METHODES DE CONDUITE DE PROJET: Planification NSY115 Madame DELECLUSE Messieurs MOREL et RAYNAL CNAM...
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METHODES DE CONDUITE DE PROJET: Planification
NSY115
Madame DELECLUSE
Messieurs MOREL et RAYNAL
CNAM – LILLE
Lundi 08 Octobre 2007
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2
Planifier
Définir et programmer les actions à accomplir
Prévoir les moyens nécessairesContrôler le bon déroulement des actions programmées
Réagir aux dérives
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3
Démarche de planification
Identifier les tâches et leur responsable
Trouver la LOGIQUE d'enchaînement
Déterminer la durée des tâchesCalculer les MARGESCalculer le CHEMIN CRITIQUEDéduire les dates clésDéduire la durée totale du projetAffecter les ressourcesVérifier les charges
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PLANIFICATION des TACHES d'un PROJET
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5
Notions de TACHES
On s'intéresse au contenant, non au contenu–Le cahier des charges, l'analyse, les spécifications définissent des fonctions
–L'architecture, les programmes, la documentation définissent les objets à fabriquerUne fonction peut nécessiter plusieurs objetsUn objet peut réaliser plusieurs fonctions
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Notions de tâches (suite)
Une tâche est une action requise pour contribuer à fabriquer un objet–Elle peut être entièrement décrite–Elle est affectée à un responsable unique
–Elle a une durée–Elle peut consommer des ressources–Elle dépend de certaines conditions de réalisation
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ANALYSE du PROJET
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Décomposition Technique
Consiste à décomposer un projet en sous-ensembles plus simples
Répond au "QUOI"Prépare le "QUI"Préalable au "QUAND"
Cette technique est également connue sous le terme de Work Breakdown Structure
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OBJECTIFS
Objectifs/Facteurs Critiques Succès Proje
t
Objectif 2
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Etapes de réalisation
Toute étape du projet doit fournir un produit–Opérationnel–Documenté–rentable
Les critères de priorité et de découpage seront :– (MUST HAVE) DOIT AVOIR– (SHOULD HAVE) DEVRAIT AVOIR– (NICE to HAVE) AGREABLE d'AVOIR
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Work Breakdown Structure
tâche élémentaire
auto suffisante
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WBS
Identification (titre codification)Objectifsétendueétapes clefsrésultats à produiredescription et normalisation des interfaces
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REPRESENTATIONS d'un PLANNING
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Réseau PERT
A1
B2
C2
D5
F7
E1
G1
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Program Evaluation and Review Technique
Caractéristiques–Tâches représentées par des flèches–Etapes représentées par des symboles
–Dépendances des tâches entre ellesAvantages
–Logique évidente–Recherche de solution en cas de dérapage
Inconvénients–Notion de durée et de dates ne sont pas représentées
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Réseau des Antécédents
A1
B2
C2
D5
F7
E1
G1
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Egalement Méthodes des potentiels
Caractéristiques–Tâches représentées par des rectangles
–Dépendances: flèches reliant les tâches
Avantages–Logique de représentation–Possibilité de définir des relations avec délais
Inconvénients–Représentation moins dense–Peu d'information pour les tâches
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Type de réseau
A
B C
D E
F
Exercice : faire représentation PERT
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Type de relations
Fin à Début Fin à Fin
Début à Début
Début à Fin
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Marge LIBRE
Marge Libre : Possibilité qu'a une tâche de glisser sans impacter aucune autre tâche du projet
A BC
D EF
G
Marge libre allouée à la dernière tâche d'une branche
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Dates au plus tard
A B
DC
E
FG
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MARGE TOTALE
Possibilité maximale qu'a une tâche de glisser sans mettreen cause la date de fin du projet
AB
C
DE
F G
La marge est le seul degré de liberté du planning à ressource constante
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Utilisation marge totale
B utilise la totalité de sa marge C et E deviennent Critiques
A BC
D
EFG
Ne jamais divulger les GANTT et les PERT avecles Marges
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Planning de Gantt
AB
C
DE
FG
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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Planning de Gantt
Caractéristiques–Planning à barre sur échelle de temps–Tâches calées au plus tôt
Avantages–Notion de durée
Inconvénients–Aucune logique apparente–Planning en hauteur
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Critères de choix
Moins de 200 tâches
Moins de 500 tâches
Logique de 1000 à 2000 tâches
Planning de GANTT
Réseau des antécédents
Réseau PERT
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DEFINITIONS
