MBA in één dag Masterclass 2016

masterclass MBA in een dag Ben Tiggelaar/Peter Felen

1

2e gedeelte

masterclass MBA in een dag Ben Tiggelaar/Peter Felen 2

Boek Bedrijfskunde


• Alle vormen van coaching en begeleiding



5

• Plus: Achtdaagse bedrijfskundePost HBO E-learningBuitenlandse reizen (Lissabon, Beijing, Rome en Bali)


6

• Programma

• Stephan Covey: Begin met einde in zicht• Ken Blanchard; Situationeel leiderschap• Eliyaha Goldratt; The theory of constraints :De

bottleneck methode• Veranderingen in je organisatie doorvoeren


7

De apotheek is een bestuurbare organisatie


8

Basis opbouw van iedere organisatie

• 1. Control (Meetbare doelstellingen)

• 2. Design (Onderdelen van het werk, HR en technologie)

• 3. Operational regulation (uitvoering)


9

Controle dient:

• Verbetering van het functioneren

• Verbeteren van het gedrag van de betrokken persoon

• Kwaliteitswaarborg• Spiegel voorhouden• Bijscholing• Voorkomen van fraude

en corruptie

• Is nu vaak enkel farmaceutische controle

Designprincipe 1

• 1. De organisatie dient zo te zijn ontworpen dat de bijdrage van ieder onderdeel van het werk een duidelijk onderdeel is van het grote geheel


Designprincipe 2

• 2. Gegeven het eerste principe, dient de controlestructuur zo te zijn ontworpen, dat alle onderdelen een regelend vermogen hebben, zodat mogelijke dysfuncties kunnen worden bijgesteld opdat het hoofddoel kan worden bereikt.


Designprincipe 3

• Gegeven de eerste twee principes dient het controlesysteem zo te zijn ingericht, dat de hoogste niveau van de organisatie pas ingrijpt bij lagere niveaus als de resultaten van de doelstellingen in gevaar komen.



13

Designprincipe 1

• 1. De organisatie dient zo te zijn ontworpen dat de bijdrage van ieder onderdeel van het werk een duidelijk onderdeel is van het grote geheel


14

'Dat is jammer, maar ik heb het verder prima naar mijn zin bij Ajax'Vrijdag, 16 januari 2015 om 15:26 De verdediger begon het seizoen als defensieve middenvelder en speelde de laatste wedstrijden voor de winterstop als linksback, vanwege de knieblessure bij Nicolai Boilesen. "Het is jammer dat ik op de plek die ik graag wil bemachtigen, centraal achterin, nog niet heb gespeeld", zegt Viergever in Het Parool."Ik heb het daar wel met de trainer over gehad. Dat ik ook een kansje wilde op die positie." "Maar je moet je schikken in een selectie", weet Viergever. "Het grote geheel is belangrijker dan de wens van een individu." Volgens de zomeraanwinst waren de gesprekken met de technische staf, waarin ook werd gesproken over de toekomst, 'prima': "Ze weten hoe ik erin sta, zij hebben een helder beeld van mij. Ik heb het verder prima naar mijn zin bij Ajax

http://adserver.adtech.de/?adlink%7C327%7C4799591%7C0%7C16%7CAdId=-3;BnId=0;itime=7190719;sub1=%5Bsubst%5D;



http://www.voetbalzone.nl/club.asp?uid=1

http://static.voetbalzone.nl/images/photos/originelen/2014/12/vierge24201000.jpg



http://www.voetbalzone.nl/club.asp?uid=1


15

Stephan Covey


16

Onderdelen van het grote geheel

klantbenadering, personeel, financiën, organisatie, logistiek, stakeholders, marketing, wetenschap, beleid, eigen persoonlijke stijl


Onderdeel Hoger doel Beleid

1.Overzichtelijk de organisatie kunnen aansturen a.d.h.v. heldere doelstellingen. 2. Een financieel gezonde organisatie behouden 3. Een professionele apotheek die zichtbaar voor de stakeholders een essentiële rol speelt in alle farmaceutische zorg gerelateerde onderdelen

Klanten 1.Om inkomen te generen. 2. Duidelijkheid geven dat de apotheek een onmisbare schakel is in farmaceutisch gebruik

Persoonlijke kwaliteiten

1.In staat zijn om iedereen te coachen 2.Balans vinden qua tijd (dagelijks versus lange termijn) 3.Leiderschap tonen 4.Boegbeeld bij stakeholders

Personeel

1.Zelfstandige, zelfverantwoordelijke medewerkers 2.Meedenkend, probleemoplossende medewerkers 3.Leveren meerwaarde door meer op te leveren dan de kosten

Financiën

1.Omzetdoel: € 100.000 netto winst


Organisatie

1.Een organisatie die professioneel de doelstellingen weet om te zetten in resultaten 2.Een prettige werksfeer met een hoog werkplezier 3.Een professionele zorginstantie die op het allerhoogste niveau farmaceutische zorg verleend

Logistiek

1.Alles zo effectief mogelijk 2.Alles zo efficiënt mogelijk

Stakeholders

1.Voor iedere stakeholder is er een duidelijk beleid 2.Stakeholders weten ons te waarderen voor onze kwaliteit, informatie en samenwerking

Marketing

1.Duidelijk maken dat apotheek onmisbaar is door continue op diverse gebieden te communiceren (social media, lokale krant, wetenschappelijke bijdragen, bijeenkomsten e.d.) 2.Een duidelijke positie in de wijk innemen op het gebied van farmaceutische zorg en ouderenzorg

Wetenschap*

1.Onderzoek (solistisch en in samenwerking met andere partijen) om continue de meerwaarde aan te tonen van de apotheek.

masterclass MBA in een dag

Ben Tiggelaar/Peter Felen 19

Hart en vaat-ziekten

Diabetes Astma/

COPD

Therapietrouw Zelfzorg Herhaal-

recepten

Tweede uitgifte

Eerste uitgifte

Klant-vriendelijk

Juiste doosje, juiste persoon

masterclass MBA in een dag

Ben Tiggelaar/Peter Felen 20

Eigen analyse over de kwaliteit van uitvoering van iedere stap:

Onderdeel Score (1-10) (Bij onvoldoende) Zelf oplossen?

(Bij onvoldoende) Hulp nodig?

Overige opmerkingen

Juiste doosje, juiste persoon

Klantvriendelijk Eerste uitgifte Tweede uitgifte Herhaalrecepten Zelfzorg Therapietrouw Astma/COPD Diabetes Hartfalen Etc.


Opdracht

• Beschrijf een einddoel van een onderdeel van de apotheek en de trap om dit te bereiken.


Bespreken opdracht


25masterclass MBA in een dag Ben Tiggelaar/Peter Felen

Ken Blanchard

• “Management draait om het betrappen van je mensen op het moment dat ze de juiste dingen doen!”


S1 of instrueren: "Ik wil graag maar kan het niet."

• De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet.

• U geeft veel instructies, die gedetailleerd zijn: u verteld bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en hoe de kwaliteit moet zijn.

• Vaak volgt u tijdens het werk de handelingen van de medewerker en controleert u de resultaten. Deze stijl is vooral taakgericht.

• Een valkuil is dat u autoritair over kunt komen: als een baasje of een leraar.



30

S2 of stimuleren/overtuigen: "Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind."

• De medewerker kent de basisvaardigheden nog onvoldoende of maakt zelfs fouten, bovendien is hij nog niet erg betrokken of enthousiast. Hij twijfelt zelf over zijn taakvolwassenheid. U overtuigt hem ervan dat hij de man/vrouw voor de taak is.

• U blijft instructies geven, maar u geeft ook veel aandacht aan de houding van de medewerker. U vraagt hem meer durf en initiatief te laten zien en steunt vorderingen. Als hij vooruit gaat, geeft u ruimte om mee te denken over de beste aanpak en stimuleert de medewerker om zelf de werkwijze te evalueren: "Waarom kies je nu voor deze benadering?". Deze stijl is zowel taak- als mensgericht. U kunt het ook coachen noemen.

• Een valkuil is dat u de medewerker gaat betuttelen.


31

S3 of overleggen bij zelfstandige medewerkers: "Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin."

• De medewerker weet precies hoe het moet, maar is niet altijd gemotiveerd. U hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden.

• U geeft daarom vrijwel geen instructie meer. Wel ondersteunt u de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven.

• Een valkuil is dat u overkomt als therapeut.


32

S4 of delegeren bij de echte professionals: "Daar hoef je niet naar om te kijken."

• Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die u zelfstandig kunt laten functioneren. U kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: u delegeert de taak.

• U geeft weinig sturing en biedt weinig ondersteuning. Deze stijl is weinig taakgericht en weinig mensgericht.

• Een valkuil is, dat je bij deze medewerker ook bij andere taken dezelfde stijl hanteert, ( 'laat maar waaien'). Het risico is dat de medewerker dan alsnog bij die taken faalt, omdat hij zich verwaarloost voelt.


33

Opdracht

• Maak een overzicht van uw medewerkers (of een selectie) en deel ze in A: op welk niveau ze werken en B: op welk niveau u ze nu coached.

• Welke conclusies trekt u?


34


35

The bottleneck methode

• 2e en 3e designprincipe• Zoek de bekende

verstoring (bottleneck)• Keuze 1: Demp het

probleem• Keuze 2: Versterk de

medewerkers er beter mee om te gaan

• Keuze 3: Combinatie keuze 1 en keuze 2


36

Opdracht

• Benoem drie bekende bottlenecks in uw organisatie

• Bepaal hoe u deze gaat oplossen (dempen en/of versterken)


37

Veranderingen doorvoeren

Potentiele belemmeringen bij weerstanden


Angst(Niet durven)

Twijfel(Niet willen)

Verdriet(Afscheid nemen

van het oude)

Boosheid(Niet

accepteren)

Verlamming(Niet kunnen)


Bedrijfspolitieke conservatieve krachten• Men wil eigen positie handhaven

Bureaucratische conservatieve krachten• Men wil zekerheid over een onvoorspelbare toekomst• Mythes over gevaren van veranderingen• Risico mijdend

Culturele conservatieve krachten• Bescherming van de gewoontes• Bescherming van het culturele kapitaal

Technologische conservatieve krachten• De bureaucratie is genesteld in de gehele organisatie

Beperkte organisatie kennis• Laag organisatie I.Q.• Sterke focus op brandweerfunctie (brand blussen i.p.v. voorkomen)

Kernpunten unfreeze fase:

• Disconfirmatie: medewerkers dienen te beseffen dat ze onderdeel van het probleem zijn. Het gedrag dat daarbij hoort zal dus moeten wijzigen.

• Angst/schuld: Men kan zich persoonlijk voelen aangevallen (“Hebben we het dan altijd verkeerd gedaan” of “We doen het al jaren zo”)

• Psychologische veiligheid bieden: Men moet zonder gezichtsverlies kunnen toegeven dat het oude gedrag nu niet meer toereikend is.


Opdracht• Bespreek met elkaar (twee-of drietal) een

voorbeeld van een veranderingsproces dat geen succes was en bespreek dat volgens het verandermodel. Kunt u met elkaar analyseren waar de fout lag en hoe u dit een volgende keer anders kunt doen?



43

Ruimte voor vragen

MBA in één dag Masterclass 2016

Education

Transcript of MBA in één dag Masterclass 2016