Memoria de Sostenibilidad 2012 - 2013

Memoria de Sostenibilidad2012 - 2013

Concepto, edición, dirección de arte:Gestión Creativa Telf: 6035706 / Quito [email protected]

La Empresa

Coordinación:Unidad de Asuntos Corporativos GM OBB del Ecuador

Departamento de Responsabilidad Social

Asesoría:Conocimiento y Gestión Consultores

Fotografía:Archivo GM OBB del Ecuador

Gestión Creativa

GM OBB del ECUADOR

Créditos

Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación, por cualquier medio digital o impreso, sin la autorización expresa de GM OBB del Ecuador.

GM OBB del Ecuador Avda. Galo Plaza Lasso OE1-34 y Enrique Guerrero Portilla Teléfono: (593) 2 297 77000 Quito - Ecuador

www.gmobb.ec www.chevrolet.com.ec

CRITERIOS DE LA MEMORIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Alcance y cobertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Guías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

GENERAL MOTORS EN EL MUNDO. . . . . . . . . . . . . . . . 13

Principales marcas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Posición en el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Características de GM en el mundo. . . . . . . . . . . . 13

LA EMPRESA EN ECUADOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Estrategia de Responsabilidad Social y Sostenibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

La cultura organizacional de GM OBB. . . . . . . . . . 16

Mercados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Marcas, productos y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Cifras relevantes en GM OBB . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

ESTRUCTURA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

GOBIERNO CORPORATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

COMPORTAMIENTO ÉTICO YCUMPLIMIENTO DEL MARCO LEGAL. . . . . . . . . . . . . . 24

LA IMPORTANCIA DEL RELACIONAMIENTOCON LOS GRUPOS DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Administrando la gestión conlos grupos de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

LA MATERIALIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Sección

01

Memoria de Sostenibilidad 2012-2013

Desempeño Económico

Desempeño Social y Ambiental

Tabla de contenidos

EL MERCADO AUTOMOTOR DEL PAÍS Y LA IMPORTANCIA DTT E GM OBB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

APORTES ECONÓMICOS DIRECTOS EINDIRECTOS DEL SECTOR Y LA EMPRESA . . . . . . . . . 34

La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

LOS RESULTLL ADOSTT FINANCIEROSDE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

CADENA DE VALORVV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

El empleo en el sector. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

El empleo generado por GM OBB. . . . . . . . . . . . . . 40

LA PASIÓN POR PRODUCIR CON CALIDAD Y SEGURIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Direccionamiento estratégico ante las restricciones de cupos para laimportación de CKD y vehículos terminados . . . . 41

Las inversiones en GM OBB . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

La gestión de la producción, la calidad y seguridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

LA CADENA DE SUMINISTRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Los proveedores y su importancia . . . . . . . . . . . . 53

Proveedores de materiales directos . . . . . . . . . . . 54

Desarrollo de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Proveedores indirectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Los contratistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

. . . . . . . . . . . . 58

Compras responsables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Incentivos para los proveedores . . . . . . . . . . . . . . 60

LOS CLIENTES DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Garantía y Respaldo Chevrolet. . . . . . . . . . . . . . . . 61

Centro de Asistencia Técnica CATAA . . . . . . . . . . . . . 62

Gente Chevrolet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Sección

02DESEMPEÑO SOCIAL INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Enfoque de desempeño con personas . . . . . . . . . 66

Los colaboradores de GM OBB . . . . . . . . . . . . . . . 66

Clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Evaluación de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Evaluación psicosocial de clima laboral . . . . . . . . 76

Gestión social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

DESEMPEÑO SOCIALHACIA LA COMUNIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Programas relacionados con laestrategia del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

DESEMPEÑO AMBIENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Gestión de residuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Compuestos orgánicos volátiles . . . . . . . . . . . . . . 88

Green IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

INFORMACIÓN SOBRE LA MEMORIA. . . . . . . . . . . . . . 90

ÍNDICE DE CONTENIDOS E INDICADORES GRI . . . . . . 91

GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Sección

03

GM OBB, P ara mí es un gran honor presentarles nuestra segunda Memoria de Sostenibilidad. En este documento reco-

gemos las actividades más importantes de nuestra Empre-sa, durante el periodo 2012 - 2013, las mismas que estuvie-

contribuir con el desarrollo sostenible de la sociedad.

La sostenibilidad en GM OBB del Ecuador consiste en la in-tegración de valores sólidos con buenas prácticas de ac-tuación en tres ámbitos fundamentales: social, económico

-

cadena de valor.

ensamblando sólidos valores

Mensaje6

Nuestro enfoque en la calidad e innovación nos ha permitido lograr importan-

--

contenido local.

-

-

-

-

-

-

-

-

Este segundo reporte transparenta nuestra gestión en cifras, pero es sin duda, una muestra del compromiso que GM OBB del Ecuador tiene por con-

-mamos un gran país.

Fernando Agudelo PRESIDENTE EJECUTIVO

GM OBB DEL ECUADOR 2011 - 2014

Sec01Memoria de Sostenibilidad

2012 - 2013 7Intro

Editorial8

Responsabilidad social,

C onstruir empresas sostenibles con iniciativas responsables en armonía con el entorno

En este marco, GM OBB del Ecuador seguirá haciendo de la responsabilidad social un activo

-

el compromiso de todos quienes hacemos GM OBB del Ecuador, por continuar en la misma -

-

-

-

¡Gracias por ser parte de la continuación de nuestra historia de cambio!

Luis Enrique Landínez Ardila PRESIDENTE EJECUTIVO

GM OBB DEL ECUADOR - 2014

Sec01Memoria de Sostenibilidad

2012 - 2013 9Intro

Sección

01

10

La Empresa

Alcance y cobertura

OBB del Ecuador se da a conocer los elementos de la

--

tada por la Empresa de que el ciclo de presentación de la memoria sea bienal.

La información corresponde a las actividades desa-

las actividades de la Empresa Ensambladora, así

GuíasEsta memoria se basa en los principios estableci-

-haustiva; además, se ha tomado en consideración la Norma de Aseguramiento de Sostenibilidad AA 1000

memoria sea de utilidad para los grupos de relación

Información --

rios, sugerencias e inquietudes a:

Cristina Pineda Responsabilidad Social GM OBB del Ecuador

[email protected]

www.gmobb.ec www.chevrolet.com.ec

Nota: Indicador GRI G4-18, G4-22, G4-23

12

1Américadel Norte#

1Américadel Sur#

4 Europa#

2África

#

E s una de las empresas automotrices más grandes del mundo; mantiene una red de 20.000 concesionarios para satisfacer la demanda de sus pro-

-

por el tradicional apego a las marcas nacionales, ha logrado permanecer en un

Principales marcas

Posición en el mercado

Los altos niveles

que cumple con

estrictos;

La gran calidad

atención al cliente;

de modelos en las distintas marcas de la industria;

Su compromiso con un crecimiento

responsable con el ambiente;

que le ha permitido crecer aún en los momentos más críticos de la industria

de más de 200 mil personas alrededor del mundo.

Características de GM en el mundo

13Sec01Memoria de

Sostenibilidad 2012 - 2013

GM OBB del Ecuador es el nombre comercial de la conformación de General Motors del Ecuador S.A. y Ómnibus BB Transportes S.A.

el Ecuador, tanto para el mercado local como para el regional. GM OBB es una empresa de

económico del país.

Está conformada por General Motors del Ecua--

ta ensambladora de autos más grande del país,

vehículos al año, con una participación de mer-

Las operaciones de GM OBB se desarrollan en

-

sector Las Acacias.

la Empresa mantiene el Joint Venture con:

OMNIBUS BB TRANSPORTES S.A.: la participación de importantes accionistas minoritarios.

GMICA:

ELASTO:

14

Respeto a la normativa legal vigente

Sólida Cultura Organizacional y Liderazgo

Diálogo - Comunicación - Reporte

SOSTENIBILIDADRESPONSABLE

ECO

NÓ

MIC

O

SO

CIA

L

AM

BIE

NTA

L

20.000 concesionarios para satisfacer la demanda de

sus productos y servicios en más de

120 países.

Estrategia de responsabilidad social y sostenibilidad

-

elemento fundamental, la Empresa

entre los colaboradores.

gestiona de manera integral, los im--

bientales, para lo cual se reconoce la necesidad de mantener un diálogo activo con los grupos de relación, que

--

presa cuenta con mecanismos de

que permiten comunicar cómo se im-

prácticas de responsabilidad social,

día a día de la Empresa.

-

lo enfoca GM OBB del Ecuador. En cuanto a los impactos económicos,

-petitividad responsable, donde se fo-

promoviendo de manera especial el desarrollo de los proveedores.

En los temas ambientales, la Empre-

-sable del agua para lo cual cuenta con una planta de tratamiento bioló-

--

ciación ambiental dirigido a todos los

La responsabilidad social se la prac-tica casa adentro como una forma

intereses de la Empresa con la de los -

mente, GM OBB ha sido reconocida por las prácticas de inclusión laboral

así como de las personas con capaci-dades especiales.

Los programas dirigidos hacia la co-munidad cubren diversos espectros; desde la concienciación sobre la responsabilidad de ser un conductor

transferencia de conocimientos a los estudiantes de universidades e insti-tutos superiores.

de la memoria de sostenibilidad, se ha desarrollado un proceso de formación a la alta dirección sobre la temática en cuestión que fortalece las competen-cias directivas.

15Sec01Memoria de


-

de una empresa. En el caso de GM OBB responde a un proceso de planeación

participativa, con la colaboración de los distintos actores. Las prioridades culturales de la Empresa son:

La cultura organizacional

de GM OBB

Innovación:

marca.

Velocidad: para obtener lo que se propone.

Responsabilidad: se compromete para

equipo.

como base de las relaciones.

Una sola Compañía:

la compañía.

16

Misión de GM OBB

con alta satisfacción a los clientes de la marca

Visión de GM Global

-los del mundo.

Nuestros Valores

-

son posibles cuando, en una empresa, todos quienes la conforman compar-ten los valores, las convicciones más profundas que impulsan a los seres humanos a actuar de determinada manera. Los valores que rigen en GM OBB del Ecuador son:

Los clientes son su guía.

Las relaciones interpersonales son primordiales.

fundamental.

17Sec01Memoria de


Mercados

ensamblados en el Ecuador ha posi-

cionado a GM OBB como la principal

Empresa del sector industrial auto-

demandado de la Empresa grandes

-

cación de calidad. Esto le ha permiti-

Marcas, productos y serviciosGM OBB oferta diversos productos para los distintos segmentos del

su primer vehículo, nuevos consu-

-

-

-

fes de familia que han sobrepasado

-

de vehículos ensamblados en el país,

Productos 2012-2013 ensamblados en Ecuador para pasajeros

Productos ensamblados en Camionetas

Productos ensamblados en Todoterrenos

AVEO Family, Emotion, Chevytaxi

VITARA / 10 versiones

SAIL

GRAND VITARA /2 versiones

GRAND VITARA SZ

D-MAX

18

Productos Importados 2012-2013

CAMARO / 1 versión Importado desde

ORLANDO / 1 versión Importado desde

OPTRA / 1 versión Importado desde

CRUZE / 2 versiones Importado desde

VAN N300 / 3 versiones Importado desde

CAPTIVA / 2 versiones

TRACKER / 2 versiones

SPARK / 2 versiones

SPARK GT / 1 versión

VAN N200 / 1 versión

CAMIONES Importados desde Japón

19Sec01Memoria de


Cadena de valor El encadenamiento productivo es la clave del desarrollo constante y creciente del sector. Para GM OBB es importante producir con Manos Ecuatorianas, además de estimular a la producción local se contribu-ye al perfeccionamiento técnico, a

a su especialización. La creciente demanda y la satisfacción de los clientes son una garantía para los proveedores de autopartes que in-

-

Fuentes CKD:

Fuentes SUP (vehículos importados)

Proveedores directos: 50

Proveedores indirectos

Proveedores directos e indirectos*Cadena de logística

Proveedores directos proveen material productivo, mientras que los indirectos proveen material no productivo.

