MENAXHMENTI - Dr. Berim Ramosaj (Pyetje dhe përgjigje)

BAZAT E MENAXHIMIT Dr. Berim Ramosaj

Pyetje dhe përgjigje

Fakulteti

Ekonomik

Universiteti i Prishtinës Fakulteti Ekonomik

Studenti: Fakulteti Ekonomik | Prof.: Dr. Berim Ramosaj

2 Bazat e Menaxhimit

1. Definimet e Menaxhmentit? “Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit të vetëdijshëm të aktiviteteve

njerëzore kah realizimi i qëllimeve të caktuara, përkatësisht tërësinë e ndërlidhur të

pesë funksioneve: planifikimit, organizimit, kuadrit (personelit), udhëheqjes dhe

kontrollit.” (Dr. Berim Ramosaj)

“Menaxhmenti paraqet procesin të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i drejton dhe i

orienton të gjithë të punësuarit në kompani, sipas detyrës së përbashkët për qëllim

të përbashkët.” (Mas-i dhe Deglasi)

2. Krahaso Qeverisjen, Udhëheqjen dhe Kontrollin?

Qeverisja është proces i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit drejt arritjes

së qëllimeve të caktuara të organizatës.

Udhëheqja (Leadership) është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupit kah qëllimet e

definuara të kompanisë.

Drejtimi (Directing) është aktivitet i dërgimit, apo udhëzimit të punëtorëve në detyrën

konkrete.

Siç dihet, udhëheqja është proces më i ngushtë sesa qeverisja, përkatësisht ajo mund të

jetë si pjesë e procesit të qeverisjes, ndërsa drejtimi është aktivitet edhe më i ngushtë,

sepse kuptimi i tij paraqet pjesë të udhëheqjes, vetëm atë aktivitet që ka të bëjë me

udhëzimin e punëtorit në detyrën konkrete.

3. Krahasoni punën e menaxherit si funksion dhe si rol?

E dijmë se puna e menaxherit është një tërësi, d.m.th. nuk është e ndarë. Por, me qëllim

të analizës dhe të të kuptuarit, punën e menaxherit e shikojmë nga dy kënde:

1. Puna e menaxherit si funksion dhe

2. Puna e menaxherit si rol.

1. Kuptimi i punës së menaxherit si funksion mbështetet në qasjen e ndarjes së punëve që

i kryen menaxheri sipas funksioneve. Autor i kësaj qasjeje të ndarjes është Henry Fajoll.

Menaxheri në punën e përditshme kryen pesë lloj funksionesh, d.m.th. ai ose bën plane, ose

organizon, ose kontrollon, ose i motivon njerëzit; pra kur i dijmë këto pesë funksione, e

dijmë që është fjala për punën e menaxherit që e kryen në pesë fusha. Ndërsa…

2. Puna e menaxherit si rol ka të bëjë me aspektin aplikativ, çfarë roli ka ai në punën e tij.

Mënyra e tillë i përgjigjet idesë së Henry Mintzberg: “Roli paraqet tërësinë e sjelljeve, të

cilat janë karakteristikë për personin në pozitë të caktuar”.



4. Krahasoni rolet e Menaxhmentit?

Sipas Mintzberg-ut, menaxherët luajnë dhjetë role, të cilat mund të sistematizohen në

tri kategori kryesore:

1. Roli ndërnjerëzor,

2. Roli informativ dhe

3. Roli vendosës.

1. Roli ndërnjerëzor

Rrjedh nga autoriteti menaxherik. Këtë menaxheri e merr atëherë kur bie në

marrëdhënie me të tjerët, qoftë si figurë, udhëheqës apo lidhës.

Si figurë, menaxheri përfaqëson organizatën ndaj të tjerëve, si udhëheqës e udhëheqë

politikën e kuadrove, si lidhës mbanë kontakte me organizatat tjera.

Nëse i shikojmë nga praktika, dallojmë dy lloje menaxherësh: Intravers (të mbyllur) dhe

Ekstravers (të hapur). P.sh. disa menaxherë, nga natyra janë shumë të hapur dhe shumë

komunikativ me njerëzit. Këta njihen edhe si menaxherë “me detyrë të hapur”.

