Plan Estratégico de la Mancomunidad de Municipios de la Costa del Sol Occidental

Con la constitución del Consejo Económico y Social de la Mancomunidad deMunicipios de la Costa del Sol Occidental se presentó el “I Informe diagnóstico dela Costa del Sol Occidental” elaborado a instancias de la propia Mancomunidad,la Diputación Provincial de Málaga (Asociación MADECA) y la Universidad deMálaga. En dicho informe se hace una aproximación estadística a la realidad deeste territorio en su dimensión económica, social y medioambiental. El informecontó con la participación de los agentes más activos del ámbito territorial, quie-nes apuntaron las debilidades y fortalezas del mismo, así como propuestas paramejorar su situación. En la conclusión del informe destacan estos agentes la nece-sidad de establecer una “planificación adecuada” para el futuro de la Costa delSol. Haciendo suya la recomendación, el Consejo Económico y Social encargó a laMancomunidad de Municipios de la Costa del Sol la elaboración del PlanEstratégico.

El Plan Estratégico de la Mancomunidad de Municipios de la Costa del Sol se hapensado y elaborado con la aspiración de conseguir ver la realidad desde todas lasperspectivas posibles, como metafóricamente sugería Borges en El Aleph. Paraello ha sido necesaria una metodología dinámica, participativa, basada en el con-senso y que formule una “Visión” que se concrete en objetivos y en un conjuntode planes de acción que permitan un modelo de desarrollo factible en el medio ylargo plazo, y que cree las condiciones favorables para el desarrollo empresarialmediante la generación de externalidades de localización.

El Plan Estratégico de la Mancomunidad de Municipios de la Costa del SolOccidental pretende ser un elemento catalizador que genere sinergias entre elPlan de Ordenación del Territorio de la Costa del Sol Occidental, el Plan deMarketing Turístico, el plan de Competitividad Turística y cualesquiera otras ini-ciativas institucionales de carácter sectorial. Asimismo, el Plan Estratégico debeconcebirse como una apuesta ambiciosa para situar y consolidar el territorio dela Mancomunidad en el contexto autonómico, nacional, europeo e internacionalcomo lugar privilegiado para vivir; con un hábitat urbano con rostro propio, per-sonal y diferenciado.

Introducción

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El Plan Estratégico de la Mancomunidad de Municipios de la Costa del Sol se haarticulado a partir de:

• La búsqueda del consenso político y social en torno a sus propuestas centra-les. La búsqueda de un gran consenso es no sólo un instrumento, sino un obje-tivo en sí mismo. Debe tenerse en cuenta que los efectos de las políticaspropuestas en el Plan Estratégico requieren una perspectiva temporal a largoplazo, por lo que la estabilidad y continuidad de las mismas exige un amplioconsenso y una participación activa de los ciudadanos y de los diferentesagentes políticos y sociales. El desarrollo del Plan Estratégico ha venido utili-zando como instrumentos la participación y la discusión en grupos de traba-jo dónde han participado profesionales de cada sector, instituciones públicas,empresas privadas, organizaciones sociales y ciudadanos en general. A su vezse han abierto foros públicos para conseguir una amplia participación e impli-cación de los distintos agentes sociales. Uno de los rasgos característicosespecíficos y definitorios del Plan en las fases ejecutadas ha sido precisamen-te su metodología participativa y democrática.

• El 1er Informe Diagnóstico de la Costa del Sol Occidental, en el que se hace undiagnóstico previo de problemas desde una perspectiva integral basada en unanálisis amplio de la problemática del territorio, ha servido de punto de par-tida. Éste amplio estudio se ha complementado con los análisis sectorialesdesarrollados en los grupos de trabajo de cada uno de los ámbitos abordadosen las Líneas Estratégicas del Plan.

• El enfoque hacia medidas que favorezcan el desarrollo económico continuadoy sostenible de la Costa del Sol Occidental pretende superar un punto de vistareduccionista de carácter economicista, centrado exclusivamente en el creci-miento económico a corto plazo. Además, el desarrollo económico sostenible,supone una perspectiva a largo plazo que sólo es posible si se contemplan losaspectos sociales, físicos, medioambientales y culturales junto a los estricta-mente económicos.

• El Plan Estratégico no debe constituir un fin en sí mismo. Las distintas fasesde su elaboración han sido tan importantes como su resultado y deben consi-derarse como parte de un proceso interactivo de aprendizaje y generación decapital social.

• El proceso de elaboración del Plan Estratégico supone el inicio de la genera-ción de un grado suficiente de institucionalización pública y privada en laMancomunidad, que facilite el cumplimiento gradual de sus objetivos. Estodebe llevar consigo la voluntad de cooperación entre todas las administracio-nes implicadas. Las competencias de cada una de ellas -ayuntamientos y

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Junta de Andalucía en particular- para el desarrollo de los Planes de Acciónnecesarios para el cumplimiento de los objetivos, hace imprescindible estacooperación. En un tejido social y empresarial como el de la Costa del Sol, eléxito dependerá, además, de la implicación de las entidades privadas y losciudadanos en el desarrollo de estos Planes.

• A partir de los enunciados de los objetivos, los planes de acción que se pre-sentan, que inevitablemente tendrán una duración plurianual, deberán serconsensuados entre todos los actores implicados.

Misión

La Misión del Plan Estratégico de la Mancomunidad de Municipios de la Costadel Sol, es la de ser un impulsor de los procesos de transformación, en un marcointer-municipal de cohesión territorial, fomentando la corresponsabilidad detodos los agentes públicos y privados hacia un mejor modelo de equilibrio social,económico y ambiental.

