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Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 11
Estratégia, Riscos e Responsabilidade Corporativa
Palestrante : Paulo Conte Vasconcellos
Fone: (11) 5181-6845
e-mail: [email protected]
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 22
Estrutura do Módulo
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 333
Este Módulo Contém:
Papel do Conselho de Administração
Estratégia
Gestão de Riscos
Responsabilidade Corporativa
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 44
Pg.Estrutura do Módulo 2Este módulo contém 3Objetivos deste módulo 9
1) Estratégia 101.1 – Os princípios da OCDE: Papel do Cons. na Gov. Estrat. 111.2 – Aspirações para o futuro 131.3 - Processo de Planejamento Estratégico 141.4 – Benefícios de desenvolver uma estratégia 151.5 – Do propósito para estratégia 161.6 - A visão empresarial 171.7 – A visão 181.8 – Valores 191.9 – Metas 201.10 – Objetivos 211.11 – Os mercados de atuação da empresa 221.12 – Análise de Pestle 241.13 – Análise de Swot 251.14 – Informação do nível estratégico 261.15 – Matriz de Ansoff 27
Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
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Melhores Práticas Para o Conselho de AdministraçãoPg
1.16 – Balanced Scorecard 281.17 – Modelo do Boston Consulting Group 291.18 – As cinco forças que moldam a competição no setor 301.19 – Posicionamento Competitivo 311.20 – Opções estratégicas: crescimento orgânico vs. aquis. 321.21 – O Papel do conselho na estratégia 331.22 – O Papel do conselho na estratégia (cont.) 341.23 – Porque o Cons. deve se preocupar com a estratégia? 351.24 – Papel do Cons. na Governação da estratégica 361.25 – Comissão de Estratégia 371.26 – Perguntas que os administradores devem fazer 381.27 – Razões pelas quais as estratégias falham 391.28 – Necessidade de mudar / atualizar a estratégia? 40
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Melhores Práticas Para o Conselho de AdministraçãoPg
2) Gestão de Riscos 412.1 – Os princípios da OCDE na Governação Corporativa 422.2 – Riscos e Performance 432.3 – Gestão de Riscos 442.4 – Qual o melhor? 452.5 – O papel do Conselho 462.6 – Benefícios da gestão de riscos 472.7 – Benefícios da gestão de riscos (cont.) 482.8 – Benefícios da gestão de riscos (cont.) 492.9 – O processo da gestão de riscos 502.10 – Identificação de riscos 512.11 – Avaliação de riscos 532.12 – Probabilidade 542.13 – Impacto 552.14 – Matriz de Avaliação de riscos 562.15 – Respostas aos riscos 572.16 – Ferramentas eficazes de monitoramento de riscos 582.17 – Alertas para os administradores 59
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Melhores Práticas Para o Conselho de AdministraçãoPg
3) Responsabilidade Corporativa 603.1 – Definição: RC 613.2 – Definição: RC Banco Mundial 623.3 – Os princípios de OCDE de Governação Corporativa 633.4 – O dilema: O modelo de negócios 643.5 – IBGC: Pilares da Governação Corporativa 653.6 – O conceito Triple Bottom Line 663.7 – Desenvolvimento Sustentável 673.8 – Empresa Sustentável 673.9 – Tendência da RC – pesquisa The Economist 703.10 – Múltiplos padrões, abordagens 713.11 – Propulsores da Responsabilidade Corporativa 723.12 – Obstáculos da Responsabilidade Corporativa 733.13 – Por que praticar RC? 743.14 – Papel do Conselho na liderança da RC, planejamento 753.15 – Como desenvolver os planos de RC, processos 76
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Melhores Práticas Para o Conselho de Administração
Pg
3.16 – Efeitos das ações de Responsabilidade Social de acordo com o stakeholder envolvido 77
3.17 – Correlação entre fatores de sustent. e fatores de sucesso 783.18 – Responsabilidade Social e Agregação de Valor p/ as empresas 79
4) Conclusão 80
5) Bibliografia 81
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Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, os participantes serão capazes de:
Entender os componentes de uma estratégia eficiente
Analisar o papel do conselho de administração na gestão estratégica de uma empresa
Descrever a natureza dos riscos e o papel do conselho na gestão de riscos
Relacionar o papel do conselho na estratégia e gestão de riscos com a Responsabilidade Corporativa
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1) Estratégia
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1.1 - Os princípios da OCDE: O Papel do Conselho na Governação da Estratégia
O conselho deve cumprir determinadas funções chaves, incluindo: rever e guiar a gestão estratégica da empresa, os principais planos de ação, a política de risco, orçamentos anuais e planos de negócios; estabelecendo objetivos de desempenho.
