Mémoire S.Iwanski - Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française?
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Ecole du groupe Edhec,
Accréditée EQUIS et AAACSB.
Reconnue par l’Etat à diplôme visé.
Mémoire de fin d’études4ème année
Promotion 2010
Présenté et soutenu par
Sébastien Iwanski
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ?
L’exemple de Valeo
Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-LegouyNom de l’Entreprise : Valeo Systèmes ThermiquesDirectrice de mémoire : Mme Pascale Taddei
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
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« L’unique fonction du management est la manipulation de la culture
d’entreprise » Edward H. Schein, 1990.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
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PARTIE I : L’entreprise Valeo
I. Présentation
A. Historique
Valeo est le nom adopté en 1980, par la Société Anonyme Française du Ferodo, créée en 1923, et
qui fabriquait à l’origine des garnitures de freins et embrayages pour les seuls constructeurs
français. Durant les années d’après guerre caractérisées par une forte croissance, Ferodo s’est
rapidement développée et diversifiée, dans les embrayages d’abord, puis dans les appareils de
chauffage et de climatisation. La mondialisation des marchés a ensuite conduit plusieurs
entreprises du même secteur à se joindre à elle pour former ainsi le groupe Valeo. Parmi elles, on
peut noter : Neiman, ITT industries, SEV-Marchal, Sofica et Ducellier. C’est alors que les lignes
de produits ceux sont organisées en branches d’activité correspondant à des unités stratégiques
décentralisées. Mais c’est à partir de 1987 que Valeo se concentre totalement sur l’industrie
automobile pour fabriquer des composants mécaniques et électromécaniques. Le groupe adopte
alors une stratégie d’expansion internationale. Percevant l’évolution des marchés, le groupe
devient systémier et développe une compétence électronique après avoir céder ses activités non
stratégiques comme les garnitures de freins et l’allumage. En parallèle, Valeo adopte « la
méthodologie 5 Axes », visant la satisfaction du client par la qualité totale. Maintenant et après
plus de huit décennies, Valeo est l’un des premiers équipementiers mondiaux.
B. Valeo concrètement
Aujourd’hui Valeo génère plus de 8.8 milliards d’€uros de chiffre d’affaire grâce aux 52 500
salariés repartis dans 119 usines et 60 centres R&D à travers 27 pays (chiffres au 30 Septembre
2009). Renault, PSA et Volkswagen représentent 40% du chiffre d’affaire. On retrouve à la suite
dans un ordre décroissant : Ford, General Motors, BMW, Mercedes …
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1. Les familles de produits
Afin de proposer aux constructeurs automobiles, des solutions de haute technologie capables
d’anticiper les exigences de plus en plus pointues des automobilistes et de la réglementation,
Valeo a choisi une approche transversale par « Domaine d’Innovation ». Celle-ci permet de
générer des synergies commerciales, industrielles et de recherche, entre les domaines d’expertise
des différentes branches industrielles du groupe (cf. annexe 1).
Fig. 1: Organigramme des familles de produits
Ces 9 familles de produits structurées en 3 domaines d’activité montrent la forte diversification
du groupe.
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2. Les marchés
En matière d’équipement automobile, nous distinguons généralement deux marchés : la première
monte (OEM) et la deuxième monte plus communément appelée OES ou Aftermarket. L’OEM
correspond aux pièces qui seront montées sur les véhicules neufs tandis que l’OES correspond
aux pièces de rechange.
Le marché de la première monte est très important pour les équipementiers car il représente des
contrats de millions de pièces sur des futurs véhicules. Et à fortiori, le renouvellement du chiffre
d’affaire. L’Aftermarket quand à lui découle principalement des contrats passés en OEM. Il est
en corrélation avec la durée de vie des véhicules (environ 10 ans).
Fig. 2: Répartition du chiffre d’affaire
Plus de deux tiers des ventes de Valeo sont réalisées sur le vieux continent. Cela est du aux trois
principaux clients européens (PSA, Renault et Volkswagen). Par conséquence, l’Europe
regroupe 65% des effectifs et la moitié des sites de production et des centres de R&D.
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C. L’environnement actuel
1. Le secteur d’activité
La crise économique ayant fait des ravages dans le secteur de l’automobile, les répercutions sur
les équipementiers font d’autant plus de dégâts. En effet, l’évolution du nombre
d’immatriculations en Europe affiche une baisse de 8% en 2008 ce qui entraine une baisse de la
production automobile de plus de 23%. En parallèle, le chiffre d’affaire de Valeo recul de 9.3%
corrélé aux baisses des ventes de ses clients (PSA : -13%, GM : -13%). Cela s’explique par
l’arrêt quasi-total de la production des constructeurs afin d’écouler leurs stocks.
Fig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 à 2009 (Source : Etude Xerfi)
Pour essayer d’enrailler cette chute, les gouvernements ont instauré divers mesures telles que le
bonus écologique ou la « prime à la casse » mais l’effet positif reste limité.
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2. Les concurrents
Les concurrents de Valeo ne sont pas épargnés par la crise (cf. annexe 2). Ainsi, le leader Bosch
voit sont chiffre d’affaire baisser de 6.8%. Pour faire face à ce problème, les équipementiers ont
engagé de vastes plans de restructuration comprenant des fermetures d’usines, des réductions
d’effectifs et d’investissement et des baisses de coûts en délocalisant.
D. La stratégie
Afin d’affronter les difficultés économiques qu’engendre la crise, Valeo a adopté des mesures
drastiques. Jacques Aschenbroich, Directeur générale, souhaite réduire les investissements de
30%, réduire les coûts de R&D de 20% et diminuer au maximum les frais de personnel. Pour
réussir ce pari, Valeo s’oriente tout d’abord vers une recentralisation de son activité autour de
trois segments stratégique qui sont l’aide à la conduite, l’efficacité de la propulsion et
l’amélioration du confort (cf. Fig. 4). Ensuite, la dépendance vis-à-vis du marché européen va
être réduite pour se tourner vers des marchés en forte croissance tel que la Chine ou l’Inde. Par la
même occasion, Valeo délocalise sa production vers des pays « low cost » (fermeture de l’usine
de Nogent le Rotrou, transfert des lignes d’assemblage de République Tchèque en Tunisie).
Enfin, un vaste plan social a été lancé fin 2008 visant la suppression de 5000 postes d’ici fin
2009.
Néanmoins et malgré les difficultés de l’environnement actuel, Valeo à garder sa stratégie à long
terme qui s’articule autour de deux axes stratégiques : l’excellence opérationnelle et l’innovation
technologique. Celle-ci à pour but d’accroitre la compétitivité du groupe dans des marchés déjà
fortement saturés.
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Fig. 4: La stratégie de Valeo
II. Une forte culture d’entreprise
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Parmi les différentes définitions de la culture d’entreprise, j’ai choisi celle d’Edward Schein tirée
de son ouvrage Organizational Culture and Leadership.
« Structure des valeurs de base partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes ou
développées. »
« La culture d’entreprise représente l’ensemble des comportements, croyances et attitudes
transmises socialement. Elle influence la manière dont nous voyons le monde, elle guide nos
actions et réactions, elle organise l’expression de nos sentiments. » (Schein, 1990)
Au travers de cette définition et grâce à la grille d’analyse d’E. Schein ci-dessous, je vais
présenter la culture d’entreprise de Valeo.
Fig. 5: Grille d’analyse développée par Schein (1986)
A. Les artefacts et créations
Artefacts, créationsTechnologie, art, structures et processus de
l’organisation. Modes de comportement visibles et audibles.
ValeursStratégies, buts, philosophies
Postulats fondamentauxRelations à l’environnement. Nature de la réalité et de la vérité, de la nature humaine, de l’activité humaine,
des relations humaines.
Visible mais souvent
difficile à déchiffrer
Plus conscient
Tenu pour acquis invisible
inconscient
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1. Léo
Fig. 6: « Léo » ou comment bien agir.
Valeo a crée un « héro » nommé Léo au couleur de l’entreprise qui sert « de modèle ou d’image
du comportement idéal de la culture ». En effet, on peut retrouver ce personnage placardé sur
tous les lieux de travail et principalement dans les usines. Il explique par le biais de mises en
scène les attitudes et comportements adéquats à adopter en toute circonstance. Il est à lui seul un
mode de communication simple et efficace.
2. Les 5 « S »
La méthode des « 5S » est un outil opérationnel de standardisation élaboré pour développer un
avantage concurrentiel dans toute l’entreprise. Elle s’applique donc à l’ensemble de la hiérarchie.
Les 5 « S » correspondent à cinq mots japonais pour cinq étapes à suivre :
- SEIRI = ELIMINER : Trier ce qui est strictement nécessaire et qui doit être conservé en
éliminant le reste
- SEITON = RANGER : Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes
de temps. « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » (Samuel Smiles 1875).
- SEISO = NETTOYER ET INSPECTER : Assurer la propreté et détecter les anomalies
- SEIKETSU = STANDARDISER : Définir les règles par lesquelles les trois premiers
« S » seront respectés en précisant les causes et les moyens.
- SHITSUKE = RESPECTER CE STANDARD, LE FAIRE RESPECTER ET
PROGRESSER : Du ressort du management, ce dernier point à pour but le maintien des
bonnes habitudes et le respect des règles.
Cet outil entre en compte dans la démarche de « qualité total » visée par le groupe. Il permet
entre autre d’améliorer la productivité et la qualité en minimisant les pertes de temps et en
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mettant en évidence les dysfonctionnements en temps réel. Les conditions de travail sont
également améliorées et l’esprit d’équipe favorisé.
Pour avoir une vision plus concrète de cette « Best Practices », se référer à l’annexe 3.
3. Le QRQC et le PDCA
Le « Quick Response Quality Control » est une approche visant à accroitre la réactivité des
salariés face à un incident. Le plus souvent appliquée dans les usines au niveau des chaines de
production, cette démarche informe le client du problème et des mesures immédiates misent en
place. La réponse est alors dynamique mais aussi structurée grâce à une logique « PDCA ».
Fig. 7: Le « Plan, Do, Check, Act »
Je ne vais pas entrer ici dans les détails en prenant des exemples de fiches de suivie mais
simplement montrer l’articulation de l’outil. Il est à noter tout de même que des niveaux de
sécurité sont pris en compte en fonction de l’incident (rupture de stock, pièce défectueuse, retard
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de livraison …). Et, à chaque étape du processus des réunions de management sont conduites
entre opérateurs et manageurs.
Lorsqu’un problème arrive, il est immédiatement « reporter » au responsable à l’aide de
formulaire simple donnant tous les détails. Après l’avoir maîtrisé avec des actions conservatoires
immédiates, il faut identifier les causes racines en comparant les données avec les standards
existants. Puis, trouver des solutions avant de les mettre en œuvre en phase 2. En phase 3, il
convient de vérifier que ces actions sont adéquates et documentées. Enfin, en phase 4 il est
impératif d’implanter les nouveaux standards ou modifier les standards existants en corrélation
avec les actions menées. De trouver des solutions applicables à toutes les lignes et sites si
nécessaire. Pour finalement, communiquer sur la réussite du groupe de travail, féliciter les
membres et s’assurer que tout le monde a conscience de ce qui a été mis en place.
