Metodología para describir la cultura organizacional ... · 52 Metodología para descubrir la...

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Carlos Eduardo Méndez

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 3 (7): 51-82, diciembre de 2004

1 El autor quiere agradecer a los estudiantes de los programas de pregrado y posgrado de la Facultad deAltos Estudios de Administración y Negocios de la Universidad del Rosario, que, en calidad de asisten-tes de investigación de la línea sobre cultura organizacional desde 1998, con su trabajo han contribuidoen los avances de la misma, con su conocimiento, compromiso, esfuerzo, dedicación y apoyo.

* Sociólogo, magíster en administración (MBA), profesor e investigador Facultad de Altos Estudios deAdministración y Negocios, Universidad del Rosario.

Metodología para describirla cultura organizacional:estudio de caso en una empresacolombiana del sector industrial1

Carlos Eduardo Méndez Álvarez, MBA*

Recibido en Cladea: Agosto 18 de 2004- Aprobado septiembre 20 de 2004 RESUMENEl propósito de este trabajo es compartir con la comunidad académica los avances y resul-tados de un trabajo de investigación, que se fundamenta en la descripción de la cultura, enel marco teórico propuesto por el autor, y la consolidación de una metodología para descri-bir la cultura de una organización. Para ello, se han realizado aplicaciones en aproximada-mente 28 compañías en Colombia y una en México, con estudiantes de pregrado y posgradode la Facultad de Altos Estudios de Administración y Negocios (FAEN) de la Universidadde la Rosario, y en actividades de consultoría. Para ilustrar la metodología objeto de este artículo se presenta su aplicación en una compa-ñía del sector industrial, demostrando la importancia del marco teórico, la validez de sumetodología, así como la confiabilidad de las técnicas de carácter cualitativo y cuantitati-vo, utilizadas mediante la clasificación, organización, tabulación y el análisis de la infor-mación que presentan para los propósitos del autor. Palabras clave: cultura corporativa, cultura organizacional.

ABSTRACTThe intention of this work is to share with the academic community the advances andresults of a work of investigation that is based on a theoretical frame proposed by the

3. Carlos Eduardo Méndez corr.p65 19/02/05, 02:14 p.m.51

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Metodología para descubrir la cultura organizacional


author, who allows him to consolidate a methodology to describe the Corporate Culture ofan organization. For it, he, has done up to the date applications in approximately 28 com-panies in Colombia and 1 in Mexico with students of pregraduate and postgraduates stu-dents of the Faculty High Studies of Administration and Business (FAEN) of the Universityof the Rosario and in activities of Consultancy. To illustrate the methodology, object of this article, it he refers in his application in acompany of the industrial sector, demonstrating the relevancy of the theoretical frame, thevalidity of his methodology, as well as reliability of the technologies of qualitative andquantitative character used, joined the classification, organization, tabulation and analysisin the information that they present for the intention of the author. Key Words: Corporative Culture, Organizational Culture.

INTRODUCCIÓN

El autor de esta ponencia, en su acti-vidad docente y de consultoría, ha sidocuestionado por empresarios, geren-tes de gestión humana, colegas docen-tes y estudiantes, sobre herramientaso un método para “medir la culturaorganizacional”. Este tipo de requeri-mientos lo motiva a investigar sobreel tema, e inicia un proceso de apren-dizaje que, en primera instancia, lolleva a profundizar sobre el signifi-cado que los autores dan al conceptode cultura organizacional y le per-mite proponer un marco teórico paraeste concepto, en una perspectiva di-ferente a los planteamientos analiza-dos por los autores consultados.

En un primer intento, mediante unacuidadosa revisión bibliográfica, ad-quiere conocimiento sobre el estadodel arte, que hace referencia a los con-ceptos de “cultura” y “cultura orga-

nizacional”. Este esfuerzo lo lleva aescribir un ensayo que en el año 2000presenta a la comunidad académicacon el título “Un marco teórico parael concepto de cultura corporativa”.Después de un tiempo de reflexión yde escuchar opiniones de colegas so-bre el trabajo presentado, propone unainvestigación para validar este marcoteórico, haciendo uso de técnicas decarácter cualitativo y cuantitativo.Para ello propone sesiones de grupocomo técnica de carácter cualitativoy, posteriormente, construye instru-mentos (encuestas) que validan y re-fuerzan dicha información, abordandoel estudio de la cultura de la organi-zación con las variables definidas enel marco teórico.

Complementando el interés por laconstrucción de instrumentos, propo-ne una metodología para el ordena-miento, organización, tabulación,consolidación y análisis de la infor-


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mación cuantitativa y cualitativa quearrojan tales instrumentos. Inicia unproceso de aplicación, en organiza-ciones colombianas, de cada uno delos instrumentos, validando su con-tenido, revisando aspectos formalesen la construcción de sus ítems, asícomo la correspondencia de los mis-mos con su respectiva variable, suredacción y las ventajas o desventa-jas en su aplicación.

El propósito de este trabajo es com-partir con la comunidad académicalos avances y resultados de ese tra-bajo, que permite al autor consoli-dar una metodología para describirla cultura de una organización. Paraeste fin, hace referencia a su aplica-ción en una empresa del sectorindustrial, que tiene sus oficinas prin-cipales en la ciudad de Bogotá, ofi-cinas regionales en todo el país yopera negocios en dos países de Amé-rica Latina. En consecuencia, estetrabajo no pretende entrar en el aná-lisis de los resultados de tal aplica-ción, entendiendo que esto puede serobjeto de otro escrito.

1. Aproximaciónal marco teórico sobrecultura organizacional

Se presenta el concepto que orientala línea de investigación de la Facul-tad de Altos Estudios de Administra-ción y Negocios de la Universidaddel Rosario sobre cultura corporati-va. Si bien no tiene elementos

novedosos, pretende darle un enfo-que amplio, conservando la perspec-tiva sociológica de la definición,traída a la administración por susautores.

Entiendo por cultura organizacional“la conciencia colectiva que se ex-presa en el sistema de significadoscompartidos por los miembros de laorganización, que los identifica y di-ferencia de otros, institucionalizan-do y estandarizando sus conductassociales. Tales significados y com-portamientos son determinados porel concepto que el líder de la organi-zación tiene sobre el hombre, la es-tructura, el sistema cultural y el climade la organización, así como por lainterrelación y mutua influencia queexiste entre éstos” (Méndez, 2000, p.18). Esta definición se fundamentaen el ámbito de la teoría sociológicaaplicada a la organización y tomacomo referencia los lineamientos deEmilio Durkheim y Talcott Parsons. Bajo este enfoque, la organización esuna estructura social. Significa que enésta “las relaciones sociales que susmiembros establecen dan lugar a unsistema de relaciones que prevalece yorienta su comportamiento, como ensu capacidad de desempeñar roles, losunos respecto a los otros” (Páez, 1977,p. 252). Pertenecer a esta estructurasocial llamada organización permiteal hombre manifestarse en ella me-diante la acción social, entendidacomo las “formas de pensar, sentir yobrar que se orientan a modificar o


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afectar un ambiente o situación, aladoptar modelos compartidos por losmiembros de la colectividad” (Páez,1977, p. 252). El concepto de acción social conducea la “conciencia colectiva”, que Ni-colás Timasheff identifica en el mis-mo sentido que tiene para EmilioDurkheim, quien precisa “la concien-cia colectiva como la suma total delas creencias y sentimientos comunesen el término medio de los individuosde la sociedad, y que por sí mismosforman un sistema” (Timasheff, 1974,p.145). Por lo anterior, cuando se ha-bla de cultura organizacional puedeinferirse que el sistema de significa-dos compartidos por los miembros dela organización es la manifestación deesa conciencia colectiva, definida porEmilio Durkheim. El hombre en la organización desa-rrolla comportamientos enmarcadosen aspectos formales y determinadospor el cargo y sus funciones, así comopor relaciones informales. Estas re-laciones, en su conjunto, crean reac-ciones que se manifiestan por com-portamientos en las personas con lasque se relacionan, de acuerdo al con-senso social aceptado por el actor ypor quien recibe su acción, y que sonpropias de cada organización comoestructura social particular. En estecontexto de organización, la acciónsocial se constituye en el fundamen-to básico de las relaciones sociales,que a su vez determinan su dinámicacomo estructura social.

