UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Examensarbete D Höstterminen 2008

Mellanchefens förmåga att göra rätt saker på ett effektivt sätt

- en attitydundersökning av lokala chefer på Niscayah AB

Författare: Patrick Svensson & Jonas Fogelberg Handledare: Robert Joachimsson

Sammandrag Vi har genomfört en studie i syfte att kartlägga mellanchefers arbetstidsallokering för

att analysera huruvida de allokerar sin tid effektivt. Vi har valt att genomföra en

enkätstudie på lokala chefer på Niscayah AB, ett av Sveriges ledande

säkerhetsföretag. Enkäten besvarades av 54 personer, vilket motsvarade en

svarsfrekvens på 75 procent.

Vi har valt att studera mellanchefernas arbetstidsallokering med hjälp av Coveys

tidsallokeringsmatris kombinerat med ett fokus på begreppen yttre och inre

effektivitet. För att få en fullständig bild av mellanchefernas arbetssituation inkluderar

vi även en diskussion om en stödjande organisatorisk omgivning i det teoretiska

avsnittet. Utifrån dessa teorier skapar vi studiens utredningsmodell.

En viktig slutsats i studien är att de lokala cheferna är väl insatta i företagets strategi

och sina egna ansvarsområden. Trots detta så verkar de ha problem att omsätta

företagets strategi i konkreta handlingar. De har svårigheter att prioritera sin tid och

spenderar för mycket tid på brådskande, men mindre viktiga aktiviteter. En annan

viktig slutsats är att det även finns brister i den organisatoriska omgivningen som kan

förklara att arbetet inte utförs så effektivt som det skulle kunna. Områden som kan

förbättras är användandet av företagets stödsystem, samarbetet mellan olika

avdelningar och den interna informationsspridningen.

Vi rekommenderar Niscayah att utbilda sina lokala chefer i hur de kan arbeta för att

prioritera sin tid på ett bättre sätt. Vi föreslår även att företaget informerar sina

anställda hur de kan använda effektiva hjälpmedel som e-postklient och mobiltelefon

för att prioritera och planera sina aktiviteter på ett optimalt sätt. Vidare bör en översyn

ske av företagets stödsystem för att se om de ger tillräckligt stöd, framför allt inom

försäljning och kundvård. Ledningen bör också agera för ett utökat samarbete mellan

avdelningar och en bättre intern informationsspridning.

Vi anser att det finns möjligheter för de lokala cheferna att allokera sin tid mer

effektivt, vilket kan leda till bättre implementering av företagets strategi, kortare

arbetstid och i förlängningen mindre risk för stress och utbrändhet.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING .................................................................................................................. 1

1.1 INTRODUKTION .............................................................................................................. 1

1.2 SYFTE............................................................................................................................. 2

1.3 MÅLGRUPP..................................................................................................................... 2

2 ORGANISATIONSSTRUKTURENS FÖRÄNDRING............................................. 3

3 TEORI............................................................................................................................. 4

3.1 MELLANCHEFENS FÖRÄNDRADE ROLL ........................................................................... 4

3.2 EFFEKTIVITETSBEGREPPET – INRE OCH YTTRE EFFEKTIVITET......................................... 5

3.3 KOPPLINGEN MELLAN FÖRETAGETS STRATEGI OCH MISSION STATEMENT ...................... 6

3.4 COVEYS TIDSALLOKERINGSMATRIS................................................................................ 6

3.5 UTREDNINGSMODELL- HUR HÄNGER ALLT IHOP? ........................................................... 10

4 METOD .......................................................................................................................... 12

4.1 VÄGVAL TEORI............................................................................................................... 12

4.2 VÄGVAL EMPIRI ............................................................................................................. 13

4.2.1 Kriterier för populationen.......................................................................................... 14

4.2.2 Enkätens utformning och operationalisering............................................................. 14

4.2.3 Bortfallsanalys ........................................................................................................... 15

4.3 METODKRITIK ................................................................................................................ 17

4.3.1 Kritik mot val av det teoretiska ramverket................................................................. 17

4.3.2 Kritik av enkäten ........................................................................................................ 18

4.4 ALTERNATIV METOD ...................................................................................................... 19

5. RESULTAT................................................................................................................... 20

5.1 URVALETS KARAKTÄRISTIKA ........................................................................................ 20

5.2 DE LOKALA CHEFERNAS TIDSALLOKERING FÖRDELAT PÅ ANSVARSOMRÅDEN............... 22

5.3 YTTRE EFFEKTIVITET- UTFÖRS RÄTT AKTIVITETER?....................................................... 24

5.4 INRE EFFEKTIVITET- UTFÖRS AKTIVITETERNA EFFEKTIVT?............................................. 27

5.5 KOPPLING MELLAN INRE OCH YTTRE EFFEKTIVITET ....................................................... 30

6. AVSLUTANDE DISKUSSION OCH REKOMMENDATIONER.......................... 33

REFERENSLISTA ........................................................................................................... 36

BILAGA 1- SEKRETESSAVTAL ........................................................................................... 39

BILAGA 2- ENKÄTFRÅGOR ............................................................................................... 40

BILAGA 3- ENKÄT & RÅDATA.......................................................................................... 43

BILAGA 4- ORGANISATIONSSTRUKTUR ............................................................................. 52

1

1 Inledning I uppsatsens första kapitel börjar vi med att introducera ämnet för läsaren. Vi följer

sedan upp med en problemdiskussion som syftar till att åskådliggöra de problem som

föreligger inom området. Detta leder fram till nästföljande avsnitt där vi presenterar

uppsatsens syfte och vilken målgrupp vi har för studien.

1.1 Introduktion I samband med den kraftigt tilltagande globaliseringen de senaste 30 åren i

kombination med en våg av teknologiska framsteg och en ökad frihandel har vi

kunnat skåda framväxten av en allt mer integrerad global marknad (Hansen et al.,

2005). Resultaten av den ökade sammankopplingen har lett till att den internationella

konkurrensen har ökat pressen på företag att utnyttja sina resurser maximalt. Företag

har tvingats effektivisera sina arbetssätt, vilket har lett till mer slimmade

organisationer (Dopson et al., 1992). En metod som blivit allt vanligare för att öka

företagens flexibilitet är outsourcing, vilket innebär att företagen fokuserar på sin

kärnverksamhet och köper in övriga varor och tjänster från andra företag. (Anthony &

Govindarajan, 2003). Företagen försöker även riva organisatoriska pyramider och

skapa plattare organisationer med snabbare beslutsvägar och mer decentraliserat

ansvar.

En följdverkan när organisationerna blir mindre hierarkiska är att antalet mellanchefer

minskar, samtidigt som de kvarvarande får mer ansvar (Stewart, 1994). Hur

mellanchefen fördelar sin tid mellan olika arbetsuppgifter blir därför allt viktigare för

företagets framgång. Den ökade arbetsbelastningen tvingar mellancheferna att utnyttja

sin tid mer effektivt om allting ska hinnas med, vilket ställer högre krav på chefernas

förmåga att prioritera och planera sitt arbete. Dessutom ökar det kravet på att

företagets arbetsprocesser är både tids- och kostnadseffektiva. Eftersom

mellancheferna har mycket att göra bör de få möjlighet att ägna sin tid åt det som

faktiskt är viktigt och inte fastna i ineffektiva processer. Samtidigt är det även vanligt

att mellancheferna inte har möjlighet att arbeta ostört, vilket fördröjer dem i deras

arbete.

En potentiell bieffekt av det ökade ansvaret är en ökad stressnivå och personlig ohälsa

(Dessler et al., 2007). Om mellancheferna dessutom inte känner att de hinner med allt

2

som ska göras är en trolig lösning att de helt enkelt väljer att arbeta fler timmar. En

sådan respons riskerar i förlängningen att leda till utbrändhet eller att de helt enkelt

byter arbetsplats, vilket i sin tur gör att företaget riskerar att förlora nyckelpersoner

som besitter värdefull information och kompetens.

Niscayah är ett av Sveriges ledande säkerhetsföretag med runt 1000 anställda.

Företaget har idag en organisationsstruktur som består av VD, affärsområdeschefer,

regionchefer, lokala chefer1 och medarbetare där varje grupp har olika grad av

beslutsfattande (www.niscayah.se, 2008-11-15). Företaget lägger stor vikt vid att dess

strategier kommuniceras hela vägen genom organisationen och vill vara ett

förändringsbenäget företag. Exempelvis har företaget har antagit värdeordet

”empowerment”, vilket innebär att företaget betonar vikten av att beslutsfattandet ska

ske nära kunden (www.niscayah.se, 2008-11-15). Således har mellancheferna i denna

organisation en mycket viktig roll i företagets utveckling. För att ytterligare underlätta

mellanchefernas arbete har vi nu fått i uppdrag att kartlägga mellanchefernas

tidsallokering.

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att kartlägga de lokala cheferna på Niscayah AB:s

arbetstidsallokering för att analysera huruvida de allokerar sin tid effektivt.

1.3 Målgrupp

Uppsatsen är i första hand riktad till företagsledningen inom Niscayah AB. Den är

också intressant ur en akademisk synvinkel eftersom fallstudien bidrar till en ökad

förståelse för den situation som mellanchefer befinner sig i och vilka svårigheter de

möter i sitt arbete.

1 Som lokala chefer räknas platschefer, servicechefer och arbetsledare.

3

2 Organisationsstrukturens förändring I följande stycke presenteras en historisk överblick av trenderna kring

organisationsstrukturen i företag. Kapitlet syftar till att introducera läsaren till

studiens relevanta kontext.

Sedan 1970-talet har nya idéer växt fram i syfte att förbättra de värdeskapande

processerna i företag. Bland dessa finns bland annat lean production, Total Quality

Management och just-in-time (Liker, 2004). Kärnan i dessa nya koncept är att

använda mindre av alla slags produktionsfaktorer (humankapital, tid, utrymme och

material) samtidigt som produktionsmängden och kundnyttan ökar (Modin & Feliga,

2006). Företag har inriktat sig på att skapa konkurrensfördelar genom att fokusera på

sin kärnverksamhet och köpa in resterande tjänster och produkter från andra bolag, så

kallad outsourcing (Anthony & Govindarajan, 2003).

En central variabel i ovanstående filosofier är att definiera vad som skapar värde i

företaget. Det gäller att identifiera samtliga aktiviteter som tillsammans skapar den

slutliga tjänst eller produkt som skapar värde. Syftet är att bena ut de moment som är

kritiska för att varan eller tjänsten ska kunna levereras till kunden. När en sådan

analys har genomförts tydliggörs samtidigt vilka av företagets aktiviteter som inte

skapar något värde. Eftersom företagets resurser ska tillvaratas effektivt bör dessa

onödiga aktiviteter avslutas (Womack & Jones, 2003).

Nästa steg är att se till så att flödena i de värdeskapande aktiviteterna fungerar. För att

minimera risken för stopp i de värdeskapande flödena ska företaget organisera sig

utefter processer. De avdelningar som tidigare varit inriktade på att enbart

tillhandahålla en viss service för resten av organisationen ska öppna sina gränser och

integreras mer med övriga avdelningar kring produktionen av en viss tjänst eller

produkt (Womack & Jones, 2003). Genom införandet av affärssystem som länkar

samman produktionsflödena kan företaget dessutom reducera den mängd arbetskraft

som krävs för att få processen att flyta. Detta innebär också att det skapas mer

utmanande och stimulerande arbetsuppgifter på alla nivåer för de anställda som blir

kvar (Womack et al., 2007).

4

3 Teori Teoridelen syftar till att skapa en förståelse för mellanchefens förändrade roll i

modern organisationsstruktur. Vidare definierar vi begreppen inre och yttre

effektivitet, samt introducerar ett ramverk för effektiv tidsallokering. Sammantaget

leder de redovisade teorierna fram till uppsatsens utredningsmodell, vilken sedan

ligger till grund för vår studie.