OCDE, Princípios da Governação Corporativa, 2004
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Discussão: Definir Estratégia
O que é estratégia?
Exemplos?
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1.2 - Aspirações Para o FuturoSA-ZXX998-010913-A4
44
Qual o melhor modelo de governança para você atingir as suas aspirações?
Qual o melhor modelo de governança para você atingir as suas aspirações?
VenderVender
Manter"tudo igual"
Manter"tudo igual"
Ser um líderem nível localSer um líder
em nível local
Ser um líderem nível global
Ser um líderem nível global
Quais são as aspirações para o seu negócio
para os próximos 5
anos?
De mercadoDe mercado
Modelo resultante
Compartilhamento do controle
Melhoria das práticas
EmergenteEmergente
AtualAtual
-
Fonte: Korn Ferry & McKinsey
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1.3 - Processo de Planejamento Estratégico
Implementação(diretoria)
Monitoramento eavaliação
Visão
Análise
Formulação estratégica
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1.4 - Benefícios de Desenvolver uma Estratégia Fornece direção, foco e motivação
Melhora relações inter-funcionais com metas compartilhadas e objetivos claros
Dissemina a informação por toda empresa
Aloca recursos de uma forma racional, para razões comerciais pertinentes
Incentiva o conselho a aceitar a necessidade para a mudança e preparar-se melhor para ela
Ajuda o conselho a antecipar, monitorar e reagir
Influencia o ritmo e a direção das mudanças no ambiente empresarial para o benefício da empresa
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1.5 - Do Propósito Para Estratégia
Propósito da empresa
Porque a empresa existe
A visão da empresa
Aonde os administradores querem que a empresa esteja no
futuro
Estratégia da empresa
Como eles levarão a empresa de onde ela está para o seu futuro
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1.6 - A visão Empresarial
Valores
fundamentais
Propósito
fundamental
Visão
Empresarial
MGDAs
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1.7 - A Visão
Como queremos que a empresa seja no futuro? Que tamanho a empresa terá? Quantos clientes a empresa terá? Que produtos/serviços a empresa oferecerá? Em que lugares a empresa estará operando? Que benefícios a empresa dará aos seus acionistas?
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1.8 - Valores
Honestidade Transparência Integridade Abertura Confiança Respeito Verdade Responsabilidade
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 2020
1.9 - Metas
Metas a serem alcançadas:
Posição no mercado Inovação Produtividade Recursos físicos e financeiros Desempenho da administração Desempenho da equipa de funcionários Responsabilidade Corporativa
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1.10 - Objetivos
Os objetivos são metas mensuráveis alinhadas a implementação da estratégia
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1.11 - Os Mercados de Atuação da Empresa
O conselho deve compreender a natureza, os riscos, o comportamento e a competição nos seus mercados de atuação
Os executivos são quem fornecem esta compreensão
Pelo menos um administrador externo precisa ter este entendimento para poder supervisionar e desafiar os executivos
O Presidente do Conselho supervisiona as habilidades dos administradores externos
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Atividade: Práticas de Planejamento Estratégico
Faça (Práticas úteis)
1.
2.
3.
4.
5.
Não faça (Evite)
1.
2.
3.
4.
5.
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1.12 - Análise de PESTLE
Política
Econômica
Social
Tecnológica
Legal
Ambiental
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 2525
1.13 - Análise de Swot
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 2626
1.14 - Informação do Nível EstratégicoQuais são as maiores prioridades em termos de impacto nas atividades da empresa? A informação é:
Exacta Confiável Concisa Compreensível Relevante para as iniciativas atuais Com visão de futuro Comparáveis
As forças e as fraquezas são avaliadas em relação aos concorrentes?
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 2727
1.15 - Matriz de Ansoff
Desenvolvimento de mercado
Mercado
Produto
Penetração de mercado
Desenvolvimento de produto
DiversificaçãoNovo
Presente
Presente Novo
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 2828
1.16 - Balanced Scorecard
Questões Como nós olhamos nossos clientes? No que devemos primar? Como nós olhamos os acionistas? Podemos continuar a melhorar e criar valor?
Perspectivas Clientes Interna Financeira Inovação e aprendizado
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 2929
1.17 - Modelo do Boston Consulting Group
Fatia de mercado
Crescimento de mercado
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Stars Questions marks
Cash Cows Dogs
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 30
1.18 - As Cinco Forças que Moldam a Competição no Setor
Rivalidadeentre os
atuaisconcorrentes
Poder de negociação dos
clientes
Ameaçade novosentrantes
Poder denegociação
dos fornecedores
Ameaça de produtos ou de
serviços substitutos
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 3131
1.19 - Posicionamento Competitivo
Liderança de custo Custos mais baixos Economias de escala
Diferenciação Maior qualidade Diferenciado serviço de atendimento ao cliente Características técnicas especiais Design especial de imagem de marca
Foco Produtos específicos Áreas geográficas
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 3232
1.20 - Opções Estratégicas: Crescimento Orgânico vs. Aquisições
Crescimento orgânico Aquisição
Frequentemente a aquisição é mais lenta Frequentemente é considerado mais barato O mercado tem a capacidade de crescer? Os negócios terão que ser ganhos de concorrentes?
O crescimento pode ser rápido Acessa uma base nova de clientes Podem ser caras Com frequência as expectativas são super otimistas A empresa consegue reter os novos clientes?
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 33
1.21 - O Papel do Conselho na Estratégia
“Um Conselho de Administração responsável e eficaz exige dos executivos uma estratégica corporativa única e durável, a revisa periodicamente para avaliar sua validade, a utiliza como ponto de referência para todas as demais decisões do Conselho e ainda divide com os executivos os riscos associados com a adoção dessa estratégia”.
Kenneth R. Andrews
Uma estratégia corporativa concilia o que uma empresa pode fazer em termos de suas forças, o que seus executivos querem fazer e aquilo que ela considera ético, legal e moral.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 34
Um Conselho crível pode ser o maior aliado dos executivos, porque pode certificar aos acionistas, em tempos difíceis, que os administradores são regularmente avaliados e estão fazendo o que o Conselho espera, de acordo com o Planejamento Estratégico, previamente acordado.”
Ira MillsteinConference Board – 1993 : a formulação da estratégia é a atividade em que o Conselho tem a maior influencia.
Conference Board – 1996: os Conselhos estão desempenhando um papel cada vez mais importante na aprovação (e não meramente ratificação) do Planejamento Estratégico.
1.22 - O Papel do Conselho na Estratégia (cont.)
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 35
Garante que a Comissão Executiva conte com alternativas estratégicas
Torna possível uma supervisão inteligente
Melhora a qualidade das decisões
Facilita a avaliação dos executivos
1.23 - Porque o Conselho Deve se Preocupar com a Estratégia?
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 3636
1.24 - Papel do Conselho na Governação da Estratégia
Como o conselho contribui no processo
O que o Conselho ganha com o processo
Fornecendo insights
1. Compreendendo o ambiente externo
2. Compreendendo o negócio da empresa
3. Dedicando tempo para discutir a estratégia proposta com os executivos e questionando as premissas e projeções
4. Definindo os indicadores chaves de performance
5. Estabelecendo os padrões de recompensa pela implementação bem sucedida
Maior compromisso
1. Adquire maior compreensão da empresa
2. Cria responsabilidade
3. Melhora a qualidade das decisões
4. Gera um relacionamento mais colaborativo entre conselho e comissão executiva
5. Aumenta a satisfação do conselho
6. Membros do conselho se tornam defensores externos da empresa
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 3737
1.25 - Comissão de Estratégia
Quem está nela? O que faz?
1. Administradores externos pró-ativos e experientes
2. Altos executivos
3. Executivos convidados de acordo com o tema
4. Especialista externo (se necessário)
1. Definir uma visão aceita por todos os membros, a ser apresentada ao Conselho
2. Designar uma comissão para análise do acerto desta visão
3. Revisar o plano estratégico a ser apresentado ao Conselho
4. Acompanhar o progresso e recomendar ajustes ao Conselho, quando necessário
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 3838
Direção estratégica? Onde a empresa deve estar no longo prazo?
Mercados e escopo? Em quais mercados a empresa deve atuar? Que tipo de produtos e serviços a empresa deve fornecer?
Vantagens competitivas? Como a empresa pode ter uma melhor performance que os concorrentes naqueles mercados?
