlertid et aspekt ved forståelsen jeg endnu ikke har behandlet, nemlig den

menneskelige fortolkning. Til diskussionen hører derfor en belysning af denne med

udgangspunkt i spørgsmålet om hvorvidt jeg kan bruge hermeneutik og fænomenologi som

videnskabelige metoder eller om jeg ender i relativisme. Jeg spørger mig selv, hvis

206

Heimann, Bo, Lind-Hansen, Jan, ”U’et – kritik og perspektiver”, Gyldendal Business, s. 21. 207

Gadamer, Hans-Georg,Specht, E.K., Hermeneutics Versus Science, I kapitel 1, On the Circle of

Understanding, s. 68. 208

Gadamer, Hans-Georg, 2007. Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik, Århus:

Academica, s.202.

70

forståelsen indeholder elementer af forforståelse og fordomme, hvordan forholder det sig så

med fortolkningen? Hvordan kan jeg være videnskabelig omkring udvælgelse af empiriske

temaer og hele tolkningen? Jeg vil gøre et forsøg på dette nedenfor.

5.2. Meningskondensering - Empiriske temaer

Mine transskriberede interviews vil blive analyseret ud fra meningskondensering209

, hvor jeg

søger at få overblik over det enkelte interview ved at inddele transskriberingen i nogle

naturlige temaer (betydningsenheder), dvs. i temaer som interviewpersonerne har kredset om.

Disse kan være bestemt af interviewskabelonen, men der vil ofte være ”sidespring”. Når de

naturlige temaer er fundet, så begynder min tolkning.

Temaerne har jeg fundet ved at gå ud fra Kvales skabelon:

- Først læses hele det transskriberede interview for at få en fornemmelse for helheden

- Forskeren inddeler i naturlige ”betydningsenheder”

- Forskeren læser interviewpersonernes svar og tematisere udsagnene

- Forskeren stiller spørgsmål ved betydningsenhederne ud fra undersøgelsens

specifikke formål

- Væsentlige temaer i interviewet knyttes sammen i et deskriptivt udsagn210

Ud fra den fænomenologiske proces, som beskrevet ovenfor, har jeg fundet frem til 5

overordnede temaer i empiriens emner, hvor der træder mønstre frem, og disse er igen

nedbrudt i empiriske undertemaer:

209

Meningskondensering er en analysemetode bestående af fem stadier, hvis formål er at reducere kvalitative

data, såsom interviews og observationer til kortfattede formuleringer. Hans Klysner,

http://klysner.com/meningskondensering/ 210

Kvale, s. 192-205

71

Figuren nedenfor illustrerer alle de empiriske temaer

5.2.1. Temaet ”Overskud”

Et af de emner der var fremtrædende i gennemlæsningen, var overskud211

. Her er der dog

ikke kun tale om en reel fænomenologisk tydning, da ‘overskud’ er et ord jeg selv

præsenterer interviewpersonerne for, idet jeg ønsker at forholde dem til et af hovedformålene

med mindfulness.212

Søren: ”Nej, men der er jo nogle grundlæggende ting i mindfulness, som sådan noget

omkring acceptance, og letting go, og nogle af tingene kan jo være en personlighedsting, man

har som et naturligt trade, og så er der nogle andre ting som beginners mind, og selve

meditationsdelen, som har givet mig en hel masse, men jeg vil ikke sige at det har haft nogen

direkte indflydelse på hvordan jeg interagerer med andre og hvordan jeg kommunikerer med

andre.213

Det interessante her er, at Søren italesætter, at “beginners mind”214

og “meditationsdelen”, er

noget af det der har givet ham mest, og som ikke falder naturligt for ham. Det er interessant,

fordi der er et sammenfald mellem flere elementer i “beginners mind” og de blinde pletter

som Scharmer taler om.215

211

I de transskriberede interviews, bilag 3 til og med 7, fremgår citater omkring det empiriske tema “overskud”,

for læsevenlighedens skyld, med grøn skrift. 212

I kapitel 3 fremgå det hvad formålet er med mindfulness 213

Bilag 7, SP 5. 214

”Beginners Mind” er et begreb der udspringer af Zen-traditionen og beskriver det fordomsfri sind -

https://www.dailyzen.com/journal/zen-mind-beginners-mind 215

”Den Blinde Plet” bliver uddybet i afsnit 4.1.1

Empiriske temaer

Overskud

Flow Prioritere

Fritid Overblik

Indre ro Indre styrke

Kommunikation

Mails

Interne møder

Kognitive forandringer

Fokusevne

Mærke efter

Kulturen

Etik

Politik

Modstand

Spiritualitet

Religion

72

Så i en stræben efter at finde kilderne til deltagernes adfærd, er det bemærkelsesværdigt, at

Søren udtrykker størst begejstring for en teknik, som fordrer en åbenhed over for verden, lig

det Scharmer betegner som “det tomme lærreds perspektiv”:

“Hvis vi skal lære at magte den emergente kompleksitet, må vi lære at smide vores gamle

værktøjer væk og i stedet operere ud fra det tomme lærreds perspektiv”.216

Med andre ord mener Scharmer, at vi ikke kan få magt over den organisatoriske

kompleksitet, før vi tør gå til verden uden at have en forudindtaget mening om den, og om

hvordan den skal håndteres. Vi må altså have en ‘beginners mind’, selvom det ikke er en nem

opgave. Man kan diskutere hvorvidt det er muligt at have en ”beginners mind”, hvis man er

fænomenologisk funderet, og det er generelt en svær indgang til livet, der strider mod vigtige

værdier om at være oplyst, vidende, rationel m.v.

Senere i interviewet beskriver Søren også, hvordan det element der ikke er naturligt for ham,

er svært, men overskudsgivende.

Jeg spørger Søren om han kan mærke én ændring i hans overskud? Hvortil han svarer:

”Ja. Man kan jo sige at det der er udfordringen med mindfulness, dvs. den måde jeg har

bedrevet det på, det er jo det at det ikke er konstant, eller indarbejdet, eller ligger på

rygraden, så jeg kan mærke at når jeg bruger tiden på mindfulness, at så giver det overskud.

Men det der er udfordringen med mindfulness er også at noget er det er ikke naturligt for

mig, og noget af det bliver prioriteret ned i hverdagen, og så forsvinder det lidt ud af

dagligdagen.”217

Der er ikke i Sørens svar tilstrækkeligt belæg for at påstå, at der i hans mindfulness er tale om

egentlig presencing, men der er ikke desto mindre fællestræk i mellem den ’beginners mind’

der giver Søren oplevelsen af overskud, og så Scharmers ‘blinde plet’, som med træk på

Heideggers ontologi taler for at vi først kan noget med verden, når vi tør stå åbne, uden svar,

uden spørgsmål, og blot handle ud fra hvad der ‘er på vej igennem’ eller emergerer.218

Det tyder på at Sørens definition af ’overskud’ er anderledes end de andre

interviewpersoners, idet han associerer ’overskud’ med noget positivt, som han kun har

’adgang til’, hvis han ’investerer’ tid i mindfulness. Michael associerer ’overskud’ med

overblik og det at være opmærksom, og han udtaler at:

216

Scharmer 2010, s 107 217

Bilag 7, SP 5. 218

Gadamer, Hans-Georg, ”Sandhed og Metode – Grundtræk af en filosofisk hermeneutik”, s 32.

73

”(…)nu er jeg meget opmærksom på hvornår jeg kigger, og hvad det egentlig er jeg kigger

på.”219

5.2.1.1. Under ”Overskud” undertemaet ”Flow”

Når man taler om flow i arbejdslivet, så er det tydeligt, at det for nogen tager al deres mentale

energi, hvor andre lettere opnår en oplevelse af flow.220

I SP 17.A. og 17.B. udtaler Søren at han tror på at der er en forbindelse mellem at være i

”flow” og mindfulness. Her skal ”flow” forstås ud fra den begrebsafklaring Mihaly

Csikszentmihalyi har i bogen ”Finding Flow – The psychology of engagement with

everyday”.221

Søren udtaler: ”Ja(…) jeg er helt sikker på, at det at være fokuseret, og føle glæde(…)de to

ting kan være forbundet”

I SP 6 udtaler Michael:

”(…)jeg har en personlig tanke om at der er personer der ville have meldt sig syge hvis vi

ikke havde været meget mentalt robuste. Og nogle af dem mener selv det er pga. mindfulness.

Det tror jeg på når de siger det. Så min holdning er at det hjælper på sygefraværet, men jeg

har ikke nogle tal der kan bevise det.”

I bilag 6 SP 8.a. beskriver Michael hans evne til at mestre ”Flow”, at:

”(…)flow begrebet blev introduceret halvvejs. Så det er også sådan lidt svært at sige lige

præcis hvornår man synes, at man mestrer den del.”

Umiddelbart oplever jeg ikke at Michael i arbejdstiden mestre flow, idet han ikke giver

udtryk for at han på arbejdet har løsrevet sig fra egne tanker og bevæget sig mere i retning af

det samskabende, at “forstå sig selv som en del af helheden”.222

Den bevægelse han arbejder

imod benævner Scharmer som presencing, og denne har ligheder til det Csikszentmihalyi

kalder “Flow”.

219

Bilag 6, SP 4 220

Csikszentmihalyi, Mihaly, Frans Ørsted Andersen (oversættelse), Flow og engagement i hverdagen, Dansk

Psykologisk Forlag, 2007, s. 29. 221

Csikszentmihalyi, Mihaly, Finding Flow – The psychology of engagement with everyday, 1998. 222

Scharmer 2010, s. 265.

74

5.2.1.2. Under ”Overskud” undertemaet ”Prioritere”

Prioritere er et andet empirisk tema jeg har valgt at dykke ned i, idet flere udtaler at de

oplever en sammenhæng mellem mindfulness forløbet og deres evne til at prioritere.

Michael er eksempelvis begyndt at:

”(…)reflektere lidt over prioriteterne i livet og hvordan man skal tilgå andre mennesker og

sig selv og prioritere strategisk og livsmæssigt”223

Og Søren reflekterer ligeledes over den sammenhæng han oplever mellem mindfulness og det

at kunne prioritere:

”Jeg har i hvert fald fået nogle begreber til at kunne prioritere nogle ting. Det er ikke blevet

en integreret del af min hverdag, men hvis jeg finder ud af at jeg er ved at blive stresset eller

der er for meget, så har jeg i hvert fald et værktøj.”224

Ovenstående illustrerer at begge er kommet forbi download ing225

.

5.2.1.2. Under ”Overskud” undertemaet ”Fritid”

I bilag 6 SP 4 udtaler Michael sig om hans oplevelse af mindfulness på arbejdet

sammenlignet med privat, hvor han giver udtryk for en forandring udenfor arbejdet: ”Jeg vil

sige, at den største effekt har faktisk været uden for normal kontortid”. I hans udtalelser om

hans samvær med hans børn, fremgår det at han har forandret sig i hans fritid, og han udtaler

at han før var: ”mentalt væk fra familien”226

Det er altså tydeligt at han er blevet mere

reflekterende i hans fritid, og kommet forbi download ing.

5.2.1.3. Under ”Overskud” undertemaet ”Overblik”

Der er sammenfald mellem de fænomener Angelo beskriver, og den progression Scharmer

omtaler i skridtet fra debatniveau til dialogniveau, fra jeg-i-det til jeg-i-dig. Han fokuserer på,

at kollegaerne udvikler sig fra at være opmærksomme på sig selv (jeg-i-mig) og (jeg-i-det), til

at være opmærksomme på de andre, i en grad hvor de begynder at overholde hvad de lover:

”(…)fornemmer jeg også at folk overholder det de lover, idet de har en bedre fornemmelse af

hvad de kan levere.”227

223

Bilag 6, SP 3. 224

Bilag 7, SP 27. 225

I kapitel 4.1.2. er de 4 samtalefelter beskrevet hvoraf downloading er én af disse. 226

Bilag 6, SP 4 227

Se bilag 4.

75

5.2.1.4. Under ”Overskud” undertemaet ”Indre ro”

”Der er en form for fred i deres sind og krop”228

Ovenstående refleksion illustrerer, at Angelo er kommet forbi download ing229

.

5.2.1.5. Under ”Overskud” undertemaet ”Indre styrke”

I SP 10 udtaler Michael: ”(…)pga. mindfulness holder de hovedet over vandet og håndterer

arbejdet på en anden måde.”, hvilket udtrykker at han oplever en sammenhæng mellem

mindfulness forløbet, og medarbejdernes evne til at håndtere deres arbejdsopgaver på en ny

og bedre måde. Dette peger på at medarbejderne er kommet forbi download ing og er på vej

mod flow.230

5.2.2. Temaet ”Kommunikation”231

Dette speciale ønsker at belyse om der er en sammenhæng mellem mindfulness forløbet i

Microsoft, og den interne kommunikation. I de transskriberede interviews svarer

interviewpersonerne meget forskelligt på dette, og efter nogle gennemlæsninger står det klart,

at de hver især forholder sig individuelt til ”intern kommunikation”, og til hvad der ligger i

dette begreb.

I SP 6 udtaler Angelo, at han kan se hvem der har dyrket mindfulness på den måde

medarbejderne kommunikerer, og agerer. Han siger at: ”(…)man kan se at dem der ikke har

været til mindfulness begynder at forsvare sig, at stresse.”232

Ordvalget her “at forsvare sig selv” indikerer at der her er tale om det Scharmer betegner som

debatniveauet,233

hvor man ikke længere blot fremskriver tidligere gemte høflighedsfraser,

men tør handle. Denne fase som Scharmer også kalder jeg-i-det234

, er kendetegnet ved at jeg

er mit synspunkt, og samtalen er derfor præget af, at det er nødvendigt for mig at forsvare

synspunktet, som jeg ville forsvare mig selv. Angelos udsagn kunne derfor indikere, at dem

der har deltaget i den teori U inspirerede mindfulness, har oparbejdet kompetencerne til at

kunne løsrive sig fra sit synspunkt, og i stedet nærme sig dialogniveauet.235

Dette argument

understøttes af ligheden mellem Angelos citater og Scharmers egen beskrivelse af den

228

Bilag 4, SP 14 . 229

I kapitel 4.1.2. er de 4 samtalefelter beskrevet hvoraf downloading er én af disse. 230

Begrebet flow uddybes i 4.1.4. 231

I de transskriberede interviews, bilag 3 til og med 7, fremgår citater omkring det empiriske tema

“kommunikation” med blå skrift. 232

Bilag 4, SP 6. 233

Scharmer 2010, s. 267 234

I kapitel 4.1.2. beskrives Scharmers jeg-i-det 235

Scharmer 2010, s. 269

76

sondring der er dialogniveauets kendetegn - en lighed jeg desuden ser i Angelos evne til ikke

blot at være i debatten, men også at kunne forholde sig til den, og til det der sker i relationen

til de andre deltagere.