3.1 Mellanchefens förändrade roll

I och med rivna hierarkier och färre chefsnivåer har mellanchefens roll förändrats fort

vilket har inneburit att mellancheferna spelar en allt viktigare roll i företaget (Dopson

et al., 1992). Enligt Stewart (1994) så har plattare organisationer lett till att antalet

chefer har minskat och att arbetsbelastningen har ökat för de som är kvar. Dessa

mellanchefer har dessutom fått mer komplexa och krävande arbetsuppgifter än

tidigare. Denna nya situation medför att mellanchefen behöver bredda sina kunskaper

och sin kompetens och acceptera nya mål (Watson, 1994). Ökat fokus på kundservice,

kvalitetsarbete och ökad konkurrenskraft har placerat mellancheferna i framkant vad

det gäller företagets förändringsarbete (Poole & Jenkins, 1997). Mellancheferna är

dessutom mycket viktiga för företagets framgång eftersom de ofta genom sin centrala

roll i organisationen är de första som kan identifiera strategiska problem och

möjligheter (Pascale, 1984). På så sätt har mellanchefsrollen även kommit att bli mer

dynamisk än tidigare och tillåter en proaktiv inställning med fler egna initiativ

(McConville & Holden, 1999). Samtidigt innebär en ökad arbetsbelastning även att

mellancheferna kan känna frustration och stress över att inte hinna med allt som ska

göras och få problem med att prioritera mellan olika arbetsområden (Scase & Goffee,

1989).

För att mellancheferna ska kunna utföra sitt arbete på optimalt sätt är det viktigt de

har en stödjande organisatorisk omgivning. En viktig faktor är hur företaget arbetar

med sina stödprocesser, det vill säga den verksamhet som ska stödja företagets

huvudprocesser. Exempel på stödprocesser är planering, administration,

ekonomifrågor, personalfrågor och försäljning. Ofta finns ett eller ett flertal olika it-

5

system som är kopplade till dessa stödprocesser. Dessa kallas för stödsystem. En risk

med införandet av sådana system är att de ibland inte är utformade på ett sätt som är

anpassat till företagets övriga arbetssätt, vilket kan leda till dubbelarbete och

ineffektivitet. Ytterligare en viktig faktor är företagets organisationsstruktur och

företagskultur. För att mellanchefen ska vara uppdaterad på vad som händer inom

företaget är det centralt att informationsspridingen inom företaget fungerar på ett bra

sätt. Detta underlättas av om kommunikationen inte bara sker vertikalt inom

organisationen, utan även horisontellt mellan olika avdelningar. Det är även viktigt att

företagskulturen uppmuntrar samarbeten över avdelningsgränserna. En annan

betydelsefull aspekt för mellanchefens effektivitet är hur företaget arbetar med

kompetensutveckling och kunskapsöverföring. För att mellanchefen ska klara av sina

utökade arbetsuppgifter är det av yttersta vikt att de ges möjligheter att utbilda sig

inom områden som är relevanta för deras arbetsprestation. (Robbins & Judge, 2007).

Sammanfattningsvis har mellanchefens roll förändrats så att denne numera har fler

och mer krävande arbetsuppgifter, samtidigt som den har fått en allt viktigare

betydelse för företagets framgång. För att mellanchefen ska kunna vara effektiv i sin

roll behöver den ha en stödjande organisatorisk omgivning med väl fungerande

stödprocesser, samarbeten mellan avdelningar, informationsspridning och

kompetensutveckling.

3.2 Effektivitetsbegreppet – inre och yttre effektivitet

När effektivitetsbegreppet diskuteras inom akademin talas det om yttre effektivitet

(effectiveness) och inre effektivitet (efficiency). Yttre effektivitet mäter hur stor

företagets output är i förhållande till målsättningarna. Den centrala frågeställningen är

om de aktiviteter företaget har genomfört är relevanta för att de ska kunna uppnå sina

målsättningar. Inre effektivitet mäter istället produktivitet och definieras som ration

mellan output och input, det vill säga antalet producerade enheter som företaget får ut

i förhållande till hur mycket resurser företaget har satsat. (Anthony & Govindarajan,

2003)

6

För att förenkla ovanstående diskussion kan sägas att yttre effektivitet handlar om att

göra rätt saker medan inre effektivitet handlar om att göra saker så effektivt som

möjligt. Inre och yttre effektivitet utesluter inte varandra. Företaget måste ständigt

sträva efter att på samma gång både göra rätt saker och göra saker effektivt. (Anthony

& Govindarajan, 2003)

3.3 Kopplingen mellan företagets strategi och mission statement

Eftersom alla företaget på ett eller annat sätt möter konkurrens så måste företag göra

val för att de ska överleva (Rumlet et al., 1991). Exempel på dessa val är valet av

vilka produkter och tjänster som ska erbjudas, vilken kundgrupp företaget ska vända

sig mot, företaget organisationsstrukturer och valet av vilka mål företaget ska sträva

mot. Pearce och David (1987) argumenterar för att företagets mission statement

skapar grunden för företagets prioriteringar, strategi, planering och vilka uppgifter

som ska utföras. Tanken är att företagets mission statement ska vara startpunkten när

chefers arbetsbeskrivningar och organisationens struktur utformas. Kort sagt, det

skapar fundamentet till varför företaget existerar.

3.4 Coveys tidsallokeringsmatris

Eftersom mellanchefer numera befinner sig i en pressad situation med hög

arbetsbelastning och en stor inverkan på företagets framgång, är det av yttersta vikt att

mellancheferna allokerar sin tid så effektivt som möjligt (Garnett, 1993). Med effektiv

allokering menas att chefen är bra på att prioritera och gör det viktigaste först (Covey,

2004). Företaget definierar vad som är viktigast genom att arbeta med strategier och

arbetsbeskrivningar, som sedan ska verkställas inom organisationen av

mellancheferna. Atkinson (1999) menar att chefer genom att träna sig i effektiv

tidsallokering lär sig ett mycket användbart generellt angreppssätt som förbättrar

individens förmåga att fatta bra beslut. Således kan sägas att ju bättre individens

beslutsförmåga är, desto bättre kan organisationen förväntas prestera.

Arbetsmetoderna kring effektiv tidsallokering (time management) har utvecklats i tre

olika steg. Det första steget går ut på att arbeta med checklistor. Genom denna

7

arbetsmetod glöms inga arbetsuppgifter bort, men en checklista ger ingen vägledning

kring när eller i vilken ordning en viss aktivitet ska genomföras. Nästa steg är att

arbeta med en kalender, vilket ger möjlighet att planera när något ska genomföras,

dock utan att aktiviteternas inbördes betydelse rangordnas. Det tredje steget går ut på

att klargöra sina principer kring vad som är viktigt för att sedan prioritera sina

aktiviteter utifrån dessa principer. För att göra detta på ett framgångsrikt sätt ska

individen sätta upp både kortsiktiga och långsiktiga yrkesmässiga mål för att sedan

sträva mot dessa i sina handlingar. (Covey, 2004)

För att studera och bestämma hur en individ allokerar och bör allokera sin tid föreslår

Covey att en tidsallokeringsmatris används. De faktorer som bestämmer om en viss

aktivitet bör utföras är om den är brådskande och/eller viktig. Dessa variabler

representerar varsin axel i tidsallokeringsmatrisen. Om aktiviteten är brådskande bör

den helst genomföras på en gång. Huruvida aktiviteten är viktig har att göra med om

aktiviteten bidrar till att uppnå personens målsättningar. (Covey, 2004). Generellt sett

kan sägas att människor tenderar att reagera på det som verkar brådskande, men ofta

är mindre benägna att agera proaktivt på de uppgifter som är viktiga men inte är lika

brådskande att genomföra. Covey (2004) sammanfattar tankegångarna enligt följande:

”The key is not to prioritize what’s on your schedule, but to schedule

your priorities.” (s. 161)

I figur 1 ser vi en tidsallokeringsmatris där ett antal aktiviteter har kategoriserats

utifrån hur brådskande och viktiga de är. Ruta ett består av aktiviteter som är

brådskande och viktiga, vilket exemplifieras av krishantering och akuta problem. I

ruta två ryms aktiviteter som är viktiga men inte brådskande. Exempel på denna typ

av aktiviteter är relationsbyggande, planering och avkoppling. Ruta tre består av

aktiviteter som är brådskande, men som inte är viktiga för måluppfyllelsen. Detta kan

röra sig om olika störningsmoment, exempelvis vissa typer av möten, e-post och

telefonsamtal. I den fjärde rutan ryms aktiviteter som vare sig är brådskande eller

viktiga och ofta är rent slöseri med tid eller privata aktiviteter som utförs på arbetstid.

8

Figur 1 – Tidsallokeringsmatris med aktiviteter Källa: Bearbetad från Covey (2004). The 7 habits of highly effective people, sid. 151 (egen översättning)

I figur 2 illustreras vad resultatet blir om man ägnar sin tid åt aktiviteterna i respektive

ruta. Personer som disponerar den mesta av sin tid på aktiviteter i ruta ett har fullt upp

med krishantering och att lösa akuta problem. Detta är ett mycket krävande arbete

som i förlängningen leder till stress och utbrändhet. Personer som ägnar sig åt

aktiviteter i den tredje rutan reagerar på det som sker runt omkring dem och ägnar sin

tid åt aktiviteter som verkar brådskande, men som inte är viktiga för att uppnå sina

mål. De är ofta för fokuserade på att utföra sina aktiviteter på ett så effektivt sätt som

möjligt för att kunna hinna med så många aktiviteter som möjligt. Detta gör att då

istället missar att reflektera över om de aktiviteter de utför verkligen hjälper dem att

lyckas med sina målsättningar. Alternativt kan det vara så att dessa personer helt

saknar målsättningar eller helt enkelt tycker att de mål de har satt upp inte är speciellt

viktiga att följa, vilket gör att de helt saknar fokus i sitt arbete. Personer som allokerar

sin tid på aktiviteter i ruta tre upplever ofta att de blir störda i sitt arbete, men agerar

inte aktivt för att förändra sin situation. Den tid som personer ägnar åt aktiviteter i den

fjärde rutan är ett stort problem för företag. Här vare sig reagerar eller agerar de för att

åstadkomma något utan spenderar sin tid på oviktiga saker. Detta är givetvis ett stort

BRÅDSKANDE

VIKTIGT

MINDREVIKTIGT

EJBRÅDSKANDE

9

resursslöseri och företagsledningen bör agera för att minimera den tid som

medarbetare spenderar på dessa aktiviteter. (Covey, 2004)

Figur 2 – Tidsallokeringsmatris med diagnos Källa: Egen modell baserad på Covey (2004). The 7 habits of highly effective people (egen översättning)

För att lyckas vara effektiv på lång sikt krävs det att individen prioriterar på ett sätt

som gör att så många aktiviteter som möjligt finns i ruta två och att antalet aktiviteter i

andra rutor minimeras. Genom att ägna sin tid åt proaktivt arbete med att bygga

relationer med kunder och medarbetare, ha en långsiktig plan med arbetet och

samtidigt se nya möjligheter för framtiden förebygger man risken att på sikt behöva

lägga tid på akuta problem i ruta ett. Många inser att denna typ av aktiviteter är bra,

men ägnar ändå inte tid åt dem eftersom det oftast finns uppgifter som verkar mer

brådskande. En tidigare studie vid ett amerikanskt shoppingcenter har visat att endast

5 procent av deras mellanchefers tid ägnades åt aktiviteter i ruta två eftersom de hade

så många andra aktiviteter som de kände var mer brådskande (Covey, 2004). Den

stora svårigheten med att allokera om sin tid till aktiviteterna i ruta två är därför att

förmå sig själv att lägga de till synes brådskande aktiviteterna i ruta tre åt sidan.

Många personer leder även genom ”minsta motståndets-princip”. Det är enkelt att

BRÅDSKANDE

MINDREVIKTIGT

VIKTIGT

EJBRÅDSKANDE

10

enbart reagera på situationer som dyker upp. Eftersom dessa personer upplever att det

är någon annan som sätter deras agenda känner de dessutom mindre ansvar för

slutresultatet. För att arbeta effektivt gäller det istället att individen hela tiden

ifrågasätter om aktiviteten verkligen hjälper till för att uppnå dennes egna

målsättningar och företagets strategi. Om så inte är fallet bör aktiviteten delegeras

eller strykas helt. Om mellancheferna inte upplever att företagets strategi är tydlig

minskar även sannolikheten för att de kommer att vara lyckosamma med att flytta sin

tidsallokering mot ruta två. (Covey, 2004)

3.5 Utredningsmodell - hur hänger allt samman?

När organisationer under de senaste decennierna har blivit allt mindre hierarkiska har

mellanchefens roll samtidigt fått en allt större betydelse för företags framgång.

