Merge&acquisition
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GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESAA.A. 2011-2012
Mercoledì 26 Ottobre 2011Prof.Lucio Fumagalli
Riepilogando:
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Tempo
Livello performance
Negazione
ResistenzaAccettazione
Miglioramento
Incertezza
Adattamento
Performance attuali Profondità
Ampiezza
Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione. In un’azienda, questo può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione e suscitano reazioni differenti:
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Le operazioni straordinarie e la loro
gestione
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Obiettivo e contenuto della lezioneParte 1 Definire il concetto di operazione straordinaria in
chiave organizzativa Analizzare le motivazioni alla base di un’operazione
straordinaria Descrivere le principali cause che possono determinare il
successo o l’insuccesso nell’implementazione di operazioni straordinarie
Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno delle operazioni straordinarie
Parte 2 Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra
soggetti di mercato a seguito di un’operazione straordinaria
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Le operazioni straordinarie /1
Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo
sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e
organizzativi.
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Le operazioni straordinarie /2 Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali dipende dal
grado di complessità dell’operazione.
La particolarità delle operazioni straordinarie è testimoniata dalle molteplici discipline che sono impattate: Economia aziendale Diritto Sociologia Politica Economia industriale Politica economica.
L’approccio economico-aziendale considera le operazioni straordinarie come strumenti per il raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di economicità dell’impresa.
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Rispettare le condizioni di economicità significa assicurare che il livello delle risorse disponibile sia coerente e compatibile con gli obiettivi aziendali stabiliti
Le operazioni straordinarie /3
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Le dimensioni delle operazioni straordinarie
Nonostante in un processo di cambiamento innescato da un’operazione straordinaria le dimensioni aziendali siano strettamente correlate ed interdipendenti, è possibile evidenziare le dimensioni più rilevanti:
Dimensione organizzativaValutazione delle forme organizzative che meglio possono far raggiungere gli obiettivi strategici in
modo più efficiente, interessando la struttura organizzativa, i valori dell’organizzazione, le
risorse umane e la loro gestione
Dimensione strategicaIntesa come insieme di attività direzionali
con cui si definiscono gli obiettivi, si formulano le scelte e si stabiliscono i piani
d’azione con cui dare attuazione pratica alle strategie
Dimensione finanziaria E’ gestita in funzione delle dimensioni
precedenti e deve fornire all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per dare attuazione agli investimenti e alle strategie programmate
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In relazione ad una minore o maggiore intensità del salto ed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattro tipologie principali di operazioni straordinarie:
1. la ristrutturazione: operazione effettuata all’interno dell’organizzazione tesa a ridare vigore al preesistente processo di creazione di valore;
2. la riconversione: operazione che pur fondandosi sulle basi storiche della creazione del valore comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i portatori d’interesse;
Le tipologie di operazioni straordinarie
3. la trasformazione: operazione che comporta un profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti interni all’organizzazione;
4. il turnaround: operazione radicale in grado di modificare fortemente l’azienda che dovrebbe reinventare se stessa, creando punti di rottura e di discontinuità con il passato.
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Le tipologie di operazioni straordinarie /2
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Le cause delle operazioni straordinarie /1
Le motivazioni che spingono le imprese ad intraprendere operazioni straordinarie possono essere classificate in:
Determinanti a carattere generale. Derivano dal contesto economico di riferimento e sono quindi ravvisabili nell’ambiente esterno all’organizzazione.
Determinanti di carattere specifico. Derivano dalle singole imprese e/o dal loro contesto competitivo e sono quindi ravvisabili sia nell’ambiente esterno all’organizzazione sia nell’ambiente interno.
