Mediation – Ein Instrument zur Beilegung betrieblicher Konflikte Lübeck – 2. Dezember 2010.
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Mediation – Ein Instrument zur Beilegung
betrieblicher Konflikte
Lübeck – 2. Dezember 2010
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Sinai-Halbinsel
• Ägyptisches Staatsgebiet
• Im Sechstagekrieg (1967) von Israel besetzt
• Dauer-Streitfall der UNO bis 1982
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Positionen
Ägypten Israel
verlangt Israels Rückzug vom Sinai
verweigert den Rückzug
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Diplomatische Verhandlungen mit mediativem Ansatz
• Camp-David-Abkommen (1978)
• Israelisch-ägyptischer Friedensvertrag (1979)
• Rückgabe der Sinai-Halbinsel an Ägypten (1982)
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Interessen
Ägypten Israel
• (zivile) Hoheit über das eigene Staats-
gebiet
• Ansehen in der arabischen Welt
• Sicherheit
• Pufferfunktion
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Mediativ erarbeitete Lösung
• Rückgabe des Sinai an Ägypten
• Errichtung eines de-militarisierten Zone
• Überwachung der Zone durch die UNO
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Ausgangspunkt:
Konfl ikt
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Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion
• zwischen Beteiligten
• wobei wenigstens ein Beteiligter
• Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen/Wollen oder Fühlen
• mit dem/den anderen Beteiligten in der Art erlebt,
• dass im Realisieren eine Beeinträchtigung
• durch einen anderen Beteiligten erfolgt
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Mediativer Ansatz bei der Konfliktbetrachtung:
Im Zentrum des Konflikts, nämlich in der Verkettung liegt auch der Wegweiser zu Konfliktbewältigung:
die Suche nach dem Verbindenden,
dem gemeinsamen Interesse
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Typische betriebliche Konflikte bestehen
• zwischen gleichgeordneten Kollegen
• zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzen
• zwischen Vorgesetzen
• zwischen Betriebsleitung und Betriebsrat
• zwischen einzelnen Fachabteilungen
• zwischen Arbeitnehmern und Geschäftskunden
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Typische Folgen betrieblicher Konfliktsituationen sind
• Erhöhung des Krankenstandes
• verminderte Arbeitsproduktivität
• Abwandern von qualifizierten Mitarbeitern
• verschlechtertes Betriebsklima
• Imageschaden nach Außen
• Rechtsverfolgungskosten
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Eskalationsstufen innerhalb eines Konfliktes
1. Wahrnehmung einer Beeinträchtigung
2. Ursachenfokusierung auf eine andere Person
3. Auseinandersetzung um das „störende“ Verhalten
4. Ausarten in persönlichen Konflikt
5. Vorwürfe gegen andere „Persönlichkeit“
6. Wahrnehmung der anderen Person als Problem
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A B
Die andere Person wird als das Problem angesehen
B
Das Problem wird erkannt und gemeinsam gelöst
Problem
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Mediation ist ein
• freiwilliges Verfahren, bei dem Parteien übereinkommen,
• unter Vermittlung eines neutralen Dritten
• im gemeinsamen Gespräch Lösungen zu erarbeiten, um zu einer
• eigenverantwortlichen Lösung zu gelangen,
• die von allen Konfliktparteien getragen wird.