“Det der sker, er, at deltagerne enkeltvis og som grupper udvikler en indre iagttager, der

hjælper dem med at fokusere på det, der sker. De lytter mere intenst og bevæger sig væk fra

debatsfæren.”236

Angelo, som har deltaget i mindfulness forløbet, demonstrerer via sine betragtninger, en evne

til at reflektere på metaniveau over den interne kommunikation. Den beskrivelse han giver af

kollegaerne, illustrerer desuden, at de omvendt ikke har samme kompetencer, men snarere

synes at sidde fast i debatniveauet. Det skal ikke tolkes som en ubetinget dårlig ting, da

debatniveauet er kommet forbi download ing237

, hvilket afspejler en organisation, hvor der er

plads til at sige sin mening, uden at frygte for sit job, voksenmobning eller andet.

5.2.2.1. Under temaet ”Kommunikation” undertemaet ”mails”

Hele tilgangen til håndtering af mails har forandret sig efter Michael er begyndt til

mindfulness: ”I gamle dage handlede det om at få flest mulige mails væk på hurtigst muligt

tid. Nu handler det om at sige, at nu pinpointer vi lige de tre allervigtigste”.238

Michael er altså blevet mere reflekterende, og har lært at trække sig tilbage, som man gør, når

man er forbi download, og på vej ind i debat i Scharmers terminologi.

Angelo reflekterer over hvem der modtager hans mails, og målretter dem til modtageren.

Dette er noget han er begyndt på efter mindfulness forløbet, og han udtaler: ”Og i mails kan

man også godt se forskellen, Før skrev man måske mails ret hurtigt, hvor man glemte ”hvem

er egentlig modtageren”, og har vi mødt hinanden før, for det er vigtigt hvordan jeg skriver

til én jeg aldrig har mødt før, for de kender mig ikke, og forholder sig blot til det jeg

skriver.”239

5.2.2.2. Under temaet ”Kommunikation” undertemaet ”Interne møder”

Angelo italesætter hans oplevelse af de andre medarbejderes udvikling. Han har bemærket

hvordan de andre medarbejdere, der har deltaget i mindfulness forløbet, har udviklet deres

kommunikation i de interne møder i Microsoft, og om denne siger han at:

236

Scharmer 2010, s. 270 237

I kapitel 4.1.2. er de 4 samtalefelter beskrevet hvoraf downloading er én af disse. 238

Bilag 6, SP 6. 239

Bilag 4.

77

”(…)kollegaer som afbrød konstant, og som ikke hørte efter hvad andre sagde når man var til

møder, og som KUN ville høre sig selv, og det gav stress hos andre, og det er blevet meget

bedre nu. Nu trækker de vejret, og siger undskyld, hvis de kommer til at afbryde, og det har

givet et meget bedre arbejdsklima, for et møde med sådan én person kan ødelægge en hel

dag, hvor man bare har lyst til at gå hjem. Ikke fordi de er onde eller noget, men det er bare

den måde de kommunikerer på.”240

Ovenfor ser vi sammenfaldet mellem de fænomener Angelo beskriver, og den progression

Scharmer omtaler i skridtet fra debatniveau til dialogniveau, fra jeg-i-det til jeg-i-dig. Det

Angelo fokuserer på, er kollegaernes udvikling fra at være opmærksomme på sig selv, på at

sig selv jeg-i-mig og jeg-i-det, til at være opmærksomme på de andre, i en grad hvor de

undskylder og giver plads. Det der her skaber Angelos “bedre arbejdsklima”, er evnen til at

løsrive sig fra egne tanker og bevæge sig mere i retning af det samskabende, at “forstå sig

selv som en del af helheden”.241

Den bevægelse ender ifølge Scharmer i presencing, med

ligheder til det Csikszentmihalyi kalder “Flow”, og er noget nær definitionen af trivsel og

godt arbejdsmiljø. Hvis mindfullness reelt er den eneste forandring der er sket for disse

mennesker, taler det for at der som minimum skabes en forbedret oplevelse af samarbejdet og

trivslen på de interne møder, og så bliver spørgsmålet, om der er forskel på fænomenet, en

oplevet forandring, og på en mere positivistisk målbar forandring i egentlig adfærd. Selv i det

scenarie hvor adfærden er den samme, vil argumentet bestå, at hvis deltagerne opfatter deres

(samme) adfærd og interaktion på møderne anderledes, så er der stadig sket en forbedring i de

ansattes trivsel. Dermed bliver Scharmers “opmærksomhedsfelter” et interessant ordvalg, da

der heri ligger en åbning mod at vores evne til at samarbejde positivt, snarere kræver en

anderledes opmærksomhed, end det kræver en egentlig anderledes adfærd. Det skal ikke

misforståes, Angelo beskriver det som en ændret adfærd, men tanken her er, at selv hvis det

er prægning af min undersøgelses fokus, eller en begejstring for mindfullness, der giver

Angelo lyst til at beskrive adfærden som mere positiv end den måske opfattes af andre, så har

denne opmærksomhed ændret Angelos oplevelse, og mindfullness har dermed de

facto bidraget til et bedre arbejdsklima.

Det er tydeligt i flere udtalelser at Angelo er forbi download ing. I SP 5 udtaler Angelo at

mindfulness forløbet har påvirket den interne kommunikation, idet han siger: ”Jamen det har

virkelig påvirket os, og jeg kan virkelig se en forskel på hvordan folk interagerer i forskellige

240

Bilag 4, SP 12. 241

Scharmer 2010, s. 265.

78

situationer efter mindfulness. Det vil sige at det er gået bedre, og vi har haft nogle chefer,

hvor før de startede til mindfulness, der skulle de måske ha taget en måned slapper, eller gå

til noget anger management, men efter de har taget mindfulness, der har de ændret deres

lederstil efterfølgende”

I forbindelse med lederes evne til at kommunikere med deres medarbejdere, så viser

undersøgelser, at mediterende ledere udvikler mere nærvær og dermed en bedre fornemmelse

for medarbejderne.242

Dette kommer til udtryk i Angelos udtalelse: ”Jamen det har virkelig

påvirket os, og jeg kan virkelig se en forskel på hvordan folk interagerer i forskellige

situationer efter mindfulness. Det vil sige at det er gået bedre, og vi har haft nogle chefer,

hvor før de startede til mindfulness, der skulle de måske ha taget en måned slapper, eller gå

til noget anger management, men efter de har taget mindfulness, der har de ændret deres

lederstil efterfølgende.”og ”Så de blev mere aligned mellem chefer og medarbejdere, der

kom en red line.” 243

5.2.3. Temaet ”Kognitive forandringer”244

5.2.3.1. Temaet ”Kognitive forandringer” undertemaet ”Fokusevne”

Den dårlige samvittighed, og forventningspresset slipper man for efter mindfulness, udtaler

Angelo i SP 7, og eksemplificerer dette således: ”Hvad tænker cheferne nu hvor jeg har

influenza i 4 dage eller hvad det kan være, og det er DEN DEL, der bliver fjernet.”og

”(…)det er uden stress, og det er bedre outcome end at have dårlig samvittighed”245

Ovenstående tydeliggør at Angelo har fundet flow i arbejdslivet, og han udtaler: ”at man får

en bedre selvforståelse, og tænker at det er naturligt at være syg”.246

5.2.3.2. Temaet ”Kognitive forandringer” undertemaet ”Mærke efter”

Både Michael og Angelo er blevet bedre i stand til at mærke efter, og i SP 11 uddyber Angelo

at man: ”lærer(…)at mærke efter, og finde ud af hvad der passer til mig.”, hvor Michael i

bilag 6, SP 6 udtaler: ”(…)det er en måde lige at træde et skridt tilbage og tænke på det

242

Brun, Pernille Hippe, ”Styrkebaseret ledelse - konkrete redskaber til at skabe effektive og sunde

organisationer”, Erhvervspsykologiserien, 2010, s. 319-322.

243 Bilag 4.

244 I de transskriberede interviews, bilag 3 til og med 7, fremgår citater omkring det empiriske tema “kognitive

forandringer” med lilla skrift. 245

Bilag 4. 246

Bilag 4, SP 7.

79

større impact i forhold til de ting man laver, hvor jeg synes, at det har gjort en forskel i

forhold til hvilken angrebsvinkel jeg tager”

Ovenstående tyder på at de begge er forbi download, men hvorvidt de har bevæget sig ned i

dialog niveauet eller om de er på debat niveauet er svært at tolke.

5.2.4. Temaet ”Kulturen”247

Michael udtaler at der i Microsoft ikke er: ”(…)så højt til loftet.”248

, men alligevel mener han

ikke at organisationskulturen i Microsoft bakker op omkring forløbet:

”Der har været en masse frustrationer over alle de ting som mindfullnes lægger op til, at

man gør eller tænker, måden man arbejder sammen på eller reserverer tid til sig selv. Den er

svær at opnå i et åbenrumskontor hvor alle altid er tilgængelige og man altid kan blive

afbrudt. Så det er næsten en frustration over, at det er svært at komme til at leve det ud i

dagligdagen.”249

Igen bliver det tydeligt at de smukke arkitekttegnede omgivelser i Lyngby, artefakter, ikke

understøtter den udviklingsproces mindfulness forløbet fordrer.

Søren er af samme opfattelse, men henviser til at: ”Det er jo også en rejse for Microsoft.”250

5.2.4.1. Temaet ”Kulturen” undertemaet ”Etik”

I Microsoft er der uskrevne regler for hvad man bør gøre i visse sammenhænge, hvilket

Svhein kalder grundlæggende antagelser, og i SP 15.A. udtaler Søren at:

”(…)der bliver set med positive øjne på at man dyrker det”.

Det opfattes altså positivt at medarbejderne dyrker mindfulness, men kan man argumentere

for at man på den måde presser medarbejderne unødvendigt til at praktisere mindfulness

efterfølgende, og er det etisk forsvarligt?

5.2.4.2. Temaet ”Kulturen” undertemaet ”Politik”

Efter at have nærlæst citaterne gentagene gange har jeg fundet mønstret ”Microsofts

Politik”251

, idet det fremgår tydeligt at der er visse uskrevne forventninger, regler, som

medarbejderne skal følge. I bilag 6 SP 10 fortæller Michael at deres politik ikke altid

247

I de transskriberede interviews, bilag 3 til og med 7, fremgår citater omkring det empiriske tema “kulturen”

med orange skrift. 248

I bilag 5. 249

I bilag 6 SP 10 250

I bilag 7, SP 12 251

Schein i hans kulturanalyse kalder grundlæggende antagelser.

80

stemmer overens med de initiativer som de sætter i søen, som f.eks. mindfulness forløbet:

”(…)lidt modstand i systemet i sig selv. F. eks. har vi lavet sådan en ny politik om, hvordan

man laver gode møder eller holder styr på sine egne ting. Og en af de ting er, at man ikke

skal blokere sin kalender. Men skal holde den åben så folk kan få fat på en. Og det er ikke

nødvendigvis det samme som vi fokuserer på i mindfulness hvor det handler om at dedikere

tid på at være sig selv eller tid til at meditere osv. Så der er sådan en slags balancegang der,

hvor man skal finde ud af hvordan bliver det implementeret i praksis når den ene siger det

ene og den anden siger det andet”

Ovenstående udtalelse giver os en forståelse af at hele organisationen ikke understøtter

mindfulness forløbet, om end det er udtalt at man gør, så spænder intern politik ben for

medarbejdernes proces ned igennem U’et.

5.2.5. Temaet ”Modstand”252

Michael giver udtryk for at alle ansatte i Microsoft, inkl. ledelsen, bakker op omkring

mindfulness forløbet:

”Så derfor kan man sige, at der hele vejen rundt er glæde, og en holdning til at det virker,

ikke mindst i forhold til stress og til at få performance til at gå op.”253

Dette kan man dog diskutere, hvis man forholder sig til Scheins artefakter i Microsoft, i

kapitel 4.2.1.1., hvor et åbent kontor landskab og mødelokaler af glas, ikke bakker op om de

betingelser, som et mindfulness forløb stiller.254

Det er interessant at nogle medarbejdere har truffet et ret bevidst valg om ikke at deltage i

mindfulness forløbet:

”Der har været nogle få der startede på det første hold som ikke har gennemført det. De har

simpelthen sagt det kan vi ikke være med til, det er for langt fra deres personlighed.”255

Det er interessant i SP4 og 5 at læse at Søren ikke mener at mindfulness har påvirket hans

interne kommunikationsevner:

”(…)det skyldes nok at de kommunikationsmæssige ting, de var naturlige for mig, så derfor

har jeg ikke ændret noget.”256

252

I de transskriberede interviews, bilag 3 til og med 7, fremgår citater omkring det empiriske tema “modstand”

med rød skrift. 253

I bilag 5 254

I kapitel 3 blev det gennemgået hvilke forudsætninger der er for mindfulness. 255

Bilag 6, SP 12.

81

Længere nede i interviewet kommer det frem at Sørens dagligdag er i hans bil:

”Det vil sige at de er de har en anden hverdag og er det samme sted henne hver dag.”257

Sammenholdes viden omkring forudsætningerne for at kunne praktisere mindfulness, i

kapitel 3, og bevæge sig ned igennem U’et, med hans oplevelse af altid at være på farten, så

giver det god mening at han ikke oplever at han har de rette forudsætninger for at udviklingen

kan forløbe optimalt. Sammenholdes dette yderligere med Scheins artefakter og skueværdier,

så forstår man godt den ”misundelse” der ligger i at ”de andre har en fast plads”.

