MENAXHIMI ME KOMPETENCË NË NDËRMARRJET NË …kolegjifama.eu/materialet/Instituti/Hulumtimi 4 -...
Transcript of MENAXHIMI ME KOMPETENCË NË NDËRMARRJET NË …kolegjifama.eu/materialet/Instituti/Hulumtimi 4 -...
6
Kolegji FAMA Instituti për zhvillim dhe Bashkëpunim
Gustav Majer 7,10000 Prishtinë,Kosovë Ekonomik Ndërkombëtar IZHBEN-FAMA
Tel +381-(0)38-222 212 E-mail: [email protected]
MENAXHIMI ME KOMPETENCË NË NDËRMARRJET NË
KOSOVË:
MODELI I BAZUAR NË KOMPETENCË NË MENAXHIMIN E
PROGRAMEVE DHE PROJEKTEVE- PROFILET DHE FUNKSIONET
Prishtinë
PRILL,2013
7
Hulumtimi u realizua nga
Ekipi hulumtues:
Bekim Marmullaku
Rame Likaj
Mic Ukaj
Burim Prenaj
Anketimi në terren u realizua nga grupet e studentëve të Kolegjit FAMA
Hulumtimi u përkrah dhe u financua nga Kolegji FAMA dhe IZHBEN-FAMA
8
Falënderime
Ky raport është shkruar nga ekipi I hulumtimit dhe kolegë tjerë në Institutin për Zhvillim dhe
Bashkpunim Ndërkombëtarë IZHBEN-FAMA.
Kontribut të rëndësishëm kanë dhënë edhe studentët e Kolegjit FAMA nga qendrat e sajë në
Prishtinë,Prizren,Gjilan dhe Mitrovicë dhi dhe profesorë të këti kolegji.
IZHBEN-FAMA dëshiron që posacërisht të falenderojë Kolegjin FAMA për përkrahjen dhe
financimin e këtijë hulumtimi.Gjithashtu falenderojmë në mënyrë të vecantë të gjitha
ndërmarrjet ,drejtorët dhe menaxherët të cilët gjatë anketimit u pajtuan që të ndajnë
përceptimet e tyre me ne.
Ekipi hulumtues
Prill,2013
9
Tabelat dhe Figurat
Tabelat:
Tabela 1. Ndërmarrjet e intervistuara sipas regjionave
Tabela 2: Sipërmarrësia
Tabela 3: Aspekti social
Tabela 4: Kontraktimi
Tabela 5: Njohja e kontekstit organizativ
Tabela 6: Paraqitja e vizionit
Tabela 7: Besueshmëria
Tabela 8: Këmbëngulja
Tabela 9: Negociimi
Tabela 10: Të menduarit konceptual
Tabela 11: Zhvillimi i vizionit
Tabela 12: Lakueshmëria/fleksibiliteti
Tabela 13: Iniciativa
Tabela 14: Bindshmëria
Tabela 15: Organizimi
Tabela 16: Lidershipi
Tabela 17: Orientimi drejt cilësisë
Tabela 18: Bashkëpunimi
Tabela 19: Analiza e problemit
Tabela 20: Vlerësimi
Tabela 21: Toleranca e stresit
10
Figurat:
Figura 1. Ndërmarrjet e intervistuara sipas regjionave
Figura 2: Sipërmarrësia
Figura 3: Aspekti social
Figura 4: Kontraktimi
Figura 5: Njohja e kontekstit organizativ
Figura 6: Paraqitja e vizionit
Figura 7: Besueshmëria
Figura 8: Këmbëngulja
Figura 9: Negociimi
Figura 10: Të menduarit konceptual
Figura 11: Zhvillimi i vizionit
Figura 12: Lakueshmëria/fleksibiliteti
Figura 13: Iniciativa
Figura 14: Bindshmëria
Figura 15: Organizimi
Figura 16: Lidershipi
Figura 17: Orientimi drejt cilësisë
Figura 18: Bashkëpunimi
Figura 19: Analiza e problemit
Figura 20: Vlerësimi
Figura 21: Toleranca e stresit
11
PËRMBAJTJA
1. PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE................................................................................................................ 12
2. PARASHTRIMI I PROBLEMIT ............................................................................................................... 13
3. METODOLOGJIA ................................................................................................................................. 14
Koncepti i teorisë së ndërhyrjes dhe kompetencës .................................................................................. 16
Kategoritë e metodës së intervenimeve ................................................................................................. 16
4. REZULTATET E KËRKIMIT NGA ANKETA ME NDËRMARRJE ............................................................... 18
1. Sipërmarrësia .................................................................................................................................. 18
2. Aspekti social .................................................................................................................................. 19
3. Kontraktimi ..................................................................................................................................... 20
4. Njohja e kontekstit organizativ ....................................................................................................... 21
5. Paraqitja e vizionit ........................................................................................................................... 23
6. Besueshmëria .................................................................................................................................. 24
7. Këmbëngulja ................................................................................................................................... 24
8. Negocimi ......................................................................................................................................... 25
9. Të menduarit konceptual ................................................................................................................ 26
10. Zhvillimi i vizionit ......................................................................................................................... 27
11. Lakueshmëria/fleksibiliteti .......................................................................................................... 28
12. Iniciativa ...................................................................................................................................... 29
13. Bindshmëria ................................................................................................................................ 30
14. Organizimi ................................................................................................................................... 31
15. Lidershipi ..................................................................................................................................... 32
16. Orientimi drejt cilësisë ................................................................................................................ 33
17. Bashkëpunimi .............................................................................................................................. 34
18. Analiza e problemit- .................................................................................................................... 35
19. Vlerësimi ..................................................................................................................................... 36
20. Toleranca e stresit ....................................................................................................................... 37
Konkluzione dhe rekomandime ................................................................................................................. 39
12
1. PËRMBLEDHJE EKZEKUTIVE
Kompetenca në çdo fushë është bërë e rëndësishme në të gjitha aspektet, sepse tregu i punës
është shndërruar në treg të kompetencave.
Prandaj, ndërmarrjet e rëndësishme botërore, menaxhimin me kompetencë në implementimin
e projekteve e konsiderojnë si ndër shtyllat kryesore për suksesin e një projekti.
Në Kosovë menaxhimi me kompetencë ka një aplikueshmëri shumë të vogël, prandaj ky
hulumtim ka për qëllim që të jap një kontribut modest për fillimin e domosdoshëm të këtij lloj
menaxhimi.
Janë shfrytëzuar burimet sekondare të dhënave të marra nga GITP dhe IPMA asociacionet, si
dhe nga publikimet vjetore si: “Project Perspectives- 2010” dhe “Study group IPMA CP model”.
Ndërsa, të dhënat primare janë marr me metodën e anketimit nga ndërmarrjet afariste dhe
organizatat e ndryshme qeveritare dhe joqeveritare në Kosovë.
Ky hulumtim është i bazuar në studimin që asociacioni IPMA Asociacioni (i cili duke u bazuar në
hulumtimet bazë nga asociacioni GITP), ka bërë një analizë të detajuar të gjitha domeneve,
duke krijuar një version të ri (ICB versoni 3) që përshkruan në detaje të gjitha kompetencat e
menaxherëve në nivele të caktuara. Gjithashtu, IPMA ka arritur që t’i shtoj edhe dy kompetenca
në domene përkatëse, me çka arrihet përshkrimi detal për tri shtyllat kryesore të menaxhimit
me kompetencë: Nivelit te funksionit, Domenit dhe Nivelit te kompetencës.
Gjithashtu, është bërë analiza dhe janë dhënë konkluzione të rëndësishme në lidhje me
menaxhimin e projekteve dhe kompetencën profesionale në Kosovë.
Ndërlikueshmëria dhe intensiteti i njohurive për produkte dhe shërbime, ka shënuar një rritje e
konsiderueshme jo vetëm e vlerës së njohurive dhe ekspertizës por edhe të repertorit të
sjelljeve dhe veprimeve.
Në këtë mënyrë, kompetenca në çdo fushë do të bëhet e rëndësishme në çdo aspekt. Tregu i
punës është duke u shndërruar në treg të kompetencave. Kjo do të thotë që menaxhimi i
bazuar në kompetencë do të luaj çdo herë e më shumë një rol esencial në gjithë spektrin e
menaxhimin personal brenda organizatave.