Para lograr su cumplimiento se definió el marco metodológico de MapaEstratégico, que ha permitido enunciar los objetivos para las diferentes dimensio-nes del territorio, implicando a todos los actores en la ejecución de los Planes deAcción, más allá de señalar únicamente, como tantas veces ocurre en laPlanificación tradicional, responsabilidades ajenas. Así se ha llegado a un proce-so de reflexión colectiva sobre:

• Necesidades de infraestructuras, equipamientos y mejora del medio físico.

• Dinámica social, económica y demográfica del territorio y su contexto.

• Identificación de las iniciativas ciudadanas, empresariales y sociales, queconstituyen el eje central objetivo relevante del plan.

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Visión

La Costa del Sol Occidental debe convertirse en un modelo de sostenibilidad,excelencia, innovación, sociedad abierta y buen gobierno, donde la calidad devida, el bienestar de sus ciudadanos y la cohesión social sean sus principales ras-gos definitorios.

Todo ello supone la evolución hacia un nuevo modelo de sociedad más partici-pativa y cohesionada territorial y socialmente, que permita a los ciudadanos con-figurar y decidir su propio futuro.

El dinamismo, la capacidad emprendedora y la innovación incorporada a las ini-ciativas será el mejor marco de cooperación entre las administraciones públicasy la iniciativa privada en el cambio de modelo de crecimiento de la Costa del SolOccidental.

Ideas Fuerza

La “Visión” se enuncia como elemento nucleador de un proyecto que genereilusión colectiva en torno a una constelación de ideas fuerza:

• El ciudadano como centro del Plan Estratégico. Frente a un plan estratégi-co concebido desde la perspectiva de los poderes públicos o de simple refuer-zo de un desarrollo económico centrado en el beneficio inmediato, el PlanEstratégico de la Costa del Sol Occidental convierte en protagonista y puntoneurálgico de referencia a los habitantes de la Costa del Sol Occidental.Convertir al ciudadano en el eje central del Plan Estratégico supone estable-cer como objetivo no el mero crecimiento económico, sino la mejora signifi-cativa de la calidad y el bienestar de las personas. Esta visión, centrada en elciudadano, debe desarrollar políticas que intensifiquen la relación entre losdistintos grupos colectivos poblacionales que habitan en el territorio. El PlanEstratégico concibe un nuevo espacio urbano, alejado tanto de las sprawlcities (ciudades reptantes) amorfas y sin personalidad que surgen en torno alos aeropuertos y nudos de comunicaciones, como de las Common-Interest-Developments (organizaciones de interés común) cerradas y exclusivas, en lasque podrían convertirse las numerosas urbanizaciones del territorio, querepresentan el máximo grado de la privatización del hábitat urbano. En cier-to sentido, algunas de las comunidades extranjeras que residen en la Costa

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del Sol reúnen características de estas últimas; particularmente en las comu-nidades de residentes británicos, en su mayoría jubilados, que han tendido ainstalarse en entornos relativamente aislados con servicios enfocados al con-sumo interno y lejos de los centros urbanos. Frente a esto, el Plan Estratégicodebe apostar por el desarrollo de un entramado de relaciones en red, aprove-chando y potenciando las tecnologías de información y el carácter internacio-nal, turístico, residencial y abierto de la Costa del Sol.

Al estar centrado en el ciudadano, el desarrollo del Plan Estratégico planteaincorporar, en cierta medida, un concepto de formación de naturaleza másaristotélica y menos instrumental. Al menos debería potenciar la educación,como empeño en formar ciudadanos más sabios, más críticos, más responsa-bles. La formación no debe focalizarse exclusivamente en las mejoras de com-petencias profesionales orientadas al mercado. Se trataría de estimular planesde formación orientados a tener mejores ciudadanos. Dada las característicascosmopolitas de los residentes, deberían desarrollarse planes específicos deformación permanente para mayores jubilados y residentes extranjeros, orien-tados a la mejora de sus formas de vida. De igual modo, la Costa del SolOccidental es un inmejorable espacio para el desarrollo de Planes de forma-ción orientados al ocio como autorrealización, especialmente diseñados paralos distintos segmentos de población. Con ello se contribuiría a difuminar ladicotomía formación para el trabajo versus formación para la vida.

Una de las metas que podría haber sido enunciada en el Plan sería la del incre-mento del tejido de red de interacción social no orientado en primer lugar almercado, sino a vivir mejor. Implícitamente, en el desarrollo del Plan reside laidea de que el ciudadano en lugar de vivir para trabajar, como la gran mayoríapuede sentir, debería en su caso trabajar para vivir. Ello da pie a que se pudie-ra plantear la necesidad de desarrollar un Plan operativo de compatibilidad deltrabajo, ocio y vida familiar. En el mismo sentido, sería deseable el diagnósticode la felicidad de los residentes de la CSO y la obtención de indicadores de feli-cidad. La Mancomunidad podría adoptar estrategias en esta dirección con indi-cadores agregados de felicidad, desarrollo humano y calidad y fijarse objetivos.