Michael derimod udtrykker generelt en positiv tilgang til mindfulness forløbet, og han skriver

at han har:

”Høje forventninger, fordi det feedback jeg har fået fra første hold der var igennem var

meget positive.”258

5.2.5.1. Under ”Modstand” undertemaet ”Spiritualitet”

Alle interviewpersonerne har udtrykt at enkelte kollegaer er skeptiske overfor mindfulness

forløbet, og flere har peget på de spirituelle aspekter, hvor Angelo udtaler: ”Ja, nogen synes

mindfulness er hokus pokus”. I bilag 6 SP 13 udtaler Michael, at han ikke mener der er en

sammenhæng mellem mindfulness og spiritualitet: ”Nej det synes jeg egentlig ikke man kan

sige.”, og dette understøtter min begrebsafklaring af minfulness også.

5.2.5.2. Under ”Modstand” undertemaet ”Religion”

I SP 23 udtaler Søren, at: ”(…) når man er protestantisk opvokset, så er man rigelig åben,

men jeg kunne godt forestille mig at jøder og katolikker, og grader af islam ville have en

udfordring”. Søren giver udtryk for en forforståelse af hvordan andre religioner forholder sig

til mindfulness og buddhismen, og kommenterer samtidig at han selv er åben, idet han er

protestantisk. Han har altså en forforståelse af, at protestanter accepterer mindfulness og

andre religioner.

Kapitel 6 Sammenfatning af analysen

Ved en gennemgang af de empiriske temaer, er det tydeligt, at se, at der er en sammenhæng

mellem mindfulness og den interne kommunikation. Der er pga. den fænomenologiske

256

Bilag 7, SP 4 og 5 257

Bilag7, SP 25. 258

Bilag 6, SP 12.

82

tilgang desuden dukket mange øvrige temaer frem, hvor der også kan påpeges en

sammenhæng mellem mindfulness forløbet, og dagligdagen i Microsoft, samt privat. Dette

fører mig frem til følgende konklusion.

Kapitel 7 Konklusion

7.1. Konklusion

På baggrund af den empiriske undersøgelse kan det konkluderes at alle interviewpersonerne

har oplevet en form for sammenhæng mellem mindfulness, der er baseret på Teori U, og den

interne kommunikation i Microsoft:

”Nu trækker de vejret, og siger undskyld, hvis de kommer til at afbryde, og det har givet et

meget bedre arbejdsklima”259

Ovenstående citat viser hvorledes interviewpersonen, Angelo, oplever hans kollegaer

kommunikerer anderledes ved interne møder efter de har lært mindfulness. Han konstaterer

også at hans egen interne kommunikation og opførsel har forandret sig:

”Før var jeg meget synlig og ville gerne være over det hele, styre det lidt, og så har jeg så

har jeg åbnet mig, og udeligeret mere, trukket mig selv tilbage, og ladet mine medarbejdere

og kollegaer ”shine”260

Ovenfor reflekterer han over hans egen lederstil før og efter han har lært mindfulness, og det

fremgår tydelig at der er sket en forandring i hans interne kommunikation, og i hans måde at

lede på. Det er ikke kun ved interne møder at han har forandret sig:

”Og i mails kan man også godt se forskellen. Før skrev man måske mails ret hurtigt, hvor

man glemte ”hvem er egentlig modtageren”261

Interviewpersonen Michael har ligeledes reflekteret over hans egen interne kommunikation,

og er noget frem til at:

”Det kan godt være at der vil være en gang imellem jeg lige vil tænke lidt mere før jeg sender

nogle ting videre.”262

259

Se interview med Angelo i bilag 4, SP 13. 260

Se i bilag 4, SP 17. 261

Se bilag 4, SP 6. 262

Se bilag, interview med Michael foretaget midt i mindfulness forløbet.

83

I de empiriske temaer og undertemaer kommer det desuden til udtryk, at der er en

sammenhæng, for medarbejderne, mellem mindfulness og deres arbejdsindsats, trivsel og

evne til at håndtere stressede perioder, og Michael udtaler at:

”(…)pga. mindfulness holder de hovedet over vandet og håndterer arbejdet på en anden

måde.”263

Mindfulness forløbet har givet anledning til en bedre bevidsthed omkring evnen til at multi

taske, hvor medarbejderne er blevet bevidste om, at:

”Jeg tjekker ikke længere mails imens jeg er på SKYPE call”264

Endvidere kan det konkluderes at det er vanskeligt at isolere sammenhængen mellem et

mindfulness forløb og den interne kommunikation, idet der er mange faktorer der påvirker

hvilke konsekvenser mindfulness forløbet får for den enkelte medarbejder.

En faktor er det åbne kontorlandskab, som slet ikke understøtter den udviklingsrejse

medarbejderen skal på ned igennem U’et. Her er de kulturelle artefakter ikke til at ændre, og

det vil påvirke hvorledes medarbejdernes udvikler sig, hvilket også udtrykkes i interviewet

med Michael.

En anden faktor er den interne kalender politik, der dikterer at man skal holde sin kalender

åben, og ikke blokke denne med fordybelsestid, som mindfulness ellers foreskriver. Dermed

hjælper organisationen ikke med til at mindfulness forløbet fortsætter i arbejdstiden.

En tredje faktor der ikke er taget højde for, som kan få konsekvenser, er ’medarbejderens

sårbarhed’, når medarbejderen arbejder sig ned igennem U’et, idet Teori U beskriver at

individet vil være sårbar i perioder gennem U’et, men hvem skal passe på disse

medarbejdere, når ambassadørprogrammet understøtter meditation, men ikke psykologisk

sparring?

Som det blev nævnt i Edgar Scheins kulturanalyse, så har de uskrevne regler også stor

indflydelse, og den uskrevne regel om at man altid skal være tilgængelig, hvis en kollega vil

tale med en, bevirker at medarbejderne vil blive udsat for mange forstyrrelse dagen igennem,

hvormed det bliver sværere at holde fokus, sværere at fordybe sig, og sværere at bevæge sig

ned igennem U’et.

263

Se bilag 5, SP 10. 264

Se bilag 3, SP 6, interview med Anne.

84

7.2. Konklusion fra et HR perspektiv

At arbejde ud fra modellen har skabt next practice ud fra aktørernes egen praksis, og denne

forsøger HR i dag at få spredt til alle grene af Microsoft. Next practice vurderes som mere

adækvat for at skabe forandringer i organisationen end implementering af next practice. At

arbejdet ud fra Teori U og mindfulness modellen har ændret mange forhold, og det er i dag

blevet en accepteret del at meditere, i arbejdstiden, i et mødelokale med din nærmeste kollega

eller leder.

I Microsoft har arbejdet med mindfulness (Teori U) mindsket sygefraværet blandt de ansatte,

hvilket er påvist kvantitativt265

og kvalitativt i indeværende undersøgelses empiriske temaer.

Konklusionen i et HR perspektiv er, at medarbejderne i Microsoft har behov for ændringer i

organisationens tankegang, for at kunne flytte sig ned igennem U’et, og få mest muligt ud af

mindfulness. De forandringer mindfulness forløbet forårsager kræver særlige forhold i

organisationen såsom mulighed for at blokke sin kalender, og trække sig ind på et kontor, i

stedet for at sidde tilgængelig på stand by med en åben kalender.

Ledelsen og HR skal tage hensyn til den proces deres mindfulness forløb har startet, og

tilbyde lukkede kontorer de kan booke på timebasis, samt åbne op for at medarbejder i

perioder med sårbarhed, skal skånes for åbne kalendere. Tillid til medarbejderne og deres

anvendelse af deres tid, de fysiske rammer og den interne kommunikationspolitik, er

grundlæggende elementer for de transformative processer kan lykkes.

7.3. Opsamlende

Opsamlende kan det konkluderes, at den empiriske undersøgelse påviser sammenhænge

mellem alle områder der er nævnt i problemformuleringen. Samtidig forekom der forandring

på øvrige områder, såsom lederstilen, hvilket kom til udtryk igennem de kvalitative

semistrukturerede interviews, og de empiriske temaer. Havde jeg ikke anvendt den kvalitative

fænomenologiske tilgang, så havde jeg ikke kunne belyse de øvrige sammenhænge,

potentialer, samt de faldgrupper der er forbundet med mindfulness forløbets fortsatte

udbredelse i Microsoft.

Sammenhænge som undersøgelsen påviste er følgende:

265

Microsoft har offentliggjort kvantitative resultater i en YouTube video udviklet af Potential Project, der også

viser en sammenhæng mellem mindfulness og kommunikationen, mindfulness og arbejdstrivslen etc. For

eksempel er stress niveauet gået ned med 25%, 35% mener at deres søvn er blevet bedre, 10% mener der er

blevet mere effektive, og 18% mener at deres hukommelse er bedre.

85

- Mindfulness og lederstilen

- Mindfulness og den interne kalender kommunikation

- Mindfulness og den interne mødekultur

- Mindfulness og medarbejdernes arbejdstrivsel

- Mindfulness og arbejdsglæden

- Mindfulness og arbejdskvaliteten

Kapitel 8 Perspektivering

8.1. Perspektivering

I indledningen diskuterer jeg, at vi mennesker må ændre mindset for at kunne holde til den

informationsstrøm der med digitaliseringen rammer os. Vi bør have en innovativ tilgang for

at kunne operationalisere forandringsprocesser og skabe organisationer, der kan agere

adækvat i en emergent verden.

Jeg har set nærmere på Teori U som metode og på arbejdet med forandringsprocesser og den

interne kommunikation i Microsoft. Microsoft er en stor ”best practise” virksomhed, der står

centralt i den aktuelle debat om sikringen af jobs i Danmark. Det er en virksomhed der har

fokus på deres konkurrenceevne i en globaliseret verden. En globaliseret verden, hvor

virksomheder konstant er under pres for at forandre sig, tilpasse sig, og skabe resultater.

Microsoft har set nødvendigheden af forandringer såsom mere vidensdeling mellem

udvikling (Vedbæk) og salg (Hellerup), de var opmærksomme på de udfordringer en

sammenlægning kunne give, og opmærksomme på de stress”bølger” der rammer vores

verden266

. De forsøger at arbejde med de menneskelige kompetencer og mindset i

organisationen bl.a. vha. mindfulness (Teori U), som er en adækvat metode til at igangsætte

og opretholde forandringsprocesser.

Jeg har undersøgt, hvordan der kan skabes forandringsprocesser ud fra Teori U, og har belyst

en masse sammenhænge mellem mindfulness og medarbejdernes kommunikation og trivsel,

og jeg har belyst at der er problemfelter, der kan ses i forbindelse med et sådant arbejde.

Problemfelterne er mange, idet der på nuværende tidspunkt findes arbejdsgange, såsom at

mange medarbejdere har kontor i deres firma bil, og kører fra møde til møde, hvilket gør det

266

I kapitel 1.5.1.4. skriver jeg om stress.

86

svært for den enkelte medarbejder at opretholde forandringsprocessen, hvilket én

interviewperson også er bevidst om:

”Der er en forskel i hvordan det i hverdagen blev praktiseret. Dem i Vedbæk har en anden

hverdag, de sidder inde på kontoret, og kan sidde sammen. Det vil sige at de er de har en

anden hverdag og er det samme sted henne hver dag”.267

Arbejdsgangene sætter altså en stopper for forandringsprocessen hos enkelte medarbejdere,

idet de ikke kan træne mindfulness om end der er lokaler til dette internt i Microsoft.

De fysiske rammer og kontormiljøet i Microsoft gør det desuden svært at efterleve

grundprincipperne i mindfulness, så selvom de har fået et flot stort nyt domicil i Lyngby, så

er der ikke enekontorer der giver mulighed for mere fordybelse og alenetid, som mindfulness

fordrer, og en interviewperson udtaler at:

”Der har været en masse frustrationer over alle de ting som mindfulness lægger op til, at

man gør eller tænker, måden man arbejder sammen på eller reserverer tid til sig selv. Den er

svær at opnå i et åbenrumskontor hvor alle altid er tilgængelige og man altid kan blive

afbrudt. Så det er næsten en frustration over, at det er svært at komme til at leve det ud i

dagligdagen.”268

En interviewperson udtaler i øvrigt at deres nedskrevne kalender politik gør det svært at

efterleve grundprincipperne i mindfulness, idet der er:

”(…)lidt modstand i systemet i sig selv. F.eks. har vi lavet sådan en ny politik om, hvordan

man laver gode møder eller holder styr på sine egne ting. Og en af de ting er, at man ikke

skal blokere sin kalender. Men skal holde den åben så folk kan få fat på en. Og det er ikke

nødvendigvis det samme som vi fokuserer på i mindfulness, hvor det handler om at dedikere

tid til at være sig selv eller tid til at meditere osv. Så der er sådan en slags balancegang der,

hvor man skal finde ud af hvordan bliver det implementeret i praksis når den ene siger det

ene og den anden siger det andet.”269

Denne interne politik modarbejder forandringsprocessen Teori U er i gang med, og

mindfulness forløbets giver medarbejderne nogle redskaber de ikke kan anvende pga.

organisationskulturen. HR har valgt at kommunikere mindfulness forløbet ud gennem de

267

Se bilag 7, SP 25, interviewpersonen Søren. 268

Se bilag 6, SP 10, hvor interviewpersonen, højlydt, reflekterer over muligheden for at anvende mindfulness i

arbejdstiden. 269

Ibid.