13
Gjithashtu, është bërë një përpjekje që të përcaktohen sa më qartë dallimet në të menduar dhe
në veprime në mes të menaxherëve të projekteve dhe ekzekutivëve për të cilën çështje
hulumtuesit janë përpjekur qe t’i japin një përkufizim të qartë dhe që është quajtur boshllëk.
Hulumtimet kanë treguar që zbrazëtirat manifestohet kryesisht nga dallimet në perspektivë, në
zhvillimin e strategjisë së organizatës dhe ne kuptimin e sjelljeve të njëri tjetrit, që ndodh
kryesisht si rezultat i qëndrimeve të ndryshme që ekzekutivët dhe menaxherët e projekteve
kanë mbi projektet.
2. PARASHTRIMI I PROBLEMIT
Menaxhimi me kompetencë nuk është vetëm i dëshirueshëm por edhe i mundur.
Kompetenca ka të bëjë me karakteristikat e përgjithshme të një personi me shkathtësi dhe
sjellje adekuate. Koncepti nuk është i qartë në hollësi.
Prezantimi gradual i teknikave menaxhuese të orientuara në rezultate i ka ndihmuar shumë
menaxherëve të sektorit publik dhe agjensioneve të zhvillimit të adaptojnë një qasje më
sistematike në të gjitha aspektet e menaxhimit të projekteve dhe programeve.
Në këto pyetje nuk ekzistojnë përgjigje bardh e zi, sepse secili shtet dhe agjenci e kane situatën
e vet unike. Nëse një konsulent i menaxhimit dëshiron të dijë qartë se në cilat kompetenca
është i mirë apo i dobët ai mund të pyes veten, kolegët ose nëse është me interes edhe
klientët. Rezultati i kërkimeve për studimin e kompetencës, gjithsesi, i jep atij një mundësi më
tepër në këtë drejtim. Në njërën anë duke ofruar një gjuhë, zhargon apo taksonomi në mënyrë
që të jetë në gjendje që të bisedojë për kompetencat.
Në anën tjetër duke i bërë eksplicite njohuritë e brendshme të konsulentëve menaxherial me
përvojë, me anë të cilave një konsulent mund ta krahasojë veten me një nga këto studime.
Nëpërmes të këtij studimi dëshirojmë t’i kontribuojmë teorisë së ndërhyrjes dhe kompetencës,
por gjithashtu dëshirojmë të japim një kontribut praktik në zhvillimin e profesionit të
konsulentit menaxherial. Deri më sot, nuk është arritur të bëhet një lidhje në mes së
kompetencave të konsulentëve. Dhe ky është fokusi i këtij studimi.
Kompetencat e menaxherëve të projekteve në ndërmarrjet ne Kosovë janë akoma të pa
definuara qartë. Arsyet që i karakterizojnë të gjitha ndërmarrjet moderne e që do të shtjellohen
14
në vazhdim janë të shfaqura edhe ne Kosovë. Por edhe struktura organizative e centralizuar e
ndërmarrjeve, mungesa e besimit ne ekspertizë, njohuritë dhe kapaciteti i menaxherëve,
paqartësitë në konceptet e ndërhyrjes dhe kompetencës dhe dallimet në perceptimin e
buxhetit, janë specifika të ndërmarrjeve kosovare.
Cilat kompetenca i duhen konsulentit menaxherial në mënyrë që të jetë në gjendje që të
ekzekutojë ndërhyrje të caktuara (në ndryshimin e proceseve në organizatë)?
Ekzistojnë disa teori që përshkruajnë kategoritë e objektivave dhe përmbajtjes së ndryshimeve.
Ekzistojnë katër tipe të objektivave: (1) strategjia dhe struktura, (2) produkti, shërbimet dhe
proceset, (3) kultura, interaktiviteti dhe lidershipi, (4) njohuritë, shkathtësitë dhe sjelljet.
Ky studim është përcaktuar që t’i bëjë eksplicite teoritë në praktikë nga përvoja e konsulentëve
të menaxhimit. Në shumicën e rasteve këto njohuri janë të fshehura dhe të ruajtura në kokat e
konsulentëve. Në këtë studim, dëshirojmë të hulumtojmë këtë përvojë kolektive nga
konsulentë me përvojë menaxheriale.
Për të dizajnuar modelin e kërkimit kemi shfrytëzuar literaturën ekzistuese në këtë fushë,
kryesisht nga (International Project Management Association) IPMA dhe GITP.
3. METODOLOGJIA
Ky studim dhe studimi i dy asociacioneve ( IPMA dhe GITP) është bazuar në këto variabla:
1. dokumentimi i karakteristikave të intervistuarve: gjinia, mosha, përvoja, specializimi,
sektori i tregut.
2. testimi i të intervistuarve që matë ndryshimin e preferencave (përmes të ashtuquajturit
testit të pikëve).
3. pyetja për të intervistuarit cilat ndërhyrje dhe kompetenca janë pjesë e repertorit.
4. pyetësori për kompanitë kosovare ne lidhje me perceptimin e tyre për menaxhimin me
kompetencë si për menaxhmentin e kompanive ashtu edhe për menaxherin e
projekteve
5. të dhënat sekondare janë marrë nga studimet e asociacioneve IPMA dhe GITP, Project
Perspektives (2010), Competence profiles ( ICB version 3).
6. të dhënat primare janë marrë nga pyetësori dhe intervista me kompanitë kosovare.
15
Në kuadër të këtij hulumtimi të ndërmarrjeve private dhe publike janë intervistuar gjithsejtë
105 ndërmarrje në të 7 regjionet e Kosovës, duke reflektuar shpërndarje të mirë të
popullacionit.
Pyetësori i hartuar për këtë qëllim kishte gjithsejtë 20 pyetje secila me nga 3-6 opsione, duke
mbuluar 20 fusha me gjithsejtë 94 kompetenca për menaxhimin e programeve dhe projekteve.
Fushat e mbuluara të kompetencave janë:
Sipërmarrësia,
Aspekti social,
Kontraktimi,
Njohja e kontekstit organizativ,
Paraqitja e vizionit,
Besueshmëria,
Këmbëngulja
Negociimi,
Mendimi Konceptual,
Zhvillimi i vizionit,
Fleksibiliteti,
Iniciativa,
Bindshmëria,
Organizimi,
Lidershipi,
Orientimi drejt cilësisë
Bashkëpunimi,
Analiza e problemit,
Vlerësimi,
Toleranca e stresit
16
Tabela 1. Ndërmarrjet e intervistuara sipas regjioneve
Prishtinë Prizren Pejë Gjilan Mitrovicë
30 20 20 20 15
Figura 1. Ndërmarrjet e intervistuara sipas regjioneve
Koncepti i teorisë së ndërhyrjes dhe kompetencës
Kategoritë e metodës së intervenimeve
Teknika e përdorur në këto studim është e bazuar në metodën e intervenimeve në 9 kategori
kryesore dhe në të njëjtën mënyrë është ndërtuar lista e kompetencës e cila i ka 10 domene.
Secili domen i ka kompetencat e definuara. Dy asociacionet prestigjioze GITP dhe IPMA i kanë
nga 42 respektivisht 45 kompetenca të definuara.
9 kategoritë kryesore të metodës së intervenimeve janë:
1. Intervenimet me qëllim të orientimit dhe vetëdijesimit. Njohja e natyrës dhe shkakut të
problemit dhe vetëdijesimi për nevojën e ndryshimit.
2. Intervenimet të drejtuar kah pyetjet strategjike dhe imazhi për të ardhmen. Krijimi i
imazhit për të ardhmen e organizatës dhe përcjelljes së imazhit.
3. Intervenimet të drejtuara kah adaptimi (i përkohshëm) i strukturës së rrugës dhe
bashkëpunimit. Ndërtimi i kushteve dhe rrethanave që i shkojnë për shtati ndryshimeve
të mundshme.
Prishtinë Prizren Pejë Gjilan Mitrovicë
Series1 30 20 20 20 15
0
5
10
15
20
25
30
35
17
4. Intervenimet të drejtuara përmirësimi i performancës së biznesit dhe proceseve në
biznes. Ndryshimi i proceseve në biznes me qëllim të përmirësimit të rezultateve.
