MBA 教程之組織行為學

譚地洲、吳鶴／編著臺北縣：漢湘文化

2007 ，初版

學習目標（一）組織行為學基礎 組織行為學基礎與發展 個體行為基礎 群體行為基礎

• 組織結構基礎 組織理論 組織結構 組織設計 組織文化

組織變革與發展 組織變革的分類與發

展 組織變革的模式 組織變革的技術方法

溝通與衝突 溝通的基本原理 溝通的方式 衝突與談判

學習目標（二）

領導與激勵 領導的概述 激勵概述 工作激勵理論 團隊管理和建立

組織行為學基礎與發展

定義：運用系統分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為規則，進而提高管理人員解釋、預測、引導和控制人的行為之能力，以實現組織既定目標的科學。 研究分析工作組織中的行為 提高管理者解釋、預測、影響組織成員行為

的能力

組織的性質組織：由兩個以上的人自覺協作的活動或力量所組成的系統。 (C. I. Barnard) 組織是由個體或群體集合而成 組織是適應目標的需要而存在的

一群具有共同目標的人，而這個目標又不能獨立完成 組織透過分工和協調來實現目標

組織的基本特徵：分工和專門化實體組織視為一個過程

組織行為學研究的對象個體行為分析和解釋各種因素對個體行為的影響，並對工作中的個體行為和組織績效的關係進行研究。群體行學組織成員必須在工作中合作和協調他們的活動，所以，需要研究組織中群體行為的方式，以及影響群體行為和工作績效的因素。組織行為關注的焦點在於組織與環境之間的關係，以及這種關係變化對組織績效所帶來的影響。

組織行為學的發展物本管理時代 人本管理時代 能本管理時代

廿世紀初 ~ 三○年代

三○年代 ~ 七○年代 七○年代 ~

泰勒 科學管理理論法約爾 一般組織理論韋伯 理想官僚模型

梅堯（霍桑實驗）1. 社會和心理因素影

響人的生產積極性2. 生產效率取決於員

工的積極性和「士氣」

3. 非正式群體影響著群體成員的行為

4. 提高員工滿足，傾聽和溝通員工的意見

1. 強調組織在變化環境中的適應和應變能力

2. 在新經濟時代，人力資本在企業中引起的作用愈來愈受到重視

個體行為基礎個體行為：一個人所做出的具體行動。

影響個體行為的關鍵變數 (p.20)

價值觀

態度

個性

能力

激勵

知覺

學習

個體行為

個性 (Personality)

在對人對己以及對環境事務的適應性中所顯示出異於他人的穩定和持久的心理特徵。影響個性的因素遺傳環境情境指在特定情況和環境下表現出個性的「特殊性」

態度 (Attitudes)

人對某些事物積極或消極的感受，也是行為的決定因素。態度的成分認知對人或事的一種價值陳述，是由一個人持有的觀點、信念、知識或資訊所組成的。情感態度中受情緒和情感影響的部分。行為以某種方式對某人或事物作出反應的意向。

與工作有關的態度

工作滿意度指員工對自己所從事工作的一般態度。工作投入心理上對特定組織目標的認同，將工作績效視為一個人價值觀的反映。組織承諾員工對特定組織和目標的認同，並希望自己作為該組織成員的身分。

能力 (Abilty)

反映在某一工作中完成各項任務的可能性。

心理能力從事心理活動所需要的能力，包括一個人的認知能力、智力以及情緒情感能力。體質能力從事技能要求較少而規範性程度較高的工作，或者，身體素質要求較高活動的能力。

知覺 (Perception)

對所在環境賦與意義而組織和解釋感覺印象的過程。知覺者人的知覺與其直接或間接的經驗是有關的。知覺對象對外觀比較相似，或者在時間、空間上比較接近的知覺對象，通常都會將它歸為一類。情境情境的知覺行為影響很大，壓力過大或在環境條件限制下，自知感覺和資訊接受能力會減弱，而導致知覺判斷會發生誤差。

價值觀 (Values)