Mellanchefens ansvarsområden har utökats samtidigt som kraven på effektivitet är

högre än tidigare. För att mellanchefen ska lyckas med sitt uppdrag måste denne

kunna prioritera rätt saker (yttre effektivitet). I figur 3 illustreras detta genom att

mellanchefen bör minska tiden på mindre viktiga aktiviteter i ruta 3 och 4 och istället

öka tiden på viktiga aktiviteter i ruta 2. För att kunna uppnå hög effektivitet (inre

effektivitet) i sitt arbete krävs att mellanchefen jobbar proaktivt med förebyggande

aktiviteter och har en stödjande organisatorisk omgivning för att undvika akuta

problem och krishantering. I figur 3 visas detta genom att mellanchefen bör lägga mer

tid på långsiktigt förebyggande aktiviteter i ruta 2 för att på sikt minska andelen tid

som läggs på akuta problem i ruta 1.

Genom att använda tidsallokeringsmatrisen kan mellanchefen uppnå en bättre

tidsallokering, vilket underlättar för att klara sina uppsatta målsättningar och på ett bra

sätt bidra till implementeringen av företagets strategi.

11

Figur 3 – Utredningsmodell

BRÅDSKANDE

VIKTIGT

EJBRÅDSKANDE

MINDREVIKTIGT

12

4 Metod

I metodavsnittet beskriver tillvägagångssättet för vår studie. Både valet av teoretiskt

ramverk och arbetsmetod för den empiriska studien diskuteras. Kritik mot det valda

tillvägagångssättet framförs också.

Genom studentnätverket Nova 1002 kom vi i kontakt med företaget Niscayah AB som

erbjöd studenter möjligheter att skriva sitt examensarbete för dem. Vi etablerade

kontakt med personalchefen Ossi Nilsson och tillsammans kom vi överens om att

skriva både vår C- och D-uppsats för Niscayah. Efter att vi hade slutfört vår C-uppsats

tog vi i samråd med Ossi Nilsson fram ett nytt ämne för vår D-uppsats.

Eftersom uppsatsen är ett uppdrag är det viktigt att påpeka att det är företagsledningen

som skall ses som den huvudsakliga målgruppen. Vår ambition är att fokusera D-

uppsatsen på faktorer som ledningen kan påverka för att göra studien intressantare och

mer relevant för företaget.

4.1 Vägval Teori

När vi hade definierat vårt syfte med undersökningen började vi söka literatur som

primärt inhämtades från databaser som Libris, Business Source Premier och JSTOR.

För att få en så heltäckande bild som möjligt av hur effektivitet och tidsallokering

hänger samman använde vi främst sökord inom områdena time management,

effektivitet, human resource, lean production, just-in-time, downsizing, efficiency,

effectiveness, allocation of time, middle line management, organisational structures,

organisational behaviour och organisation. Sökningarna genererade en rad artiklar

om hur organisationsstrukturen inom företag och mellanchefens roll har förändrats

under de senaste 30 åren. Vi fann också användbara definitioner på begreppen inre

och yttre effektivitet och Coveys tidsallokeringsmatris. Dessa kom att utgöra

huvuddelen av vår teori.

2 Nova 100 är ett nätverk för studenter med goda akademiska meriter, www.nova100.com.

13

4.2 Vägval Empiri

Vårt syfte med uppsatsen var att kartlägga de lokala chefernas arbetstidsallokering för

att analysera huruvida de allokerar sin tid effektivt. Eftersom detta innebär att vi

kartlägger hur Niscayahs lokala chefer spenderar sin tid anser vi att en kvantitativ

metod i form av en enkätundersökning (se bilaga 2 och 3) är lämpligast.

En fördel med en enkätstudie att vi kan samla in data på ett snabbt och enkelt sätt

eftersom vi kan nå ut till ett större antal lokala chefer som är utspridda över ett stort

geografiskt område (Bryman & Bell, 2007). En annan fördel är at den så kallade

intervjuareffekten elimineras. Denna effekt är väldokumenterad och forskning har

visat att intervjuaren påverkar respondenten i större eller mindre utsträckning genom

sitt sätt att ställa frågor och följdfrågor (Ejlertsson, 1996). Ytterligare en poäng är att

respondenterna kan besvara frågorna i lugn och ro. Saunders et al. (2008) menar att

detta är en klar fördel eftersom respondenterna kan begrunda och överväga de olika

frågorna samt kolla upp faktauppgifter. Denna möjlighet ökar sannolikheten för att

svaren blir rättvisande eftersom det innebär att respondenten kan slutföra

frågeformuläret utan tidspress. Vidare kan ämnets karaktär uppfattas som

kontroversiellt eftersom det till viss del innebär att vi kommer att granska hur de

väljer att sköta deras jobb. En styrka med att använda en anonym enkätstudie är att

personen slipper uttala sig i ord till en främmande person. Bryman och Bell (2007)

argumenterar för att detta är bra för svarsfrekvensen eftersom respondenterna då kan

vara mer benägna att svara som det faktiskt är. En stor ytterligare fördel med att

använda en enkät är att generella slutsatser kan dras utifrån undersökningen, givet att

det blir en hög svarsfrekvens (Saunders et al., 2008; Holme & Solvang, 1998).

Första momentet i vår studie var att få tillgång till arbetsbeskrivningarna för företagets

lokala chefer, vilket vi fick via personalchefen. Dessa analyserades sedan för att se

vad mellancheferna på Niscayah AB förväntas lägga sin tid på.

Under denna process kom vi i kontakt med uppgifter som kan kategoriseras som

konfidentiellt material. Därför fick vi lov att skriva på ett sekretessavtal med företaget

(bilaga 1). Detta avtal reglerar i vissa avseenden vilken typ av information vi får

publicera i denna uppsats och konsekvensen av detta avtal innebar att vi var tvungna

14

att göra enkätsvaren anonyma då inga namn på anställda fick lämnas ut.

4.2.1 Kriterier för populationen

Vi valde att enbart undersöka de lokala cheferna på företaget Niscayah AB.

Anledningen till att vi valde att begränsa oss till endast lokala chefer beror på bolagets

storlek. Bolaget har tre lager av mellanchefer; affärsområdeschefer, regionchefer och

lokala chefer. Att studera alla typer av mellanchefer riskerar att leda till misstolkning

av resultaten, eftersom risken för att jämföra två olika variabler som inte går att

jämföra ökar. Exempelvis har affärsområdeschefer och regionchefer ett mycket större

budgetansvar jämfört med en lokal chef, vilket innebär att de har arbetsuppgifter som

skiljer sig från den lokala chefen. Baserat på detta resonemang blev det totala urvalet

72 lokala chefer varav 47 är platschefer och 25 är servicechefer/arbetsledare.

4.2.2 Enkätens utformning och operationalisering

Vårt första steg gällande enkätens utformning var att kontakta företaget Netigate3.

Företaget är specialiserat på att utforma elektroniska enkätundersökningar och de

erbjuder en rad olika typer av undersökningar för organisationer och individer.

Anledningen till att vi valde just detta enkätverktyg berodde på att vi båda har

erfarenhet av verktyget sedan tidigare samt att enkätens layout och administration är

användarvänligt.

Enkäten (bilaga 2 och 3) bestod av totalt 18 frågor och enkätens frågor var utformade

så att de fångade in all data vi behöver för att besvara vårt syfte. För att göra detta

utgick frågorna från vår utredningsmodell. Vi började med att ställa frågor som

syftade till att ta reda på bakgrundsvariabler som ålder, affärsområdestillhörighet och

hur länge de varit chefer. Detta gjordes för att få en bild av urvalsgruppens karaktär.

Enkäten innehöll en övervägande del frågor där respondenterna fick möjlighet att

skatta sig själva inom en rad områden. Exempelvis frågade vi om deras planerings-

och prioriteringsförmåga, syn på kompetens, vilka hjälpmedel de använder för att

3 www.netigate.com

15

planera sin tid, samt vilken åsikt de har om företagets strategi och stödprocesser.

Anledningen att vi studerade dessa variabler berodde på att vi önskade att kartlägga

de centrala variablerna i Coveys tidsallokeringsmatris samtidigt som vi skapade oss

en bild av den yttre och inre effektiviteten utifrån de parametrar som, enligt vårt

teoretiska ramverk, är centrala i en stödjande organisatorisk omgivning.

Mot denna självskattning ställde vi två frågor som syftade till att kontrollera huruvida

de lokala chefernas självskattning kunde antas vara rimlig. Fråga 8 och fråga 13 fyllde

denna funktion genom att ge oss indirekta svar på hur effektiva de lokala cheferna är i

sin tidsallokering. Slutligen fanns också en fråga som gav respondenterna möjlighet

att ge oss eventuell ytterligare information som inte framkommit genom tidigare svar.

Frågorna presenterades primärt i en ordinalskala med fasta svarsalternativ. Valet att

ha en ordinalskala med ett jämnt antal svarsalternativ utgick ifrån en tydlig idé om att

tvinga respondenterna att ta ställning. Att undvika att ha ett svar som kan uppfattas

som neutralt, gör det lättare att i en undersökning se tendenser åt det ena eller det

andra hållet. Detta är även skälet till varför vi valde bort att göra s.k. ”ja och nej”-

frågor då dessa passar bäst på frågor där man inte är intresserade av att mäta någon

glidning i svaren (Saunders et al, 2008).

Enkäten skickades ut till alla berörda mellanchefer via e-mail där vi förklarade syftet

med uppsatsen samt att ledningen stod bakom studien. Totalt sett skickades 72

enkäter ut. Ett första utskick gjordes den 25 november 2008. Efter att påminnelser

skickats ut den 2 och 10 december 2008 erhöll vi 54 svar, vilket innebar en

svarsfrekvens på 75 %.

4.2.3 Bortfallsanalys

Utav de 72 utskickade enkäterna inkom 54 svar vilket innebar en svarsfrekvens på 75

%. Alltså valde 18 chefer (25 %) att avstå från att svara på enkäten av olika

anledningar.

Bortfall är ofta problematiskt eftersom sannolikheten är stor att de respondenter som

avstår ifrån att svara ofta skiljer sig från dem som svarade. Enligt Bell (2006) är detta

16

något som kan skapa skevhet i resultatet. En undersökning av materialet visar att 70

% av alla platschefer och 81 % av alla servicechefer/arbetsledare besvarade enkäten,

vilket innebär att en övervägande majoritet av båda grupperna har svarat. Dessutom är

de som avstod från att svara jämnt spridda över företagets olika affärsområden. Vi

antar därför åsikterna hos de lokala cheferna som avstod från att svara inte skiljde sig

avsevärt från de som besvarade enkäten.

Ett annat problem som kan skapa skevhet i resultaten är att enkätens utformning

innebar att respondenterna inte tvingades att besvara samtliga frågor. Konsekvensen

av detta blev ett mindre variabelbortfall. En tänkbar förklaring till bortfallet är att

många utav de lokala cheferna var mycket upptagna under denna period. Exempelvis

går bolaget till bokslut den 31 december, vilket innebär att många chefer just då

jobbade med sammanställningen av bokslutet för deras avdelning.

En annan viktig faktor att säkerställa är svarens rättvisandegrad. Med rättvisande

menas att den avsedda personen själv besvarar enkäten. Vi uppnådde detta genom att

enkäten skickades via e-post direkt till de berörda cheferna. Alla 72 enkäterna kunde

skickas till respektive chef som ingick i urvalet. Således anser vi att risken för att fel

person skulle ha fått mejlet är obefintlig.

Ytterligare en variabel som kan påverka svarsfrekvensen negativt är om ämnet

upplevs vara av känslig karaktär. Detta kan skapa en problematik genom att vissa

avstår från att besvara enkäten på grund av ämnets natur. För att minimera detta

problem var vi tydliga med att poängtera att rapporten syftade till att identifiera

förbättringar för mellanchefens arbetssituation, vilket vi tror kan ha avdramatiserat

ämnets karaktär. Då vår svarsfrekvens är 75 % anser vi att svarsfrekvensen är

tillräckligt hög för att vi ska kunna dra generella slutsatser utifrån materialet.

17

4.3 Metodkritik

4.3.1 Kritik mot val av det teoretiska ramverket

En källas trovärdighet bedöms efter ett flertal olika variabler. Enligt Bell (2006) bör

en källa mäta det den utger sig för att mäta, vara betydelsefull för frågeställningen

samt vara fri från systematiska felvariationer.