87

medarbejdere, der har deltaget i mindfulness forløbet, som de gør til en slags

ambassadører.270

Det er meningen at deres forandringsproces skal inspirere andre til at

praktisere mindfulness, hvilket jeg personligt mener er en etisk god tilgang, idet man så ikke

presser medarbejderne til at meditere og arbejde med sig selv, hvis de ikke ønsker dette. Min

undersøgelse har dog påvist visse faldgrupper ved denne tilgang, idet forandringsprocessen

hos det enkelte individ kan blive fejlfortolket af kollegaerne, hvis forandringen er stor, og

kollegaerne ikke selv har erfaringer med mindfulness. En interviewperson udtaler at det er:

”(…)vigtigt at folk ved hvem der har været til mindfulness i Microsoft, og at de ved at der

sker en forandring, for da jeg selv havde taget en mindfulness uddannelse privat, så begyndte

jeg at agere anderledes på arbejdet, og jeg begyndte at modtage negativ feedback fra min

chef anderledes, og så kom der nogle folk og spurgte mig ”Er du træt af at arbejde her? Har

du tænkt dig at skifte job? Og det er fordi de ser en ændring uden at de ved hvorfor, og derfor

tror jeg at det er meget vigtigt at der er visibility omkring hvem der har været til mindfulness,

hvad bidrager det til, og hvorfor, så man ligesom afliver de her ”rumours”. Før var jeg

meget synlig og ville gerne være over det hele, styre det lidt, og så har jeg så har jeg åbnet

mig, og udeligeret mere, trukket mig selv tilbage, og ladet mine medarbejdere og kollegaer

”shine” (underforstået være synlige som succesfulde), for i sidste ende kommer det jo frem

hvem der har lavet det. De har så observeret ”hov, han er træt af sit arbejde, men det har jo

ikke noget med det at gøre, så det er meget vigtigt at aflive, og forstå hvad der sker med

mennesker efter et mindfulness forløb, og dette gælder også privat.” 271

Som det fremgår i citatet ovenfor, så kan forandringsprocessen være ret markant, hvorfor jeg

mener det er vigtigt at alle medarbejdere i Microsoft Danmark modtager information omkring

mindfulness og forandringsprocesserne, der kan følge.

Man kunne skelne mellem:

1. Sikre at alle medarbejdere ved hvordan Microsoft arbejder med mindfulness i forbindelse

med forandringsprocesser, så de har en forståelse for den forandring der kan finde sted hos

enkelte kollegaer.

2. Gøre det muligt for alle at tilmelde sig et mindfulness forløb

270

Information omkring de interne forhold i Microsoft har jeg fået i pre-interviews med HR og

interviewpersonen Anne. 271

I bilag 4, SP 17 reflekterer interviewpersonen Angelo over hans egen forandringsproces, og hvordan denne

har påvirket hans interaktion med hans kollegaer.

88

89

Kilder

Litteratur

Primær litteratur og videnskabelige artikler

Aggerholm, Helle Kryger, Intern kommunikation under forandring, 2009.

Belling, Lone & Gerstrøm Michael, (2010), Fortællinger fra U’et. Teori U omsat i liv, læring

og lederskab, Dansk psykologisk forlag.

Fredslund, Hanne/Münster, Kirstine/Dahlager, Lisa, ”Forskningsmetoder i

folkesundhedsvidenskab”, s.154-178 og s.237-256, Forlaget Munksgaard Danmark, 2008.

Gadamer, Hans-Georg, Sandhed og Metode, Grundtræk af filosofisk hermeneutik, 2007

Heimann, Bo, U’et – Kritik og Perspektiver, Gyldendal Business, 2013.

Hildebrandt, Steen, ”Udviklingsledelse – fra pionervirksomhed til netværksorganisation”,

Ankerhus, 1997.

Hildebrandt, Steen, Introduktion til Teori U, Gyldendahl Business, 2013.

Scharmer, Carl Otto, Teori U – Lederskab der åbner fremtiden, 2 oplag, Ankerhus, 2009.

Sekundær litteratur og videnskabelige artiker

Andersen, Ib, ”Den skindbarlige virkelighed”, Samfundslitteratur, 1998.

Argyris, C & Schön D.A., Organizationel Learning II, 1996, s. 3-39.

Barton-Wood, Sara, Bill Gates – Computer Legend”, 2001.

Bovbjerg, K.M., Følsomhedens etik, Hovedland , 2001.

Brinkmann, Svend & Kvale, Steinar, ”Interview – det kvaitative forskningsinterview som

håndværk, Hans Reitzels Forlag, 2009.

Bryman, Alan, ”Social Reseach Methods”, forlaget Oxford, 2008.

Bradberry, Dr. Travis, Emotional Intelligence 2.0, 2015.

Brun, Pernille Hippe, ”Styrkebaseret ledelse - konkrete redskaber til at skabe effektive og

sunde organisationer”, Erhvervspsykologiserien, 2010.

90

Csikszentmihalyi, Mihaly, Frans Ørsted Andersen (oversættelse), Flow og engagement i

hverdagen, Dansk Psykologisk Forlag, 2007.

Csikszentmihalyi, Mihaly, 1990, ”Flow: The Psychology of Optimal Experience”, s.4.

Csikszentmihalyi, Mihaly, Finding Flow – The psychology of engagement with everyday,

1998.

Dahler-Larsen, Peter, “Kvalitetens beskaffenhed”, Forlaget Politica, 2007.

Darling-Hammond, Linda (2005). Policy and Change: Getting Beyond Bureaucracy. i A.

Hargreaves (red), Extending Educational Change, 362-387, Springer

Digmann, Anne m.fl., ”Principper for Offentlig Innovation - Fra Best Practice til Next

Practice”, Børsens Forlag, 2008.

Erlien, Bente, Intern kommunikasjon, 2006.

Gadamer, Hans-Georg,Specht, E.K., Hermeneutics Versus Science, 1988.

Hyldgaard, Kirsten, ”Videnskabsteori - en grundbog til de pædagogiske fag”, 2006, Roskilde

Universitetsforlag.

Justesen, Lise og Nanna Mik-Meyer, Kvalitative metoder i organisations- og ledelsesstudier,

Hans Reitzels Forlag.

Kompier M, Cooper C. Preventing Stress, Improving Productivity: European Case Studies in

the Workplace. London: Routledge, 1999.

Kruuse, Emil, ”Kvalitative forskningsmetoder i psykologi og beslægtede fag

- i psykologi og andre beslægtede fag”, 2008.

Kvale, Steinar, ”Interview - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”, Hans

Reitzels Forlag, 2006.

Køppe, Simo og Tone Roald, Psyke & Logos, 2008.

L. Phillips, ”Med forskel som forandringskraft: en introduktion til dialogisk

kommunikationsteori. Fra metateori til kommunikation.”, 152-184, Hans Reitzels Forlag,

2011.

Lazarus RS, Folkman S. “Stress, Appraisal and Coping”. New York: Springer, 1984.

91

Lund, Anne Katrine, ”Lad gå videre – Bedre strategisk lederkommunikation”. Gyldendal

Business, 2008.

Maaløe, Erik, ”Casestudier af og om mennesker i organisationer. Forberedelse, feltarbejde,

generering, tolkning og sammendrag af data for eksplorativ integration, test, og udvikling af

teori”, 2 udgave, 2002.

Myszak & Nørby, “Positiv psykologi – en introduktion til videnskaben om velvære og

optimale processer”, forlaget Gyldendal Akademisk, 2008

Prieur, Annick, ”Liv, fortælling, tekst – Strejftog i kvalitativ sociologi”, 2005, kapitel 4, s.

109-130, Aalborg Universitetsforlag.

Pruzan, Peter, 2011, ”Spirituelt baseret lederskab: når spiritualitet og rationalitet integreres”,

Ledelse og Erhvervsøkonomi, 2011.

Schein, Edgar H., Organisationskultur og ledelse, Forlaget Valmuen, 1994.

Seligman, Martin, 2002, Authentic Happiness. New York, NY: Free Press.

Schön, Donald A (1987), Udvikling af ekspertise gennem refleksion-i-handling fra

”Educating the Reflective Practioner”, kapitel 24, i Illeris, K: Tekster om læring, 2000,

Roskilde Universitetsforlag

Sørensen, Lars Bo m.fl., 2004, “Dimensions of Change – Conceptualising Reality in

Organisational Research”, Copenhagen Business School Press

Senge, Peter (1999), Den femte disciplin. Den lærende organisations begreber og praksis.

Forlaget Klim

Swieringa, J & Wierdsma, A (1994), Becoming a learning organization, AddisonWesley

Publishing Compagny (s.33-44).

Van Riel, C., Strategies and communications for innovations: An integrative Management,

2009.

Zinn, Jon Kabat, Clinical Handbook of Mindfulness, 2009.

Yin, Robert K., 1994, “Case study research: Design and methods”, Sage Publications.

Yin, Robert K. 2011. Applications of case study, ResearchSage.

Yin, Robert K., Case Study Research - Design and Methods, 2003.

92

Videnskabelige artikler

Fredslund, Hanne, artikelen ”Den filosofiske hermeneutik – fra filosofi til forskningspraksis”,

fra bogen ”Samfundsvidenskabelige analysemetoder” af Claus Nygaard, forlaget

Samfundslitteratur, 2012.

Videnskabelige internet artikler

Internet artikel fra "The Atlantic":

www.theatlantic.com/health/archive/2013/05/study-meditation-improves-memory-

attention/275564/

Internet artiklen "Mindfulness meditation training changes brain structure in eight weeks":

http://www.sciencedaily.com/releases/2011/01/110121144007.htm#

Internet artikel, der omhandler hvordan Chade-Meng Tan bringer mindfulness til Google

gennem programmet "Search Inside Yourself" (SIY):

http://www.mindful.org/google-searches/

Byskov-Eriksen, Bettina, http://www.lederpitten.dk/darlige-chefer-gor-medarbejderne-syge-

og-stressede/ - artikel omkring stress faktorer i erhvervslivet.

Haller, Jørgen, artikel omkring metodiske tilgange til kvantitative og kvalitative

undersøgelser - http://www.jyskanalyse.dk/index.php/kvalitativ-kvantitativ

Moravec, J., http://www.educationfutures.com/2009/04/19/designingeducation-30/

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren, Reform eller nytænkning, Ledelse Mandag, 6.

september, 2010, www.hildebrandtbrandi.com/side.php?p_id=75

Blogs

Matzau, Majken, blog og internet artikel omkring erhvervslivets brug af mindfulness, fra

Berlingske Business: http://majkenmatzau.blogs.business.dk/2008/09/15/spiritualitet-i-

erhvervslivet-%E2%80%93-en-andet-aff%C3%A6re/

Matzau, Majken, blog og internet artikel omkring spiritualitet i mindfulness, fra Berlingske

Business: http://majkenmatzau.blogs.business.dk/2008/05/16/meditation-%E2%80%93-

mentalhygiejne-for-erhvervslivet/

93

TV programmer

Primære tv programmer

TV2, 60 MINUTES, ”Mindfulness betydning i USA for ledere”, 10.3.2015.

Sekundære tv programmer, der har været med til at nuancere hvorledes mindfulness

anvendes

DR, ”Stress af med DR3, lydhealing og åndedræt”, Jakob Lund instruerer i åndedræt øvelser i

forhold til højre venstre hjernehalvdel, 1 Sep. 2015 kl. 03:10, www.dr.dk/tv/se/stress-af-med-

dr3/stress-af-med-dr3-lydhealing-og-andedraet

DR, ”Stress af med DR3, Nauli laver åndedrætsøvelse, og øvelser hvor der skabes kontakt til

organer ved Jakob Lund, 23. aug. 2015 kl. 06:55, www.dr.dk/tv/se/stress-af-med-dr3/stress-

af-med-dr3-2#!/

DR, ”Stress af med DR3, ansigtsmassage og bevægelse”, Nora viser massage og mindful

øvelser, 2 Sep. 2015 kl. 04:05, www.dr.dk/tv/se/stress-af-med-dr3/stress-af-med-dr3-

ansigtsmassage-og-bevaegelse#!/

YouTube videoer

Primære YouTube videoer

YouTube video fra firmaet “Potential Project”, der understøtter de kvalitative interviews jeg

foretog. YouTube videoen hedder CBMT Microsoft 2, og findes på

www.youtube.com/watch?v=wmBHgBIj6Dc#action=share

Sekundære YouTube videoer, der har medvirket til en større forståelse af

organisationers anvendelse af mindfulness og Teori U m.v.

60 Minutes, Special on Mindfulness, offentliggjort den 10.3.2015, Jon Kabat Zinn om

mindfulness, mindful eating, walking meditation, og hvorledes man kan måle af

hjerneaktiviteten påvirkes www.youtube.com/watch?v=KDxIBQT7F54

Dr. Ron Siegel: "The Science of Mindfulness", et seminar hos Google, hvor det uddybes

hvorledes Google anvender mindfulness til at forbedre medarbejdernes performance og

arbejdsglæde, www.youtube.com/watch?v=aPlG_w40qOE

94

Bilag

Indholdsfortegnelse

Indholdsfortegnelse 94

Bilag 1 - 6 typer af undersøgelsesdesign 95

Bilag 2 - Primære interviewguides 95

2.1. Interviewguide 1 (anvendt efter endt mindfulness forløb) 95

2.2. Interviewguide 2 (før mindfulness forløb) 97

2.3. Interviewguide 3 (midt i mindfulness forløb) 98

2.4. Interviewguide 4 (6 mrd. efter endt mindfulness forløb) 100

Bilag 3 Transskription af kvalitativt interview med Anne 102

Bilag 4 Transskription af kvalitativt interview med Angelo 103

Bilag 5 Transskription af kvalitativt interview med Michael før forløb 112

Bilag 6 Transskription af kvalitativt interview med Michael efter forløbet 115

Bilag 7 Transskription af kvalitativt interview med Søren 119

Bilag 8 Formidlingsartikel - Resume 124

Bilag 9 Materiale fra RE:NEW15, der blev afviklet d.16 november, 2015, hvor jeg mødte manden bag

Teori U, Carl Otto Scharmer. 124

95

Bilag 1 - 6 typer af undersøgelsesdesign

Andersens 6 typer af undersøgelsesdesign:

1. Beskrivende

2. Forklarende, forstående

3. Eksplorativ, problemidentificerende

4. Diagnosticerende

5. Problemløsende, normativ

6. Interventionsorienteret272

Bilag 2 - Primære interviewguides

2.1. Interviewguide 1 (anvendt efter endt mindfulness forløb)

Interviewperson: Anne, Angelo er blevet interviewet ud fra denne.

Introduktion (5min)

Præsentation af afhandlingen og emnet. Gør opmærksom på de praktiske ting såsom

varighed, og at interviewet med den interviewedes tilladelse vil blive optaget vha. mobil

telefon – i relation til dette forklaring af muligheden for anonymitet og fortrolighed. Den

interviewede bedes om, at præsentere sig selv samt virksomheden.