4. Le Brainstorming et le 5W2H
Le brainstorming permet à un groupe d’individus de générer un maximum d’idées de manière
libre. Il convient en premier lieu de noter scrupuleusement les idées lancées avant d’en discuter
de manière approfondie. Afin de démarrer un brainstorming dans de bonne condition, Valeo
préconise d’utiliser la méthode « 5W2H » pour avoir une image complète du problème.
Les « 5W2H » correspondent à 7 mots anglais permettant de comprendre le problème sous tous
ses angles.
- What is the problem ? (Quel est le problème ?)
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- Who experienced it ? (Qui l’a expérimenté ?)
- When was it found ? (Quand a-t-il été trouvé ?)
- Where was it found ? (Où a-t-il été trouvé ?)
- Why was it found ? (Pourquoi a-t-il été trouvé ?)
- How much ? How big was the problem ? (Quelle est l’importance du problème ?)
- How was it found ? (Comment a-t-il été trouvé ?)
B. Les valeurs
Cinq valeurs forment le socle de la culture Valeo :
- L’éthique pour le respect de l’individu, un business irréprochable et une conduite
professionnel. Valeo assure notamment son développement dans le respect des lois et
codes de chaque pays.
- La transparence pour partager l’information plus efficacement afin de proposer des
solutions toujours plus productives.
- La responsabilisation pour que chaque employé soit impliqué dans la vie de l’entreprise
- Le professionnalisme pour tenir une rigueur exemplaire
- L’esprit d’équipe parce que les plus grandes avancées technologiques sont venu d’une
synergie entre les hommes
La stratégie de Valeo étant déclinée plus haut, nous ne reviendrons pas dessus.
C. Les postulats fondamentaux
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« Ce sont des fondements qui sont devenus « naturels » ou « évidents » avec le temps et qui sont
appliqués de façon spontanée par la majorité des membres, lesquels contribuent ainsi à leur
reproduction dans un groupe culturel » (Barmeyer, 2999)
1. Le Sen Gen Shugi
Au travers des nombreux instruments de la culture Valeo, nous trouvons l’état d’esprit qui régit
l’ensemble. Celui-ci porte le nom de Sen Gen Shugi qui signifie « Les trois réels de la culture»
en japonais.
- Gen Ba est « le lieu réel ». Pour être efficace, il ne faut pas rester cloitré derrière un
bureau à analyser des chiffres. Il est impératif d’être curieux et d’aller sur le terrain là où
se passe les choses afin d’interagir avec l’environnement.
- Gen Butsu est « l’objet réel ». N’accepter aucune information sans la vérifier. Regarder,
analyser et comparer afin de forger sa propre opinion.
- Gen Jistsu est « La réalité ». Dans l’intention d’être sur des faits, il est nécessaire d’avoir
conscience de l’intégralité des événements, le tout appuyé par des chiffres concrets.
2. Kaizen
Dans le but de matérialiser d’avantage cet état d’esprit, Valeo a instauré dix attitudes plus
connues sous le nom de « Kaizen » ou « Amélioration continue ». Comme toute la culture
Valeo, l’orientation de ses fondements se tourne vers la gestion de la qualité et l’application de
standards. Le Kaizen est alors une stratégie de progrès pas à pas, chaque nouveau palier
s’appuyant sur le standard précédent et constituant à son tour un nouveau standard.
Voici ces paliers dans l’ordre :
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- Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses
- Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir comment faire
- Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration
- Ne pas chercher la perfection, gagner 60% des maintenant
- Corriger les erreurs immédiatement sur place
- Trouver des idées dans la difficulté
- Chercher la cause réelle puis la solution
- Prendre en compte les idées de dix personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule
- Essayer et ensuite valider
- L’amélioration est infinie
L’apport de l’application du Kaizen est décrit sous une forme simplifié en annexe 4.
PARTIE II : Un balanced scorecard nommé « 5 axes »
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Nous avons pu voir dans la partie précédente que la culture Valeo disposait de nombreux moyens
pour arriver à « satisfaire ses clients ». Néanmoins, un tableau de bord prospectif implanté en
1991 administre l’ensemble.
Avant de procéder à l’étude à proprement parlée, il convient en premier lieu de décortiquer
minutieusement cet instrument pour en comprendre les rouages.
Fig. 8: Les 5 axes
Mis en place sur tous les sites à travers le monde, les 5 Axes forment un tout cohérent au service
de la stratégie de Valeo. Son but ultime étant de renforcer et maîtriser sa croissance.
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Toutes les composantes sont interdépendantes. Chacune ne peut donner sa pleine mesure et ne
trouve sa justification qu’en liaison avec les quatre autres. Et l’ensemble n’aurait aucune réalité
sans l’implication du personnel. C’est pour cette raison que cet axe est celui sur lequel tout le
reste s’appuie.
I. L’implication du personnel
Le personnel forme le socle de Valeo. L’exigence croissante d’efficacité ne fait que renforcer
son caractère essentiel dans l’organisation. Ainsi, aucun des outils ou des techniques du système
de production Valeo ne peut fonctionner sans l’implication quotidienne des équipes chargées de
les appliquer. L’intégration des fournisseurs, indispensable à l’optimisation des coûts, passe par
des hommes. Quant à l’innovation constante, elle ne peut se pratiquer sans créativité, méthodes
et savoir faire. « Tout passe par les hommes ; c’est une évidence, la qualité totale est le produit
de leur action. » (Kazuo Kawashima, Valeo Group Quality Director - Valeo Info, June, 2002)
L’implication du personnel contribue à la performance de l’entreprise en valorisant les
ressources humaines et en optimisant leur efficacité.
Pour faire progresser cette efficacité, il faut progresser de façon coordonnée vers toujours plus de
compétence et toujours plus de motivation. Ainsi, Valeo met en œuvre des principes pour
atteindre cet objectif.
A. Promouvoir l’équipe et responsabiliser les individus
C’est d’elle que dépend en premier lieu la satisfaction du client. L’équipe doit donc réunir des
compétences complémentaires et être autonome pour réagir rapidement aux aléas et s’adapter
aux demandes du client. Les membres des équipes Valeo sont polycompétents et solidaire. C'est-
à-dire qu’ils peuvent se remplacer mutuellement. Par exemple, une personne en production peu
travailler sur plusieurs chaînes d’assemblage ou un comptable peu prendre le poste d’un
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contrôleur de gestion. Ainsi, une personne bien formés, bien informés et qui maîtrise les
méthodes est responsables. L’acquisition des nouvelles compétences se fait généralement par la
proximité entre les individus via l’entraide ou par la formation au centre de formation Valeo.
Dans une équipe Valeo, il n’y a pas à proprement parlé de hiérarchie mais simplement un leader
qui apporte une assistance en vue d’atteindre des objectifs.
B. Utiliser les outils de concertation et développer l’attention
Chaque employé doit disposer d’une vision simple, claire et complète des entités dans lesquelles
il travaille. Pour cela, il est mis en place des réunions mensuelle formalisées qui permettent
d’analyser et de commenter les résultats du mois, de discuter des propositions émises et de
décider des actions à mener. On trouve également un tableau de bord par équipe qui regroupe des
indicateurs clés. Grâce à celui-ci, chaque individu voit la progression et l’interaction des
indicateurs. Ils constatent alors les résultats tangibles de leur travail et de leur implication
personnelle.
Dans le but de développer l’attention au quotidien et la réactivité du personnel face aux
problèmes, de nombreux outils sont utilisés tels que le « PDCA », les attitudes Kaizen expliquer
dans la partie précédente. A cela est ajouté une « 5 minutes ». Cette micro réunion de cinq
minutes comme son nom l’indique, synthétise les objectifs de la journée et met à plat les
difficultés rencontrées.
C. Susciter des initiatives de progrès
Chaque humain à pour but d’améliorer ses conditions de vie et à fortiori ses conditions de travail.
Ainsi, constamment des idées d’amélioration fusent dans notre tête. Pour être capable de
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recueillir, évaluer et mettre en pratique un maximum d’idées, Valeo a mis en place un système.
Chaque idée peut être envoyée via le réseau informatique. Elles sont ensuite traitées rapidement
et validées ou non. En fin de mois, l’équipe qui a proposé la meilleure idée se voit gratifié
financièrement.
D. Raccourcir les circuits d’information et de communication
Pour que le personnel soit impliqué, il lui faut de l’information. Et pour que l’information
parvienne de la manière la plus sûre, la plus rapide et la plus précise, il faut utiliser des moyens
adaptés à la nature de ce que l’on a besoin de transmettre. L’affichage institutionnel se trouve
alors à l’entrée des sites tandis que l’affichage opérationnel se place sur les postes de travail.
Concernant l’affichage opérationnel, le plus souvent des codes couleurs et des moyens
mnémotechniques sont utilisés pour une nouvelle fois, accroître la performance. J’ai pu
personnellement me rendre compte de cet aspect en usine. En effet, les composants sont rangés
de manière à ce que leur comptage se fasse simplement et rapidement de tête. Sur chaque boite
on trouve une étiquette de couleur indiquant l’importance des pièces et décrivant précisément
son contenu.
E. Développer l’ergonomie et assurer la sécurité
Aucun principe d’implication du personnel ne peut fonctionner si un individu se sent menacé
dans son intégrité physique par une sécurité mal assurée, ou simplement souffre de la mauvaise
ergonomie d’un poste de travail. La qualité de l’environnement de travail est donc une marque
évidente de respect dû aux individus. Pour l’entreprise, cet aspect permet d’être crédible et de
réduire les risques d’accident. La méthode « 5 S » joue se rôle. Pour preuve, on trouve afficher
devant chaque bureau, une photo du rangement adéquat.
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F. Les indicateurs de mesure de l’implication du personnel
Quatre indicateurs servent à quantifier l’implication du personnel :
- Le nombre d’accident du travail
Mesure la sureté de l’environnement durant les heures de travail
Les accidents reportés sont ceux qui ont causés un arrêt de travail de plus d’une journée
et moins d’une journée avec assistance médicale sur place ou en dehors des locaux de
l’entreprise (Hôpital, premiers soins…). Plus les accidents arrivés avec une voiture de
Valeo louée ou non. L’unique endommagement du matériel n’est pas comptabilisé.
- Le taux d’absentéisme (%)
Mesure la présence des salariés dans l’entreprise
Le pourcentage est calculé sur le potentiel total d’heure de travail. Les heures d’absence
inclues la maladie, la grève, la suspension, les accidents de travail et les heures autorisées
et non autorisées.
- Le nombre d’opérateur par superviseur
Mesure le nombre de personne par manager en production uniquement
Le ratio est calculé par le nombre d’opérateurs en production (CDI, CDD et externe)
divisé par le nombre de superviseurs
- Le nombre de « PA » par personne et par an
Mesure le nombre de proposition d’amélioration moyen par employé.