*

20

fuerzos para reemplazar paulatina-

mente aquellos componentes que

tradicionalmente venían del exterior.

Desde el 2007 la Empresa se propuso

estimular la producción de autopartes

con tecnología y materia prima local.

En el año 2013 se registró que el 15,6%

de los componentes de los automóvi-

les ensamblados en el Ecuador son ya

producidos localmente.

La política establecida por la Empre-sa para garantizar el servicio, calidad y la asistencia técnica a los clientes de los vehículos Chevrolet condujo al establecimiento de la más importan-te Red de Concesionarios del país. El servicio técnico que ofrece la marca en gran parte del territorio hace que los clientes sientan el respaldo y la

centros de mantenimiento y servicios en cualquier parte del país.

La satisfacción de los clientes es el mayor capital que tiene la Empresa, la

compradores cuenta con el respaldo

para acceso a crédito de los clientes a través del programa Chevyplan.

Para GM OBB los grupos de interés de la cadena de valor, son socios claves para el crecimiento y desa-rrollo del sector y del país.

Producción anual: 2013 - 44 mil vehículos

Contenido local: 16%

Empleos generados: 1.436

Ventas anuales unidades:

Cobertura nacional

Red:

Empleos generados: 3.708

Clientes:

Índice de satisfacción:

Venta de repuestos:

ClientesRed de concesionarios

GM OBB del Ecuador

21Sec01Memoria de


La Empresa está constituida por las siguientes áreas: ---

-

-tados de la gestión de la Empresa a la sección de GM de

PRESIDENTE EJECUTIVO

Fernando Agudelo

PRESIDENTE GM, AMÉRICA DEL SUR

Jaime Ardilla

PRESIDENTEEJECUTIVO

Daniel F. Akerson

GPSC DIRECTOR ECU & COL

Eduardo Crepaldi

GERENTE DE PLANEACIÓN Y

PRODUCTO GM OBB

Jorger Maurer

GERENTE ASUNTOS CORPORATIVOS

Y LEGALESDennys Tamayo

GERENTE DE CONFIABILIDAD

José Luis Iglesias

COORDINADORA DE COMUNICACIONES

Y RSCCristina Ordóñez

LÍDER PAÍS ITVictor Gómez

Cargo Local, miembro del Comité Ejecutivo

Cargo Regional, miembro del Comité Ejecutivo

Cargo Local, Área soporte, miembro de Comité Ejecutivo Ampliado

DIRECTORA FINANCIERO

Carolina Ballina

DIRECTOR DE MANUFACTURA

Y CALIDADJ. Carlos Landázuri

DIRECTOR DE RRHH

Juan Gabela

DIRECTOR COMERCIAL

Esteban Acosta

GERENTE DERELACIONES

GUBERNAMENTALESRoberto Romero

DIRECTOR ANDINO DE INGENIERÍAGerson Borini

Organigrama al cierre de diciembre de 2013

22

-

mantener una gestión que cree valor

grupos de relación. La alta dirección de la Empresa toma en consideración para la implementación de nuevas disposiciones los impactos económi-

El gobierno corporativo de la Em--

-

-

en un mundo altamente competitivo -

litar las decisiones de tipo operativo.

-

los accionistas los resultados de la -

-miento de la administración, median-

-rente de la gestión.

Los directivos de la Empresa son selec-cionados respetando los respectivos

-

los colaboradores de GM OBB, su ges-tión es evaluada con periodicidad.

-les brinda facilidades para que de-sarrollen sus actividades de carácter gremial. Además, dispone de meca-nismos activos de diálogo entre la

a todos como miembros fundamenta-les para la buena marcha empresarial

-

-

23Sec01Memoria de


El cumplimiento de la normativa lo-cal vigente así como las políticas de los organismos internacionales es, para GM OBB, uno de los aspectos básicos de la concepción de respon-

pretende contribuir a la construcción

de comportamiento que impulsen la

sobre la base del respeto a la integri-

culturales de una sociedad diversa como la ecuatoriana.

En el período de reporte, la Empre-sa, no ha tenido multas o incidentes

marco legal con sentencias desfavo-rables para GM OBB.

-

suasoria de comportamientos, prác-

-

tra de los principios de la Empresa, se

ha establecido una línea abierta para

denunciar casos de:

Acoso de todo tipo

Abuso de recursos

de la Empresa

Violaciones de las políticas

de GM OBB,

Se destaca que la Empresa dispone de mecanismos para evitar actos de corrupción. En el caso de los conflic-

-

este aspecto que involucra a todos los colaboradores de la Empresa.

tenido denuncias sobre actos o he-

de GM Company, "Ganar con Integridad", lo que les compromete a cumplir los

-blecidos por la Empresa.

La integridad se vive diaria-mente en GM OBB, cada co-laborador tiene la responsa-bilidad de comunicar cuando se observa o se sospecha de una mala conducta en el

permite a los colaboradores

-

electrónico.

El servicio es proporcionado por una compañía indepen-

Marca # 11800 (de cualquier extensión de GM OBB )

Marca # 0018804109934 (fuera de GM OBB - Llamadas Internacionales a los Estados Unidos )

www.awareline.com

[email protected]

24

Administrando la gestión con los grupos de interés

--

stakeholders, donde cada área man-tiene relacionamiento con el grupo de incidencia, que le permite además

-

-tativas e intereses.

Mapeo

-vel de importancia e incidencia en la buena marcha de GM OBB, se han

más de 100 subgrupos.

Cercanía

Internos

Cadena de valor + Mercado (bienes, servicios y capital)


25Sec01Memoria de


Si bien cada área dispone de meca-nismos activos para mantener diálo-

dentro de su estructura, con el área

estructurada con el Estado.

Empresa, sino de la industria en ge-neral, GM OBB se ha convertido en la vocera del sector automotor ante las autoridades gubernamentales, para lo cual ha establecido mecanismos

-tar que la Empresa pertenece a varias

Asociación de Empresarios del Nor-

-cial, entre otras.

En el diálogo mantenido con los dife-

temas que destacan como positivo, es la política de puertas abiertas de la Empresa.

--

na productiva, los altos niveles de

de seguridad, hacen de la planta de -

cionamiento con los diversos grupos interesados en conocer, colaborar o simplemente aprender de la Em-presa. En esta lógica, las visitas a la planta se consideran un elemento fundamental, es así como se ha con-tado con la presencia de:

Gobierno: -rios de varias carteras de Estado, motivados por conocer los avan-

gestiona GM OBB.

Universidades: de varias espe-

Empresas y gremios empresa-

riales:

otros sectores de la economía,

resultados obtenidos.

Medios de comunicación:

ámbito económico que desean

difundir las prácticas industriales

sostenibilidad de la Empresa.

Se estima importante el relaciona-

-

Empresa, es así como en el 2013 se

-

diantes de 12 universidades del país.

A continuación se detallan varios me-

COMUNICACIÓN MECANISMO OBJETIVOCIFRAS PARTICIPANTES

TIPO2012 2013 2012 2013

Interna

Ganar en equipo - día de integración 1

12 12 30 30

empresa - reunión10 10 200 200

gestión de la Empresa - 1 -

de comunicación con N/A N/A

Visitas a la plantala población a la empresa, mediante visitas guiadas por colaboradores de diferentes niveles de la empresa

Gobierno, universidades, medios de comunicación, clientes,

Mecanismos de relacionamiento interno y externo

Nota: Indicador GRI G4-24, G4-26

26

principio de materialidad se pretende -

les a ser comunicados en la memoria, por la incidencia de estos aspectos

-

la Empresa en sí mismo.

sector automotor, así como de los impactos e incidencia de la Empre-

puntos de riesgo para la gestión de

tomando en consideración alrededor -

materialidad de la Empresa. Sin em-bargo, antes de mantener dicho acer-camiento con cada uno de los admi-

sensibles e importantes de diálogo, la

-to de los distintos grupos como de la

-vocados fueron:

Gobierno,

Las empresas relacionadas,

Los proveedores directos e indirectos,

Los sindicatos,

Los concesionarios,

Mapeo y priorización

de GI

Análisis preliminar

(interno) Diálogo

Metodología Matriz de priorización

de puntos clave

Posición Temas de interés

Entrevistas a profundidad

ImpactosGestión

Aspectos de materialidad incidencia y relevancia

Aspectosmateriales

Análisis estratégico

Estrategia Incidencia Impactos Riesgos


27Sec01Memoria de


La asociación de concesionarios,

Los vecinos.

-

en fuentes secundarias como por

encuestas a clientes.

-

como en la Empresa, los asuntos ma-teriales para la memoria son:

Emisiones

Productos y servicios

Relaciones entre los trabajadores y la direcciónEmpleoConsecuencias económicas indirectas

Cumplimiento regulatorio

Desempeño económicoPresencia en el mercado

Salud y seguridad de los clientesSalud y seguridad en el trabajo

Emisiones

Diversidad e igualdad de oportunidadesComunicaciones de Mercado

Capacitación y educación

GRUPOS DE INTERÉS(Nivel de incidencia)

EMPR

ESA

(Niv

el d

e in

cide

ncia

)

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

10%0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Nota: Indicador GRI G4-18, G4-19, G4-20, G4-21, G4-24

28

Que son aspectos que tienen alta in-

de la Empresa cuanto de los grupos -

clusive, el nivel de incidencia en cada uno de los grupos contactados.

anterior, se destacan algunos aspec-tos que son de alta incidencia para la Empresa pero que no necesariamen-

de manera inversa.

Los impactos

Empresa son:

Económicos: impactos económi-cos directos e indirectos.

Ambientales: la preocupación global por el cambio climático determina la inclusión ineludible de una gestión adecuada de las emisiones de gases, un res-

adecuado proceso de reducción de residuos.

Sociales: la necesidad de

calidad de vida, tanto de colabo-

--

ción del capital social.

Sobre la base de estos resultados, GM OBB diseñó diversos mecanis-

los primeros, la política de reducción de la emisión de gases que producen el efecto invernadero en los vehículos

-

-

positivos se destacan el aporte a la

de los niveles salariales a los cola-boradores, el proceso constante de

-

la Empresa se gestiona de manera positiva en varios aspectos, así por

desarrollo de la cadena de provisión

hace la Empresa para el desarrollo del talento humano tendiente a la ca-

-

a la diversidad cultural.

las principales preocupaciones de los grupos de relación con respec-to a la Empresa son: la incidencia

la cadena de valor. Estos aspectos son de conocimiento del órgano de

-puesta en la gestión misma de GM OBB, como se aprecia en este docu-mento. A continuación se dispone de un cuadro que resume los aspectos de la gestión de la Empresa que los

como positivos:

GRUPO DE INTERÉS Comunicación

Diálogos con grupos de

interés

Diseño de productos

Gestión Talento Humano

Infraestruc-tura (Finan-ciamiento y

Marketing y Ventas Proveedores Ambiente

Liderazgo en el

sector

X X X X

X X

X

X X

X X

X X

X

X

Nota: Indicador GRI G4-18, G4-20, G4-21, G4-27

29Sec01Memoria de


Sección

02

Desempeño Económico

del Gobierno inciden en la marcha de la planta

-tante por el establecimiento de cupos de im-

-

El mercado local automotor se abastece tan-to con la producción local como con las im-

Empresa líder del mercado.