5. Intervenimet të drejtuara kah motivimi i punëtorëve me instrumente të HRM. Motivimit
të punëtorëve për të përmirësuar fleksibilitetit ose të arriturat në organizatë.
6. Intervenimet të drejtuara kah qeverisja dhe kontrolli. Zhvillimi i mbikëqyrjes së
progresit, cilësisë dhe sasisë në punë.
7. Intervenimet të drejtuar kah trajnimi dhe zhvillimi. Të mësuarit e njohurive, koncepteve
dhe sjelljeve të reja.
8. Intervenimet drejtuar proceseve sociale në mes të njerëzve. Përmirësimi i proceseve
shoqërore në organizatë: raportet ndër-njerëzore, bashkëpunimi në grup, raportet në
mes ekipeve.
Intervenimet e drejtuara kah mësimi dhe ndryshimi i vazhdueshëm nëpërmjet bashkëpunimit
dhe ruajtja e procesit të bashkëpunimit dhe komunikimit.
18
4. REZULTATET E KËRKIMIT NGA ANKETA ME NDËRMARRJE
Përshkrim i përgjithshëm
Në bazë të dhënave primare të fituara nga pyetësori anketues, rezulton se në pothuajse të
gjitha ndërmarrjet në Kosovë nuk arrihet të bëhet qartë dallimi i domeneve të kompetencave
nëpër dy nivelet e hulumtuara funksionale në menaxhimin e programeve dhe projekteve. Pra,
në domenet e kompetencave të nivelit funksional të Drejtorit të Programeve janë përgjigjur dhe
i kanë pranuar si kompetenca të tyre edhe nivelet Menaxherëve të Projekteve, që në fakt janë
shumë pak ose aspak pjesë e domenit të tyre dhe anasjelltas, d.m.th. drejtorët e programeve
kanë atribuuar si kompetenca të tyre edhe aktivitetet menaxhuese, pra kompetencat që kanë
të bëjnë me rrjedhën e procesit të realizimit të projekteve.
1. Sipërmarrësia – domen i kompetencave te përshkruara në grafik, që i atribuohen vetëm
Drejtorit të Programeve. Është domen që përcakton shkallën e përgjegjësisë për të
marrë përsipër rreziqet dhe shfrytëzimin e mundësive për krijimin e potencialeve të reja
në biznes. E dhënë pozitive rezulton të jetë fakti se për të gjitha kompetencat e
përshkruara në fig. ka pasur pranueshmëri të tyre nga anketuesit. Shkallë më e lartë e
kompetencës është pranuar në aktivitetin e zbulimit të tregjeve të reja për biznes
(51.4%), ndërsa si kompetencë më pak e pranuar shfaqet përgjegjësia për të përshtatur
ndryshimet në mjedis në favor të afarizmit të ndërmarrjes ( 31.4%), të dhënë në Tabelën
2 dhe Figurën 2.
Tabela 2: Sipërmarrësia
1. Sipërmarrja – dallon dhe ka ndikim në mundësitë e investimeve dhe ka guxim për të marrë përsipër rreziqe të menduara mirë (Krijon mundësi potenciale për biznes) Frekuenca Përqindja
1 Kërkoni në mënyrë aktive partnerë potencial për të fuqizuar organizatën tënde. 46 43.81%
2 Gjeni koncepte të përbashkëta të cilat e zgjerojnë dhe fuqizojnë biznesin. 45 42.86%
3 Kërkoni pozicione strategjike në tregje të reja në të ardhmen. 42 40.00%
4 Përcillni ndryshimet e tregut dhe kërkoni në mënyrë të vazhdueshme tregje apo segmente tregjesh drejt të cilave mund të synojë ndërmarrja. 54 51.43%
5 Shndërroni zhvillimet në rrethinë në mundësi biznesi për ndërmarrjen. 33 31.43%
19
1 2 3 4 5
Përqindja 43.8% 42.9% 40.0% 51.4% 31.4%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%Sipërmarrja
Figura 2: Sipërmarrësia
2. Aspekti social – domen i kompetencave te përshkruara në grafik, që i atribuohen vetëm
Drejtorit të Programeve. Ky domen i kompetencave të bëjë me aftësinë e drejtorit të
programeve që të krijojë dhe të mbajë kontakte të mira me të gjithë partnerët afarist
dhe gjithashtu kapacitetin e tij që të ketë ndikim të fuqishëm përmes rrjetit të
kontakteve të krijuara prej tij. Në kuadër të këtij domeni shkalla më e lartë e
pranueshmërisë ka qenë për kompetencat që lidhen me krijimin e suksesshëm të
kontakteve personale dhe ndikimin e drejtorëve në shoqëri apo organizata profesionale.
Nga të dhënat e anketave mund të arrijmë në përfundimin se përdorimi i rrjeteve
personale të kontakteve të krijuara zbatohet shumë pak në praktikë, prandaj kjo
kompetencë ka edhe pranueshmërinë më të vogël nga ana e të anketuarve, sipas të
dhënave (%), në Tabelën 3 dhe Figurën 3, pra 23.8%. Kjo mund të konsiderohet
shqetësuese sepse drejtorët do të duhej të ishin të angazhuar në të gjitha aspektet më
qëllim të rritjes së suksesit të organizatës madje edhe duke përdorur rrjetin personal të
kontakteve.
20
1 2 3 4 5
Përqindja 42.9% 23.8% 41.0% 37.1% 24.8%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%Aspekti social
Tabela 3: Aspekti social
2. Aspekti social - krijon dhe mban kontakte të mira me të gjithë partnerët afarist (Ka ndikim të fuqishëm përmes rrjetit të kontakteve) Frekuenca Përqindja
1 Krijoni në mënyrë të suksesshme kontakte personale (p.sh. përmes rrjeteve të tjerëve). 45 42.9%
2 Përdorni rrjetin individual për të ndikuar te vendimet e organizatës. 25 23.8%
3 Mbani pozitë të rëndësishme në shoqëri apo shoqata profesionale. 43 41.0%
4 Vendosni kontakte ndërnjerëzore për promovimin e interesave të caktuara. 39 37.1%
5 Krijoni një profil të dalluar për organizatën dhe/ose vetveten si mundësi në zgjedhjen e një aktiviteti të dytë. 26 24.8%
Figura 3: Aspekti social
3. Kontraktimi – domen i kompetencave te përshkruara sipas të dhënave (%), në Tabelën 4
dhe Figurën 4, që i atribuohen vetëm Drejtorit të Programeve. Si domen I kompetencave
ka të bëjë me angazhimin e drejtorit të programeve që të punojë në mënyre
sistematike për mbylljen e kontratave që janë komercialisht të favorshme për
ndërmarrjen.
Pranueshmëri më e madhe në kuadër të këtij domeni ka paraqitur kompetenca që lidhet
me angazhimin e drejtorëve që vendosë kontakte me palë të tjera në interes të
ndërsjellë në të gjitha fushat 54.3% gjatë realizimit të projekteve. Gjithashtu
kompetencë e zbatuar në praktikë në shkallë mjaft të lartë duket të jetë edhe aftësia e
drejtorëve për të identifikuar dhe vlerësuar saktësisht rreziqet që lidhen me
21
1 2 3
Përqindja 54.3% 35.2% 48.6%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Kontraktimi
performancën e dobët të organizatës të cilën e kanë deklaruar se e zbatojnë në praktikë
48.6% e të anketuarve .Më pak e pranuar nga ana e drejtorëve të programeve duke u
bazuar nga të dhënat e anketave rezulton të jetë aftësia e drejtorëve që të
administrojnë dhe ndajnë në faza proceset komplekse të negocimit menaxherial në
mënyrë që pikat e dobëta (fërkimet) ti qet në shesh vetëm atëherë kur zgjidhjet e
mundshme janë të dukshme e deklaruar nga vetëm 35.2% e të anketuarve.