- Præsentation af respondent 

Hvad hedder du? 

Hvor længe har du arbejdet hos Microsoft? 

Hvad beskæftiger du dig med i Microsoft? 

Har du lært at meditere før du lærte det i Microsoft? 

- Hvordan har du arbejdet med mindfulness i Microsoft?  

Hvordan har mindfulness forløbet foregået? 

Har forløbet påvirket dig? 

Hvordan har forløbet påvirket din kommunikation med andre mennesker i

Microsoft? 

Hvilke øvelser synes du har virket godt for dig i forhold til dit forhold

til kommunikation med andre kollegaer? 

272

Andersen (1990)

96

Bruger du fortsat disse øvelser? 

Hvilken feedback har du fået fra dine omgivelser efter du er begyndt at bruge

mindfulness? 

Har du forslag til hvordan man kunne lave forløbet bedre? 

- Hvordan er kommunikationen internt i Microsoft i Hellerup, Danmark? 

Har din kommunikation med dine kollegaer i Microsoft ændret sig efter mindfulness

forløbet? 

Hvordan har mindfulness påvirket den interne kommunikation? 

Kan du beskrive et konkret eksempel? 

- Har mindfulness en påvirkning på antallet af sygedage?  

Oplever du færre sygedage efter teamet er startet med mindfulness? 

- Er din arbejdsindsats forandret efter at have lært mindfulness? 

Kan du beskrive konkret hvordan din arbejdsindsats er forandret til det bedre?

- Er dine medarbejderes resultater i Microsoft blevet forbedret efter du har lært

mindfulness? 

Har dine medarbejdere været motiverede for at lære mindfulness? 

Hvilken modstand mødte du? 

Har du bemærket at den interne kommunikation er forandret efter forløbet?  

Skaber dine medarbejdere lige så gode resultater på bundlinjen efter de har

gennemgået jeres mindfulness forløb, som før? 

Kan du beskrive konkret hvordan dine medarbejdere anvender mindfulness i dag?

- Er der udfordringer ved mindfulness?  

Hvilke udfordringer har der været med at udføre mindfulness øvelser efter forløbet? 

Hvad kunne afhjælpe dette? 

- Afslutning på interviewet

Sørge for at den interviewede ikke sidder tilbage med spørgsmål og uklarheder

vedrørende opgaven og dens sigte, samt at denne får mulighed for at tilføje/fremføre

vinkler og synspunkter der kunne være relevante for afhandlingen.

97

2.2. Interviewguide 2 (før mindfulness forløb)

Introduktion(5min)

Interviewperson: Michael er blevet interviewet ud fra denne.

Præsentation af afhandlingen og emnet. Gør opmærksom på de praktiske ting såsom

varighed, og at interviewet med den interviewedes tilladelse vil blive optaget vha. mobil

telefon – i relation til dette forklaring af muligheden for anonymitet og fortrolighed. Den

interviewede bedes om, at præsentere sig selv samt virksomheden.

1. Præsentation af respondent

Hvad hedder du?

Hvor længe har du arbejdet hos Microsoft?

Hvad beskæftiger du dig med i Microsoft?

Kender du til mindfulness?

Hvad har du praktiseret? 

2. Hvilke forventninger har du til mindfulness forløbet i Microsoft? 

Hvordan tror du forløbet vil påvirke dig?

Tror du forløbet vil påvirke din kommunikation med andre mennesker i Microsoft?

Tror du forløbet kan påvirke dine medarbejderes indbyrdes kommunikation?

3. Hvordan er kommunikationen internt i Microsoft i Hellerup, Danmark?

Kan du beskrive et konkret eksempel?

4. Tror du mindfulness kan påvirke antallet af sygedage? 

Oplever du færre sygedage i de teams der allerede er startet op med mindfulness?

5. Oplever du en forandret arbejdsindsats fra de medarbejdere der allerede har

lært mindfulness?

Kan du beskrive konkret hvordan deres arbejdsindsats er forandret? 

6. Har dine kollegaer været motiverede for at lære mindfulness?

Hvilken modstand mødte du?

Har du bemærket at den interne kommunikation er forandret efter forløbet i de

98

afdelinger der har været på kursus? 

Skaber dine medarbejdere lige så gode resultater på bundlinjen efter de har

gennemgået jeres mindfulness forløb, som før?

Kan du beskrive konkret hvordan dine medarbejdere anvender mindfulness idag?

7. Er der udfordringer ved mindfulness? 

Hvilke udfordringer har der været med at udføre mindfulness øvelser efter forløbet?

Hvad kunne afhjælpe dette?

8. Afslutning på interviewet

Sørge for at den interviewede ikke sidder tilbage med spørgsmål og uklarhede

vedrørende opgaven og dens sigte, samt at denne får mulighed for at tilføje/fremføre

vinkler og synspunkter der kunne være relevante for afhandlingen.

2.3. Interviewguide 3 (midt i mindfulness forløb)

Interviewperson: Michael er blevet interviewet ud fra denne.273

Introduktion(5min)

Præsentation af afhandlingen og emnet. Gør opmærksom på de praktiske ting såsom

varighed, og at interviewet med den interviewedes tilladelse vil blive optaget vha. mobil

telefon – i relation til denne forklaring af muligheden for anonymitet og fortrolighed. Den

interviewede bedes om, at præsentere sig selv samt virksomheden.

1. Præsentation af respondent

Hvad hedder du?

Hvor længe har du arbejdet hos Microsoft?

Hvad beskæftiger du dig med i Microsoft?

Kender du til mindfulness?

Hvad har du praktiseret? 

Intern kommunikation

2. Påvirker mindfulness forløbet den måde du interagerer med andre på

arbejdet? 

Hvordan har forløbet påvirket din kommunikation med andre mennesker i Microsoft?

Har mindfulness påvirket den interne formelle kommunikation? 

273

Semistruktureret telefoninterview d.19 januar, 2016.

99

Kan du beskrive et konkret eksempel? 

Har mindfulness påvirket den mere uformelle kommunikation ved kaffemaskinen? 

Kan du beskrive et konkret eksempel? 

Har mindfulness påvirket hvor mange fysiske møder du tager?

Påvirker mindfulness hvordan du internt kommunikerer i møder?

3. Kognitive ændringer

Påvirker mindfulness din evne til at fokusere?

Kan du mærke én ændring i dit overskud? 

Påvirker mindfulness din koncentrationsevne?

Påvirker mindfulness din hukommelse?

Har du efter du har lært mindfulness følt du er i flow dvs. kun tilstede i nu’et?

4. Modstand

Har du haft betænkeligheder ved at starte på et mindfulnes forløb?

Har HR internt mødt modstand mod et mindfulness forløb?

Er der lande hvor Microsoft medarbejdere ikke får tilbudt et mindfulness forløb?

Hvad kommunikerede I ud for at informere medarbejderne om forløbet?

Har enkelte medarbejdere haft betænkeligheder ved at praktisere mindfulness?

Oplever du mindfulness som en spirituel tilgang?

Har du hørt om religiøse begrundelser for ikke at ville praktisere mindfulness?

Har alle fået tilbudt mindfulness?

Hvor mange har ønsket at tage et mindfulness forløb?

Er der udfordringer ved mindfulness?

- Hvilke udfordringer har der været med at udføre mindfulness øvelser efter forløbet? 

Hvad kunne afhjælpe dette?

5. To kulturer

Hvordan vil du sige organisationen Microsoft Danmark rent organisatorisk er

opbygget?

Hvor mange medarbejdere er der?

Hvor mange medarbejdere sad i Vedbæk og ca. hvor mange sad i Hellerup?

Hvordan var kommunikationen internt forskellig i Hellerup sammenlignet med

Vedbæk?

100

Har mindfulness haft den samme påvirkning på dem i Vedbæk som dem i Hellerup?

6. Overskud

Oplever du et større overskud i din hverdag efter du er begyndt på mindfulness?

Oplever du at mindfulness påvirker medarbejdernes trivsel? 

7. Performance

Er din arbejdsindsats forandret efter at have lært mindfulness? 

Er medarbejdernes arbejdsindsats forandret ?  

Har mindfulness forløbet påvirket medarbejdernes resultater?

8. Afslutning på interviewet

Sørge for at den interviewede ikke sidder tilbage med spørgsmål og uklarhede

vedrørende opgaven og dens sigte, samt at denne får mulighed for at tilføje/fremføre

vinkler og synspunkter der kunne være relevante for afhandlingen.

2.4. Interviewguide 4 (6 mrd. efter endt mindfulness forløb)

Interviewperson: Søren er blevet interviewet ud fra denne.274

Introduktion(5min)

Præsentation af afhandlingen og emnet. Gør opmærksom på de praktiske ting såsom

varighed, og at interviewet med den interviewedes tilladelse vil blive optaget vha. mobil

telefon – i relation til denne forklaring af muligheden for anonymitet og fortrolighed. Den

interviewede bedes om, at præsentere sig selv samt virksomheden.

1. Præsentation af respondent

Hvad hedder du?

Hvor længe har du arbejdet hos Microsoft?

Hvad beskæftiger du dig med i Microsoft?

Kender du til mindfulness?

Hvad har du praktiseret? 

2. Intern kommunikation

Påvirker mindfulness forløbet den måde du interagerer med andre på arbejdet? 

274

Kvalitativt semistruktureret interview foretaget d.14 januar over telefonen.

101

Hvordan har forløbet påvirket din kommunikation med andre mennesker i Microsoft?

Har mindfulness påvirket den interne formelle kommunikation? 

Kan du beskrive et konkret eksempel? 

Har mindfulness påvirket den mere uformelle kommunikation ved kaffemaskinen? 

Kan du beskrive et konkret eksempel? 

Har mindfulness påvirket hvor mange fysiske møder du tager?

Påvirker mindfulness hvordan du internt kommunikerer i møder?

3. Kognitive ændringer

Påvirker mindfulness din evne til at fokusere?

Kan du mærke én ændring i dit overskud? 

Påvirker mindfulness din koncentrationsevne?

Påvirker mindfulness din hukommelse?

Har du efter du har lært mindfulness følt du er i flow dvs. kun tilstede i nu’et?

4. Modstand

Har du haft betænkeligheder ved at starte på et mindfulnes forløb?

Tror du HR internt har mødt modstand mod et mindfulness forløb?

Er der lande hvor Microsoft medarbejdere ikke får tilbudt et mindfulness forløb?

Har enkelte medarbejdere haft betænkeligheder ved at praktisere mindfulness?

Oplever du mindfulness som en spirituel tilgang?

Har du hørt om religiøse begrundelser for ikke at ville praktisere mindfulness?

Har alle fået tilbudt mindfulness

5. 2 kulturer

Hvordan vil du sige organisationen Microsoft Danmark rent organisatorisk er

opbygget?

Hvordan var kommunikationen internt forskellig i Hellerup sammenlignet med

Vedbæk?

Har mindfulness haft den samme påvirkning på dem i Vedbæk som dem i Hellerup?

Oplever du at kulturen i Lyndby er anderledes end den var i Hellerup?

Har mindfulness forløbet påvirket kulturen i Lyngby?

6. Overskud

Oplever du et større overskud i din hverdag efter du er begyndt på mindfulness?

Oplever du at mindfulness påvirker dit overskud privat? 

7. Performance

Er din arbejdsindsats forandret efter at have lært mindfulness? 

102

8. Afslutning på interviewet

Sørge for at den interviewede ikke sidder tilbage med spørgsmål og uklarhede

vedrørende opgaven og dens sigte, samt at denne får mulighed for at tilføje/fremføre

vinkler og synspunkter der kunne være relevante for afhandlingen.

Bilag 3 Transskription af kvalitativt interview med Anne

Interviewer: Sanne

Westergaard

Dato: Oktober,

2015

Spørgsmål:

Interview person: Anne

Location ved interview: Foretaget i Annes store villa i Hellerup

Omstændigheder: En aften efter arbejde i hendes stue, hun viser mig

rundt.

Svar:

1.Hvad hedder du? 

2. Hvor længe har

du arbejdet hos

Microsoft? 

3. Hvad beskæftiger

du dig med i

Microsoft? 

4. Har du deltaget i

et mindfulness

forløb i Microsoft? 

1. Jeg hedder Anne

2. i 15 måneder

3. Jeg er salgsdirektør for de 20 største kunder i Danmark indenfor

manufacturing og Pharma industrien og...

4.Det har jeg faktisk. Jeg er uddannet ™, trandenscental meditation, i

omkring årtusindskiftet. I 1998/1999 jeg havde kræft og blev meget

syg og kendte en astrolog tilbage fra 80'erne, som jeg så snakkede

med i forbindelse med om jeg ville få det bedre, om jeg ville blive

rask og hvordan og hvorledes. Og han var ™ instruktør. Så jeg meldte

mig faktisk til sådan et ™ kursus og blev uddannet i det.

Og brugte det faktisk meget, mediterede ti minutter kl 06 og kl 18 om

aften. Og der er jo mange regler omkring ™, og man må ikke have

spist to timer inden og man skal sidde op og man må ikke dit og dat og

sådan noget.

Men det hjalp mig faktisk.

Så havde jeg en periode omkring at jeg gik ned med stress i

2000, hvor jeg tog det der ™ op igen og tog op på Rørvig

folkehøjskole og var der en uge, hvor jeg var på et ayurvedisk kursus

hvor jeg også mediterede meget.

Og der kunne jeg mærke meget, at når man kommer derop hvor der er

så mange mennesker der mediterer, du kan nærmest mærke at der er

en ro omkring hele huset, altså hele området. Det har en stor

indvirkning når der er mange mennesker der mediterer det kan man

ikke undgår at lægge mærke til.

5. Hvordan har du 5. Jamen der kom sådan et tilbud i februar måned på et pilotprojekt i

103

arbejdet med

mindfulness i

Microsoft?  

6. Er din evne til at

fokusere blevet

påvirket af forløbet?

Microsoft at man kunne melde sig til mindfulness og så ville det køre i

et halvt års tid. Faktisk i ledergruppen og så kunne man vælge at tage

en medarbejder eller nogle medarbejdere med hvis man syntes at de

havde særligt brug for det. Og så skyndte jeg mig at melde mig til.