Años Variación Anual

% Variación Anual

2011 -

2012

2013

Fuente: Anuario AEADE 2013

Fuente: AEADE

Composición de la producción de vehículos por empresa 2013

23%

11% 65%

1%

AYMESA

MARESA

OMNIBUS BB CIAUTO

32

-

preferida por los ecuatorianos, cons-

vendidas en el año 2013.

La producción nacional se centra -

mionetas, que son los vehículos de

como respuesta al incremento de la demanda para satisfacer los requeri-

El primer vehículo adquirido por los solteros son los automóvi-

constituidas. Las camionetas son

transporte de cargas tanto para la pequeña industria cuanto para las tareas agrícolas.

Los vehículos deportivos utili-

deporte.

Los camiones destinados al

escala.

Las furgonetas o VAN son las preferidas por familias numero-sas para destinarlas al transporte

escala.

La venta de vehículos de produc-ción nacional se ha incrementado

de los vehículos importados todavía

del mercado nacional.

Marca Participación de mercado Unidades

12.300

NISSAN

TOTAL 2013 100,00% 113.812

Fuente: AEADE

Unidades vendidas 2013

Fuente: AEADE

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Automóviles Camionetas SUV’s VAN’s Camiones Otros

Composición de producción local por tipo de vehículo

Fuente: AEADE

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2007

2006

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Ventas de producción nacional

Ventas de vehículos importados

Composición de ventas del mercado nacional

33Sec02Memoria de


La Empresa

ensamblados en el país puede verse

económicos que dan cuenta de la im-

la economía nacional.

componente local, es decir el porcen-

nacional que se incorporan al vehí-culo terminado; la cantidad de im-

la importación como por el impuesto

seguridad social como resultado del número de empleos directos e indi-rectos generados por la Empresa.

En la posventa es pertinente la me-dición del monto de intereses gene-

vehículos, el pago anual de la matrícula.

El modelo establecido para el cálculo, en función del crecimiento del parque

-guientes resultados:

SECTOR AUTOMOTOR GM OBB

Fuente: Econ. Jaime Calles – Conocimiento y Gestión Consultores. Estudio año 2014.

En consecuencia, si se considera un escenario de valoración de 12 años, el

34

Activos de GM

Pasivos y patrimonio de GM

ACTIVOS (En miles de USD)

Dic. 31, 2011

Dic. 31, 2012

Dic. 31, 2013

ACTIVOS CORRIENTES:

por cobrar

Inventarios

Activos por impuestos corrientes

Otros activos

Total activos corrientes 177.398 167.988 178.324

ACTIVOS NO CORRIENTES:

Activos intangibles

Otros activos

Activos por impuestos diferidos

Total activos no corrientes 33.679 33.923 35.975

TOTAL 211.077 201.911 214.299

PASIVOS Y PATRIMONIO (En miles de USD)

Dic. 31, 2011

Dic. 31, 2012

Dic. 31, 2013

PASIVOS CORRIENTES:

por pagar

Obligaciones acumuladas

Total pasivos corrientes 74.104 60.350 54.236

PASIVOS NO CORRIENTES:

3.331

Total pasivos no corrientes 6.258 6.509 5.603

Total pasivos 80.362 66.859 59.839

PATRIMONIO:

Total patrimonio 130.715 135.052 154.460

TOTAL 211.077 201.911 214.299

Nota: Indicador GRI G4-17

35Sec02Memoria de


ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL (En miles de USD) Dic. 31, 2011 Dic. 31, 2012 Dic. 31, 2013

INGRESOS 322.563 806.226 979.488

COSTO DE VENTAS 260.545 727.237 889.216

MARGEN BRUTO 62.018 78.989 90.272

Ingresos por inversiones

Otros gastos / ingresos, neto

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 36.327 38.689 57.554

Total 8.478 9.255 11.390

UTILIDAD DEL AÑO Y TOTAL RESULTADO INTEGRAL 27.849 29.398 45.866

ACTIVOS (En miles de USD)

Dic. 31, 2011 Dic. 31, 2012 Dic. 31, 2013

ACTIVOS CORRIENTES:

cuentas por cobrar

Inventarios

Activos por impuestos corrientes

Otros activos

Total activos corrientes 322.053 222.730 203.446

ACTIVOS NO CORRIENTES:

Activos intangibles

Inversiones en subsidiarias

31

Activos por impuestos diferidos -

Activos por impuestos no corrientes

Total activos no corrientes 60.004 84.815 92.905

TOTAL 382.057 307.545 296.351

Estado de resultados de GM

Activos de OBB


36

ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL (En miles de USD) Dic. 31, 2011 Dic. 31, 2012 Dic. 31, 2013

INGRESOS 813.428 800.143 646.326

COSTO DE VENTAS 756.942 781.924 594.072

MARGEN BRUTO 56.486 18.219 52.254

Ingresos por inversiones 3.100

Gastos de ventas

Gastos de administración

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 19.650 10.067 47.756

Total 5.377 7.724 10.005

UTILIDAD DEL AÑO Y TOTAL RESULTADO INTEGRAL 14.273 5.296 38.571

PASIVOS Y PATRIMONIO (En miles de USD) Dic. 31, 2011 Dic. 31, 2012 Dic. 31, 2013

PASIVOS CORRIENTES:

cuentas por pagar

Obligaciones acumuladas 10.110

Total pasivos corrientes 166.890 97.869 110.785

PASIVOS NO CORRIENTES:

-

331 -

Total pasivos 178.634 105.249 118.363

PATRIMONIO:

Total patrimonio 203.423 202.296 177.988

TOTAL 382.057 307.545 296.351

Pasivos y patrimonio OBB

Estado de resultados de OBB


37Sec02Memoria de


En el encadenamiento hacia atrás, la -

manda bienes de proveedores nacio-nales e internacionales, así como, el proceso productivo requiere mano de obra directa e indirecta.

Los proveedores internacionales que -

gan un arancel del cinco por ciento,

al cual debe sumarse el Impuesto a -

valores han reducido la competitivi-dad de los autos ensamblados en el Ecuador en comparación con aque-llos que se importan.

Los proveedores nacionales por su

empresas que proveen autopartes como: llantas, vidrios, asientos, guar-dachoques, chasís, entre otros. para

-samblados en el país.

La mano de obra directa es aquella -

que la mano de obra indirecta está

Concesionarios

ComercioExterior

SectorPúblico

Mercadopúblico

Mercadoexterno

Mercadointerno

Proveedoresnacionales

Proveedoresinternacionales

Mano obradirecta

Mano obraindirecta

38

constituida por las personas que brindan servi-

cios de soporte como alimentación, seguridad,

transporte, vestimenta, salud, etc.

En el encadenamiento hacia adelante; la in-

-

-cieron en el año 2013 con relación al 2012. Si agregamos a lo anterior la reducción de los ve-

la contracción del volumen total de ventas del

Fuente: Cifras AEADE

Elaborado por: Econ. Jaime Calles – Conocimiento y Gestión Consultores. Año 2014.

Oferta mercado automotor ecuatoriano (número de vehículos)

Producciónlocal

-

=

=

+

Exportaciones

Oferta nacional

Importaciones

Ventas total

201281.398

201368.182

201224.815

20137.213

201256.5583

201360.969

201266.652

201362.595

2012121.446

2013113.812

Oferta Total - Inventario en bodega + Ventas TotalesInventario en bodega+ 5% de la oferta total

"Imfrisa inició sus relaciones con GM OBB del Ecuador en el año 2003 mediante la prestación del servicio JIT para algunos de los productos fabricados por el Gru-po Chaidneme en Colombia.

En la gestión de GM OBB desta-camos el liderazgo en el sector, fortalecimiento de la industria y la transmisión de conocimiento.

Los principales impactos positivos de la relación que hemos tenido han sido: desarrollo de la cultura organizacional, mejoramiento y estandarización de procesos y solidez y crecimiento personal".

Luis Carlos García Gerente General

Empresa IMFRISA Proveedor

Testimonio

39Sec02Memoria de


El empleo generado por GM OBB

efecto multiplicador de empleos tan-to en el sector de producción como en el de servicios. GM OBB tiene un

Adicionalmente, se debe tomar en

que laboran en más de 200 provee-

servicios.

En el caso de GM OBB, la relación entre los empleos directos genera-

es de ocho a uno; es decir que por cada empleo directo se generan ocho empleos indirectos relaciona-dos con la Empresa.

El empleo en el sector

Fuente: Censo Económico Nacional 2010.

Fuente: INEC

Fuente: Censo Económico Nacional 2010.

Generación de empleos indirectos Empleos % del Total

Manufactura

Servicios

GM OBB

31 proveedores de autopartes

en 210 proveedores indirectos entre

servicios

1 EMPLEO en manufactura

16 EMPLEOS en comercio

automotrices

3.3473.7084.685

1.436

40

Direccionamiento estratégico ante las restricciones de cupos para la importación de CKD y vehículos terminados

-mente cambiante e innovadora, está continua-mente sometida a nuevos marcos normativos

parte de diferentes entidades del Estado, tanto en sus encadenamientos productivos como en

-

-

GM OBB del Ecuador está consciente de esta

-

reto para el sector automotor, pues demanda

-

-

-

-

productos de alta calidad.

La pasión por producir

41Sec02Memoria de


des por día en el año 2000, que se acre-

cuales fue necesario ampliar las horas de producción e incrementar los días

-

-nibilidad para la Empresa, accionistas,

invirtió en el Ecuador algo más de

una estrategia sostenida de creci-miento, con base en una apuesta productiva en el país.

Inversiones en planta de producción

La inversión en la planta de políme-ros

monetaria, el empleo de un total de

uso de 200 toneladas de acero, la

-

metros cúbicos.

La inversión en la planta ELPO -

el empleo de 30.000 horas/hombre

-

metros de transportadoras.

-

nales pertenecientes a 20 contra-

Brasil, Austria, Alemania, Estados

-mental el incremento de los compo-nentes de producción nacional como

perfeccionamiento de la industria na-cional con miras a fortalecer la oferta en los mercados internacionales. Esto posibilitaría, además, captar divisas

acabados como de auto partes.

Los compromisos asumidos por el sector automotor requieren tiempo para su implementación, inversiones

-dad en el marco normativo.

-rios restan competitividad al sector ensamblador nacional. A pesar de ello, tanto GM OBB como las empresas del sector, han asumido el desafío de man-tener el nivel de productividad, perfec-cionando los procesos productivos,

-

pretende construir una industria auto-

Las inversiones en GM OBB

-

son atendidos por la Empresa rea--

pectos que la industria requiere para mantener los altos estándares de cali-dad de los vehículos.

capacidad instalada para la fabricación -

Esquema del proceso de Electrodeposición (ELPO)

42

aumentar la capacidad de almace-

2, permitiendo tener un área total de al-macenamiento de 12.000m2, con una

--

cena más de 22.000 número de par-

horas desde la recepción del pedido.