Le ratio correspond au nombre de « PA » sur les douze derniers mois divisé par la
moyenne du nombre d’employés sur les douze derniers mois (CDI, CDD et externe).
Le ratio minimum à avoir étant de 15 soit un peu plus d’une « PA » par mois par employé
Une fois que le personnel est impliqué dans ce qu’il fait, il faut un système de production à la
hauteur de nos ambitions.
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II. Le système de production
La compétitivité et la rentabilité sont deux objectifs d’avenir qui dépendent du succès de leur
mise en œuvre. Produire de manière plus efficace, plus simple et donc moins coûteuse des
produits de qualité. Ces objectifs concernent toutes les fonctions de l’entreprise et chacun doit
contribuer dans son domaine d’action, à les atteindre.
La demande d’aujourd’hui n’est pas la demande d’hier. En effet, elle est de plus en plus
spécifique et complexe, avec des séries courtes mais variées et avec un niveau de qualité parfaite.
Simultanément, l’enjeu est de réduire les coûts en répondant au mieux à cette demande et en
augmentant la productivité. C'est-à-dire en diminuant la quantité de travail, de machines, de
matière première, de pièces en encours, de temps et d’espace nécessaires à la fabrication d’un
bon produit. « Il ne suffit plus de produire plus, il faut produire mieux »
Pour répondre à ces attentes Valeo s’est posé deux questions : « Que faire pour être les
meilleurs ? » et « Comment atteindre le plus haut niveau de performance industrielle ? »
A. Que faire pour être les meilleurs ?
Pour atteindre les objectifs combinés « qualité-coûts-délais », de nouvelles manières de réfléchir,
d’agir et de travailler sont mis en place. Il ne faut plus penser « performance industrielle » mais
plutôt « performance globale ».
L’efficacité passe par une nouvelle façon de concevoir les produits et leurs processus de
fabrication. Ainsi, le bon fonctionnement des usines et des lignes de production dépend de la
conception initiale des produits et des process de fabrication. Les clients sont la source et les
fournisseurs la condition de croissance. Il faut donc établir une communication fluide entre ces
partenaires pour progresser conjointement. Enfin, la mise en place de moyens simples et donc
fiables, permettent de réagir plus rapidement et de mieux s’adapter aux fluctuations du marché
mondial.
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Le système de production Valeo englobe tous les aspects de la production, qui sont tous
complémentaires et qui s’enrichissent mutuellement. Ce qui veut dire qu’il ne suffit pas
d’optimiser les processus, de réduire les flux, de minimisés le stockage, d’implanter l’ergonomie,
d’éviter la non-qualité… Il faut faire tout cela à la fois. Le problème est alors : comment ?
B. Comment atteindre le plus haut niveau de performance industrielle ?
Comme pour l’implication du personnel le système de production adopte des principes simples
issus pour la plupart de l’industrie automobile japonaise. C’est parce que ces industrielles sont
souvent au plus haut niveau de performance industrielle que Valeo, adapte et non copie, des
techniques et des méthodes qui ont fait leur preuve.
1. Juste-à-temps
L’objectif premier de la production juste-à-temps est de fabriquer des produits de qualité en
quantité juste nécessaire et dans les délais demandés. Ce principe permet à la fois de réduire les
stocks, de raccourcir les délais et de travailler dans de meilleures conditions.
Il utilise des méthodes simples :
- Unité par unité : Les opérateurs successifs produisent à leur rythme avec si nécessaire
des temps d’attente entre le poste A et B. Cela supprime pratiquement les encours et
augmente la production. Mais c’est aussi, moins de délais (durée du cycle de production
divisée par 20) et moins de place donc plus d’ergonomie.
- « Takt time » : Ce mot signifie en allemand « tempo ». Pour respecter les cadences de
production de différentes pièces, l’espace est entièrement modulable et les opérateurs
polyvalents.
- L’équilibrage : Afin de réduire les temps d’attente du travail unité par unité, les
opérateurs polyvalents peuvent fusionner leurs taches voir la répartir sur plusieurs postes.
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Ces trois méthodes sont appliqués à l’ensemble de la chaîne de production pour que l’usine
entière travail à l’unisson. Ajouter à cela, l’organisation multiprocessus qui regroupe en un
même endroit tous les processus de fabrication d’un produit.
2. L’auto-qualité
L’objectif de l’auto-qualité est de faire en sorte qu’un défaut soit détecté à coup sûr dès qu’il se
produit et qu’une pièce non conforme ne puisse en aucun cas poursuivre son cheminement à
travers les différentes étapes du processus de production. Pour cela, l’autonomation rend les
machines plus « intelligente ». Grâce aux « poka yoke » ou détrompeurs la non-qualité est
impossible. L’exemple le plus simple étant le capteur qui vérifie la taille d’une pièce.
C. Les indicateurs de mesure du système de production Valeo
Quatre indicateurs servent à quantifier le système de production :
- L’indice de productivité (%)
Evalue la productivité en la comparant à l’année précédente.
La formule est la suivante :
∑(nombre de produits finis m x Kosu m) / ∑(Nombre de produits finis m x Kosu Dec Y-1) x 100.
Le Kosu étant le temps de fabrication standard.
- La rotation des stocks (jours)
Estime la rotation des stocks en nombre de jours basé sur la matière brute, les encours et
les produits finis en valeur brute. Calculé sur douze mois glissants.
- Nombre total de rejets (ppm)
Mesure la qualité du système de production.
C’est le nombre de rejets pour un million de produits finis manufacturés. Calculé sur trois
mois glissants.
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- Performance des machines (%)
Mesure le degré de productivité des machines
Correspond au temps effectif pour manufacturer des bons produits divisés par le temps de
mise en service. Calculé sur trois mois glissants.
III. L’intégration des fournisseurs
L’ensemble des achats du Groupe représente près des 2/3 de son chiffre d’affaires et les achats
de production seuls en représentent 45%. Par conséquence, les résultats du Groupe sont très
dépendants de la qualité et de la compétitivité des produits achetés. Cette préoccupation
permanente de réduction des coûts doit faire l’objet d’un échange durable. Tisser des relations
étroites avec ses partenaires fait en sorte que la culture et les objectifs de Valeo soient compris et
partagés par tous. Les 5 axes étant liés, les fournisseurs bénéficient des méthodes du système de
production Valeo. Comme par exemple, en pratiquant des livraisons en juste-à-temps.
Pourquoi intégrer les fournisseurs au lieu de se contenter de négocier avec eux le plus bas prix ?
Parce que le prix n’est qu’un élément du coût et que, pour réduire le coût, il faut maîtriser
l’ensemble des ses composantes. Si pour abaisser son prix, un fournisseur fait des compromis sur
un ou plusieurs éléments du coût total tel que la qualité, la ponctualité, la réactivité. A terme, ces
compromis se traduiront par une augmentation du coût total pour Valeo. L’expertise du
fournisseur est également prise en compte. Valeo pourrait facilement produire lui-même certain
composant mais dès lors il se priverait de l’expertise dans un domaine spécifique et de la
capacité d’innovation de son fournisseur.
Le coût total le plus bas est alors une addition de coûts :
Des pris compétitifs
+ des produits de qualité
+ une capacité de développement
Les produits Valeo étant composés de
centaine de pièces parfois, le taux de pièce
défectueuse ne peut dépasser 0.2 ppm,
autrement dit moins de 2 pièces mauvaises
pour 10 millions de pièces livrées !
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
25
+ une technologie maîtrisée
+ des livraisons à l’heure et en quantité exacte
+ une réactivité
+ une disponibilité de capacité de production
+ une stabilité financière
Pour réussir dans cette voix, Valeo a mis en place des « road maps »
A. Construire le panel fournisseurs
Avant d’attaquer à proprement parler la sélection des fournisseurs, Valeo procède à un marketing
d’achat afin d’avoir une vision élargie du marché. Cela lui permet d’acquérir la culture et de
comprendre les mécanismes dans le but d’être aussi bien informés que les fournisseurs eux
même. Ensuite, l’Evaluation de l’Aptitude Qualité du Fournisseur (EAQF) intervient. Cet audit
minutieux est destiné à mesurer la capacité d’un fournisseur à produire en respectant les critères
Valeo. Il prend en compte de nombreux paramètres tels que la solidité financière, la qualité du
management, la dépendance à Valeo, la taille et la compétitivité. Par la suite une note est
attribuée et le fournisseur entre ou non dans le panel de Valeo.
B. Faire progresser les fournisseurs
La qualité s’obtient non par contrôle a posteriori, mais en la bâtissant dans le produit. Plutôt que
de multiplier les contrôles à la sortie de l’usine fournisseur ou à l’entrée de l’usine Valeo,
l’objectif est de ne recevoir que des pièces conformes aux exigences, parce qu’elles sont
fabriquées selon un processus assurant cette qualité. Pour y parvenir, Valeo transmet son savoir
aux fournisseurs au travers de ses méthodes. De cette façon, les fournisseurs utilisent la
philosophie « 5 S », le « PDCA », le juste-à-temps et d’autres.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
26
C. Intégrer les fournisseurs dans le développement au quotidien
Les fournisseurs sélectionnés sont des experts capables de prendre en charge le développement
complet de composants et de sous-ensembles. Mais ils ne peuvent contribuer à la recherche
d’une solution globale que dans la mesure où ils sont intégrés dans les projets.
Pour obtenir un déroulement fluide du projet, Valeo intègre les sous-plannings respectifs de
chaque intervenant. Et, cela vaut pour les fournisseurs de rang 1, mais aussi pour les autres. La
communication est alors la pierre angulaire de l’édifice. C’est pour cela que les moyens sont
partagés par l’ensemble des acteurs (système CAO, échange de données informatisées …).
Il est à noter que l’organisation de Valeo en branche d’achat permet de centraliser l’expertise de
chaque famille d’achat à des endroits précis.
D. Les indicateurs de mesure de l’intégration des fournisseurs
Quatre indicateurs servent à quantifier l’intégration des fournisseurs :
- Le nombre de fournisseurs
Mesure l’effort fait par les branches à réduire le nombre de fournisseurs.
- L’approvisionnement en pays « low cost »
Mesure le pourcentage d’achat matière effectué dans des pays « low cost »
- Incidents qualité fournisseurs
Mesure le nombre d’incidents qualité dont les fournisseurs sont responsables. Cela passe
du retour sur garantie à la plainte du client.
- Index de coût matière
Mesure la variation du prix des matières première en fonction de l’année précédente.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
27
Calculé sur une base 100, il est suivi minutieusement. Les écarts sont décomposés par
fournisseur et justifiés au centième de pourcent.
IV. L’innovation constante
Durant les six dernières années, Valeo a doublé son budget de Recherche et Développement.
