Mejora de la competitividad en las empresas
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Juanjo Pérez Amador
DEL ConsultoresDesarrollo Económico Local Consultores
La mejora de la competitividad en las empresas
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2
El objetivo
fundamental
de cualquier
empresa es
conseguir la máxima
rendibilidad.
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3
Una empresa es rentable si el valor que obtiene de sus compradores supera el
costo necesario para crear el producto.
Ingresos
obtenidos
Inversión
realizada
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¿Como se consigue la rentabilidad?
• Maximizando los recursos disponibles.• Eliminando ineficiencias.• Mejorando la productividad.• Implementando mejoras de
management.• Etcétera...
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Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Empresa
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
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• Si sólo se tienen en cuenta los factores internos no se consigue explicar por qué unas empresas tienen éxito y otras fracasan bajo las mismas condiciones.
• Por lo tanto, la rentabilidad de una compañía depende de la estructura comparativa del tipo de industria así como del posicionamiento frente a la competencia.
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La base del
rendimiento
de una
empresa es la
ventaja
competitiva
sostenible. Michael Porter: “Creación y sostenibilidad de un desempeño superior”, 1985.
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La ventaja competitiva se puede encontrar en cualquiera de las anillas de la cadena de valor de una empresa.
Diseño
Producción
Oferta
Entrega
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Estructura de la industria
Posicionamiento en el
mercado
Encaje de las actividades
Competitividad
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La estructura de la industria
¿Cómo es el entorno en el que se compite?
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Rivalidad entre los
competidores
Amenaza de entrada
Amenaza de substitución
Poder negociador del
cliente
Poder negociador del
proveedor
Matriz de la competitividad extendida de Porter.
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Entrada de nuevos competidores
Empresa 1 C2
C1
C3
E. 2
¿Nuestro mercado es atractivo para nuevos competidores?
¿Los costes de entrada al mercado son altos o bajos?
Empresa
Cliente
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Productos substitutivos
Clientes
P2P1 P3
¿Qué familias de productos son o pueden ser substitutos de los nuestros?
¿Existen productos substitutos reales o potenciales con mejores condiciones técnicas, de calidad o precio que los nuestros?
Productos
Cliente
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Poder de negociación del proveedor
Empresa
Prov. 1
Prov. 2
Prov. 3
¿Pueden nuestros proveedores imponer condiciones de suministro de las materias primeras o productos clave para nuestro negocio?
Empresa
Proveedor
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Poder de negociación del cliente
EmpresaC2
C1
C3
¿Pueden nuestros clientes imponernos las condiciones del pedido, niveles de precios o dimensiones de lotes de nuestros productos?
Empresa
Cliente
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Rivalidad entre los competidores
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
¿Qué están haciendo nuestros competidores para fortalecer su posición en el mercado?
Empresa
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El gobierno (?)¿Tiene el gobierno un rol en las relaciones entre las empresas, prioriza unos productos o servicios sobre otros, u ofrece servicios en competencia con el sector privado?
E.E.
E.
C
C
CC
Prov.
Prov.
P
P
P
* Existe un debate sobre la existencia de ésta sexta fuerza, el Gobierno, que gira entorno si es una fuerza diferente o si forma parte del resto.
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Factores críticos de éxito (FCE)
• Los FCE son elementos que debería tener en cuenta toda empresa que desee competir en un sector industrial.
• Definir los FCE permite identificar claramente los puntos fuertes y débiles en relación al sector dónde se localiza o en el que desea participar.
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Estrategia competitiva y posicionamiento en el mercado
¿En qué compito?
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Ventaja competitiva genérica
Liderazgo por coste
Liderazgo por
diferenciación
Liderazgo por enfoque
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Ventaja estratégica
Costos bajos Diferenciación
Orientación de
mercado
Masivo
Liderazgo en costos
Liderazgo en diferenciación
Segmentos Especialización en costo Especilización en
diferenciación
Liderazgo por enfoque
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Liderazgo en coste supone que una empresa se establece como el productos de más bajo coste en su industria.
Si se tienen unos costes bajos, las reducciones se pueden trasladar al precio o disfrutar de márgenes más amplios.
Liderazgo en coste
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• El liderazgo en costes protege a la empresa frente a las 5 fuerzas.
• Las empresas que apuestan por el liderazgo en costes deben tener una importante participación en el mercado en relación a sus competidores, o bien algún otro tipo de ventaja, como el acceso a las materias primas.
• Los productos han de ser fáciles de fabricar, y sería recomendable disponer de una amplia variedad de productos relacionados, de manera que el coste se pueda repartir entre toda la línea.
• Se debe disponer de una amplia cartera de clientes, ya que no puede apuntar a mercados pequeños o segmentos.