Inversiones para desarrollo de proveedores

Las inversiones no solamente se

-pras de herramental para producir

-

tipo de industrias. En los últimos dos

-rar la producción de autopartes que

requieren.

--

miento productivo que ella conlleva; de esta manera, está en la misma línea de la política establecida por el Estado para fortalecer la industria mediante la sustitución progresiva de las importaciones. Es por esta

-

automotor, muchos de los cuales

En el proceso de producción nacional de GM OBB, participan directamente más de 31 autopartistas ecuatoria-nos, quienes producen localmente di-

-car que la Empresa cuenta, en varios

promedio de integración ecuatoriana

dentro de las industrias similares del -

-do en septiembre del 2013.

compró al sector autopartista más -

1,29

3,05

4,18

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2011 2012 2013

(USD

Millo

nes)

Inversión de GM OBB en herramental para los proveedores (USD millones)

43Sec02Memoria de


rias negociaciones que llevaron a la ampliación o creación de nuevas em-presas de autopartes en el Ecuador: Gabriel-Grupo Neme en la fabrica-

-dec que colabora con cinturones de seguridad.

de contenido local en los vehículos -

cación de nuevos productos reque-ridos por la industria, para lo cual se estipula un monto de compra de al-rededor de ocho millones de dólares.

-

de las autopartes que proveen. Este

dólares.

17,28 15,14

12,11 12,23

19,03

23,83

15,30

0

5

10

15

20

25

30

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

PROVEEDORES: Industrias Full, Alfinsa, Domizil, Tecnividrio, Faesa, Tecnova, Road Track, Mundy Home, Car Sound Vision, Swissoil, Oxitane, PF Group, Colpisa Ecuador, Mecaniza, Indima, Texticom, Metaltronic, Vanderbilt, Imfrisa, Elasto, Continental, Dana, Mecadec.

Monto de inversión anual de los proveedores en sus plantas - infraestructura y maquinaria

(USD millones)

44

La gestión de la producción, la calidad y seguridadAdemás de cumplir con los requisitos

-

establecidos a nivel internacional. Las

de gestión integrados para el proceso

-vada aceptación que tienen sus vehí-culos tanto en los mercados locales como en los internacionales.

-

-

-conocimiento convierte a GM OBB en

de General Motors a nivel mundial.

45Sec02Memoria de


Año a año, gracias a las inversiones

la mano de obra , GM OBB ha logra-do reducir las horas necesarias para la producción de los vehículos. En el

hombre para ensamblar una unidad,

tiempo necesario. Este incremento de la productividad laboral repercute en el aumento de la oferta de vehículos,

lo largo de la cadena de producción,

consiguientes efectos positivos para los involucrados.

La planta de GM OBB en Ecuador -

ducción, sin embargo tiene meno-

producción.

200720062005

40

45

50

55

60 59,44

53,20

50,20

45,70 45,90

59,4443,59

42,30 40,60

2008 2009 2010 2011 2012 2013

0

Ecuador

ColombiaBrasil

USD

/ U

nida

d

55,7% 59,5% 67,5% 76,5%

2010 2011 2012 2013

60,9% 66% 68% 70,4%

2010 2011 2012 2013

77,80%

82,30%

85%

2011 2012 2013

*Target:82,5%

Productividad (HPV- Horas por Vehículo) Costo de manufactura por unidad. Plantas de General Motors

a nivel mundial

CSI Ventas (Top Box) 12M

CSI Talleres (Top Box) 12MCSI Garantía (Top Box) 12M

46

El Sistema Global de Manufactura - SGM

GM OBB del Ecuador, en el 2002, in-

General Motors para lograr procesos

calidad. La obtención de productos

con los más altos estándares de la

industria es posible si se mantiene el

control desde la inicial selección de

los materiales hasta la obtención del

SGM cuenta con cinco principios:

Hecho con calidad

Involucramiento de las personas

-

-cuta toda la gestión de calidad, que no termina con la entrega de la uni-

mantener un seguimiento sobre las

MECANISMO DETALLE RESULTADOS DESTACADOS

Auditoría diaria a vehículos ensamblados.

de auditoría global de General

GM OBB ha logrado todos los años la

es un proceso de auditoría al proceso

auditoría de la calidad en el producto, validación de equipos para control de

de inspección.

Este indicador representa el número de defectos encontrados en el Sistema de

por cada 100 vehículos.

El Sistema Global de Manufactura

la generación de defectos, logrando medidas de prevención a lo largo de la cadena de valor.

requieren reparaciones fuera de línea.

del Sistema Global de Manufactura,

meta de cero defectos, mediante la

proceso.

Número de incidentes por cada mil vehículos en los dos primeros meses de funcionamiento.

La calidad de los productos es monitoreada antes, durante la

con base en la retroalimentación del cliente.

Número de incidentes por cada mil vehículos en los doce primeros meses de funcionamiento.Número de incidentes por cada mil vehículos en los treinta

funcionamiento.

La calidad de los productos es evaluada por los clientes en diferentes instancias

productos es vital para continuar

Encuesta de auditoría de

mil vehículos.

La calidad es percibida desde varios puntos de vista, lo cual es información

47Sec02Memoria de


El sistema de gestión

-estar de los colaboradores, pues

-tamento de Seguridad, Higiene In-

-ciones encaminadas a la formación, concienciación e involucramiento de

-guridad así como la integridad de la

-

-gos que implica la fabricación de vehículos-, en el establecimiento de

-

de la Empresa; además, se capacita al personal de los contratistas en

se establecen normas estrictas para su comportamiento al interior de la

Empresa e incluso para que las apli-quen en sus respectivas empresas.

la aplicación de la ergonomía para

herramientas e incluso los procesos -

medades ocupacionales además del estudio de las afecciones psicológi-

-

Es un proceso que permite, a la Em-

-

reducir el potencial de accidentes,

-

dad de los colaboradores.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Enfoque preventivo:

SSO y ERGONOMÍA Riesgos laborales

Ley

Productividad

48

Seguridad industrial una tarea permanente

El proceso de adopción de medidas

persona ingresa a GM OBB, el carácter que se imprime a su formación pone

procesos establecidos así como las

sistemáticamente aplicadas, con la

seguridad de los colaboradores.

En la Empresa, a la par del cumpli--

dos en el rango de la producción, es

-

-

los sistemas de gestión, programas,

La aplicación de toda la legislación ecuatoriana con relación a seguridad

-

--

ductividad cuanto en seguridad es la adecuada sinergia establecida entre el Sistema Global de Manufactura,

La Empresa mantiene un estricto cumplimiento de las medidas de se-

-palda a los empleados tanto en los casos de accidentes ocupacionales,

--

todos los requisitos establecidos en

La Empresa dispone de servicios pro--

En el plano de la Salud ocupacional GM OBB cuenta con:

Cinco médicos ocupacionales con

Cuatro paramédicos TEM

Dos ambulancias

49Sec02Memoria de


-ral, una afección tratada al interior de la Empresa, genera en promedio menos de un día de permiso; en tanto que,

de ausentismo que, al interior de la Empresa, tiene las si-guientes cifras:

Tipo Nº Días

internos

Total 1929 5491,5

internos

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

2008 2009

2010 2011

2012 Ene

Feb Mar

Abr May

Jun Jul

Ago Sep

Oct Nov

Dic

Acumulado

Índice

Objetivo

Ausentismo Manufactura 2013

2005-2006

Formación

2007 2009

a

2010-2013

a

a

2008

a

La Ergonomía en GM OBB

que coincidan con las capacidades, habilidades, carac--

en todo momento

Los programas más importantes que implementa GM

-

50

go mediante el diseño de los pues-

de dispositivos con características ergonómicas, en cumplimiento de

--

rimientos legales de la Legislación Laboral Ecuatoriana monitoreados

-ciones Laborales

-

funciones hasta la actualidad, que

-

en el ámbito de la ergonomía. En el

seguimiento puntual en cada una de

de los colaboradores.

-

-

mico varias áreas están involucradas.

-

-

vos ergonómicos que han permitido

La inversión efectuada desde el año

-nipuladores ergonómicos implemen-tados en GM OBB fueron construidos IN-HOUSE, es decir con mano de obra

convertir a la Empresa en un soporte -

das ergonómicas en la plantas de GM

Dispositivo ergonómico para

la instalación de tableros de

comerciales, en uso en la planta de GM OBB

Proyecto 1 (2006-2009)

Proyecto 2 (2010-2011)

Proyecto 3 (2012-2013)

Área # de Dispositivos Inversión por Áreas

ENSAMBLE

20

11

1

TOTAL 117 USD 819.000

Inversión efectuada en dispositivos ergonómicos

51Sec02Memoria de


Gerente de Operaciones

Superintendente de Seguridad,

Especialista en Ergonomía

Superintendente de área

ergonomía en cada área

Supervisor de Ingeniería

Líderes de grupo

En el 2013 se implementaron dos pro-

para cuidar la salud laboral del perso-nal administrativo.

La puesta en marcha de estos progra-

-vertido en un modelo a seguir en ges-tión de Ergonomía dentro de la Industria ecuatoriana; por tal, motivo fue invitada a participar, con facilitadores, en charlas

-

empresas del medio.

--

Ergo día:

52

Los proveedores y su importancia

a todos los modelos ensamblados localmente, de 120 proveedores es-

proveedores se encuentra en el con-

unidades de medida: metros, gra-

-ra los tiempos en origen de: produc-

transporte interno. A esto se adiciona el tránsito como transporte principal

la carga en Ecuador.

son: marítimo para lo que viene fuera

del país.

ORIGEN TRÁNSITO

GM OBB produce, en su planta, vehí-

características:

CKD: es el paquete de compo-nentes importados directamente

Material local: corresponde a las -

das por proveedores locales que van desde llantas hasta vidrios pasando por una cantidad impor-tante de componentes produci-dos por manos ecuatorianas.

Material importado: que se cate-

-portadas, una por una, directa-

-

bodegas de OBB o directamente a la planta.

a modelos cuanto a las cantidades -

53Sec02Memoria de


fuentes hasta su arribo al país, varía

-de que se los embarca en origen has-

ocho días para vehículos terminados, tanto los de producción local como los importados.

Además de la producción de vehículos, GM OBB, para cumplir con la deman-da de los clientes debido al alto grado de satisfacción de la marca que ofer-

desde diferentes lugares del mundo; de esta manera, GM OBB, incrementa su cartera de productos para ponerlos a disponibilidad en el mercado.

-

gastos, en el 2011, las compras lo-

mientras que el Valor Agregado Local -

Fuentes CKD

País de origen Modelos % Producción

Japón /

Japón

SGM SAIL

Costos deimportación

Compraslocales

Contenido localen parte y piezas

Valor Agregado Local

En USD Millones 539

66%

22%11% 1%

172 89 18

Costos de producción

Utilidad eimpuestos

Proveedores de materiales directos

ISUZU JAPÓN - TAILANDIA 23%

21%

29%

27%

OBB

Otros

SUZUKI JAPÓN

PROVEEDOR LOCAL ECUADORMATERIAL

LOCAL

MATERIALES DIRECTOS

MATERIAL IMPORTADO

CKDKOREA KOREA

IMPORTACIÓN DIRECTA

PARTE A PARTE

SGMc CHINA

IMPORTACIÓN DIRECTA PARTES

Estructura de costos / Gastos (2011)

54

En el año 2013 se estima que el Valor Agregado Nacional,

-

del material proveniente de la región.

producido por concepto de Materiales Originarios Ecuato-

producidas en el país e incorporadas en el producto.