Cette progression aussi marquée ne correspond pas seulement à une augmentation sensible de
l’activité de Valeo. Elle reflète les nouvelles données du marché automobile mondial. En effet,
les constructeurs ont diversifiés leur offre pour répondre aux attentes des clients. Cette nouvelle
tendance s’accompagne d’un accroissement des nouveaux équipements et par conséquence du
nombre de nouveaux projets. Il en résulte une pression constante. Car, ces nouveaux véhicules
doivent en même temps intégrer des équipements de plus en plus sophistiqué, répondre au besoin
des utilisateurs et suivre les nouvelles réglementations. Pour rester compétitif, Valeo a donc
décidé de travailler sur plusieurs projet en simultané. Cela induit, un développement raccourci,
mieux contrôlé et plus efficace.
La standardisation répond à la diversité des demandes des clients avec le maximum d’éléments
communs tandis que l’ingénierie simultanée permet de résoudre les problèmes conjointement, à
tous les niveaux et le plus en amont possible. Enfin, la validation ne laisse passer à l’étape
suivante que les projets satisfaisants. Pour concilier ces trois aspects Valeo mise sur :
- Un processus pour allier créativité et QCD (qualité, coût, délai).
- Une organisation pour associer la flexibilité des équipes-projets et l’expertise des
fonctions.
- Des méthodes et moyens pour mettre en pratique les principes de l’Axe.
A. Processus : un enchaînement logique
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
28
A mesure qu’un développement se rapproche du lancement de la fabrication en série, les enjeux
sont de plus en plus importants. En effet, alors que les phases initiales peuvent n’engager que
quelques dizaine d’heures d’études, les étapes de prototypage nécessitent déjà des moyens
importants, tandis que le lancement d’outillages de série est une décision qui peut engager des
investissements industriels considérables. L’un des objectifs du processus de développement est
la maîtrise de ces risques. Pour cela, les différentes étapes du processus constituent une série de
sas, qui permette d’anticiper et de traiter les problèmes le plus en amont possible. Ce n’est que
lorsque les incertitudes ont été levées et des réponses satisfaisantes obtenues, que la décision
d’entrer dans le sas suivant est prise. Dans le cas contraire, le projet doit être réétudié, voire
stoppé.
1. Préévaluation de concept (PEC)
La préévaluation de concept constitue la phase initiale du processus. A ce stade, la créativité doit
être maximale. Les idées sont évaluées en fonction des attentes des clients, des possibilités et des
objectifs de Valeo. Les temps d’études sont faibles et aucun moyen industriel coûteux n’est
engagé. La préévaluation de concept permet de déterminer les bonnes idées. Elle réduit le risque
d’approfondir des projets sans avenir ou inappropriés.
2. Plan de Développement Technologique (PDT)
Le « PDT » est à la fois une démarche, et le document auquel cette démarche aboutit. Le plan
exprime la stratégie d’innovation de Valeo. Il détermine le rang de priorité des différents projets
et, pour chacun d’eux, les objectifs, les délais, les moyens, les responsables et les participants.
L’élaboration du plan oblige à s’interroger plus précisément sur les idées retenues par la
préévaluation de concept. Utilisé comme outil de référence, le « PDT » permet un contrôle
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
29
rigoureux de l’avancement des projets. Le développement proprement dit est réalisé en deux
parties : les projets P2, puis les projets P1. Cette séparation permet de développer en P2 des
technologies génériques, y compris leurs moyens de production de série, sans faire courir aux
projets les risques et les aléas de l’innovation. Les projets P1 sont développés à partir de
technologies élaborées et validées dans les projets P2.
3. Phase de compétition de concepts (PCC)
La phase de compétition de concepts vient s’insérer, si nécessaire, entre les P2 et P1. Destinée à
promouvoir nos innovations (validées en P2) auprès des clients, elle est essentielle pour être
retenu comme fournisseur pour un projet de nouveau véhicule. Les projets P2 et P1 sont très
structurés (planning, budget, organisation), de manière à garantir l’obtention des objectifs. La
« PEC » et la « PCC » sont au contraire peu formalisées, de manière à « donner de l’air » à la
créativité.
B. Organisation
L’axe Innovation Constante formalise une organisation adaptée à la mise en œuvre du processus
de développement. Cette formalisation précise est d’autant plus nécessaire que l’organisation va
parfois à l’encontre des habitudes. Le but est en effet de passer d’un développement séquentiel
traditionnel, fonction après fonction (le marketing transmet le dossier à la R&D, qui le passe aux
méthodes, qui le soumet aux achats …), à un développement simultané, selon lequel toutes les
fonctions travaillent ensemble et interagissent dans le même temps. Pour permettre cette
ingénierie simultanée, l’organisation est orientée projets. Cependant, la capacité d’innovation de
Valeo ne peut se situer au plus haut niveau, et les projets aboutir, sans s’appuyer sur des
fonctions offrant les meilleures compétences et les meilleurs moyens possibles dans chaque
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
30
métier. L’organisation est donc aussi orientée fonction. La superposition de ces deux orientations
caractérise l’organisation définie par l’Axe Innovation Constante.
L’organisation par projets définir le management du projet en vue de lui faire atteindre ses
objectifs de qualité, de coût et de délai. Elle se concrétise par des équipes-projets dédiées mettant
en œuvre des outils et méthodes de gestion adaptés. L’organisation par fonctions est, elle,
tournée vers les métiers. Son rôle est de mettre à la disposition des projets le meilleur savoir-faire
spécifique dans chaque domaine, et d’atteindre pour chacun de ces derniers les objectifs de
qualité, de coût et de délai.
C. Fonctions
L’équipe-projet n’a pas d’autres ressources propres que l’énergie de ses membres. Tous les
moyens techniques nécessaires au projet, toutes les compétences métiers et les expertises sont
fournis par les fonctions. Celles-ci ont donc comme mission de mettre à la disposition des projets
les meilleures prestations possible.
Le plan d’amélioration est la première prestation. Il prévoir les différentes actions à mener, avec
pour chacune le responsable désigné, le délai de réalisation de l’action et les enjeux en termes de
réduction des coûts et délais des prestations. Ensuite vient l’analyse des compétences pour mieux
gérer les ressources humaines et prévoir les besoins de recrutement ou de formation. Puis, le
traitement des dysfonctionnements avec les méthodes de résolution (PDCA …). Et enfin, la
gestion des charges de travail fait un équilibrage en fonction de la planification.
D. Les indicateurs de mesure de l’innovation constante
Quatre indicateurs servent à quantifier l’innovation constante :
- Efficacité des projets P1 (%)
Mesure le niveau d’amélioration des projets P1. Concrètement le nombre d’heure gagnés
par rapport au standard fixé.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
31
- La marge brute des Projets (%)
Mesure le nombre de projet ayant atteint la marge brute ciblée ou ayant atteint la marge
brute potentiel avec une amélioration les 3 derniers mois.
- PPI – Project Performance indicator
Mesure le nombre de projet qui sont réalisés dans les temps.
- Problèmes de garantie en cours (nombre)
Evalue la capacité à résoudre et à réduire les problèmes existants
V. La qualité totale
La qualité totale est le but ultime de la méthodologie 5 Axes, un but commun à tous les Axes
pour atteindre la satisfaction totale du client et faire de Valeo une entreprise « 0 ppm ».
La qualité totale concerne tous les process et toutes les opérations, qu’elles soient
administratives, managériales ou industrielles. C’est là une condition essentielle pour répondre
aux attentes des clients, en termes de qualité de produit comme de service. Tous les employés et
fournisseurs de Valeo doivent faire preuve au quotidien d’un état d’esprit « qualité totale » et
d’une attitude « San Gen Shugi ».
Six paramètres influencent les processus :
- La matière première doit être de même caractéristique
- Les machines doivent être fiables
- La mesure doit être bonne
- Les méthodes doivent être comprises et appliquées
- Les hommes doivent être entrainés
- L’environnement doit être maitrisé
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
32
Parce que c’est six paramètres sont tous variables, il est nécessaire d’implémenter des processus
robustes. Valeo préconise alors de suivre trois « road maps » : le « bon du premier coup »,
l’amélioration continue et la standardisation. Chacun de ces voix va de paire avec un ou
plusieurs des outils précédemment mentionnés.
Ainsi, l’axe qualité totale n’est pas en lui-même un moyen mais la résultante des synergies entre
les quatre autres axes.
Quatre indicateurs servent à quantifier la qualité totale :
- Erreurs de lancement en SOP (start of production) (nombre de projet)
Mesure la non-qualité des projets P1 en phase de lancement. C'est-à-dire les six premiers
mois après le développement. Les conditions sont des retours clients supérieur à 9ppm ou
un problème de garantie ou plus de 10 000 produits non livrés.
- Les retours clients (ppm)
Mesure le nombre de produits défectueux rejetés par les clients.
- Rapidité de résolution des problèmes (%)
Correspond au pourcentage du nombre de problème résolus en moins de 30 jours.
- Performance de la livraison (dpm – delivered parts per million)
Reflète le nombre de produits non livrés pour un million de produits livrés.
Par ce balanced scorecard, Valeo se donne les moyens d’être au meilleur niveau et de progresser
en permanence. Car il ne suffit pas d’être bon un jour et sur un point pour faire partie
durablement du top trois des meilleurs équipementiers. A tous les niveaux de l’entreprise et dans
tous les domaines, il faut accroître chaque jour son potentiel d’efficacité et de performance.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
33
PARTIE III : L’analyse du « balanced scorecard » de Valeo
Maintenant que le balanced scorecard de Valeo est clairement définie et que nous disposons
d’information sur la culture de l’entreprise. Nous allons pouvoir apprécier son efficacité et sa
Processus de mise en condition de l’employer pour orienter ses faits et
gestions vers le but ultime de Valeo. Créé un environnement de travail
propice à l’accomplissement…
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
34
réel implication dans le management de l’entreprise afin d’essayer de répondre à notre
problématique qui est je vous le rappel : « Quelles sont les limites du balanced scorecard dans
une entreprise française ? L’exemple de Valeo ».
L’article « Dix ans de débats autour du Balanced Scorecard » (Denis Choffel et François
Meyssonnier, 2005) propose le regroupement de plusieurs aspects du tableau de bord prospectif
en « idéaux types ». En faisant un parallèle entre cette approche et notre tableau de bord
prospectif, nous allons essayer de le classer dans l’une de ces catégories. Cette démarche nous
permettra de mettre en évidence certain points sensibles et de matérialiser d’avantage le style de
gestion de Valeo.
Une fois son fonctionnement analysé, nous allons nous tourner vers la finalité de l’outil. Dans le
but d’évaluer que cet instrument apporte bien à l’entreprise la « Qualité Totale », nous nous
baserons sur l’article de Christophe Diederen, « L’entreprise de qualité ».
Enfin, nous nous intéresserons au choc des cultures entre un instrument de pilotage de la
performance américain et la culture française dans laquelle il est utilisé.