Talcott Parsons encuentra en la es-tructura social tres sistemas interre-lacionados y que intervienen en laacción social, estos son: el sistemasocial, el sistema cultural y el siste-ma de personalidad. El sistema social se hace explícito porlas “condiciones que entran en juegoal establecer la acción entre indivi-duos reales, quienes forman colecti-vidades concretas compuestas pormiembros determinados” (Páez,1977, p. 254). La organización es unente social en el que tienen presenciaelementos que por su existencia pue-den configurarse como condicionespara la acción social, aspectos for-males como la estructura, las rela-ciones de autoridad y poder, losprocedimientos, la comunicación, lasestrategias, las políticas, los estilosde liderazgo, el clima organizacionalpercibido y otros determinan las re-laciones sociales entre sus miembros. El sistema cultural lo define Parsonscomo “el conjunto de valores, normasy pautas por las que el individuo ac-túa en la estructura social a la quepertenece; esto es al aparato simbóli-co (valores, ideas) implicado en laacción social” (Páez, 1977, p. 254).El hombre de la organización, a tra-vés de la acción social y por el apren-dizaje social, de forma inconsciente,construye en primera instancia creen-cias o propuestas fundamentales y, ensegundo término, de forma manifies-ta y consciente, valores, ideologías,mitos, historias, ritos, símbolos, len-


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guaje. Estos elementos que el hombreencuentra en la acción social y queforman parte de la conciencia colecti-va, los asimila y los refuerza con sucomportamiento, así aparecen los ras-gos inmateriales de la cultura en laorganización. “El sistema de personalidad del indi-viduo es influido por lo social y locultural, llegando a actuar de acuer-do a esas influencias recibidas” (Páez,1977, p. 254). No solamente la he-rencia sino el proceso de socialización(aprendizaje social) actúan comoagentes determinantes de la persona-lidad del individuo; esto es “la for-ma en que el hombre ve, habla, piensay siente las cosas que le agradan ylas que le disgustan, sus habilidadesy sus intereses, sus esperanzas y susdeseos, la personalidad sencillamen-te denota la personalidad total”(Hicks, 1977, p. 158). En la organización el hombre ejercefunciones y responsabilidades de sucargo y satisface sus necesidades. Enella hay individuos que presentan ras-gos de personalidad diferentes (con-ciencia individual); sin embargo, porser parte fundamental de un sistemasocial semejante, comparten patronesde comportamiento que en el marcode consenso social señalado anterior-mente se definió como conciencia co-lectiva. Ésta permite entender queexisten condiciones similares que de-terminan el sistema de significadoscompartidos, propias de cada organi-zación. De esta forma, en el hombre

de la organización pueden preverse susconductas, y pueden esperarse resul-tados equivalentes en sus comporta-mientos a los elementos que motivansus funciones y tareas. Los conceptos analizados anterior-mente de estructura social, acciónsocial, conciencia colectiva, sistemasocial, sistema cultural y sistema depersonalidad, son elementos queaportan en la comprensión de la cul-tura organizacional. Estos se puedenentender así: El hombre en la organización estable-ce relaciones sociales con sus compa-ñeros de trabajo y otras personas, parasatisfacer sus necesidades individua-les y cumplir con los objetivos orga-nizacionales (estructura social); secomporta y actúa en las condicionespropias de la estructura social de laorganización (sistema social), influen-ciado por los valores y otros signifi-cados compartidos (sistema cultural),donde aprende y adquiere rasgos quedeterminan su personalidad (sistemade personalidad-conciencia indivi-dual) y que se manifiestan en su for-ma de pensar, sentir y obrar (acciónsocial) y responden a las expectativasde consenso que sobre su conducta haconstruido la organización (concien-cia colectiva). Puede concluirse que en la organiza-ción los individuos desarrollan unproceso de interacción social que esordenado y descrito por la estructu-ra social propia que los caracteriza.


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“Los individuos buscan por su par-ticipación y pertenencia alcanzar susobjetivos personales, y por su traba-jo que la organización alcance susmetas. Por tal razón, la estructura dela organización describe esas interac-ciones fijando funciones, relaciones,actividades, jerarquías de objetivosy otras características” (Hicks, 1977,p. 56). El estudio de la cultura, como resul-tado de la conciencia colectiva quese expresa en el sistema de significa-dos compartidos por los miembros dela organización, exige conocer la cau-sa de tales significados y conductas.Podría considerarse que estos sondeterminados por elementos de laacción social; el concepto que el lí-der de la organización tiene sobre elhombre, la estructura, el clima de laorganización, así como del sistemacultural, que por su interrelación ymutua influencia permiten entender,en una perspectiva integral, elemen-tos determinantes de la cultura orga-nizacional y que pueden ser utilizadoscomo referencia para describirla. Las variables anteriores, que influen-cian y determinan la cultura organi-zacional, no pueden entenderse sintener en cuenta el contexto social, enel que existe una cultura mayor queinfluencia, además, el comportamien-to del hombre de la organización ensus características sociales y de per-sonalidad. Vale la pena recordar aWilliam Ouchi, en su trabajo sobreteoría Z, donde afirma que se “debe

reconocer que el estilo administra-tivo y la forma organizacional sonun simple aspecto de ese gran me-canismo que es la organización dela sociedad. El objetivo último seráentender en qué forma se pueden co-ordinar la estructura social y la ad-ministración de las organizaciones”(Ouchi, 1980, p. 19). Es válido pen-sar que las variables, en su dinámicaal interior de la organización, tieneninfluencia de la cultura social en laque actúan.

Dentro de esta perspectiva socioló-gica, la cultura de la organizaciónpodrá describirse teniendo en cuentaelementos tales como variables, quepor la sinergia que desarrollan per-miten alcanzar un nivel de compren-sión suficiente para orientar accionesde fortalecimiento o transformarla. Acontinuación se hace una breve des-cripción de cada variable, identifica-da como influyente en la culturaorganizacional. La definición plan-teada por este autor explicita cuatrovariables: i. El concepto que el lídertiene acerca del hombre, ii. La estruc-tura, iii. El sistema cultural, iv. Elclima organizacional. Se presenta un resumen de cada unade ellas, de tal forma que ilustre elcontenido de los componentes identi-ficados en el modelo teórico, y sobreel que se fundamente la metodologíapara la descripción de la cultura or-ganizacional, objeto de este trabajo.A continuación se presenta una des-cripción de los cuatro elementos que


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desarrolla este autor, en el artículo“Un marco teórico para el conceptode cultura corporativa”, publicado enel año 2001.

1.1. El concepto que tieneel líder sobre el hombre

La teoría administrativa identificapremisas claras, sobre conceptosque tienen los responsables de la or-ganización, acerca del hombre en suorganización, y expresadas en las si-guientes afirmaciones:

• Factor de producción que se ca-racteriza por su incapacidad deactuar con iniciativa, creatividady autonomía en su trabajo, al quehay que darle instrucciones preci-sas sobre cómo hacer su trabajo ylos resultados esperados de su ges-tión. (F.W Taylor, M. Weber).

• Fundamento y razón de ser de laorganización, que por su trabajo yparticipación contribuye al éxito.La motivación que recibe de la or-ganización, su integración por laautodirección y el autocontrol ycalidad de las relaciones socialespor ambientes asociativos son fac-tores que inciden para alcanzarmayor éxito en el trabajo (relacio-nes humanas).

• Parte de un todo que es la organi-zación, su responsabilidad es con-tribuir con su trabajo a la eficienciadentro de los parámetros estable-cidos (H. Fayol).

• Parte de un todo que establece unarelación interdependiente concomponentes internos y externos,que afectan su desempeño labo-ral, influyendo en los resultadosde la organización (teoría de sis-temas).

Cualquiera de los planteamientosque tenga el líder sobre el hombreinfluyen significativamente en laconciencia colectiva y en el sistemade significados compartidos por losmiembros de la organización, refle-jándose en el sistema cultural, la es-tructura, así como sobre el clima queperciban los individuos.

Describir las características de estavariable, en el ámbito de las teorías ylas premisas que de ellas surja, impli-ca indagar en aspectos tales como larelación entre: i. Hombre y producti-vidad, ii. Hombre y el salario, iii.Hombre con eficiencia, productividady capacitación, iv. Iniciativa y creati-vidad, v. Hombre y su sociabilidad,vi. Las condiciones laborales, vii.Relación hombre y organización.

Conocer sobre estos aspectos y laforma como se presentan permiteidentificar la idea que subyace en loslíderes, sobre la naturaleza de la con-ducta humana (Méndez, 2000, p. 29).

1.2. La estructura

El comportamiento del hombre en sutrabajo se enmarca en la estructura a


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la que pertenece. Cumple funcionesbásicas como racionalizar la orga-nización para que se cumplan losobjetivos; asigna claramente respon-sabilidades y determina parámetrosde comportamiento laboral, de acuer-do a la división del trabajo; definelos límites de influencia que tienecada cargo; identifica la dinámicasobre la que opera la organización,en términos del poder, y la toma dedecisiones a partir de la jerarquiza-ción, autoridad, centralización y co-ordinación.

Los elementos anteriores que carac-terizan la estructura de la organiza-ción condicionan y determinan elcomportamiento laboral del indivi-duo, definiendo la forma como se com-porta en el desempeño de su cargo y,a su vez, influye en la conciencia co-lectiva y el sistema de significadoscompartidos por todos los miembros,expresados por los manuales de fun-ciones de cargo, los procedimientos,las normas técnicas y otros compo-nentes que subordinan los compor-tamientos sociales dentro de talestructura.