Kritik som kan framföras mot vårt teoretiska ramverk är bristen på empiriska studier

som baseras på denna teori. Samtidigt ser vi att detta gör vår egen studie extra

relevant då våra slutsatser kan bidra till en ökad förståelse inom detta område. En av

få tidigare studier av Green & Skinner (2005) som baserats på Coveys idéer har

publicerats i International Journal of Training and Development och fick ett positivt

utfall. Deltagande chefer fick genomgå en utbildning i effektiv tidsallokering och

deras insatser utvärderades sedan utifrån en triangelmodell där de både fick bedöma

sin egen prestation och där deras närmaste chefer gav en utvärdering. En klar

majoritet av de chefer som deltog i studien uppvisade tydliga effektivitetsförbättringar

i sin tidsallokering och blev betydligt bättre på att planera och prioritera samt

uppvisade lägre stressnivåer än tidigare. Dessutom uppvisade de en större benägenhet

att ta ansvar för sin arbetsprestation än tidigare. Däremot visade studien också att det

fanns en stor spridning bland resultaten. Vissa chefer förbättrade inte sin

arbetsprestation efter utbildningen, vilket oftast berodde på variabler som individens

inställning och otillräckliga interna stödsystem (Green & Skinner, 2005). Således är

det viktigt att vara medveten om att effektiv tidsallokering påverkas av individens

motivation och den organisatoriska kontext som individen omges av.

Dessutom kommer källorna som har använts i vårt teoretiska ramverk från

akademiska journaler eller är böcker som är skrivna av specialister inom respektive

område. Sammanfattningsvis är materialet som har använts av hög kvalitet då alla

källor genomgått sträng kvalitetskontroll innan de blivit publicerade.

18

4.3.2 Kritik av enkäten

Ett problem med enkätundersökningar är vilka frågor som faktiskt skall ställas för att

kunna få svar på vårt syfte. I den elektroniska enkäten vi skickade ut var den

huvudsakliga ambitionen att respondenten skulle kunna svara på ett snabbt och

smidigt sätt eftersom det finns en utbredd enkättrötthet (Ejlertsson, 1996). Detta

innebar att det var viktigt att göra enkätens omfång begränsat om en hög

svarsfrekvens skulle erhållas. Detta innebär att vi vår enkät hade kunnat fånga in fler

variabler om den varit längre, men förmodligen då på bekostnad av en lägre

svarsfrekvens (Esaiasson et al, 2007).

Ett annat problem är att enkäter inte ger möjlighet att ställa alltför komplicerade

frågor eller möjlighet att ställa följdfrågor (Ejlertsson, 1996). Detta innebär att alla

frågor måste ställas på ett sådant sätt att alla respondenter får samma associationer

och innebörd utifrån frågeställningen. Ett annat problem förknippat med

enkätundersökningar är att respondenten kan tolka en fråga på ett annat sätt än vad

forskaren förväntat sig (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006). Vi har försökt att

reducera denna risk genom att ge respondenten möjlighet att ge kommenterar i

enkäten och dessutom testat enkäten på ett mindre antal ekonomstudenter samt på

företagets personalchef. Testet av enkäten gjorde att vi kunde korrigera de frågor som

upplevdes som otydliga eller felformulerade. Sammantaget anser vi att den enkäten

som skickades ut var fri från tvetydigheter.

Enkäten avser mäta attityder hos respondenterna. Således består svaren i hög grad av

uppskattningar om verkligheten snarare än genuina frågor om faktiska förhållanden.

Attitydforskning betonar att attityder har ett komplext förhållande till människors

verkliga beteende, vilket betyder att bara för att en person säger sig stå för en viss

värdering kommer personen inte nödvändigtvis handla därefter i en verklig situation.

(Jonnergård et al., 2002) Därför anser vi att eventuella felkällor som till exempel att

respondenten svarar överdrivet positivt eller negativ inte kan elimineras.

Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2006) kan så kallat ”teknik-bias” uppkomma

vid användning av elektroniska enkäter, vilket innebär att respondenten helt enkelt har

svårt att besvara enkäten av rent tekniska skäl (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006).

19

Vi anser att vi har minimerat denna risk så gått det går genom att använda ett välkänt

enkätverktyg som har ett enkelt, tydligt och användarvänligt gränssnitt.

4.4 Alternativ metod

En alternativ metod för att få svar på våra frågeställningar hade varit en kvalitativ

metod där till exempel en intervjuserie eller en rad observationer hade genomförts.

Genom att använda en kvalitativ metod kunde vi ha kommit närmare respondenterna

och på så sätt fått en tydligare bild av de viktigaste drivkrafterna bakom den enskilde

individens handlingar. Emellertid anser vi att det inte var möjligt att genomföra en

sådan studie då dessa metoder är mycket tidskrävande och innebär att en begränsning

måste göras i populationens storlek. Företagsledningen efterfrågade också generella

slutsatser vilket innebar att en kvalitativ metod blev olämplig.

Eftersom enkätstudien syftat till att kartlägga de lokala chefernas tidsallokering ska

den därför ses som ett första steg där signaler från de lokala cheferna snappas upp.

Dessa signaler kan sedan följas upp med en intervjuserie där man gräver djupare för

att ta reda på bakomliggande orsaker hos enskilda individer. Kort sagt är en kvalitativ

metod lämpligare i ett senare skede för denna typ av undersökning.

20

5. Resultat Denna del av vår uppsats presenterar den elektroniska enkätstudie som gjorts för att

besvara syftet. Dessutom analyserar vi materialet och diskrepansen mellan empiri

och teori synliggörs.

5.1 Urvalets karaktäristika De lokala cheferna är utspridda på sju affärsområden och indelade i tre olika typer av

befattningar; platschef, servicechef och arbetsledare. Fördelningen mellan dessa tre

befattningar är 61 % platschefer, 30 % servicechefer och 9 % arbetsledare. Generellt

sett har de lokala cheferna antingen haft en chefsbefattning länge eller är relativt

nytillsatta. 43 % har haft en chefsbefattning längre än fem år medan 46 % haft en

chefsbefattning mellan ett och två år. Resterande 11 % svarade att de varit chefer i 3-5

år.

Åldersfördelningen hos de lokala cheferna visar att många är i mitten av sin

yrkesverksamma karriär. Studien visade att 11 % är mellan 18-30 år, 33 % 31-40 år,

32 % 41-50 år, 20 % 51-60 år och 4 % är mellan 61-64 år. Av detta resultat kan

utläsas att en majoritet av bolagets lokala chefer är mellan 31-50 år. Således har

företaget inte några större pensionsavgångar bland de lokala cheferna inom snar

framtid.

Första steget i att ta reda på huruvida tidsallokeringen är effektiv var att ta reda på hur

många timmar de lokala cheferna arbetar i genomsnitt per vecka En övervägande

majoritet, 36 svar (67 %) svarade att de arbetar 41-50 timmar i genomsnitt per vecka.

15 svarade (28 %) att de arbetar i genomsnitt mer än 50 timmar per vecka medan

endast tre (5,6 %) svarade att de arbetar 40 timmar per vecka. Följaktligen finns en

tendens att många av de lokala cheferna jobbar en del övertid vilket på lång sikt bör

reduceras för att minska risken för utbrändhet och säkerställa att företaget får behålla

sina chefer.

En hög arbetsbelastning behöver emellertid inte betyda att de lokala cheferna ogillar

sin arbetssituation eftersom balans i tillvaron är ett relativt begrepp. Därför ställde vi

21

två frågor om hur de lokala cheferna ser på sin arbetsbelastning. Dessa presenteras i

figur 4 nedan.

Figur 4

28 (52 %) svarade alternativ ett eller alternativ två på påståendet om huruvida de

upplever att de har en arbetsbelastning som de trivs med (påstående ett, (röd)). På

påstående två (blå) svarade 23 (43 %) alternativ ett (instämmer helt) eller alternativ

två. Dessa två kategorier ligger i den övre delen på skalan och får anses vara nöjda

med sin arbetsbelastning. 19 (35 %) svarade alternativ tre eller alternativ fyra på

påstående ett och på påstående två svarade 16 (30 %) alternativ tre eller fyra vilket

innebär att dessa hamnar i mitten av skalan. Följaktligen karaktäreiseras dessa som

varken nöjda eller missnöjda. Resterande 12 (22 %) svarade alternativ fem eller sex

(instämmer inte alls) på påstående ett och påstående två 10 (19 %) svarade alternativ

fem eller sex. Dessa hamnar på den undre delen av skalan och får anses vara

missnöjda med sin arbetssituation. Anmärkningsvärt är att 20 procent av de tillfrågade

cheferna säger sig vara missnöjda med sin arbetsituation. Detta resultat kan kopplas

samman med de 28 % som jobbar mer än 50 timmar per vecka. Detta förstärker bilden

av att många chefer upplever att de har för mycket att göra och därför saknar en

balans mellan arbete och fritid.

22

5.2 De lokala chefernas tidsallokering fördelat på ansvarsområden

Frågorna inom detta område syftade till att identifiera vilka ansvarsområden de lokala

cheferna arbetar med, samt identifiera en eventuell diskrepans mellan vad de lokala

cheferna vill spendera sin tid på och hur de faktiskt spenderar sin tid. Denna

kartläggning gjordes för att identifiera vilka områden som kräver mycket tid samt för

att ta reda på vilka områden som de lokala cheferna helst skulle vilja göra mindre av.

Tabell 1 nedan visar en sammanställning av vilka arbetsområden som cheferna skulle

vilja spendera sin tid på. Tabell 2 nedan sammanfattar vad de lokala cheferna faktiskt

lägger sin tid på.

Tabell 1- Hur fördelar du din tid på följande aktiviteter?

0% 1-5% 6-10%

11-15%

16-20%

21-25%

26-30%

31-35%

36-40%

41-45%

46-50% 50+%

Kundvård 3.7% 13.0% 20.4% 18.5% 20.4% 9.3% 11.1% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0%

Försäljning/Affärsutveckling 0.0% 5.6% 14.8% 22.2% 20.4% 16.7% 9.3% 3.7% 5.6% 0.0% 0.0% 1.9%

Personalutveckling 1.9% 27.8% 38.9% 14.8% 9.3% 5.6% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Arbetsmiljöutveckling 14.8% 64.8% 13.0% 5.6% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Ekonomi 0.0% 9.3% 18.5% 27.8% 16.7% 14.8% 3.7% 5.6% 0.0% 1.9% 1.9% 0.0%

Kund- och Marknadsanalys 11.1% 44.4% 33.3% 9.3% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Rekrytering 40.7% 50.0% 9.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egen tid 17.3% 65.4% 15.4% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egenutveckling 22.2% 63.0% 11.1% 3.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Uppföljning 1.9% 24.1% 31.5% 22.2% 11.1% 3.7% 1.9% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0%

Annat 55.6% 25.9% 11.1% 0.0% 3.7% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

0% 1-5% 6-10%

11-15%

16-20%

21-25%

26-30%

31-35%

36-40%

41-45%

46-50%

50+%

23

Tabell 2- Hur skulle du VILJA fördela din tid för att uppnå de krav som ställs för din tjänst?

En jämförelse mellan hur de lokala cheferna spenderar sin tid och hur de skulle vilja

spendera sin tid visar på en rad diskrepanser. De områden som de lokala cheferna

skulle vilja spendera mer tid på är kundvård, försäljning/affärsutveckling,

personalutveckling och arbetsmiljöutveckling. Detta kan förmodligen förklaras av att

majoriteten av respondenterna är platschefer eller servicechefer. Enligt

arbetsbeskrivningarna har dessa tjänster ett huvudfokus på

affärsutveckling/försäljningsansvar och personalutveckling. Alla chefer har dessutom

ett budgetansvar vilket innebär att försäljning/affärsutveckling blir ett prioriterat

område då alla chefer har budgetmål som måste uppnås.

Områden som cheferna vill lägga mindre tid på är uppföljning och ekonomi. De

lokala chefernas arbetsbeskrivningar har ett tydligt fokus på ekonomiarbete.