Janë disa të tjerë që më shumë preferojnë të komunikojnë me njerëzit përmes letrave,

përmes komunikimit elektronik etj, d.m.th. pa u ballafaquar me njerëzit drejtpërdrejt.

Këta njihen si menaxherë “me dyer të mbyllura” (kabinetik).

Faktor tjetër është edhe natyra, p.sh. nëse është menaxher i financave, roli i tij është

shumë i vogël, sepse komunikon me letra, dokumente, para; e më së paku me njerëz

drejtpërdrejt, por një gjë e tillë nuk vlenë edhe për menaxherë të resurseve humane, i

cili komunikon shumë me njerëzit.

2. Roli informativ

Për krahasim me rolin ndërnjerëzor, roli informativ qëndron në faktin se menaxheri

këtu është mbledhës i informatave, përpunues, plasues i tyre. Si kujdestar,

menaxheri pranon dhe ruan informatat e organizatës, ndërsa si përfaqësues, ai u jep

informata grupeve jashtë organizatës. Informata ka fituar kuptimin e kapitalit

normalisht, kur ajo është e saktë dhe me kohë.

Zhvillimi i teknologjisë dhe teknikës bashkëkohore, komunikimi elektronik etj, e ka

rritur rëndësinë e rolit informativ në krahasim me rolin ndërnjerëzor.

3. Roli vendosës

Për dallim nga rolet tjera, ky ka të bëjë me vendimmarrjen, me vendimet që ai merr

në lidhje me aktivitetet e organizatës si ndërmarrës, shpërndarës resursesh apo si

bashkëbisedues.

Si ndërmarrës, menaxheri reagon ndaj ndryshimeve të jashtme që vijnë nga

mjedisi.



Si shpërndarës rusursesh, menaxheri vendosë për vendin dhe kohën e

shfrytëzimit të resurseve.

Ndërsa si bashkëbisedues, ai merr pjesë në lidhjen e kontratave dhe

marrëveshjeve me furnizues, sindikatë dhe grupet tjera.

Pra, vendimmarrja është elementi vendimtar që identifikon menaxherin, që e vë në pah

punën e tij si menaxher.

5. Menaxhmenti si proces?

Komponentet e menaxhmentit si proces janë: planifikimi, organizimi, personeli,

udhëheqja dhe kontrolli. Këto pesë funksione ndërtojnë një tërësi që ne e njohim si

sistem, e ai është sistemi që në fakt e ka kuptimin e menaxhmentit si proces.

Pra, menaxhmenti si proces është një aktivitet i vetëdijshëm që përmes pesë

funksioneve realizohet një qëllim, duke i shfrytëzuar, duke i harmonizuar edhe resurset

njerëzore.

6. Çka janë: Planifikimi, Organizimi, Personeli, Udhëheqja dhe Kontrolli?

Planifikimi përfshinë zgjedhjen e detyrave dhe qëllimve. Funksioni i tij është ndërtimi i

planeve.

Organizimi është definim i saktë se kush për çka përgjigjet.

Personeli ka të bejë me të gjitha aktivitetet që sjellin në raport me pranimin e

punëtorëve, trajnimin e tyre, vlerësimin e punës së tyre dhe shpërblimin e tyre.

Udhëheqja realizohet me njerëzit dhe midis njerëzve, ashtu që të arrihen rezultate të

dëshiruara.

Kontrolli është korrigjim midis rezultateve të arritura dhe atyre të planifikuara.

7. Cilat janë aftësitë e nevojshme për menaxherin?

Janë aftësitë tekniko-teknologjike, aftësitë menaxheriale, aftësitë konceptuale dhe

aftësitë për modelim.

Aftësitë teknike të menaxherit janë të gjitha ato komponente të diturisë dhe përvojës,

që mbështeten në njohuritë mbi atë se çka punohet. P.sh. nëse punon në bankë,

aftësitë teknike janë ato punët bankare, mbushja e çeqeve etj.

Aftësitë menaxheriale – njohuritë e nevojshme për kryerjen e funksioneve të proceseve

të menaxhmentit paraqesin esencën e aftësive të menaxherit.

Aftësitë kreative paraqesin shkallën e njohurive dhe aftësive të menaxherit.