La estructura la construye el respon-sable de la organización para que sir-va de apoyo en la búsqueda de susobjetivos, así como para el cumpli-miento de los resultados. Está dise-ñada para establecer el marco deinfluencia en la interacción de laspersonas, constituye el medio en elque se toman decisiones, se ejercepoder y permite llevar a cabo las ac-

tividades de la misma. Además, laestructura tiene relación directa conla estrategia que el responsable porel análisis de su negocio determine,con la tecnología desde la perspecti-va de la división del trabajo y con elentorno al que ha de adaptarse paraser competitiva.

“Describir las características de estavariable conlleva a la identificaciónde la forma como la organizaciónopera con relación a: i. División deltrabajo, ii. Autoridad, iii. Coordi-nación, iv. Estructura y estrategia,v. Estructura y tecnología, vi. Es-tructura y entorno” (Méndez, 2000,p. 35).

1.3. El sistema cultural

El sistema cultural tiene relación conel aprendizaje que el individuo hacea través de hechos observables, quepercibe por sí mismo en su experien-cia dentro de la organización. De estaforma aprende y manifiesta compor-tamientos que han entrado a formarparte de la conciencia colectiva, ta-les como ideología, valores, costum-bres, creencias, valores, mitos, ritos,símbolos, historias. Los anterioreselementos de la conciencia colectivavigente los internaliza y proyecta enlas relaciones interpersonales de ca-rácter laboral y personal. Por estarazón, el sistema cultural influye enla creación de la conciencia colecti-va de los miembros de la organiza-ción y es un reflejo, entre otros, del


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concepto que tiene el líder acerca delhombre en la organización y la es-tructura.

Anteriormente en este ensayo se hahecho mención del concepto siste-ma cultural, definido por el soció-logo Talcott Parsons, quien ha pro-fundizado en el concepto. Como semencionó anteriormente, el autoridentifica la acción social como algoesencialmente humano, que se de-sarrolla en cuatro dimensiones: bio-lógica, psíquica, social y cultural.Estos campos están íntimamente re-lacionados e integrados entre sí, for-mando el sistema general de la ac-ción social.

El sistema social se diferencia delsistema cultural porque el primeroconcierne a las condiciones que en-tran en juego al establecer la acciónentre individuos reales, quienes for-man colectividades concretas, mien-tras que el sistema cultural se refierea los valores, ideas, etc., implicadosen la acción social. El psíquico tieneque ver con la personalidad del in-dividuo, influido por lo social y locultural, llegando a actuar de acuer-do a las influencias recibidas. Losroles, las colectividades, las normasy los valores son elementos que ac-túan integralmente en todas las insti-tuciones sociales como: familia,organizaciones, escuela, etc. De estaforma, los planteamientos del autorpermiten comprender el papel de laacción social sobre el sistema cultu-ral en una organización.

Para Linton y Schein, el sistema cul-tural está compuesto por creencias,hábitos y filosofías, transmitidas degeneración en generación. Estos sím-bolos generan determinados tipos decomportamiento en los individuos, quea su vez generan el factor de diferen-cia de una organización a otra. De estaforma, el sistema cultural es un con-junto de actitudes que tienen los indi-viduos ante ciertas situaciones opersonas, y que son producto delaprendizaje en el diario vivir; permiteel aprendizaje por medio de los ma-yores, a través de hechos observablesy percibidos, que conducen a su inter-nalización por medio de la interrela-ción a diario con personas y grupos alos que pertenece; ajusta la conductade los individuos a la realidad de sugrupo de referencia; regula el compor-tamiento en un grupo de individuos.

Se puede concluir que los comporta-mientos que los individuos de la or-ganización asumen son producto deun sistema de valores, creencias eideologías, entre otros, que confor-man el sistema cultural, el cual esdiferente en cada organización. Des-cribir el sistema cultural de la orga-nización implica identificar rasgosarraigados en manifestaciones colec-tivas de las personas, que se expre-san en ideologías, valores, creencias,costumbres, historias, mitos, ritos,símbolos y lenguaje; aspectos presen-tes de manera implícita en los com-portamientos sociales y muchas vecesidentificados como tales por las per-sonas de la organización.


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Reafirmando el planteamiento delmodelo teórico sobre cultura orga-nizacional presentado en el marcoteórico, existe una diferencia signi-ficativa entre el concepto de cultu-ra, definido como el conjunto demitos, ritos, valores, ideologías,etc., frente a la posición de este au-tor, que los percibe como un factorinfluyente (sistema cultural) en lacreación de la cultura organizacio-nal, que se manifiesta en la concien-cia colectiva de una organización yque, además, es influenciada porotros componentes (Méndez, 2000,p. 34-35).

1.4. El climade la organización

El concepto de organización, en elmarco de la teoría de las relacioneshumanas, hace énfasis en la impor-tancia del hombre en función de sutrabajo, por su participación en unsistema social. Esta relación hom-bre-organización no se proyecta so-lamente a nivel de los aspectosdefinidos por la estructura formal enel sistema de función y posicionesdel individuo. Puede afirmarse quelas conductas y patrones de compor-tamiento de los individuos en laorganización (sistema de personali-dad) son el resultado del conjuntode valores, normas y pautas propiasde la estructura organizacional,como de las condiciones que se es-tablecen por el proceso de interac-ción (sistema social). De esta forma,

los sistemas cultural, social y de per-sonalidad, a nivel de la organización,son elementos de análisis importan-tes en el concepto de clima organi-zacional, por existir relación directaentre la estructura formal de la or-ganización y el individuo que parti-cipa de la misma. En la organizaciónse identifica un conjunto de elemen-tos estructurales que los individuosproyectan en estilos propios y, jus-tamente, dan lugar a procesos quese reflejan en sus comportamientosorganizacionales. El clima organi-zacional es variable de la culturaorganizacional, en razón a que in-fluye en los comportamientos delindividuo y es factor determinantede la conciencia colectiva.

Al analizar las definiciones sobreclima organizacional de diferentesautores se identifican elementos co-munes así:

• Describe características de laorganización que la diferencian deotras.

• Es el resultado de las conductasy comportamientos percibidos porel individuo.

• Incluye los aspectos formales e in-formales propios de la organiza-ción. Informales que orientan loscomportamientos de los individuosy, a su vez, crean percepcionessubjetivas sobre el ambiente de tra-bajo.

• Produce actitudes y conductasque señalan el grado de motiva-ción del individuo.


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Puede entenderse por clima organi-zacional “el ambiente propio de laorganización, producido y percibidopor el individuo, de acuerdo a las con-diciones que encuentra en su proce-so de interacción social y en laestructura organizacional, el cual seexpresa por variables (objetivos,motivación, liderazgo, control, tomade decisiones, relaciones interperso-nales, cooperación) que orientan sucreencia, percepción, grado de parti-cipación y actitud, determinando sucomportamiento, satisfacción y nivelde eficiencia en el trabajo” (Méndez,2000, p. 50).

El clima organizacional incluye ele-mentos que caracterizan la organi-zación formal e informal, que al serpercibidos por el individuo determi-nan su comportamiento, en actitu-des que se reflejan en sus niveles demotivación. Así, su medición y aná-lisis ha de orientarse al grado de per-cepción que los empleados tienensobre situaciones, creencias y acti-tudes, frente a hechos, personas yeventos, que caracterizan a la orga-nización.

Este autor ha propuesto un instru-mento desarrollado en los años 80,conocido como el I.M.C.O.C. (Ins-trumento para medir clima en orga-nizaciones colombianas), que incluyelas variables: objetivos, cooperación,relaciones interpersonales, liderazgo,toma de decisiones, control y moti-vación.

1.5. Relación entrevariables influyentespara describir la culturacorporativa

Las cuatro variables inciden en laconstrucción de la cultura organiza-cional. Su relación e influencia pro-ducen la conciencia colectiva, que elhombre de la organización proyectaen sus comportamientos y que, de unau otra forma, incide en los niveles deeficiencia y productividad.

Un ejemplo ilustra la relación entrelas variables propuestas como influ-yentes, en la creación de la culturaorganizacional. Para ello se tomócomo referencia la primera variableinfluyente: el concepto que el lídertiene sobre el hombre:

• El sistema cultural de la organi-zación es, en buena medida, de-terminado por el líder. Algunosde los mitos, ritos, creencias, his-torias, se construyen sobre el tipode relación que el líder establececon sus empleados; aspectoscomo el grado de reconocimientoy motivación que proporcione asus empleados son explicables eneste contexto.

• Influye sobre la estructura porquesobre su visión se establecen lasrelaciones de poder y el ejerciciode la autoridad, los niveles jerár-quicos, la forma como se da o nola descentralización, delegación ycoordinación; la comunicacióny otros componentes sobre los que


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la estructura adquiere una dinámi-ca que es propia de cada organi-zación, y sobre los que se constru-ye una conciencia colectiva queorienta el comportamiento de losindividuos.

