Masterarbeit - pub.fh-campuswien.ac.at

Kennzahlenorientierte Steuerung in der Gemeinwesenarbeit

Ein Einblick in sozialwirtschaftliches Controlling am Beispiel ausgewählter Projekte der Gemeinwesen- und Stadteilarbeit der Caritas Wien

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Arts in Social Science

der Fachhochschule Campus Wien

Im Rahmen des europäischen Joint-Degree-Masterprogrammes

„Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit“

Vorgelegt von: Mag.a (FH) Bernadette Maschl-Lokaj

Personenkennzeichen: c1310600030

Erstbegutachter:

FH Campus Wien

Mag. Peter Stepanek

Zweitbegutachter:

Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

Prof. Dr. Bernd Halfar

Eingereicht am: 26. April 2017

ii

Erklärung:

Ich erkläre, dass die vorliegende Masterarbeit von mir selbst verfasst wurde und ich keine anderen als die angeführten Behelfe verwendet bzw. mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe.

Ich versichere, dass ich diese Masterarbeit bisher weder im In- noch im Ausland (einer Beurteilerin/einem Beurteiler zur Begutachtung) in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.

Weiters versichere ich, dass die von mir eingereichten Exemplare (ausgedruckt und elektronisch) identisch sind.

Datum: ................................ Unterschrift: ……………………………………………

iii

Danksagung und Widmung Ich möchte mich bei Dipl.-Ing. Georg Irsa, BSc., Mag.a Susanna Streif und meinen

Interviewpartner/innen bei der Caritas Wien sehr herzlich für ihre überaus hohe

Kooperationsbereitschaft und ihren offenen Zugang zu meiner Masterarbeit bedanken!

Mein Dank gilt natürlich auch meiner Familie, meinen Freund/innen und

Studienkolleg/innen, deren konstruktive Beiträge und Geduld mich begleitet haben.

Insbesondere gilt dies für den Rückhalt durch Ardijan Lokaj, dessen Unterstützung

unverzichtbar für die Fertigstellung war.

Ich widme diese Masterarbeit meiner Mutter, Luise Ruppert, die mich stetig daran erinnert,

dass soziales Engagement nicht enden darf.

iv

Kurzfassung

Da Organisationen der Sozialwirtschaft immer mehr mit teilweise widersprüchlichen

Anforderungen auf der Steuerungsebene konfrontiert sind, setzt sich die vorliegende

Masterarbeit mit Aspekten des sozialwirtschaftlichen Controllings auseinander.

Insbesondere wird auf die Verwendung von Kennzahlen im Forschungsfeld der

Gemeinwesen – und Stadtteilarbeit bei der Caritas Wien eingegangen. Demzufolge lautet

der Titel „Kennzahlenorientierte Steuerung in der Gemeinwesenarbeit - Ein Einblick in

sozialwirtschaftliches Controlling am Beispiel ausgewählter Projekte der Gemeinwesen-

und Stadteilarbeit der Caritas Wien“.

Die theoretischen Hintergründe erläutern die Charakteristika Sozialer Dienstleistungen und

der Gemeinwesenarbeit sowie Rahmenbedingungen des Controllings. Für die qualitative

Erhebung werden Expert/innen-Interviews bei der Caritas Wien geführt sowie eine

Dokumentenanalyse vorgenommen. Zielsetzung ist die Erforschung von

Zusammenhängen zwischen Finanzierung, Zielformulierungen und des Einsatzes von

Kennzahlen in der Gemeinwesenarbeit. Auf Basis der Ergebnisse werden ausgesuchte

Kennzahlen vorgeschlagen.

Ein zentrales Ergebnis ist, dass Kennzahlen derzeit noch in eher geringem Ausmaß

verwendet werden. Allerdings gibt es laufende Bestrebungen seitens der Caritas Wien auch

im Sinne wirkungsorientierter Steuerung an aussagekräftigen Indikatoren hinsichtlich

Zielformulierung und Erfolgsmessung zu arbeiten.

v

Abstract

Organizations in the field of social economy are currently facing challenging and partly

contradictory aspects. For this reason the following masterthesis deals with controlling in

social economy, in particular key performance indicators (KPI). The department Community

and District Work at the Caritas Wien was chosen as research field. Therefore this thesis is

entitled “KPI-based management in community work. An insight into social economic

controlling at selected examples at the department Community and District Work at Caritas

Wien”.