Aftësitë për modelim – njohuritë për modelim paraqesin aftësitë për zgjidhjen e

problemeve.



8. Menaxhmenti shkencë dhe (ose) art?

Menaxhmenti përmbanë elemente të shkencës dhe të artit.

Pjesa artistike e menaxhmentit qëndron në gjykimet, kreativitetin, përvojën dhe

individualitetin që e karakterizojnë stilin menaxherik të udhëheqjes së një menaxheri.

Pjesa shkencore përbën njohuritë që menaxheri i ka, përkatësisht parimet themelore të

menaxhmentit të arritura qoftë nga përvojat, qoftë nga eksperimentet.

Pjesa artistike e menaxhmentit vështirë mësohet, për ndryshim nga pjesa shkencore, e

cila mësohet qoftë nga përvojat e menaxherëve të suksesshëm, qoftë nga njohuritë që

mirren nga diciplinat shkencore.

9. Hierarkia e qëllimeve?

Hierarkia e qëllimeve mundëson integrimin e qëllimeve, kordinimin dhe shmangien nga

mosmarrëveshjet eventuale midis qëllimeve. Esenciale është që një qëllim të mos jetë

në kundërshtim me tjetrin. P.sh. për tri vitet e ardhshme, si qëllim mund të jetë

ekzistimi, për pesë vitet e ardhshme pozicionimi në treg. Mund të kemi edhe qëllime

brenda kompanisë, p.sh. aksionarët, ortakët në një biznes kanë për qëllim të fitojnë

dividentën.

10. Modelet e vendosjes

Modeli paraqet mundësinë e konceptimit abstrakt të realtitetit objektiv, që bëhet

zgjedhja e disa simboleve si: germa, numra, skema, figura etj, përmes të cilave paraqitet

diçka nga realiteti.

Esenca e modelit qëndron në mundësinë e hyrjes në të, deri të vijmë tek vendimi

përfundimtar, te cilin pastaj e zbatojmë.

Modelet i ndajmë në katër grupe:

1. Modelet fizike që paraqesin version të përpjesshëm të realitetit. 2. Modelet skematike – për ndryshim prej modeleve fizike, këto paraqesin realitetin në

aspektin fizik. 3. Modelet matematikore paraqesin modele të larta abstrakte që shfrytëzojnë shenjat

dhe simbolet për të paraqitur marrëdhënie të caktuar nga realiteti. 4. Problemet propabilistike sjellin paqartësi dhe pasiguri në problem.

11. Planifikimi strategjik?

Planifikimi strategjik është plan afatgjatë i cili bëhet në periudha pesë deri dhjetë vite.

Strategjia tregon qasjen e përgjithshme të realizimit të qëllimeve, e cila i bën të mundur

një menaxheri të krijojë përparësi ndaj konkurrentëve.

Përparësitë diferenciale janë ato karakteristikat dalluese që i bëjnë këto ndërmarrje për

t’u dalluar prej tjerave. Këto përparësi krijohen nga disa faktorë të cilët kanë të bëjnë

me cilësinë e efekteve (produktit, shërbimit, informatës, çmimit etj).



12. Planet e qëndrueshme?

Planet e qëndrueshme bëjnë shndërrimin e mendimeve menaxherike në detyra rutinore.

Ekzistojnë tri lloje të planeve të qëndrueshme.

1. Politikat – paraqesin orientimin, drejtimin për vendim menaxherik. Ato përcaktojnë

udhëtreguesit apo kufijtë që menaxheri duhet t’i respektojë gjatë punës se tij.

Politikat mund të jenë politika të marketingut, financiare etj.

2. Procedurat – janë më specifike sesa politikat, sepse i tregojnë menaxherit se çka duhet

të punojë në situata të caktuara.

Qëllimi i procedurës është programimi i veprimtarisë apo ndërrimi në punë, ashtu që të

zgjidhë ndonjë problem apo qështje.

Në praktikë dallojmë dy lloje të procedurave: procedura standarde dhe specifike.

3. Rregullat - plane të qëndrueshme tregojnë se çka guxohet dhe nuk guxohet të punohet.

Rregulla e thjeshtëson punën e menaxherit, p.sh. në vend që të komunikojë rregullën

“Ndalohet pirja e duhanit!”, menaxheri organizon vendosjen e shenjës që tregon

ndalesën e pirjes së duhanit.