• Otro modelo de desarrollo económico. Actualmente la actividad económicase concentra fundamentalmente en cuatro sectores: el comercial (32,28% delas empresas), la hostelería (18,52%), la construcción (11,36%) y las activida-des inmobiliarias (19,79%). Existe un importante grado de atomización empre-sarial que, unido a una ausencia de redes de información y mecanismosinstitucionalizados de toma de decisiones conjuntas, impiden aprovechar lasimportantes economías de escala y alcance que potencialmente existen. El

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modelo de desarrollo económico ha estado excesivamente centrado en unturismo masivo y barato de sol y playa, que ha ido en paralelo con un modelode crecimiento urbanístico al borde de la línea costera, explosivo, depredadore insostenible. Las externalidades negativas derivadas del fuerte deterioromedioambiental no se reflejan en el mercado a corto plazo, pero a largo plazoson inevitables y a partir de cierto momento irreversibles. Se plantea aquí otromodelo de crecimiento y desarrollo económico que no consiste sólo ni princi-palmente en alterar los porcentajes de participación en la riqueza de los dis-tintos sectores, sino en formular un proyecto político ambicioso, a la vez queparticipativo y consensuado, donde políticas transversales a nivel educativo,de salud, sociales, medioambientales, de empleo y de gestión pública, creenlas oportunidades y las condiciones para un cambio progresivo pero profundodel modelo de crecimiento económico. La generación de externalidades posi-tivas ha sido un objetivo estratégico del Plan. El seguimiento del PlanEstratégico y sus planes de acción debe, en este sentido, considerar no sólolos indicadores clásicos de crecimiento económico, sino establecer toda unagama de indicadores que permitan proyectar una imagen que refleje, conmayor exactitud, la calidad de vida y el bienestar de las personas que vivenen el territorio. Los objetivos son expresados en indicadores más ricos y com-plejos que el mero crecimiento económico formulado en términos de creci-miento del PIB o la renta cápita. El Plan Estratégico aborda políticas para uncrecimiento económico basado en una densa red de capital social:

- Integrará la costa con el interior.

- Apostará por el liderazgo a nivel local en la economía del conocimiento, lastecnologías de la información y las comunicaciones.

- Será capaz de pensar las políticas medioambientales como un elementoclave de desarrollo económico, creación de riqueza y mejora del bienestar,y no como un freno a la economía productiva.

Desde la Mancomunidad se estimulará un programa de responsabilidad social cor-porativa de las empresas instaladas en la Costa del Sol Occidental, con compromisosespecíficos para la mejora y solidaridad en el ámbito local. Con ello se contribuirá ala mejora de las instituciones y entidades, así como a la mejora del capital social.

• Políticas activas de empleo. Un elemento clave del Plan Estratégico lo cons-tituye las políticas de empleo que se plasman en propuestas concretas en elterritorio. Las administraciones locales están mejor posicionadas que otrosniveles de la administración pública para detectar y promover nuevos puestos

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de trabajo. Esto es particularmente relevante en la Costa del Sol, dadas suscaracterísticas demográficas, migratorias y socioeconómicas. En este sentido,las propuestas consideran actuaciones en cuatro áreas:

- Creación de mecanismos de coordinación, acuerdos y actuaciones que mejo-ren la eficiencia del mercado de trabajo.

- Creación y consolidación de empresas, apoyo a iniciativas locales.

- Fomento del conocimiento de las posibilidades y potencialidades de loscolectivos desfavorecidos.

- Fomento de políticas activas de empleo y desarrollo de los denominadosnuevos yacimientos de empleo.

Este último apartado puede constituir uno de los argumentos más importantesdel Plan Estratégico, dadas las características de la Costa del Sol, donde convivenpoblaciones extranjeras importantes (inglesas y alemanas fundamentalmente)que residen de forma permanente o durante largos periodos del año. Siguiendo laclasificación establecida por la Comisión Europea, el Plan Estratégico desarrollapolíticas locales referidas a los siguientes ámbitos:

- Servicios de la vida diaria: servicios a domicilio, atención a las personasmayores, cuidado de los niños, nuevas tecnologías de la información y lacomunicación, ayuda a los jóvenes en dificultad y apoyo a su inserción.

- Servicio de mejora de la calidad de vida: mejora de la vivienda, seguridad,transportes colectivos locales, revalorización de los espacios públicos urba-nos, comercio de proximidad.

- Servicios culturales y de ocio: turismo, sector audiovisual, valoración delpatrimonio cultural, desarrollo cultural local.

- Servicios de medio ambiente: gestión de los residuos, gestión del agua, pro-moción, protección y mantenimiento de las zonas naturales y control de lacontaminación.

El Plan Estratégico contempla y desarrolla medidas que actúen tanto sobre lademanda como sobre la oferta. Respecto a la primera, debe desarrollarse en rela-ción con otros niveles de la administración la capacidad de regulación local y lafinanciación de la demanda no solvente que, por razones sociales se considerejusta. Por el lado de la oferta, el Plan Estratégico desarrollará líneas de actua-ción en numerosos campos, como son formación profesional, sistemas de acceso

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y difusión de información, participación de las organizaciones no gubernamenta-les (ONG), homologación de calidad, formación en gestión empresarial, desarro-llo de capital riesgo y de viveros de empresas.

• Políticas medioambientales activas y exigentes. El Plan Estratégico planteaun compromiso colectivo por la calidad medioambiental y el desarrollo depolíticas concretas de mejora del medio ambiente y de calidad de vida. ElPlan Estratégico establece, cómo objetivo prioritario, convertir el territoriode la Costa del Sol en un referente internacional sobre defensa medioambien-tal y políticas ecológicas, posicionándose como líder en estrategias y objeti-vos en sostenibilidad local. Esta estrategia podría generar fuertes sinergias enrelación tanto al turismo, como al desarrollo de políticas activas de empleo,e incluso a la capacidad para generar recursos financieros y políticos para larealización del Plan Estratégico.