Tabela 4: Kontraktimi
3. Kontraktimi – Punon në mënyrë sistematike për mbylljen e kontratave komercialisht të favorshme, gjithmonë me fokus mbi përmbylljen e marrëveshjeve detyruese (Siguron bashkëpunim të përhershëm si organizatë) Frekuenca Përqindja
1 Vendosni kontakte me palë të tjera në interes të ndërsjellë në të gjitha fushat. 57 54%
2
Administroni dhe ndani në faza proceset komplekse të negocimit menaxherial ashtu që pikat e dobëta (fërkimet) i qet në shesh vetëm atëherë kur zgjidhjet e mundshme janë të dukshme 37 35%
3 Jeni në gjendje për të identifikuar dhe vlerësuar saktësisht rreziqet që lidhen me performancën e dobët të organizatës në të gjitha aspektet. 51 49%
Figura 4: Kontraktimi
4. Njohja e kontekstit organizativ– domen i kompetencave te përshkruara në grafik, që i
atribuohen vetëm Drejtorit të Programeve. Paraqet aftësinë e drejtorit të programeve
që të kuptojë mënyrën e punës së organizatës dhe specifikat e organizimit të kësaj
punë, gjithashtu ai duhet të dijë që secili veprim që ndërmerr duhet të ketë parasysh
pasojat për organizatën e tij dhe organizatën e klientit me të cilin është në marrëdhënie.
Nga të dhënat mund të arrijmë te përfundimi se drejtorët kosovarë të programeve,kanë
22
1 2 3 4 5
Përqindja 44.8% 16.2% 40.0% 45.7% 27.6%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Njohja e kontekstit organizativ
aftësinë të parashikojnë ndryshimet organizative dhe reagojnë për të përshtatur
qëllimet apo madje edhe programet si kompetencë e pranuar sipas të dhënave (%), në
Tabelën 5 dhe Figurën 5, në masën 45.7%. Gjithashtu një pjesë mjaft e madhe e të
anketuarve 44.8% kanë deklaruar se njohin efektet e ndryshimeve organizative, për
njerëzit dhe proceset dhe marrin veprimet e duhura në raport me këto ndryshime në
organizim. Një përfundim interesant që mund të nxjerrim nga këto të dhëna është se
drejtorët e programeve në shkallë fare të vogël përdorin rrjetet jo-zyrtare për të
parashikuar në kohën e duhur drejtimin në të cilin do të ndryshojë organizata 16.2%.
Tabela 5: Njohja e kontekstit organizativ
4. Njohja e kontekstit organizativ - kupton mënyrën e punës së organizatës; për secilin veprim merr parasysh pasojat për organizatën dhe/ose për organizatën e klientit (Administron në mënyrë efikase ndryshimet organizative) Frekuenca Përqindja
1 Njihni efektet e ndryshimeve organizative për njerëzit dhe proceset dhe realizoni veprimet e duhura. 47 45%
2 Përdorni rrjetet jo-zyrtare (informale) për të parashikuar në kohën e duhur drejtimin në të cilin do të ndryshojë organizata. 17 16%
3 Bëni përshtatjen e duhur të kontakteve sipas strategjisë nëse priten ndryshime ne organizatën e vet apo të klientit. 42 40%
4 Parashikoni ndryshimet organizative dhe përshtatni qëllimet apo projektet. 48 46%
5 Përfitoni nga ndryshimet organizative për të fuqizuar njësinë e tuaj apo pozitën tuaj. 29 28%
Figura 5: Njohja e kontekstit organizativ
23
1 2 3 4
Përqindja 45.7% 46.7% 57.1% 33.3%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Paraqitja e vizionit
5. Paraqitja e vizionit – domen i kompetencave te përshkruara sipas të dhënave (%), në
Tabelën 6 dhe Figurën 6, që i atribuohen vetëm Drejtorit të Programeve. Si domen i
kompetencave kërkon nga menaxherët që të jetë i aftë që të paraqesë në mënyrën e
duhur drejtimin dhe qëllimet e organizatës dhe të jetë i aftë të paraqesë në mënyrën e
duhur vizionin e organizatës në raport më rrethinën në mënyrë që të koordinohen hapat
në vazhdim. Të gjitha kompetencat e këtij domeni kanë një pranueshmëri relativisht të
balancuar, një e dhënë pozitive që mund të nxirret nga grafiku është se 57.1% e të
anketuarve deklarojnë se kanë aftësinë të krijojnë besim te klientët dhe punonjësit e
tyre për perspektivën e organizatës gjë që është mjaft me rëndësi për suksesin në punë,
me pranueshmëri përafërsisht të njëjtë paraqitën kompetencat që kanë të bëjnë me
prezantimin në mënyrë bindëse të vizionit për zhvillimin e tregjeve dhe aftësia e
drejtorit që të përshkruaj në mënyrë bindëse dhe interesante te ardhmen e organizatës
të dyja këto me 46%.Si kompetencë më pak e pranuar në kuadër të njohjes së kontekstit
organizativ është mundësia e drejtorit që të bëjë planifikim afatgjatë të qartë dhe të
pranueshëm për të gjitha palët e përfshira të cilën e kanë deklaruar si kompetencë të
zbatuar prej tyre vetëm 33.3%.
Tabela 6: Paraqitja e vizionit
5. Paraqitja e vizionit - prezanton në mënyrë të duhur drejtimin dhe qëllimet e organizatës. (Bën paraqitjen e vizionit të organizatës dhe ambientit të jashtëm) Frekuenca Përqindja
1 Prezantoni në mënyrë bindëse vizionin për zhvillimin e tregjeve, mjedisin brenda organizatës dhe projektin. 48 45.7%
2 Jeni në gjendje për të përshkruar në mënyrë bindëse dhe interesante të ardhmen e organizatës. 49 46.7%
3 Krijoni besim te klientët dhe punonjësit mbi perspektivën e organizatës. 60 57.1%
4 Je në gjendje të bëni planifikim afatgjatë të qartë dhe të pranueshëm për të gjitha palët e përfshira. 35 33.3%
Figura 6: Paraqitja e vizionit
24
1 2 3 4 5
Përqindja 48.6% 18.1% 41.0% 39.0% 41.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Besueshmëria
6. Besueshmëria – është domen i cili i`u përket edhe udhëheqësit të programit edhe
menaxherit të projektit, sipas të dhënave (%), në Tabelën 7 dhe Figurën 7, 51
ndërmarrje përkatësisht 48.6% e të anketuarve janë deklaruar se i përmbahen
pikëpamjeve dhe qëndrimeve të deklaruara, 41% janë deklaruar që shmangin
dyfytyrësinë dhe nderimin e qëndrimeve për çështje të rëndësishme. Një e dhënë e
rëndësishme e cila vërehet nga rezultati i hulumtimit është përgjigja në pyetjen:
Vazhdoni përkrahjen e pikëpamjeve të zotuara edhe nëse vala politike po kthehet në
favor të opsioneve të tjera. Këtë kompetencë e zbatojnë vetëm 18.1% e të anketuarve,
gjë qe flet për një dorëzim të menaxherëve dhe udhëheqësve të projekteve karshi
ecurive politike.
Tabela 7: Besueshmëria
6. Besueshmëria – me besnikëri reagon ndaj marrëveshjeve dhe pranon pasojat e tyre. (Je i besueshëm në zotimet dhe qëndrimet) Frekuenca Përqindja
1 Reagoni sipas pikëpamjeve dhe qëndrimeve të deklaruara. 51 48.6%
2 Vazhdoni përkrahjen e pikëpamjeve të zotuara edhe nëse vala politike po kthehet në favor të opsioneve të tjera. 19 18.1%
3 Mbani qëndrim të pandryshueshëm për çështje të rëndësishme, pavarësisht nga partneri diskutues dhe shmangni dyfytyrësinë. 43 41.0%
4 Mbani zotime të qarta dhe të realizueshme dhe nuk zotoheni verbërisht ndaj një pale. 41 39.0%
5 Komunikoni paraprakisht me palët lidhur me rezervat që i ke për çështje të caktuara lidhur me pozicionet/qëndrimet që duhet të merren. 43 41.0%
Figura 7: Besueshmëria
7. Këmbëngulja - është gjithashtu domen i cili i`u përket edhe udhëheqësit të programit
edhe menaxherit të projektit. Këmbëngulja është një atribut i cili i referohet
25
1 2 3 4
Përqindja 58.1% 29.5% 39.0% 39.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%50.0%
60.0%
70.0%
Këmbëngulja
vendosmërisë për të qëndruar i pa lëkundur deri në arritjen e qëllimeve të përcaktuara.