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Rappel
Chemin critiqueDate de début au plus tôtDate de fin au plus tôtDate de fin au plus tardDate de début au plus tardDurée de la tâcheMarge totaleMarge LibreTâche critique
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Report des informations sur réseau
Id étapedébut
Id étape finDébut +
tardDébut + tôt
Fin + tard
Fin + tôt
Marge libreNom tâche duréeMarge totale
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Méthodes de Planification
Planification standard
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Du Général au Particulier
Analyse préalable du projet–Décomposition technique (WBS)–Découpage en phase de développement–Ebauche du macro-planning–Définition des dates clés (étape jalon)
Séances de Planification–Interlocuteurs compétents–Identification des macro-tâches–Matérialisation des tâches sur "flips charts"–Description des tâches et des résulats –Identification des dépendances
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Général au particulier (suite)
Création du planning–définition des options globales–entrée des tâches, ressources–calculs–analyse résultats–correction
Communication des résultats–présentation des résultats–préparation des principaux rapports–diffusion des rapports–inclusion dans le plan projet
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Différents types de plannings
Planning d'Etude–entre 100 à 300 tâches
Projet conduite standard–entre 300 et 600 tâches–Notions de sous-projets
Projet conduite complexe–entre 600 et 2000 tâches–sous-projet–appel à un spécialiste
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GRANULOMETRIE du Planning
Pas d'ambiguïté sur le responsable (OBS) Organisation Breackdown Structure
Pas de dépendances externes avec autres tâches
Plus d'incertitude sur la duréeDurée pas plus de 5% à 10% de la durée du projet
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NOTIONS DE DUREE
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Constituants d'une durée
Un temps de réalisation–Estimation de la charge de fabrication–Fonction de la quantitée de travail et la quantité de ressource
Un temps de contrôleUn temps d'attente
–Disponibilité d'un élément, d'une ressource–Obtention d'un accord–Circuit administratif–Propagation de l'information
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Causes habituelles de décalage
Définition insuffisante des fonctions à réaliserMauvaise maîtrise des temps de réalisationTâches imprévuesDépendances imprévuesTemps d'attente imprévuesDélais de prise de décisionConflits d'affectation des ressourcesMauvaise estimation des réssources
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Démarche générale conseillée
Estimation d'un projet
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La démarche
Etude préalable–méthodes analogiques
Définition du projet–combiner méthodes analogiques et paramétriques
Lancement–Combiner 3 méthodes
Analytiques tâches non techniques/supportParamétrique sous projet techniquesAnalogiques
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40
Démarche d'étude détaillée
Décomposer le projet en sous-projet–Décomposition technique
Analyser les tâches par natures–Evaluer chaque nature de tâches
Consolider–Ajouter charges de structure, de contrôle, de support–Réinjecter dans le planning détaillé–Calculer les dates–Calculer charges par type de compétence et par période
–Calculer les ressources nécessaires–Construire votre équipe projet
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Planification du projet
Evaluation et SSP
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A partir de la décomposition technique
Charges de travail des pavés de réalisation
Compétences requisesPossibilités de parallélismeMoyens matériels à mettre en oeuvre
Durée de réalisationCoûts de réalisationInvestissements nécessairesBénéfices escomptés
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43
Recenser par domaine
Environnement et installations physiques
Installations systèmes d'exploitation
Installations sous-systèmes (ex SGBD)
Développement d'applicationFormationMise en place du pilotetestsBasculement
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Exemple de fiche de tâches
S/P Tâche Précédente Responsable Durée Charge Ressources
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GESTION des RESSOURCES
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Principes de base
Une tâche "consomme des ressources"–Personnes–Matériels–Matériaux
Chaque type de ressource a un mode de gestion différent–individualisé, par groupe–Réutilisable, consommables
La Planification met en évidence l'utilisation des ressources dans le temps et les contraintes
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Principes de base (suite)
il faut raisonner à–RESSOURCES INFINIES
Seule façon d'identifier la logique de réalisation
Seule façon d'optimiser, de réagir, d'utiliser les ressources supplémentaires
![Page 48: METHODES DE CONDUITE DE PROJET: Planification NSY115 Madame DELECLUSE Messieurs MOREL et RAYNAL CNAM – LILLE Lundi 08 Octobre 2007.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061618/551d9d8e497959293b8c3783/html5/thumbnails/48.jpg)
48
Ressource contrainte
Question ?–Est-il techniquement possible de commencer B et E en même temps ?