13. Planifikimi financiar?

Planet financiare janë bazë mbështetëse për vendimet e menaxherit.

Planifikimi financiar përfshinë vlerësimin e strategjive apo taktikave të ndryshme –

vendimeve që janë të lidhura me planifikimin e përspektivës afarsite të organizatës.

Ajo realizohet përmes dy kategorive: rentabilitetit dhe likuiditetit.

Kriteri i rentabilitetit – Rentabiliteti i kuptuar në mënyrën më të thjeshtë, paraqet

raportet midis fitimit të realizuar në njërën anë dhe mjeteve të nevojshme në anën

tjetër.

Kriteri i likuiditetit - Likuiditeti tregon aftësinë e subjektit për t’u përgjigjur me kohë ndaj

obligimeve. Ndërmarrja është likuide, atëherë kur në të njëjtën kohë i kryen obligimet,

por edhe e ruan ekzistencën, rentabilitetin.

14. Analiza e Rentabilitetit?

Analiza e kufijve të rentabilitetit është mjet i rëndësishëm për vlerësimin e alternativave

financiare, që se bashku me modelimin sasior të vendimeve dhe metodave të vendosjes

paraqesin bazën e procesit të planifikimit.

Kufijtë e rentabilitetit kanë rëndësi të veçantë për firmën, sepse ato mundësojnë

krijimin e një pasqyre të qartë mbi ndërlidhshmërinë e ndikimit të një grupi faktorësh në

grupin tjetër.

Neve si menaxherë, na intereson se kur jemi në zonën rentabël dhe kur jemi jashtë saj.



15. Modelet bashkëkohore të menaxhmentit të sistemeve afariste?

Në qoftë se e pranojmë definimin e menaxhmentit në ekonomi si orientim të

vetëdijshëm të aktiviteteve të përgjithshme të ndërmarrjes, atëherë për të realizuar

këtë koncept nevojiten shumë metoda, modele dhe instrumente përkatëse.

Do t’i përmendim disa:

Modeli i menaxhmentit përmes qëllimeve,

Teknika e vështrimit dhe vlerësimi i programit,

Modeli i ndikimit të strategjisë në fitim.

16. Modeli i menaxhmentit përmes qëllimeve?

Menaxhmenti sipas qëllimeve është njëri ndër parimet themelore të menaxhmentit

strategjik. Këtë parim e krijoi dhe i dha emër Piter Draker, njëri ndër krijuesit e

menaxhmentit bashkëkohor.

MBO është mjet apo instrument për të bërë integrimin e qëllimeve (fitimi, shtimi,

zhvillimi) me nevojat individuale të menaxherit.

Karakteristikat e këtij modeli janë:

Është i orientuar në rezultate e jo në aktivitete,

Zhvillohet sipas procesit të planifikimit korporativ,

Insiston në shtimin e efekteve të menaxherit.

17. Teknika e vështrimit dhe vlerësimi i programit?

Modeli PERT është në lidhmëri të ngushtë me analizën kritike të mënyrave të veçanta të

realizimit të programit “Metoda e Rrugës Kritike”, e cila niset nga parasupozimi se me

rastin e planifikimeve të projekteve duhet analizuar tërë rrjetin e aktiviteteve, ashtu që

të gjejmë rrugën kritike. Me anën e kësaj metode, planeri krijon tri vlerësime të

programit: më optimisten, më të mundshmen dhe më pesimisten.

18. Modeli i ndikimit të strategjisë në fitim?

Është një metodë komparativë, e cila mbështetet në përpunimin elektronik të

shënimeve të marra nga burime të ndryshme që të shohim se sa ndikon strategjia në

fitim. D.m.th. çfarë strategjie të implementojmë, në mënyrë që ajo strategji të ndikojë

në rezultatet apo fitimet e realizuara.

19. Krahaso SWOT Analizën dhe TOWS Matricën?

Me qëllim të përcaktimit të strategjisë së nevojshme, duhet të shqyrtojmë:

a. Rezultatet e tanishme të kompanisë dhe

b. Ndikimet e mundshme të mjedisit në kompani.