一個人對事務的總體看法和評價尺度。對個體行為的影響

對一個人選擇工作和生活的影響影響一個人對獲得具體結果的激勵

屬性內容：告訴人們行為和狀態是最重要的。強度：表明其重要程度。

形成因素家庭、學校教育、民族文化、社會文化和生活環境的影響。

價值觀對行為的影響

瞭解員工態度和動機的基礎，同時也影響到我們的知覺和判斷。影響一個人的態度和行為，但與能力、態度這些因素對個體行為的影響方式不同。構成組織文化的重要方面，組織文化的核心是一套為組織成員所共同認可的價值觀體系和行為規範。

群體行為基礎

群體：為實現特定的目標，在組織機構中由若干個人組成，為實現組織目標相互作用、相互依存、相互影響，並規定其成員行為規範所組成人的集合體。

有明確成員關係有共同的行為能力有持續的互動關係有一致的群體意識

群體的功能組合把不同個體的知識、能力和資源等特殊組合，組成一種新的集體力量。分工協作把組織賦與的任務分解、分工到個體，並把個體所承擔的任務和職責進行協調與合作，進而有效地完成組織所規定的任務和職責。

協調透過角色、規範、意識、任務及以關係等方法與手段，處理和協調組織、群體、個人的利益和衝突。手段組織達成其總體目標的手段，以及個體實現目標的平臺，解決問題的工具。滿足需要加入群體後會增強自我意識、增加自信心，滿足個人的安全、自尊、情感、地位、權力和實現目標的需要。

群體行為特性群體外部環境條件

組織策略權力結構組織規範組織資源人員甄選績效評測獎酬體系工作設計工作環境工藝技術因素組織經濟與社會因素領導者的領導方式和能力

群體成員與結構群體成員

個人能力傳記特點人格特質需求與期望

群體結構群體規模群體結構群體規範群體的正式領導、角色、地位、凝聚力等

群體決策優點

資訊來源廣觀點多樣化限制個體權利增加合法性提高可接受性

缺點成本高速度慢從眾壓力折衷性方案少數人控制責任不清

組織理論實際涵義

組織系統是一種機構實體形式組織活動實現組織目標，對資源進行有效配置，對員工進行編排而展開活動的過程

特徵有一定的社會實體既定的目標組織成員合作努力所追求的共同目標既定的分工協作精心設計結構、部門職位和協調的活動性系統既定的秩序規章制度、權責、程序、規則等所組成的組織成員間的正式關係與外部環境相聯繫

組織管理的概念透過設計和維持組織內部結構和相互之間的關係，使人們為實現組織目標而有效地協調工作的過程。主要內容

組織設計根據組織目標及工作需要，確定各個部門及工作人員的職責範圍，確定組織機構系統。組織協調確定各個部門及工作人員的相互關係，堅持分工合作，發揮各自的職能，激勵全體成員為實現組織目標努力工作。組織變革根據組織原則，制定具體方法和措施，展開正常的組織活動，並根據業務的發展和環境的變化調整組織結構。

組織的基本原則目標一致組織模式的建立應有助於組織統一目標的實現分工協作

分工的合理性要協調好橫向與縱向的關係加強職能部門間的相互制約關係

責、權、利相結合權力是責任的基礎，責任是權力的約束，利益是負責與授權的基礎與樞紐

統一指揮和權力制衡正確處理直線領導與職能參謀的關係正確處理同一層級領導中正職與副職的關係正確實施各管理層級、實行逐級指揮和逐級負責保證權力制衡機制的完善及行政指揮權的統一

集權與分權相結合管理層次與管理幅度

組織的基本理論

關於組織設計、組織的行為方式以及組織的運作規則等為對象的一種思維和認知方式，一套深入洞察和分析組織的方法。傳統組織理論行為組織理論現代組織理論

傳統組織理論（古典組織理論）

強調以工作的需要為中心，努力完成工作任務為唯一目標，主要依靠權力來維繫組織成員之間的相互關係。權力是絕對重要的。決策權必須高度集中。金字塔式的組織結構，教條式的監督。組織的普通成員根據組織需要，服從指揮，消極被動地進行工作。