6. Ja, og jeg tjekker nu ikke længere mails imens jeg er på SKYPE

call, men i stedet gør jeg nu én ting af gangen, for så husker jeg bedre,

og mine medarbejdere har sagt de fået en bedre sparring. .

Bilag 4 Transskription af kvalitativt interview med Angelo

Interviewer: Sanne Westergaard

Dato: November, 2015

Spørgsmål:

Interview person: Angelo

Location ved interview: Foretaget på

Frederiksberg i min lejlighed.

Omstændigheder: Interviewperson er lige

landet fra forretningsrejse i udlandet, ikke

sovet meget.

Svar:

Præsentation af informant 

1.Hvad hedder du? 

2. Hvor længe har du arbejdet hos

Microsoft? 

3. Hvad beskæftiger du dig med i

Microsoft? 

4.A. Har du deltaget i et mindulness forløb i

Microsoft? 

4.B. Hvad var godt ved den lille gruppe?

4.C. Tog du først Microsoft forløbet eller dit

eget kursus?

4.D. Havde du lært at meditere inden du tog

forløbet i Microsoft?

1. Jeg hedder Angelo – m i r z a

2. 6år

3. Jeg arbejder i Microsofts

udviklingsafdeling i København, hvor jeg står

for Microsoft Dynamix CMX, ERP system,

altså en forretningsapplikation, og det er

meget stort, så vi e delt op i nogle grupper, og

jeg styrer så en gruppe der har med logistik

og jeg sidder i en rolle der så fint, på

Microsoft sprog, så fint hedder, senior

product manager, det vil sige at jeg er

ansvarlig for nuværende funktionaliteter og

kommende.

4.A. Ja vi har alle sammen fået det tilbudt og

jeg har så prøvet det 2 gange, idet jeg også

har taget et privat, og jeg synes måske at det

private var en lille smule bedre, men det er

nok fordi vi har været en mindre gruppe, det

104

har også lidt at sige, så jeg vil ikke anbefale

store grupper, men begge forløb var helt

fantastiske.

4.B. Det der var godt med en mindre gruppe

var at man kunne følge bedre med og man

måske kunne reflektere mere med sin

instruktør. Der var lidt mere tid, som der jo

også er ved individuelle forløb.

4.C. Mit eget først

4.D. JA

5.Hvordan har du arbejdet med mindfulness i

Microsoft?  

6. Har du også bemærket at det har påvirket

deres kommunikation internt?

7 Kender du til andre målinger, som I har

lavet i forbindelse med mindfulness forløbet?

5. Jamen det har virkelig påvirket os, og jeg

kan virkelig se en forskel på hvordan folk

interagerer i forskellige situationer efter

mindfulness. Det vil sige at det er gået bedre,

og vi har haft nogle chefer, hvor før de

startede til mindfulness, der skulle de måske

ha taget en måned slapper, eller gå til noget

anger management, men efter de har taget

mindfulness, der har de ændret deres lederstil

efterfølgende, hvilket har medført mere

motiverede medarbejdere, og de bliver også

mere strukturerede. Når man bliver stresset så

bliver man mindre struktureret, så det er godt,

det hænger sammen. Så de blev mere aligned

mellem chefer og medarbejdere, der kom en

red line.

6. Ja, fordi de fleste der var med på kurset har

ændret sig i en rigtig retning, der er også

noget der var med på kurset som ikke var

modtagelige for forandring. På en god

arbejdsplads, skal man også kunne tackle

negativ feedback, og i stedet for at sige

”hvorfor er du forsinket med den opgave”,

105

som stressede mennesker jo ofte gør, så bliver

i stedet observerer man. Og de andre tænker

at det mennesker der giver mig dette budskab

vil mig ikke nødvendigvis noget ondt, og

mener ikke at jeg er et dårligt menneske, det

er blot fordi det er en fakta ”ja vi er

forsinket”, og det er menneskeligt at være

forsinket, så det er som om man accepterer

mere de vilkår man arbejder under, og den

kommunikation der kommer eller som skal

afsendes, Og i mails kan man også godt se

forskellen, Før skrev man måske mails ret

hurtigt, hvor man glemte ”hvem er egentlig

modtageren”, og har vi mødt hinanden før,

for det er vigtigt hvordan jeg skriver til én jeg

aldrig har mødt før, for de kender mig ikke,

og forholder sig blot til det jeg skriver. Det er

det billede de danner sig af personen, det er

baseret på det der står i mailen, hvor det

måske er anderledes hvis man har kendt

hinanden i lang tid, så man begynder lige så

langsomt at være mere professionel i måden

hvorpå man håndterer al kommunikation,

synes jeg, og det er fordi man giver sig til til

det. Det hele går ud på at man ikke skal

stresse og lave 3000 ting samtidig, for det kan

man ikke. Der er en god teori i agile, som vi

bruger, det går ud på at vi kun tænker på det

vi laver her og nu, og ikke laver noget der

skal bruges om to år. I den teori er der noget

der hedder WIP, som står for work in progres,

og de kloge hoveder siger at man aldrig skal

have mere end to opgaver, ellers så er du ikke

106

produktiv. Det er let sagt, men der er mange

der ikke har arbejdet på den måde, som nu

arbejder således og siger ”ro på”, som man

siger på dansk. I stedet siger de ”lad os se

hvor vi er”, hvilket er bedre end at stresse sig

selv, for så stresser man også kollegaerne, og

så stresser alle, og hvis man kan fjerne det i

en organisation som Microsoft hvor folk har

travlt, hvor folk SKAL arbejde hårdt, og hvor

alle er super intelligente, så er det vigtigt at

måden hvorpå man afgiver information som

er super god, super vigtig, for Microsoft er nr.

5 i verden af ingeniører. Man skal altså også

være modtagelig overfor information og

kritik, så man ikke eksploderer, og det er også

vigtigt at man ikke får folk til at trække sig.

Det afhænger af om folk er introverte eller

ekstroverte, hvordan de reagerer på. Og man

kan se at dem der ikke har været til

mindfulness begynder at forsvare sig, at

stresse. Så jeg tror at i en virksomhed som

Microsoft, så vil det kunne måles, at folk

bliver mere produktive. Det har vi ikke selv

målt, men det kan jeg se.

7. I afdelingen af vi ikke gjort nogen

deciderede målinger, for det er ret svært,

opgaverne er så forskellige, og hvis man ser

på hvor mange opgaver man har løst, så ville

det ikke give det rette billede. Jeg tror den

eneste måling man kan lave er at se direkte på

folk, altså se på hvordan hver enkelt agere,

for derpå at konkludere. Det er sjovt at se at

jo ældre man er, så falder man lidt tilbage,

107

som om man har svært ved at ændre sig, og

det er vel meget naturligt psykologisk set.

Man kan se at de kommer på rette spor og så

glemmer det, så jeg ville nok genopfriske det

med visse folk, idet de nok ikke træner det

nok derhjemme, kunne jeg forestille mig.

8. Har mindfulness en påvirkning på antallet

af sygedage?  

Tja… jeg tror mere det hænger sammen med

at hvis man er syg i en virksomhed, så får

man dårlig samvittighed, det kender vi alle

sammen, og så begynder man at lave en

masse, og så bliver man blot stresset, og sur

på sig selv over at man er syg, fordi man ikke

kan performe, og så begynder man at

spekulere i hovedet. ”Hvad tænker cheferne

nu hvor jeg har influenza i 4 dage eller hvad

det kan være, og det er DEN DEL, der bliver

fjernet. Og så går man nu hjem i seng, og

bruger den tid på arbejdet som man kan, og

det er uden stress, og det er bedre outcome

end at have dårlig samvittighed og alt mulig

andet, så jeg tror det er det man skal tage med

i betragtningen, at man får en bedre

selvforståelse, og tænker at det er naturligt at

være syg, og naturligt at jeg i dag kun har én

time jeg kan performe, men jeg vil gerne

skrive under på at man på den time har

leveret mere,

9. Hvor langt var jeres mindfulness forløb? 9. Mit var i 3 mrd i alt

10. Har du efterfølgende anvendt de øvelser I

lærte?

11. Var der nogle øvelser du synes der var

bedre end andre?

10. Ja, det har jeg.

11. Efter man har mediteret så længe som jeg

har, så lærer man at mærke efter, og finde ud

af hvad der passer til mig. Det vigtigste er at

108

12. Er din arbejdsindsats forandret efter at

have lært mindfulness? 

fjerne stress og få det gode frem i mennesket,

for vi er alle sammen gode mennesker, men

man skal blot få det frem, og det tager nogen

gange 10 min, nogen gange mere.

12. Jeg tror at man nu er blevet bedre til at

forstå hvor lang tid tingene tager, i stedet for

at forsøge på at overperforme og stresse, for

det fører os ingen steder. SÅ man laver nok

samme antal opgaver, men det man laver er

af en langt bedre kvalitet. Før stod der måske

30 opgaver på papiret, men så man på hvad

det var for en kvalitet, så var det nok ret

dårlig kvalitet. Og så fornemmer jeg også at

folk overholder det de lover, idet de har en

bedre fornemmelse af hvad de kan levere.

13. Hvordan er din dialog med dem der har

været til mindfulness vs dem der ikke har

været, oplever du en forskel?

Jeg har haft nogle kollegaer som afbrød

konstant, og som ikke hørte efter hvad andre

sagde når man var til møder, og som KUN

ville høre sig selv, og det gav stress hos

andre, og det er blevet meget bedre nu. Nu

trækker de vejret, og siger undskyld, hvis de

kommer til at afbryde, og det har givet et

meget bedre arbejdsklima, for et møde med

sådan én person kan ødelægge en hel dag,

hvor man bare har lyst til at gå hjem. Ikke

fordi de er onde eller noget, men det er bare

den måde de kommunikerer på, og den måde

hvorpå de betragter omgivelserne på, og det

var ret belastende. Det er som om at energi er

vigtig i denne sammenhæng. Hvis energien er

dårlig for bare én person og der sidder 20, så

kan det faktisk ødelægge de andre 20

arbejdsdag, og det giver at utrolig mange

109

arbejdsopgaver pludselig ikke bliver lavet,

fordi man har én der ikke hviler i sig selv,

som er stresset og påvirker andre negativt.

14. Så der er mere fokus på

kommunikationen fra dem der har været

igennem jeres mindfulness forløb?

14. Ja og stress (underforstået dem der har

været stressede), for dem der tror at deres

dagsskema bliver udfyldt hver dag med

opgaver som de kan levere og har tid til at

levere, de tager grueligt fejl, for i alle store

virksomheder følger opgaverne med, så

uanset hvor hurtigt og hårdt du arbejder, så

vil du føle at du aldrig er færdig. Så det med

blot at arbejde mere holder ikke, for så får du

bare flere opgaver, for der er et uendeligt

antal opgaver der venter, så derfor handler det

om at strukturere sin egen hverdag, og det er

det mindfulness lærer dig, at du er ansat til at

arbejde til kl 17, og arbejder du til kl.22, så

bliver du blot træt og umulig at have med at

gøre i morgen, og man kan ikke performe, så

det er som om man har forstået sig selv bedre

og sine egne behov, og hvad firmaet vil, for

der er ingen der siger du skal arbejde 70-

80timer, det er din egen perception. Arbejder

du 80 timer om ugen, så bliver jeg en super

medarbejder, men det er der ingen der kan

holde til på sigt, og det ender med at folk får

store poser under øjnene. Et godt eksempel er

at i gamle dage ville folk sige ӌh nej jeg er i

gang med 4 opgaver og jeg har lige fået 5

mere af chefen og jeg kan slet ikke nå

mere….”, hvor de i dag vil sige ”jeg har 4

opgaver og har fået 5 mere, så jeg har skrevet

en mail til chefen at det kan jeg desværre ikke

110

nå. Der er en form for fred i deres sind og

krop, jeg når de 4, og det har jeg informeret

mig chef om, og så er det det.

15. Har du oplevet modstand mod

mindfulness? Du nævnte tidligere at nogen

synes det var lidt hokus pokus…

15. Ja, nogen synes mindfulness er hokus

pokus

16. Ser du en sammenhæng mellem

mindfulness og spiritualitet?

16. Det er der nok. Det er som om vores sind

bliver vendt i en helt anden retning, som om

der kommer lidt ro på processoren i hovedet.

Jeg ved ikke om det er pga. meditationen

eller noget spirituelt, men det virker i hvert

fald. Og dem der har modstand imod

mindfulness, det er også dem der har

modstand mod alt. De tror det er en sekt der

vil sælge én et eller andet. Disse mennesker

vil også brokke sig hvis vi i morgen ændrede

på vejskiltene, og det er sådan nogen der

virkelig har brug for et forløb, så vi skal finde

ud af hvordan vi kan overtale sådanne

mennesker til at meditere, for de tror de er

perfekte og at der ikke er brug for at de laver

om på deres liv.

Jeg ved ikke om du selv har flere reflektioner

eller noget du ønsker at uddybe omkring

mindfulness?

17. Jeg tror at hvis man skal få firmaet til at

foretage mindfulness, så skal man have en

form for ”evangelist” som har prøvet

mindfulness før, og har set at det virker, og

som kan overtale sine kollegaer til at det

virker, men der er også en fare, for det er ikke

vigtigt hvad du siger og mener, men det er

mere vigtigt hvad andre opfatter du mener,

for perception er utrolig vigtig. Jeg kan gå ind

til et møde, det er blot et tænkt eksempel, og

til det møde sidder en kollega som jeg kender

111

virkelig godt, og så er der én 3 person som

jeg ikke kender, og så begynder jeg og ham

jeg kender at diskutere midt i mødet, og det er

kun fordi vi gerne vil finde den rigtige

løsning for problemet, og for den 3 person vil

det virke som om vi kæmper som 2 haner, og

vi er konkurrenter, men bag facaden så er vi

super gode kollegaer, vi laver nogle helt

fantastiske ting sammen, men det vigtigste er

hvordan den 3 part opfatter det, og på samme

måde er det vigtigt at folk ved hvem der har

været til mindfulness i Microsoft, og at de

ved at der sker en forandring, for da jeg selv

havde taget en mindfulness uddannelse

privat, så begyndte jeg at agere anderleder på

arbejdet, og jeg begyndte at tage negativ

feedback fra min chef anderledes, så kom der

nogle folk og spurgte mig ” er du træt af at

arbejde her? Har du tænkt dig at skifte job”,

og det er fordi de ser en ændring uden at de

ved hvorfor, og derfor tror jeg at det er meget

vigtigt at der er visibility omkring hvem der

har været til mindfulness, hvad bidrager det

til og hvorfor, så man ligesom afliver de her

”rumours”. Før var jeg meget synlig og ville

gerne være over det hele, styre det lidt, og så

har jeg så har jeg åbnet mig, og udeligeret

mere, trukket mig selv tilbage, og ladet mine

medarbejdere og kollegaer ”shine”, for i

sidste ende kommer det jo frem hvem der har

lavet det. De har så observeret ”hov, han er

træt af sit arbejde, men det har jo ikke noget

med det at gøre, så det er meget vigtigt at

112

aflive, og forstå hvad der sker med

mennesker efter et mindfulness forløb, og

dette gælder også privat.

