MBA EM U.A.N. ABORDAGEM SISTEMICA DE GESTÃO DE PESSOAS Agmar Vieira Jr. Consultor, Professor e...
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MBA EM U.A.N.MBA EM U.A.N.
ABORDAGEM SISTEMICA DE ABORDAGEM SISTEMICA DE GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
Agmar Vieira Jr.Agmar Vieira Jr.Consultor, Professor e PalestranteConsultor, Professor e Palestrante
““Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino. Nenhuma escolha será boa, porém, se não destino. Nenhuma escolha será boa, porém, se não
soubermos quem somos.” Peter Drucker, soubermos quem somos.” Peter Drucker, consultor.consultor.
“ “Os homens trazem dentro de si Os homens trazem dentro de si não somente a sua não somente a sua
individualidade, mas a individualidade, mas a humanidade inteira, com todas as humanidade inteira, com todas as
suas possibilidades.”suas possibilidades.”
GOETHEGOETHE
Inovação tecnológica
Rápidas mudanças
Globalização
Crescente volatilidade de mercados
Parceriasestratégicas
Crenças e Valores
Novos modelosde gestão
Sofisticaçãodo consumidor
Maior complexidadenas relações
EMPRESA EM TEMPO REALEMPRESA EM TEMPO REAL
FLEXIBILIDADE + ADAPTABILIDADE + VELOCIDADE
SOBREVIVÊNCIA NOS NEGÓCIOS
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um um conjunto de políticas e práticas que permitem a conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organizaçãoconciliação de expectativas entre a organização
e as pessoas para que ambas possame as pessoas para que ambas possamrealizá-las ao longo do temporealizá-las ao longo do tempo.”
(Joel Souza Dutra, professor da USP)
CONCEITOS E NOMENCLATURASCONCEITOS E NOMENCLATURAS
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOALADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
RELAÇÕES INDUSTRIAISRELAÇÕES INDUSTRIAIS
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE TALENTOSGESTÃO DE TALENTOS
GESTÃO DE CAPITAL HUMANOGESTÃO DE CAPITAL HUMANO
AS 3 ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES AS 3 ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES
PeríodoPeríodo
IndustrializaçãoIndustrializaçãoClássicaClássica
IndustrializaçãoIndustrializaçãoNeoclássicaNeoclássica
Era daEra daInformaçãoInformação
1900-19501900-1950 1950-19901950-1990 Após 1990Após 1990
EstruturaEstruturaFuncional, BurocráticaFuncional, Burocrática
Piramidal, Rígida ePiramidal, Rígida eInflexível Inflexível
Matricial,Matricial,departamentalizaçãodepartamentalizaçãopor produtos/serviçospor produtos/serviços
ou unidades estratégicasou unidades estratégicas
Fluída e FlexívelFluída e FlexívelRedes de equipesRedes de equipesmultifuncionaismultifuncionais
CulturaCultura Foco no passado e nasFoco no passado e nastradições. Manutenção tradições. Manutenção
do do status quostatus quo
Foco no presente. Foco no presente. Ênfase na adaptaçãoÊnfase na adaptação
ao ambienteao ambiente
Foco no futuro. Foco no futuro. Ênfase na Ênfase na mudançamudança
e na inovação e na inovação AmbienteAmbiente Estático e PrevisívelEstático e Previsível Intensificação dasIntensificação das
mudançasmudanças Imprevisível e turbulentoImprevisível e turbulento
PessoasPessoas
DenominaçãoDenominação
Fatores de produçãoFatores de produçãoinertes, sujeito ainertes, sujeito a
regulamentos rígidos eregulamentos rígidos eao controleao controle
RelaçõesRelaçõesIndustriaisIndustriais
Pessoas como recursosPessoas como recursosque precisam serque precisam ser
administradosadministrados
AdministraçãoAdministração de RHde RH
Pessoas como Pessoas como seres humanosseres humanos
proativosproativos
Administração Administração de Pessoasde Pessoas
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DEEVOLUÇÃO DA GESTÃO DERECURSOS HUMANOS NO BRASILRECURSOS HUMANOS NO BRASIL
PERÍODOPERÍODO FASEFASE CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
Antes deAntes de 19301930
Pré-jurídico-Pré-jurídico-trabalhistatrabalhista
Inexistência de legislação trabalhista e deInexistência de legislação trabalhista e de departamento pessoaldepartamento pessoal Descentralização das funçõesDescentralização das funções
Décadas deDécadas de 30 a 4530 a 45 BurocráticaBurocrática
Advento da legislação trabalhistaAdvento da legislação trabalhista Surgimento do departamento pessoal paraSurgimento do departamento pessoal para atender as exigências legaisatender as exigências legais
Décadas deDécadas de 45 e 6445 e 64
TecnicistaTecnicista Implantação da indústria automobilísticaImplantação da indústria automobilística implementação dos subsistemas de RHimplementação dos subsistemas de RH Preocupação com a eficiência ePreocupação com a eficiência e desempenhodesempenho
PERÍODOPERÍODO FASEFASE CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
SSurgimento da gerência de RH urgimento da gerência de RH Integração dos enfoques administrativo,Integração dos enfoques administrativo, estrutural e comportamental estrutural e comportamental Reformas estruturais profundas nas empresasReformas estruturais profundas nas empresas Surgimento do movimento da qualidadeSurgimento do movimento da qualidade Demanda de novas necessidades das pessoasDemanda de novas necessidades das pessoas Nova abordagem de Gestão de PessoasNova abordagem de Gestão de Pessoas
De 1964 àDe 1964 à 19901990
Da GestãoDa GestãoProfissionalizada Profissionalizada
ààGestãoGestão
EstratégicaEstratégica
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DEEVOLUÇÃO DA GESTÃO DERECURSOS HUMANOS NO RECURSOS HUMANOS NO
BRASILBRASIL
DIFERENTES VISÕES DA FUNÇÃO RHDIFERENTES VISÕES DA FUNÇÃO RH
VisãoClássica
Visão Contemporânea
Administração de
Recursos Humanos
Administração de Pessoas
Administraçãode Pessoal
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOASOBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Ajudar a organização a alcançar seus Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.objetivos e realizar sua missão.
Garantir um equilíbrio entre os Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da interesses dos funcionários e os da organização.organização.
Contribuir para a melhoria do Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.desempenho individual e organizacional.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOASOBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Atrair, desenvolver e manter profissionais Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.qualificados.
Garantir o comprometimento e a motivação dos Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos.indivíduos.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar as mudanças.Administrar as mudanças.
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER EFICAZ E EFICIENTEEFICAZ E EFICIENTE??
ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE PROCESSOS E ATIVIDADES DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
PROCESSOS DE GP SEGUNDO CHIAVENATO, USP, PROCESSOS DE GP SEGUNDO CHIAVENATO, USP, SP.SP.
PROCESSOSDE
G.P.
AGREGARPESSOAS
APLICARPESSOAS
RECOMPENSARPESSOAS
DESENVOLVERPESSOAS
MANTERPESSOAS
MONITORARPESSOAS
Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas
O que as pessoas deverão fazer: Desenho de Cargo Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas: Recompensas e Remuneração Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanças Programas de ComunicaçãoComo manter as pessoas no trabalho: Segurança Qualidade de Vida
Como saber o que as pessoas fazem: Sistemas de Informação Gerencial Banco de Dados
PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOASPLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS
AGREGARPESSOAS
APLICARPESSOAS
RECOMPENSARPESSOAS
DESENVOLVERPESSOAS
MANTERPESSOAS
MONITORARPESSOAS
CARACTERÍSTICAS DA CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
☞☞ SITUACIONALSITUACIONAL
☞☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFFSTAFF
☞☞ SISTÊMICASISTÊMICA
A GESTÃO DE PESSOAS É:A GESTÃO DE PESSOAS É:
Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável a toda ou qualquer organização
O CARÁTER O CARÁTER SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOASSITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil decada organização em particular, pois depende de aspectos como:
Negócio da Organização
Capacidade Financeira
Contexto Ambiental
Estrutura Organizacional
Cultura Organizacional
Tecnologia Utilizada Processos Internos
☛ A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos os gerentes da organização
A GESTÃO DE PESSOASA GESTÃO DE PESSOASCOMO RESPONSABILIDADE DE LINHA COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA
E COMO E COMO STAFFSTAFF
☛ A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar apoio (staff) aos gerentes e à organização
A Função Recursos Humanos é vista como um grande SistemaIntegrado, composto por vários Subsistemas e Processos
Interligados e Interdependentes
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOASOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SÃO INTERDEPENDENTESSÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICAVISÃO SISTÊMICA
GESTÃ0 DE PESSOASGESTÃ0 DE PESSOAS
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DARSUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS FATORES QUE INTERFEREM
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NO DESEMPENHO
DE INDIVÍDUOS E DOS GRUPOS
NAS ORGANIZAÇÕES?
INSATISFAÇÃO COM ....INSATISFAÇÃO COM ....
AMBIENTE DE TRABALHOAMBIENTE DE TRABALHO
REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
GERENTES/LIDERANÇAGERENTES/LIDERANÇAADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
GRUPO DE TRABALHOGRUPO DE TRABALHO
TRABALHOTRABALHO
. GERAM CONFLITOS. GERAM CONFLITOS
. AFETAM A MOTIVAÇÃO. AFETAM A MOTIVAÇÃO
. AFETAM O CLIMA ORGANIZACIONAL. AFETAM O CLIMA ORGANIZACIONAL
. EXIGEM MAIS DAS LIDERANÇAS. EXIGEM MAIS DAS LIDERANÇAS
. CRIAM DIFICULDADES NA COMUNICAÇÃO. CRIAM DIFICULDADES NA COMUNICAÇÃO
. IMPACTAM NA CULTURA . IMPACTAM NA CULTURA
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
PESSOASPESSOAS
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
GESTÃ0 DE PESSOASGESTÃ0 DE PESSOAS
Cultura Organizacional
Mudança Organizacional
Clima Organizacional
Motivação
Gestão de Conflitos Trabalho em Equipe Comunicação
Liderança
OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E O MODELO DE GESTÃO DE UMAORGANIZAÇÃO ESTÃO INTERRELACIONADOS COM A
GESTÃO DE PESSOAS, TORNANDO-A MUITO MAIS COMPLEXA
Gestão Empresarial
Relações de Poder
O CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUALO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL
E A NOVA VISÃO ESTRATÉGICAE A NOVA VISÃO ESTRATÉGICA
DE GESTÃO DE PESSOASDE GESTÃO DE PESSOAS
POR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE PESSOASPOR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE PESSOAS
VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICAVEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA
PARA AS ORGANIZAÇÕES? PARA AS ORGANIZAÇÕES?
POR QUE AS PESSOAS VÊM SENDO APONTADAS COMO
FATOR ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES?
DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO
Transformações econômicas, políticas, culturais e sociais
Crescimento da indústria de serviços
Reestruturação de indústrias e de mercados
Incertezas
Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado e competitivo
O CONTEXTO DE MUDANÇASO CONTEXTO DE MUDANÇAS
Mudanças nas políticas e regulamentações
Novas tecnologias
Mudanças no perfil dos fornecedores
Consumidores mais exigentes
Mudança no perfil dos concorrentes
AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTESE SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM
Mudança nas relações entre organizações: parcerias,negociações “ganha-ganha”, redes colaborativas, etc..
Mudanças econômicas: foco Lucratividade/Rentabilidade
O CONTEXTO AMBIENTALO CONTEXTO AMBIENTAL
AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERARAS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERARCONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARACONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA
CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, ETC. CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, ETC.
PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUEPARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUESER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OUSER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU
IMPLEMENTAR ALGO NOVO:IMPLEMENTAR ALGO NOVO:
Nova tecnologiaNova tecnologia Novo produto ou serviçoNovo produto ou serviço Novo processo Novo processo Nova estratégia de marketingNova estratégia de marketing Nova forma de servir ao clienteNova forma de servir ao cliente Nova prática de gestãoNova prática de gestão
O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕESO DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAISQUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAISDIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADESDIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADESPARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕESPARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES
AS ORGANIZAÇÕES SE DIFERENCIAM NO AMBIENTEEM QUE ATUAM E CRIAM VALOR PARA O CLIENTE,
BEM COMO PARA O PÚBLICO EM GERAL,EM FUNÇÃO DA SUA CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS E DE INOVAÇÃO.
CRIAÇÃO E DISSEMINAÇÃODE CONHECIMENTOORGANIZACIONAL
INOVAÇÃO CONTÍNUA
CRIAÇÃO DE VALOR E DE VANTAGEMCOMPETITIVA SUTENTÁVEL
O CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃOO CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃO
É TODO O CONHECIMENTO QUE UMA ORGANIZAÇÃO DETÉM!
INCLUI TANTO O CONHECIMENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO,
QUANTO O CONHECIMENTO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO.
CAPITAL INTELECTUAL
COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO ORGANIZACIONALCOMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL??
CAPITAL HUMANO CAPITAL HUMANO ATIVOS INTANGÍVEIS HABILIDADES,
EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE CRIAR
INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA
ORGANIZAÇÃO. ABRANGE TAMBÉM SUA
CULTURA E FILOSOFIA
CAPITAL ESTRUTURAL CAPITAL ESTRUTURAL ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES,
MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS
QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA
ORGANIZAÇÃO. INCLUI AINDA PRODUTOS,
SERVIÇOS E O CAPITAL DE CLIENTES
CAPITALINTELECTUAL
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL.AUMENTAR O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL.
ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À RECURSOS HUMANOS ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À RECURSOS HUMANOS COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO.COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO.
ATUAR EFICAZMENTE NOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL. ATUAR EFICAZMENTE NOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL.
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
AUXILIAR NOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE DIRETRIZES, POLÍTICAS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO.
AJUSTAR OS SEUS PROCESSOS NO SENTIDO DE AUXILIAR NA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS, BUSCANDO PROPICIAR AOS FUNCIONÁRIOS MOTIVAÇÃO, COMPROMENTIMENTO E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL.
OS QUATRO PAPÉIS ESSENCIAIS DA GPOS QUATRO PAPÉIS ESSENCIAIS DA GP
ESTRATÉGIAS DE GP
PARCEIROESTRATÉGICO
INFRA-ESTRUTURA ESPECIALISTAADMINISTRATIVO
CONTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS
“DEFENSOR” DOSEMPREGADOS
TRANSFORMAÇÃOE MUDANÇA
AGENTE DEMUDANÇA
ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE GPADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE GP
Ajuste das estratégias de GP à estratégia empresarial Ajuste das estratégias de GP à estratégia empresarial como um todo;como um todo;
Parceria estratégica;Parceria estratégica;
Desenvolvimento de um diagnóstico organizacional;Desenvolvimento de um diagnóstico organizacional;
Transformação das estratégias empresariais em Transformação das estratégias empresariais em ações prioritárias em GP.ações prioritárias em GP.
ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESAADMINISTRAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Concepção e desenvolvimento de processos Concepção e desenvolvimento de processos eficientes para:eficientes para:– Contratar,Contratar,– Treinar e avaliar,Treinar e avaliar,– Premiar e promover,Premiar e promover,– Gerir o fluxo de funcionários na organizaçãoGerir o fluxo de funcionários na organização
Busca pela eficiência administrativaBusca pela eficiência administrativa
Melhoria contínua dos processosMelhoria contínua dos processos
ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOSADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Busca por um maior envolvimento, Busca por um maior envolvimento, comprometimento e competência dos funcionários;comprometimento e competência dos funcionários;
Defensor dos funcionários dedicando tempo e Defensor dos funcionários dedicando tempo e presença pessoal a eles;presença pessoal a eles;
Promoção e desenvolvimento de ações que busquem Promoção e desenvolvimento de ações que busquem dos funcionários a contribuição esperada pela dos funcionários a contribuição esperada pela empresa.empresa.
ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇAADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA
Identificar possibilidades de mudança e implementá-las;Identificar possibilidades de mudança e implementá-las;
Auxiliar a organização a livrar-se da cultura antiga e Auxiliar a organização a livrar-se da cultura antiga e adaptar-se à nova;adaptar-se à nova;
O agente da mudança:O agente da mudança:– Identifica, estrutura e soluciona problemasIdentifica, estrutura e soluciona problemas– Constrói relações de confiançaConstrói relações de confiança– Cria e executa planos de açãoCria e executa planos de ação
A GP COMO PARCEIRO EMPRESARIALA GP COMO PARCEIRO EMPRESARIAL
A GP como Parceiro Empresarial deve atuar de forma A GP como Parceiro Empresarial deve atuar de forma efetiva e eficaz em todos os papéis do RH.efetiva e eficaz em todos os papéis do RH.
O Parceiro Empresarial deve ser:O Parceiro Empresarial deve ser:
. Parceiro Estratégico (suporte à gestão). Parceiro Estratégico (suporte à gestão)
. Especialista Administrativo (instrumentalizar pessoas). Especialista Administrativo (instrumentalizar pessoas)
. Defensor dos Funcionários (criar relações sólidas). Defensor dos Funcionários (criar relações sólidas)
. Agente da Mudança (pessoas como base do processo). Agente da Mudança (pessoas como base do processo)
““A verdadeira viagem de descobertaA verdadeira viagem de descobertaconsiste em não procurar novasconsiste em não procurar novas
paisagens, mas em terpaisagens, mas em ternovos olhos.”novos olhos.”
Marcel Proust, escritorMarcel Proust, escritor
ABORDAGEM SISTÊMICAABORDAGEM SISTÊMICADE GESTÃO PESSOASDE GESTÃO PESSOAS
AVJr. – Desenvolvimento Humano & OrganizacionalAVJr. – Desenvolvimento Humano & Organizacional
AGMAR VIEIRA Jr. AGMAR VIEIRA Jr.
Administrador de Empresas. MBA em Gestão Estratégica de Pessoas.Administrador de Empresas. MBA em Gestão Estratégica de Pessoas.
Consultor, Professor e Palestrante. Especialista em Gestão de Pessoas, Consultor, Professor e Palestrante. Especialista em Gestão de Pessoas, Liderança, Capacitação Gerencial e Reestruturação de Processos Liderança, Capacitação Gerencial e Reestruturação de Processos
Organizacionais. Atua como Conselheiro Profissional de Carreiras e Organizacionais. Atua como Conselheiro Profissional de Carreiras e Capacitação de Herdeiros em Empresas Familiares. Capacitação de Herdeiros em Empresas Familiares.
Ex-Presidente da ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Ex-Presidente da ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Regional Noroeste – PR. Regional Noroeste – PR.
Diretor de Projetos e Inovação Tecnológica, Diretor de Capacitação Diretor de Projetos e Inovação Tecnológica, Diretor de Capacitação Profissional e Membro do Conselho Consultivo da ONG Fundação Isis Profissional e Membro do Conselho Consultivo da ONG Fundação Isis
Bruder.Bruder.
E-mail: [email protected]: [email protected]
Fone: (44) 9143-0007– Maringá – Pr.Fone: (44) 9143-0007– Maringá – Pr.