Anledningen till att cheferna önskar göra mindre ekonomiarbete beror sannolikt på att

det inte är lika kopplat till chefernas utvärderingar och belöningssytem. Chefernas

önskan om att lägga mindre tid på uppföljning tycker vi är anmärkningsvärd eftersom

uppföljning är ett betydelsefullt verktyg för bland annat feedback och organisatoriska

förbättringar. En tänkbar förklaring till detta tror vi beror på att uppföljning är något

Kundvård 0.0% 3.7% 20.4% 13.0% 25.9% 16.7% 11.1% 3.7% 1.9% 0.0% 3.7% 0.0%

Försäljning/Affärsutveckling 1.9% 3.7% 14.8% 9.3% 33.3% 20.4% 7.4% 1.9% 3.7% 0.0% 3.7% 0.0%

Personalutveckling 0.0% 7.4% 35.2% 20.4% 27.8% 3.7% 1.9% 3.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Arbetsmiljöutveckling 11.1% 46.3% 24.1% 7.4% 5.6% 3.7% 0.0% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Ekonomi 9.3% 35.2% 22.2% 13.0% 9.3% 7.4% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Kund- och Marknadsanalys 7.4% 27.8% 27.8% 14.8% 14.8% 3.7% 1.9% 0.0% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0%

Rekrytering 42.0% 52.0% 6.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egen tid 16.7% 41.7% 27.1% 12.5% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egenutveckling 1.9% 32.7% 46.2% 9.6% 9.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Uppföljning 8.0% 16.0% 32.0% 14.0% 14.0% 6.0% 6.0% 4.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Annat 72.2% 25.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

24

som är viktigt men inte brådskande (= ruta två aktivitet) och således inte känns som

något som borde prioriteras, eftersom det inte är lika brådskande som andra

aktiviteter.

5.3 Yttre effektivitet – utförs rätt aktiviteter?

Ur tabell 1 och 2 har vi utläst att det finns en diskrepans mellan hur mellancheferna

vill allokera sin tid och hur de faktiskt allokerar sin tid. Enligt vår utredningsmodell

kan denna diskrepans härledas till företagets inre och yttre effektivitet. Yttre

effektivitet handlar om huruvida de aktiviteter som utförs bidrar till att uppnå

företagets målsättningar.

Enligt teorin så definierar företagsledningen vad som är viktigt genom att arbeta fram

en strategi för företaget samtidigt som arbetsbeskrivningar skapas för de olika rollerna

inom bolaget i syfte att klargöra vad varje individ förväntas bidra med. Fyra

påståenden ställdes för att ta reda om de lokala cheferna vet vad som är viktigt. Figur

5 presenterar dessa svar nedan.

Figur 5

Sammanställningen visar att respondenterna upplevde att företagets strategi var tydlig.

25

18 (35 %) svarade att de instämde helt (alternativ 1), 15 (29 %) svarade alternativ två

och 12 (23 %) svarade alternativ tre. Huruvida de var medvetna om vilka deras

ansvarsområden var svarade 14 (27 %) instämmer helt, 28 (54 %) svarade alternativ

två och 6 (12 %) svarade alternativ tre. Således pekar resultaten på att mellancheferna

är införstådda med företagets strategi och vad som de förväntas bidra med. Alltså är

mellancheferna medvetna om vilka aktiviteter som anses viktigast.

En annan viktig del i teorin för att säkerställa att rätt uppgifter utförs är att

målsättningar ska användas i arbetet för att lyckas klargöra sina principer kring vad

som är viktigt. Vår studie visar att 88 procent av mellancheferna ofta eller alltid

jobbar med målsättningar för sin egen arbetsprestation vilket innebär att

mellancheferna kan klargöra sina principer kring vad som är viktigt och borde göras.

Enligt Covey räcker det inte med att jobba med målsättningar. Chefen måste också

vara duktig på att prioritera för att lyckas utföra de viktigaste arbetsuppgifterna först

och inte bara reagera på det som verkar brådskande. Detta skulle innebära att de

skulle hamna i ruta 3 på Coveys tidsallokeringsmatris eftersom de bara reagerar på

vad som händer runtomkring dem. På en direkt fråga om mellancheferna ansåg sig

vara duktiga på att prioritera svarade 15 (29 %) instämmer helt (alternativ ett), 25 (48

%) svarade alternativ två och 10 (19 %) svarade alternativ tre. Således anser de lokala

cheferna själva att de är bra på att prioritera. För att kontrollera om detta

överrensstämde med hur de arbetar i verkligheten bad vi cheferna att uppskatta hur de

fördelade sin arbetstid mellan de olika aktiviteter som Covey behandlar i sin

tidsallokeringsmatris. Tabell 3 sammanfattar dessa svar nedan.

26

0-10% 11-20% 21-30% 31-40%

41-50%

51-60%

61-70%

Akuta problem/krishantering (Ruta 1) 33% 23% 23% 10% 12% 0% 0% Mindre akut relations-byggande/långsiktig planering/avslappning (Ruta 2)

12% 42% 27% 10% 6% 4% 0%

Akuta, men mindre viktiga möten, telefonsamtal eller email (Ruta 3)

6% 21% 38% 25% 8% 2% 0%

Ej akuta och mindre viktiga aktiviteter (t ex. vissa telefonsamtal) (Ruta 4)

31% 31% 29% 6% 4% 0% 0% Tabell 3 – I vilken utsträckning spenderar du tid på följande aktiviteter?

Enligt Covey så lägger en effektiv person tid på viktiga, men mindre brådskande

aktiviteter, vilket han kallar för ruta 2. Chefernas svar på denna fråga påvisade istället

att den mesta tiden ägnas åt aktiviteter som är brådskande, men mindre viktiga, det

vill säga det som Covey kallar för ruta 3. Detta visar att de lokala cheferna verkar ha

problem med att prioritera de viktigaste aktiviteterna och ägnar en stor del av tiden på

att reagera på saker som sker i deras omgivning.

Näst mest tid lägger cheferna på de aktiviteter som Covey anser vara de viktigaste,

nämligen de i ruta 2. 20 procent av de lokala cheferna uppger att de lägger mellan 31-

60 procent av sin arbetstid på dessa aktiviteter. Detta är positivt då sådant långsiktigt

arbete både främjar implementeringen av företagets strategi och förmågan att klara av

sina uppsatta målsättningar. Dessutom innebär en satsning på dessa aktiviteter en

minskad risk för krishantering och akuta problem i ett senare skede, vilket i

förlängningen leder till ökad effektivitet.

Rörande akuta problem och krishantering, Coveys ruta 1, ser vi en stor spridning i

svaren. Positivt är att 33 procent säger sig knappt utföra någon krishantering alls.

Klart värre är däremot att hela 22 procent av cheferna uppger att de ägnar mellan 31-

50 procent av sin tid åt akuta problem och krishantering. Detta är en i längden

ohållbar situation som kommer att leda till en hög stressnivå och i förlängningen

utbrändhet.

27

Vi ser även att en hel del chefer säger sig lägga tid på aktiviteter som inte är

brådskande och mindre viktiga, vilket Covey kallar för ruta 4 och är aktiviteter som

bör minimeras. Covey menar att anledningen till att tid läggs på dessa aktiviteter kan

vara att chefen saknar fokus på sina viktigaste uppgifter och därför inte förmår

prioritera de viktigare arbetsuppgifterna. Vi ser även en tänkbar förklaring i att vissa

chefer kan ha en ojämn arbetsbelastning, vilket gör att de kan få en del spilltid mellan

arbetstopparna som då går till mindre viktiga uppgifter. Sammanfattningsvis talar vår

kartläggning emot mellanchefernas egen uppfattning att de skulle vara duktiga på att

prioritera, eftersom de spenderar en övervägande del av sin tid på mindre viktiga

aktiviteter i ruta 3 och ruta 4.

Efterföljande fråga fokuserade på om mellanchefernas nuvarande arbetssituation

tillåter dem att fokusera på deras viktigaste arbetsuppgifter. Här fann vi en stor

spridning i svaren. Anmärkningsvärt är att nära hälften av mellancheferna (45 %)

visade en negativ inställning och upplevde att deras arbetssituation inte tillät dem att

fokusera på sina viktigaste arbetsuppgifter. Endast en respondent (2 %) instämde helt

med påståendet. Detta kan indikera att det finns brister i den organisatoriska

omgivningen som gör att de lokala cheferna hindras från att fokusera på sina

viktigaste arbetsuppgifter.

5.4 Inre effektivitet – utförs aktiviteterna effektivt?

Det andra delen som möjliggör en effektiv allokering är den inre effektiviteten. Den

handlar om huruvida de aktiviteter som genomförs utförs på ett effektivt sätt. För att

kunna arbeta effektivt måste man vara bra på att planera, vilket en övervägande

majoritet (90 %) av respondenterna ansåg att sig vara. Men det räcker inte med att

enbart vara bra på att planera, det gäller även att planera tillräckligt mycket. Här

visade resultatet att flera chefer ansåg att de inte var lika duktiga. Tre (6 %) svarade

att de planerar tillräckligt, 15 (29 %) svarade instämmer till mycket stor del (alternativ

två), 20 (38 %) svarade alternativ tre, 11 (21 %) svarade alternativ fyra med 2 (4 %)

svarade alternativ fyra och 1 (2 %) svarade instämmer inte alls (alternativ fem). Kort

sagt, mellanchefernas planering är inte optimal.

28

Covey menar att för att vara effektiv bör individen använda hjälpmedel som möjliggör

för individen att sätta upp både kortsiktiga och långsiktiga yrkesmässiga mål som

möjliggör prioritering. En majoritet av mellancheferna angav att de använde sig av

mobiltelefonen (78 %) och e-postklienten (69 %) för att planera och organisera sin tid.

I ett flertal fria svar angav respondenterna att de även brukade synkronisera sin

kalender mellan mobiltelefonen och e-postklienten. Dagens mobiltelefoner och e-

postklienter innehåller funktioner som möjliggör för individen att organisera och

prioritera sina aktiviteter. Därför uppfyller de krav som Covey ställer på effektiva

hjälpmedel. Detta stämmer även överrens med chefernas egen syn på hjälpmedlens

effektivitet. 72 procent svarade att de upplevde att mobiltelefonen var effektiv eller

mycket effektiv för att planera sin tid. Motsvarande siffra för e-postklienten var 59

procent. Anmärkningsvärt är den betydande andelen som använder sig av checklistor

(41 %). Andelen som ansåg att checklistor är effektiva var 35 procent. Detta stämmer

väl överrens med teorin som säger att checklistor inte är lika effektiva som hjälpmedel

för att organisera och prioritera aktiviteter.

Ytterligare en fråga som rör den inre effektiviteten är huruvida mellancheferna ansåg

att de hade rätt kompetens för att göra ett bra jobb i sin nuvarande roll. Här svarade 21

% instämmer helt, 56 % alternativ 2 och 21 % alternativ tre vilket tydligt visar att

cheferna upplever de har tillräcklig kompetens att utföra sitt arbete. Dessutom

instämmer 88 % helt, till mycket stor del eller väl på huruvida kompetensutveckling

är ett prioriterat område inom organisationen. Således pekar resultaten på att

mellancheferna besitter den nödvändiga kompetensen, samt att organisationens

satsningar på utbildning verkar betala av sig. Detta innebär att en eventuell bristande

inre effektivitet inte kan förklaras av bristande kompetens.

Det fanns däremot områden som rör den inre effektiviteten där mellancheferna visade

ett tydligt missnöje. En klar majoritet av respondenterna ansåg att organisationen är

dålig på att samarbeta och utnyttja olika kompetenser mellan olika avdelningar. Detta

återspeglades ytterligare genom en rad olika fria svar som gavs:

”Ökat samarbete mellan affärsområdena, främst avseende resurseffektivisering,

konceptkopiering, entreprenörer, erfarenhetsutbyte etc.”

29

”Att ge kund det kund vill ha och inte se sig blind på hur vi är indelade i

affärsområden”

”Må bäste man vinna” som råder mellan organisationer såsom service o

marknad/produktion, tror jag inte gynnar en kundrelation.”

Dessutom visade svaren att det fanns ett missnöje med informationsspridningen inom

företaget. På fråga om respondenterna bedömde att organisationens interna

informationsspridning fungerar bra svarade 1 (2 %) instämmer helt, 11 (21 %)

svarade instämmer till stor del (alternativ två), 14 personer (27 %) svarade alternativ

tre, 7 (13 %) svarade alternativ fyra, 9 (17 %) svarade alternativ fem, 10 (19 %)

svarade alternativ sex medan noll personer svarade instämmer inte alls.

Sammanställningen visar att många chefer inte är nöjda med hur den interna

informationsspridningen fungerar i organisationen.

Ytterligare ett problem som hämmade den inre effektiviteten var bristen på

effektivitet i användningen av företagets stödsystem. Detta framkom genom en rad

påståenden som cheferna fick ta ställning till. Tabell 4 sammanfattar svaren nedan.