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Le cause delle operazioni straordinarie /2
Evoluzioni sociali
le trasformazioni dei bisogni collettivi,
l’affacciarsi di nuove culture , il formarsi di
mercati sovranazionali con caratteristiche
omogenee, i processi di internazionalizzazione
determinano modificazioni nella
domanda e spinte alla ricerca di adeguamenti
Determinanti a carattere generale
Sviluppotecnologico
incide sui prodotti e sui processi produttivi
causando, da un lato, la rapida obsolescenza
degli approcci esistenti e, dall’altro, un flusso
continuo di nuove opportunità
Nuovelegislazioni
nuove leggi a carattere nazionale o comunitario
o il processo di delegificazione
provocano cambiamenti nelle domanda e
nell’offerta e influenzano le opportunità di crescita
e di business
Nuovi equilibripolitici
possono influenzare la nascita di nuovi mercati, l’aumento dei fenomeni di globalizzazione, lo
sviluppo di nuova concorrenza, fenomeni
di delocalizzazione produttiva
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Le cause delle operazioni straordinarie /3Determinanti specifiche
Tensioni interneorganizzative
dinamiche organizzative, potenzialità inespresse,
esigenze di miglioramento
Forze competitive
dinamiche concorrenziali, politiche dei fornitori, potenziali
nuovi entranti
Clienti
esigenze dei clienti, nascita di prodotti
sostitutivi
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Le finalità delle operazioni straordinarie A fronte delle determinanti viste precedentemente, le
finalità che le aziende perseguono attraverso un’operazione straordinaria sono:
ingresso in nuovi mercati ricerca di posizione di leadership nel mercato accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse
distintive necessità di focalizzarsi sul core business e di
sviluppare le core competence ricerca di sinergie per una maggiore efficienza diversificazione obiettivi finanziari obiettivi personali del management
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Gli stakeholder delle operazioni straordinarie
Stakeholder primariRappresentano il sistema sociale che interagisce con
l’impresa attraverso rapporti contrattuali
Concorrenti
Gruppi di opinione
Produttori sostitutivi
Mass-media
Collettivitàlocali Partiti politici
Stakeholder secondariRappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui
esercitano solo rapporti d’influenza
AzionistiManagement
Dipendenti
Clienti FornitoriSindacati
…
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I trend attuali: Il mercato M&A /1 Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto
una crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di: andamento positivo e costante dei principali indici di borsa clima di fiducia nell’andamento dell’economia supporto dal sistema creditizio moda manageriale
Milio
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Operazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial
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Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzatoda:
operazioni a carattere orizzontale all’interno dello stesso business allo scopo di: allargare la quota di mercato accrescere le barriere all’entrata eliminare concorrenti effettivi e potenziali acquisire nuove competenze
I trend attuali: Il mercato M&A /2
processi di concentrazione di attività, competenze, business con caratteristiche simili a discapito di operazioni finalizzate alla diversificazione
diminuzione dei fenomeni di integrazione “a monte” e “a valle” del ciclo produttivo (operazioni verticali)
aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e processi e di specializzazione delle attività
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I trend attuali: Il mercato M&A /3
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20%17%18%5%41%Mercatocomplessivo
16%5%26%053%Utilities
4%36%12%048%Meccanico
17%10%44%029%Informatica
5%25%20%050%Chimico
21%11%6%062%Banche
5%12%17%19%48%Commercio
10%21%10%7%52%Elettronica
8%29%29%3%32%Alimentare
AltreInvestimentiFinanziariSinergieCrescita verticale/
DiversificazioneCrescita
orizzontaleSettori
Motivazioni
Principali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in ItaliaFonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi
I trend attuali: Il mercato M&A /4
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I trend attualiLe ragioni della caduta delle operazioni di carattere verticale a favore di operazioni a carattere orizzontale sono da ricercare in:
livelli crescenti di complessità organizzativo-manageriale
difficili meccanismi di coordinamento per aziende di grandi dimensioni
bisogno costante di flessibilità
strumenti avanzati ed economici di comunicazione fra imprese
necessità di recuperare margini di competitività sul core business e sullo sviluppo di core competence
necessità di concentrarsi su quelle attività e su quelle funzioni della catena del valore strategicamente rilevanti per il raggiungimento o mantenimento di un vantaggio competitivo.