I. Un outil de pilotage mixte
Avant de commencer l’étude des aspects intrinsèques des « 5 Axes », nous allons nous assurer
que nous sommes bien en présence d’un balanced scorecard en reprenant son évolution
historique.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
35
« Dans sa conception originale, le balanced scorecard se présentait comme un outil de gestion
synthétique pour les dirigeants regroupant ces quatre perspectives (finance, marchés, processus,
savoirs), censées mesurer au mieux la performance actuelle et prochaine de l’entreprise »
(Choffel et Meyssonnier, 2005). Les « 5 Axes » comme son nom l’indique n’est pas composé de
quatre axes mais de cinq. Je devrais plutôt dire, quatre axes plus un lequel est la résultante des
quatre autres. De plus, les perspectives ont été modifiées excepté l’axe « innovation constante »
qui représente le « savoir ». Désormais, les processus font partis intégrantes de chaque axe et mis
en œuvre par l’implication du personnel. La perspective financière est à proprement parlée
mesurée avec d’autres outils (Budget, P&L …). Cependant, un bon système de production et
l’intégration des fournisseurs créent du résultat. Quand aux clients, ils sont devenus le but à
atteindre.
« Le changement le plus significatif du deuxième stade fut l’introduction du concept « d’objectif
stratégique », ainsi que le développement de la notion de causalité. » (Choffel et Meysonnier,
2005). La satisfaction du client par la qualité totale est l’objectif stratégique poursuivi par
l’interaction des « 5 Axes ». D’énormes liens de causalité unissent ces axes. Le logo seul suffit
pour les comprendre. Sans l’implication du personnel (la base), le système de production ne peut
fonctionner. De la même manière, il a besoin de matière première (les fournisseurs) et de
nouveau projet pour pérenniser (Innovation constante). Le tout s’orientant vers la qualité totale.
Un exemple concret entre indicateurs démontre ses liens de causalité. Si le pourcentage
d’approvisionnement en pays « low cost » (Intégration des fournisseurs) augmente trop. La
rotation des stocks (système de production) risque d’augmenter également car la fiabilité dans
ces pays n’est pas toujours au rendez vous. Cela induira des ruptures de stock voir des retours
clients (Qualité totale). Cet exemple, correspond aussi au « troisième stade d’évolution
historique qui consiste en un raffinement des caractéristiques de conception du deuxième stade
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
36
afin de lui donner de meilleures fonctionnalités et d’améliorer la pertinence des liens de
causalité » (Choffel et Meysonnier, 2005).
Malgré, la divergence entre les perspectives initiales du balanced scorecard et celles de Valeo, il
a été démontré que des liens de causalité pertinents unissent les axes. Par conséquence, les « 5
Axes » forment bien un balanced scorecard. Cette preuve faite nous allons pouvoir analyser ces
différents aspects.
A. La stratégie
« A partir d’une stratégie donnée à l’avance, il convient de concevoir et de mettre en œuvre
l’outil multidimensionnel traduisant au mieux cette stratégie […]. A l’opposé de cette vision,
[…] le contrôleur de gestion intervenir dans le processus de formation de la stratégie, ce qui le
situe bien avant la phase de déploiement de la stratégie. » (Choffel et Meysonnier, 2005).
De part le fondement même de la philosophie Valeo, nous comprenons que la stratégie est
définie à l’avance. Valeo souhaite être plus compétitif. Pour cela, l’entreprise a mis en place
deux orientations dont l’excellence opérationnelle qui passe par la Qualité totale. Hors, les « 5
Axes » ont pour finalité la qualité totale. Malheureusement, avec cette approche, les contrôleurs
de gestion ne font qu’appliquer la stratégie sans se sentir à l’origine de celle-ci. Ce qui peut
induire une démotivation à la longue. C’est pour cela qu’intervient entre autre l’axe
« Implication du personnel ». Montrant à tous les employés qu’ils font parti intégrante de la
stratégie Valeo.
Nous pouvons donc dire que les « 5 Axes » sont « l’outil de mise en œuvre d’une stratégie
déterminée ex ante ».
B. Le déploiement
« Le balanced scorecard, […] est d’abord vu comme un outil mis à la disposition de la direction
générale. […] Son déploiement est vue comme un processus mécanique, « top down » : ceux
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
37
sont les niveaux supérieurs de l’entreprise qui définissent l’objet des indicateurs. Chaque unité
opérationnelle définit ensuite sa propre stratégie à l’intérieur de ce cadre. Ainsi, les objectifs et
les cibles sont déclinés du niveau supérieur aux niveaux inférieurs, selon un processus
analytique. Cela signifie que les indicateurs du balanced scorecard au niveau le plus élevé de
l’entreprise ne font qu’agréger les valeurs des indicateurs des niveaux inférieurs ». (Bourguignon
et al., 2002)
La structure organisationnelle de Valeo est décomposée en sites, branches et divisions. A chaque
palier dit de « consolidation », de nombreux contrôles sont effectués pour valider les données
ainsi remontées. Concernant les indicateurs des « 5 Axes », ils sont produits pour la plupart sur
les sites de production avant d’être transmis aux contrôleurs de gestion. Qui à son tour les
valides, les consolides avec d’autres sites avant de les remonter à la branche et ainsi de suite.
Prenons l’exemple des retours clients. La formule de base pour les sites est la suivante :
Retours clients = x 1 000 000
La consolidation au niveau branche se fait donc par agrégation des valeurs.
Retours clients (branche) = x 1 000 000
Avec : Nombre de produits retournés (branche) = ∑(Nombre de produits retournés (sites))
De même pour le nombre de produits livrés (branche).
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
38
D’autre part, lors d’une mise à jour des indicateurs, un document explicatif est diffusé à
l’ensemble des divisions, branches et sites. A ce document est associé un programme qui, une
fois exécuté mettra à jour les « ERP ».
Au travers de ses deux exemples, nous comprenons bien que le déploiement des « 5 Axes »
adopte une démarche « top down ».
A l’opposé, la démarche « bottom-up » où « les différents responsables sont invités à réfléchir
pour déterminer par eux-mêmes les variables pertinentes à mesurer, dans leur secteur d’activité,
pour atteindre les objectifs fixés par le niveau supérieur ». (Bourguignon et al., 2002)
Cette démarche « bottom-up » à l’inverse de la démarche « top down » permet d’impliquer
d’avantage les managers dans le pilotage de la stratégie. Et à fortiori de les responsabilisé plus.
Cependant, elle peut « occulter des aspects importants en raison d’une dissonance cognitive au
niveau opérationnel » (Ponssard et Saulpic, 2000).
Une troisième approche existe mixant les deux précédentes mais elle reste très difficile à mettre
en place.
C’est deux analyses de la conception du balanced scorecard de Valeo nous ont montré qu’il était
un « outil d’alignement stratégique dans une logique de responsabilisation et d’incitations mise
en œuvre par une démarche top down ». Et, un « outil de mise en œuvre d’une stratégie
déterminée ex ante ». (Choffel et Meysonnier, 2005). Cependant, on constate « un risque de
non-prise en compte des contraintes opérationnelles » (Ponssard et Saulpic, 2000). En effet, les
niveaux inférieurs hiérarchiquement à ceux qui créent et déploient la stratégie ne sont
obligatoirement conscient de celle-ci et capable de la mettre en œuvre. C’est pour ces raisons,
que Valeo a choisi de mettre l’axe Implication du personnel à la base de son balanced scorecard.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
39
C. Les autres outils de pilotage
« Pour les concepteurs de l’outil et beaucoup d’auteurs, le balanced scorecard doit être un outil
central, alternatif au système budgétaire traditionnel » (Choffel et Meysonnier, 2005). Tandis que
pour d’autre il doit être « un outil complémentaire à d’autres méthodes ou démarches de calculs
[…] afin de profiter pleinement des complémentarités des différentes méthodes » (Choffel et
Meysonnier, 2005).
Au niveau du contrôle de gestion chez Valeo, il est de coutume de faire en fin de clôture mensuel
ce que l’on appel un « Greenbook ». Cette reliure est diffusée à l’ensemble des managers de la
branche. Elle est en général composée d’une cinquantaine de pages et contient des états clés
nécessaire au pilotage de l’activité (cf. annexe 5). Parmi eux, on retrouve bien évidement les « 5
Axes » qui constituent la base des indicateurs physiques (cf. annexe 6). Mais également des
indicateurs financiers tels que la marge brute, la rentabilité des capitaux propres, les liquidités
que l’on retrouve dans les états comptables. Les budgets et les prévisions sont quand à eux
présents sur chaque état financier et comparés au résultat actuel. Avec ce constant, nous pouvons
dire que le balanced scorecard de Valeo est un outil complémentaire. Mais si nous prenons les
« 5 Axes » séparément et au travers de sa présentation en partie II, nous nous rendons compte
que c’est un outil central d’une partie de la stratégie Valeo. En effet, il utilise à lui seul plusieurs
outils (PDCA, 5W2H…) et a un but bien précis (Satisfaction du client). Donc à partir de là, il
n’est pas possible de dire si c’est un outil central ou complémentaire. « S’il sert à suivre les
objectifs généraux au siège, il peut être un outil parmi d’autres, en revanche s’il sert au suivi du
fonctionnement courant au niveau des opérationnels, il doit être un outil central » (Gray et
Pesqueux, 1993). Ici, je ne relève pas de points sensibles sauf la question récurrente de
l’utilisation ou non des budgets que je ne traiterai pas dans ce mémoire.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
40
D. Le couplage : rémunération / indicateurs
Un des aspects fondamentales du balanced scorecard est que « la mesure de la performance est
étroitement liée à l’évaluation individuelle du manager et à sa rémunération » (Bourguignon et
al., 2002). « Losque l’on décide de mettre une partie variable dans la rémunération, ce qui est de
plus en plus fréquent dans la pratique, c’est principalement pour inciter. Il faut donc que cette
partie variable se fonde sur des critères objectifs et contrôlables qui récompensent des décisions
qui ont des retombées financières et stratégiques » (Choffel et Meysonnier, 2005). A la base ce
système permet de motiver les managers et ça fonctionne. Néanmoins, on peut constater un effet
pervers lié à la « sur-motivation ». Celui-ci pourrait « créer ou aggraver les tensions au sein de
l’entreprise, ce qui serait plus source de démotivation » (Choffel et Meysonnier, 2005). Une des
traits particuliers de la culture d’entreprise française est qu’on reste discret quand il s’agie de
parler « salaire ». Par conséquence, il m’a été très difficile de regrouper des informations.
Cependant, j’ai appris qu’une petite partie du salaire des managers de Valeo était indexée à un ou
plusieurs indicateurs et par la même occasion j’en ai apprécié l’effet pervers. En effet, afin
d’augmenter cette rémunération variables, certain peuvent être tenté de biaiser des indicateurs.