Sipas të dhënave (%), në Tabelën 8 dhe Figurën 8, 58.1% e të anketuarve janë deklaruar
që janë të vendosur kur të tjerët bëjnë kundërshtime. Edhe për kundër faktit që janë të
vendosur, vetëm 39% e tyre nuk bëjnë lëshime nën presion. Gjithashtu, vetëm 39% e
tyre realizojnë kompetencën që ka të bëjë me përsëritjen e qëndrimeve dhe
propozimeve për të arritur qëllimet e tyre. Rezultatet e anketës na bëjnë që të
përfundojmë se, këmbëngulja në arritjen e qëllimeve, nuk është tipar shumë i zhvilluar
tek menaxherët kosovar.
Tabela 8: Këmbëngulja
7. Këmbëngulja – i përmbahet qasjes apo mendimit të zgjedhur deri në arritjen/përmbushjen e qëllimit. (jeni i vendosur në konsultime me të tjerët) Frekuenca Përqindja
1 Tregoheni i vendosur kur të tjerët bëjnë kundërshtime 61 58.1%
2 I përmbaheni taktikës veçanërisht kur hasë në opozitë 31 29.5%
3 Përsërisni qëndrimet dhe propozimet për të arritur qëllimet e juaja 41 39.0%
4 Nuk bëni lëshime nën presion 41 39.0%
Figura 8: Këmbëngulja
8. Negocimi - Është domen i kompetencave që i përket drejtorit të projekteve. Ky domen i
kompetencave kërkon nga drejtorët e projekteve/programeve që të negociojnë pozicionet
strategjike duke vepruar në interes ë njësisë apo organizatës në kontakt të drejtpërdrejt me
partner. Nga të dhënat e hulumtimit, sipas të dhënave (%), në Tabelën 9 dhe Figurën 9, del
se 41.9% e udhëheqësve të projekteve/programeve, tregojnë forcë dhe vendosmëri gjatë
negociatave, 48.6% e tyre e njohin kulturën e partnerëve dhe botën e tyre. 46.7% kanë
deklaruar se kanë sukses në ndërtimin e elementeve mirë të balancuara, afatshkurtra dhe
26
1 2 3 4 5
Përqindja 41.9% 33.3% 46.7% 28.6% 48.6%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Negocimi
afatgjata në pozicionin e ndërmarrë. Vetëm 33% janë të aftë për t`i rezistuar opozitës. Vetëm
28.6% e udhëheqësve kanë guxim të jenë të parët për dëshmimin e hapjes për çështje delikate
duke zgjedhur momentet e qëlluara për këtë.
Tabela 9: Negocimi
8. Negocimi - vepron në interes të njësisë apo organizatës në kontakt të drejtpërdrejt me partner.(Negocimi i pozicioneve strategjike si një projekt organizativ) Frekuenca Përqindja
1 Jeni i aftë të kombinoni një qëndrim të konsultimit të hapur për të dëshmuar forcën dhe vendosmërinë. 44 41.9%
2 Jeni i aftë për t’i rezistuar opozitës 35 33.3%
3 Keni sukses në ndërtimin e elementeve mirë të balancuara, afatshkurtra dhe afatgjata në pozicionin e ndërmarrë. 49 46.7%
4 Keni guxim të jeni i pari në dëshmimin e hapjes për çështje delikate dhe zgjedhni momentet e qëlluara për këtë. 30 28.6%
5 E njehni kulturën e partnerëve dhe botën e tyre 51 48.6%
Figura 9: Negocimi
9. Të menduarit konceptual - Është domen i kompetencave që i përket drejtorit të
projekteve. Ky domen i kompetencave kërkon nga drejtorët e projekteve/programeve
që të ofrojnë kuptim më të mirë dhe më të gjerë të problemeve apo situatave duke
mundësuar lidhje me informacionet e tjera. Në këtë pyetje janë përgjigjur një numër i
vogël i ndërmarrjeve. Kompetencat më të realizuar nga ana e udhëheqësve të
projekteve/programeve sa i përket këtij domeni është ajo që ka të bëjë me shpjegimin e
të kaluarës së problemit sipas të dhënave (%), në Tabelën 10 dhe Figurën 10, me 48.6%,
si dhe kompetenca që ka të bëjë me suksesin në unifikimin e çështjeve që duken të
kundërta me 38.1%. Ushtrimi i kompetencave të tjera nga udhëheqësit e programeve sa
i përket këtij domeni duket të jetë shumë i ulët.
Tabela 10: Të menduarit konceptual
27
1 2 3 4 5
Përqindja 25.7% 25.7% 22.9% 48.6% 38.1%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Mendimi Konceptual
Figura 10: Të menduarit konceptual
10. Zhvillimi i vizionit - është domen i cili i përket edhe udhëheqësit të programit edhe
menaxherit të projektit. Ky domen nënvizon drejtimin në të cilin janë duke shkuar
organizata dhe rrethina, formulimi i qëllimeve afatgjatë, duke u bazuar në qasje
sistemore (merr për bazë ndryshimet e rrethinës).
Shumica e menaxherëve dhe udhëheqësve të programeve që janë anketuar, sipas të
dhënave (%), në Tabelën 11 dhe Figurën 11 përkatësisht 52.4% e tyre, janë deklaruar se i
vërejnë me kohë zhvillimet globale të rëndësishme për projektin dhe për organizatën
për të cilën punojnë, 33% arrijnë të integrojnë këndvështrimet e tyre lidhur me vizionin
strategjik, 34.3% janë të aftë që të zhvillojnë një vizion koherent për projektet në lidhje
me sistemet e klientëve dhe 32.4% vlerësojnë efektet negative për njësitë e tjera
organizative dhe ndërtojnë masat reaguese.
9. Të menduarit konceptual - ofron kuptim më të mirë dhe më të gjerë të problemeve apo situatave duke mundësuar lidhje me informacionet e tjera.(vënia e problemeve në kontekst më të gjerë) Frekuenca Përqindja
1 Jeni i aftë të strukturoni informatat jo-koherente duke i shpjeguar të kaluarën. 27 25.7%
2 Jeni i aftë që të aplikoni një koncept abstrakt në problem konkret 27 25.7%
3 I ngitni problemet në nivel më të lartë abstrakt nëse nevojitet. 24 22.9%
4 Gjithmonë shpjegoni të kaluarën e problemit në mënyrë që të gjithë të kuptojnë vendimet e marra. 51 48.6%
5 Keni sukses në unifikimin e çështjeve që duket të kundërta. 40 38.1%
28
1 2 3 4
Përqindja 52.4% 34.3% 32.4% 33.3%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Zhvillimi i vizionit
Tabela 11: Zhvillimi i vizionit
10. Zhvillimi i vizionit - nënvizon drejtimin në të cilin janë duke shkuar organizata dhe rrethina, formulimi i qëllimeve afatgjatë (Zhvillimi i vizionit në një nivel që shkon përtej projektit të organizatës). Frekuenca Përqindja
1 I njihni me kohë zhvillimet globale të rëndësishme për projektin dhe për organizatën për të cilën punoni. 55 52.4%
2 Jeni i aftë që të zhvilloni një vizion koherent për projektet në lidhje me sistemet e klientëve 36 34.3%
3 Vlerësoni efektet negative për njësitë e tjera organizative dhe ndërtoni masat reaguese. 34 32.4%
4 Integroni këndvështrimet lidhur me vizionin strategjik. 35 33.3%
Figura 11: Zhvillimi i vizionit
11. Lakueshmëria/fleksibiliteti - është domen i kompetencave që i përket drejtorit të
projekteve/programeve. Ky domen ka të bëjë me mundësinë e ndryshimit të stilit apo
sjelljes nga ana e udhëheqësit, kur paraqitet nevoja për një gjë të tillë, në funksion të
arritjes së qëllimeve të dëshiruara.
Rezultatet e hulumtimit në Tabelën 11 dhe Figurën 11 tregojnë se 41.9% e udhëheqësve
të projekteve/programeve janë të aftë për të ndryshuar komplet taktikën në negocim
me partnerë kur hasni në rezistencë. Pjesa më e madhe e të anketuarve, përkatësisht
63.8% e tyre janë deklaruar se e ndjejnë në mënyrë të shkathët se në cilin rol vlerësohen
dhe e përdorin këtë në mënyrë efektive. Një e dhënë tjetër interesante dhe
njëkohësisht kontradiktore del nga përgjigja pyetjen: Ndryshoni nga një rol në rolin
tjetër në mënyrë alternative? Në të cilën vetëm 14.3% e të anketuarve janë përgjigjur
pozitivisht, e që bie ndesh me përgjigjen e dhënë në kompetencën e parë.