• Necesita también generar márgenes elevados y reinvertirlos en mejorar su equipo e instalaciones para ser capaz de mantener su posición durante un tiempo dilatado.
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• Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de coste, el ahorro no es automático. Los directivos deben estar siempre alerta para confirmar que efectivamente se están consiguiendo los ahorros precisos.
• Se debe apostar de forma reiterada por retirar activos obsoletos, invertir en tecnología y gestionar la empresa bajo los principios de la máxima eficiencia y el mantenimiento del bajo nivel de coste.
• La estrategia de bajo costo presenta el riego inherente de entrada de nuevos competidores que copien o imiten la tecnología del líder o el sistema de control de coste y consigan finalmente substituir la empresa líder.
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Liderazgo por diferenciación supone que una empresa se convierte en única en algunas dimensiones que son apreciadas por los compradores.
Ofrecer un valor exclusivo puede suponer mayores costos, pero no es importante en la medida que el precio de venda también crecerá.
Liderazgo por diferenciación
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• El liderazgo en diferenciación es una alternativa viable al de costos que también protege de las 5 fuerzas. El objetivo de la empresa es ser vista como una industria única en algún sentido.
• En una misma industria pueden existir muchas empresas diferenciadoras, ya que cada una de ellas puede hacer hincapié en un atributo único y específico.
• La característica de los diferenciadores es la inversión en investigación superior a los líderes en coste: mejor diseño, mejores materias primas, más servicio al cliente...
• Un diferenciador, por definición, renuncia a cierta participación en el mercado: no todo el mundo comprará un Mercedes, aunque todos reconozcan la superioridad del producto.
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• Los riegos de los diferenciadores se basan en un posible incremento excesivo del coste percibido por los compradores, quienes pueden decidir sacrificar el valor añadido para ahorrar.
• Los diferenciadores también deben asumir el cambio de preferencias del mercado, que hace que algo que en un momento se considera un valor único, pueda pasar de moda.
• El líder en coste puede poner en peligro la posición del diferenciador por medio de la imitación. Si consigue acercase substancialmente al producto diferenciado, puede apoderase de los clientes que sean atraídos por los precios más bajos.
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Liderazgo por enfoque supone que una empresa ha sido capaz de concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de productos o en una determinada área geográfica.
Liderazgo por enfoque
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S3S2
S1
Empresa
Empresa
Segmentos
Apostar por el enfoque supone que una empresa opta, consciente y voluntariamente, por priorizar un o unos segmentos del mercado sobre otros.
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• La especialización significa que una empresa se dirige a un comprador, línea de productos o mercado geográfico particulares. Se evita el conjunto del mercado y se opta por servir a un público determinado.
• La empresa que opta por una estrategia de especialización está, consciente y voluntariamente, optando por competir únicamente en un único segmento del mercado.
• Al concentrarse en un mercado más estrecho, una empresa especializada puede perseguir un liderazgo en coste o diferenciación con las mismas ventajas o inconvenientes que disfrutaría un líder absoluto en coste o en diferencia.
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31
Las empresas
de éxito
apuestar por
diferenciarse de la
competencia
y no por la
imitación.
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¿Atrapado en el centro?
Pre
cio
Calidad percibida
P. altoQ. alta
P. bajoQ. baja
P. altoQ. baja
Relación calidad precio
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33
Tiene
una re
unión
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El analisis d actividades
¿”Encaja” lo que hago?
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36
La ventaja
competitiva de las
empresas se
encuentra en
el encaje de
actividades.
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37
La cadena de valorA
ctiv
idades
de s
oport
eA
ctiv
idades
pri
mari
as
Realitzación
Desarrollo de la tecnología
Dirección de recursos humanos
Infraestructura de la empresa
Servicio Marg
en
Márqueting y
vendas
Logística externa
Operaciones
Logística interna
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Estrategia empresarial
¿Y ahora... Qué hacemos?
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La posición única
• La ventaja competitiva puede encontrase en cualquiera de las actividades que forman la cadena de valor de las empresas.
• El objeto final de cualquier estrategia debería ser encontrar y definir, en términos de actividades, e incluso en división de actividades, cuál es la posición competitiva única de la empresa.
• Los FCE aplicados a la cadena de valor permiten localizar cuáles son las actividades clave para cada industria.
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Para un distribuidor, las actividades clave pueden ser…• La logística de entrada.• La logística de salida.• El almacén.
Pera un fabricante de tornillos, las actividades clave serían…• El acceso a las materias primas y los suministros.• La tecnología.
Para una empresa de servicios turísticos, podrían ser…• El Márqueting.• La atención al Cliente.
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