45% 45%

57% 57% 58%

65%

76%

55% 55%

43% 43% 42%

35%

24%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

% Material ecuatoriano % Material regional

Ensamble :AmortiguadoresEjes Cinturones de

Seguridad

PinturaRadiadores

Arneses

Valor Agregado Nacional (VAN)

alimentación, Ergonomía, seguridad

industrial, transporte, uniformes, equipos

planta, suministros,

control ambiental, construcción,

calidad, ambientales, otros.

del IESS como de la misma empresa.

prácticas a proveedores, universidades, gobierno, otras industrias.

incluidas en el producto.MOE

transferencia tecnológica

Otros servicios necesarios para

la producción

VAN

Dependencia de material local VS material regional

55Sec02Memoria de


Desarrollo de proveedores

requiere la Empresa demanda cumplir cuatro etapas previas al establecimiento

compras responsables.

cumplen con las características requeridas por la Empresa son locales e internacionales

-res internacionales están establecidos en un

-

-

ningún reconocimiento o compensación que estimule a hacerlo, la Empresa lo hace por su convencimiento absoluto de la importancia del desarrollo de la industria local.

proveedores requieren ampliar la base in-

-

Se inicia la etapa de producción que será incorporada en los vehículos lue-go de que los proveedores cumplan satisfactoriamente los ciclos estable-

-

de los proveedores no solamente han logrado vender sus productos a la

3 meses 5 meses De 8 a 24 meses 6 meses

Obtención de información

-locales

de proveedores

Auditoría de proveedor

Licitación

Aprobación de la compra

de muestras

-

en base a con-

previamente indicadas*

ensamble de la parte en el vehículo

Análisis estadístico de capacidad de producción

-

el borrado de la parte del

materiales necesarios para

entrega de partes a las plantas

* Si existiese errores en la Validación, la muestra tiene que regresar al ciclo de desarrollo.

Proyectos Tiempo Inversión (USD Millones)

Módulos suspensión 2 años

Arneses 2 años

2 años

Aires acondicionados 3 años 2

2

Estampados grandes 200

Negociación validación e

inversióninformación

56

A medida que los proveedores reali--

las autopartes que, al cumplir con los requerimientos normativos de la Empresa, se las incorpora en el vehículo producido localmente. Así, se cumple con dos compromisos adquiridos con el Gobierno, por una

-

importaciones con las consiguientes

Proveedores indirectosLa incidencia de la Empresa en la economía nacional no se limita úni-camente al ámbito productivo en la

debe considerar la adquisición de

Valores de exportación de proveedores ecuatorianos - USD Millones (Productos con los que se provee a países como Colombia y Venezuela)

INDIMA

METALTRONIC

Balde METALTRONIC

Bumper METALTRONIC

DANA

EJES DANA

Ballestas VANDERBILT

METALTRONIC

Sistema de escape INDIMA

Llantas CONTINENTAL

Alfombra ALFINSA

ROAD TRACK

MUNDI HOME

MECANIZA

Asientos DOMIZIL

Espumas ELASTO

Sustitución de importaciones

PROVEEDOR COMPONENTE DESTINO MONTOS (APROX) PERIODO

Neumáticos2013

Módulos 2012

2013

metálico 2011

Espumas de asientos

2012

2013

Alfombras 2012

plásticas 2013

2013

Sistemas de escape

2012

2013

Total USD 265,50K

57Sec02Memoria de


a diversos proveedores con lo cual se generó un total de

vehículos.

satisfacer necesidades de los colaboradores de GM OBB,

para la planta.

Los contratistas-

tura de seguridad son importantes; esta preocupación --

acerca de los planes para enfrentar las eventualidades en el tema de seguridad.

OBB, en especial en tareas consideradas de riesgo, las em-

de acuerdo con la normativa establecida en el ámbito de la

-

-cuada en casos de emergencia.

-

Proveedores

--

-

implementación de 11 herramientas al interior de la Em-

-

-ticas tanto de manufacturas como administrativas, para

horas de capacitación impartidas a 1.300 personas de distintas entidades como proveedores, empresas de transporte, comunicaciones, municipio, unidades educa-tivas, entre otras.

Compras responsablesGM OBB selecciona proveedores con imparcialidad to-mando en cuenta los estándares de calidad, la tecnología,

esta manera asegura que los proveedores se conviertan

-

-

calidad de sus procesos productivos.

cadena de valor gestionan los riesgos e impactos econó-

estas características.

-sos comunes, con los cuales se asegura que, quien posee

Administración de desechosServicio de seguridadServicio de cafetería

Servicio de mantenimiento

Proveedores indirectos: USD 25 millones (parte del VAN) Empleo proveedores: 3.347

Servicios GM OBB

58

Los proveedores indirectos; selec-cionados luego de un proceso de li-citación en el cual son considerados aspectos como cumplimiento de

-

-

GM OBB cuida de manera meticulo-sa el cumplimiento de la normativa

en los temas económicos, sociales

-

efecto, la Empresa en los contratos,

motiva a que los proveedores, desa-rrollen prácticas respetuosas con el marco legal vigente.

En la necesidad de promover un cul-

-

OBB, desde el 2013, forma parte de

empresas del país, que tienen como

para contribuir a la erradicación de-

social del Ecuador.

-blico-privada, en la que participan los tres actores sociales, la Empresa, el Estado representado por el Mi-

-

Lo interesante de esta iniciativa es

la cadena de valor, por lo cual, el es--

perior, se hace vivo tanto al interior de la Empresa como en los proveedores.

Al momento, la Empresa ha empren-dido varias acciones tendientes a fo-mentar esta visión por los derechos

-

Mapeo de riesgos de presencia

de valor.

-radores, sobre la temática.

Igualmente, GM OBB considera que a

como brindando condiciones dignas -

cide de manera favorable en la erra-

acciones que representan el com-promiso integral de la Empresa en la creación de valor social.

Octubre 2013:

el compromiso para formar parte activa de la "Red de Erradicación de Trabajo Infantil".

Formar parte de la Red permitirá a la compañía apoyar en este objetivo de desarrollo y extender este compromiso a la cadena de valor de la Empresa.

la normativa legal nacional e internacional para erradicar toda forma de

1creación de una amplia red público - privada que permita cumplir con

del país.

2Incorporar como un

empresarial el

erradicación

infantil en toda la cadena de proveedores.

3Implementar un sistema de gestión interna para monitorear

erradicación

infantil en la cadena de proveedores.

de manera oportuna la implementa-ción de estos compromisos

acción a sus grupos de

relevantes.

59Sec02Memoria de


Incentivos para los proveedoresGM OBB del Ecuador reconoce el im-

-

-tos, principalmente en innovación e incorporación de nuevas tecnolo-

la Empresa motiva a sus socios es-

empresarial que guía sus procesos

-rrollo de la industria ecuatoriana.

En el proceso de selección, para este reconocimiento, se evalúan cien-tos de proveedores con contratos recurrentes en cuatro parámetros

-

tecnología innovadora en el producto, -

“Mejor proveedor del año 2012”: ---

“Mejor ejecutivo del año”: en la per-

aporte tanto al interior de su empresa cuanto para todo el sector automotor.

nuevas categorías en relación a los -

por sustitución de importaciones.

“Mejor proveedor del año 2013”:

líder en el mercado de distribución de

el hogar, se destacó en las áreas de -

petitividad, innovando e invirtiendo en nuestro país.

"Crecimiento industrial": Metalcar, una empresa que nació como em-

importantes proveedoras de carro-cerías del país.

-ción por sustitución de importacio-nes:

"Industrias Full comienza su rela-ción comercial con GM OBB hace aproximadamente 24 años.

Desde el año de 1989 cuando era solamente Omnibus BB.

GM OBB ha sido la única ensambladora que ha trabajado conjuntamente de la mano de los proveedores autopartistas para poder incrementar el porcentaje de integración local, ayudándonos así a mantenernos en el mercado.

El trabajo que ha desplegado GM OBB con el desarrollo de proveedores y toda la cadena de suministros ha sido enriquecedo-ra, manteniéndonos en constante retroalimentación para una mejo-ra continua mutuamente".

Susana Hidalgo Jefe Comercial Industrias Full

Cía. Ltda.

Testimonio

60

indicadores de satisfacción históri-

operación sea considerada como una

documentos físicos de control fueron -

trónicas. Adicionalmente, el uso de estas nuevas herramientas, permite que el proceso sea monitoreado, paso

respuesta hacia los clientes.

- día a día la total satisfacción en los

Garantía y Respaldo Chevrolet

para GM OBB del Ecuador es el índice

A inicios del 2012 se impulsó una ini-

en los clientes de garantías; a esta innovadora propuesta se la denomi-

-cumentaciones para la atención a los

En la actualidad, este nuevo proceso

-

61Sec02Memoria de


Centro de Asistencia Técnica CAT

fomentar la contratación de mano de obra ecuatoriana, inició, en el

-

que anteriormente lo brindaban em-

---

cional en cualquier tipo de consulta

-vianos como pesados.

-

-

-

con un equipo de alto desempeño

-

tors del Ecuador, brindan respues-

-

Ecuador, incorporando modernas

centrales telefónicas que permi-

como, un registro de soluciones

medio de una página web.

sus servicios a los

servicio que es valorado

62

Gente ChevroletIniciativa del departamento de Servi-cio que nace a inicios del 2010 como un programa de incentivos desa-

asesores de servicio, asesores de re-

-

--

colaboradores. La puesta en práctica de lo aprendido en los entrenamien-tos, por parte de los colaboradores, es la garantía de que los clientes

sentirán una satisfacción total por el servicio recibido.

Al sentir que son parte de un verdade-

para cumplir las metas propuestas. -

-

clientes que atienden diariamente.

hasta la actualidad, ha logrado un im-pacto en los indicadores de satisfac-

el nivel de satisfacción de los clientes que asisten por una garantía a los ta-

reparaciones.

-

-

conocer a los colaboradores a nivel

-

to para su desarrollo personal como

profesional.

-

miso del equipo en los talleres con la

63Sec02Memoria de


Sección

03

Desempeño Social y

Ambiental

Enfoque de desempeño con personas

--

crear un entorno favorable para el desarrollo in-tegral; en tal sentido, toma en consideración los

clara intención de propender hacia la sostenibi-

los planes de la Empresa, no solamente cumple -

de los procesos.

Los colaboradores de GM OBBLa importancia de GM OBB para el sector au-tomotor del Ecuador le ha ubicado como un

-nacional, se ha destacado por contar con una

General Motors a nivel mundial. Entre el 2012

-trados en el área de producción.

EMPRESA FAMILIA

SOCIEDAD

COLABORADOR

Adaptado de: "Dueños de Nuestro Destino". Chinchilla Nuria y Moragas Maruja.

Segunda Edición, Barcelona - España, Editorial Planeta S.A. 2012, página 21.

66

A continuación algunas cifras importantes con relación al año 2013:1

-

de administración, fomentando la

aportan a la gestión de la Empresa

realidad del país.

En GM OBB se promueve una política de inclusión por la cual ha sido reco-nocida como una de las empresas

de personas con capacidades es-peciales. En la Empresa se generan

las condiciones necesarias para el

este grupo poblacional, que en el 2013 superó el cuatro por ciento es-tablecido en el marco legal vigente.