L’exemple est le suivant :
Dans le but de renouveler le chiffre d’affaire de Valeo, il est primordial de signer de nouveaux
contrats. La phase de développement étant généralement longue, le chiffre d’affaire ne rentrera
pas avant deux ans. Ainsi, le ratio doit être
supérieur à 2. Le but des commerciaux dont une partie du salaire est indexé à ce ratio, est de
signer un maximum de contrat pour faire augmenter le cumul du chiffre d’affaire des projets
futurs. Du côté de la finance la marge brute (chiffre d’affaire – coût de production) doit être au
mieux de sa forme. Nous sommes donc en présence d’un conflit d’intérêt. Les commerciaux ne
se souciant pas de la marge brute sont tentés de signer des contrats avec des marges faibles dû
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
41
aux coûts élevés tandis que la finance souhaite dégager de la rentabilité avec une marge brute
forte.
En général, Valeo n’utilise que très peu de systèmes de rémunération variables et comme vous
avez pu le voir précédemment, ils sont basés sur des indicateurs financiers objectifs. Toutefois,
une rémunération collective est associée à l’Implication du personnel et plus précisément à
l’indicateur : nombre de « PA » par personne et par an. Ce système est simple. A chaque
amélioration d’un processus ou d’un outil, l’employé peut écrire une « PA ». Celle-ci sera
ensuite validée et comptabilisée. En fin de mois, les employés font un vote pour élire la meilleur
« PA ». L’équipe qui a proposé cette « PA » se voit alors gratifié d’un bonus de 20€ par
personne. Nous pouvons dire que ce principe est un système de rémunération variable collectif.
Mais, sa proportion par rapport au salaire des employés reste infime. Ce qui est compréhensible
vue le caractère incontrôlable des « PA ». Par conséquence, tout le monde ne se donne pas
toujours la peine de rédiger une « PA ».
Dans ce paragraphe nous avons pu voir qu’en grande partie Valeo n’associe pas de rémunération
variable à son balanced scorecard. Néanmoins, une faible partie du salaire des managers est
variable par rapport à des indicateurs financiers objectifs. Et, un micro bonus est associé à des
actions d’amélioration constante.
E. La pertinence des indicateurs
« Le système de pilotage doit être constitué d’un nombre limité d’objectifs et d’indicateurs de
pilotage pour chaque décideur (ergonomiquement, le décideur ne peut prendre en compte un
nombre élevé d’indicateurs) » (Lorino, 2003). « Or, un des points forts du balanced scorecard est
qu’il permet de structurer l’information et de ne retenir qu’un nombre limité d’indicateurs par
axe (en général, pas plus de cinq). En se focalisant sur le suivi des points clés de la gestion de
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
42
l’entité concernée, il va permettre de lutter contre les éventuelles surcharges d’information »
(Choffel et Meysonnier, 2005).
En prenant en compte le balanced scorecard de Valeo, on s’aperçoit qu’uniquement quatre
indicateurs composent chaque axe ou devrais-je dire « points clés de la gestion » de la qualité.
Par ailleurs, chaque indicateur correspond à une mesure bien précise liée à son axe. On y trouve
également de nombreux lien de causalité mais aucune redondance.
« Pourtant, le petit nombre d’indicateurs normatifs qu’est censé retenir le balanced scorecard
peut aboutir à une situation inverse de la raison d’être de cet outil de pilotage, c'est-à-dire ne plus
pouvoir être pertinent dans un environnement de plus en plus complexe » (Oriot et Misiaszeck,
2001).
Cette phrase résume bien le problème que rencontre certain indicateurs des « 5 Axes ». Pour être
plus claire nous allons en analyser trois.
Le « PPI » ou « Project Performance Indicator » nous signal le nombre de projet dans les temps.
Hors, si nous ne sommes pas au courant du nombre de projet total, nous ne pourrons pas
apprécier cette performance. Malheureusement, ce nombre n’est pas précisé, il doit être connu de
manière implicite.
La « marge brute des projets » est également peu pertinente. Cet indicateur mesure le nombre de
projets qui ont atteint leur marge cible sans tenir compte de leur part dans le chiffre d’affaire.
Imaginons que quatre sur sept projets ont atteint leur niveau de marge soit 57%. Mais que l’un
des trois restants représente 80% du chiffre d’affaire qui va être généré. Alors, si l’on pondère les
projets par leur représentation dans le chiffre d’affaire, notre indicateur va diminuer fortement.
Le dernier indicateur a faire preuve de non pertinence est la « rotation des stocks ». Cet
indicateur est calculé en prenant en compte la première monte et la deuxième monte. Hors, en
deuxième monte il convient de constituer un stock de sécurité obligatoire pour les anciens
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
43
véhicules. La législation oblige d’assurer le remplacement des pièces pendant 15 ans. Il va de
soit que ce stock dégrade l’indice alors qu’il ne reflète pas concrètement la réalité.
En résumé, le choix de Valeo quand au nombre d’indicateurs par axe est judicieux. Toutefois, il
subsiste quelques problèmes de pertinence.
F. La flexibilité
« La mise en place d’un balanced scorecard n’est pas un problème ponctuel que l’on résout, mais
un système qui va vivre et qui doit se modifier en fonction des changements de l’entreprise et de
son environnement » (Oyon et Mooraj, 1998)
Les « 5 Axes » doivent donc être évolutif et adaptable en fonction de la stratégie de l’entreprise.
Afin de démontrer cette flexibilité, je vais prendre l’exemple de la mise à jour d’Octobre 2009.
Durant cette « release », l’axe innovation constante s’est vu doté d’un nouvel indicateur. Le
« P1 portfolio financing indicator » qui correspond à la somme des revenus R&D divisé par la
somme des coups de développement. Son but est de permettre de mieux surveiller la marge des
projets P1 avec comme objectif à long terme la refacturation de 115% des coûts au client (100%
de coûts + 15% de marge) et une cible à moyen terme de 75%.
L’axe système de production à quant à lui vu apparaître l’indicateur : « Machine Efficiency
during opening time for series ». Celui-ci est quasiment le même que « la performance des
machines » sauf qu’il se base sur le temps effectif quand les machines sont en production série.
Cela permet d’apprécier plus précisément la rentabilité des machines quand elle tourne à plein
régime.
Valeo prouve en apportant des modifications à son balanced scorecard qu’il est flexible et
adaptable à la stratégie de l’entreprise. Cependant, ces changements ne sont que des corrections
et non une refonte du système ce qui est compréhensible. Les « 5 Axes » étant depuis plus de 10
ans au cœur de la culture Valeo, il est très difficile de changer de direction.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
44
Cette première partie nous a permis de comprendre que le balanced scorecard de Valeo n’est
pas un outil rigide. Mais qu’au contraire il a su tirer parti des différents styles de gestion pour
se construire et s’adapter à son environnement de plus en plus international.
En effet, la mise en évidence des zones de recoupement entre l’outil américain, français et
scandinave proposé par Denis Choffle et François Meyssonnier (cf. annexe 7), nous prouve
que les « 5 Axes » s’inspire en grande partie de l’outil américain mais ne néglige pas certain
points importants des deux autres outils. Ainsi, les « 5 Axes » sont à la fois centralisé en
prenant en charge un aspect de la stratégie et décentralisé en faisant partie d’un tout au
service de Valeo. Parmi ces autres outils nous retrouvons les budgets. Les « 5 Axes »
essayent également d’allier toutes les formes de rémunération pour gratifier efficacement son
personnel. Enfin, le nombre d’indicateur n’entache pas leur flexibilité.
Pour autant, nous avons pu relever certain points sensibles qui peuvent s’avérer être un frein
au développement. La démarche top-down inhérente au système américain pose le problème
de l’implication du personnel et des contraintes opérationnels. Tandis, qu’un système de
rémunération indexé sur des indicateurs peut avoir un effet pervers sur leur pertinence et par
la même occasion créé des tensions dans l’entreprise.
Pour répondre à ces problèmes Valeo a choisi de minimiser la rémunération variable de ses
managers et d’utiliser comme socle, l’implication du personnel dans sa stratégie de
satisfaction du client.
Maintenant que son fonctionnement a été analyser, nous allons étudier son efficacité à
savoir : Est-ce que les « 5 Axes » arrivent à leur fin.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
45
II. Le but est la qualité, la qualité est le but
« Une entreprise de qualité est un système dont le but est de satisfaire au mieux une demande
exprimée ou latente sous contrainte de rentabilité économique étendue. […] L’entreprise de
qualité se démarque par sa constance dans l’effort. C’est de cette quête d’un optimum hors
d’atteinte que naît la croissance » (Christophe Diederen, 2003).
La « satisfaction du client » est en soit « l’optimum hors d’atteinte » vers lequel est voué le
balanced scorecard de Valeo. Car, on sait tous que le client ne sera jamais satisfait, il demandera
toujours plus. Ce slogan est visible sur toutes les représentations des « 5 Axes ».
L’article « une entreprise de qualité » de Christophe Diederen propose 13 principes qui
définissent une entreprise dite de qualité. Nous ne reviendrons pas sur les principes de
« stratégie » et de « culture d’entreprise » car étudié précédemment (cf. Partie I). De même, le
conseil d’administration, organe essentiel d’une entreprise de qualité, ne sera pas étudié par
manque d’information. Néanmoins, il est évident qu’il joue un rôle majeur dans une entreprise
telle que Valeo, cotée au CAC 40. Nous allons donc à l’aide des dix autres principes voir si
Valeo et son balanced scorecard ont les paramètres requis pour être nommé « entreprise de
qualité ».
A. Une logique de performance
« Une entreprise de qualité se soumet à cette logique de performance et s’autocontrôle : un projet
ne dégageant pas un rendement sur le capital investi supérieur au rendement minimum exigé
étant donné les risques encourus est destructeur de richesse et ne doit pas être entrepris »
(Christophe Diederen, 2003).
Au travers de l’axe « Innovation constante » et de ses indicateurs Valeo ne cesse d’étudier ses
projets futurs pour en tirer le maximum de rentabilité. Rien que les indicateurs « Efficacité des
projets P1 » et le « PPI » montre l’intérêt que Valeo porte à la réalisation de ses projets. Des
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
46
contrôleurs de gestion sont même spécialement employés pour s’occuper uniquement de la
R&D. L’autocontrôle est une des clés de la réussite de Valeo. A chaque niveau de l’entreprise et
dans chaque outil (cf. Phase 3 du PDCA, le « poka yoke » du système de production …), on
trouve des moyens d’autocontrôle. De base, il est préconisé de s’autocontrôler par des moyens
simples (mnémotechnique ou autres). Ensuite, des « cross-checks » sont mis en place pour
vérifier que les données remontées ne contiennent pas d’erreurs (remontée impossible sans leur
résolution). Ainsi de suite à chaque niveau de la hiérarchie.
B. L’efficacité économique
« L’entreprise de qualité maîtrise et gère dynamiquement les composantes de sa rentabilité afin
d’assurer sa survie » (Christophe Diederen, 2003).