Ger utmärkt stöd

Ger ett mycket bra stöd

Ger ett bra stöd

Ger ett dåligt stöd

Ger ett mycket dåligt stöd

Ger inget stöd alls

Stöd-system saknas

Kundvård 2% 0% 27% 19% 15% 10% 27% Försäljning/ Affärsutveckling

2% 2% 29% 35% 15% 6% 12%

Personal-utveckling 2% 4% 52% 19% 10% 4% 10% Arbetsmiljö-utveckling 2% 4% 42% 27% 8% 8% 10%

Budgetarbete 8% 10% 50% 25% 4% 2% 2%

Kund- och Marknadsanalys 2% 0% 29% 23% 13% 15% 17%

Rekrytering 4% 6% 50% 10% 10% 8% 13%

30

Annat 2% 4% 27% 12% 0% 4% 52% Jag upplever att nuvarande stöd-system hjälper mig på ett tillfredsställande sätt

2% 10% 19% 19% 19% 29% 2%

Tabell 4- Hur upplever du att företagets stödprocesser fungerar för nedanstående områden. Notera också att sista raden är inklippt från fråga 15 ”Hur instämmer du med följande påståenden.”

En klar majoritet instämde inte med påståendet att nuvarande stödsystem hjälpte dem

på ett tillfredsställande sätt. Vid en närmare granskning av nöjdheten kring olika

stödprocesser för olika delar av företagets verksamhet visar i tabell 4 att

mellancheferna är särskilt missnöjda med stödsystemen kring försäljning och

kundvård. Vissa mellanchefer menar även att de helt saknar stödprocesser för dessa

två områden. Vidare visar tabell 4 att det är få mellanchefer som säger att de upplever

att stödprocesserna ger ett utmärkt eller mycket bra stöd. En övervägande majoritet

väljer istället något av mittenalternativen ”ett bra stöd” eller ”ett dåligt stöd”. Väger vi

även in de som upplever att stödprocesserna ger ett mycket dåligt stöd eller inget stöd

alls så märks det att mellanchefernas attityd till nuvarande stödprocesser är mer

negativ än positiv.

5.5 Koppling mellan inre och yttre effektivitet

Yttre effektivitet handlar om att göra rätt saker. Vår studie visade att mellancheferna

spenderar mest tid på aktiviteter i det som kallas ruta 3 och ruta 4 i

tidsallokeringsmatrisen. Enligt teorin är detta en ineffektiv allokering eftersom

cheferna fokuserar på brådskande, men mindre viktiga uppgifter eller uppgifter som

vare sig är brådskande eller viktiga. Vi har funnit att de lokala cheferna upplever att

företagets strategi och deras avdelnings ansvarsområden är tydliga. De är också

införstådda med sina individuella ansvarsområden och en klar majoritet arbetar med

målsättningar. Eftersom de lokala cheferna är medvetna om vilka uppgifter som är

viktiga innebär det att varken bristande kommunikation av företagets strategi eller

otydliga arbetsbeskrivningar är giltiga förklaringsvariabler bakom den ineffektiva

allokeringen.

31

Däremot visade sig de lokala chefernas förmåga att prioritera vara bidragande till den

ineffektiva tidsallokeringen. Chefernas självskattning visade att de flesta cheferna

ansågs sig vara duktiga på att prioritera. Men när de fick allokera sin tid i matrisens

olika delar visade det sig att knappt två tredjedelar av de lokala cheferna la mellan 21-

40% på brådskande men mindre viktiga aktiviteter. Dessutom lade en tredjedel av

cheferna mellan 21-30% på mindre viktiga och icke akuta aktiviteter. Baserat på detta

kan vi konstatera att de lokala cheferna har problem med att omsätta företagets mål

och strategi till konkreta handlingar. Således finns möjligheten att öka den yttre

effektiviteten genom att öka de lokala chefernas prioriteringsförmåga.

Den andra delen av studien rörde de lokala chefernas inre effektivitet. I sitt arbete

krävs att mellanchefen jobbar proaktivt med förebyggande aktiviteter och har en

stödjande organisatorisk omgivning för att undvika akuta problem och krishantering.

För att undvika akuta problem måste chefen vara duktig på att planera och dessutom

planera tillräckligt mycket. Vi fann att nära 90 % av de lokala cheferna anser sig vara

duktiga på att planera. Men på frågan om huruvida de planerade tillräckligt mycket

svarade 65 % att de borde planera mer. Följaktligen kan en viss del de lokala

chefernas tidsallokering i ruta ett sannolikt förklaras av detta.

Flertalet av de lokala cheferna använde sig av effektiva hjälpmedel såsom

mobiltelefon och e-postklient, vilket innebär att detta sannolikt inte är en källa till

ineffektivitet förutsatt att de använder hjälpmedlen på ett optimalt sätt. Däremot

använde 30 % av respondenterna checklistor, vilket inte är ett effektivt hjälpmedel.

Därför skulle dessa användare kunna öka sin effektivitet genom att byta till ett bättre

hjälpmedel.

De lokala cheferna upplever att de har tillräckligt med kompetens för att utföra sina

arbetsuppgifter och att kompetensutveckling är ett prioriterat område på företaget.

Således är detta inte en förklaringsvariabel till varför de lägger tid på aktiviteter i ruta

1.

Åsikterna om företagets förmåga att samarbeta mellan olika avdelningar och den

interna informationsspridningen inom företaget är mer negativa. Som tidigare nämnts

så upplever många chefer att företaget skulle kunna öka effektiviteten genom ett ökat

32

samarbete och ett ökat resursutnyttjande mellan olika avdelningar. Eftersom många

chefer är missnöjda med informationsspridningen inom företaget kan detta vara en

förklaringsvariabel bakom att cheferna lägger tid på krishantering och akuta problem.

Avslutningsvis fann vi även en viss kritik mot användandet av företagets stödsystem.

De lokala cheferna är framför allt kritiska mot systemen kring försäljning och

kundvård. Noterbart är att många respondenter helt säger sig sakna ett stödsystem för

dessa områden. En förbättring i de här processerna skulle förmodligen leda till ökad

inre effektivitet.

33

6. Avslutande diskussion & rekommendationer

Vårt syfte med uppsatsen var att kartlägga de lokala chefernas arbetstidsallokering för

att analysera huruvida de allokerar sin tid effektivt. När vi studerat den yttre

effektiviteten pekar vår studie på att det sannolikt finns ett problem med att omsätta

företagets mål och strategi till konkreta handlingar som syftar till att uppnå

målsättningen. För att lyckas göra rätt saker måste brådskande men mindre viktiga

aktiviteter minimeras. Således bör dessa aktiviteter delegeras eller strykas helt.

För att maximera den inre effektiviteten anser vi att företagets informationsspridning,

samarbetsförmåga över avdelningsgränser och stödsystem behöver förbättras. Således

pekar vår studie mot att brister i den organisatoriska omgivningen är den viktigaste

förklaringsvariabeln. För att öka mellanchefernas effektivitet kan företagsledningen

stimulera ett utökat samarbete mellan avdelningarna, utvärdera arbetsmetoderna för

den interna informationsspridningen samt se över stödsystemen för försäljning och

kundvård.

Vi tror också att det finns ett sparkapital inom användandet av effektiva hjälpmedel

som exempelvis e-postklient och mobiltelefon. Dessa hjälpmedel har många

användbara funktioner och samtliga lokala chefer är förmodligen inte tillräckligt

insatta för att kunna utnyttja dessa hjälpmedels fulla potential.

Vi anser således att det finns en möjlighet att effektivisera tidsallokeringen för de

lokala cheferna på Niscayah AB. Detta är även någonting som bör prioriteras

eftersom cheferna i genomsnitt arbetar mer än 40 timmar per vecka. I förlängningen

leder en effektivare tidsallokering till att mer arbete blir utfört på kortare tid. En

kortare arbetstid leder i sin tur till att cheferna upplever en bättre balans mellan arbete

och fritid, vilket reducerar risk för stress och utbrändhet.

Viktigt att ta hänsyn till i vår studie är dock att den till stora delar bygger på

mellanchefernas egen skattning av sina förmågor och kunskaper. Attitydforskning har

visat att individer inte nödvändigtvis agerar på samma sätt i verkligheten som de

svarar i en undersökning. För att kunna vara en duktig ledare är det viktigt att man

34

tror på sig själv och sin förmåga att utföra ett bra jobb. Därför är det naturligt att de

allra flesta av respondenterna anser sig vara duktiga på sådana saker som att planera

och prioritera. Även om en anonym enkät ökar sannolikheten för ärliga svar så anser

vi ändå att det kan finnas utrymme för en viss överskattning i respondenternas svar på

frågor om deras personliga egenskaper och förmågor. Personlig ineffektivitet ska

därför inte heller uteslutas som en tänkbar förklaring till att mellancheferna inte

förmår prioritera långsiktiga och förebyggande aktiviteter.

Utefter denna kartläggning har studien också lett fram till en rad rekommendationer

för företaget Niscayah AB:

1. Företaget skulle kunna erbjuda en kurs i hur man lär sig effektiv planering och

organisering av sin tid. Ett verktyg som skulle kunna läras ut är exempelvis

Coveys tidsallokeringsmatris. Tanken är att ge cheferna ökad kunskap i hur

man kan prioritera sina aktiviteter för att på bästa sätt uppnå sina målsättningar

och implementera företagets strategi. Resultatet av detta kan leda till att

mängden krishantering och onödiga aktiviteter minskas.

2. Niscayah kan även tillhandahålla information om hur cheferna på ett effektivt

sätt får ut maximalt av e-postklient och mobiltelefon när de planerar och

prioriterar sin tid. Vi tror att denna kompetens redan finns inom organisationen

och vi rekommenderar därför att en utvald chef kan få agera god förebild och

lära ut hur denne gör för att arbeta effektivt med dessa hjälpmedel till de

övriga cheferna.

3. En översikt av företagets nuvarande stödsystem bör genomföras i syfte att

utreda huruvida stödsystemen inom olika områden ger tillräckligt stöd eller

om nya eller fler stödsystem behövs. Detta gäller särskilt inom områdena

försäljning och kundvård som fick genomgående kritik och där flera chefer

uppgav att de helt saknar stödsystem.

4. Företaget bör även verka för ett bättre samarbete mellan avdelningar. Till

exempel skulle ledningen kunna ha en större helhetssyn vid beslutsfattande

och fundera på hur de på ett mer gränsöverskridande sätt kan utnyttja de

35

kompetenser som olika avdelningar besitter.

5. Ytterligare en rekommendation är att företagsledningen arbetar med att

förbättra informationsspridningen inom företaget. Denna rekommendation är

tätt sammankopplad med tidigare rekommendationer då nya, alternativt fler,

stödsystem och ett ökat samarbete mellan avdelningar indirekt kommer att

leda till att informationen sprids på ett enklare sätt genom företaget.

36

REFERENSLISTA

ANTHONY, RN. & GOVINDARAJAN V. (2003). Management control systems, llth

Edition. McGraw-Hill/Irwin, New York.

ATKINSON, S. (1999). Reflection: Personal development for managers – getting the

process right. Journal of Managerial Psychology, 14(6), 502–10.

BELL, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik. 4:e upplagan. Studentlitteratur.

Lund.

BRYMAN, A. & BELL, E. (2007). Business research methods. 2ed Edition. Oxford

University Press, Oxford.

COVEY, S. (2004). The 7 habits of highly effective people. Free Press, New York.

DESSLER, G., GRIFFITHS, J. & LLOYD-WALKER, B. (2007). Human Resource

Management. 3rd Edition. Pearson. French’s Forest, NSW.

DOPSON, S., RISK, A. and STEWART, R. (1992). The changing role of the middle

manager in the United Kingdom. International Studies of Management and

Organisation, 22(1), 40-53.

ERIKSSON, L.T. & WIEDERSHEIM-PAUL, F. (2006). Att utreda forska och

rapportera. 8:e upplagan. Liber AB, Malmö.

EJLERTSSON, G. (1996). Enkät i praktiken: En handbok i enkätmetodik. 2:a

upplagan. Studentlitteratur, Lund.

ESAIASSON, P., GILLJAM, M., OSCARSSON, H. & WÄNGNERUD, L. (2007).

Metodpraktikan: Konsten att studera samhälle, individ och marknad. 3:e upplagan.

Norstedst Juridik, Vällingby.

37

GARNETT, A. (1993). It’s About Time: Working Time Survey, Industrial Society,

London.

GREEN, P. & SKINNER, D. (2005). Does time management training work? An

evaluation. International Journal of Training and Development, 9(2), 124-139.

HANSEN, M.,T. NOHRIA, N. & TIERNEY, T. (1999). What's your strategy for

managing knowledge?, Harvard Business Review, 77(2), 106-16.