-

-tigüedad promedio es de seis años;

de los indicadores importantes para la compañía es el índice de rotación que,

colaboradores que luego de una larga

-bilación patronal se acogieron a este derecho laboral.

-laborador forma parte de una familia

Empresa tiene una incidencia indirec-

directos de los colaboradores.

-cional, la Empresa desarrolla políti-

su gestión del talento humano en ele-mentos claves como: compensación, reconocimiento, desarrollo, creci-

-ral. El desarrollo integral del personal toma en consideración las aptitudes

-

crecimiento constante sobre la base -

profesional.

1.

2,7%Otras áreas

97,3%Manufactura

Ensamble Pintura SueldaMateriales Calidad IngenieríaMantenimiento Operaciones

0,3%

27%24%

18% 17%

7%

0,4%5%

1%

1.436COLABORADORES

79%OPERATIVOS

97,3%

2,7%

69,1%

30,9%

PERSONAL OPERATIVO POR GÉNERO PERSONAL ADMINISTRATIVO POR GÉNERO

POBLACIÓN GM OBB DEL ECUADOR

2013

21%ADMINISTRATIVOS

20%Mandos Medios

5%Alta Dirección

3%Comité Ejecutivo

72%Otros

67Sec03Memoria de


En 2013 de 1.436 colaboradores, el 77,8% son parte de una organización sindical o asociación.

Comité de Empresa y Sindicato

Asociación de Empleados

44%

56%

2013 - 2016

DÉCIMA SÉPTIMA REVISIÓN DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO ÓMNIBUS BB

TRANSPORTES S.A.

ÓMNIBUS BB TRANSPORTES S.A.

17 revisiones del Contrato Colectivo desde 1978(contínuas)

Vigencia de cuatro años, con revisión salarial cada dos años

Cada año se ajustan los

acuerdo a la inflación

Sindicato BOTAR fundado en 1977, miembro de CEDOCUT

Directiva de Comité de Empresa y Sindicato (nueve secretarías)

Directivas electas para dos años (actual vigente hasta junio 2014)

COMUNICACIÓN PERMANENTE CON LA COMPAÑIA Y BUENOS ACUERDOS EN BENEFICIO DE LOS TRABAJADORES

Mantener canales de comunicación abiertos donde se propicie el diálogo

OBB. El relacionamiento de los cola--

cia la Gerencia, se basa en el respeto,

-

-tes de la Empresa.

La Empresa es respetuosa del de-recho a la libre asociación de los

-

colaboradores.

El permanente diálogo, las negocia-

acuerdos se concretan en los con-tratos colectivos. Esta es la historia resumida de la negociación de la Em-presa con los colaboradores:

es la encargada de mantener los pro-

cesos de negociación que se basan

otros, los principales aspectos que se negocian son: horarios, vacaciones colectivas, compensaciones por ho-

políticas públicas, mediante su parti-cipación activa en la vocalía principal

68

Esquema de remuneración

determinan los salarios de manera -

nistrativo, mediante encuestas de mer-cado para conocer la remuneración en cargos similares, además de un

la equidad salarial. Entre los elementos que se toman en cuenta están:

Grado de innovación que deman-

la implementación de procesos

mínima requerida del personal a cargo.

-

los acuerdos del contrato colectivo. En resumen, la Empresa mantiene un es--

En GM OBB el salario base de entrada de un operario supera el mínimo secto-rial que establece el Gobierno Nacional. El esquema de remuneraciones tiene

establecidos. Se destacan algunas cifras importantes:

Año Retribución a colaboradores USD

2012

2013

Retribución General de los Empleados

2010 USD

2011 USD

2012 USD

2013 USD

Salario mínimo GM OBB 300,00

Salario mínimo sectorial

69Sec03Memoria de


En el año 2013, la remuneración mensual de entrada de

-2, ningún

colaborador3

Salario base

Total equivalente mensual USD 440,78

Variable mensual

13er sueldo mensual

Total USD 819,81

2.

3. la Empresa.

Remuneración mínima de entrada 2013

Cálculo equivalente al Salario Digno 2013 GM OBB

El empleo generado por GM OBB"Inicié en esta Compañía hacien-do las pasantías de la universidad y llevo 15 años de mi vida, los cuales están divididos en dos

esta Empresa uno tiene muchas oportunidades de crecimiento horizontal y vertical lo cual te permite conocer a profundidad cómo funciona la organización.

Todo mi desarrollo profesional se lo debo a GM OBB. Aquí aprendí a tomar decisiones con criterio, asumiendo riesgos y obteniendo logros importantes. En esta Empresa trabajamos en el aprendizaje, innovación y desarrollo constante, lo cual te permite desarrollar competencias estratégicas".

Marisol Jácome Colaboradora

GM OBB

Testimonio

70

GM OBB, como parte de su política de

sus colaboradores, otorga varios bene-

destacan: seguro de salud4

alimentación, transporte, aguinaldos na-videños, entre otros. La inversión media

-

apreciar en el siguiente cuadro.

52%

19%

13%

13% 3%

Salud Alimentación Transporte Seguridad Iindustrial y Ambiente Otros

BENEFICIO INVERSIÓN 2008 – 2012

PRESUPUESTO 2013

Salud

Alimentación

Ambiente

Eventos

TOTAL USD 30.143.553 USD 7.327.442

ALIMENTACIÓNSEGURO MÉDICO

UNIFORMES

por la Empresa.

Pago póliza

Cobertura

AGUINALDO NAVIDEÑO (*)

por la Empresa.

SEGURO DE VIDA

Muerte natural

Muerte accidental FIESTA NIÑOS NAVIDAD

caramelos.

4. mediante el IESS.

-

el 2013, sobrepasó la cifra de siete millones de dólres.

(*) Valor equivalente

71Sec03Memoria de


con personal debidamente capacita-

-ción permanente como mecanismos

de los colaboradores. El proceso de capacitación posibilita que los cola-boradores desarrollen competencias

En el 2013 el promedio anual de ho-

horas. Los temas de formación de-penden tanto de las necesidades de la Empresa, cuanto de la demanda de los colaboradores tendiendo siempre a perfeccionar al personal en el pro-

en su formación integral.

Otro mecanismo de fomentar la

las personas de moverse a diferen-

tes posiciones, sea de manera verti-

muestran en los datos a continuación

detallados:

7760 8473

2012 2013

Desarrollo de Liderazgo

Desarrollo de Competencias

Planeación de Carrera

Sistema Global de Manufactura

Especializaciones de carácter técnico

Gestión Administrativa

Salud e Higiene Industrial

Ergonomía

Protección Industrial

Los temas de Capacitación y Entrenamiento (2013) estuvieron relacionados con:

En el 2012 y 2013 se impartieron más de 16.000 horas de capacitación

interna y externa.

Ambiente

Total EmpresaAño # movimientos % movimientos20122013

AdministrativosAño # movimientos % movimientos2012 1322013

OperativosAño # movimientos % movimientos20122013 123

Año Extranjeros en el Ecuador

Ecuatorianos en el Extranjero

20102011 1020122013

7fuera del país86%

14%

Altosmandos

Mandosmedios

Brasil Chile Perú Rusia

Comercial Finanzas PosventaManufactura

ASIGNACIONES

PAÍSES ÁREAS

--

gerencial de la compañía, es la asig-nación de los colaboradores a plan-tas de otros países, donde compar-

prácticas aprendidas en el Ecuador, además de conocer las innovacio-

las operaciones a las cuales fueron

asignados. En GM OBB, la gestión

del conocimiento permite enriquecer

siete asignaciones de colaboradores

fuera del país.

Número de empleados con asignaciones internacionales

Movilidad interna

72

Clima laboralEn GM OBB del Ecuador los colabora-dores se sienten comprometidos con

-

referencial que dictamina comporta--

participación activa de los colaborado-res en la solución de los problemas en

La Empresa continuamente busca entender el grado de satisfacción de los colaboradores en el clima labo-

dos años, la Empresa aplicó una he-rramienta digital de medición deno-minada WORKPLACE OF CHOICE o el

administrativo.

La encuesta mide dos aspectos importantes:

1. El compromiso de los colabo-radores en tres factores: hablar

-ma; deseo intenso de ser parte

desplegar comportamientos para

2.

Aspectos fundamentales del

negocio.

73Sec03Memoria de


Al haber obtenido un resultado su-

sus colaboradores, según AON Hewitt, desarrolladores de la meto-

OBB tiene un alto nivel de desempe-

La Empresa evaluó el Scorecard de Workplace of Choice, que mide ocho aspectos, desde aquellos relaciona-

equipo, hasta los relativos a segu-

-

implica que tiene un alto nivel de pro-

que el clima laboral de la compañía es altamente favorable para crear

valor, tanto para los colaboradores como para la Empresa en sí misma.

--

-

-

de acción involucrando activamente a

los colaboradores de GM OBB.

82%

73%

70%

73%

85%

72%

79%

77%

0 20 40 60 80 100

Aspectos fundamentales del negocio

Salud y bienestar

Reconocimiento

Crecimiento personal y profesional

Trabajo en equipo

Imparcialidad/Justicia

Confianza

Compromiso

Resultado de las dimensiones de Workplace of Choice (2012)

0 100

20

40 60

80

Destructivo Serio Indiferente

Alto Desempeño, mejor empleador de Aon Hewitt

Desinteresado

No comprometido Comprometido

Parcialmete comprometido

82%

Compromiso: Un indicador que predice el desempeño del equipo

Distribución del compromiso

4%14%4% 82%20124020 60 80

74

Evaluación de desempeño

-miso es la evaluación de desempeño.

al personal administrativo como al operativo. En el caso de los colabo-

-

-

de un documento físico denominado

a la totalidad del personal.

La valoración contempla:

a.

b. individual esperados para alcan-

c. -

cambios de roles

en programas de entrena-

La evaluación es participativa, inter-vienen tanto el colaborador como el líder que lo evalúa. Esta interrelación

-luación de cierre de año. Las etapas de la evaluación son:

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS objetivos del cargo.

Al inicio del año

SEGUIMIENTO DE DESEMPEÑO

Autoevaluación + seguimiento de líder

Periódica

EVALUACIÓN FINAL Autoevaluación + evaluación de cierre del líder

Evaluación de desempeño "Ingresé a GM OBB en el 2003 como operario de producción en la planta de Ensamble, después en el 2004 fui promovido como Líder de Equipo en la planta de ensamble e inicié el GMS en la planta. Dos años más tarde fui Controlador de mutilaciones y en el 2010 roté por todas los puesto de controlador. Después de varios ascensos, en abril del 2014 me trasladaron al área de Recursos Humanos como Analista de Talen-to Humano hasta la fecha.

GM OBB es una escuela que me ha enseñado: liderazgo, relacio-nes interpersonales, trabajo en equipo y otras competencias".

Luis Farinango

Colaborador GM OBB

Testimonio

75Sec03Memoria de


Evaluación psicosocial de clima laboral

--

5 , que estima siete factores correspondientes al riesgo

los colaboradores. En los cuadros se puede observar los resultados regis-trados en el 2012.

emprendió los siguientes pasos: in-

--

tualidad se están dictando talleres referentes a los factores de:

Gestión socialLa Empresa desarrolla varias ac-

para concienciar a los colaborado-res sobre circunstancias, actitudes

incrementar el nivel de inteligencia

los aspectos fundamentales para el -

tico con las personas, tomando en

impulsando el bienestar de los cola-boradores.