Përgjigjet për këto çështje mund t’i arrijmë me analizën e 4 faktorëve të SWOT Analizës.

Këta faktorë janë:

1) Forcat (Strengths), 2) Dobësitë (Weaknesses), 3) Mundësitë (Oportunitie) dhe 4) Rreziqet (Threats).

Faktorët e brendshëm janë Forcat dhe Dobësitë, ndërsa të jashtëm janë Mundësitë dhe Rreziqet. Duke i kombinuar këta faktorë të brendshëm dhe të jashtëm, krijojmë strategji të ndryshme. P.sh. forcat e brendshme mund të jenë teknologjia e lartë që e posedon, Dobësi mund të jenë punëtorët me kualifikim të ulët, Mundësitë janë ato favore në të cilat jemi më të mirë krahasuar me kompanitë

tjera, Rreziqet nga jashtë janë të gjithë ata faktorë të cilët na e zvogëlojnë shkallën e

aftësive tona në raport me të tjerët, p.sh. konkurrenca. TOWS Matrica – Kombinimi i këtyre faktorëve: forcat, dobësitë, mundësitë dhe rreziqet,

për dallim me SWOT Analizën, këtu na krijon një matricë, esenca e së cilës qëndron në analizën e faktorëve të dobësive dhe efekteve potenciale të kompanisë.

Duke i kombinuar këta faktorë të brendshëm me faktorë të jashtëm, krijon strategji të ndryshme që marrin kuptime si: 1. WT – strategjia (kur tentohet zvogëlimi i dobësive dhe rreziqeve). 2. WO – strategjia (kur tentohet zvogëlimi i dobësive dhe shtimi maksimal i mundësive). 3. ST – strategjia (kur forcat u kundërvihen rreziqeve që vijnë nga mjedisi). 4. SO – strategjia ( kur me forcën e kompanisë shfrytëzohen maksimalisht mundësitë në treg – mjedis.

20. BCG Matrica?

Pozicionimi i kompanisë sipas BCG Matricës paraqet esencën e kësaj teknike. Posa të fillojë krijimi i ndonjë plani strategjik, është e nevojshme të pozicionohet kompania nga aspekti përvojës. Pra, hapi i parë kur ndërtojmë strategji për të ardhmen është të dijmë se ku jemi, çfarë pozite ka kompania në momentin ekzistues.

Pozicionet në të cilat mund të ndodhet kompania janë: a) Kjo është situata DT kur i kemi dobësitë e brendshme shumë të mëdha dhe shancat e jashtme i kemi shumë të vogla. Nëse kompania ka pak përvojë në biznes dhe kërkesa për prodhime apo shërbime të saj është e ulët, atëherë ajo gjendet në pozicionin më të palakmueshëm dhe shumë lehtë mund të falimentojë. b) Nëse kompania ka pak përvojë, por kërkesa për prodhime dhe shërbime të saj është e lartë, atëherë duhet rritur vëllimi i afarizmit, shtimi i përvojës. Shtimi i përvojës i forcon pozitën kompanisë në treg dhe i hapë mundësi për konkurrencë. c) Nëse kompania ka përvojë të lartë dhe kërkesë të madhe për prodhimet dhe shërbimet e saj, atëherë me planifikimin strategjik duhet të përcaktohet politika afariste, e cila i mundëson kompanisë të shfrytëzojë mundësitë që vijnë nga jashtë dhe mundësitë e veta që ta mbajë gjendjen ekzistuese.



d) Në qoftë se kompania ka përvojë të madhe, si dhe kapital të madh, ndërsa tregu zvogëlohet në mënyrë të vazhdueshme, menaxhmenti i kompanisë duhet të ndërmarrë një politikë të re afariste, të ofrojë produkte dhe shërbime të reja, e këtë mund ta arrijë me sukses pasiqë ka kapital dhe përvojë.

21. Autoriteti Funksional?

Autoriteti funksional si shprehje daton që nga periudha e Frederik Tajlorit. Ai dëshironte të arrinte efikasitetin me ndihmën e rritjes së shkallës të ndarjes së punës dhe specializimit, duke bërë ndarjen e fazave të punës mendore dhe manuale.