29
1 2 3 4
Përqindja 41.9% 14.3% 40.0% 63.8%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Fleksibiliteti
Tabela 12: Lakueshmëria/fleksibiliteti
11. Fleksibiliteti - kur paraqiten probleme ose mundësi, ndryshon stilin e sjelljes për të arritur qëllimin e dëshiruar. ( Fleksibiliteti i rolit) Frekuenca Përqindja
1 Jeni i aftë për të ndryshuar komplet taktikën në negocim me partnerë kur hasni në rezistencë. 44 41.9%
2 Ndryshoni nga një rol në rolin tjetër në mënyrë alternative 15 14.3%
3 Përdorni sinjale të buta të personave për të përcaktuar apo adaptuar rolin tuaj në biseda të rëndësishme apo negociata. 42 40.0%
4 E ndjeni në mënyrë të shkathtë se në cilin rol vlerësoheni dhe e përdorë këtë në mënyrë efektive. 67 63.8%
Figura 12: Lakueshmëria/fleksibiliteti
12. Iniciativa - domen i kompetencave të menaxherit të projekteve, i cili ka të bëjë me
identifikimin e mundësive dhe marrjen e veprimeve konkrete për arritjen e qëllimeve të
caktuara. Nga të dhënat e hulumtimit vërehet një mosgatishmëri për marrjen përsipër
te rrezikut. Në Tabelën 13 dhe Figurën 13 shihet se një përqindje e madhe respodentëve
në këtë pyetje (60% e tyre), kanë treguar që janë të gatshëm që të paret të fillojnë
diskutimet për çështje delikate, por vetëm 6.7 % e tyre janë të gatshëm të pozicionohen
në situate ku askush nuk merr pozicion. Gjithashtu mosgatishmëria për marrjen e
iniciativës – rrezikut, vërehet edhe nga përqindja e ulët e përgjigjeve në pyetjen; Jeni i
pari për të vënë përpara propozimet, pa pritur të tjerët? Në të cilën janë përgjigjur
vetëm 26.7% e të anketuarve.
30
1 2 3 4 5
Përqindja 60.0% 33.3% 26.7% 6.7% 30.5%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Iniciativa
Tabela 13: Iniciativa
Figura 13: Iniciativa
13. Bindshmëria - domen i kompetencave të menaxherit të projekteve i orientuar në
proces. Ka të bëjë me aktivitetet e menaxherit në eliminimin e dyshimeve eventuale të
bashkëpunëtorëve në lidhje me rrjedhën e procesit në realizimin e projekteve dhe
kompetencat që ai i ushtron në arritjen e qëllimeve drejt realizimit. Të dhënat (%),në
Tabelën 14 dhe Figurën 14 na japin përfundimet se menaxherët në Kosovë bindshëm
më shumë realizojnë në praktikë kompetencën që argumenton fakte dhe
profesionalizëm (70.5%); shumë pak i përshtaten prezantimeve dhe argumenteve të
audiencës (28.6%).
Mendimi vetjak i menaxherit të proceseve shfaq “absolutizëm” edhe në kompetencën
që i mundëson atij që argumentet e tij të duken më tërheqëse (49.5%).
Përfundimisht, menaxherët kosovarë gati dyfish më shumë ushtrojnë kompetencat që
kanë të bëjnë me njohuri profesionale, fakte dhe përpjekje që argumentet e tyre të
12. Iniciativa – Vërehen mundësi dhe ndërmerren veprime të caktuara. Më mirë të veprohet në bazë të iniciativës se sa të pritni pasivisht. (Merren iniciativa në situata të paqarta dhe të pa sigurta?) Frekuenca Përqindja
1 Jeni i pari për të filluar diskutimet lidhur me çështjet delikate. 63 60.0%
2 Propozoni masa rezultati i te cilave nuk dihet me siguri te plotë. 35 33.3%
3 Jeni i pari për të vënë përpara propozimet, pa pritur të tjerët. 28 26.7%
4 Pozicionoheni i pari në situata që askush nuk merr pozicion. 7 6.7%
5 Përcillni në mënyrë aktive mundësitë për çështje të cilat janë të rëndësishme, por të pasigurta. 32 30.5%
31
1 2 3 4
Përqindja 70.5% 43.8% 28.6% 49.5%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Përqindja
duken më tërheqëse (kompetencat 1 dhe 3), se sa ato që kanë të bëjnë me analizën e
dyshimeve, prezantimet dhe argumentet e audiencës (kompetencat 2 dhe 4)
Tabela 14: Bindshmëria
13. Bindshmëria – prezantohen ide, qëndrime dhe plane në mënyrë që edhe ata që kanë dyshime pajtohen me ju? (I përshtaten audiencës së synuar në argumente dhe diskutime?) Frekuenca Përqindja
1 I bazoni argumentet në njohuri profesionale dhe fakte. 74 70.5%
2 I kuptoni pyetjet dhe dyshimet e të interesuarve dhe i`u përgjigjeni atyre. 46 43.8%
3 I përshtatni prezantimin dhe argumentimin audiencës së caktuar. 30 28.6%
4 I bëni argumentet tuaja që të duken sa më tërheqëse. 52 49.5%
Figura 14: Bindshmëria
14. Organizimi - në këtë domen kemi të bëjmë me identifikimin dhe angazhimin e njerëzve
dhe burimeve tjera që kërkohen në funksion të arritjes se rezultateve në mënyrë
efektive. Të dhënat (%),në Tabelën 15 dhe Figurën 15 tregojnë qe kompetencat që
zotërohen më shumë nga menaxheret e projekteve në Republikën e Kosovës, janë ato
që kanë të bëjnë me: Zotërimin e aftësive për koordinimin e projekteve duke përfshirë
numër të madh të personave, me 49.5%; Organizimin e strukturës së projektit ashtu siç
duhet, me 50.5%. Shqetësues është fakti që vetëm 35.2% e të anketuarve kanë sukses
në angazhimin e njerëzve me kualifikime të kërkuara për të gjitha pjesët e projektit.
Gjithashtu shumë mbrapa mbetet realizimi i kompetencës: kërkoni dhe merrni
mbështetje për projekte nga personat dhe sponsorët e duhur për organizatë? Në të
cilën vetëm 21% e të anketuarve i janë përgjigjur pozitivisht.
32
1 2 3 4 5
Përqindja 49.5% 21.0% 35.2% 36.2% 50.5%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Organizimi
Tabela 15: Organizimi
14. Organizimi - Identifikohen dhe punësohen njerëzit dhe burimet që kërkohen për plan; ofrohen në atë mënyrë që të arrihen rezultatet në mënyrë efektive. (Organizohen projekte brenda organizatës?) Frekuenca Përqindja
1 Zotroni aftësi të koordinoni projekte duke përfshirë numër të madh të personave. 52 49.5%
2 Kërkoni dhe merrni mbështetje për projekte nga personat dhe sponsorët e duhur për organizatë. 22 21.0%
3 Keni sukses në angazhimin e njerëzve me kualifikime të kërkuara për të gjitha pjesët e projektit. 37 35.2%
4 Merrni mbështetje efektive nga organizata për projektin. 38 36.2%
5 Arrini ta organizoni strukturën e projektit ashtu siç duhet. 53 50.5%
Figura 15: Organizimi
15. Lidershipi - është ky një domen i cili i përket menaxherëve të projekteve dhe i cili ka të
bëjë me dhënien e udhëzimeve dhe drejtimeve grupore, stimulimin, arritje dhe
mirëmbajtjen e marrëdhënieve bashkëpunuese në mes të anëtarëve të grupit. Në këtë
pyetje kemi një përgjigje pothuajse të balancuar për të gjitha kompetencat. Të dhënat
(%), në Tabelën 16 dhe Figurën 16 tregojnë se mesatarisht gati gjysma e të anketuarve
janë deklaruar qe i realizojnë të gjitha këto kompetenca. Gjithsesi shihet një e metë sa i
përket nxitjes së konkurrencës në mes anëtarëve të ekipit lidhur me rezultatet,
kompetence kjo e cila realizohet nga vetëm 28.6% e menaxherëve të projekteve në
Republikën e Kosovës. Mund ta konsiderojmë këtë si të metë për faktin se nxitja e
33
1 2 3 4 5 6 7
Përqindja 42.9% 49.5% 28.6% 53.3% 38.1% 40.0% 48.6%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Lidershipi
konkurrencës në mes anëtarëve është parakusht për rritjen e efikasitetit dhe
efektivitetit në punë.