El entorno familiar de los colaborado--

vos planteados; GM OBB se preocupa

para ello desarrolla diversas activi-

fortalecer el sentido de pertenencia hacia la Empresa estimulan su cre-

social interna

-res más cercanos; GM OBB interviene

solucionar los problemas que tienen

Intervención por ausentismo, se pretende llegar a las causas que ocasionaron la ausencia con la

que eviten reincidencia.

5.

Resultados evaluación psicosocial GM 2012

Resultados evaluación psicosocial OBB 2012

0%

Carga Mental

Riesgo Bajo Riesgo Intermedio Riesgo Alto

Contenido delTrabajo

Relaciones Personales

20%

40%

60%

80%

100%

55

39

6

33

29

38

5

28

67

10

33

10

90

56

16

84

12

87

0%

Carga Mental

Riesgo Bajo Riesgo Intermedio Riesgo Alto

Contenido delTrabajo

Relaciones Personales

20%

40%

60%

80%

100%

55

42

3

18

21

61

4

24

71

6

29

7

9266

8

92

9

90

76

Acompañamiento por

por equipo, para motivar una

comprometida.

compañía; “One Team – One Company”, -

el operativo. En el período del reporte -

problemas relacionados con calami-

ausentismo.

estar enfocados a acompañar tanto a líderes como a colaboradores en te-mas como:

Administración del cambio

Bienestar de equipos

Ausentismo

planes de desarrollo

los colaboradores mediante la socia-

discutir temas de alto impacto a nivel

GM OBB

77Sec03Memoria de


USD 250.020USD 190.326

USD 92.654

USD 72.000USD 6.000

USD 19.755

--

-tístico. Se destaca lo siguiente:

Educación

-

vacacionales para el desarrollo integral.

A partir de segundo de básica hasta tercero de bachillerato.

Estímulo para los estudios.

colaboradores.

COLONIAS VACACIONALES

BECAS

MATRÍCULAS

Inversión 2008 al 2012Inversión 2008 al 2012

Inversión 2008 al 2012

Inversión 2013Inversión 2013

Inversión 2013

78

Angelitos de GM OBB

-laboradores de la Empresa; por lo que, de manera bimensual, las distintas

como: recaudación de fondos para

diferentes actividades, generación de espacios de integración, entre otras.

participantes son:

-

los Angelitos GM OBB, que tiene una directiva elegida para que funcione

-

una de las dignidades tiene funciones

propiciar la autogestión del progra--

culación con el voluntariado interno,

corporativos.

Brinda apoyo a los colaboradores que tienen hijos con capacidades especiales.

Promueve el desarrollo físico y emocional del colaborador y familia.

Mejora la calidad de vida, tanto de los "Angelitos" como de las familias, elevando su autoestima.

Asociación Padres Angelitos

Autogestión (Sostenibilidad)

Gestión administrativa

Familia y Angelito

Promueve RS en los colaboradores

VoluntariadoInterno

Rol Gestión Social

Angelitos GM OBB

79Sec03Memoria de


Talleres para familias

Se desarrollan varios programas que fomentan la integración de las familias de los colaboradores

-mente generan posibilidades para que los miembros de la familia GM

-nerales de vida.

Consejerías: la Empresa entiende la

al interior de las instalaciones de GM OBB, en los que aprenden a llevar sus ho-

Red de apoyo entre familias: está

emprendimiento. La consolidación del

Las acciones del programa Angelitos, se complementa con:

Apoyo para terapias: se mantiene un

logrado progresos importantes.

Apoyo transporte: la Empresa facilita el transporte desde los hogares hasta el centro en que reciben las terapias, dado

no cuentan con medios de transporte adecuados.

Entre las actividades desarrolladas se destacan:

2012

2013

infantiles

-

"Debo felicitar el interés que la Empresa ha puesto para apoyar a las familias de los trabajadores que viven esta dura situación, como es la de tener uno de sus miembros con capacidades especiales.

Se han preocupado no solo de ayudarnos económicamente con las necesidades de nuestros hijos, con las terapias; sino de prestarnos un soporte emocional con las reuniones de orientación familiar.

El Programa Angelitos debería tomarse como un ejemplo para que muchas otras empresas lo apliquen con sus empleados y sus familias ya que esto incidirá en un mejor desempeño laboral y en ampliar la visión empresarial hacia una gestión más humana".

Sonia Manzano, mamá de Paula Jiménez

(Síndrome de Down)

Testimonio

Toda intervención en el área social tiene impactos positivos en el área productiva; y además, se pueden medir sus re-sultados de manera individual por la cantidad de personas involucradas, la frecuencia de las actividades, la duración, el número de actividades, entre otros. A continuación se dispone de información de varios resultados alcanzados en los programas de gestión social de la Empresa:

Algunas cifras de la gestión social en GM OBB

ReconocimientoCasas abiertas: 90% de áreas

Trabajador EMITIR1. Mejores trabajadores del áreas: 60 empleados + 200 familiares

Visitas a planta de familiares: 3500 personas

Desarrollo PersonalWorkshops familias: 600 personas

Escuela para padres: 150 personas

Talentos2 GM OBB: 10 Talentos

Celebración de cumpleaños para hijos: sorteo de una

Angelitos GM OBB: 19 niños especiales

Workshops para familias especiales: 12 por año

80

La salud de los colaboradores

El vertiginoso ritmo de la vida, las dis-tancias, las múltiples preocupacio-

uno de los aspectos más importan-

graves repercusiones, es la forma de alimentarse. En GM OBB del Ecuador

personas han optado por cambiar su estilo de vida! El plan ofrece a los co-laboradores una opción de alimenta-ción saludable.

ofrece la compañía sin ningún costo.

internos. Es un plan nutricionalmente supervisado por lo que no tiene efec-tos secundarios ni efecto rebote.

sencillos:

el peso ideal de los pacientes.

pasos se deben seguir en el

alimentación en el comedor.

evaluación en la cual el paciente podrá notar resultados.

durante el mes.

Administración del Cambio

NLT3

NTMI4

Retroalimentación efectiva

Evaluación 360°

15 X TI10 talleres por año – empatía entre vida personal y laboral

Alcance: 100% de la población

15 minutos por equipo mensual

Desempeño – ausentismo intervenciones individuales

Soporte a empleados sobre temas personales

Durante 2012 y 2013: 500 intervenciones por año

1. EMITIR: acróstico de los valores de la compañía.2. Talentos: colaboradores con habilidades musicales.3. NLT: Transición del nuevo líder.4. NTMI: Integración del nuevo miembro de equipo.

81Sec03Memoria de


compromiso hacia la sociedad en general, para -

do corporativo. Estas actividades permiten elevar -

tos a la realidad socio-económica del país.

La responsabilidad como Empresa no termina con la venta de los vehículos, por lo que se de-sarrolló iniciativas para el uso responsable como

-mido su responsabilidad con la colectividad por lo que ha participado en programas de distintas

-

manera, en materia ambiental GM OBB ha im-

la aceptación que ha logrado entre sus clientes.

Programas relacionados con la estrategia del negocioEn la Memoria de Sostenibilidad anterior se re-portó dos importantes programas:

Conductor Elegido:

conducción libre de alcohol, evitar distracto-

Aprendices Chevrolet: -

82

-cución han mostrado resultados in-teresantes que generan un impacto social positivo.

En la presente Memoria se da a co-

tiene un alineamiento importante con la estrategia del negocio.

del ambiente.

-

Investigación; compartiendo la más

GM OBB del Ecuador.

El personal contó con un arduo -

guientes cifras:

provincias del país con los siguientes resultados:

ProvinciaInstitu-ciones

visitadas

# de Estu-diantes

2

1

2

Imbabura 1 120

3

Total 16 3450

VoluntariadoEn este escenario, la participación no se reduce a las actividades de la Em-presa, esta actitud se replica en los colaboradores quienes, en el 2012,

como voluntarios en actividades e

personas, en programas como:

Techo para mi país: construcción de viviendas para comunidades vulnerables.

Mi sangre salva vidas:

Únete:Navidad para más de 10 comu-nidades en las ciudades de Quito,

voluntarios, la Empresa se enfocó en -

-rios es alrededor de dos a uno.

Es interesante destacar que prácti-camente todas las áreas de la com-pañía desarrollan acciones de volun-tariado. La cultura institucional se fortalece con el comportamiento de los colaboradores, que por iniciativa propia se involucran en la solución a los problemas de la sociedad. A con-

-dos de las acciones de voluntariado.

83Sec03Memoria de


Programas Número de voluntarios

Número de

13

Voluntariado Navidad " Únete" 12

Voluntariado Navidad 320




Voluntariado Navidad


TOTAL 250 1.282

Resultados de acciones de voluntariado 2013

Resultados de acciones de voluntariado 2012

Programas ÁreaNúmero de voluntarios

GM OBB

Número de

a la Obra, Sembremos Juntos 330

Metropolitano -

Vidas"


Voluntariado Navidad Materiales

10 100

10 100

10 100

Voluntariado Navidad Ensamble Escuela "Nanegalito" 10

10 110



Logísitca

Voluntariado Navidad Quito





TOTAL 440 2.508

84

La gestión ambiental en GM OBB se entiende de manera integral, por lo cual, la Empresa se preocupa de los impactos ambientales que se gene-ran tanto en el proceso productivo, así como luego del mismo. Las prác-ticas ambientales son de diferente ín-

-tacados se tiene:

Producto

iniciativas que permitan conservar

-misa, en el 2013 la Empresa ha es-

huella de carbono de los primeros

Sail fabricado por la Empresa.

Además de las actividades que reali-

áreas, este es el caso del área de Sis-

consumo responsable de energía en las operaciones. Su compromiso es

con tecnología que incorpora crite-

--

Toneladas emitidas de CO2

Toneladas absorbidas de CO2

Chevrolet Sailx 40000 km

85Sec03Memoria de


Gestión de residuos

considerar a los residuos como un recurso. Es así como en GM OBB se mantiene el programa “Resource Ma-nagement” que hace que una sola em-presa a modo de gestor interno de re-siduos sea el administrador de todos los materiales, no solo los reciclables

residuos peligrosos.

La empresa a cargo de este progra-ma, como parte de su gestión ha lo-

-

operación de GM OBB en un material

una tecnología que logra la compre--

pellets listos para generar nueva es-

-

nuevos productos.

de residuos

GM OBB del Ecuador está enfocada

como una Empresa que no genera

material considerado actualmente ba-

de material orgánico, etc.

-tación ambiental, auditorías en cada punto de uso, campañas continuas

en el sistema de segregación de re-siduos han logrado que entre 2012

peligrosos

--

Ahorro

$ 9300 / año

Ene - 2012

2012 2013 2014

Nov - 2012

May - 2013

Nov - 2013

Ahorro

$ 3200 / año

Ahorro

$ 1200 / año

Ahorro

$ 15000 / año

Instalación de luminarias LED,

en pasillos exteriores planta

Instalación de luminarias LED,

con paneles fotovoltaicos Paneles solares

para calentamientode Agua en áreas

comunes

Instalación de luminarias LED

en pasillo internos planta

Implementación de sistemas de eficiencia energética

Certificación ISO-50001

Ecuador

EFICIENCIA ENERGÉTICA

Agua potable

en consumo de agua:

-

consumo de energía.

monitoreo de consumo de combustible diesel en -

86

ahorro en el consumo de productos

disminución de generación de resi-duos peligrosos, tales como lodo de

caso de los lodos de pintura, entre -

-

un nuevo proceso de colecta, alma-

thinner sucio que hasta el 2012 era incinerado. Este nuevo proceso se

de destilación del solvente contami-

nado, logrando separar el solvente

de solvente que es retirado para inci-

neración. El thinner recuperado es in-

gresado nuevamente a las cabinas de

pintura para ser usado nuevamente.