行為組織理論強調人際關係和資訊流通，提倡考慮工作者需要和特點來設計組織結構，注重以人為中心的管理。

人是組織的主宰，必須盡量滿足人的需要，發揮人的主導作用。因人擇事，量才而用。根據人的需要和特點設置組織單位和層次。重視非正式組織的作用，充分發揮人的主動性和創造性。要求組織內部的領導與下屬人員建立融洽的關係。

現代組織理論建立在傳統組織理論和行為組織理論基礎之上，為了適應各種情況的重大變化而發展起來的系統、權變的組織理論。

組織是人造的、開放的理性系統，組織的生存與發展依賴於和外界要素的交流及相互影響。強調組織是一個社會性系統，是人與人的合作系統。強調人們存在的價值，使人們得到尊重和信任。根據企業的實際經驗，歸納出企業結構的基本類型，倡導目標管理，提出組織結構的協調機制，基本構成部分和不同的流程系統等。

組織結構

組織各要素的排列組合，闡明了組織各項工作如何分配，誰向誰負責和內部的協調機制，是關於組織內權力與職務關係的一套形式化系統。

組織內部的層級數和管理跨度等權志關係組織的專業化分工與協作關係成員、部門間的有效溝通、合作與整合的橫向協作關係

組織結構的類型正式與非正式組織類型

積極作用滿足成員的某些需要關係和諧、融洽，容易產生和加強合作精神產生一定的培訓作用

消極影響目標發生衝突，可能產生不利影響束縛成員的個人發展影響組織的變革，發展為組織的惰性

部門化類型（組織部門化）

人數部門化職能部門化產品部門化顧客類型部門化市場部門化地域部門化工作過程部門化

組織結構的一般形式M 型組織結構（事業部制）H 型組織結構（控股公司結構）U 型組織結構（職能型結構）動態網路型組織結構（虛擬組織結構）矩陣型組織結構（矩陣制）多維立體型組織結構（二維矩陣）任務小組型組織結構委員會組織結構

組織設計

組織結構的設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組合協調的活動。基本功能：協調組織中人員與任務之間的關係，使組織保持靈活性和適應性，進而有效地實現組織目標

組織設計的影響因素企業環境環境的確定性與否和組織設計沒有密切的關係企業戰略不同的戰略要求有不同的組織結構科技條件不僅指企業生產過程中所使用的設備、生產工藝，還包括員工的技術知識和技能

人員素質要「因事設職」而非「因人設事」企業規模一般以雇員人數的多寡來衡量企業文化組織成員在長期共同工作和生活中所形成的共同的價值觀念和行為規範，具有凝聚和激勵人的作用

組織設計的程序遵循「因事設職、因職設人、以人成

事」的原則。

確定組織設計基本方針

職能分析 和設計 職能分析

編製組織圖 、組織檔和 工作規程

組織圖用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務間關係、溝通關係以及控制範圍等。【一個完備的組織圖應說明的內容】 組織正式結構、管理層次和管理幅度 主要的彙報關係、工作流程和職責範圍 不同部門間的基本關係和指揮體系 提供關於計畫、預算和資源分配的架構 成為建立程序、發布指令和設計管理交流系統的工具

和基礎

組織檔為明確組織運作和實施管理的一系列規定、章程和制度。

組織名稱、性質、業務範圍、薪酬結構等概況組織機構的建制和部門劃分部門職責和許可權的分配各部門人員定編職務說明和職務規範組織和管理的原則

工作規程

企業組織正常運作時的各項工作標準。生產技術標準生產技術規程定額標準管理標準

組織文化

一般是指組織成員的共同價值體系，是組織中成員的一種共同認知。

組織文化的構成組織文化的作用組織文化的建設

組織文化的構成組織文化的內容

組織目標與宗旨組織價值觀組織的行為規範組織經營哲學其他內容

組織文化的結構物質層（表層）組織的整體產品；組織紀念品和象徵物；組織環境與面貌；組織技術工藝設備特性行為層（淺層）組織成員的群體行為；組織領導和管理者的行為；組織模範人物的行為制度層（中層）工作制度；責任制度；特殊制度；特殊風俗精神層（深層）組織經營哲學；組織精神；組織風氣；組織目標；組織道德