• El líder es un factor determinantedel clima organizacional. La vi-sión que tiene del hombre influyeno solamente en la construccióndel sistema cultural y en la estruc-tura de la organización, sino que,además, produce percepciones enel individuo que, traducidas en cli-ma organizacional, influyen en sudesempeño y motivación en la em-presa.

El siguiente ejemplo presenta rasgosidentificados al aplicar los instrumen-tos para cada una de las variables,identificadas como influyentes de lacultura organizacional. Se presentala interrelación que puede existir en-tre los mismos:

1. La empresa organiza programasde capacitación que estimulen einfluyan en los niveles de produc-tividad del personal (Variable 1.Rasgo sobre el concepto del hom-bre por el líder).

2. Las funciones y responsabilida-des de los cargos no necesaria-mente llevan a la rutina y repeti-ción de labores (Variable 2. Rasgode la estructura - división del tra-bajo).

3. Los empleados manifiestan volun-tad para mejorar y tienen un sen-tido de pertenencia que les permiteentender su responsabilidad deaportar los objetivos de la empre-

sa (Variable 3. Rasgo de sistemacultural - valor).

4. Los empleados manifiestan satis-facción por pertenecer a la em-presa (Variable 4. Rasgo de climaorganizacional)

Los anteriores rasgos, altamentearraigados en la organización, per-miten hacer una descripción de lacultura organizacional así:

La empresa desarrolla acciones orien-tadas al desarrollo de sus empleados,mediante programas de capacitacióny estrategias que les permitan partici-par en los procesos, propiciando yreafirmando acciones fuera de la ruti-na y repetición de labores en el de-sempeño de su cargo, creándolessatisfacción y sentido de compromisocon el trabajo realizado.

Este ejemplo ilustra que es posiblellegar a hacer descripciones sobrecultura organizacional, a partir de lainfluencia que pueda darse entre losrasgos de las variables influyentes,propuestas en este marco teórico.

2. PROPUESTA PARADESCRIBIR LA CULTURAORGANIZACIONAL ENUNA EMPRESA DELSECTOR INDUSTRIAL

Esta presentación es producto del tra-bajo de investigación iniciado haceaproximadamente seis años y aplica-do en trabajos de pregrado, posgradoy consultoría, durante este tiempo, en


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2 Clínica Reina Sofía, Clínica Bogotá, Hospital deKennedy, Clínica San Pedro Claver (Serviciode Urgencias), Centro de Atención de Tunjuelito,NCR de Colombia, Oracle de Colombia S.A.,Colmotores, Legis, Corporación Balcones de SanMarcos, Low Jack, Grafiq Editores Ltda., CityT.V, Comando Aéreo de Mantenimiento (FAC),Continautos S.A, General Motors-Colmotores,Empresa Floricultora, Multijuegos y ApuestasLtda., Comapan S.A., Empresa de Acueducto yAlcantarillado de Bogotá E.S.P., AgroindustriaUve S.A., Waked Internacional S.A., ColegioMayor de Nuestra Señora del Rosario, sede arra-yanes, Facultad de Rehabilitación y DesarrolloHumano, Universidad del Rosario, SindicaturaUniversidad del Rosario, GC2 Carvajal S.A.,CADES de la Alcaldía Mayor de Bogotá, Pro-ductos Roche S.A. (Áreas de contraloría y tec-nología informática), Fabrica de ChocolatesIbarra (Guadalajara, México).

empresas colombianas y una mexica-na.2 Pretende comprobar el modeloteórico y validar su metodología.

Para este caso, se refiere a una em-presa del sector industrial. Ésta con-sideró la investigación como insumobásico en la definición de una estrate-gia para el fortalecimiento de su cul-tura organizacional, de acuerdo a laspropuestas que la alta dirección pro-puso en el plan estratégico 2000-2003.

2.1. Objetivos de lainvestigación

2.1.1. Objetivo general

Describir la cultura organizacional,tomando como referencia de análisislos rasgos identificados en las varia-bles influyentes que la determinan,proponiendo acciones de cambio que

orienten a todos los miembros a forta-lecer comportamientos para alcanzarcalidad en los procesos productivos,excelencia en la atención al cliente,desarrollo de buenas relaciones inter-personales; así como motivar una in-tervención conjunta en el área degestión humana, que garantice logrosen los rasgos de cultura organizacio-nal que se propone identificar y forta-lecer.

2.1.2. Objetivosespecíficos

• Identificar las percepciones quetienen los empleados sobre el con-cepto que acerca del hombre pre-valece en los niveles directivos, ladinámica de la estructura organi-zacional sobre la que se estable-cen relaciones de trabajo, el siste-ma cultural que prevalece y elclima de organización percibido.

• Relacionar dentro de un esquemade análisis sistémico los anterio-res componentes.

• Identificar estrategias y accionesque enmarcadas en la cultura des-crita permitan fortalecer los va-lores y acciones propuestos porlas directivas de la empresa.

2.2. Aspectosmetodológicos

La metodología para describir la cul-tura organizacional que identifica ele-mentos sustantivos y diferenciales de


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la organización se fundamenta en lossiguientes aspectos:

1. El punto de partida es el marcoteórico propuesto en este trabajo,bajo el que se entiende el concep-to de cultura organizacional, ycomo resultado sus variables.

2. Uso de técnicas de carácter cuali-tativo (sesiones de grupo) y apli-cación de instrumentos (encuestas)construidos en el contexto del mar-co teórico, definido por la opera-cionalización de sus variables.Esta técnica de carácter cuantita-tivo permite confirmar y validarla información obtenida en lassesiones de grupo.

3. La investigación planteada descri-be la cultura organizacional a par-tir de la información cualitativa ycuantitativa obtenida con las téc-nicas planteadas, define procedi-mientos que sirven para observary clasificar situaciones y percep-ciones de las personas de la orga-nización, referidas a las variablesdefinidas. Pretende explicar la apa-rición de la conciencia colectivapor la interrelación de los rasgosde tales variables, explicadas en elmarco teórico propuesto, la iden-tificación de categorías descripti-vas de análisis y la comprensiónde tendencias determinantes.

4. La información obtenida en lassesiones de grupo es confirmada yvalidada por la aplicación y tabu-lación de las encuestas; permiteconocer relaciones que identificanla frecuencia del aspecto que mide

cada pregunta, convirtiéndose enindicador por sí mismo, o por larelación de causalidad que puedaexistir entre los mismos, y sirvien-do de referente para identificar ras-gos que, de acuerdo a parámetrospreviamente establecidos, se deno-minan como altamente arraigados,arraigados y menos arraigados.3

Para efectos de la investigación,se entiende por rasgos de culturaorganizacional aquellos hechos,eventos, situaciones, percepciones,comportamientos u otras manifes-taciones, que han sido identifica-dos cualitativamente y validadoscuantitativamente por su mayorfrecuencia de suceso o percepcióncolectiva, y, en consecuencia, tie-nen presencia concreta en la orga-nización.

5. La identificación de rasgos, comoresultado del manejo de la infor-mación obtenida por métodos decarácter cualitativo y cuantitati-vo, establece relaciones entre losmismos, para describir situacio-nes particulares de cultura orga-nizacional en la empresa objetode estudio.

6. Los rasgos de cultura organiza-cional se fundamentan en obser-vaciones que hacen referencia apropiedades observables de la or-ganización. “Los conceptos que

3 El investigador ha definido parámetros y crite-rios que le permiten clasificar los rasgos identifi-cados como: altamente arraigados, arraigados ymenos arraigados.


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se refieren a propiedades genera-les y cuya definición está expues-ta en la definición de tales concep-tos, pertenecen a un tipo deconceptos que denominamos cate-gorías, ya que aluden a las carac-terísticas más generales de los fe-nómenos y forman parte de lasproposiciones teóricas más univer-sales de una teoría”(Ladrón deGuevara, 1978, p. 259).

7. En este orden de ideas, se definecomo categoría descriptiva deanálisis de la cultura organizacio-nal a las características genera-les de la organización que seencuentran implícitas en sus va-riables influyentes, y que sirvenpara contrastar su marco teóricocon la realidad. Quiero recordarque la identificación de las cate-gorías descriptivas de análisis esresultado de la construcción derasgos, determinados por la inten-sidad con que se presenta lainformación obtenida por la apli-cación de instrumentos, así comola clasificación de la informaciónobtenida por la sesión de grupo.Es importante señalar que cadaorganización difiere en la cons-trucción de sus categorías des-criptivas de análisis, significa quese encuentran diferencias entreuna organización con otra.