Afslutning på interviewet

Sørge for at den interviewede ikke sidder

tilbage med spørgsmål og uklarhede

vedrørende

opgaven og dens sigte, samt at denne får

mulighed for at tilføje/fremføre vinkler og

synspunkter der kunne være relevante for af

handlingen.

Angelo havde ikke yderligere spørgsmål, men

ønskede mig held og lykke med specialet.

Bilag 5 Transskription af kvalitativt interview med Michael før forløb

Interviewer: Sanne Westergaard

Interview: Foretaget over mobilen

Dato: November, 2015

Spørgsmål:

Interview person: Michael

Location ved interview: Microsoft, Lyngby,

Mødelokale

Svar:

1. Hvad er dit navn og hvor længe har du

været i Microsoft?

Mit navn er Michael, og jeg har arbejdet i

Microsoft i 0,5 år som HR businesspartner

2. Kender du til mindfulness? Jeg kender lidt til det. Ikke beskæftiget mig

en masse med det. Det er forholdsvis nyt for

mig.

3. Praktiserer du mindfulness? Ikke efter det begreb - kan være jeg gør det

ubevidst eller af anden vej?

4. Hvilke forventninger har du til

mindfulness forløbet i Microsoft?

Høje forventninger, fordi det feedback jeg har

fået fra første hold der var igennem var meget

positive. Og det var det for alle der var

igennem. Også fra nogen af dem jeg ikke

havde forventet ville være så positive i deres

tilgang til et tool der måske er lidt mere blødt

i værdierne end vi plejer at have. Derudover

er budskabet, der kommer fra vores aller

øverste CEO, at han bruger det hver dag, og

113

også i sine ledelsesmøder. Det fortalte han til

en stor konference, da jeg var der var ovre og

besøge mine kollegaer i USA i sidste uge. Så

derfor kan man sige, at der hele vejen rundt er

glæde, og en holdning til at det virker, ikke

mindst i forhold til stress og til at få

performance til at gå op. Så meget høje

forventninger.

5. Hvordan tror du at forløbet vil påvirke

dig?

Det er et godt spørgsmål, jeg tror… Det som

jeg tror det vil komme til at betyde mest for

mig er at få sat det lidt i struktur og at det

giver mig nogle værktøjer. God fornemmelse

af hvor det er det kan være et stærkt værktøj

så jeg også kan hjælpe andre til at suge til sig.

6. Tror du at det vil påvirke din

kommunikation med andre mennesker i

Microsoft?

Øh – det ved jeg faktisk ikke. Det kan godt

være at der vil være en gang imellem jeg lige

vil tænke lidt mere før jeg sender nogle ting

videre. ….. men ellers tænker jeg ikke

umiddelbart at…

7. Hvordan er kommunikationen ellers

internt i Microsoft?

Det er et stort spørgsmål. Kommunikationen

er… Groft sagt er der en voldsom masse

kommunikation både i tale og skrift emails, vi

bruger de kanaler vi har. Der er ikke så højt

til loftet. --- der er en del kommunikation som

ikke nødvendigvis er nødvendig

8. Oplever du en forandret kommunikation i

de medarbejdere der allerede har lært

mindfulness?

Det er et godt spørgsmål. Det er ikke noget

jeg har bidt mærke i. Det skal så siges at jeg

ikke har kendt dem før de begyndte på kurset,

eller i hvert fald ikke bidt mærke i deres

kommunikations stil. Der bliver jeg lidt på

bar bund i om de har ændret kommunikations

stil.

9. Har du kendskab til at mindfulness har Vi har ikke noget statistik på sygedage. Så

114

påvirket antallet af sygedage hos dem der har

været igennem forløbet ?

der er vi også en lille smule i klemme der.

Den måde vi arbejder på er at vi arbejder når

vi vil og hvor vi vil. Derfor har vi heller ikke

styr på sygefravær i gængs forstand. Vi har

ikke rigtig noget statistik der kan måle det.

Men jeg har en personlig tanke om at der er

personer der ville have meldt sig syge hvis vi

ikke havde været meget mentalt robuste. Og

nogle af dem mener selv det er pga.

mindfulness. Det tror jeg på når de siger det.

Så min holdning er at det hjælper på

sygefraværet men jeg har ikke nogle tal der

kan bevise det.

10. Der er enkelte medarbejdere der har

udtalt at de pga mindfulness forløbet har haft

færre sygedage?

Ja, præcis der er nogle der har valgt at….

Men pga mindfulness holder de hovedet over

vandet og håndterer arbejdet på en anden

måde.

11. Er dine kolleger motivet for at lære

mindfulness på det hold du skal påbegynde

nu her?

Ja det er de. Det er i hvert fald min opfattelse.

Der ligger det i setuppet at det koster 4000

DKK Som afdelingen sponsorerer. Der er

ikke nogen der kommer bare fordi de er

blevet presset på eller synes det er sjovt eller

er nysgerrige. Det er nogen som har fået en

accept fra lederen og har …. Den rigtige

løsning for dem. Jeg har talt med et par

stykker af dem, og efter hvad jeg har sagt

hvad min oplevelse af mindfulness er så har

de alle sammen sagt at…Så jeg forventer et

højt engagement.

12. Har der været nogen modstand mod

mindfulness internt i Microsoft?

Der har været nogle få der startede på det

første hold som ikke har gennemført det. De

har simpelthen sagt det kan vi ikke være med

til, det er for langt fra deres personlighed. Der

115

har været en manglende… Så har der været

fra den allerøverste ledelse har der været

nogle der ikke forstår det, de kan godt høre at

det gør man andre steder men ”vi forstår det

ikke”. Så det er mere en slags neglisering end

en slags modstand.

13. Er der nogen der har bemærket

forandringer i den interne kommunikation før

og efter visse medarbejdere har deltaget på

mindfulness forløb? Er der nogen der har

beskæftiget sig med kommunikationen og

dens forandring?

Det tror jeg ikke. Det må jeg undersøge

nærmere. Vores HR chef, hun var på. Hun

har nævnt noget om det men. Men det er ikke

noget jeg husker. Vores marketingschef var

også på, og han er måske mere en der bruger

kommunikation i det daglige. Men jeg ved

ikke om det har gjort nogen forskel i

kommunikationsdelen?

Bilag 6 Transskription af kvalitativt interview med Michael efter forløbet

Interviewer: Sanne Westergaard

Dato: 19 januar, 2016

Spørgsmål:

Interview person: Michael

Location for interview: Lyngby.

Omstændigheder: Mellem to møder havde

Michael tid, han undskyldte at han ikke

havde haft tid til interviewet tidligere.

Svar:

1. Michael bliver informeret om, at

interviewet bliver optaget og han er

velkommen til at komme med uddybelser

undervejs.

2. Først vil jeg høre vedr. den interne

kommunikation. Har jeres mindfulness

forløb påvirket den måde du interagerer med

andre på, på nuværende tidspunkt?

1. Michael svarer; yes.

2. Det tror jeg faktisk ikke. Ikke umiddelbart.

Fordi min baggrund har gjort, at jeg i

forvejen har haft de samme tanker og nogle

af de samme filosofier i de ting i

kommunikationsdelen omkring mindfulness

har ført med sig. Bl.a. noget omkring

patience osv. Så på den måde tror jeg

egentlig, at det går godt i tråd med hvad jeg

hele tiden har gjort. Så det har måske været

en måde at blive bekræftet i, at det er den

rigtige måde at gøre det på eller at andre ikke

nødvendigvis gør det på den måde. Så det er

ikke fordi der ikke har været noget læring,

men jeg tror ikke umiddelbart at min egen

interne kommunikation har ændret sig.

116

3. Har du ellers observeret andre

forandringer?

4. Hvordan forholder du dig til at svare

emails nu versus før?

5 .Mener du, at det påvirker dine evner til at

fokusere?

6. Kan du komme med et eksempel fra din

dagligdag i Microsoft?

3. For mig selv ja. Jeg har faktisk i

juledagene hvor der har været plads til at

reflektere lidt over prioriteterne i livet og

hvordan man skal tilgå andre mennesker og

sig selv og prioritere strategisk og

livsmæssigt, der har jeg brug nogle af de

værktøjer der har været bragt med. Både

sådan nogle helt praktiske ting om hvornår

man svarer på e mails og hvornår man holder

pauser og hvornår man skal tage sig sin tid til

at blive mindfull osv. Så ja det synes jeg

faktisk, at der er sket noget med.

4. Jeg vil sige, at den største effekt har

faktisk været uden for normal kontortid, hvor

jeg ofte før altid havde en tilbøjelighed til at

kigge på telefonen eller svare på mails ad

hoc, for så var der tømt ud i indboksen. Men

nu er jeg meget opmærksom på hvornår jeg

kigger og hvad det egentlig er jeg kigger på.

F.eks. om morgenen at give tid til at komme

ind i en god dagsrytme i stedet for at det

første når man åbner øjnene at kigge på

telefonen og begynde at besvare mails. Så

der har været sådan nogle prioriteter om

hvornår det kan betale sig at have så

dedikeret mail slots og hvornår noget er så

vigtigt at man vil bruge tid på det. Især i

forbindelse med, at man er mentalt væk fra

familien. Hvis børnene sidder og laver en

eller anden leg som man måske synes er

skide kedelig, men man ikke kan leve sig

ordentlig ind i den.

5. Ja det synes jeg også, at det gør. Det er

noget jeg har arbejdet med i rigtig mange år,

både som ledelseskonsulent og igennem

forsvaret og i alt muligt andet. At bruge

hjernen rigtigt og fokusere rigtigt og lave

mange dedikerede projekter og tider og

strukturet ja.

6. Ja jeg vil sige den måde, apropos, mails og

møder, det er en lidt anden måde jeg

strukturerer det på er lidt anderledes nu i

forhold til lidt ligesom i A. Cohens 7 gode

vaner hvor man kategoriserer mailsne i

forhold til hvad der er vigtigt og hvad der

bare er information. Der er nogle ting som,

hvad skal man sige, det er en måde lige at

117

7. Hvordan med din evne til at koncentrere

sig. Har det evt. haft en effekt på den?

træde et skridt tilbage og tænke på det større

impact i forhold til de ting man laver, hvor

jeg synes, at det har gjort en forskel i forhold

til hvilken angrebsvinkel jeg tager. I gamle

dage handlede det om at få flest mulige mails

væk på hurtigst muligt tid. Nu handler det

om at sige, at nu pinpointer vi lige de tre

allervigtigste, dem der giver mest impact. Og

det er bl.a. noget som jeg, til en hvis grad,

tilskriver... Hele det der med at skulle

prioritere og skulle tænke lidt roligt og ikke

være så action orienteret, hvem råber højest.

7. Det tror jeg det har. Det er lidt svært. Lige

de her dage er der helt afsindigt travl, så jeg

ikke tiden til rigtigt at bruge andet end den

tid jeg sidder i bilen frem og tilbage, stort

set. Det er den der i disse dage er min buffer.

Men jeg vil sige selv der har man tjekket

mails 5 gange når man holder for rødt eller

holder i kø. Hvor jeg nu sidder og bruger

tiden på, at komme 11meget ned i gear eller

mindsette mig selv et andet sted. Så jeg

synes, at det har påvirket noget, men jeg er

ikke helt derhenne endnu hvor jeg synes, at

det giver rigtig meget buck for pengene.

8. Har du oplevet begrebet flow efter at du

er startet?

8.A. Og for en god ordens skyld, hvor længe

har du været i gang med mindfulness

forløbet?

Nej det synes jeg heller ikke. Jeg synes heller

ikke rigtig at jeg har ramt ind i den. Men det

er også en ting som jeg skal arbejde videre

med.

8.A. 7 uger har vi arbejdet med det men flow

begrebet blev introduceret halvvejs. Så det er

også sådan lidt svært at sige lige præcis

hvornår man synes, at man mestrer den del.

Eller rammer den.

9. Oplever du at mindfulness har påvirket

din hukommelse?

9. Nej det tror jeg ikke. Det er ikke noget jeg

har lagt mærke til i hvert fald.

10. Har du ellers oplevet modstand på

holdet, mod mindfulness?

10. Nej ikke noget fra holdet. Der har været

en masse frustrationer over alle de ting som

mindfullnes lægger op til, at man gør eller

tænker, måden man arbejder sammen på eller

reserverer tid til sig selv. Den er svær at opnå

i et åbenrumskontor hvor alle altid er

tilgængelige og man altid kan blive afbrudt.

Så det er næsten en frustration over, at det er

svært at komme til at leve det ud i

dagligdagen. Især overfor dem som ikke

kender til det eller ikke forstår det. Og så er

der nogle få steder hvor der kan være sådan

lidt modstand i systemet i sig selv. F. eks.

har vi lavet sådan en ny politik om, hvordan

118

man laver gode møder eller holder styr på

sine egne ting. Og en af de ting er, at man

ikke skal blokere sin kalender. Men skal

holde den åben så folk kan få fat på en. Og

det er ikke nødvendigvis det samme som vi

fokuserer på i mindfulness hvor det handler

om at dedikere tid på at være sig selv eller

tid til at meditere osv. Så der er sådan en

slags balancegang der, hvor man skal finde

ud af hvordan bliver det implementeret i

praksis når den ene siger det ene og den

anden siger det andet. Så det er jo ikke en

modstand i sig selv, men en udfordring, hvad

skal man sige, for at få det masseret ind i

dagligdagen.