組織文化的作用凝聚凝聚成員的情感，產生凝聚力和向心力的群體意識導向把個人的價值取向和行為取向引導到組織目標和共同的價值取向上規範透過思想意識上的約束力量，誘導人們認同和自覺遵守組織行為規則激勵使組織成員正確認識組織的歷史和優點，正確瞭解自己工作的意義和奮鬥目標

輻射向外界展示組織形象特點及內涵束縛如果與共同提高效率的目標不符合時，就會束縛組織的進步與發展耦合把組織中精神文明建設和物質文明建設，組織目標與個人目標等進行有效「耦合」

組織文化的建設組織文化的建立

組織文化的形成組織是在適應外部環境生存和建立內部一體化而作出反應時形成自己的組織文化組織文化的創立一個組織以現實文化認識和評價為基礎所創立，且有益於本組織目標的文化

調查分析階段總體規劃階段論證實驗階段傳播執行階段調查評估階段鞏固發展階段

組織文化的維持組織文化的維繫過程組織文化的維繫方法

組織文化的變革變革的時機變革的模式

需求評估行政指導基礎結構變革的實施結構培訓評價

變革的方法

組織變革的分類根據計畫和控制程度、變革範圍和變動速度、變革內容等不同的關注角度作區分被動性與主動性被動性變革 (無計畫組織變革 ) ：事實發生後才實施變革主動性變革 ( 計畫組織變革 ) ：進行預先計畫好的、有目的的變革活動

漸進式與劇烈式漸進式組織變革是由一系列線性連續改進所構成，過程具有微小、緩慢、循序漸進的發展特點。劇烈式變革是一種多角度、多層次、不連續、激進的組織變革，是組織應對難以預測動盪環境的變革形式。

以結構、技術或人員為中心

組織變革的發展任何一個組織要想生存與發展，必須與外界環 境 進 行 「 人 員 」 、 「 資訊」 、「成果」和「物質」等方面的交流，力圖使自身與外部環境取得平衡。組織變革的動因（組織變革動力）內部動因外部動因：組織管理者難以控制外界宏觀環境因素的變化對組織變革的推動作用。市場、資源、技術和環境變化