8. Una vez identificadas las catego-rías descriptivas de análisis den-tro de la metodología propuesta,se clasifican por el número de ras-gos que se encuentran en cada unaellas. Esta clasificación se hace

teniendo en cuenta la intensidad derasgos con relación al aspecto eva-luado en la cultura organizacional,e identificadas a través de las se-siones de grupo y aplicación deencuestas. Es evidente que esteejercicio muestra aspectos deter-minantes que caracterizan a la cul-tura y que, en consecuencia, sondiferentes para cada organización.

9. La clasificación por rasgos decategorías descriptivas de análi-sis permite hacer, con mayor én-fasis, un análisis cualitativo de lainformación, que se va depuran-do claramente con las tendenciasde la organización en su culturaorganizacional. Para este propó-sito, se realiza de nuevo unaagrupación de las categorías deanálisis, en concepto más abs-tracto, que permite su agrupaciónalrededor de una categoría mayorque se denomina “tendencias dela cultura organizacional”. Paraello, se relacionan las categoríasde análisis y la clasificación porfrecuencias de rasgos en catego-rías de análisis, mediante un ma-nejo estadístico de porcentajes yde la intensidad con la que se pre-senta la tendencia. Para efectosde esta metodología, defino comotendencia la agrupación de cate-gorías descriptivas de análisisque, por la frecuencia e intensi-dad de suceso, determinan cate-gorías generales que actúan comocaracterísticas determinantes en ladescripción de la cultura organi-zacional de la organización.


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4 Diseño y aplicación de instrumentos para eva-luar los factores determinantes de la cultura or-ganizacional, en las organizaciones colombianas.Camilo Rafael Meza Pérez, Juan Pablo ZerdáAmaya, José Gregorio Sastoque Díaz. Universi-dad del Rosario. FAEN. 1999.

2.2.1. Aspectosconsiderados en lametodología de lainvestigación

Para alcanzar los objetivos se formu-la una metodología de trabajo en laque se vincula al investigador con losdirectivos y profesionales del área dedesarrollo organizacional y gestiónhumana de la empresa objeto de estadescripción. Para este propósito seproponen las siguientes acciones:

• Se evalúa conjuntamente el obje-to contenido y metodología de tra-bajo en las sesiones de grupo, yen los instrumentos diseñados sehacen los ajustes pertinentes en ellenguaje de la empresa, así comoen los aspectos formales.

• La información para la descripciónde la cultura organizacional seobtiene mediante sesiones de gru-po y la aplicación de las encuestasdiseñadas, tabulando y ordenandola información obtenida por la apli-cación de los 4 instrumentos y laclasificación de la información.

• El investigador, en conjunto conpersonas del área de gestión hu-mana, hace el análisis y validaciónde los resultados sobre rasgos decultura organizacional y su inte-rrelación.

• Diseño de estrategias de interven-ción que, a través de la comuni-cación, la capacitación u otrasformas, permitan fortalecer loscomportamientos deseados porlos directivos de la empresa.

Cada uno de los cuestionarios y pre-guntas propuestas en las sesiones degrupo incorporan las variables pro-pias sobre las que fueron construi-dos los respectivos ítems, para cadauna de ellas. Específicamente, para elclima de la organización se aplica elIMCOC (Instrumento para medir cli-ma en las organizaciones colombia-nas). Los otros instrumentos fuerondiseñados por este investigador conestudiantes que, como auxiliares deinvestigación, trabajaron en este as-pecto en 1999.4

Se aplicaron 1824 encuestas a per-sonas seleccionadas en forma alea-toria de toda la empresa, de un totalde 3500 personas ubicadas en lasplantas de producción, oficinas deadministración y sucursales en dife-rentes regiones del país. Para la me-dición de clima organizacional, seaplicaron 1400 encuestas en 18 gru-pos, compuestos por todas las regio-nales, las plantas de producción y lasoficinas de administración. Para esteinstrumento, se respetó la política dela empresa de hacer cada año estamedición con una muestra de cercadel 40% del total empresa; cifra queexcede el número de encuestas, conun margen de error del 0.04% parael universo total.


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Para las encuestas de estructura, sis-tema cultural y hombre-organización,se aplicaron un total de 513 encues-tas, que sobre la población total arro-jaban un margen de error del 0.04%.Fueron seleccionadas, al azar, 8 áreasdel total de la empresa y se hicieronun total de 32 sesiones de grupo, enlas que las 513 personas participa-ron y expresaron sus puntos de vis-ta, sobre aspectos de las variablesanalizadas, y al final respondieron laencuesta sobre las variables. De estaforma, se obtuvo información de ca-rácter cuantitativo y cualitativo.

Una vez recogida la información,para la aplicación de encuestas, setabula y se obtienen datos que soncontrastados con la informacióncualitativa obtenida en las sesionesde grupo, en cada unidad seleccio-nada en la investigación y para eltotal de la empresa. El procesamien-to, ordenamiento y análisis de losdatos produjo los siguientes resul-tados:

• Identificación de rasgos altamen-te arraigados, arraigados y menosarraigados, para cada variable ysus respectivas preguntas en lasunidades seleccionadas y en el to-tal de empresa.

• La descripción de la cultura or-ganizacional por la interrelaciónde los rasgos de cada variable yentre las mismas.

• La definición de categorías des-criptivas de análisis y su catego-rización por frecuencia de suceso.

• La identificación de tendenciascomo características propias de lacultura organizacional.

• Los lineamientos básicos de unaestrategia para la revitalización dela cultura organizacional de laempresa.

3. RASGOSIDENTIFICADOSPOR INFORMACIÓNOBTENIDA A TRAVÉS DESESIONES DE GRUPOY ENCUESTAS 3.1. Procedimientopara identificaciónde rasgos

Las cuatro variables anteriores influ-yen en la cultura organizacional. Surelación y sinergia producen la con-ciencia colectiva que el hombre de laorganización proyecta en sus compor-tamientos y que, de una u otra forma,incide en los niveles de eficiencia yproductividad. A continuación se pre-senta al lector la metodología que seha seguido para agrupar los resulta-dos de las anteriores variables.

Con la información obtenida en la se-sión de grupo, y tabulados los datosproporcionados por la encuesta decada variable, se procede al ordena-miento de la información en un soft-ware diseñado para este fin. Losresultados se agrupan por situacionesque pueden considerarse como: ras-


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5 En el anexo No. 1 se presenta al lector un ejem-plo parcial de los resultados de los rasgos alta-mente arraigados, obtenidos en la empresa objetode estudio. Le recuerdo al lector que el propósitode este ensayo es ilustrar la metodología, no losresultados de la empresa.

gos altamente arraigados, arraigadosy menos arraigados, entendiendo porestos situaciones que perciben con ma-yor o menor intensidad los empleados.Para este propósito, previamente sedefinen parámetros que permiten ubi-car tales resultados en la categoría queles corresponde. El siguiente ejemploilustra la situación al lector:

En la variable 1, “Hombre-organiza-ción”, la categoría “rasgos altamen-te arraigados” tiene como rasgo elnúmero 01. La iniciativa para ejecu-tar actividades y la calidad del tra-bajo son importantes en la evaluacióndel desempeño.

Posteriormente, a este rasgo se le asig-na el número 101, donde el primernúmero, que es 1, corresponde a lavariable a la que pertenece, para estecaso: “Hombre-organización”, y el 01al orden del rasgo dentro de la misma.

En la variable 2, “Estructura”, lacategoría “rasgos altamente arraiga-dos” tiene como rasgo el 01. Losempleados perciben que la estructu-ra es clara y consecuente con los ob-jetivos, lo que permite una eficienciaracional y lógica para la operación.

Posteriormente, a este rasgo se leasigna el número 201, donde el pri-mer número, que es 2, corresponde ala variable a la que pertenece, paraeste caso “Estructura”, y el 01 alorden del rasgo dentro de la misma.

En la variable 3, “Sistema cultural”,la categoría “rasgos altamente arrai-

gados” se tiene como primer rasgo,01. Se motiva y se recompensa a lostrabajadores por medio de reconoci-miento en público, premios, aumen-to salarial o bonificaciones por logrosalcanzados.

Posteriormente, a este rasgo se le asig-na el número 301, donde el primernúmero, que es 3, corresponde a lavariable a la que pertenece, para estecaso “Sistema cultural”, y el 01 alorden del rasgo dentro de la misma.

La variable 4, “Clima organizacio-nal”, se tiene como rasgo 01. Losempleados conocen los objetivos dela empresa.

Posteriormente, a este rasgo se le asig-na el número 401, donde el primernúmero, que es 4, corresponde a lavariable a la que pertenece y el 01 alorden del rasgo dentro de la misma.