Tabela 16: Lidershipi
15. Lidershipi - jepen udhëzime dhe drejtime grupore; stimulohen, arrihen dhe mirëmbahen marrëdhënie bashkëpunuese për të arritur qëllimin (Drejtpërdrejtë e udhëhiqni ekzekutimin e detyrave?) Frekuenca Përqindja
1 Shpjegoni qartë se çka pritni nga njerëzit. 45 42.9%
2 Jepni udhëzime dhe drejtime grupore. 52 49.5%
3 Nxitni konkurrencën në mes anëtarëve të ekipit lidhur me rezultatet. 30 28.6%
4 Krijoni kushte që anëtarët e ekipit të kryejnë detyrat mirë. 56 53.3%
5 Flisni me anëtarët e ekipit për sjelljet e tyre. 40 38.1%
6 Ndihmoni njerëzit që të zgjidhin konfliktet e tyre. 42 40.0%
7 Krijoni kushte për kontribut të secilit në grup. 51 48.6%
Figura 16: Lidershipi
16. Orientimi drejt cilësisë - është domen i cili i`u përket edhe udhëheqësit të programit
edhe menaxherit të projektit. Ky domen ka të bëjë me orientimin drejt ngritjes së
cilësisë së ekipit ose projektit. Në pyetjen: Bëni punë më të mirë për të vendosur
standarde dhe kritere cilësore, të dhënat (%), në Tabelën 17 dhe Figurën 17, tregojnë se
48.6% e ndërmarrjeve janë deklaruar që e realizojnë këtë kompetence. 43.8%
deklarojnë se bisedojnë me të tjerët për cilësinë e punëve të tyre gjatë procesit. Edhe
këtu vërehet mangësia e punës në ekip. Vetëm 24% e të anketuarve janë deklaruar që
promovojnë aktivisht rëndësinë e cilësisë në ekip apo departament.
34
1 2 3 4 5 6
Përqindja 51.4% 24.8% 48.6% 40.0% 43.8% 40.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Orientimi drejt cilësisë
Tabela 17: Orientimi drejt cilësisë
16. Orientimi drejt cilësisë - Vendosen e standarde të larta për cilësinë e punës tuaj dhe të tjerëve.(Përmirësoni cilësisë në ekip ose projekt) Frekuenca Përqindja
1 Jepni përgjigje konstruktive të tjerëve nëse duhet përmirësuar cilësinë e punës 54 51.4%
2 Promovoni aktivisht rëndësinë e cilësisë në ekip apo departament 26 24.8%
3 Bëni punë më të mirë për të vendosur standarde dhe kritere cilësore 51 48.6%
4 Jeni i aftë të tregoni kuptimin e cilësisë 42 40.0%
5 Bisedoni me të tjerët për cilësinë e punëve të tyre gjatë procesit 46 43.8%
6 E njihni nevojën për përmirësim të cilësisë dhe ndërmerr masa adekuate 42 40.0%
Figura 17: Orientimi drejt cilësisë
17. Bashkëpunimi - domen i kompetencave të menaxherit të projekteve i orientuar në
proces. Nënkupton bashkëpunimin e menaxherit në mënyrë aktive dhe në shkallë të
gjerë me qëllim të arritjes së qëllimeve të përbashkëta edhe kur kjo nuk I shërben të
interesave personale të menjëhershme.
Të dhënat (%), në Tabelën 18 dhe Figurën 18 tregojnë se menaxherët Kosovarë, në
shkallën më të madhe prej 56.2% konsultohen me departamentet tjera në kuadër të
organizatës kur kjo është e nevojshme, gjithashtu nga këto të dhëna mund të
përfundojmë se menaxherët marrin parasysh interesat e ndërmarrjes kur
bashkëpunojnë me grupet tjera, si kompetencë më pak e pranuar në kuadër të domenit
të bashkëpunimit është, shfaqja e kuptimit të mirë për forcat e grupeve të partneritetit
e cila përfaqësohet me 21%, gjithashtu një pjesë e madhe e kompetencave në kuadër të
35
1 2 3 4 5 6
Përqindja 56.2% 23.8% 26.7% 44.8% 21.0% 48.6%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Bashkëpunimi
këtij domeni sipas të anketuarve gjejnë zbatim mjaft të vogël në punën e tyre që na
drejton te përfundimi se bashkëpunimi si kompetencë e kërkuar nga menaxherët e
projekteve është mjaft larg gjetjes së zbatimit në menaxhimin e projekteve në teren.
Tabela 18: Bashkëpunimi
17. Bashkëpunimi - Në mënyrë aktive kontribuon në bashkëpunim me qëllim të arritjes së qëllimeve të përbashkëta.( bashkëpunon në kuptim të gjerë të marrëdhënieve të punës) Frekuenca Përqindja
1 Merrni iniciativë për t’u konsultuar me departamente të tjera në kuadër të organizatës. 59 56.2%
2 Shfrytëzoni mundësitë për të bashkëpunuar me konkurrentë në çështje të përshtatshme. 25 23.8%
3 Kërkoni kontakte përtej kufijve kulturor. Nuk mendoni në kuptimin “ne dhe ata”. 28 26.7%
4 Kërkoni bashkëpunim me partnerët dhe grupe për të avancuar rezultate të përbashkëta. 47 44.8%
5 Demonstroni kuptim të mirë për forcat dhe potencialet e grupeve të partneritetit. 22 21.0%
6 Gjithmonë përdorni interesat e organizatës kur bashkëpunoni me grupet e tjera. 51 48.6%
Figura 18: Bashkëpunimi
18. Analiza e problemit- domen i kompetencave të menaxherit të projekteve i orientuar në
proces. Paraqet aftësinë e menaxherit që të ndajë problemin në komponentë, me qëllim
të kuptimit dhe analizimit të tij në mënyrë sa më të saktë, kjo paraqet shkathtësitë e
menaxherit që të gjejë shkaqet e mundshme të problemit të shfaqur me qëllim të
eliminimit të tij dhe mbledhjen e të dhënave relevante që do të ndihmonin analizën.
E dhënë me rëndësi është se sa i përket këtij domeni të kompetencës pjesa më e madhe
e menaxherëve të anketuar kanë deklaruar se zbatojnë në praktikë të gjitha
36
1 2 3 4
Përqindja 47.6% 43.8% 23.8% 46.7%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Analiza e problemit
kompetencat e këtij domeni. Të dhënat (%), në Tabelën 19 dhe Figurën 19 tregojnë se
një pjesë relativisht e madhe e menaxherëve, kanë deklaruar se gjatë zbatimit të
projekteve kanë sukses në zbulimin e problemeve dhe renditjen e tyre 47%, gjithashtu
ata kanë deklaruar se kanë sukses në zbërthimin e esencës së problemeve 43.2%.
Interesant është fakti se një pjesë shumë e vogël e këtyre menaxherëve deklarojnë se e
kanë aftësinë të vërejnë trende dhe ti ndajnë ato nga ndryshimet 23.8% që lirisht mund
ta konsiderojmë si lajm shqetësues sepse është një prej kërkesave kryesorë të këtijë
domeni, menaxheri duhet të ketë aftësinë e parashikimit të trendeve dhe orientimit të
qëllimeve bazuar në këto trende më qëllim të arritjes së rezultateve sa më të mëdha
gjatë zbatimit të projekteve.