Tipo de residuo 2012 (kg)

2013 (kg)

Variación (%)

Empresa de gestión Proceso de disposición

Asbesto No se genera N/A

Baterías automotrices

Químicos caducados No se genera N/A Incineración

Escombros de construcción

Latas de aerosoles químicos Incineración

101.130

contaminada

Lodos de fosfato

aguas20.220

Lámparas fluorescentes

Aprovechamiento agropecuario

hospitalarios

Basura común EMASEO

Lodos de pintura

Lodo biológico 20.220 21.320

Lodo de solventes No se genera N/A Incineración

Aceite usado 2.200

Solventes usados Incineración

Madera

* F. PROAMBIENTE desde 2014 cambia de razón social a ECOTECNO

Programa Integral de Gestión de Residuos Sólidos

87Sec03Memoria de


Compuestos orgánicos volátilesLos compuestos orgánicos volátiles

-tos químicos con base en carbono que tienden a evaporarse a tempe-

típico de estos materiales son los -

ambientales corporativos más im-portantes para GM a nivel mundial.

todos los años su emisión, logrando

de consumo de materiales químicos

Green IT

equipos electrónicos en desuso

---

Empresa depositen en ellas aparatos electrónicos en desuso. Además en el año 2013 la compañía continúo con esta iniciativa liderado por el departa-mento de Ambiente en colaboración con el nuevo proveedor de telefonía

Objetivos:

-sos de facturación

-ciones comerciales

-tos físicos

Implementación Fase 1: Septiembre 2013

1 que contempló facturas, notas de -

ticas, la reducción de impresiones

documentos al mes.

Implementación Fase 2: Año 2014

-

manuales.

-

como se muestra a continuación:

Año Producción pintada (m2)Emisión (g/m2)

Emisión (Kg/veh) Variación

2012

2013

Emisiones volátiles

88

-

Materiales

Unidad Valor

A1 t

A2 t

A3 t

t

t

Energía

Unidad Valor

B1 Energía renovable GJ 0,00

B2 Energía no renovable GJ

B3 GJ

Energía consumida proveedores GJ

Energía consumida en postventa GJ

GJ

Energía distribución de automóviles GJ

GJ 0,00

B10 GJ

Intensidad Energética

GJ/unidad ensamblada

Suelda GJ/unidad ensamblada


Ensamble GJ/unidad ensamblada 0,02

Materiales GJ/unidad ensamblada

Otros con-sumidores

dentro de la planta


GJ/unidad ensamblada 0,02

automóviles GJ/unidad ensamblada

-móvil GJ/unidad ensamblada 0,00

Efluentes

G1 Agua vertida m3

G2

Contaminantes Planta de vertidos

t 2,13

t 0,02

t

t 0,02

Contaminantes Planta biológica

t

t

Agua

Unidad Valor

Agua consumida m3

Afectación a la cuenca hídrica

Agua reciclada o recirculada m3

89Sec03Memoria de


Emisiones

Unidad Valor

Alcance 1 (GEI)

Emisiones combustión estacionaria

0,00

Alcance 2 (GEI)

Alcance 3 (GEI)

Emisones transporte colaboradores

Emisiones postventa

Emisiones proveedores

Emisiones distribución automóviles

Otras emisiones relevantes

E1

E1

E1 Material particulado 2,23

E1

Residuos

Baterias, tambores vacíos t

aceite usado t

Incineración Solventes usados t

Otro tipo de tratamiento contenedores contaminados, baterias pequeñas t

t

t

Material no reciclable, residuos sanitarios t

Otro tipo de tratamiento t

La Empresa consciente de la impor-

del contenido de la Memoria de Sos--

dos de la gestión económica, social

se encuentran respaldados tanto en

que administra GMOBB , como son,

entre los principales que se desta-

-

-

la Memoria de Sostenibilidad.

Se destaca que la conformación de la memoria de sostenibilidad ha estado

-ponsabilidad Social, ha sido valida-

manera especial, conforme los prin-cipios de la Empresa, por la Gerencia

Información sobre la memoria

90

INDICADOR GRI DESCRIPCIÓN GRI PÁGINA VERIFICACIÓN EXTERNA

CONTENIDOS BÁSICOS GENERALES ESTRATEGIA Y ANÁLISIS

NO

acerca de la sostenibilidad NO

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Número de empleados NO

Empleados cubiertos por contratos colectivos NO

NO

estructura o dueños, durante el período de reporte. NO

NO

NO

NO

ASPECTOS MATERIALES Y COBERTURA

NO

de cada aspectoNO

Aspectos materiales NO

NO

Límites de cada aspecto material NO

anteriores12 NO

12 NO

PARTICIPACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

NO

En que se basa la elección de los grupos de interes NO

interes NO

interes. NO

91Sec03Memoria de



PERFIL DE LA MEMORIA

provista. 12 NO

12 NO

12 NO

12 NO

a.- Que opción de conformidad se ha elegido 12 NO

NO

NO

NO

GOBIERNO

funcionamiento 23 NO

autoridad 23 NO

ambiental 23 NO

Gobierno NO

NO

23 NO

Gobierno 23 NO

corporativo para evitar conflictos de intereses. NO

NO

NO

su desempeño, particularmente respecto a los ámbitos económico, 23 NO

NO

Analisis por parte del Organo Superior de Gobierno del los procesos de gestion de riesgo. 23 NO

23 NO

Sostenibilidad. NO

Organo Superior de Gobierno NO

transmitieron al Organo Superior de Gobierno NO

NO

NO

interes en las politicas de remuneración.NO

92


toda la planilla.

No se puede difundir por aspectos de

-

información

NO

porcentual total anual media de toda la planilla.

No se puede difundir por aspectos de

-

información

NO

ÉTICA E INTEGRIDAD

NO

NO

NO

CONTENIDOS BÁSICOS ESPECÍFICOSCATEGORÍA: ECONOMÍA

NO

ASPECTO: DESEMPEÑO ECONÓMICO

NO

NO

de prestaciones sociales NO

ASPECTO: PRESENCIA EN EL MERCADO

No aplica NO

mínimo local en lugares donde se desarrollan en operaciones NO

NO

ASPECTO: CONSECUENCIAS ECONÓMICAS INDIRECTAS

de servicios NO

ASPECTO: PRÁCTICAS DE ADQUISICIÓN

mismosNO

corresponde a proveedores localesNO

CATEGORÍA: MEDIO AMBIENTE

ASPECTO: MATERIALES

Materiales por peso o volumen NO

ASPECTO: ENERGÍA

NO

NO

NO

93Sec03Memoria de



NO

servicios NO

ASPECTO: AGUA

NO

captación de agua NO

NO

ASPECTO: EMISIONES

Aspecto emisiones NO

Emisiones directas de gases de efecto invernadero NO

Emisiones indirectas de gases de efecto invernadero al generar energía NO

Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero NO

Intensidad de las emisiones de gases de efecto invernadero

no ha medido la emisión de gases de efecto invernadero.

La información esta-rá disponible para el siguiente periodo de

reporte.

NO

NO

ha medido la emi-sión de sustnacias NO

NO

ASPECTO: EFLUENTES Y RESIDUOS

NO

tratamiento NO

NO

ASPECTO: CUMPLIMIENTO REGULATORIO

ambientalNO

ASPECTO: EVALUACIÓN AMBIENTAL DE LOS PROVEEDORES

de criterios ambientalesNO

ASPECTO: MECANISMOS DE RECLAMACIÓN AMBIENTAL

Número de reclamaciones ambientales que se han presentado,

reclamaciónNO

CATEGORÍA: DESEMPEÑO SOCIAL

SUBCATEGORÍA: PRÁCTICAS LABORALES Y TRABAJO DIGNO

ASPECTO: EMPLEO

NO

ASPECTO: RELACIONES ENTRE LOS TRABAJADORES Y LA DIRECCIÓN

inclusión de estos en los convenios colectivos NO

94


ASPECTO: SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

NO

NO

NO

elevados de enfermedad NO

sindicatos NO

ASPECTO: CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN

NO

categoría profesionalNO

ASPECTO: DIVERSIDAD E IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

otros indicadores de diversidadNO

ASPECTO: EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS LABORALES DE LOS PROVEEDORES

de criterios relativos a las prácticas laborales NO

SUBCATEGORÍA: DERECHOS HUMANOS

ASPECTO: INVERSIÓN

NO

ASPECTO: EVALUACIÓN

NO

ASPECTO: EVALUACIÓN DE LOS PROVEEDORES EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS

NO

ASPECTO: MECANISMOS DE RECLAMACIÓN EN MATERIA DE DERECHOS HUMANOS

de reclamación.NO

SUBCATEGORÍA: SOCIEDAD

ASPECTO: COMUNIDADES LOCALES

comunidad localNO

posibles o reales, sobre las comunidades locales NO

ASPECTO: LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

NO

ASPECTO: PRÁCTICAS DE COMPETENCIA DESLEAL

95Sec03Memoria de



Número de procedimientos legales por causas relacionadas con

resultadosNO

ASPECTO: CUMPLIMIENTO

NO

ASPECTO: EVALUACIÓN DE LA REPERCUCIÓN SOCIAL DE LOS PROVEEDORES

de criterios relacionados con la repercusión social NO

ASPECTO: MECANISMOS DE RECLAMACIÓN POR IMPACTO SOCIAL

Número de reclamaciones sobre impactos sociales que se han

de reclamación.NO

SUBCATEGORIA RESPONSABILIDAD DEL PRODUCTO

ASPECTO: SEGURIDAD Y SALUD DE LOS CLIENTES

NO

NO

Número de incidentes derivados del incumplimiento de la normativa o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de

de vida, desglosados en función del tipo de resultado de dichos incidentes

NO

ASPECTO: ETIQUETADO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

de dichos incidentes

NO

clientes NO

ASPECTO: COMUNICACIONES DE MERCADOTECNIA

los códigos voluntarios relativos a las comunicaciones de

patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes

NO

ASPECTO: PRIVACIDAD DE LOS CLIENTES

Número de reclamaciones fundamentadas sobre la violación de la NO

ASPECTO: CUMPLIMIENTO REGULATORIO

NO

96

BIQ III

CAP

CCICEV

Vehiculares.

CKD

desarmado para cada parte del auto.

CORPAIRE

Quito.

COV

CRM

CSI

DRL

DRR

FMEAS Herramienta para detectar potencial falla en el proceso.

FOF

GCA

GEDES

GPTW

GMS O SGM

Manufactura.

GPSC

IDP

desarrollo.

INEN

IPQS

IPTV

defectos de calidad por cada mil vehículos producidos.

ISP

Internet.

JIT

LET

MET

MGC

MTTO Mantenimiento.

NOX

PTR

QAS-PPH

Encuesta de satisfacción del cliente.

QCOS

QSB

R134A (TETRAFLUOROETANO)

SOX

SWE

TCR

WMS

Administración de Bodega.

97Sec03Memoria de


Memoria de Sostenibilidad 2012 - 2013

Documents

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