Chaque axe du balanced scorecard de Valeo a été choisi pour son caractère indispensable au bon
fonctionnement de l’entreprise. L’efficacité combiné de tous les axes à pour but d’assurer cette
survie. La base de la rentabilité est la maîtrise des coûts, ainsi Valeo sait à quoi correspond
chaque coût industriel dans la détermination de sa marge brute (cf. Fig. 8)
Fig. 8: Gross Margin
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
47
Les connaître est une chose mais agir dessus en est une autre. C’est pour cela que chaque coût est
décomposé afin d’être traité par les personnes concernés. L’ensemble des informations est
ensuite analysé par les contrôles de gestion sous la supervision du contrôleur financier du site.
C. La communication
« La communication au sein de l’entreprise doit être multidirectionnelle. La communication
horizontale est un mode de communication d’égal à égal qui a pour but le partage de
l’information. […] La communication verticale est tout aussi critique. Assurant les mêmes
fonctions que la communication horizontale, elle permet en outre d’assurer la cohérence du
système » (Christophe Diederen, 2003).
En ce qui concerne la communication verticale, nous avons vu que Valeo utilisait un « ERP » qui
consolide et contrôle les informations remontées à chaque palier. Quant à l’intranet et le mail, ils
sont les outils principaux de la descente d’information. Concernant la communication
horizontale en usine, elle est le plus souvent matérialisée par des transferts de fiche de suivie
d’atelier en atelier. Mais également par de nombreux codes couleurs. Pour ce qui est de
l’information général, Valeo dispose d’un journal pour informer les employés des actions menés
dans l’entreprise.
D. La remise en question
« Il nous paraît important de souligner un risque important engendré par l’excès de confiance, à
savoir, le fait que la réussite puisse entraîner la complaisance. Nous pensons que les entreprises
de qualité doivent perpétuer le doute. Un doute sain, que nous qualifions de « constructif », par
opposition à un doute paralysant qui empêche toute initiative, est souhaitable » (Christophe
Diederen, 2003).
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
48
La politique de création de richesse de Valeo est entièrement basée sur la remise en question. Il
suffit de prendre chaque outil des « 5 Axes » pour le voir (PDCA, 5 « S », 5W2H …). Sous
différentes formes nous trouvons une remise en cause des standards dans le but à chaque fois de
les perfectionner. Le tout encadré par l’état d’esprit San gen shugi, qui est sans nul doute une
manière de ne jamais accepter « la réalité » telle quelle. Mais, au contraire de forger sa propre
opinion à partir de faits « réels ». Le premier palier du Kaizen, « abandonner les idées fixes,
refuser l’état actuel des choses », reflète également bien la volonté de Valeo à créer un contexte
visant « l’amélioration continue ».
A. La politique de renouvellement des ressources
Une entreprise a besoin d’innover en permanence pour proposer des produits nouveaux et ainsi
faire mieux que la concurrence, récupérer des parts de marché et évoluer. Choffray illustre bien
ce besoin quand il dit : « Il est critique que les candidats au statut d’entreprise de qualité adoptent
une véritable stratégie d’innovation reposant, non pas sur un ou plusieurs, « à-coups créatifs »,
mais sur la génération d’un flux continu et programmé de produits nouveaux » (Choffray, 2000).
L’axe « Innovation constante » prend en compte cet aspect et le Kaizen (Amélioration continue)
crée de l’innovation au quotidien. Néanmoins, Valeo ne s’arrête pas à son propre univers. Grâce
à l’axe « Intégration des fournisseurs », ces partenaires ne sont plus simplement les fournisseurs
de matière première mais font parties intégrante de la stratégie d’innovation de Valeo. Cette
étroite collaboration donne la liberté aux fournisseurs de proposer des solutions novatrices sans
être cantonner à un cahier des charges irréaliste.
B. Le mode de rémunération
« Une entreprise de qualité doit se doter d’un mode de rémunération transparent afin d’empêcher
le développement d’attentes irréalistes, souvent sources de démotivation, et aussi dans le but
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
49
d’asseoir un régime méritocratique. Instaurer un régime salarial différentiel est sain tant qu’il
permet une discrimination des employés sur la base de la motivation et de l’engagement de
chacun. Il cesse de l’être lorsqu’il encourage les comportements déviants, tels un niveau extrême
de rivalité mimétique » (Christophe Diederen, 2003).
Pour Valeo, c’est ici que le bas blesse. C’est également une des différences majeurs entre le
balanced scorecard américain et le tableau de bord à la française. Malgré l’utilisation d’un outil
de pilotage américain qui doit prendre un compte un système de rémunération basé sur la
performance, Valeo garde une rémunération fixe non indexée (cf. paragraphe I.- D. de la partie
III). Ce n’est pas ici, la volonté de Valeo mais plus l’influence de la culture française qui est à
prendre en compte. Nous étudierons cet aspect dans la partie suivante.
C. L’octroi de liberté
« Il convient dès lors d’associer à la liberté son corollaire, la responsabilité. Ce mécanisme
d’octroi parallèle des libertés et des responsabilités qui y sont associées concourt à la mise en
place d’une structure d’incitants qui encourage l’émergence des comportements souhaités »
(Christophe Diederen, 2003).
Dans ce paragraphe, je vais évoquer un paradoxe que j’ai remarqué. Il est vrai que la panoplie
d’instrument dont dispose la culture d’entreprise Valeo a pour but la responsabilisation. Mais
l’ensemble des contrôles associés internes ou externes ne crée-t-il pas l’effet inverse ? Si une
personne jugée responsable transmet des informations non contrôlés, ce qui implique une
confiance. Alors, elle doit être responsable. Hors, la sur abondance de contrôle, supprime cette
relation de confiance et peut provoquer à la longue la déresponsabilisation. Pourquoi chercher la
solution quand les contrôles nous donnent l’erreur ? Cette question résume bien l’énorme impact
de « l’implication du personnel ».
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
50
L’enjeu est alors de trouver le juste équilibre entre la confiance que l’on porte au personnel et la
liberté qu’on leur octroi. Malheureusement, dans une entreprise coté au CAC 40 faisant l’objet
de nombreuses contraintes (normes, législation …), il est difficile d’allier les deux.
D. Le processus décisionnel
« L’entreprise de qualité a besoin pour fonctionner d’un processus décisionnel efficace. Ce
dernier se nourrit d’informations. Les systèmes d’information puissants dont jouissent
aujourd’hui les entreprises mettent à la disposition du management une information abondante.
Les entreprises de qualité sauront utiliser à bon escient les technologies à leur disposition pour
construire un tel système » (Christophe Diederen, 2003).
Chez Valeo, les données sont généralement traitées avec un tableur avant d’être entrée dans le ou
les progiciels de gestion intégrée. Une fois ajoutées, elles pourront être synthétisées sous forme
d’état de reporting. La compilation des états nécessaires au pilotage de l’activité se retrouvent
dans le « Greenbook » (cf. annexe 5)
E. La gestion dynamique des connaissances
« Acquérir, enrichir, entretenir, et finalement renouveler les connaissances, tant génériques que
spécifiques, tel est le défi des entreprises dans ce nouveau contexte. Cet impératif se traduit par
une professionnalisation accrue des différents centres de pouvoir de l’entreprise » (Christophe
Diederen, 2003).
L’intégration du personnel de Valeo passe par la transmission des connaissances. Ainsi, tout au
long de sa carrière l’employé partagera des connaissances avec son équipe mais pourra
également effectuer des séminaires pour se perfectionner. L’aboutissement de se processus étant
la polycompétence.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
51
Parmi les composantes de la stratégie de Valeo, on trouve la « Qualité ». Avec l’aide de
l’article de Christophe Diederen, « L’entreprise de qualité », j’ai pu démontrer que Valeo
disposait des paramètres faisant d’une entreprise, une entreprise de qualité. Cependant, il
s’avère que l’on retrouve les mêmes points de discorde que dans la première partie. A savoir,
un système de rémunération non indexé aux performances et un manque d’implication du
personnel. C’est deux points sont toutefois, vu sous un autre angle. Il n’est plus question
d’effet pervers lié à une rémunération variable, mais de réelle influence de la culture
française sur l’outil de pilotage américain. De même, le problème de l’implication du
personnel est perçu cette fois comme un manque de confiance lié à la surabondance de
contrôle. Qui, entraîne inexorablement la déresponsabilisation à long terme. Je pense
néanmoins, que Valeo est conscient de se problème et que c’est en partie pour cette raison
que l’axe « Implication du personnel » est le socle de sa stratégie de satisfaction du client.
Nous savons maintenant que les « 5 Axes » combinent différents style de gestion et que le
résultat de son déploiement est positif. Valeo peut être considéré comme « entreprise de
qualité ». Pourtant, un dernier point soulevé dans le paragraphe II. – B. de cette partie reste à
analyser. Il s’agie de l’influence de la culture française sur l’outil américain avec notamment
le problème de turnover que rencontre Valeo.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
52
III. Un esprit américain dans un corps français
Dans cette partie, nous allons voir l’interaction en la culture française et l’outil de pilotage
d’origine américaine. Plus précisément, nous allons essayer de comprendre pourquoi
l’implication du personnel est si difficile en France et pourquoi un système de rémunération
variable est mal adapté.
A. Les relations sociales et l’honneur
« Selon les travaux ethnographiques de d’Iribarne (1989), […] aux Etats-Unis, chacun doit avoir
la possibilité d’agir librement, en engageant sa responsabilité personnelle dans des contrats dont
il apprécie souverainement les termes ». Tandis qu’en France, « la représentation des relations
sociales est totalement différente. Selon la « logique de l’honneur », chacun appartient à un
groupe social auquel sont attachés des obligations et des privilèges, différents de ceux des
groupes voisins » (Bourguignon et al., 2002).
Ce système de caste à la française, ne date pas d’hier. Il remonte à l’ancien régime où la société
était divisée en trois ordres principaux : noblesse, clergé et tiers état. De nos jours cette
décomposition n’est plus aussi visible mais existe toujours. Dans leur livre « Français-
Américains : ces différences qui nous rapprochent », G. Asselin, R. Mastron et M. Seïte-Karmer
transpose ce système à notre époque. Ils concluent que notre rang est toujours déterminé à notre
naissance mais peu évoluer en fonction des diplômes obtenus. Ainsi, on peut associer les
diplômes d’écoles prestigieuses françaises telles que l’Ecole nationale d’administration ou les
grandes écoles d’ingénieurs à la caste « noble ». Tandis, qu’une personne sans diplôme peut être
associée à la caste « tiers état ». Cette représentation se fait d’autant plus sentir qu’il est très
courant en France d’associer le salaire de base au niveau d’étude et à fortiori à la renommé de
l’école. Cela prouve bien la difficulté d’indexer une rémunération variable au salaire. D’autant
plus que l’honneur est en jeu.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
53
« Aux Etats-Unis, l’obéissance est naturelle, respect sans états d’âme des termes d’un contrat
dans lequel on s’est librement engagé, dans une perspective de « juste » échange ». […] La
hiérarchie aux Etats-Unis est donc « le produit des échanges sociaux, sur la base de contrats
équitables » alors qu’en France, « la hiérarchie y est plus perçue comme un fait de nature que de
construction sociale » (Bourguignon et al., 2002). Ce qui m’amène à supposer que la hiérarchie
en France n’est pas tout le temps légitime en termes de « performance ». Par déduction, le
superviseur n’est pas supposé « digne » de ses fonctions. Il ne satisfait donc pas aux exigences
de notre honneur et par conséquence nous cherchons à « échapper à son autorité ». Cet exemple,
illustre bien la difficulté d’impliquer le personnel en France surtout si uniquement le manager
dispose d’un bonus en cas de performance.