3.2. Descripción decultura organizacional,como resultado deinterrelacionar losrasgos identificados enlas variables

El cuadro “Relación de rasgos porvariable”5 es el insumo que se utili-


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za para hacer la descripción de cul-tura organizacional; para este fin,se establece una relación de carác-ter multicausal y dependiente entrelos rasgos identificados. En este ejer-cicio entra a ocupar una posiciónmuy importante el criterio y la ca-pacidad del investigador, quienconstruye estas descripciones demanera objetiva, por la asociacióninterdependiente y lógica que puedaexistir entre los rasgos identificados.Una vez descritas las situacionespropias de la cultura organizacio-nal de la empresa objeto de análi-sis, se hace una validación de lasmismas, mediante una o varias se-siones de grupo con personas de laempresa; este ejercicio le da mayorvalidez y confiabilidad al ejerciciorealizado por el investigador. A con-tinuación se presenta al lector, amanera de ejemplo, algunas situa-ciones descritas en la cultura orga-nizacional de la empresa objeto deinvestigación. Los números que es-tán a continuación de la descripcióncorresponden al rasgo en la respec-tiva variable, tal como se ha expli-cado anteriormente.

• Hay políticas y decisiones quepropician el desarrollo del em-pleado al involucrarlo en el pro-ceso; aspecto que influye en losniveles de productividad, creán-dole satisfacción por pertenecera ella y por el trabajo realizado(102-203-309-413).

• El desarrollo de planes y progra-mas de entrenamiento ayudan a

que el empleado realice su traba-jo con calidad y eficiencia. Así,recibe buena información sobre sucargo, tiene un claro conocimien-to sobre sus funciones, responsa-bilidades y tareas, aportando alcumplimiento de las metas y ob-jetivos del área para la que traba-ja; y, además, cumple con lasnormas que han sido aprendidasy asimiladas a lo largo de los añosde funcionamiento de la empresa(106-205-314- 405).

• Para ser exitoso hay que conocerla empresa, trabajar eficientemen-te, mantener buenas relaciones in-terpersonales y ser productivo. Elempleado conoce los objetivos ge-nerales al ingresar a la empresa ymanifiesta en su comportamientovoluntad por mejorar y responsa-bilidad, lo que le permite, con sudesempeño, contribuir a la eficien-cia (115-116-309-401-402).

• El empleado tiene iniciativa, escreativo y puede organizar su tra-bajo, encuentra satisfacción ensus objetivos personales, al con-tribuir con los objetivos de laempresa (109-202-403-404).

• El empleado recibe orientacióndel jefe para hacer sus tareas,quien, además, propicia el traba-jo en equipo y le permite partici-par en la solución conjunta deproblemas (112-221-411).

• El nivel de comunicación y coor-dinación entre áreas es adecuada.Los empleados se integran paraalcanzar mayores resultados en-tre personas y áreas; por ello, el


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trabajo en equipo permite la so-lución conjunta de problemas(112-228-229-411).

• La información recibida por losempleados es la adecuada, parael correcto desempeño de su tra-bajo; además, permite tener in-formación periódica sobre lasnovedades de la empresa (228-405-418).

• Hay preocupación por el desarro-llo personal y profesional de losempleados, se proponen activida-des de bienestar, a través de ac-ciones institucionales (111-301-203).

• Al ingresar a la empresa los em-pleados reciben información so-bre las responsabilidades de sucargo, los reglamentos y normasinternas, que son factor determi-nante de éxito en la misma (314-405-319).

• Los jefes están atentos y dispues-tos a colaborar en la solución con-junta de problemas y obstáculosque se puedan presentar duranteel proceso; por esta razón, los em-pleados tienen la posibilidad deser críticos con las actividades,resultados y opiniones de los com-pañeros, departamentos y supe-riores (408-108-411).

• Las relaciones interpersonales(de cooperación y apoyo) influ-yen en el desempeño y afectan laestabilidad laboral de los emplea-dos. Se perciben relaciones deamistad entre compañeros (113-114-412).

• La creencia que se expresa enfrases como “nuestra gente, fac-tor generador de éxito”, hace quelos empleados tengan alto senti-do de pertenencia con la empre-sa, involucrándose en el procesopara alcanzar los objetivos ins-titucionales y con satisfacción enlos personales (331-403-404).

• Los empleados obtienen recono-cimiento por actividades creativasy originales, es por esto que se lesda un alto grado de libertad en lacreación de tareas y en la formacomo consiguen los objetivos,tanto personales como institucio-nales (109-404-403).

• El empleado debe estar compro-metido con los objetivos de la em-presa, es por esto que la empresase preocupa por este aspecto y co-labora en la consecución de losmismos, a través de programas decapacitación y desarrollo (106-403-111).

La lectura de las situaciones descri-tas da una idea clara de la concien-cia colectiva que determina la culturaorganizacional de la empresa.

Como puede apreciarse, el ejerciciono es otro que establecer relacionesde causalidad entre los mismos, comofundamento para hacer las descripcio-nes anteriores. Con esta descripción,el lector ya tendrá una idea clara deaspectos de la cultura organizacional,de la organización analizada, que acontinuación se irán depurando en suanálisis.


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Categorías de análisis Número de rasgos • Estructura - autoridad 10 • Sentido de pertenencia 10 • Calidad de las relaciones interpersonales 6 • Iniciativa y creatividad 6 • Trabajo en equipo 6 • Entrenamiento 6 • Toma de decisiones 6 • Desarrollo humano 6 • Estructura, división del trabajo 6 • Servicio al cliente 5 • Relaciones jefe - colaborador 4 • Liderazgo jefes 4 • Estructura – Coordinación 3 • Eficiencia y productividad 3

6 En los anexos 2 y 3 se presenta al lector un ejem-plo parcial de los resultados de las categorías deanálisis y su descripción, obtenidos en la empre-sa objeto de estudio. Le recuerdo al lector que elpropósito de este ensayo es ilustrar la metodolo-gía, no los resultados de la empresa.

4. CATEGORÍASDE ANÁLISIS

Los rasgos identificados para cadauna de las variables se constituyen eninsumo para definir las categorías deanálisis;6 este ejercicio, de caráctercualitativo, permite decantar e identi-ficar los elementos característicos dela cultura organizacional. Se buscaagrupar los rasgos que se presentanen cada una de las variables en cate-gorías de análisis, que permitan, poste-

riormente, definir las tendencias quecaracterizan la cultura organizacional.Se agruparon los rasgos en estas ca-tegorías de análisis, definidas por laagrupación de rasgos de las variablesidentificadas, tomando solamenteaquellos rasgos vistos como altamen-te arraigados. Para este efecto, no setuvieron en cuenta aquellos rasgosdenominados arraigados y menosarraigados, encontrando resultadosasí, en los que se han identificadocomo altamente arraigados:

Como se observa, la informaciónobtenida en las sesiones de grupo rea-lizadas y validadas por la aplicaciónde las encuestas permite identificar,para este caso, un total de 14 cate-gorías descriptivas de análisis, en las

que aparece un número determinadode rasgos altamente arraigados, quevan descendiendo en número paracada una de ellas. Es importante se-ñalar que esta composición de cate-gorías de análisis, y sus respectivosrasgos, es característico y propio decada organización. Quiere decir quela composición aquí presentada difí-cilmente se encontrará en otra orga-nización; así empiezan a aparecerelementos propios y diferenciado-res en la cultura organizacional de


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7 En el anexo No. 4 se presenta al lector un ejem-plo parcial de los resultados de una tendenciaobtenida en la empresa objeto de estudio. Le re-cuerdo al lector que el propósito de este ensayoes ilustrar la metodología, no los resultados de laempresa.

la organización. Esta mezcla de ca-tegorías de análisis y rasgos queagrupa cada una de ellas varía de unaorganización a otra.

5. TENDENCIAS DECULTURAORGANIZACIONAL

Las categorías de análisis son insumoimportante para identificar las ten-dencias7 que, desde la perspectiva dela cultura organizacional, caracteri-zan a la empresa analizada.

Las tendencias de la cultura organiza-cional se han identificado a partir delas categorías de análisis, mediante suagrupación y teniendo en cuenta laagrupación realizada para los rasgos.Para este propósito se hace una des-cripción, mediante un ejercicio de ca-rácter inductivo-deductivo, de aspectosque engloban los rasgos, en un proce-so que lleva a puntualizar tendenciascaracterísticas de la cultura organiza-cional. Como resultado se identificancuatro tendencias que caracterizan lacultura organizacional, con los 81 ras-gos altamente arraigados, así:

• Calidad de la interacción social,25 rasgos, que significa el 30%del total.

• Carácter del liderazgo, 20 rasgos,que equivale al 25% del total.

• Políticas de empresa, 17 rasgos,para el 22% del total.

• Dinámica de la estructura, 19 ras-gos, que corresponden al 23% deltotal de la empresa.

Significa lo anterior que, la culturaorganizacional que se manifiesta comoconciencia colectiva de los empleadosde la empresa tiene cuatro tendenciasque orientan su comportamiento, porrasgos altamente arraigados, expre-sadas en el sistema de significadoscompartidos por los miembros dela organización, e identificadas por laaplicación de técnicas de caráctercualitativo y cuantitativo, que losidentifica y diferencia de otros, ins-titucionalizando y estandarizandosus conductas sociales.