Për të arritur qëllimin e caktuar, ai tentonte të zhvillonte idenë e parapunëtorëve funksionalë. Ky nuk është autoritet mbi dikë, por autoritet mbi diçka, p.sh. udhëheqësi i shërbimeve të kuadrove mund të ketë autoritet mbi politikën dhe procedurën që ka të bëjë me shqyrtimin e ankesave dhe kërkesave të personelit, ndërsa parapunëtori duhet të punojë sipas kësaj procedure.

22. Autoriteti i personelit ndihmës?

Personeli ndihmës nënkupton mjetet e nevojshme ndihmëse, të cilat shërbejnë me rastin e lëvizjes së organizatës nga një gjendje në gjendjen tjetër. Ky personel nuk ka autoritet të definuar në organizatë, por ndërton raporte këshillëdhënëse me pjesët e caktuara të organizatës. Lloje të njësive të tilla mund të jenë:

Personel ndihmës personal ekziston në nivelet e larta të hierarkisë, ofron shërbime, por nuk jep këshilla.

Personeli ndihmës i specializuar ofron shërbime, ky jep këshilla për dallim me personelin ndihmës.

Parimet themelore të raporteve mund të realizohen duke u mbështetur në dy koncepte: 1. Hierarkia e autoritetit dhe 2. Mbikëqyrja unike.

23. Krahasoni Shtimin Horizontal me atë Vertikal? Shtimi Horizontal paraqet zhvillimin funksional, i cili arrihet pas ndarjes së operacioneve

punuese apo funksionale dhe shtimit të numrit të njerëzve për t’u realizuar qëllimi i caktuar.

Karakteristikë është funksionimi i tillë që i bën të mundshme menaxherit mbajtjen e kontakteve të drejtpërdrejta me të gjitha elementet.

Duhet theksuar se shtimi horizontal padyshim kërkon nevojën edhe të shtimit Vertikal. Shtimi Vertikal – Për krahasim me shtimin horizontal, këtu menaxheri nuk ka mundësi

për të kontaktuar me të gjithë të tjerët “nën” të nga aspekti organizativ.

Shtimi Vertikal i organizatës paraqet shtimin e niveleve që është pasojë e shtimit horizontal.

Shtimi i organizatës, shtimi i numrit të të punësuarve, specializimi paraqesin disa nga shkaqet e lëvizjes së organizatës në aspektin vertikal.



24. Përparësitë dhe të metat e strukturës së zgjatur të organizimit? Përparësitë:

Mbikëqyrja nga afër, Kontrolli nga afër, Komunikimi i shpejtë midis “nën” dhe “mbi”.

Të metat:

Superiorët janë të inkuadruar tepër në punët inferiore, Nivele të shumta të menaxhmentit, Shpenzime të larta për shkak të shumë niveleve, Distancë e madhe midis nivelit më të ulët dhe atij më të lartë.

25. Burimet e jashtme të ndryshimeve?

Këto burime vijnë nga rrethi (ekonomik, shoqëror, politik), të cilat vështirë kontrollohen apo nuk mund të kontrollohen fare, prandaj pasojat janë të mëdha.

Dimensioni ekonomik paraqet forcat dhe elementet që vijnë nga konkurrenca.

Ndërrimet që vijnë nga vlera shoqërore ndikojnë në organizim dhe punë të përgjithshme të menaxherëve.

Ndërrimet nga sfera politike – rrethi politik paraqet mundësi potenciale për ndërrime dhe ndryshime në organizim.

26. Standardet e afarizmit?

Standardet e afarizmit paraqesin gjendjen e dëshiruar të afarizmit të definuar sipas qëllimeve të organizatës. Ndërtimi i standardeve afariste mund të jetë i ndryshëm në organizata të ndryshme. Në përgjithësi, standardet përfshijnë faktorët: sasinë, cilësinë, shpenzimet, kohën e të ngjashme.

Kur i ndërtojmë standardet, mund të kemi probleme si: harmonizim i zgjedhjes midis faktorëve në përcaktimin e standardeve të cilësisë, sasisë, shpenzimeve apo kohës, pastaj ndikimi i elementeve të matshme dhe të pamatshme.