11. Hvordan er jeres interne arbejdstrivsels

forløb ellers altså hvor længe har I tænkt jer

at fortsætte med mindfulness og gør I andre

APV tiltag?

11. Det mindfulness det fortsætter vi med.

Lige nu har vi et hold, det hold jeg er på,

som har kørt næsten et halvt år, eller kommer

til at køre et halvt år. Holdet før fortsætter

også på den måde at man engang imellem

genbesøger det, og så har vi mindfulness

sessioner sammen hver dag, to gange om

dagen, man kan koble sig på når man har

lyst. Så man kan sige det bliver brugt og det

bliver holdt ved lige i en hvis udstrækning og

så kommer der nye hold som kommer

igennem det mere grundigt. Så på den måde

bliver det fortsat.

12. Kommunikerer I ud til resten af

Microsoft, at det kan have en effekt på de

medarbejde der indgår i forløbet?

12. Ja både og. Vi har nogle jammer grupper,

ligesom sådan nogle facebook grupper hvor

man mere eller mindre selv bestemmer hvad

man kobler sig på hvor vi udbyder det her.

Så dem der gerne vil vide mere om det, de

får information der. Engang imellem bliver

det meldt ud bredere til huset. Men ellers så

meget i Microsoft noget som ikke har sådan

en lounge ting, hvor man siger, nu går vi ud

og sætter det her i gang, men mere lader det

sive ud sådan at dem som er ambassadøre for

det, de går ud og er ambassadøre og så kan

andre koble sig på hvis de vil.

13. Har du oplevet at mindfullnes har et

spitituelt niveau?

13. Nej det synes jeg egentlig ikke man kan

sige.

14. Hvordan vil du sige at organisationen

Microsoft rent organisatorisk er opbygget?

14. Ja, det er svært at sige. Men en delvis

mentor??? organisation. Men det er sådan

meget forskelligt. Der er nogle enheder som

er sådan nogle rent projekt teams, altså

scrum, udviklings teams. Og der er andre

som er virtuelle teams og så er der nogle som

er meget fast og organisatorisk struktureret

119

14.A. Oplever I, at sammenlægningen med

Lyngby har gjort kommunikationen internt

anderledes?

som i gamle dage.

14.A. Ja lidt, men ikke voldsomt. Der er

selvfølgelig dele hvor nogle fokuserer på

noget og andre fokuserer på andre ting. Der

kan man godt se hvem der arbejder med salg

og hvem der arbejder med software

udvikling.

15. Har du hørt nogle af dem som har været

igang med forløbet, udtale sig omkring

performence og en forandring af deres egen

performence efter mindfullnes?

15.A. Og hvad med overskud?

15. Ikke nej, ikke siden dengang. Og det er

heller ikke noget jeg har spurgt ind til.

15.A. Det er ikke noget jeg har talt med dem

om.

Afslutning på interviewet

Sørge for at den interviewede ikke sidder

tilbage med spørgsmål og uklarhede

vedrørende

opgaven og dens sigte, samt at denne får

mulighed for at tilføje/fremføre vinkler og

synspunkter der kunne være relevante for af

handlingen.

Michael havde ikke yderligere spørgsmål.

Bilag 7 Transskription af kvalitativt interview med Søren

Interviewer: Sanne Westergaard

Interview: Foretaget over mobilen

Dato: Januar, 2016

Spørgsmål:

Interview person: Søren

Location ved interview: Microsoft, Lyngby

Omstændigheder: Fredag eftermiddag

kl.16.30 på vej hjem til 2 syge børn

Svar:

0. Er det ok at jeg starter nu, for jeg ved du

har rigtig travlt?

1. Hvad hedder du? 

2. Hvor længe har du arbejdet i Microsoft?

3.A. Hvordan har du arbejdet med

mindfulness i Microsoft?  

3.b. Hvor mange var I i grupperne?

0. Ja det har jeg (travlt underforstået), for jeg

har to syge børn jeg skal skynde mig hjem til,

så skyd bare…

1. Søren

2. 5år

3.A. Jeg har igennem foråret været igennem

et træningsforløb, som ligesom introducerede

det, og så har jeg i mere eller mindre, hvad

kan man sige, konstant gennem efteråret så

fuldt det op med mindfulness sessioner enten

helt selv eller sammen med kollegaer.

3.b. Altså vi var én stor gruppe, som blev

120

undervist, hvor vi nok har været én 20-25

stk., og så har vi lavet daglige mindfulness

sessioner, hvor vi har været 1-2 stk op til 7-8

stk., men vi havde flere sessioner dagligt, så

det er svært at vide hvor mange der har været

til sessionerne.

Intern kommunikation

4. Påvirker mindfulness forløbet den måde

du

interagerer med andre på arbejdet? 

5.a. Hvordan har forløbet påvirket din

kommunikation med andre mennesker i

Microsoft?

5.b. Så du har dyrket mindfulness før?

(henviser til at det var naturligt for ham de

ting han har lært vedr. kommunikationen)

6. Har mindfulness påvirket den interne

formelle kommunikation? 

7. Kan du beskrive et konkret eksempel? 

8. Har mindfulness påvirket den mere

uformelle kommunikation ved

kaffemaskinen? 

9. Har mindfulness påvirket hvordan jeres

fysiske møder finder sted?

4. Nej, det har ikke påvirket det.

5.a. Øhhh kun når vi taler om mindfulness.

Jeg tror at for nogen kan det have stor

indvirkning, men når du spørger så specifikt

om det har gjort det for mig, så tror jeg det

ikke. Og det skyldes nok at de

kommunikationsmæssige ting, de var

naturlige for mig, så derfor har jeg ikke

ændret noget.

5.b. Nej, men der er jo nogen grundlæggende

ting i mindfulness, som sådan noget omkring

acceptance, og letting go, og nogle af tingene

kan jo være en personlighedsting, man har

som et naturligt trade, og så er der nogle

andre ting som beginners mind, og selve

meditationsdelen, som har givet mig en hel

masse, men jeg vil ikke sige at det har haft

nogen direkte indflydelse på hvordan jeg

interagerer med andre og hvordan jeg

kommunikerer med andre.

8. Slet ikke nej

9. Øhh nej, og det er også fordi at den gruppe

mennesker der har været igennem det, der er

meget få af dem som jeg egentlig holder

møder med. Det er jo også en rejse for

Microsoft, så det kan jeg ikke sige.

Kognitive ændringer 13. A. JA

121

13.A. Påvirker mindfulness din evne til at

fokusere?

13.B. Hvordan oplever du det?

14. Kan du mærke én ændring i dit

overskud? 

15.A. Er der initiativer i Microsoft der gør at

man kan beholde et vidst niveau af

mindfulness?

15.B. Påvirker mindfulness din

koncentrationsevne?

16. Oplever du at mindfulness påvirker din

hukommelse?

17.A. Er du bekendt med begrebet ”flow”?

17.B. Har du oplevet at du var i ”flow” på

arbejdspladsen efter du har lært mindfulness?

17.B. Har du efter du har lært mindfulness

følt du er i flow dvs. kun tilstede i nu’et?

13.B. Jamen jeg oplever at når jeg har mine

sessioner, så holder jeg fokus på det der er

vigtigt, så når jeg skal lave noget, så ved jeg

også hvad der er vigtigt, så er jeg meget mere

målrettet, og er meget mere fokuseret, og i

stand til at håndtere afbrydelser meget

nemmere.

14. Ja. Man kan jo sige at det de er

udfordringen med mindfulness, dvs. den

måde jeg har bedrevet det på, det er jo det at

det ikke er konstant, eller indarbejdet, eller

ligger på rygraden, så jeg kan mærke at når

jeg bruger tiden på mindfulness, at så giver

det overskud. Men det der er udfordringen

med mindfulness er også at noget er det er

ikke naturligt for mig, og noget af det bliver

prioriteret ned i hverdagen, og så forsvinder

det lidt ud af dagligdagen ikk

15.A. Ja altså vi har fået nogle rum, og tider

hvor der undervises i mindfulness, og der

bliver set med positive øjne på at man dyrker

det, så det er i virkeligheden mig selv, der er

ikke nogen ydre omstændigheder, der

blokerer mig fra at dyrke det, så det er

egentlig vane, og det at man føler at noget

andet er mere vigtigt

15.B. I noget omfang, ja!

16.På nogen områder, måske, men ikke i

udbredt grad

17.A. Ja

17.B. Ja, og det har jeg også oplevet før, så

det er ikke sikkert at det er mindfulness der

har gjort det, men jeg er helt sikker på at det

122

at være fokuseret og føle glæde, jeg vil slet

ikke udelukke at de to ting kan være

forbundet

Modstand

18. Har du haft betænkeligheder ved at starte

på et mindfulnes forløb?

19. Tror du HR internt har mødt modstand

mod et mindfulness forløb?

20. Er der lande hvor Microsoft

medarbejdere ikke får tilbudt et mindfulness

forløb?

21.A. Har enkelte medarbejdere haft

betænkeligheder ved at praktisere

mindfulness?

21.B. Hvorfor tror du at de har haft

betænkeligheder?

22. Oplever du mindfulness som en spirituel

tilgang?

23. Har du hørt om religiøse begrundelser for

ikke at ville praktisere mindfulness?

24. Har alle fået tilbudt mindfulness?

2 kulturer

25. Hvordan var kommunikationen internt

forskellig i Hellerup sammenlignet med

Vedbæk?

26.A. Oplever du at kulturen i Lyndby er

anderledes end den var i Hellerup?

26. B. Hvordan oplever du kulturen nu hvor I

er blevet lagt sammen? Er den blevet den

samme?

23. Har mindfulness forløbet påvirket

18. Nej

19. Nej

20. Ikke mig bekendt, men det kunne da godt

være.

21.A. Ja, det tror jeg.

21.B. Skepsis pga. det videnskabelige, og

usikkerhed omkring hvad andre tænker og

mener, hvis man bedriver mindfulness, så jeg

vil tro at der er nogen der finder det fjollet

eller er uvidende omkring hvad det

indeholder, og hvad det egentlig betyder, og

derfor…så ja det kan jeg sagtens forestille

mig, og det tror jeg også der i den gruppe jeg

har siddet med, at der har været nogen som er

der kun halvt.

22. Den har jo…det er beslægtet, bestemt,

men man behøver ikk… personligt er jeg ikke

selv spirituel, så jeg kan ikke se at det er en

forudsætning, men jeg kan godt se at det kan

have en sammenhæng

23.Nej, men jeg kunne sagtens forestille mig

at det kunne være en begrundelse, at det var

hinduisme eller et eller andet. Det er noget fra

østen. Men når man er protestantisk opvokset,

så er man rigelig åben, men jeg kunne godt

forestille mig at jøder og katolikker, og

grader af islam ville have en udfordring, hvis

man anså det for at være religiøst, hvilket jeg

ikke synes det er.

24. Nej, det tror jeg ikke. Det er noget der er i

123

kulturen i Lyngby?

gang. Jeg er ikke sikker på at man vil tilbyde

det til alle. Jeg tror man vil blive ved med at

køre sessionerne, men om alle så får tilbudt

det, ved jeg ikke.

25.Tror ikke der er en forskel. Der er en

forskel i hvordan det i hverdagen blev

praktiseret. Dem i Vedbæk har en anden

hverdag, de sidder inde på kontoret, og kan

sidde sammen. Det vil sige at de er de har en

anden hverdag og er det samme sted henne

hver dag. Det er vi… Det var vi ikke i

Hellerup. Der var dage hvor vi slet ikke kom

på kontoret, og så var det også svært at gå til

mindfulness sammen.

26. A.Ja helt klart. Arbejdskulturen var

forskellig.

26.B. Måske en lille smule (suk) men ikke i

udpræget grad, for materien er SÅ forskellig,

så det vil også påvirke kulturen, samt vores

kulturelle baggrund er vidt forskellig. Hvor

Vedbæk er et multi kulturelt – altså truly

multikulturelt sammensat, så er hellerup

udpræget dansk. Der er selvfølgelig også

nogle få udlændinge, men de er undtagelsen

Performance

27. Er din arbejdsindsats forandret efter at

have lært mindfulness? 

27. Jeg har i hvert fald fået nogle begreber til

at kunne prioritere nogle ting. Det er ikke

blevet en integreret del af min hverdag, men

hvis jeg finder ud af at jeg er ved at blive

stresset eller der er for meget, så har jeg i

hvert fald et værktøj

28. Får du brugt værktøjet? (henviser til

mindfulness)

28. Ja, det har jeg i hvert fald gjort.

Afslutning på interviewet Søren havde ikke yderligere spørgsmål, men

124

Sørge for at den interviewede ikke sidder

tilbage med spørgsmål og uklarhede

vedrørende

opgaven og dens sigte, samt at denne får

mulighed for at tilføje/fremføre vinkler og

synspunkter der kunne være relevante for

afhandlingen.

ønskede mig held og lykke med specialet.

Bilag 8 Formidlingsartikel - Resume

Bilag 9 RE:NEW15 – Teori U

RE:NEW15 blev afviklet d.16 november, 2015, i Nørrebrohallen i København, hvor jeg

havde mulighed for at tale med manden bag Teori U, Carl Otto Scharmer.

Jeg deltog desuden i en workshop med titlen ”Grundlæggende intro til Teori U - i en nordisk

kontekst”, der blev afviklet af Lars Dencker. Han har stået for oversættelsen af Teori U, og er

derfor, om nogen, inde i substansen af den tænkning, som Otto Scharmer repræsenterer. Han

har der ud over en praktiske og årelang erfaring i ledelses- og organisationsudvikling fra

arbejdet i både danske og internationale konsulentvirksomheder og dette som både konsulent

og leder.

I Danmark er det foruden Lars Dencker, Carsten Ohm og Bent Engelbrecht, der forsøger at

sprede budskabet om Teori U. Se evt. mere på: http://www.renew.dk/05/program

125

Nedenfor materiale udleveret d.16 november 2015, der viser den refleksionsprocessen: