Masterclass High Performance Organizations (HPO) in Finance
-
Upload
alexander-berkhoff -
Category
Documents
-
view
327 -
download
0
description
Transcript of Masterclass High Performance Organizations (HPO) in Finance
lastig, vooral als het om verschillende disciplines gaat”.
Vaak blijkt ook informatiemanagement, de extractie van
data naar informatie, een onder geschoven kindje. Hoe
kan je hier mee om gaan? Geef de medewerkers bijvoor-
beeld de vrijheid om een onderwerp op te pakken zonder
teveel op het format van resultaat te sturen. Hierbij is het
maken van fouten juist essentieel en ontwikkel je vertrou-
wen bij de medewerkers. Daarnaast speelt communicatie
ook een belangrijke rol. Creëer een directe link tussen het
management en de werkvloer, waarbij niet de natuurlijke
weg door de hiërarchische lijnen wordt gevolgd. Hierdoor
ontstaan andere communicatielijnen die zeer motiverend
werken. Het stimuleren van ontmoetingen tussen ver-
schillende disciplines kan hier ook aan bijdragen.
Moet finanCe Dé HPo aMbassaDeur zijn? De meningen over wie in HPo trajecten de leidende en aan-
jagende rol moet pakken lopen uiteen. andré stelt dat dit
finance of Hr moet zijn. “De Cfo is de persoon die vanuit zijn
rol alle afdelingen van een bedrijf kan overzien, terwijl de
Ceo veelal de belangen van het bedrijf in de buitenwereld
behartigt”. Hr zou HPo kunnen aanjagen, omdat veel HPo
aspecten nauw verbonden zijn aan de onderstroom binnen
organisaties en daaraan gekoppelde talentontwikkeling.
anderen vinden dat business control deze rol het beste kan
oppakken binnen finance, omdat zij nog dichter bij de an-
dere afdelingen staan. eenduidigheid bestaat er over dat er
meerdere ambassadeurs moeten zijn in een organisatie en
dat het begint aan de top. een pilot project kan een manier
zijn om HPo succesvol te implementeren. begin klein en be-
hapbaar en creëer kruisbestuiving over andere afdelingen.
tijdens de afsluiting van een inspirerende middag wordt
geconcludeerd dat een HPo-diagnose een goed instru-
ment en vertrekpunt is om verbeterpotentieel vast te
stellen en verbetering te monitoren. De groep consta-
teert dat er meerdere wegen naar rome leiden en dat
het belangrijk is om met elkaar in gesprek te blijven.
alexander berkhoff
e-mail: [email protected]
telefoon: + 31 (0)6 53 40 74 58
eelco bilstra
e-mail: [email protected]
telefoon: + 31 (0)6 29 09 25 48
HigH Performance organizations in finance Kennissessiefinext Wake uP!20 juni 2013
finextPark de Werve 1, 2274 es VoorburgPostbus 81, 2270 ab Voorburgtel: +31 (0)70 300 3000fax: +31 (0)70 300 3003www.finext.nl
HPo in finanCe
inforMatieVerder praten over HPo? neem dan contact op met
alexander berkhoff of eelco bilstra.
finext Verbeter- en transitie aanPak
High Performanceorganization
Een HPO heeft aandacht voor de
bovenstroom (processen, fte’s
en systemen) en de onderstroom
(vakmanschap, verbinding, ver-
trouwen). HPO’s voeren bench-
marks uit, werken projectmatig
en organiseren talentontwikke-
ling die past in deze integrale
kijk op de organisatie.
HPo in finanCe
na een welkomstwoord van alexander berkhoff, orga-
nisatieadviseur in finance bij finext, en zijn uitleg over
de finext verbeter- en transitieaanpak nam andré de
Waal van het HPo center en auteur van het boek ‘Hoe
bouw je een High Performance Organisatie’ ¹, het woord
om het HPo gedachtengoed toe te lichten.
HiGH PerforManCe orGanizations een HPo is een organisatie die significant betere re-
sultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over
een periode van tenminste vijf jaar. een HPo scoort op
vijf verschillende pijlers hoog: continue verbetering en
vernieuwing, openheid en actiegerichtheid, kwaliteit
van managers, kwaliteit van medewerkers en lange
termijngerichtheid.
andré benadrukt hierbij dat HPo’s al deze facetten op
orde moeten hebben: “alle vijf zijn belangrijk, maar
als de kwaliteit van het management achterwege blijft
wordt een organisatie sowieso nooit een HPo”. Verder
blijkt dat HPo’s in veel disciplines uitblinken. HPo’s zijn
o.a. beter in verbeteren, werken beter samen, vinden
gemakkelijker nieuwe klanten en medewerkers en zijn
innovatiever. Hernieuwde spirit is echter de belangrijk-
ste en werkt als een ‘enabler’ voor verbetering.
De deelnemers werken deze middag bij een denkbeel-
dige organisatie en hebben vooraf een vragenlijst inge-
vuld waaruit moet blijken of deze organisatie een HPo
is. eelco bilstra, adviseur en organisatiecontroller bij
finext, onthulde een score van 6,9, waar een organisatie
vanaf 8,5 een HPo is. De groep splitste zich vervolgens
om één van de vier opvallendste HPo verbeterthema’s
te bespreken.
tHeMa 1 - uitVoerinG Van strateGie Verbeterenstroef lopende bedrijfsprocessen kennen verschillende
oorzaken. afdelingen zijn vaak vol energie bezig om hun
eigen processen te optimaliseren, terwijl het vanuit de
bedrijfsgedachte waardevoller is om processen tussen
afdelingen te verbeteren. Positief is men over de Lean
methodiek. “als je dit goed doet, krijg je meer commit-
ment van je medewerkers”. “Medewerkers willen vaak
wel graag, maar hebben de tools nodig om het te kunnen
doen. als ze die hebben, gaan ze er voor”, aldus een an-
dere deelnemer. Positieve ervaringen worden gedeeld
over het laten meedenken van de medewerkers, die bin-
nen het proces actief zijn, in verbetertrajecten. Deze
mensen worden door een deelnemer ‘procesbewoners’
genoemd.
op 20 juni vond de zevende editie van de finext Wake up! plaats in de fokker terminal in Den Haag met als thema: “fasten your seatbelts”. tijdens één van de specials gingen vijfentwintig financieel directeuren en senior finance managers van bedrijven zoals abb, Damen shipyards, D.e Masterblenders, Dictu, joulz, rabobank, t-Mobile, tu Delft, tnt en Wavim de dialoog aan over High Performance organizations (HPo) in finance.
een deelnemer die stelt dat veranderingen in behapbare
stukken aan medewerkers moeten worden geserveerd,
ontvangt bijval van de groep. een herkenbaar voorbeeld
voor bijna elke financial is het jaarlijkse budgetproces.
Het ene jaar hoog-over, dan weer gedetailleerd. en geen
van beide opties leidt tot een bevredigend eindresultaat.
een mogelijke oplossing is de rolling forecast. Hierbij
wordt op een hoger detailniveau gekeken naar de laat-
ste trends en ontwikkelingen. Dit werkt efficiënter en er
kan makkelijker worden bijgestuurd.
tHeMa 2 - kWaLiteit Van ManaGeMent VerHoGenWat maakt een goede manager? in hoeverre verschilt
de finance functie van de andere functies? Deze vragen
leefden in de groep die de kwaliteit van het manage-
ment onder de loep nam. De financiële functie leeft
vaak bij de waan van de dag. Daardoor is een manager
toch meestal een meewerkend voorman, waardoor be-
langrijke (strategische) taken door tijdgebrek blijven
liggen. De Cfo en/of klant krijgen vaak voorrang. Dit
terwijl één van de belangrijkste taken van een manager
het coachen van medewerkers is. Dit is iets wezenlijk
anders dan sparren. De managers aan tafel beseffen
dat goede coaching een vak apart is. in het tijd vrij ma-
ken zit vaak de crux, aldus één van de deelnemers: “De
workload is een probleem. Dit veroorzaakt dat leiding-
gevenden geen tijd hebben om te coachen. Gaat het
om snel opleveren of de goede dingen opleveren”? je
kunt wel de vraag “moet het nu”? stellen, wordt gead-
viseerd door één van de deelnemers. Probeer daarop
aan te sturen, om toch enigszins te kunnen plannen.
fermheid, lef en een professioneel kritische houding
zijn daarin essentieel.
tHeMa 3 - kWaLiteit Van MeDeWerkers VerHoGenDe groep stelt dat managers moeten sturen op ‘waar’ en
‘wanneer’. Het ‘hoe’ moet overgelaten worden aan de
medewerkers. Het gevaar is dat managers zich anders
teveel gaan bemoeien met de inhoud. Vertrouwen in me-
dewerkers wordt erg belangrijk gevonden. Door de vele
reorganisaties van de afgelopen jaren is men echter reor-
ganisatie-moe geworden, terwijl veerkracht en flexibili-
teit nog steeds noodzakelijk zijn door veranderende orga-
nisaties. iedereen geeft aan dat ondanks reorganisaties
het werk vaak toch hetzelfde blijft: “De winkel moet im-
mers blijven draaien”. Deelnemers zien regelmatig dat er
vanuit top of politiek een statement gemaakt wordt wat
vervolgens uitgevoerd wordt. Vaak een majeure verande-
ring op zeer lange termijn, niet behapbaar voor mensen.
oplossing is het meer betrekken van medewerkers en
kort cyclisch verbeteren met concrete resultaten als ge-
volg. een grotere diversiteit aan medewerkers zou goed
zijn voor bedrijven. je leert anders tegen zaken aan te
kijken en problemen op een andere manier op te pakken.
tHeMa 4 - beter en Meer kennisDeLen De vierde groep ging aan de slag met het thema ‘ken-
nisdelen, o.a. met behulp van rapportages’. Het blijkt
dat procesmanagement binnen het genereren van rap-
portages vaak te weinig aandacht krijgt. “Door de hoge
druk vanuit management op groei en winst, is vooral de
output belangrijk maar de methodiek minder relevant”.
iemand anders stelt dat “een lappendeken aan applica-
ties voor de verschillende kernprocessen ervoor zorgt
dat het bijzonder lastig is om verbindingen te leggen.
Constateringen worden dan op topniveau gedaan, maar
een verklarende analyse op detail niveau is bijzonder
‘ HPo’s Presteren uiteinDeLijk
finanCieeL en niet-finanCieeL beter’
‘ Het Maken Van fouten is essentieeL
en resuLteert in VertrouWen’
¹ Uitgeverij: Van Duuren Management, 2013
‘ kort CyCLisCH Verbeteren Met
ConCrete resuLtaten aLs GeVoLG’
HPo in finanCe
na een welkomstwoord van alexander berkhoff, orga-
nisatieadviseur in finance bij finext, en zijn uitleg over
de finext verbeter- en transitieaanpak nam andré de
Waal van het HPo center en auteur van het boek ‘Hoe
bouw je een High Performance Organisatie’ ¹, het woord
om het HPo gedachtengoed toe te lichten.
HiGH PerforManCe orGanizations een HPo is een organisatie die significant betere re-
sultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over
een periode van tenminste vijf jaar. een HPo scoort op
vijf verschillende pijlers hoog: continue verbetering en
vernieuwing, openheid en actiegerichtheid, kwaliteit
van managers, kwaliteit van medewerkers en lange
termijngerichtheid.
andré benadrukt hierbij dat HPo’s al deze facetten op
orde moeten hebben: “alle vijf zijn belangrijk, maar
als de kwaliteit van het management achterwege blijft
wordt een organisatie sowieso nooit een HPo”. Verder
blijkt dat HPo’s in veel disciplines uitblinken. HPo’s zijn
o.a. beter in verbeteren, werken beter samen, vinden
gemakkelijker nieuwe klanten en medewerkers en zijn
innovatiever. Hernieuwde spirit is echter de belangrijk-
ste en werkt als een ‘enabler’ voor verbetering.
De deelnemers werken deze middag bij een denkbeel-
dige organisatie en hebben vooraf een vragenlijst inge-
vuld waaruit moet blijken of deze organisatie een HPo
is. eelco bilstra, adviseur en organisatiecontroller bij
finext, onthulde een score van 6,9, waar een organisatie
vanaf 8,5 een HPo is. De groep splitste zich vervolgens
om één van de vier opvallendste HPo verbeterthema’s
te bespreken.
tHeMa 1 - uitVoerinG Van strateGie Verbeterenstroef lopende bedrijfsprocessen kennen verschillende
oorzaken. afdelingen zijn vaak vol energie bezig om hun
eigen processen te optimaliseren, terwijl het vanuit de
bedrijfsgedachte waardevoller is om processen tussen
afdelingen te verbeteren. Positief is men over de Lean
methodiek. “als je dit goed doet, krijg je meer commit-
ment van je medewerkers”. “Medewerkers willen vaak
wel graag, maar hebben de tools nodig om het te kunnen
doen. als ze die hebben, gaan ze er voor”, aldus een an-
dere deelnemer. Positieve ervaringen worden gedeeld
over het laten meedenken van de medewerkers, die bin-
nen het proces actief zijn, in verbetertrajecten. Deze
mensen worden door een deelnemer ‘procesbewoners’
genoemd.
op 20 juni vond de zevende editie van de finext Wake up! plaats in de fokker terminal in Den Haag met als thema: “fasten your seatbelts”. tijdens één van de specials gingen vijfentwintig financieel directeuren en senior finance managers van bedrijven zoals abb, Damen shipyards, D.e Masterblenders, Dictu, joulz, rabobank, t-Mobile, tu Delft, tnt en Wavim de dialoog aan over High Performance organizations (HPo) in finance.
een deelnemer die stelt dat veranderingen in behapbare
stukken aan medewerkers moeten worden geserveerd,
ontvangt bijval van de groep. een herkenbaar voorbeeld
voor bijna elke financial is het jaarlijkse budgetproces.
Het ene jaar hoog-over, dan weer gedetailleerd. en geen
van beide opties leidt tot een bevredigend eindresultaat.
een mogelijke oplossing is de rolling forecast. Hierbij
wordt op een hoger detailniveau gekeken naar de laat-
ste trends en ontwikkelingen. Dit werkt efficiënter en er
kan makkelijker worden bijgestuurd.
tHeMa 2 - kWaLiteit Van ManaGeMent VerHoGenWat maakt een goede manager? in hoeverre verschilt
de finance functie van de andere functies? Deze vragen
leefden in de groep die de kwaliteit van het manage-
ment onder de loep nam. De financiële functie leeft
vaak bij de waan van de dag. Daardoor is een manager
toch meestal een meewerkend voorman, waardoor be-
langrijke (strategische) taken door tijdgebrek blijven
liggen. De Cfo en/of klant krijgen vaak voorrang. Dit
terwijl één van de belangrijkste taken van een manager
het coachen van medewerkers is. Dit is iets wezenlijk
anders dan sparren. De managers aan tafel beseffen
dat goede coaching een vak apart is. in het tijd vrij ma-
ken zit vaak de crux, aldus één van de deelnemers: “De
workload is een probleem. Dit veroorzaakt dat leiding-
gevenden geen tijd hebben om te coachen. Gaat het
om snel opleveren of de goede dingen opleveren”? je
kunt wel de vraag “moet het nu”? stellen, wordt gead-
viseerd door één van de deelnemers. Probeer daarop
aan te sturen, om toch enigszins te kunnen plannen.
fermheid, lef en een professioneel kritische houding
zijn daarin essentieel.
tHeMa 3 - kWaLiteit Van MeDeWerkers VerHoGenDe groep stelt dat managers moeten sturen op ‘waar’ en
‘wanneer’. Het ‘hoe’ moet overgelaten worden aan de
medewerkers. Het gevaar is dat managers zich anders
teveel gaan bemoeien met de inhoud. Vertrouwen in me-
dewerkers wordt erg belangrijk gevonden. Door de vele
reorganisaties van de afgelopen jaren is men echter reor-
ganisatie-moe geworden, terwijl veerkracht en flexibili-
teit nog steeds noodzakelijk zijn door veranderende orga-
nisaties. iedereen geeft aan dat ondanks reorganisaties
het werk vaak toch hetzelfde blijft: “De winkel moet im-
mers blijven draaien”. Deelnemers zien regelmatig dat er
vanuit top of politiek een statement gemaakt wordt wat
vervolgens uitgevoerd wordt. Vaak een majeure verande-
ring op zeer lange termijn, niet behapbaar voor mensen.
oplossing is het meer betrekken van medewerkers en
kort cyclisch verbeteren met concrete resultaten als ge-
volg. een grotere diversiteit aan medewerkers zou goed
zijn voor bedrijven. je leert anders tegen zaken aan te
kijken en problemen op een andere manier op te pakken.
tHeMa 4 - beter en Meer kennisDeLen De vierde groep ging aan de slag met het thema ‘ken-
nisdelen, o.a. met behulp van rapportages’. Het blijkt
dat procesmanagement binnen het genereren van rap-
portages vaak te weinig aandacht krijgt. “Door de hoge
druk vanuit management op groei en winst, is vooral de
output belangrijk maar de methodiek minder relevant”.
iemand anders stelt dat “een lappendeken aan applica-
ties voor de verschillende kernprocessen ervoor zorgt
dat het bijzonder lastig is om verbindingen te leggen.
Constateringen worden dan op topniveau gedaan, maar
een verklarende analyse op detail niveau is bijzonder
‘ HPo’s Presteren uiteinDeLijk
finanCieeL en niet-finanCieeL beter’
‘ Het Maken Van fouten is essentieeL
en resuLteert in VertrouWen’
¹ Uitgeverij: Van Duuren Management, 2013
‘ kort CyCLisCH Verbeteren Met
ConCrete resuLtaten aLs GeVoLG’
lastig, vooral als het om verschillende disciplines gaat”.
Vaak blijkt ook informatiemanagement, de extractie van
data naar informatie, een onder geschoven kindje. Hoe
kan je hier mee om gaan? Geef de medewerkers bijvoor-
beeld de vrijheid om een onderwerp op te pakken zonder
teveel op het format van resultaat te sturen. Hierbij is het
maken van fouten juist essentieel en ontwikkel je vertrou-
wen bij de medewerkers. Daarnaast speelt communicatie
ook een belangrijke rol. Creëer een directe link tussen het
management en de werkvloer, waarbij niet de natuurlijke
weg door de hiërarchische lijnen wordt gevolgd. Hierdoor
ontstaan andere communicatielijnen die zeer motiverend
werken. Het stimuleren van ontmoetingen tussen ver-
schillende disciplines kan hier ook aan bijdragen.
Moet finanCe Dé HPo aMbassaDeur zijn? De meningen over wie in HPo trajecten de leidende en aan-
jagende rol moet pakken lopen uiteen. andré stelt dat dit
finance of Hr moet zijn. “De Cfo is de persoon die vanuit zijn
rol alle afdelingen van een bedrijf kan overzien, terwijl de
Ceo veelal de belangen van het bedrijf in de buitenwereld
behartigt”. Hr zou HPo kunnen aanjagen, omdat veel HPo
aspecten nauw verbonden zijn aan de onderstroom binnen
organisaties en daaraan gekoppelde talentontwikkeling.
anderen vinden dat business control deze rol het beste kan
oppakken binnen finance, omdat zij nog dichter bij de an-
dere afdelingen staan. eenduidigheid bestaat er over dat er
meerdere ambassadeurs moeten zijn in een organisatie en
dat het begint aan de top. een pilot project kan een manier
zijn om HPo succesvol te implementeren. begin klein en be-
hapbaar en creëer kruisbestuiving over andere afdelingen.
tijdens de afsluiting van een inspirerende middag wordt
geconcludeerd dat een HPo-diagnose een goed instru-
ment en vertrekpunt is om verbeterpotentieel vast te
stellen en verbetering te monitoren. De groep consta-
teert dat er meerdere wegen naar rome leiden en dat
het belangrijk is om met elkaar in gesprek te blijven.
alexander berkhoff
e-mail: [email protected]
telefoon: + 31 (0)6 53 40 74 58
eelco bilstra
e-mail: [email protected]
telefoon: + 31 (0)6 29 09 25 48
HigH Performance organizations in finance Kennissessiefinext Wake uP!20 juni 2013
finextPark de Werve 1, 2274 es VoorburgPostbus 81, 2270 ab Voorburgtel: +31 (0)70 300 3000fax: +31 (0)70 300 3003www.finext.nl
HPo in finanCe
inforMatieVerder praten over HPo? neem dan contact op met
alexander berkhoff of eelco bilstra.
finext Verbeter- en transitie aanPak
High Performanceorganization
Een HPO heeft aandacht voor de
bovenstroom (processen, fte’s
en systemen) en de onderstroom
(vakmanschap, verbinding, ver-
trouwen). HPO’s voeren bench-
marks uit, werken projectmatig
en organiseren talentontwikke-
ling die past in deze integrale
kijk op de organisatie.