• Participación democrática y gestión pública: Un nuevo modelo deGobernanza. La confianza, la seguridad, la cooperación y en definitiva la cre-ación y mejora del capital social de una comunidad sólo es posible si el ámbi-to público tiene un comportamiento democrático, ético, transparente yparticipativo. El Plan Estratégico estimula el establecimiento de estas basespara un nuevo modelo de Gobernanza, entendida como el nuevo marco insti-tucional para la interacción de los actores en el proceso de toma de decisio-nes públicas. Es decir, una nueva forma de gobernar más cooperativa en la quelas instituciones públicas y no públicas, actores públicos y privados, participany cooperan en la formulación y la aplicación de las políticas públicas difun-diendo valores como la responsabilidad, la participación, la cohesión social, lasostenibilidad y la solidaridad sobre la base de principios tales como transpa-rencia, participación, rendición de cuentas, eficacia y coherencia. Un sistema,en fin, capaz de combinar de forma eficiente la democracia representativa(ayuntamientos, Mancomunidad) con la participativa (redes ciudadanas), en elque los representantes democráticos, sin renunciar a jugar el papel fundamen-tal que les corresponde en el proceso político, dispongan permanentementede interlocutores y/o controladores directos en la sociedad civil.

Uno de los grandes problemas de la Costa del Sol en los últimos años ha sido,en relación al ámbito de la gestión pública y sus interrelaciones con los inte-reses privados, el menosprecio a la ciudadanía y el deterioro de los espaciospúblicos. Y aunque ello no se haya producido en toda la Costa de forma gene-ralizada ha originado, además de una evidente repercusión negativa sobre laimagen proyectada al exterior, desmotivación y desarraigo en la ciudadaníarespecto de las iniciativas del ámbito público. En este sentido es notable la

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desafección bien visible en las últimas consultas electorales. El PlanEstratégico debe establecer entre sus prioridades un compromiso serio, inten-so y decidido por acabar con esta situación y consecuentemente con el dete-rioro de la imagen pública que conlleva. En ese sentido, el Plan Estratégicopropone el desarrollo de líneas de actuación que fomenten las buenas prác-ticas y excelencia, la ética y la transparencia, en todos los procesos de ges-tión pública. El Plan Estratégico aspira, además, a situar como una de susideas fuerza el establecimiento y experimentación de mecanismos de partici-pación activa de los ciudadanos en la gestión pública de los ayuntamientos yde la Mancomunidad de Municipios. Para ello sería oportuno contar con laimplantación de tecnologías de la información y de las comunicaciones en elámbito de la Mancomunidad; éstas deberían permitir el desarrollo de meca-nismos innovadores de participación de los ciudadanos y su incidencia sobrelas políticas locales. Una de las iniciativas a considerar sería la participaciónde los ciudadanos, aunque tan sólo fuera en el margen, en los procesos deasignación presupuestaria o en la toma de decisiones de las políticas públicasen el ámbito local.

• Tecnología de la información y las comunicaciones (TIC). El Plan Estratégicoapuesta de forma decidida por convertir los municipios de la Costa del Sol enlíderes locales a nivel nacional de la sociedad del conocimiento y las tecnolo-gías de información. Esta apuesta generará un efecto sinérgico con las políti-cas en el campo de la innovación, ayuda a los emprendedores y desarrollo delas TIC potenciadas por la Junta de Andalucía. Esto exigirá no sólo importan-tes inversiones, sino modelos muy activos de formación y difusión de dichastecnologías que se contemplan explícitamente en el Plan. Las estrategias plan-teadas conllevan a su vez la necesidad de subsanar la denominada brecha digi-tal, que impide el acceso a la información, y por tanto a la sociedad delconocimiento a través de las TIC, a capas de población desfavorecidas.Cualquier ciudadano o vecino de la Costa del Sol debería poder estar perma-nentemente conectado, eliminando las barreras de acceso. Una estrategia deeste tipo generaría fuertes sinergias en el resto de objetivos y programas delPlan.

• Una nueva gestión pública local. Hacia el Área Metropolitana de la Costadel Sol Occidental. El Plan Estratégico incluye, a partir del diagnóstico encada una de las líneas estratégicas, un conjunto de propuestas para moderni-zar y mejorar la eficacia y eficiencia, y acercar la administración local a losciudadanos. La utilización sistemática en el desarrollo del Plan Estratégico delenfoque de la gestión basada en la evidencia, puede proporcionar resultadosimportantes en la prestación de los servicios públicos locales. En los trabajos

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participativos de redacción del Plan ha destacado como denominador comúnla necesidad de generar un ámbito o nivel intermunicipal, que permitirá des-arrollar adecuadamente los numerosos planes de acción que con caráctertransversal o sectorial se plantean. Esta necesidad coincide con la búsquedade nuevas fórmulas de interrelación entre administraciones, ciudadanos,agentes sociales y agentes económicos. Pese a no estar hoy regulado en elordenamiento de la Costa del Sol Occidental, el Área Metropolitana sería qui-zás una solución deseable para cohesionar el territorio, generar espacios nue-vos para la participación ciudadana, para relacionarse con otrasadministraciones y para una gestión más eficaz.

El nuevo modelo de Gobernanza antes enunciado contempla la corresponsabi-lidad entre las diferentes administraciones central, autonómica y local, impli-cando además a entidades públicas y privadas para poder incidir desde elámbito territorial en las políticas y en su desarrollo. La Mancomunidad deMunicipios es un ámbito idóneo para el desarrollo de estas estrategias.

Para que el desarrollo de las propuestas del Plan Estratégico logre alcanzarcon éxito los objetivos trazados, se deberá contar con un claro liderazgo polí-tico, basado en el consenso y los acuerdos estratégicos mutuamente ventajo-sos. De esta forma se podrán reivindicar y conseguir los recursos financieros,sociales y políticos necesarios para llevar a buen puerto el Plan diseñado.