HANSON, D., DOWLING, P.J., IRELAND, R.D. & HOSKISSION, R.E. (2005).

Strategic Management: Competitiveness and Globalisation. Pacific Rim Edition.

Southbank (Victoria):Thomson.

HOLME, I. M. & KROHN, S, B. (1997); Forskningsmetodik. Om kvalitativa och

kvantitativa metoder, 2:a uppl. Lund, Studentlitteratur

JONNEGÅRD, K., KÄRREMANN, M. & SVENSSON C. (2003). The impact of

changes in the corporate governance system on the board of directors. Lunds institute

of economic research working paper series.

LIKER, J.K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles. McGraw-Hill.

McCONVILLE, T. & HOLDEN, L. (1999). The filling in the sandwich: HRM and

middle managers in the health sector. Personnel Review, 28 (5 och 6), 406-424.

MODIN, A. & FELIGA J. (2006). Lean tanke- och arbetssätt ger bättre resultat och

arbetsmiljö. ESV-Nytt, #3.

PASCALE, R. T. (1984). Perspective on strategy: The real story behind Honda's

success, California Management Review, 26(3), 47-72.

PEARCE, J.A. & DAVID, F. (1987). Corporate Mission Statements: The Bottom

Line. The Academy of Management Executive , 1(2), 109-115.

38

POOLE, M. & JENKINS, G. (1997). Responsibilities for human resource

management practices in the modern enterprise, Personnel Review, 26(5), 333-56.

ROBBINS, S.P. & JUDGE, T.A. (2007). Organizational Behaviour, 12th Edition.

Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

RUMELT, R.P., SCHENDEL, D. & TEECE, D.J. (1991). Strategic Management and

Economics. Strategic Management Journal. 12, Special Issue: Fundamental Research

Issues in Strategy and Economics, 5-29.

SCASE, R. & GOFFEE, R. (1989). Reluctant Managers. Routledge, London.

STEWART, R. (1994). Managing Today and Tomorrow. Macmillan, Basingstoke.

WATSON, T.J. (1994). In Search of Management. Routledge, London.

WOMACK, J P. & JONES, D T. (2003). Lean Thinking. Banish Waste And Create

Wealth In Your Corporation. Free Press, New York.

WOMACK, J P., JONES, D T. & ROOS, D. (2007). The Machine That Changed The

World. Free Press, New York.

Elektroniska källor:

www.niscayah.se, Affärsidé, värdegrunder, verksamhetssystem, nytt namn och

identitet, organisationen och VD har order under rubriken ”Om oss”.

[Besökt: 2008-11-25]

39

Bilaga 1 – Sekretessavtal

Sekretessförbindelse för uppdragstagare Undertecknad har personligen / för firma åtagit mig uppdrag för Niscayah AB. Jag förbinder mig att uppgifter om Niscayahs verksamhet, som för uppdragets genomförande tillhandahålls mig, ej lämnas till annan person utan Niscayahs medgivande. Jag är medveten om att dessa uppgifter kan vara skyddade enligt lagen om skydd för företagshemligheter eller behöva skyddas enligt bestämmelserna i Sekretesslagen. Sådana uppgifter kan meddelas mig muntligt, i dokumentation eller datamedia. Dokument och datamedia som utgör Niscayahs eller Niscayahs kunders företagshemligheter skall, när de ej hålls under min uppsikt, förvaras på ett betryggande sätt. De får endast medtagas från Niscayahs lokaler efter uppdragsgivarens medgivande och under iakttagande av Niscayahs regler för hantering av företagshemligheter. Jag är medveten om att sekretessplikten beträffade företagshemligheter och annan sekretesskyddad information även gäller efter uppdragets avslutande samt att vårdslöshet eller oaktsamhet med informationen kan medföra straffansvar och skyldighet att utge skadestånd. Datum

Namn

Företag

Adress Postnummer

Postadress

/ -200______________________________________ Underskrift av uppdragstagare Ovanstående sekretesskrav har delgivits av undertecknad som härmed bevittnar uppdragstagarens egenhändiga namnteckning Datum Namn Niscayah/avdelning

______________________________________________ Underskrift Niscayah AB:s representant

40

Bilaga 2- Enkätfrågor

1. Jag tillhör följande affärsområde

2. Jag har följande befattning

3. Hur länge har du haft en chefsbefattning?

4. Vilken ålderskategori tillhör du?

5. Hur många timmar jobbar du i genomsnitt varje vecka?

6. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag känner att det finns balans mellan mitt arbetsliv mellan mitt arbetsliv och

mitt privatliv

• Jag upplever att jag normalt har en arbetsbelastning som jag trivs med

7. Vilka hjälpmedel använder du för att planera och organisera din tid?

• Filofax

• Checklistor

• E-mail

• Mobiltelefon

• Administratör

• Övriga

8. Hur effektiva upplever du att dessa hjälpmedel är för att planera och organisera din

tid?

• Samma svarsalternativ som fråga 7

9. I vilken utsträckning sätter du upp målsättningar för din egen arbetsprestation?

10. Hur fördelar du din tid mellan följande aktiviteter?

• Kundvård

• Försäljning/Affärsutveckling

• Personalutveckling

• Arbetsmiljöutveckling

• Ekonomi

• Kund- och marknadsanalys

• Rekrytering

• Egen tid

• Egenutveckling

• Uppföljning

41

• Annat

11. Hur skulle du VILJA fördela din tid för att uppnå de krav som ställs för din tjänst?

• Samma svarsalternativ som fråga 10

12. Hur upplever du att företagets stödsystem fungerar för nedanstående

arbetsområden?

• Kundvård

• Försäljning/Affärsutveckling

• Personalutveckling

• Arbetsmiljöutveckling

• Ekonomi

• Kund- och marknadsanalys

• Rekrytering

• Annat

13. I vilken utsträckning spenderar du tid på följande aktiviteter?

• Akuta problem/krishantering

• Akuta, men mindre viktiga möten, telefonsamtal eller e-mail

• Mindre akut relationsbyggande/långsiktig planering/avslappning

• Ej akuta och mindre viktiga aktiviteter

14. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag är duktig på att prioritera

• Jag är duktig på att planera mitt arbete

• Jag planerar tillräckligt

• Jag jobbar effektivt

• Jag uppnår mina yrkesmässiga målsättningar

• Jag upplever att nuvarande stödsystem hjälper mig på ett tillfredsställande sätt

• Jag har många brådskande aktiviteter

• Jag känner att min arbetssituation tillåter mig att fokusera på mina viktigaste

arbetsuppgifter

15. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag upplever att det är tydligt vad företagets strategi och vision är

• Jag upplever att det är tydligt vad som är min avdelning/enhets uppgifter och

ansvarsområden

42

• Jag upplever att organisationen är bra på att samarbeta och utnyttja

kompetenser mellan olika avdelningar

• Jag upplever att jag har en klar bild av mina ansvarsområden

• Jag anser att jag har tillräckliga befogenheter för att utföra mitt arbete

• Jag anser att jag har tillräcklig kompetens för att utföra mina arbetsuppgifter

16. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag känner ansvar för och bidrar till att verksamheten på min enhet fungerar

och utvecklas

• Jag har möjlighet att själv lägga upp mitt arbete och utveckla egna

arbetsformer och arbetssätt

17. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag anser att kompetensutveckling är ett prioriterat område inom

organisationen

• Jag bedömer att organisationens interna informationsspridning fungerar bra

18. Finns det något annat som du anser bör förbättras som du inte har fått möjlighet

att ge uttryck för i denna enkät?

43

Bilaga 3 – Elektronisk enkät och Rådata

1. Jag tillhör följande affärsområde Besvarad av: 54 (100%) 1 Säkerhet 20 (37%) 2 Bank/finans 8 (15%) 3 Rikskund 5 (9%) 4 Brandskydd 11 (20%) 5 Niscayah Retail 0 (0%) 6 Service/Eftermarknad 9 (17%) 7 Säkerhetscenter 1 (2%)

2. Jag har följande befattning Besvarad av: 54 (100%) 1 Platschef 33 (61%) 2 Servicechef 16 (30%) 3 Arbetsledare 5 (9%)

44

3. Hur länge har du haft en chefsbefattning? Besvarad av: 54 (100%) 1 0-5 mån 4 (7%) 2 6-11 mån 5 (9%) 3 1-2 år 16 (30%) 4 3-5 år 6 (11%) 5 5-10 år 13 (24%) 6 10+ år 10 (19%)

4. Vilken ålderskategori tillhör du? Besvarad av: 54 (100%) 1 18-30 år 6 (11%) 2 31-40 år 18 (33%) 3 41-50 år 17 (31%) 4 51-60 år 11 (20%) 5 61-64 år 2 (4%)

5. Hur många timmar jobbar du i genomsnitt varje vecka? Besvarad av: 54 (100%) 1 Mindre än 40 timmar/vecka 0 (0%) 2 40 timmar/vecka 3 (6%) 3 41-50 timmar/vecka 36 (67%) 4 51-60 timmar/vecka 13 (24%) 5 61-70 timmar/vecka 2 (4%) 6 71-80 timmar/vecka 0 (0%) 7 80+ timmar/vecka 0 (0%)

45

6. Hur instämmer du med följande påståenden?

1.

Instämmer helt

2

3

4

5

6. Instämmer inte alls

Kan ej ta ställning

Medel Svar

1 Jag känner att det finns balans mellan mitt arbetsliv och mitt privatliv

7 (13%) 16 (30%)

12 (22%)

7 (13%)

10 (19%) 2 (4%) 0 (0%) 3,06 54

(100%)

2 Jag upplever att jag normalt har en arbetsbelastning som jag trivs med

7 (13%) 21 (39%)

9 (17%)

7 (13%)

7 (13%) 3 (6%) 0 (0%) 2,91 54

(100%)

7. Vilka hjälpmedel använder du för att planera och organisera din tid? Besvarad av: 54 (100%) 1 Filofax 6 (11%) 2 Checklistor 22 (41%) 3 Email 37 (69%) 4 Mobiltelefon 42 (78%) 5 Administratör 7 (13%) 6 Övriga 9 (17%)

Besvarad av: 16 (29%) Ej besvarad av: 38 (71%) Om övriga, vänligen specificera: "Kalendern i outlook", "Funktioner i outlook (kalender, att göra, synkning med mobil..)", "Kalender Outlook, och synkroniserad mobil gentemot outlook.", "Kalendern i Outlook", "Outlook", "Outlook", "Outlook", "Kalender i outlook", "Outlook", "Kalendenderfunktion i outlook", "Microsoft Outlook", "Outlook", "Kalender i Datorn synkad med mobiltel", "Kalendern i Outlook är synkad med telefonen", "Checklistor, Mobiltelefon, Kundbearbetningslistor", "Kalendern i outlook som är synkad med mobilen"

8. Hur effektiva upplever du att dessa hjälpmedel är för att planera och organisera din tid?

Mycket effektiv

Effektiv

Ganska effektiv

Ineffektiv

Använder inte

Medel Svar

1 Checklistor 4 (7%) 15 (28%) 19 (35%) 4 (7%) 12 (22%) 2,55 54 (100%) 2 Mobiltelefon 13 (24%) 26 (48%) 13 (24%) 1 (2%) 1 (2%) 2,04 54 (100%) 3 Administratör 4 (7%) 8 (15%) 14 (26%) 3 (6%) 25 (46%) 2,55 54 (100%) 4 Email 13 (24%) 19 (35%) 16 (30%) 3 (6%) 3 (6%) 2,18 54 (100%) 5 Filofax 2 (4%) 8 (15%) 3 (6%) 6 (11%) 35 (65%) 2,68 54 (100%) 6 Övriga 6 (11%) 12 (22%) 7 (13%) 0 (0%) 29 (54%) 2,04 54 (100%)

46

9. I vilken utsträckning sätter du upp målsättningar för din egen arbetsprestation? Besvarad av: 54 (100%) 1

Jobbar alltid med målsättningar 17 (31%)

2 Jobbar ofta med målsättningar 31 (57%)

3 Jobbar sällan med målsättningar 6 (11%)

4 Jobbar aldrig med målsättningar 0 (0%)

10. Hur fördelar du din tid mellan följande aktiviteter? Glöm inte att dina alternativ ska summera till 100% totalt. Besvarad av: 54 (100%)