組織變革的模式（一）階段性變革模式

Kurt Levin ：成功的組織變革應當首先對組織現狀予以解凍，然後對組織實施變革，移動到新的組織狀態，最後再對組織進行凍結，使之能夠長久保持。

解凍（解除規則）

變革 （推動改革）

凍結 （穩定狀態）

組織變革的模式（二）行為研究變革模式

一種以資料為基礎、解決問題為導向的組織變革過程。

診斷

分析

反饋

評價

行動

組織變革的模式（三）計畫性變革模式

Glibson ：作為閉環系統的計畫性變革模式是實施組織改革既完備又實用的邏輯程序和操作步驟，也是計畫和設計組織變革方案既有系統又簡潔的方法。

要求變革壓力的內外部

識別問題所在

分析問題，確定變革目標

識別限制條件、資源、技術等

方案貫徹後的結果與目標對應

貫徹方案時機、深度 選擇方案 對各種方案、

技術的瞭解反饋

組織變革的模式（四）系統性變革模式

又稱變革的系統模型，把組織描述為作為有計畫變革重點相互作用的變數：人員、文化、任務、技術、設計和戰略等六個部分。

人 文化

任務

設計

技術

戰略

組織變革的技術方法（一）以組織設計和戰略為重點

適應性組織設計具有靈活性、適應性特徵平行化組織網路化組織矩陣化組織虛擬化組織無邊界組織學習型組織

戰略變革對組織變革的全面性、根本性和深遠性的謀畫。被設計用來改進那些為達到組織目標有意識的行為過程。其也可能包括目標自身的評估和再確定。

組織變革的技術方法（二）以技術和任務為重點

對組織的部門、層次、工作任務進行重新組合，改變原有的工作流程；對完成工作和任務的技術工作進行更新，改變解決問題的機制和方法程序。

工作設計社會技術系統質量圈再造工程與企業再造全面品質管制

工作設計把明確的任務行為與工作結合起來，然後將工作技術、設備和工作控制過程應用到工作和活動之中。目的：提高激勵程度、參與度和效率，並且提高績效。

工作輪換→提高工作活動的挑戰性工作擴大化→橫向擴展工作內容，來提高員工工作多樣性工作豐富化→縱向擴展員工工作內容，來提高員工工作的自主權、責任感和成就感

任何一 個 生 產 組 織 既 有 一 個 技 術 系 統（工作任務要求、物理佈局、生產工藝、設備以及效率、規範等），又有一個社會系統（成員的人際關係、個人和群體的績效與滿足等）。

自治工作群體自我管理工作群體

社會技術系統(Sociotechnical System ; STS)

質量圈 (Quality Circle)

來自於相同工作領域不到 12 人的自願者組成的工作群體，接受處理問題、統計質量控制等方面的訓練，來提供一些當時管理層可以實施的質量和生產力等方面問題的解決方案。也被用做改善工作條件、提高雇員的參與度和承諾、鼓勵雇員自我發展等用途。

再造工程 (Reengineering) 與企業再造再造工程

對組織的系統和運作過程進行根本性的再思考和再設計，工作活動必須圍繞結果而不是任務或職能來組織。

企業再造摒棄大型工業時代的企業模式，重新塑造與當今時代資訊化、全球化相適應的企業模式。以適應環境為主，透過改變業務邏輯順序、工作結構和方法等，培養企業獨特的個性，力求在品質、成本、服務和速度等獲得顯著改善。

全面品質管制 (TQM)

使組織的工作結果—產品和服務的質量，滿足或超出顧客的預期。當組織達到「全面質量」管理時，其所設計和實行的所有行動和過程都達到顧客的要求，同時縮短了生產時間、降低了成本。

組織變革的技術方法（三）以人員和文化為重點

實現其他變革的基礎。態度、知識、個體行為及群體行為的變革。檢查反饋（調查反饋）團隊結構與團隊建立過程諮詢工作生活品質高績效—高承諾工作體系變革文化

檢查反饋

一種以資訊資料為基礎的組織發展和變革方法。搜集資訊資料分析資訊資料反饋給提供資訊的員工，並用於行為研究、診斷問題、制定行動計畫等。

目的是透過對共同問題的討論來改善群體內部成員之間或群體之間的關係。

團隊結構與團隊建立團隊結構—一個組織使用團隊作為協調組織活動的主要方式。團隊建立—透過群體成員的參與和資訊共用，創造平等互助的氛圍，改善群體內部的聯繫和解決問題的能力，促進成員的心理成熟和人際關係技巧增強，進而從整體上提高群體的工作效率和效能。

為團隊設立目標並確定先後次序分析或分派完成工作的方式及方法檢查團隊正在使用的工作方式，並考察群體過程考察和改善群體與成員間的關係

過程諮詢 (Process Consultation;PC)

組織在管理顧問的幫助下感知、理解組織的過程，並按照工作環境中所發生的過程事件來行事和行動。步驟：初步接觸→界定與客戶的關係→選擇地點和方法→搜集資料作初步診斷→一一制定工作議程，反饋，指導，結構性干預→退出或結束。效果：改變人們的態度和行為規則提高個人和群體的決策能力增強群體凝聚力和加強團隊合作

工作生活品質 (QWL)

組織成員在組織中所體驗到的、對重要的個人需求所能得到的滿足程度。目標：改善員工的工作生活品質提高群體、團隊或組織的生產力

高績效—高承諾工作體系 (HP-HC)

「高度參與型」工作文化的代表，也是很多組織變革的終極目標。委責跨界團隊合作授權整合人員和技術統一的目標觀點

變革文化

提高變革文化的成功機率診斷並減少文化變革的阻力維持文化的連續性認識實施工作的重要性抓住稍縱即逝的機會將謹慎與樂觀結合起來調整社會化戰術發掘並培育富有創造力的管理者