• Igualdad de sexoEl conjunto de las actuaciones del Plan Estratégico deberá fomentar la igual-dad de género impulsando todo tipo de medidas que favorezcan la igualdadlaboral y la conciliación con el mundo familiar.

• El capital social de la Costa del Sol OccidentalComo uno de los enunciados más relevantes del Plan Estratégico destacaría lanecesidad de diseñar un plan para el desarrollo del Capital social de la Costadel Sol Occidental. A partir de un análisis y diagnóstico del capital social sedesarrollará el inventario de recursos y de redes de capital social, privado ypúblico. Se plantea el impulso de estrategias operativas de desarrollo delcapital social de la Costa del Sol Occidental con la implicación del sector pri-vado lucrativo y no lucrativo. Para ello se creará un banco de ideas, buenasprácticas y proyectos de mejoras y cambios institucionales, formales e infor-males de ámbito local, que estén experimentándose con éxito en otros muni-cipios y comarcas a nivel nacional e internacional.

Introducción

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Estructura Esquemática

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Calid

ad y

exc

elen

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Nueva Actividad y Empleo (11)

Innovación Tecnológica (10)

Actividad Comercial (9)

Turismo (8)

Participación Ciudadana (7)

Derechos Sociales y Equipamientos (6)

Recursos Sanitarios y Salud (5)

Cultura (4)

Educación (3)

Territorio Accesible a los Ciudadanos (2)

Desarrollo Urbano e Infraestructuras Básicas (1)

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2)

Inno

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La metodología planteada para el desarrollo de los trabajos del Plan Estratégicode la Costa del Sol (PE) se diseñó con la voluntad de ser democrática y conseguirun alto grado de participación. Todo ello siempre presidido por la búsqueda delconsenso político y social sobre sus propuestas centrales.

Con la metodología desarrollada se ha conseguido una visión clara de la formu-lación estratégica. Las Líneas Estratégicas han sido desarrolladas con visión de suaplicabilidad, estableciendo las bases desde el principio para su viabilidad,huyendo de maximalismos, y aflorando los elementos necesarios para obtener losresultados esperados con éxito.

Con el objeto de sintetizar y concretar la estrategia, se ha desarrollado la meto-dología para la planificación de Mapa Estratégico -de la Costa del Sol Occidental-utilizando los planteamientos de Kaplan y Norton (1996) para el desarrollo delCuadro de Mandos Integral (BSC, Balanced Scorecard). Ello permitirá con el des-arrollo futuro de las acciones previstas en el PE un seguimiento adecuado de lasmetas para cada plan de acción.

Como resultado de los enunciados del PE se establece la vinculación de todaslas dimensiones de la Costa del Sol con la Visión, con la necesaria formulación deobjetivos, que quedarán expresados en forma de Objetivos Estratégicos 2008-2015.

Al no ser el Plan Estratégico un fin en sí mismo, su metodología se diseñó demanera que las distintas fases de su elaboración -aprendizaje y generación decapital social– fueran tan importantes como el resultado final. El desarrollo de lostrabajos debía también generar un Impulso de Institucionalización pública y pri-vada en la Mancomunidad que quedara reflejada en el enunciado de los objetivosy permitiera la autoevaluación.

Metodología

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• Estructura ejecutiva

Desde el impulso inicial y su propia gestación y a lo largo de todo el proyecto,el Plan Estratégico ha tenido en el Consejo Económico y Social de laMancomunidad de Municipios de la Costa del Sol Occidental, creado el 10 denoviembre de 2.004, su máximo órgano de dirección.

El diseño y ejecución del proyecto se realizó con la siguiente estructura:

- Comisión Ejecutiva (CES).- Dirección ejecutiva (MCS).- Dirección estratégica.- Coordinación general.- Comité de Seguimiento (MCS).- Seis Coordinadores (uno para cada ámbito estratégico).- Responsables por Línea Estratégica.

Entre las competencias de la Dirección Ejecutiva del Plan Estratégico estabanla dirección y seguimiento de la operativa del Plan: planificación del proyecto,programación, configuración de los grupos de trabajo, elaboración de documen-tos, puestas en común, elaboración de informes y redacción Plan Estratégicodefinitivo. A su vez, ha sido el vínculo entre el Consejo Económico y Social y losresponsables de la redacción del Plan.

Todo ello ha supuesto una enorme complejidad no solo por su importanciaestratégica y política sino por la complejidad intrínseca de la gestión de proyec-tos de estas características, con multitud de ámbitos y dimensiones, y que por supropia naturaleza participativa implican a multitud de profesionales y ciudada-nos. De hecho la Dirección del Plan se constituyó en secretaría permanente parapoder llevar a cabo con eficacia su labor.

Para facilitar el buen desarrollo de estas funciones la gestión del PlanEstratégico se dotó de los instrumentos tecnológicos necesarios. Se desarrolló unaweb propia del PE en la cual se implantó una herramienta (BPM) para facilitar losflujos de trabajo (work-flow). Con estos instrumentos se facilitó, entre otras fun-cionalidades, el compartir en tiempo real instrumentos de programación y gestiónde proyectos entre todos los responsables y actores del proyecto, generar forosciudadanos, gestión documental de soporte bibliográfico, de los avances del pro-yecto, y de los documentos parciales e informes finales. La propia Web ha actua-do como un importante instrumento de comunicación y difusión del Plan y de susavances.