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I trend attuali
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Il fallimento delle operazioni straordinarieI parametri di valutazione del successo di una operazione
straordinaria possono essere diversi: il valore di mercato delle azioni, i profitti, la produttività, il turn-over, il livello di innovazione e, in generale, il raggiungimento o il non raggiungimento degli obiettivi della fusione.Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso di insuccesso:
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I fattori critici di successoNonostante i fattori che determinano il successo o l’insuccesso di un’operazione siano legati alle caratteristiche delle singole operazioni e delle singole aziende, analisi teoriche e esperienze concrete dimostrano che esistono fattori critici di successo con valore universale:
Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle aziende coinvolte
Acquisizione di tipo “amichevole” Basso ricorso al credito Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di
cambiamento operate con successo Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo
d’acquisizione o dell’azienda partner Enfasi sull’innovazione Attenta gestione delle risorse umane
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I fattori critici di insuccessoGli elementi che l’analisi di casi empirici indica come principali fattori di insuccesso delle operazioni straordinarie sono invece:
Notevole indebitamento necessario per concludere l’operazione
Valutazione errata o comunque approssimativa dell’azienda obiettivo
Ragioni eminentemente opportunistiche alla base della conclusione dell’operazione
Trasformazioni eccessive che non tengano nella giusta considerazione la necessità di adattamento ed integrazione
Diversificazione spinta in settori lontani dal core-business
Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di tempo breve
Cattiva comunicazione e scarsa capacità di disegno e conduzione del programma di cambiamento?
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I fattori critici di insuccesso/2
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La gestione delle operazioni straordinarie /1Per garantire il successo della gestione di un’operazione
straordinaria è necessario agire su tre leve:
Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di implementazione, soprattutto se l’operazione ha ripercussioni rilevanti sulle persone
Processi: l’operazione deve essere in grado di migliorare i risultati delle organizzazioni coinvolte, è quindi fondamentale gestire in modo rigoroso i rapporti fra le aziende, le funzioni e i processi impattati
Aspetti economici e finanziari: l’audit preliminare dei costi e il loro monitoraggio costante e condiviso nel tempo certificano il valore e i benefici del processo
Disegno soluzione
Negoziazione
Transizione
Trasformazione
Stabilizzazione
Gestione ordinaria
Due diligence
GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE
Data di efficacia dell’operazione
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La gestione delle operazioni straordinarie /2
Il Caso Bp Mobil – l’outsourcing
Nel febbraio del 1996 British Petroleum e Mobil annunciarono di voler legare le loro azioni di distribuzione di lubrificanti e benzina in Europa creando 2 Joint Venture asincrone:- JV carburanti al 70% di Bp e al 30% di Mobil- JV lubrificanti al 51 % di Mobil e al 49% di BPL’accordo intendeva mettere a fattore comune produzione, distribuzione e azione commerciale.L’ambito dell’accordo prevedeva che BP avesse la completa autorità per la parte dei carburanti e Mobil per la parte dei lubrificanti.
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Tra le iniziative: Stabilire uno Shared Service con funzioni di supporto
(non core ma comunque mission critical) BPO finance outsourcing a PWC(centro servizi in
Germania e centro Europa) e Accenture (copertura network europeo) in tutti i paesi coinvolti
Creazione di piattaforme IT unificatePer quanto riguarda lo Shared Service BP ne detiene ilcontrollo unilaterale e la responsabilità operativa.
Il Caso Bp Mobil/2
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Lo Shared Services coinvolgeva i seguenti ambiti: Information technology Finanza e amministrazione Gestione RU Legal & office management Attività non coreFondamentale fu la massima coordinazione tra tutti ipaesi coinvolti.Obiettivo Shared Services: Far crescere parallelamente le due JV Evitare che questa iniziativa sopravvalutasse o
sottovalutasse i vincoli che le due organizzazioni avevano contratto nel tempo.
Il Caso Bp Mobil/3
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Nel 2000, BP Amoco e Exxon Mobil Corporation annunciarono lo scioglimento della joint venture Mobil-BP Amoco European fuels and lubricants.
Il Caso Bp Mobil/4
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Progetti di Transition
Il trasferimento del personale rappresenta un esempio di profondo cambiamento con conseguenze rilevanti sulle persone e sull’organizzazione.
La gestione del cambiamento richiese un programma specifico suddiviso a sua volta in progetti ciascuno dei quali indirizzava una leva del cambiamento, persone, servizio, aspetti economici e di infrastruttura.