Tabela 19: Analiza e problemit
Figura 19: Analiza e problemit
19. Vlerësimi - domen i kompetencave të menaxherit të projekteve i orientuar në proces.
Paraqet aftësinë e menaxherit që balancojë rrugët e mundshme të veprimit gjatë
realizimit të projekteve, të bëjë vlerësimet e duhura në situate të caktuara dhe të bëjë
zgjidhje realiste duke u bazuar në vlerësimet e bëra. Tregues pozitiv është fakti se të
18. Analiza e problemit - Ndahet problemi në komponente. Gjenden shkaqet e mundshme, mblidhen të dhëna relevante.(Zbuloni shkaqet e problemeve) Frekuenca Përqindja
1 Keni sukses në zbulimin dhe renditjen e problemeve që luajnë rol në problem. 50 47.6%
2 Keni sukses në zbërthimin e esencës së problemeve komplekse. 46 43.8%
3 Vëreni trendë dhe i ndani ato nga ndryshimet në bazë të incidenteve. 25 23.8%
4 Kërkoni një kuptim të kompletuar dhe të përgjithshëm të problemit në një analizë 49 46.7%
37
1 2 3 4
Përqindja 49.5% 42.9% 42.9% 48.6%
38.0%
40.0%
42.0%
44.0%
46.0%
48.0%
50.0%
52.0%
Vlerësimi
gjitha kompetencat e këtij domeni janë pranuar në një shkallë mjaft të gjerë pothuajse
nga gjysma e të anketuarve sipas të dhënave (%), në Tabelën 20 dhe Figurën 20, ku rreth
49.5% e të anketuarve deklarojnë se e kanë aftësinë të ofrojnë analiza të mira të
rrezikut kur duhet të merren vendime strategjike gjë që është shumë e rëndësishme në
zbatimin e projekteve, në shkallë përafërsisht të njëjtë është pranueshmëria si
kompetencë e tyre për atë se ata, marrin kohë për të marrë vendime të rëndësishme në
mënyrë që të mos i lejojnë vetës të marrin vendime të pamatura që do të mund të
dërgonte madje në dështimin total të projektit. Menaxherët kosovarë si aftësi të tyre
potencojnë, zgjedhjen e rrugës më të mirë për t’i arritur qëllimet e drejta strategjike të
njerëzve 42% gjithashtu mund ta konsiderojmë si një tregues pozitiv.
Tabela 20: Vlerësimi
19. Vlerësimi - Balancohen kurset e mundshme të veprimit dhe informacionet e përfshira, bëni vlerësime dhe zgjidhje realiste bazuar në to.(vlerësoni problemet strategjike në plan afatgjatë) Frekuenca Përqindja
1 Ofroni analiza të mira të rrezikut kur duhet të merren vendime strategjike, veçanërisht kur informatat përfshijnë shumë supozime dhe paqartësi. 52 49.5%
2 Zgjidhni rrugën më të mirë për t’i arritur qëllimet e drejta strategjike të njerëzve. 45 42.9%
3 Merrni parasysh skenarë të ndryshme për zhvillimin e mëtutjeshëm. 45 42.9%
4 Merrni kohë për të marrë vendime të rëndësishme: nuk i lejoni vetes që të merrni vendime të pamatura. 51 48.6%
Figura 20: Vlerësimi
20. Toleranca e stresit - domen i kompetencave të menaxherit të projekteve i orientuar në
proces. Ky domen i kompetencave nënkupton aftësinë e menaxheritë që të performojë
38
1 2 3 4
Përqindja 49.5% 25.7% 28.6% 68.6%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Toleranca e stresit
me efikasitet edhe në rastet kur gjendet nën presion apo kur përballet me dështimet në
ndonjë nga fazat e projektit apo zhgënjimeve të mëdha. Menaxheri duhet të reagojë
qetë në varësi të asaj se sa i rëndësishëm është secili rast.
Sipas të dhënave (%), në Tabelën 21 dhe Figurën 21 vijmë te përfundimet se
menaxherët në Kosovë në praktikë në një masë të madhe mbajnë nën kontrollë situatat
e krizës dhe mbeten të qetë në situata krize 68.6% gjë qe ka rëndësi të madhe gjatë
procesit të punës. Gjithashtu një pjesë mjaft e madhe e tyre deklarojnë se zbatojnë me
sukses në praktikë qetësimin e ndjenjave të njerëzve gjatë debateve të nxehta dhe
insistojnë në zhvendosjen e debatit në çështjet me rëndësi 49.5%.
Interesant dhe ndoshta edhe shqetësues është fakti se një pjesë shumë e vogël e
menaxherëve deklarojnë se mund të mbeten konstruktiv në rastet e kritikave
substanciale dhe sulmeve personale 25.7% që tregon se një pjesë e madhe e
menaxherëve kosovarë nuk i pranojnë aq mirë kritikat.
Tabela 21: Toleranca e stresit
Figura 21: Toleranca e stresit
20. Toleranca e stresit – Performon me efikasitet nën presion, në raste të dështimeve, zhgënjimeve apo rezistencës. Reagohet qetë dhe në proporcion me rëndësinë e rastit.(Toleroni presionin social dhe emocional) Frekuenca Përqindja
1 Keni sukses në qetësimin e ndjenjave të njerëzve gjatë debateve të nxehta në grup dhe zhvendosë debatin në çështjet e rëndësishme. 52 49.5%
2 Mbeteni konstruktiv në raste të kriticizmit substancial apo sulmeve personale. 27 25.7%
3 Jeni në kontroll të zhgënjimeve të mëdha. 30 28.6%
4 Mbani nën kontroll dhe në vështrim situatën e krizës, mbeteni i qetë. 72 68.6%
39
Konkluzione dhe rekomandime
Nga te dhënat e hulumtimit del qe ekziston një deficit sa i përket organizimit të punëve në grup,
prandaj ne rekomandojmë qe duhet bere ç`është e mundur që të punohet më shumë në
inkurajimin e punës grupore, në funksion të rritjes së efektivitetit në ndërmarrje.
Në fushën e sipërmarrsisë e dhënë pozitive nga hulumtimi rezulton të jetë fakti se për të gjitha
kompetencat e përshkruara ka pasur pranueshmëri të tyre nga respondentët.Politikat
ekonomike të institucioneve qëndrore dhe atyre lokale do të duhej të krijonin kushte më të
volitshme dhe mundësi për zhvillim të biznesit në Kosovë.
Nga të dhënat e anketave mund të arrijmë në përfundimin se përdorimi i rrjeteve personale të
kontakteve të krijuara zbatohet shumë pak në praktikë, prandaj kjo kompetencë ka edhe
pranueshmërinë më të vogël nga ana e të anketuarve. Prandaj, shteti, përfaqsuesit e bizneseve
dhe agjensionet e ndryshme duhet të ofrojnë përkrahje bizneseve në krijimin e rrjetave të
kontaktit si brenda ashtu edhe jasht vendit për të promovuar bizneset Kosovare gjithashtu duke
promovuar mundësitë për biznes për ndërmarrjet e huaja në Kosovë.
Një përfundim tjetër duke u bazuar në të dhënat e anketave është se drejtorët kosovarë të
programeve,kanë aftësinë të parashikojnë ndryshimet organizative dhe reagojnë për të
përshtatur qëllimet apo madje edhe programet si kompetencë e pranuar.Në këtë pikë
rekomandojmë që drejtorët e programeve të shfrytëzojnë edhe rrjetet jozyrtare për të
parashikuar ndryshimet organizative sipas trendeve ekonomike, meqenëse kjo kompetencë
realizohet shumë pak me vetëm 16.2%.
Shumica e menaxherëve dhe udhëheqësve të programeve që janë anketuar, sipas të dhënave
(52.4%) e tyre, janë deklaruar se i vërejnë me kohë zhvillimet globale të rëndësishme për
projektin dhe për organizatën për të cilën punojnë, 33% arrijnë të integrojnë këndvështrimet e
tyre lidhur me vizionin strategjik, 34.3% janë të aftë që të zhvillojnë një vizion koherent për
projektet në lidhje me sistemet e klientëve dhe 32.4% vlerësojnë efektet negative për njësitë e
40
tjera organizative dhe ndërtojnë masat reaguese.E meta qëndron në integrimin e
këndvështrimeve të tyre lidhur me vizionin strategjik dhe ndërtimin e masave reaguese.
Rekomandohet që udhëheqësit e programeve dhe menaxherët e projekteve, jo vetëm të
vërejnë me kohë zhvillimet nacionale dhe globale por edhe t’iu përshtatën dhe të kenë aftësitë
të krijojnë masat reaguese.