Metodología

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Las fases seguidas para la redacción del Plan Estratégico pueden sintetizarse en:

1. Aprobación de los Ámbitos Estratégicos.

2. Elaboración del Diagnóstico Inicial.

3. Formulación de la Misión, Visión, Valores.

4. Diseño del Mapa Estratégico provisional.

5. Constitución de los Grupos de trabajo para cada Línea Estratégica.

a. Formulación de Objetivos Estratégicos para cada Línea Estratégica.

b. Elaboración de Planes de Acción.

c. Definición de Indicadores e Inductores.

d. Presentación al Foro Ciudadano.

6. Formulación del Mapa Estratégico Global.

7. Presentación Consejo Económico y Social .

8. Priorización Planes de Acción.

9. Armonización de conclusiones de Líneas Estratégicas y Transversales.

10. Redacción documento final.

Metodología

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Metodología

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Reunión 1:DAFO

Reunión 2:Selección y priorización de

Objetivos Estratégicos

Trabajos en subgrupos:Elaboración de

Planes de Acción

Trabajos en subgrupos:Indicadores e Inductores. Metas

Reunión 3:Debate y validación de

Planes de Acción

Reunión 4:Debate y validación de

indicadores y metas

1. Aprobación de los Ámbitos Estratégicos

Una vez enunciadas las ideas fuerza que deberían presidir el desarrollo del PE seacordaron los Ámbitos sobre los que incidir, quedando definidos tres ÁmbitosEstratégicos o Áreas:

• Modelo Metropolitano.• Calidad de Vida y Cohesión Social.• Actividad Económica y Empleo.

Además, por su importancia y dimensión sobre el conjunto, se plantearon tresÁmbitos Transversales:

• Calidad y Excelencia.

• Desarrollo Sostenible.

• Innovación.

Metodología

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Las tres Áreas Estratégicas se abordaron definiendo para cada una de ellas lasdiferentes Líneas Estratégicas, tal y como se esquematizan en el gráfico anterior:

Área Modelo Metropolitano abarcando las Líneas Estratégicas:• Desarrollo Urbano e Infraestructuras Básicas.• Territorio accesible a los ciudadanos.

Área Calidad de Vida y Cohesión Social abarcando las Líneas Estratégicas:• Educación.• Cultura.• Recursos Sanitarios y Salud.• Derechos Sociales y Equipamientos.• Participación Ciudadana.

Área de Actividad Económica y Empleo abarcando las Líneas Estratégicas:• Turismo.• Actividad Comercial.• Innovación Tecnológica.• Nueva Actividad y Empleo.

Las otras tres Áreas: Calidad, Innovación y Sostenibilidad, tienen un marcadocarácter transversal al conjunto.

2. Elaboración del Diagnóstico Inicial

La fase previa de cualquier planificación estratégica, el Análisis y Diagnóstico

previos, se inició -como se ha comentado anteriormente– con el 1er InformeDiagnóstico de la Costa del Sol Occidental-, lo cual ha permitido tener como puntode partida un análisis cuantitativo y de opinión muy valioso, desde una perspecti-va integral basada en un análisis amplio de la problemática del territorio.

Este diagnóstico inicial se vio enriquecido a través de un ejercicio participati-vo con motivo de la presentación pública del inicio de los trabajos. Allí los asis-tentes, a título individual o representando a sus respectivas organizaciones,tuvieron oportunidad de plasmar las oportunidades y amenazas, fortalezas y debi-lidades que visualizaban sobre el territorio. El material elaborado se utilizó pos-teriormente en el inicio de los trabajos de los grupos.

Metodología

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3. Formulación de la Misión, Visión, Valores

Se formuló a continuación la Misión del Plan Estratégico como proyecto, refle-jando lo ya anteriormente dicho de que el Plan Estratégico no es un fin en símismo, por lo que la Misión debía reflejar aquello que pretendía aportar el pro-pio Plan en instrumentos, en debate, en participación, en implicación, en co-res-ponsabilidad… al futuro del desarrollo del Plan y sus objetivos.

A continuación, la Visión de la Costa del Sol, como se visualiza su futuro, quedóexpresada y posteriormente validada por el Consejo Económico y Social. LaVisión se concretó en objetivos y en un conjunto de criterios operativos que per-mitieran un modelo de desarrollo factible a medio y largo plazo.

Se definieron los Valores y las ideas fuerza, que son los que subyacen en lasiniciativas de mejora, siendo sometidos posteriormente a un proceso participati-vo, a través del foro ciudadano.

4. Diseño del Mapa Estratégico provisional

Se elaboró a continuación el mapa estratégico global, que con carácter provi-sional, definía la estrategia planteada previa al desarrollo de las LíneasEstratégicas. Se consideraron en el mapa las diferentes perspectivas del propioterritorio de la Costa del Sol Occidental: la del ciudadano, la de los procesosinternos, el aprendizaje – vinculado a los recursos humanos - y el crecimiento, yla perspectiva financiera.

5. Constitución de los Grupos de trabajo para cada Línea Estratégica

Un análisis exhaustivo de las instituciones, y entidades públicas y privadas enel territorio, dio paso a la invitación a participar en los trabajos de debate y defi-nición del PE y la asignación de los componentes a las Líneas Estratégicas.

A través del mapa provisional, cada uno de los grupos de desarrollo de lasLíneas Estratégicas recibió un encargo específico desde el Comité deCoordinación, en el que se detallaba su papel en el desarrollo de la planificacióny en la consecución de las metas globales, debiendo considerar en todos los casoslas mencionadas perspectivas y generando por tanto propuestas integrales.