Programme Management
Personale e Comunicazione
Service Management
Financial Management
Office Management
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1) Personale e Comunicazione Disegnare ed implementare una soluzione HR in
linea con le aspettative del Cliente ed il contesto normativo
Sviluppare e gestire la comunicazione in tutte le aree della funzione acquisita
Mantenere la forza lavoro stabile e motivata nel periodo di maggior cambiamento organizzativo
Promuovere comportamenti ed attitudini che supportino la cultura di servizio al cliente
Disegnare e sviluppare un modello di gestione del personale all’interno della Unit che possa valorizzare al meglio il contributo delle persone e le loro competenze
Progetti di Transition/2
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2) Service Management Creare un modello di servizio Sviluppare i Service Level Agreements (SLA) e gli
Operational Level Agreements (OLA) Definire la struttura di Service Reporting Definire la struttura di governance
3) Financial Management Definire le procedure amministrative per
monitorare e controllare le operazioni di business della nuova struttura
4) Office Management Fornire spazi di lavoro confortevoli e strumenti che
consentano un’efficiente organizzazione del lavoro
Progetti di Transition/3
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Gant attivitàLe attività di un progetto di Transition sono pianificabili inuno spazio temporale:
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Un esempio ulteriore di processo di cambiamentoLa fase di integrazione del personale va gestita
attraverso una suddivisione in fasi delle attività:
Accoglimento del personale Tra gli obiettivi di questa attività vi è l’avvio di
un’analisi delle competenze richieste ed un’analisi delle competenze effettivamente possedute al fine di definire i percorsi di training previsti dal nuovo modello di gestione del personale
Creazione di una funzione del personale dedicata Obiettivo di questa attività è dotare l’Unità di
Servizio di una funzione del personale pienamente adeguata ai fabbisogni immediati ed a tendere
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Sviluppo ed Implementazione del modello di gestione del personale Obiettivo di questa attività è portare a compimento
l’inserimento e l’integrazione delle risorse trasferite, inserendole a pieno titolo nel Modello di Gestione del Personale proprio del nuovo datore di lavoro
Valorizzazione del Management trasferito per garantire continuità di gestione ed un servizio costantemente allineato ai fabbisogni del cliente
Sostegno al personale per facilitare immediati o futuri sviluppi professionali attraverso: l’allargamento dei propri compiti e
responsabilità lo sviluppo della cultura Cliente / Fornitore
Un esempio ulteriore di processo di cambiamento/2
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Fasi di realizzazione del Service Management1) Creazione della Service Management Framework
(organizzazione che inquadra le tematiche di gestione del servizio)
2) Analisi dei Processi (dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio);
3) Disegno del Modello di Servizio che definisca struttura, ruoli, responsabilità e canali di comunicazione;
4) Definizione delle linee di servizio in ambito e condivisione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement)
5) Identificazione di un Piano di Comunicazione sulla infrastruttura di servizio sugli strumenti utilizzati
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Il programma di Transition per BP-Mobil
Service Management – modello “a clessidra”
SLA opera a livello clientie customerService control strutturaspeculare di relazionecomposta da ServiceManager e AccountManager cheagisce per risolvere
eventualicontroversieOLA opera a livellofornitore
Customer Services
Service Control
Domain Management
Customers
Client
Operational Domains
Suppliers
Service Delivery
Operating Level Agreements
Service Level Agreements
Customer Services
Service Control
Domain Management
Customers
Client
Operational Domains
Suppliers
Service Delivery
Service Level Agreements
Operating Level Agreements
Il programma di Transition per BP-Mobil
Service Level Agreement (SLA)
Documento o contratto con gli impegni reciproci che: definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione
della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati.
è frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare:
□ I processi in ambito più strategici per la misurazione;□ gli indicatori della qualità del servizio.
Service Management
Gestione della Domanda
SLA
Cliente
Funzione
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Il programma di Transition per BP-Mobil
Operating Level Agreement (OLA)
E’ un protocollo di relazioni, una procedura (che può essereinformatizzata o meno) che regola le attività diresponsabilità del cliente o di altre terze parti necessarieaffinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo ilivelli di qualità concordati.
Service Management
Gestione della Domanda
OLA
Cliente
Funzione
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Il programma di Transition per BP-Mobil
Benefici prodotti dal progetto Service ManagementIl progetto Service Management si propone di: Identificare con chiarezza i punti di contatto per le
richieste degli utenti (lato cliente e lato fornitore); Documentare in modo dettagliato gli accordi sul servizio
(SLAs) in linea con gli impegni contrattuali; Introdurre la “cultura del servizio” nelle persone
trasferite e del “miglioramento continuo”
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Il programma di Transition per BP-Mobil
Next
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Il Caso Nissan