溝通的基本原理

人們傳遞思想、資訊、態度、信念、情感和價值觀的過程。資訊溝通是組織生存和活動的基礎，良好的溝通技能通常決定了管理品質、組織績效和員工的積極性。溝通允許不同的意見爭論，有助於形成正確的組織決策。

溝通的種類控制群體和組織中個人的行為。讓員工清楚認識自己的任務。對具體目標的設置、實現目標過程中的持續反饋，以及對理想行為的強化過程，具有激勵作用。

人際溝通環境、噪音、反饋

自身溝通團隊溝通公共場合溝通

溝通的方式（一）人際溝通

人 與 人 之 間情感和 資訊交流傳遞的過程。

產生設想編碼傳遞接收解碼接受使用反饋

語言溝通口頭溝通即時、快捷書面溝通具體、直接、永久保存

非語言溝通※障礙：語言、性別、習俗、個性、觀念、角色、猜疑

溝通的方式（二）組織溝通

透過正式的組織結構或層次系統運作，並由組織內部明確規定的管道運作，採取文件傳遞、召開會議、上下級定期情報交換，以及組織正式頒布的法令規章等手段進行的資訊傳遞與交流。

上行溝通（層層傳遞、越級傳遞）下行溝通（傳遞工作指示）橫向溝通斜向溝通

組織溝通的障礙（過程性障礙或結構性障礙）

發送者的溝通障礙發送者的信譽不佳資訊來源上的問題社會環境與知識經驗局限

資訊傳遞的障礙時機不適當媒介選擇不當溝通技能較差

接受者對資訊理解的障礙對資訊的過濾知覺的選擇性

接收者的理解差異資訊過量

組織內部原有的障礙組織結構不合理引起資訊溝通障礙組織氣氛不和諧

反饋不足溝通者重複發送資訊接收者按不確定的資訊行動

衝突衝突是不同主體或主體的不同取向，因為特定客體處置方式的分歧，所產生的行為、心理的對立或矛盾的相互作用狀態。傳統觀念：衝突是群體內功能失調的結果，是消極有害的。人際關係觀念：衝突對於任何個人、群體、組織都是不可避免的客觀存在。相互作用觀念：對於組織或群體既有建設性、推動性等正面屬性，又有破壞性、阻礙性等反面屬性。

衝突的特性客觀存在性衝突是組織和群體管理的本質之一主觀知覺性客觀存在的分歧、爭論，甚至對抗反映成為內在矛盾鬥爭衝突作用的雙重性質具有建設性、有益性的積極影響，又有破壞性、有害性的消極影響

衝突的分類對組織的作用性質

建設性衝突（水平適當的衝突）破壞性衝突（功能失調的衝突）

呈現的基本形式認識衝突衝突主體內部存在著不一致的思想和看法情感衝突衝突主體在情感上的不一致

目標衝突衝突主體在結果追求上的不一致程序衝突衝突主體在特定事情的運作過程或優先次序上的分歧和不一致

表現的激烈程度論辯性衝突在理性、控制的狀態競爭性衝突避免兩敗俱傷的局面戰鬥性衝突勢不兩立的絕對立場

衝突的影響積極作用充分暴露忽視的問題和矛盾促成組織內部各部門相互約束促進競爭，促進新思想、新視野、新建議的產生增加組織凝聚力促進聯合，共求生存

消極作用在情緒和心理上產生巨大壓力衝擊組織規範和制度損害組織整體實力

衝突的形成知覺衝突

結果衝突

潛在衝突

意向衝突

行為衝突

溝通結構

個人因素

競爭協作妥協遷就迴避

衝突的管理（一）原則

控制倡導建設性衝突，將衝突控制在適當程度全面有系統對衝突的產生、發展、變化、結果的全部過程進行全面有效地管理隨機制宜隨機變應採用適宜的策略和方法處理不走極端保持和諧局面，追求雙贏