Metodología

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Los trabajos para cada línea se iniciaron con el Diagnóstico inicial, que partiendo

del 1er Informe Diagnóstico de la Costa del Sol Occidental y las aportaciones delos participantes, se desarrolló con la metodología DAFO. Esta metodologíaampliamente difundida, original del Boston Consulting Group, fue utilizada paravalorar, participativamente con los miembros de cada grupo, sus propias percep-ciones de las Debilidades y Fortalezas más significativas. A esta visión, se afron-tan los elementos de entorno como Amenazas u Oportunidades que deben sercombatidas o aprovechadas respectivamente.

Metodología

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Criterios de evaluación del análisis interno

Debilidad: Toda situación que:

Limita el cumplimiento de la Misión.Impide el cumplimiento de la Misión.Impide aprovechar una Oportunidad.Aumenta una Amenaza.

Mayor: De ninguna manera existe en la CSO actualmente.Media: Existe. Es totalmente deficiente hoy en la CSO No hay acciones para mejorarla.Mínima: Existe. Es deficiente y hay algunas acciones aisladas para mejorarla en el corto o

mediano plazo.

Fortaleza: Toda situación que:

Favorece la Misión.Permite aprovechar Oportunidades.Permite enfrentar Amenazas.

Mayor: Totalmente desarrollada en la CSO hoy. Requiere sólo ajustes mínimos.Media: Existe. Funciona bien y hay acciones concretas para mejorar aún más.Mínima: Existe. Funciona, pero hay que generar acciones importantes para mejorar.

Como factores a considerar como Amenazas/Oportunidades, Debilidades/Fortalezas se propusieron las siguientes agrupaciones genéricas: culturales, polí-ticos, ciudadanía, medioambientales, empresariales, innovación y tecnología,recursos humanos, competitividad, entre otros.

Una vez concluido el diagnóstico por cada línea se realizaron un total de tresreuniones por grupo, a las que se deben añadir las correspondientes a subgruposespecíficos en las que se desarrollaron los siguientes trabajos:

a. Formulación de objetivos estratégicos para cada Línea Estratégica.b. Elaboración de Planes de Acción.c. Definición de indicadores e Inductores.d. Presentación al Foro Ciudadano.

Metodología

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Criterios de evaluación del análisis externo

Amenaza: Toda situación que:

Limita el cumplimiento de la Misión.Impide el cumplimiento de la Misión.Impide fortalecer la CSO.Aumenta una Debilidad.

Mayor: Existe y es muy visible. De no actuar perjudicará seriamente a la CSO.

Media: Existe. Es poco evidente y hay acciones para evitarla.Mínima: Existe. Es poco probable y acciones de mejorar la evitarían en el medio plazo.

Oportunidad: Toda situación que:

Favorece la Misión.Permite potenciar las fortalezasPermite mejorar la posición de la CSO

Mayor: Totalmente posible hoy. Requiere sólo aprovecharla

Media: Posible de ser aprovechada, requiere acciones concretas para llegar a ella.Mínima: Existe. Funciona, pero hay que generar acciones importantes para mejorar.

a. Formulación de objetivos estratégicos para cada Línea Estratégica

En el inicio de la sesión se realizó la presentación de la Misión, Visión y Valores,y el debate sobre el Mapa Estratégico Provisional. Éste, enunciaba ObjetivosGenerales, en forma de círculos, dentro de las cuatro dimensiones estratégicas:Financiera, Clientes/Ciudadanos, Procesos internos, Conocimiento y, aprendizajey crecimiento.

Cada Línea Estratégica identificó aquellos objetivos generales relacionadoscon el desarrollo de su línea en las diferentes dimensiones.

A continuación se formularon los Objetivos Estratégicos específicos para lalínea, procediéndose a su priorización, considerando el impacto, la viabilidad, elmargen de mejora, y la autonomía en su alcance.

Se seleccionaron los objetivos estratégicos mejor valorados, buscando el con-senso del grupo.

Metodología

38

Criterios de valoración

Cada Item se puntúa del 1 al 5 con la siguiente valoración:1: Bajo 3: Medio 5: Alto

Se valoran 4 dimensiones:

• Impactos sobre clientes o funcionamiento de la organización. Un 5 significa que seobtendrán importantes beneficios para los ciudadanos para la comunidad en su con-junto.

• Viabilidad - factibilidad de desarrollar el objetivo. Un 5 significa que es muy facti-ble alcanzarlo mientras que un 1 representaría grandes dificultades.

• Margen de mejora: un 5 significa que en la actualidad tiene un bajo nivel de desarro-llo y un 1 significa que existe una alta competencia sobre el objetivo estratégicoplanteado.

• Autonomía: representa el grado de autosuficiencia de la sociedad para alcanzar elobjetivo estratégico. Un 5 significa que la sociedad es muy autosuficiente paraalcanzar el objetivo. Un 1 significa una alta dependencia exterior.

b. Elaboración de Planes de Acción.

Para la definición de Planes Acción se constituyeron subgrupos específicoshomogéneos de trabajo con el encargo realizado de identificar los factores críti-cos de éxito, las principales resistencias al cambio y elaborar los planes de acciónque se someten a validación posteriormente.

Cada Objetivo Estratégico ha generado diversos Planes de Acción, de los cua-les se fijarán las principales actividades a desarrollar, plazos, unidades implica-das. Ha sido importante identificar en los Planes de Acción, aquellos FactoresCríticos de Éxito que los favorecen o potencian; así como las Resistencias alCambio que pueden dificultarlos o impedirlos. Para hacer operativo el Plan, cadasubgrupo ha realizado los siguientes pasos:

• Paso I: Factores Críticos de Éxito.Para cada objetivo estratégico se han definido sus Factores Críticos deÉxito como aquellos factores clave que hemos de tener en cuenta y resol-ver para garantizar el éxito del Objetivo Estratégico.