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Mediation bedeutet
• Konfliktlösung durch moderiertes Verhandeln
Mediation existiert
• seit Menschen miteinander verhandeln
Mediation wird systematisch genutzt
• seit den 1970-Jahren aus den USA kommend
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Mediation
• ist kein esoterisches Verfahren
• setzt keine Gutmenschen-Einstellung voraus
• ist nicht religiös inspiriert
• folgt keiner Ideologie
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Freiwilligkeit der Teilnahme
Grundprinzipien und Rahmenbedingungen
Freiwilligkeit der
Entscheidung
Neutralität des Mediators
Offenlegung und
Vertraulichkeit
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Freiwilligkeit der Teilnahme
• selbstbestimmte Entscheidung über Teilnahme
• setzt Kenntnis des Verfahrens voraus
• Zwang schließt Mediationsverfahren aus
• problematisch bei innerbetrieblichen Konflikten
(unter Kollegen, im Mitarbeiter-Vorgesetztenverhältnis)
„Wie freiwillig ist freiwillig?“
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Freiwilligkeit der
Entscheidung
• selbstbestimmte Entscheidung über Verhandlungsergebnis oder Abbruch
• Abbruch problematisch bei innerbetrieblichen Konflikten
„Wie werden die Auswirkungen auf mein Arbeitsverhältnis sein?“
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Neutralität des Mediators
• kein Richter – kein Schlichter – kein Coach
• allparteilich neutral
• keine Streitentscheidungskompetenz
• Moderator auf dem Weg zu einer von den Parteien erarbeiteten Lösung
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Offenlegung und
Vertraulichkeit
• gesamter Problemkreis wird offen gelegt
• Parteien wahren wechselseitig Vertraulichkeit
• Mediator wahrt Vertraulichkeit
• beides problematisch bei innerbetrieblichen Konflikten, wenn Mediation scheitert
„Was passiert, wenn vertrauliche Informationen dennoch weitergegeben werden?“
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Mediationsverfahren
• Soziologisch-verhandlungspsychologisches Verfahren
• Keine gesetzliche Grundlage, nur allgemeine rechtliche Grenzen
• Phasenmodell eingeübt, aber nicht verbindlich
• Methodische Grundlage: Harvard-Konzept
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Ablauf eines Mediationsverfahrens
Einleitung oder Kontaktphase
Themensammlung und Faktenklärung
Herausarbeiten von Interessen
Optionen sammeln / Lösungen entwickeln
Gesamtlösung vereinbaren
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Einleitung oder Kontaktphase
• Kennenlernen der Beteiligten
• Erläuterung der Verfahrensgrundsätze und des Verfahrensablaufs
• Formulierung des Mediationsziels
• evtl. Abschluss einer Mediationsvereinbarung
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Themensammlung und Faktenklärung
• Sammeln der Konfliktpunkte
• Klärung von erheblichen Fakten, sofern unbekannt
• zukunftsorientierte Thematiken
• Festlegung einer Reihenfolge der Bearbeitung
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Herausarbeiten von Interessen
• Klären der Interessen und Bedürfnisse, die sich hinter den Positionen verbergen
• Verständnisgewinn für die Position der Gegenseite
„Warum vertritt er/sie den Punkt eigentlich so ?“
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Häufige – verdeckte – Interessen im Arbeitsverhältnis
• Anerkennung der Leistung
• Anerkennung als Mensch
• Freiheit
• finanzielle Bedürfnisse
• Harmonie
• Begründung von Aufstiegshoffnungen
• Vermeidung von Abstiegsängsten
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Optionen sammeln / Lösungen entwickeln
• Sammeln (aller) möglichen Lösungsoptionen
• Brainstorming ohne Diskussion und Bewertung
• Erarbeiten von Entscheidungskriterien
• dann erst Bewertung der Lösungsoptionen
• ggf. reales Verhandeln, wenn keine Einigung erzielbar
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Gesamtlösung vereinbaren
• Verbindung aller Einzellösungen
• Prüfung, ob alle Themen behandelt sind
• schriftliche Fixierung einer Gesamtlösung
• Abschluss der Mediation
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Zentrales Steuerungsinstrument des Mediators:
Fragetechnik
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Dreieck der Mediation
Teilnehmer 1 Teilnehmer 2
MediatorPhase 1 Phase 2
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Rolle des Mediators
• keine gesetzlich geregelte Ausbildung
• Vielzahl von Ausbildungsgängen zum Mediator
• keine Entscheidungskompetenz
• lebt von der Fähigkeit, durch geschickte Moderation die Kräfte in den Parteien zu wecken, den Konflikt selbst zu lösen
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Betrieblicher Beispielsfall 1
Mitarbeiter A liegt in Dauerstreit mit seinem Vorgesetzen V. A sieht sich gegängelt und reagiert mit dauernden, publikumswirksamen Herabsetzungen des V. V sieht hierdurch seine Autorität beeinträchtigt und revanchiert sich mit Zuteilung unbeliebter Zusatzaufgaben an A. Die Stimmung in der gesamten Abteilung leidet erheblich. Mehrere Mitarbeiter wollen die Abteilung, notfalls das Unternehmen verlassen.
Die Personalabteilung sieht für arbeitsrechtliche Schritte keinen Raum.
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Betrieblicher Beispielsfall 2
Der Betriebsrat BR stimmt Maßnahmen des Arbeitgebers A grundsätzlich nicht zu. Alles muss streitig verhandelt und entschieden werden. A trägt BR nach, dass überhaupt ein Betriebsrat gewählt werde musste, wo doch früher alles viel einfacher war. A reagiert mit schlechter Informationspolitik, was wiederum den BR verärgert und zu neuen Blockaden anstachelt.