El análisis de las tendencias identifi-cadas permite afirmar que la culturade esta organización tiene una altainfluencia de la gestión de los res-ponsables de la organización y de losaspectos humanos, donde el carácterde liderazgo y la calidad de las rela-ciones interpersonales de los emplea-dos significa el 55% de los rasgosque evidencian comportamientos co-lectivos, compartidos por todas laspersonas de la organización. A su vez,las políticas de la empresa, que ha-cen énfasis en el desarrollo de la gentey en la calidad del servicio al cliente,se evidencian en un 22%. Finalmen-te, dentro de estas tendencias, la es-tructura orienta el comportamiento de


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los individuos en 23%. En este or-den de ideas, podría afirmarse que elmodelo administrativo que orienta ala empresa en su dinámica se funda-menta en los esquemas de la teoríade las relaciones humanas, validan-do la hipótesis planteada, en la queafirmo que “la cultura de la organi-zación está determinada por el mo-delo de administración que orienta lagestión de sus dirigentes”; así, éstoshan construido en esta organizaciónuna cultura organizacional en la queel hombre es el principal protagonis-ta en su gestión y donde se compar-ten, de manera colectiva, principiosy valores, alrededor de las personasde la organización. Este aspecto po-dría explicar el éxito y liderazgo queesta empresa tiene en el ámbito em-presarial colombiano y los excelen-tes resultados de su negocio.

Puedo afirmar que este ejercicio deanálisis concluye en la identificaciónde tendencias dentro de un métodoinductivo-deductivo, validando elmarco teórico propuesto, y confirmala descripción de cultura organiza-cional con la metodología presenta-da. Justifico esta apreciación en lossiguientes aspectos:

1. Las tendencias identificadas en-cuentran explicación en el contex-to de la variable “concepto que ellíder tiene sobre el hombre”; estasituación es evidente, especial-mente en las tendencias que serefieren a la calidad de las rela-ciones interpersonales, así como

a las políticas de la empresa. Lavariable “estructura” se refleja enla tendencia identificada como“dinámica de la estructura”. Elcarácter de liderazgo tiene un im-pacto significativo en la variable“clima organizacional”. Además,es evidente que el sistema cultu-ral aparece en los rasgos queconstituyen cada tendencia.

2. La investigación no se queda so-lamente en un manejo estadísticode información obtenida por me-dio de encuestas, referido a lasvariables definidas en el marco teó-rico, que tienen correspondenciacon sus respectivos ítems. Por elcontrario, se definen parámetrosprevios de agrupación de rasgos,generando un valor desde la pers-pectiva metodológica, mediante elejercicio de categorización, y, enconsecuencia, incursionando en unanálisis de carácter cualitativo, quepermite construir 14 categoríasque precisan las propiedades de lacultura organizacional, facilitandoel hallazgo de interpretaciones, através de las tendencias en el con-texto del marco teórico.La metodología propone un proce-so de categorización–análisis–in-terpretación, que permite demostrarque la cultura organizacional es unamanifestación de la conciencia co-lectiva y resultado de las variablesmencionadas en su definición. Deesta forma, la metodología pro-puesta confirma los planteamien-tos de Miguel Martínez, en su libro“Investigación cualitativa en edu-


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cación”, donde afirma que estetipo de estudios y su metodologíapermiten “descubrir nexos y re-laciones entre los diferentes ac-tos o hechos conductuales y vercómo “encajan” en el contexto deuna situación, todo lo que haráque vayan apareciendo y conso-lidándose diferentes estructurase hipótesis teóricas y explicati-vas. Cada una de estas estructu-ras estará compuesta por una redde “elementos” que pierden sucondición de tales al unirse entresí, de forma interdependiente, yal relacionarse con ella median-te el desempeño de una función[...] En este enfoque, que esfenomenológico, hermenéutico yetnográfico, se considera que elsignificado es el verdadero dato;es decir, que la magnitud de undato está dada por su nivel de sig-nificación y que este dato se pre-senta en un contexto individual yen una estructura personal y so-cial, que es necesario conocerpara interpretarlo” (Martínez,2000, p.103).

6. LA DESCRIPCIÓNDE CULTURAORGANIZACIONAL,FUNDAMENTO PARAUNA ESTRATEGIA DEGESTIÓN HUMANA

Es importante tener como primerpunto de reflexión: la investigación

no es un diagnóstico. La razón essencilla, no se pretende identificaraspectos, fortalezas o debilidades, sedescribe una realidad de la empresaque es su cultura organizacional.Queda en el criterio de los respon-sables de la organización señalar loque para ellos es deseable o no en lacultura que han construido en su or-ganización. Este ejercicio no preten-de medir la cultura organizacional,el marco teórico que lo fundamentano acepta esta posición, y muchomenos la metodología empleada.Los resultados obtenidos por estadescripción son el insumo sobre elque pueden construirse estrategiasde gestión humana y lineamientosbásicos para generar acciones decambio, que por sí mismos involu-cren a las personas de la organiza-ción en sus procesos.

En la empresa analizada se identifi-caron estrategias de acción, de acuer-do a los lineamientos planteados ensu plan estratégico.

Las acciones propuestas se encuen-tran inmersas dentro de la situacióndescrita de cultura organizacional ylas orientaciones que la alta direcciónde la empresa analizada propone, so-bre los rasgos ideales como manifes-taciones de la cultura organizacional.Por esta razón, las acciones son espe-cíficas de esta empresa y la posibili-dad de éxito en la implantación de lasmismas radica en las característicaspropias que tiene su cultura, y quefueron descritas en este trabajo.


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8 La identificación de la cultura organizacional dela empresa objeto de estudio, por la metodologíapropuesta anteriormente, permitió a la empresadefinir las anteriores acciones para intervenir sucultura organizacional, modificando los rasgosidentificados. Tres años después, en el 2002, alhacer de nuevo la investigación, se pudieron per-cibir importantes logros en su propósito de forta-lecimiento de la misma.

Las principales acciones propuestasfueron las siguientes:8

6.1. Políticasempresariales

• Orientar hacia una cultura de par-ticipación, compartida por los ni-veles de la gerencia alta y gerenciamedia, buscando consenso entresus actores.

• Buscar coherencia entre la polí-tica empresarial y la práctica dela organización, para que estacultura no se quede solamente enuna apropiación de carácter con-ceptual.

• Capacitar a la alta y mediana ge-rencia en la forma de aplicar sis-temas y técnicas previstas, parallevar a la práctica una culturaparticipativa.

6.2. Fortalecimientodel liderazgo

• Crear una cultura de equipos dealto desempeño.

• Propiciar una gestión de los líde-res centrada en la optimización deprocesos.

• Estimular a los líderes para quedesarrollen su gestión por pro-yectos.

• Fortalecer rasgos en la manifes-tación de la cultura, orientadosal reconocimiento de los logrosde las personas de la organiza-ción.

6.3. Estructura

• Propiciar en los colaboradores ac-titudes y comportamientos orien-tados al aprendizaje de nuevascompetencias, que les permitanactuar en equipos de trabajo.

• Fortalecer el trabajo a nivel deequipos y células a cambio de ac-titudes individualistas y de com-petencia, reemplazándolas porcooperación.

• Ajustar el diseño de la estructurade procesos y procedimientos,evaluando permanentemente laflexibilidad en su operación, laeficiencia, y haciendo ajustes per-manentes.

• Crear valores y competencias enla gerencia alta y media, paraque ejerciten su autoridad en elcontexto de equipos de alto de-sempeño.

• Crear esquemas organizacionaleságiles y flexibles que den soportea la operatividad de los equiposde alto desempeño.


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6.4. Creatividad yequipos de gestión porprocesos

• Propiciar el liderazgo de jefes yempleados, para que actúen enequipos de alto desempeño.

• Desarrollar e implantar, mediantela capacitación, una metodologíapara tomar decisiones relativas alos objetivos, procesos, mejoras einnovaciones y evaluación de re-sultados.

• Desarrollar e implantar una me-todología orientada a la creaciónde equipos de trabajo, que esta-blezcan sus objetivos, metas y re-sultados, como su capacidad decambiar procesos.

6.5. Sistema social

• Afinar los procesos de selección(gente dispuesta a trabajar bajo esteenfoque de equipos de gestión).

• Revisar los sistemas de evalua-ción, ajustándolos a nuevos es-quemas de gestión.

• Revisar los criterios de desarro-llo de las personas dentro de laempresa.

6.6. La excelenciaen la gestiónde las personas

• Fortalecer valores aprendidos.• Fortalecer la cultura de excelen-

cia en el servicio, mediante la

formación de facilitadores inter-nos y la aplicación de sistemas deevaluación.