Besvarad av: 12 (22%) Ej besvarad av: 42 (78%) Om annat, vänligen specificera: "Projektledning 30%", "rapportering", "Allmänna kontorsgöromål. Har ökat avsevärt sedan vi hanterar allt i egen regi och ej längre genom SBA", "Projektarbete", "Beställningar, löpande drift, viss projektering, teknisk hjälp till tekniker/säljare, kontors-administration, kortbeställningar och materialbeställningar, resor (ca 3500 mil per år)", "Projektledning", "Administrativa frågor kring verksamheten ingen annan tar i, t.ex. lokalfrågor.",

0% 1-5% 6-10% 11-15% 16-20% 21-25% 26-30% 31-35%

36-40%

41-45%

46-50% 50+%

Kundvård 3.7% 13.0% 20.4% 18.5% 20.4% 9.3% 11.1% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0%

Försäljning/Affärsutveckling 0.0% 5.6% 14.8% 22.2% 20.4% 16.7% 9.3% 3.7% 5.6% 0.0% 0.0% 1.9%

Personalutveckling 1.9% 27.8% 38.9% 14.8% 9.3% 5.6% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Arbetsmiljöutveckling 14.8% 64.8% 13.0% 5.6% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Ekonomi 0.0% 9.3% 18.5% 27.8% 16.7% 14.8% 3.7% 5.6% 0.0% 1.9% 1.9% 0.0%

Kund- och Marknadsanalys 11.1% 44.4% 33.3% 9.3% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Rekrytering 40.7% 50.0% 9.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egen tid 17.3% 65.4% 15.4% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egenutveckling 22.2% 63.0% 11.1% 3.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Uppföljning 1.9% 24.1% 31.5% 22.2% 11.1% 3.7% 1.9% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0%

Annat 55.6% 25.9% 11.1% 0.0% 3.7% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

47

"Lokalfrågor, administration, diverse personalfrågor"

11. Hur skulle du VILJA fördela din tid för att uppnå de krav som ställs för din tjänst? Glöm inte att dina alternativ ska summera till 100% totalt. Besvarad av: 54 (100%)

Besvarad av: 1 (2%) Ej besvarad av: 53 (98%) Kommentar: "Den administrativa förändringen och minskningen av platschefer gör att någon måste ta hand om den löpande driften av kontoret. Den chef som är kvar blir den som får göra det."

0% 1-5% 6-10% 11-15% 16-20% 21-25% 26-30% 31-35%

36-40%

41-45%

46-50% 50+%

Kundvård 0,0% 3,7% 20,4% 13,0% 25,9% 16,7% 11,1% 3,7% 1,9% 0,0% 3,7% 0,0%

Försäljning/Affärsutveckling 1,9% 3,7% 14,8% 9,3% 33,3% 20,4% 7,4% 1,9% 3,7% 0,0% 3,7% 0,0%

Personalutveckling 0,0% 7,4% 35,2% 20,4% 27,8% 3,7% 1,9% 3,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Arbetsmiljöutveckling 11,1% 46,3% 24,1% 7,4% 5,6% 3,7% 0,0% 1,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Ekonomi 9,3% 35,2% 22,2% 13,0% 9,3% 7,4% 1,9% 1,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Kund- och Marknadsanalys 7,4% 27,8% 27,8% 14,8% 14,8% 3,7% 1,9% 0,0% 1,9% 0,0% 0,0% 0,0%

Rekrytering 42,0% 52,0% 6,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Egen tid 16,7% 41,7% 27,1% 12,5% 2,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Egenutveckling 1,9% 32,7% 46,2% 9,6% 9,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Uppföljning 8,0% 16,0% 32,0% 14,0% 14,0% 6,0% 6,0% 4,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Annat 72,2% 25,9% 1,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

48

12. Hur upplever du att företagets stödsystem fungerar för nedanstående arbetsområden? Med stödsystem avser vi exempelvis mallar i Excel och datasystem såsom CRM-system, redovisningsprogram och intranät.

Ger

utmärkt stöd

Ger ett mycket bra

stöd

Ger ett bra stöd

Ger ett dåligt stöd

Ger ett mycket

dåligt stöd

Ger inget stöd alls

Stödsystem saknas

Svar

1 Kundvård 1 (2%) 0 (0%) 14 (27%) 10 (19%) 8 (15%) 5 (10%) 14 (27%) 52

(95%) 2 Försäljning/Affärsutveckling 1 (2%) 1 (2%) 15

(29%) 18 (35%) 8 (15%) 3 (6%) 6 (12%) 52 (95%)

3 Personalutveckling 1 (2%) 2 (4%) 27 (52%) 10 (19%) 5 (10%) 2 (4%) 5 (10%) 52

(95%)

4 Arbetsmiljöutveckling 1 (2%) 2 (4%) 22 (42%) 14 (27%) 4 (8%) 4 (8%) 5 (10%) 52

(95%)

5 Ekonomi 4 (8%) 5 (10%) 26 (50%) 13 (25%) 2 (4%) 1 (2%) 1 (2%) 52

(95%)

6 Kund- och Marknadsanalys 1 (2%) 0 (0%) 15 (29%) 12 (23%) 7 (13%) 8 (15%) 9 (17%) 52

(95%)

7 Rekrytering 2 (4%) 3 (6%) 26 (50%) 5 (10%) 5 (10%) 4 (8%) 7 (13%) 52

(95%)

8 Annat 1 (2%) 2 (4%) 14 (27%) 6 (12%) 0 (0%) 2 (4%) 27 (52%) 52

(95%)

13. I vilken utsträckning spenderar du tid på följande aktiviteter?

Glöm inte att dina alternativ ska summera till 100% totalt.

0-10%

11-20%

21-30%

31-40%

41-50%

51-60%

61-70%

70+%

Svar

1 Akuta problem/krishantering 17 (33%)

12 (23%)

12 (23%)

5 (10%)

6 (12%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

52 (95%)

2 Akuta, men mindre viktiga möten, telefonsamtal eller email 3 (6%) 11

(21%) 20

(38%) 13

(25%) 4 (8%) 1 (2%)

0 (0%)

0 (0%)

52 (95%)

3 Mindre akut relationsbyggande/långsiktig planering/avslappning

6 (12%)

22 (42%)

14 (27%)

5 (10%) 3 (6%) 2

(4%) 0

(0%) 0

(0%) 52

(95%) 4 Ej akuta och mindre viktiga aktiviteter (t ex. vissa telefonsamtal)

16 (31%)

16 (31%)

15 (29%) 3 (6%) 2 (4%) 0

(0%) 0

(0%) 0

(0%) 52

(95%)

49

14. Hur instämmer du med följande påståenden?

1

Instämmer helt

2

3

4

5

6. Instämmer inte alls

Kan ej ta ställning

Medel Svar

1 Jag är duktig på att prioritera 15 (29%) 25 (48%)

10 (19%) 2 (4%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 1,98 52

(95%) 2 Jag är duktig på att planera mitt arbete 10 (19%) 20

(38%) 17

(33%) 5

(10%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 2,33 52 (95%)

3 Jag planerar tillräckligt 3 (6%) 15 (29%)

20 (38%)

11 (21%) 2 (4%) 1 (2%) 0 (0%) 2,94 52

(95%)

4 Jag jobbar effektivt 6 (12%) 25 (48%)

20 (38%) 0 (0%) 1 (2%) 0 (0%) 0 (0%) 2,33 52

(95%) 5 Jag uppnår mina yrkesmässiga målsättningar 8 (15%) 20

(38%) 19

(37%) 4 (8%) 1 (2%) 0 (0%) 0 (0%) 2,42 52 (95%)

6 Jag upplever att nuvarande stödsystem hjälper mig på ett tillfredställande sätt

1 (2%) 5 (10%)

10 (19%)

10 (19%)

10 (19%) 15 (29%) 1 (2%) 4,33 52

(95%)

7 Jag har många brådskande aktiviteter 4 (8%) 20

(38%) 17

(33%) 7

(13%) 2 (4%) 2 (4%) 0 (0%) 2,79 52 (95%)

8 Jag känner att min arbetssituation tillåter mig att fokusera på mina viktigaste uppgifter

1 (2%) 16 (31%)

11 (21%)

7 (13%)

10 (19%) 7 (13%) 0 (0%) 3,58 52

(95%)

15. Hur instämmer du med följande påståenden?

1.

Instämmer helt

2

3

4

5

6. Instämmer

inte alls

Kan ej ta ställning

Medel Svar

1 Jag upplever att det är tydligt vad företagets strategi och vision är 18 (35%) 15

(29%) 12

(23%) 6

(12%) 0

(0%) 1 (2%) 0 (0%) 2,19 52 (95%)

2 Jag upplever att det är tydligt vad som är min avdelnings/enhets uppgifter och ansvarsområden

21 (40%) 23 (44%)

5 (10%)

1 (2%)

1 (2%) 1 (2%) 0 (0%) 1,87 52

(95%)

3 Jag upplever att organisationen är bra på att samarbeta och utnyttja kompetenser mellan olika avdelningar

2 (4%) 9 (17%)

12 (23%)

5 (10%)

9 (17%) 15 (29%) 0 (0%) 4,06 52

(95%)

4 Jag upplever att jag har en klar bild av mina ansvarsområden 14 (27%) 28

(54%) 6

(12%) 3

(6%) 0

(0%) 1 (2%) 0 (0%) 2,04 52 (95%)

5 Jag anser att jag har tillräckliga befogenheter för att utföra mitt arbete

20 (38%) 23 (44%) 3 (6%) 4

(8%) 1

(2%) 1 (2%) 0 (0%) 1,96 52 (95%)

6 Jag anser att jag har tillräcklig kompetens att utföra mina arbetsuppgifter

11 (21%) 29 (56%)

11 (21%)

1 (2%)

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 2,04 52

(95%)

50

16. Hur instämmer du med följande påståenden?

1.

Instämmer helt

2

3

4

5

6. Instämmer inte alls

Kan ej ta ställning

Medel Svar

1 Jag känner ansvar för och bidrar till att verksamheten på min [enhet] fungerar och utvecklas

35 (67%) 15 (29%)

1 (2%)

1 (2%)

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 1,38 52

(95%)

2 Jag har möjlighet att själv lägga upp mitt arbete och utveckla egna arbetsformer och arbetssätt

18 (35%) 23 (44%)

7 (13%)

3 (6%)

0 (0%) 1 (2%) 0 (0%) 1,98 52

(95%)

17. Hur instämmer du med följande påståenden?

1.

Instämmer helt

2

3

4

5

6. Instämmer inte alls

Kan ej ta ställning

Medel Svar

1 Jag anser att kompetensutveckling är ett prioriterat område inom organisationen

13 (25%) 22 (42%)

11 (21%)

4 (8%)

1 (2%) 1 (2%) 0 (0%) 2,25 52

(95%)

2 Jag bedömer att organisationens interna informationsspridning fungerar bra

1 (2%) 11 (21%)

14 (27%)

7 (13%)

9 (17%) 10 (19%) 0 (0%) 3,81 52

(95%)

18. Finns det något annat som du anser bör förbättras som du inte har fått möjlighet att ge uttryck för i denna enkät? Besvarad av: 12 (22%) Ej besvarad av: 42 (78%)

Kommentar: "Ökat samarbete mellan affärsområdena, främst avseende resurseffektivisering, konceptkopiering, entreprenörer, erfarenhetsutbyte etc." "- Kund/affärsutveckling (crm stöd). - "Må bäste man vinna" som råder mellan organisationer såsom service o marknad/produktion, tror jag inte gynnar en kundrelation. - Vad vill företaget med personalutvecklingen, den känns otydlig, den skall beskrivas levereras till organisation på ett sådant sätt så att den är realiserbar." "Att ge kund det kund vill ha och inte se sig blind på hur vi är indelade i affärsområden." "Jag anser att det är med fördel man kan utnyttja chefer till att vara just ledare istället för generalister som är lite bra på många saker..." ”Mkt tid går åt att söka. Det finns inga program som underlättar. Det finns inget program som visar om någon jobbar på samma kund." "Samarbetet måste förbättras mellan avdelningar!"

51

"Krävs bättre stödsystem som talar om kundansvar mellan affärsområden. Saknar totalt insyn i var/vad rikskund jobbar." "Skaffa CRM system" "Bättre samarbete mellan olika avdelningar vore önskvärt" "Vår verksamhet är överkonsoliderad och vi har för många chefer som inte passar i den rollen." "Medarbetare styrs av egen bonus vilket leder till dålig sammanhållning och helhetssyn."

52

Bilaga 4 - Organisationsstruktur