![Page 35: Mediation – Ein Instrument zur Beilegung betrieblicher Konflikte Lübeck – 2. Dezember 2010.](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022051819/55204d6a49795902118c050c/html5/thumbnails/35.jpg)
Betrieblicher Beispielsfall 3
Mitarbeiter M erhält eine Gewinnbeteiligung. Weil der Anteil der Mitarbeiter mit einer solchen Beteiligung rückläufig ist, erhält M einen immer größeren Anteil des Kuchens. Arbeitgeber A missfällt dies, weil er die Leistung des M nicht mehr im Verhältnis zur Gewinnbeteiligung sieht. Er wünscht eine leistungsorientierte Vergütung. M will dagegen nicht auf die Gewinnbeteiligung verzichten.
![Page 36: Mediation – Ein Instrument zur Beilegung betrieblicher Konflikte Lübeck – 2. Dezember 2010.](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022051819/55204d6a49795902118c050c/html5/thumbnails/36.jpg)
Betrieblicher Beispielsfall 4
Mitarbeiterin M fühlt sich von ihrer Abteilung gemobbt. Zu ihrem Vorgesetzen V hat sie zwar Vertrauen. V will aber nicht die anderen Mitarbeiter der Abteilung verprellen und reagiert daher nicht aktiv. Der Konflikt schwelt und mündet schließlich in immer häufigeren Erkrankungen der M. Da die anderen Kollegen während ihrer Abwesenheit vertreten müssen, ist die Stimmung nach Krankheitsrückkehr noch eisiger.
![Page 37: Mediation – Ein Instrument zur Beilegung betrieblicher Konflikte Lübeck – 2. Dezember 2010.](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022051819/55204d6a49795902118c050c/html5/thumbnails/37.jpg)
Welche Arten von betrieblichen Konflikten sind mediationsfähig ?
• alle zeitoffenen Konflikte / Dauerkonflikte
• in allen Verbindungen, die noch Zukunft haben (müssen)
• alle Konflikte mit klaren Parteidefinitionen
• keine Beendigungsstreitigkeiten
• weniger punktuelle Streitigkeiten
• selten Konflikte, die bereits rechtshängig sind
![Page 38: Mediation – Ein Instrument zur Beilegung betrieblicher Konflikte Lübeck – 2. Dezember 2010.](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022051819/55204d6a49795902118c050c/html5/thumbnails/38.jpg)
Setting einer Mediation
Setting = Zusammensetzung der Mediation
• Wer ist am Konflikt maßgeblich beteiligt?
• Steht ein notwendiger Konfliktbeteiligter überhaupt zur Verfügung?
• die Streitparteien gehörten an den Tisch
• Sonderrolle: Rechtsanwälte
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Implementierung von Mediation im Betrieb
Anlassbezogen durch externen Mediator
durch betriebsinterne Mediatoren
durch breites mediatives Grundwissen
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Externe Mediatoren
• effektiver, anlassbezogener Einsatz
• i.d.R. kostengünstige Lösung
• diskrete Problemlösung
• Einsatz eher nur für schwierige Fälle
• belässt Führungskompetenz bei Führungskräften
• geborene Unparteiischer
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Betriebsinterne Mediatoren
• dauerhafte Ressource
• schnelle Verfügbarkeit
• fördert Mitarbeiter in besonderer Kompetenz
• Kostenaufwand durch Ausbildung und Einsatz
• Kanonen auf Spatzen?
• Inanspruchnahme vorprogrammiert?
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Mediatives Grundwissen
• bringt ohne regelmäßige Praxis wenig
• als grundlegende Sozialkompetenz nützlich
• kann betriebliches Konfliktklima verbessern
• höherer Kostenaufwand durch Ausbildung
• fragliches Annahmeverhalten
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Außerbetrieblicher Anwendungsbereich von Mediation
• in Geschäftsbeziehungen
• Schul- und Vereinsmediation
• Mediation in Verwaltungsverfahren (Bauplanung)
• Familienmediation
• Täter-Opfer-Ausgleich
• u.v.a.m.
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Fahrplan zu einer erfolgreichen Mediation
sorgfältige Konfliktanalyse
sorgfältige Beteiligtenanalyse (Setting)
Klärung der Bereitschaft (Freiwilligkeit)
Rückhalt bei Leitung einholen
geeigneten Mediator ansprechen