Valeo n’échappe pas à ces valeurs et c’est pour ces raisons, que le déploiement du balanced
scorecard de manière top down est mal assimilé pour la culture française.
B. La sécurité
La sécurité est complètement inégale dans les deux pays. Il suffit de prendre l’assurance sociale
ou le port d’arme pour s’apercevoir de cette différence entre les Etats-Unis et la France. On la
retrouve forcement dans l’entreprise où il est « beaucoup plus difficile de licencier en France, à
la fois sur le plan procédural et sur le plan éthique ».
« L’inégal besoin de sécurité dans les deux sociétés trouve un reflet dans les attitudes de leurs
membres face au risque. Les français sont réputés avers au risque et aux changements, les
américains enthousiastes et ouverts à tous les « challenges. » » (Bourguignon et al., 2002).
Cette situation accentue d’avantage l’éviction du salaire variable par les français.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
54
C. La communication et la confiance
Nous avons vu dans le paragraphe III. - A. que la démarche top down était mal perçu par les
français. Une des solutions seraient alors de justifier ce déploiement et donc d’être légitime.
Malheureusement, les français préfèrent une communication déductive à une communication
détaillée. En effet, il suffit d’un surplus d’explication dans des documents ou une discussion pour
que les français se sentent traiter comme débutant. Et par conséquence, blessé dans leur honneur.
Il en va de même pour la confiance. Alors que les américains construire la confiance pendant la
relation, les français préfèrent la construire avant. Cette peur du risque évoquée précédemment se
retrouve ici. Une période d’observation, d’adaptation et de doute doit s’écouler avant de
« promettre » une relation professionnelle en France. Une fois la relation en cours, rare sont les
sanctions et les bonus, mais quoi qu’il arrive il faudra arriver au résultat (heures
supplémentaires…). A l’opposé, les américains « s’engagent » dans une relation (logique de
contrat). Il va de soit alors que tout manquement au contrat se verra sanctionné.
Nous retombons une fois de plus sur le manque de liberté, engendré par le manque de confiance.
D. Turnover, problème ou solution ?
Le turnover de Valeo est sans nul doute extrêmement important. En l’espace de six mois, j’ai pu
voir cinq départs et quatre arrivées dans un bureau qui ne compte que onze postes. Cet aspect
bien particulier de la culture d’entreprise Valeo peut être analysé soit comme un réel problème,
soit comme une solution. En effet, la culture Valeo étant très « lourde », il arrive que des
personnes ne la supportent pas et quitte l’entreprise. C’est alors une solution en soit car les
personnes restantes sont en adéquation avec les valeurs Valeo. Ce processus peut alors être
comparé à une sélection naturelle. Cependant, de nombreux « désagréments » sont à prendre en
compte : la prise en charge, la formation et l’intégration des nouveaux arrivants. Cela impliquera
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
55
des moyens coûteux à mettre en œuvre. Je ne sais pas si Valeo a opté pour cette solution par envi
ou par la force des choses. Mais l’axe « Implication du personnel » a été conçu pour y répondre.
Il n’a pas été nécessaire d’analyser minutieusement la culture française pour s’apercevoir que
le déploiement du balanced scorecard dans une entreprise française ne serait pas facile.
Malgré, l’efficacité de ses « 5 Axes », nous avons pu noter deux réels points sensibles liés
aux différences culturelles. Ils s’expliquent principalement par la construction de la
hiérarchie basée sur une logique de caste en France et sur une logique fonctionnelle aux
Etats-Unis.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
56
Processus de mise en condition de l’employer pour orienter ses faits et gestions vers le but ultime
de Valeo. Créé un environnement de travail propice à l’accomplissement…
Tendance à rejeter les outils de gestion nord-américains
Le déploiement mécanique et descendant du balanced scorecard ne tient pas compte de la nature
incrémentale et collective du processus d’élaboration de la stratégie ; il ignore l’existence de
marges de manœuvre locales (Mendoza et Zrihen, 1999)
Conclusion :
Les 5 axes sert uniquement a mesurer avec des indicateurs physiques et les indic fi sont utilisé
par d autre outil.
Le balanced scorecard se frotte à une limite : barrière culturelle
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
57
BIBLIOGRAPHIE
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ANNICK BOURGUIGNON, VERONIQUE MALLERET ET HANNE NORREKLIT,
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du balanced scorecard », Comptabilité, contrôle, audit, 2002, n° Numéro spécial - mai 2002. - 25
p. / p. 7
CHRISTOPHE DIEDEREN, « L’entreprise de qualité », Reflets et Perspectives, XLII, 2003/2 –
(p. 85 à 96)
CHRISTOPHE BARMEYER, Professeur des Universités Université Passau, Ecole de
Management Strasbourg, Université de Strasbourg et ULRIKE MAYRHOFER
CESAG, Professeur des Universités, IAE de Lyon, « Management interculturel et processus
d’intégration », Centre Magellan Groupe ESC Rouen
JEAN-PIERRE PONSARD ET OLIVIER SAULPIC, « Une reformulation de l'approche dite du
Balanced scorecard », Comptabilité, contrôle, audit / Tome 6, Volume 1 – mars 2000 – (p. 7 à
25)
J. GRAY ET Y. PESQUEUX, « Comparaison des pratiques récentes de tableaux de bord dans
quelques multinationales françaises et nord-américaines », Revue française de comptabilité,
n°242 - février 1993 - p.61 à 70.
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59
DOMINIQUE HOPPE, Administrateur à l’Office Européen des Brevets, « L’importation d’un
outil anglo-saxon dans une bureaucratie multiculturelle européenne - la Balanced Scorecard »,
La Haye, Sociologies pratiques, n°10 2005/1 – (p. 45 à 53)
C.BREWER, Ph.D., CPA, Professeur, Département de comptabilité – Miami University, Oxford,
Ohio, « Le tableau de bord prospectif, outil d'alignement des mesures de performance de la
chaîne logistique : l’exemple de Dell », Peter Logistique et Management / Vol.9 – N°2, 2001.
KAÏD LASSOUED, Maître-assistant, Faculté des sciences économiques et de gestion, Sfax,
Tunisie, « Relation culture d'entreprises contrôle de gestion », La revue des sciences de gestion,
Direction et gestion n°216 (p. 129 à 143)
BERNARD MASSIERA, « La culture d’entreprise en France – Entre globalisation et
localisation du management »
Etudes de marché :
Xerfi Entreprises : Valeo
Livre :
GILLES ASSELIN, RUTH MASTRON ET MARIANNE SEÏTE-KARNER, « Français –
Américains : ces différences qui nous rapprochent », Editions Alban, 2005
EDWARD H. SCHEIN, « Organizational Culture and Leadership », San Francisco, Jossey Bass,
1990.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
60
J.M. CHOFFRAY, « De l’idée au marché: processus d’innovation et de lancement de produits
nouveaux », Paris, Vuibert, 2000.
Site internet :
WWW.VALEO.COM
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Fig. 1: Organigramme des familles de produit
Fig. 2: Répartition du chiffre d’affaire
Fig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 à 2009 (Source : Etude Xerfi)
Fig. 4: La stratégie de Valeo
Fig. 5: Grille d’analyse développée par Schein (1986)
Fig. 6: « Léo » ou comment bien agir
Fig. 7: Le « Plan, Do, Check, Act »
Fig. 8: Les 5 axes
Fig. 9: Gross Margin
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
61
GLOSSAIRE
Valeo
Signifie « je vais bien » en latin.
Garnitures de freins
Ce sont tous les composants qui tournent autour du système de freinage.
OEM : Original Equipement Manufacturers
OEM correspond au terme français « première monte ». L’OEM désignait à l’origine les
fabricants de systèmes. Dans l’automobile, le terme désigne aujourd’hui les constructeurs et les
ventes destinées à être assemblées par le constructeur sur des véhicules neufs.
OES : Original Equipment Spares
L’OES désigne le marché de la « rechange constructeurs », c'est-à-dire les pièces destinées aux
constructeurs pour une utilisation dans leur réseau de concessions (distribution ou réparation).
Standard
Ensemble de consignes régissant le bon fonctionnement et la bonne organisation à un moment T.
« PA »
Proposition d’amélioration
Autonomation
Issu du Toyotisme et signifiant : « Qui rend autonome ».
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
62
Poka yoke
Système simple, à base de détrompeurs, interdisant la progression d’une pièce non conforme
dans la suite du processus et arrêtant le processus en même temps que le défaut est détecté.
Road map
Par analogie avec une carte routière (road map en anglais), ensemble des tâches à accomplir et
des étapes à parcourir pour aller d’une situation initiale à une situation « objectif ».
Marketing d’achat
Etude des facteurs économique caractérisant un marché d’achat en particulier ses fournisseurs de
matières premières (amont), ses utilisateurs (aval), les fournisseurs et les technologies utilisées.
Projet P2
Projet générique déclinable en applications P1.
Projet P1
Projet d’application client.
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
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ANNEXES
Annexe 1 : Corrélation entre les branches Valeo et les trois axes de développement
Annexe 2 : Evolutions du chiffre d’affaires des principaux équipementiers entre 2007 et
2008
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
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Annexe 3 : Exemple d’une démarche « 5 S »
Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo
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Annexe 4 : « Kaizen » ou « Amélioration continue »
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Annexe 5 : Contenu du « Greenbook »
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- Key figures and comments
- 5 Axes (physical indicators)
- IAA (Industrial Activity Analysis)
- P&L (Income statement)
- ROA (Return on assets or Simplified balance sheet)
- Cash & debt
- DAA (Development Activity Analysis)
- Headcounts
Chaque état financier inclus des prévisions à 3 mois.
Annexe 6 : Des indicateurs physiques aux indicateurs financiers
Annexe 7 : Zones de recoupement (Choffel et Meyssonnier, 2005)
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Remerciements
Je tiens à remercier tous les membres du département Finance de la division Valeo Tableaux de
Commandes, et plus particulièrement Agathe Coplet-Legouy qui a été mon maître de stage. Plus
que la convivialité qu’ils ont su instaurer au quotidien, c’est leur volonté de créer un cadre propre
à l’apprentissage et à la compréhension que je souhaite remercier ici.
Je n’oublierais pas Mme. Taddei qui outre m’enseigner la finance d’entreprise, a su me donner
l’énergie de réaliser ce travail. Je lui suis reconnaissant d’avoir su m’orienter dans mon travail à
une période où j’avais des difficultés à trouver une ligne directrice.
Merci également à tous ceux qui ont su par leur soutien m’apporter toute l’aide nécessaire à la
réalisation de ce mémoire.