基本策略（ K. Thomas 二空間描述衝突模式）競爭策略（強制策略）合作策略遷就策略（克制策略）迴避策略妥協策略（談判策略）

衝突的管理（二）認知認識問題根源，調查與搜集資料診斷判斷、分析和辨別衝突問題處理根據診斷結果，選擇適當的衝突處理方法效果衝突行為產生的客觀結果和管理的成效進行有效評價和衡量結果反饋把衝突的結果與結果分析情況傳遞到衝突的認知等其他環節

診斷診斷

效果效果

處理處理結果反饋結果反饋

認知認知

衝突的管理過程

衝突的管理（三）預防破壞性衝突的方法

合理選擇人員建立組織文化加強資訊交流、共同強化整體觀念實行工作輪換

激發功能正常衝突的方法改變組織文化改革組織結構強調組織界定

處理破壞性衝突的方法熟知處理風格理性對待和區分、解決找到根源選擇適宜的方式有效解決轉移目標改革組織結構重組組織

談判由兩個或兩個以上主體解決彼此存在或未來預見衝突所展開的討論、磋商，試圖縮小分歧，並獲得各方贊同的解決方案之過程。解決衝突最具建設性的管理方法之一。建立在一定的目標和條件的基礎之上。並非所有的衝突都能透過談判來解決和達成一致。

談判的目標競爭性目標試圖獲得比對方更大收益合作性目標使雙方都能獲得利益保護性目標試圖避免某種特定結果

挑釁性目標使對方遭受失敗和損失自我性目標謀求自身利益而不顧及對方利益綜合性目標包含多個指標和專案

談判成功的必備條件

衝突雙方存在相互依賴、相互影響的關係和方法。衝突主體受到壓力，解決具有緊迫性，衝突各方擔心問題延誤所帶來的不利後果。

談判的類型討價還價的結果

分配性談判（分配談判）在有輸贏定論條件下的談判，贏家得到的利益就是輸家透過談判的損失。整合性談判（雙贏談判）雙方本著互利的認知，透過合作互惠的原則，結合更多的目標和與利益。

談判中的整合程度平衡性談判透過雙方差異，平衡雙方的目標利益跨越性談判創造新的解決方法，跨越最初的問題深化性談判重新定義各方初始意見，增加能夠接受的意見棄取性談判減少可供選擇的目標與方案

談判的計畫步驟1. 搜集談判有關資訊，確定談判目標和爭議點。

2. 研究市場環境，正確評估雙方實力，預測對方的談判立場和底線。

3. 確定自己談判的立場與底線，並制定策略。

4. 考慮讓步條件，制定談判議程，控制談判節奏。

5. 選擇談判方式。

領導

影響人們對組織和集體的目標做出貢獻的過程。是管理的一個重要職能，指領導者對其他組織成員所施加的影響力，並實現預期目標的活動過程。

領導的特質理論

有效領導者的特質身體特徵：精力充沛、幹勁十足。社會背景：良好的社會地位、出眾的家庭環境、專業的高等教育。性格：堅定自信、獨斷專行、積極進取……。智慧與才能：超凡的智慧、專業的知識。工作特點：追求榮譽感、有事業心。社會技能：善於交際、行政能力強。