• Generar programas y accionesorientadas a reafirmar la estimafrente al trabajo y a la empresa.

• Crear una actitud permanentemen-te orientada al cambio, en cual-quier aspecto de la empresa, y condisposición a asumir nuevos retos.

• Fortalecer la frecuencia y calidadde las relaciones sociales de ca-rácter informal.

UNA REFLEXIÓN FINAL

Espero que al finalizar esta exposi-ción se tenga claridad sobre los as-pectos básicos que he querido com-partir en este evento. Los resumo dela siguiente forma:

• El estudio que describe la culturaorganizacional no es un diagnós-tico. Si bien este ejercicio partede la observación de los compor-tamientos de las personas en la or-ganización, como manifestaciónde la conciencia colectiva, llega-mos a un nivel de descripción, através de los rasgos identificados,neutralmente valorativo. No sebusca la “definición de los pro-blemas y soluciones que se ofre-cen en la organización” (Rodrí-guez, 2000, p. 45), aspectoinvolucrado en el concepto dediagnóstico organizacional. Ade-


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más, insisto en que la cultura or-ganizacional no puede calificar-se, porque si en el ejercicio pro-puesto se tratara de “identificarproblemas” no sería una descrip-ción sino un diagnóstico.

· La cultura organizacional pro-puesta no se mide, se describe. Elestudio de la cultura organizacio-nal propuesto es de carácter cuali-tativo. Aunque acude al manejo dedatos de tipo cuantitativo, comoreferencia en la construcción derasgos y tendencias, no necesaria-mente conduce a su medición, sinoa su interpretación cualitativa,como se ha demostrado.

· El estudio propuesto es coheren-te con el marco teórico del con-cepto de cultura organizacionalque lo fundamenta y valida la de-finición del misma.

· La cultura organizacional es unreflejo del modelo administrativoadoptado por los responsables dela organización.

· La descripción de la cultura or-ganizacional es un insumo funda-mental para diseñar estrategiascoherentes y factibles de ejecutar,dentro de procesos de cambio or-ganizacional.

· El éxito de los procesos de cam-bio depende de la capacidad quetenga la alta dirección y los faci-litadores del proceso de conocerpreviamente los rasgos de cultu-ra organizacional.

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ANEXO 1RASGOS DE CULTURA ORGANIZACIONALPOR VARIABLE

1. Hombre organización 2. Estructura 3. Sistema cultural 4. Clima

organizacional Rasgos altamente

arraigados Rasgos altamente



arraigados 101. La iniciativa para ejecutar actividades y la calidad son importantes al momento de evaluar el desempeño de los trabajadores.

201. En general, los empleados perciben que se maneja una estructura clara y consecuente con sus objetivos, los que van de acuerdo con la organización. Esto les permite eficiencia racional y lógica para su operación.

Se motiva y se recompensa a los trabajadores por medio de reconocimiento en público, premios, aumentos saláriales o bonificaciones por los logros alcanzados.

401. Los empleados conocen los objetivos de la empresa.

102. Involucrar a las personas en el proceso, así como la capacitación del personal, estimula e influye en altos niveles de productividad.

202. Los empleados perciben la posibilidad de ser creativos en su trabajo.

302. El consumidor, punto de partida, es fundamento de la filosofía empresarial.

402. Los objetivos son conocidos al ingresar a la empresa.

103. Se tiene en cuenta el trabajo intelectual al momento de seleccionar un empleado.

203. En la empresa hay políticas y decisiones que propician el desarrollo de los empleados.

303. Los empleados perciben autonomía e iniciativa para cumplir con los objetivos de la empresa.

403 .El empleado satisface sus objetivos personales al aportar a los objetivos de la empresa.

104. La estabilidad laboral incide al momento de tomar la decisión de vincularse a la empresa.

204. Las funciones y responsabilidades de los cargos llevan a la rutina y repetición de las labores.

304. El ser reconocido por los compañeros de trabajo como una persona responsable y tener una presentación personal adecuada es factor de éxito.

404. Hay posibilidad de determinar las tareas y los resultados de la labor.

105. Los trabajadores consideran que la remuneración y el desarrollo personal son aspectos relevantes al momento de tomar la decisión de vincularse a la empresa.

205. Los empleados tienen un claro conocimiento de sus funciones y responsabilidades, lo que les permite tener claridad sobre sus tareas y, así mismo, aportar al cumplimiento de las metas y objetivos del área.

305. “El nombre de la empresa nos identifica como innovadores, y somos una empresa líder en el mercado ya que nuestra calidad hace la diferencia”.

405. El empleado recibe buena información sobre las responsabilidades de su cargo.


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ANEXO 2CATEGORÍAS DE ANÁLISIS Y RASGOS DE CULTURACORPORATIVA

Relaciones interpersonales (6) 113. La calidad de las relaciones interpersonales influye en el desempeño laboral. 114. La calidad de las relaciones interpersonales incide en la estabilidad laboral de los empleados. 310. El empleado de la empresa debe caracterizarse por ser cortés y humilde, valorándose a si

mismo. 412. Se perciben relaciones de amistad con compañeros. 416. El empleado da importancia a actividades recreativas, deportivas y sociales que organiza la

empresa. 417. Existe indiferencia a participar en eventos recreativos, deportivos y sociales, dentro o fuera de

la empresa.

Iniciativa y creatividad (6) 101. La iniciativa para ejecutar actividades y la calidad son importantes al momento de evaluar el

desempeño de los trabajadores. 108. Los empleados tienen la posibilidad de ser críticos con las actividades de las personas

superiores, departamentos y resultados. 109. Los empleados pueden desarrollar su iniciativa y creatividad en las actividades y, además,

sienten que reciben reconocimiento por esto. 202. Los empleados perciben la posibilidad de ser creativos en su trabajo. 303. Los empleados perciben autonomía e iniciativa para cumplir con los objetivos de la empresa. 404. Hay posibilidad de determinar las tareas y los resultados de la labor.


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ANEXO 3CATEGORÍAS DE ANÁLISIS, SU DESCRIPCIÓNE IMPACTO

Categorias identificadas Descripción Número de rasgos

Estructura-autoridad

1. El ejercicio de la autoridad se fundamenta en la jerarquía piramidal de los jefes, quienes la ejercen con autonomía y relativa delegación, asumiendo responsabilidad en su gestión. Además, existen otros factores de reconocimiento por parte de los empleados a la autoridad de los jefes.

10

Sentido de pertenencia

2. Las personas tienen conciencia de su importancia para la empresa, así como del aporte que con su trabajo hacen a sus objetivos, manifiestan su compromiso y satisfacción de pertenecer a ella, compartiendo y aceptando sus valores y normas, además de respetar los símbolos y aprender de sus slogan.

10

Relaciones interpersonales

3. El empleado da importancia a la calidad de las relaciones interpersonales; éstas influyen en el desempeño y la estabilidad laboral, establecen relaciones informales y de apoyo, aceptan a los líderes informales, se valoran a sí mismos y comparten comportamientos sociales.

6

Iniciativa y creatividad

4. La iniciativa y la creatividad de los empleados, así como su capacidad crítica, son evaluados, reconocidos y aceptados en su desempeño, pese a las limitaciones que para ello puedan tener la rutina y mecanización de algunos cargos.

6

Trabajo en equipo

5. Los líderes fomentan y propician grupos de trabajo para que los empleados participen en reuniones y trabajen en equipo, aspectos que reafirman comportamientos basados en la cooperación para las relaciones laborales.

6

Entrenamiento

6. Involucrar al empleado en los procesos, proporcionarle conocimiento sobre su trabajo, a través de la inducción y la capacitación, es fundamental para los directivos y jefes de la empresa; la calidad de este proceso se evalúa por el conocimiento que el empleado tiene sobre los objetivos del cargo y de la empresa, así como las actividades que le corresponde ejecutar y por los niveles de producción.

6


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ANEXO 4TENDENCIAS DETERMINANTES DE LA CULTURACORPORATIVA

1ª. Tendencia: identificación del empleado con la organización

Descripción de la categoría de análisis Número de rasgos identificados, en relación

a la identificación del empleado con la organización

2. Las personas tienen conciencia de su importancia para la empresa, así como del aporte que con su trabajo hacen a sus objetivos, manifiestan su compromiso y satisfacción de pertenecer a ella, compartiendo y aceptando sus valores y normas, además de respetar los símbolos y aprender de sus eslóganes.

10

3. El empleado da importancia a la calidad de las relaciones interpersonales, éstas influyen en el desempeño y la estabilidad laboral, establecen relaciones informales y de apoyo, aceptan a los líderes informales, se valoran a sí mismos y comparten comportamientos sociales.

6

4. La iniciativa y la creatividad de los empleados, así como su capacidad crítica, son evaluados, reconocidos y aceptados en su desempeño, pese a las limitaciones que para ello puedan tener la rutina y mecanización de algunos cargos.

6


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