Standardet mund të jenë të ndryshme: profitabilitetit, pozitës në treg, produktiviteti etj. 27. Masat për vlerësimin e suksesit të afarizmit?

Struktura organizative përkatëse dhe shërbimi i kontabilitetit në ndërmarrje i sigurojnë mjetet kryesore në matjen e suksesit të afarizmit. Shërbimi i kontabilitetit në të shumtën e rasteve është përgjegjës për matjen e suksesit dhe ka për qëllim lehtësimin e matjes së suksesit afarist, ashtu që menaxherëve u ofron informata të nevojshme.

Shfrytëzimi i kompjuterëve ka lehtësuar në masë të madhe matjen dhe krahasimin e rezultateve, procesin e shfrytëzimit të të dhënave.



28. Gant Diagrami?

Në grupin e metodave dhe teknikave jobuxhetore bëjnë pjesë: a) Gant Diagrami dhe b) Pert-Diagrami.

Gant Diagramet janë metodë e veçantë e kontrollit të afateve. Bazohen kryesisht në ndarjen e detyrës. Kjo metodë u mundëson menaxherëve të theksojnë pikat kryesore të projektit në të cilat kryhen ato pjesë të cilat kanë karakter për realizimin e qëllimeve.

29. Pert diagrami?

Janë teknikë apo metodë e vlerësimit dhe revizionit të programeve. Mund të aplikohet te punët apo problemet e ndërlikuara – planifikimit dhe kontrollit.

Pert Diagrami shërben për definimin e rrugës kritike si renditje më të gjatë të aktiviteteve dhe ngjarjeve në mjet.

30. Kontrolli me ndihmën e masave financiare?

Rezultatet e afarizmit maten me treguesit financiar, andaj raportet financiare paraqesin dimension të rëndësishëm të sistemit të kontrollit (matja e profitabilitetit, likuiditetit, qarkullimin e mallërave etj). Shkalla e kthimit për mjetet e deponuara paraqet masën e cila shërben për kontrollin e afarizmit të tërësishëm të organizatës.

Ekzistojnë 4 mënyra për të realizuar shkallë më të lartë të kthimit të mjeteve: 1. duke shktuar shitjen, 2. duke rritur të ardhurat, 3. zvogëlim i investimeve, 4. kombinime “a” dhe “c”.

31. Kontrolli me ndihmën e informatave?

Fusha e planifikimit dhe e kontrollit paraqesin nevojën për projektimin e sistemit informativ. Sistemi informativ përfshinë 3 dimensione: 1. Dimensioni kohor (sa është aktuale informata), 2. Dimensioni i saktësisë (sa është informata e saktë), 3. Dimensioni i ruajtjes dhe burimit.

32. Kontrolli me ndihmën e Revizionit?

Kuptimi i revizionit përfshinë vlerësimin financiar, qeverisës dhe operativ të afarizmit të tërësishëm të organizatës dhe të menaxhmentit. Revizioni financiar përfshinë transaksionet financiare – shitjen, pagesat, paratë e gatshme etj.

Revizioni i jashtëm financiar siguron mbi kontrollin e tërësishëm financiar për subjektet e jashtme siç janë aksionarët, kreditorët.

Revizioni i brendshëm financiar kryhet nga personat e autorizuar profesionist, të cilët bëjnë kontrollin intern.



33. Premisat?

Me qëllim që parashikimi të jetë i mbështetur në diçka që vërtetë të realizohet, nisemi nga premisat.

Premisat janë hipoteza mbi ngjarjet e të ardhmes, të cilat mund të ndikojnë në veprimtarinë e organizatës. Ngjarjet e ardhshme pasqyrojnë faktorë të ndryshëm ekonomik, shoqërorë, juridik etj.

Premisat i kemi ndarë në tri nivele: 1. Parasupozimet – premisat e përgjithshme mbi situatën ekonomike, 2. Parasupozimet – premisat mbi industrinë dhe 3. Parasupozimet – premisat mbi organizatën.

MENAXHMENTI - Dr. Berim Ramosaj (Pyetje dhe përgjigje)

Education

Transcript of MENAXHMENTI - Dr. Berim Ramosaj (Pyetje dhe përgjigje)