–En cas de conflit, cela permet de commencer indifféremment B ou E1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A AB B B B
C CD D
E E E EF F F F F F F F F F
G G
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49
Histogramme des charges1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A A A3 3 3 B B B B B B
4 4 4 4 4 4 C C C5 5 5 D D D
2 2 2 E E3 3 F
G G G G 22 2 2 2 H H
3 3
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50
Décaler les tâches les moins prioritaires
Segmenter les tâchesDonner la priorité soit aux dates, soit aux ressources
Principes de base du lissage
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51
Nivellement à 51 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A A A3 3 3 B B B B B B
4 4 4 4 4 4 C C C5 5 5 D D D
2 2 2 E E3 3 F
G G G G 22 2 2 2 H
3
![Page 52: METHODES DE CONDUITE DE PROJET: Planification NSY115 Madame DELECLUSE Messieurs MOREL et RAYNAL CNAM – LILLE Lundi 08 Octobre 2007.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061618/551d9d8e497959293b8c3783/html5/thumbnails/52.jpg)
52
Il existe plusieurs types de ressources humaines– Celles qui dépendent de la tâche à réaliser– Celles qui dépendent de la durée de la tâche– Les compétences indispensables
Il ne faut s'intéresser qu'aux ressources les plus critiques–-de 10%–Responsabilité des chefs de sous-projets
Conseils pratiques de gestion
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53
Mise à jour d'un Planning
![Page 54: METHODES DE CONDUITE DE PROJET: Planification NSY115 Madame DELECLUSE Messieurs MOREL et RAYNAL CNAM – LILLE Lundi 08 Octobre 2007.](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061618/551d9d8e497959293b8c3783/html5/thumbnails/54.jpg)
54
Auprès des responsables de tâches–Tâche commencent prochainement–Tâches en cours–Tâches terminent prochainement
Question ?–Pouvez vous me confirmer que vous tiendrez cette date ?
Se concentrer sur les tâches du chemin critique
Mise à jour manuelle du planning
Contrôle Hebdomadaire
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55
Mise à jour Mensuelle
Passé : noter l'avancementFutur : ne modifier que ce qui est essentiel
Mettre en place un plan d'action
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56
COUTS DEPENSES–Date données par rapport à coûts budgetésMoins dépensé, Retard ou Avance ?
FONCTIONS REALISEES–Date donnée par rapport à fonctions prévues
Suivi d'avancement
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57
BTA : Coût Budgeté du Travail Accompli
CRTA : Coût Réel du Travail Accompli
CPTA : Coût Prévisionnel du travail Accompli
CPTA/CBTA : % d'avancement du projet en terme de fonctions
CRTA/CBTA % d'avancement du projet en terme de coûts
CRTA/CPTA : Ecart des coûts par rapport à prévision à avancement "fonctions" identiques
Principaux indicateurs
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58
Exemple de résultat
CRTA/CBTA = 1.1 Dépensé plusCPTA/CBTA = 1.2 En avanceCRTA/CPTA = 0.9 Moins Cher
CBTA = 10CPTA = 12CRTA = 11
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Planification des tâches
QUI a BESOIN de QUOI
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60
Chef de projet
Phases d'étude : Analyse du projet–Durées, dates clés–Charges et ressources–Affectation des responsabilités
Phase de lancement–Identification des tâches de réalisation–Affectation (nom) des responsabilités–Date de lancement, marges–Analyse des ressources critiques
Phase de réalisation–Lancement des tâches–Contrôle d'avancement
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Les Acteurs
Direction–Présentations de synthèse
Administration–Avancement par rapport aux plans–Contrôle du respect des dates–Logistique
Exécutants–Liste des tâches à faire, quand–Connaissance de leurs dépendances
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PLANIFIER c'EST
Identifier les tâches –les ordonner logiquement –Leur affecter un responsable–Evaluer leur durée–Leur allouer des ressources–Calculer les dates–Calculer les marges–Calculer les charges
Produire un plan de travail–DATE, QUANTIFIE, NOMINATIF