Recursos? Que habilidades, ativos, recursos financeiros, relacionamentos, competência técnica, instalações são exigidas para competir efetivamente?
Ambiente? Que fatores externos afetam a habilidade da empresa de competir?
Stakeholders? Quais são os valores e expectativas daqueles com influência na empresa?
1.26 - Perguntas que os Administradores Devem Fazer
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 3939
Falhas em: Compreender o cliente Coordenar Obter comprometimento dos executivos e dos
funcionários Seguir o planejado Gerir mudanças
Inabilidade para prever a reação do ambiente de negócios Super-estimativa dos recursos disponíveis
Sub-estimativa da necessidade de tempo Comunicação deficiente
1.27 - Razões Pelas Quais as Estratégias Falham
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 4040
Estratégia obscura, não alinhada aos objetivos
Os fatores externos não acionam respostas internas
Os riscos estratégicos internos/externos não foram identificados
Estratégia e a capacidade interna não alinhadas
Estratégias funcionais/negócios/corporativas não alinhadas
1.28 - Necessidade de Mudar / Atualizar a Estratégia?
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 4141
2) Gestão de Riscos
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 42
2.1 - Os Princípios da OCDE na Governação Corporativa
“O Conselho deve desempenhar certas funções essenciais: assegurar a integridade da contabilidade da empresa e os processos de elaboração dos relatórios financeiros, incluindo a auditoria independente, e que existam sistemas apropriados de controle, em particular, sistemas para a gestão de riscos, controle financeiro e operacional, e conformidade com as leis e os padrões relevantes.”
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 43
2.2 - Risco e Performance
“Para melhorar o desempenho, você tem que compreender como gerenciar melhor o risco.” (Sir Nigel Turnbull, UK, 1999).
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 44
2.3 - Gestão de Riscos
Processos de identificação e avaliação dos riscos potenciais que a empresa corre
Integra:
Reconhecimento do risco
Gestão do risco
Desenvolvimento de estratégias para gerenciar e mitigar o risco
Muitos riscos são controlados através de um sistema de controlos internos
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2.4 - Qual o Melhor?
Projeto A O valor da empresa aumentará em $ 5 milhões ou diminuirá
$ 3 milhões com probabilidades iguais
Projeto B O valor aumentará $ 1 milhão com 100% de probabilidade
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 46
2.5 - O Papel do Conselho
O Conselho deve conhecer e avaliar:
Os riscos mais significativos que a empresa enfrenta Efeitos possíveis aos acionistas Como a empresa gerencia uma crise A importância da confiança dos stakeholders A comunicação com os investidores
O Conselho deve assegurar que:
Tempo suficiente é dedicado a discussão da estratégia de risco Existem níveis apropriados de consciência sobre riscos na
organização Os processos de gestão de riscos funcionam efetivamente Uma política clara de gestão de riscos é divulgada
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2.6 - Benefícios da Gestão de Riscos
Desempenho operacional: Aumenta a probabilidade de atingir os objetivos da empresa
Usa incidentes para destacar o ambiente de risco e ajuda os gestores a desenvolverem indicadores de desempenho ou indicadores de risco, reforçando os processos e resultados dos negócios
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2.7 - Benefícios da Gestão de Riscos (cont.)
Financeiro:
Protege e aumenta o valor da empresa, ao dar prioridade e foco a gestão de risco em toda a empresa
Contribui para um melhor rating de crédito, pois as agências focam crescentemente na gestão de risco corporativo
Aumenta a confiança dos investidores e stakeholders, e o valor para os acionistas
Reduz o valor dos prêmios de seguros, com a demonstração de uma abordagem estruturada de gestão de risco
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 49
2.8 - Benefícios da Gestão de Riscos (cont.)
Tomada de decisão:
Compartilha as informações de riscos ao longo da empresa, contribuindo para decisões mais embasadas
Facilita a transparência dos riscos e a segurança dos administradores
Permite tomada de decisões à luz do apetite por riscos
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2.9 - O Processo de Gestão de Riscos
Identificação do risco
Avaliação do risco
Decisão sobre a ação apropriada
Monitoramento do risco
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2.10 - Identificação de RiscosEstratégia Estratégia sem foco Estratégia não alinhada com as capacitações Complacência devido a um passado de sucesso Tentativa de aquisição mal sucedida Fracasso na gestão de mudanças Risco de reputação Perda da confiança de investidores Risco político-econômico
Pessoas Liderança/Gestores incapazes de conduzir a empresa para o futuro Planejamento sucessório inadequado Perda de pessoas importantes Pouca motivação dos funcionários Fraca comunicação interna
Mercado Não resposta às demandas do mercado Oportunidades perdidas: novas tecnologias, mercados globais Marcas fracas Super dependência de poucos clientes Baixa satisfação dos clientes
Ética Falha no estabelecimento de altos padrões éticos Obtenção de contratos de uma forma antiética; Preocupação de stakeholders com a integridade de produtos/negócios
Fornecedores Super dependência dos fornecedores; Falha nos controles de custo/qualidade de serviços terceirizados Problemas na rede de fornecedores JVs/alianças estratégicas não funcionando
Financeiro Problemas de fluxo de caixa Riscos de operações com títulos do governo Fraudes na contabilidade
Conformidades Legais Falha de proteção na propriedade intelectual Questões de saúde, segurança e meio-ambiente Risco de litígios Descumprimento de leis
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Atividade: Identificar Riscos
Formar pequenos grupos
Identificar os principais riscos de uma empresa que você tenha familiaridade
Escrever os riscos no flip-chart
Considerar: Estratégia, pessoas, mercado, ética, fornecedores,
financeiro, conformidades legais e ambiente político.
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2.11 - Avaliação de Risco
Probabilidade - probabilidade da ocorrência
Impacto - severidade da perda
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2.12 - Probabilidade
Alta: Pode ocorrer todos os anosPossibilidade de mais de 25% de ocorrência Média:Pode ocorrer nos próximos 10 anosPossibilidade de menos de 25% de ocorrência
Baixa:Provavelmente não ocorrerá em 10 anosPossibilidade de menos de 2% de ocorrência
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 55
2.13 - ImpactoSignificativo: O impacto financeiro na empresa pode exceder $xxx Impacto significativo na estratégia ou nas atividades
operacionais Preocupação relevante dos stakeholders
Moderado: O impacto financeiro na empresa fica entre $xxx e $xxx Moderado impacto na estratégia ou nas atividades operacionais Moderada preocupação dos stakeholders
Menor: O impacto financeiro na empresa é menor que $xxx Baixo impacto na estratégia ou nas atividades operacionais Baixa preocupação dos stakeholders
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2.14 - Matriz de Avaliação de Riscos
Impacto Distribuição de risco
Probabilidade
Baixo Médio Alto
Significativo
Moderado
Menor
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2.15 - Respostas aos Riscos
Potenciais Respostas:
Evitar
Reduzir (mitigar)
Transferir
Aceitar
Avaliação das potenciais consequências das respostas
Seleção das respostas
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 58
2.16 - Ferramentas Eficazes de Monitoramento de Riscos
Monitorar os indicadores-chave de performance
Fornecer alertas usualmente através de um painel de bordo ou um BSC – Balanced Score Card
“Traffic lights” e “heat maps” são comuns
Ter flexibilidade para questionar a equipa de gestão de riscos e solicitar retorno sobre determinações
Garantir que ações de follow-up formais e recomendações do Conselho sejam implementadas pelos gestores
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 59
2.17 - Alertas Para os Administradores A empresa tem avaliação adequada da exposição ao risco?
Os planos de gestão de crises e contingências são adequados?
Os administradores são informados de todas as avaliações de risco relevantes?
A companhia sofreu fraude significativa?
O parecer dos auditores externos tem alguma ressalva?
A empresa tem um gerente de compliance?
Existe uma auditoria interna?
O comitê de auditoria ou riscos tem clara responsabilidade sobre a gestão de riscos no Estatuto Social?
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 6060
3) Responsabilidade Corporativa
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 61
3.1 - Definição: Responsabilidade Corporativa
“Responsabilidade Corporativa - a maneira como uma empresa lida com o impacto econômico, social e ambiental de suas práticas”
Financial Times
Outros termos:
Responsabilidade social corporativa Crescimento sustentável Responsabilidade social Cidadania corporativa
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3.2 - Definição de Responsabilidade Corporativa – Banco Mundial
“A responsabilidade corporativa é o compromisso dos negócios em comportar-se eticamente e em contribuir para o desenvolvimento econômico sustentável trabalhando com todos os stakeholders para melhorar suas vidas de formas que sejam boas para os negócios, para a agenda de desenvolvimento sustentável e para a sociedade como um todo”
Banco Mundial
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3.3 - Os Princípios da OCDE de Governação Corporativa
Princípio IV OCDE GC: “A estrutura da Governação Corporativa deve reconhecer os direitos de stakeholders estabelecidos pela lei ou através de acordos mútuos e encorajar uma cooperação ativa entre corporações e stakeholders, com o objetivo de criar riqueza, empregos e a sustentabilidade de empresas financeiramente sadias”.
Princípio VI OCDE GC: “O conselho deve aplicar padrões éticos elevados. Deve levar em consideração os interesses dos stakeholders”.
Sumário OCDE, Junho 2003
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3.4 - O Dilema – O Modelo de Negócios
“A responsabilidade social do negócio é aumentar seus lucros.” Economista Milton Friedman - The New York Times, 1970
VERSUS
“Negócio é fundamentalmente uma comunhão de pessoas trabalhando juntas para criar valor, não somente para si mesma, mas para outras pessoas, incluindo seus clientes, empregados, investidores e a sociedade como um todo.” John Mackey, Co – fundador e CEO da Whole Foods
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 6565
3.5 - IBGC - Pilares da Governação Corporativa
Responsabilidade Corporativa
Os agentes de Governação devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações
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3.6 - O Conceito Triple Bottom Line
Equilibrar o Triple Bottom Line é sobre a consideração de três elementos ao fazer decisões de negócio:
Economicamente viável Socialmente responsável Ambientalmente correto
As empresas conduzem seus negócios demonstrando compromisso com o desenvolvimento sustentável - localmente e globalmente
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3.7 - Desenvolvimento Sustentável
Definido pela primeira vez por Gro Harlem Brundtland, que foi primeira ministra da Noruega e presidente da Organização Mundial da Saúde – OMS, quando ela estava à frente da World Commission for Environment Development.
Definição: o desenvolvimento que atende as necessidades das gerações correntes sem prejudicar o atendimento das necessidades das gerações futuras.
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3.8 - Empresa Sustentável
Preocupação com:
Inovação: 20 / 80
Combate a miséria
Ativos Intangíveis
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Atividade: Benefícios, Barreiras, Soluções
Benefícios
Como a responsabilidade corporativa é boa para o negócio? Especifique.
Barreiras
Quais os obstáculos para cada benefício?
Soluções
Como cada barreira pode ser ultrapassada?
1.
2.
3.
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3.9 - Tendências da Responsabilidade Corporativa – Pesquisa da The Economist
3 anos atrás hoje
3 anos à frente
A grande questão
Grau de Prioridade dada a Responsabilidade Corporativa
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3.10 - Múltiplos Padrões, Abordagens
ONU Global Compact ONU Iniciativa Financeira IFC Princípios do Equador EMS / ISO 14000 Global Reporting Initiative - GRI Carbon Disclosure Project Exigências específicas dos investidores institucionais Índices (Dow Jones Sustainability Index, FTSE 4 Good) Ativistas – ética, militantes, e-ativistas Mídia: seleção das ‘empresas mais admiradas’, etc
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3.11 - Propulsores da Responsabilidade Corporativa
Fatores econômicos: Gestão de riscos ou redução do risco Oportunidades Considerações éticas Os riscos das mudanças climáticas globais são reais Inovação, aprendizado Motivação dos funcionários Acesso a capital ou aumento de valor para acionistas Demandas/critérios de investidores institucionais
Varia de acordo com o tamanho da empresa, o estágio do desenvolvimento e o setor, região de atuação, iniciativas do governo, indústrias predominantes
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3.12 - Obstáculos da Responsabilidade Corporativa
Visões conflitantes
Nível de conhecimento ainda é médio
Custos, falta de incentivos à curto prazo
Questões práticas Dificuldades de avaliação, quantificação do impacto no modelo de negócios, na avaliação da empresa, na perspectiva
Falta de abordagens coerentes e harmônicas Dentro das empresas Em “guias”, “códigos”, “padrões e iniciativas”, “índices”
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3.13 - Por que Praticar RC?
As empresas adotam RC para:
Manter a licença para operar
Realçar a reputação / marca
Melhorar o acesso ao mercado
Reforçar relações com acionistas / investidores
Aumentar a motivação dos funcionários
Evitar dano à reputação por actaques de ativistas
Reforçar as relações com as comunidades / reguladores
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3.14 - Papel do Conselho na Liderança da RC, Planejamento
Definir a estratégia de RC – pró-ativa ou reativa
Exercer a liderança – mobilizando a empresa
Determinar repostas voluntárias às exigências regulatórias
Determinar a direção estratégica
Criar códigos de conduta
Orientar os executivos na comunicação relativa à RC (interna e externa)
Garantir a estrutura apropriada para RCComitê de RC? equipa? Recursos?
Realizar e/ou monitorar a comunicação das atividades de RC
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3.15 - Como Desenvolver os Planos de RC, Processos
Único para cada empresa, em cada setor
Integrado à estratégia da empresa (oportunidades potenciais de receitas, riscos)
Considerar questões específicas da empresa, do setor e da região
Considerar áreas prováveis para ação, lições dos concorrentes e outros negócios
Determinar questões chaves
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3.16 - Efeitos das Ações de Responsabilidade Social de acordo com o Stakeholder Envolvido
Stakeholder envolvido
Oportunidades (ganhos de reputação)
Minimização de
riscosMinimizar riscos de má
aceitação / conflitosComunidade Criação de legitimidade
Minimizar riscos de cobertura desfavorável
Cobertura favorávelMídia
Minimizar riscos de boicote
Colaboração/imagemfavorável
Ativistas
Minimizar riscos de fugade investidores
Geração de valorInvestidores
Minimizar riscos de mau comportamento
Aumento docomprometimento
Funcionários
Minimizar riscos de má aceitação/
desentendimentos/boicotes
Consumidores Fidelização
Minimizar riscos de açãolegal desfavorável
Minimizar riscos de defecção
Ação legal favorável
Colaboração
Agentes reguladores
Parceiros comerciais
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3.17 - Correlação Entre Fatores de Sustentabilidade e Fatores de Sucesso
Ações
ResultadosFatores de sucesso para o negócio
(valor econômico da empresa)
Tangíveis
Receita e acesso ao mercado
Eficiência e eficácia de
custos e produtividade
Gestão de ativos
Acesso ao capital (investimentos)
Gestão de riscos
Intangíveis
Licença para operar
Capital humano
Marca
Reputação
Fatores de SustentabilidadeCompromisso com
a sustentabilidade
Relacionamentos, reconhecimento de impactos
e diálogos com respeito
Natureza da
operação
Princípios,
Propósito, visão
Governação
Corporativa
Engajamento dedemais partes interessantes
Produtos, processos,modelos de negócios
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3.18 - Responsabilidade Social e Agregação de Valor Para as Empresas
Alguns exemplos de como empresas socialmente responsáveis podem se beneficiar:
Redução de custos operacionais - a partir da ecoeficiência;
Ganhos de imagem e reputação;
Aumento de fatia de mercado e lealdade do consumidor;
Maior habilidade para atrair e reter funcionários talentosos;
Reconhecimento público.
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4 - Conclusão
“Governação, estratégia e sustentabilidade se tornaram inseparáveis. Não se pode mais planejar estrategicamente sem levar em conta os temas da sustentabilidade.”
Mervin E. King
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5 - Bibliografia
AAKER, David A., tradução Luciana de Oliveira Rocha, Administração estratégica de mercado. 7ª ed., Ed. Bookman, 2007.
ALMEIDA, Fernando. O bom negócio da sustentabilidade. 1ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Nova Fronteira, 2002.
CHARAM Ram, Governança Corporativa que Produz resultados. Ed. Campus.
COLLINS Jim, tradução, Silvia Dussel Schiros– Empresas feitas para durar. 9ª ed., São Paulo, Ed. Rocco, 2007.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P., Mapas estratégicos. 11ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2004.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul. 16ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2005.
Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 82
Bibliografia (cont.)
MONTGOMERY, Cynthia e PORTER, Michael E., Estratégia, a busca da vantagem competitiva. 18ª ed., Ed. Campus, 1998.
PORTER, Michael E., tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Competição – edição revista e ampliada, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2009.
OECD, Os Princípios da OECD sobre o Governo das Sociedades 2004. OECD, 2004.
IBGC, A prática da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da Governação Corporativa. São Paulo, IBGC, 2009.
IBGC, Guia de orientação para gestão de Riscos Corporativos. São Paulo, IBGC, 2007.
IBGC, Guia de Sustentabilidade para as Empresas. São Paulo, IBGC, 2007.
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Obrigado!