• Paso II: Principales Resistencias al Cambio.Para cada Objetivo Estratégico se han definido sus Resistencias al Cambiocomo aquellas posibles resistencias relacionadas con la consecución delObjetivo Estratégico.

• Paso III: Actividades: Para cada Objetivo Estratégico se han definido los Planes de Acción y lasactividades necesarias para lograr su cumplimiento. Tienen que servirpara superar los Factores Críticos de Éxito y evitar las Resistencias iden-tificadas.

• Paso IV: Ámbito de responsabilidad.Dado que los Objetivos Estratégicos y los Planes de Acción definidos afec-tan en su mayoría a diferentes niveles de la administración y a diferentesentidades públicas y privadas, era necesario explicitarlas.

• Paso V: Impacto económico de los Planes de Acción. Pese a las dificultades a la valoración del posible impacto económico delos Planes de Acción o acciones propuestas, básicamente por afectar aplanes plurianuales de diversas instancias competenciales y de la iniciati-va privada, se solicitó una aproximación de este impacto para el período.

Metodología

39

c. Identificación de variables para la definición de indicadores y metas

Al llegar a la cuarta reunión se agruparon las actividades planteadas para cadaobjetivo bajo la identidad de Planes de Acción para el período.

A pesar de la heterogeneidad de los grupos y la amplitud de los Planes deAcción, se ha llegado a la identificación de variables asociadas a los Planes deAcción, que permitirán la posterior definición de indicadores y metas para lasprincipales acciones a medida que estos se desarrollen.

Se han propuesto, para cada Objetivo Estratégico, variables, y metas para elmismo como medida de progreso, valorando los Factores Críticos de Éxito yResistencias al Cambio que condicionarán los Planes de Acción planteados. Sehan identificado a su vez las relaciones de causa – efecto para los indicadoresdescritos.

Presentación al Foro Ciudadano

Una vez finalizadas las reuniones de grupo se presentaron las propuesta víaweb en el espacio reservado al Foro ciudadano. Los miembros de cada grupo hanfomentado la participación en su entorno incorporando posteriormente las opinio-nes recabadas al material para la elaboración del documento final.

Metodología

40

Foro ciudadano.Amplio y conparticipación reducida

Grupos detrabajo.

Reducidos y conparticipación

intensa

6. Formulación del Mapa Estratégico Global

Con los Objetivos Estratégicos enunciados para cada línea y el desarrollo de susPlanes de Acción se procedió a elaborar el Mapa Estratégico definitivo

Éste, enuncia Objetivos Generales, en forma de círculos, dentro de las cuatrodimensiones estratégicas de la Costa del Sol Occidental consideradas:Financiera, Clientes/Ciudadanos, Procesos internos, Conocimiento y aprendizajey crecimiento.

Metodología

41

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Un espacio de alta calidad de vida, próspero y sostenible

Alta calidad de vida de los ciudadanos

Infraestructura avanzada de

telecomunicaciones

Modelo de Desarrollo económico armónico

y equilibrado.

Generar un impulso decisivo a la configuración de la CSO como referente europeo en transparencia y ética públicas, desarrollo sostenible y bienestar social

Movilidad sostenible

Potenciar una cultura empresarial y

emprendedora basada en la calidad

Ajustarse a la capacidad de carga del

territorio

Diversificación de la base económica de la

CSO

Plan territorial de empleo

Nivel adecuado de servicios e

infraestructuras

Condiciones de localizaciónempresarial

Formación orientada a nuevos

empleos

Dimensión de Infraestructuras y

servicios públicos / población

Impacto en ciudadanos como resultado clave de

procesos

Cambios culturales en torno a sociedad

y territorio

Mejorar la habitabilidad de las

ciudades

Institucionesorientadas a

necesidades de ciudadanos

Sostenibilidadambiental y social

Incorporación de nuevas tecnologías

Acciones de vanguardia en la gestión pública y

participación

Dinámica social equitativa eintegradora

Ciudadanos de la CSO

Gestión pública eficaz y honrada

Ciudadanos de España y Andalucía

7. Presentación Consejo Económico y Social

Una vez concluida la redacción del Plan, con sus Objetivos Estratégicos paracada línea y desarrollados los Planes de Acción con sus actividades, se presentóal pleno del Consejo Económico y Social para su consideración (Sesión Ordinariacelebrada el 20 de marzo de 2.007).

8. Priorización Planes de Acción

Los planes de acción a desarrollar serían sometidos -de acuerdo al criterio esta-blecido en el pleno del Consejo- a un proceso de priorización por parte de cadauna de las organizaciones y colectivos representados en el Consejo (Asamblea 29de marzo de 2.007).

Cada una de las organizaciones valoró los elementos de impacto, viabilidad,factibilidad, margen de mejora, prioridad, y dependencia externa.

9. Armonización de conclusiones de Líneas Estratégicas y Transversales

El trabajo de los diferentes grupos de las Líneas Estratégicas ha sido amplio eintenso. Se han llevado a cabo además diversas reuniones de los subgrupos den-tro del ámbito de cada línea, y se ha sometido el documento a un proceso deselección y priorización.

En la última fase antes del redactado final se ha procedido a la armonizaciónde las conclusiones de las Líneas Estratégicas entre sí y con las Transversales.

10. Redacción documento final

Metodología

42

Fases del Plan Estratégico de la Costa del Sol

43

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