領導行為理論（一）二維度模式1. 結構維度

領導者願意界定和建構與下屬的角色，以達成組織目標。

2. 關懷維度領導者關心和尊重下屬的情感和看法，願意建立相互信任、雙向交流的工作關係。

管理風格理論1. 貧乏的管理

以最小的努力完成應該的工作2. 權威與服從

採用干擾最小的方法達到工作效率

3. 組織人性管理利用較高的工作士氣完成工作

4. 俱樂部管理建立愉快友好的組織氣氛

5. 協作管理利益一致，互相依賴，彼此信任和尊敬

領導行為理論（二）領導系統模式1. 專制式領導

決策權力集中在管理者最高層

2. 開明式領導採取獎懲並用的激勵方法

3. 協商式領導對下屬有相當的信任

4. 民主式領導積極採納下屬意見

領導風格理論1. 專制性領導2. 權威性領導3. 關懷式領導4. 民主型領導5. 領跑型領導

強調卓越工作績效，為部屬之表率

6. 教練型領導培養下屬的能力

權變理論與領導模式領導行為的連續帶模式領導權變模式途徑—目標理論

領導參與模式領導生命週期理論命令型說服型參與型授權型

激勵

透過設計適當的外部工作環境和獎酬方式，以一定的行為規範和懲罰性措施，並借助資訊溝通來引導、激發、保持和規範組織成員的行為，有效地實現組織及其個人目標的系統活動。

激勵過程的基本模式取代用別的目標代替原來追求的目標投射將自己的激憤歸罪於他人抑制為了減少挫折感對一些情況和問題在沒有知覺的情形下自動作出的反應

強詞奪理為自己行為找出更容易為社會接受或縮小自己責任的辯解理由攻擊受到挫折時對導致挫折的根源進行直接的中傷撤退避開預期將要受到挫折的環境，逃避即將面對的事實

工作滿意度組織成員對工作各個不同角度的滿意程度。衡量組織激勵機制成功的重要指標之一。組織成員對工作的認可程度。組織成員態度的表現，對成員的行為產生直接影響。

工作績效導致工作滿意程度

↓高工作滿意度導致高工作績效

↓工作績效與工作滿意度同為第三變數的函數

工作激勵理論

內容型激勵理論研究組織成員具有哪些不同類型的要求，決定應給成員提供什麼方面的刺激因素。過程性激勵理論研究人是如何產生特定行為的，人們從動機產生到採取行動滿足需要的內在心理和行為過程。

內容型激勵理論（一）自我實現

尊重

情感

安全

生理

Maslow

需要層級理論

內容型激勵理論（二）生存需要

關係需要成長需要

Alderfer

ERC理論

內容型激勵理論（三）Herzbeng ：雙因素理論（保健—激勵理論）保健因素與組織成員不滿情緒有關的因素，處理不當會引發員成員對工作不滿情緒的產生。僅具有維持工作現狀，保持組織成員積極性的作用。激勵因素與組織成員滿意情緒有關的因素，處理得當能夠產生滿意情緒，提高工作績效。

內容型激勵理論（四）成就需要

權力需要歸屬需要

McClelland

成就需要理論

過程性激勵理論（一）

期望理論組織成員預期某一行為能給個人帶來具有吸引力的結果時，個人才會採取特定的行動。

個人努力 績效 獎賞 個人目標

過程性激勵理論（二）公平理論（社會比較理論）

J. S. Adams 提出討論報酬的公平性對工作積極性的影響組織成員主要是透過橫向和縱向兩個方面對報酬公平性進行比較判斷，而參照的類型主要有以下三種：其他人制度自我

過程性激勵理論（三）強化理論

B. F. Skinner 提出組織成員的行為是其結果的函數，結果對他有利，行為就會重複出現。基本方法：

正強化負強化懲罰忽視

過程性激勵理論（四）

目標設置理論Edwin Locke 提出工作目標是工作激勵的主要來源，目標告訴組織成員的工作需要。

具體明確的目標富挑戰性的目標即時的反饋

團隊任務群體的一種特殊類型，由負責實現目標的兩個或多個個體所組成。基本特徵：

具有全體團隊成員共同認可的目標，每一個團隊成員都願意為實現此一目標努力奮鬥。團隊成員在動機、目標追求以及價值取向上具有高度的一致性，具有對團隊成員行為形成很大影響的文化。團隊成員在知識、經驗、技能等方面具有互補性，在團隊工作中能積極協作，充分溝通。團隊成員共同努力的結果要遠遠大於個體成員工作績效的總和。

團隊的形成與發展

預備團隊階段

新團隊 階段

成熟團隊 階段

團隊的類型

虛擬型團隊

多功能團隊

自我管理型團隊

問題解決型團隊

類型

高效團隊的建立

合理的人員結構具有技術專長的成員具有決策技能和解決問題的成員具有若干善於聆聽、反饋和解決衝突，以及其他人際關係技能的成員

領導者與成員的相互信任有效的獎酬體系與績效評估