The theoretical part focuses on the characteristics of social services and community work

as well as the conditions of controlling. Based on interviews with project managers at Caritas

Wien and a documentary analysis, the correlation between financing, implementation of

targets und the importance of the use of KPIs in community work is explored. Based on the

results, selected KPIs for further use by the Caritas Wien are suggested.

The results show that up to now the use of KPIs is limited. Still, there are already increased

efforts from the Caritas Wien to work on significant indicators to set objectives and measure

performance.

vi

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

etc. et cetera

EU Europäische Union

ggfs. gegebenenfalls

GWA Gemeinwesenarbeit

NPO Nonprofit-Organisation

SROI Social Return on Investment

SW Sozialwirtschaft

SWO Sozialwirtschaftliche Organisationen

usw. und so weiter

u.v.m. und viele mehr

vii

Schlüsselbegriffe

Sozialwirtschaft

Sozialwirtschaftliche Organisation/Nonprofit-Organisation

Gemeinwesenarbeit

Controlling

Kennzahlen

viii

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG ..................................................................................... 1

2. SOZIALWIRTSCHAFT ......................................................................... 5

2.1 Zum Verständnis von Sozialwirtschaft .............. ...................................... 5

2.2 Akteur/innen der Sozialwirtschaft ................. ........................................... 6

3. SOZIALE DIENSTLEISTUNGEN ............................................................ 9

3.1 Besonderheiten Sozialer Dienstleistungen .......... ................................... 9

3.1.1 Zur Definition Sozialer Dienstleistungen ............................................... 9

3.1.2 Finanzierung sozialer Dienstleistungen .............................................. 10

3.2 Die Bedeutung von Zielsetzungen ................... ...................................... 13

3.2.1 Zur Formulierung von Zielen .............................................................. 14

3.2.2 Stakeholder Management .................................................................. 15

3.2.3 Strategische und Normative Ziele....................................................... 16

3.2.4 Operative Ziele ................................................................................... 17

4. GEMEINWESENARBEIT .................................................................... 19

4.1 Gemeinwesenarbeit und Soziale Arbeit .............. ................................... 19

4.2 Grundsätze der Gemeinwesenarbeit................... ................................... 20

4.2.1 Zum geschichtlichen Verständnis ....................................................... 20

4.2.2 Prinzipien, Methoden und Ziele .......................................................... 21

4.3 Sozialraum und Gemeinwesenarbeit .................. ................................... 24

5. CONTROLLING VON SOZIALEN DIENSTLEISTUNGEN............................ 25

5.1 Besonderheiten des SWO-Controllings ............... .................................. 25

5.2 Ebenen des Controllings ........................... ............................................. 27

5.3 Kennzahlen ........................................ ...................................................... 31

5.3.1 Monetäre Kennzahlen ........................................................................ 33

5.3.2 Nicht-monetäre Kennzahlen ............................................................... 35

5.3.3 Wirkungskennzahlen .......................................................................... 37

6. FORSCHUNGSMETHODE .................................................................. 41

6.1 Forschungsinteresse und Fragestellung ............. ................................. 41

6.2 Qualitative Interviews ............................ .................................................. 44

6.2.1 Besonderheiten des Expert/innen-Interviews ..................................... 44

6.2.2 Erstellung des Leitfadens ................................................................... 45

6.2.3 Samplingstrategie ............................................................................... 47

6.2.4 Durchführung der Interviews .............................................................. 48

6.3 Dokumentenanalyse ................................. ............................................... 49

ix

6.4 Methodik der Auswertung ........................... ............................................ 50

6.4.1 Auswertung der Interviews ................................................................. 50

6.4.2 Auswertung der Dokumente ............................................................... 54

7. DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE .................................................... 55

7.1 Exkurs: Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit bei der Ca ritas Wien........ 55

7.2 Ergebnisse aus der Inhaltsanalyse ................. ....................................... 58

7.2.1 Zielsetzungen und Konzepte .............................................................. 59

7.2.2 Finanzierung ....................................................................................... 63

7.2.3 Messbarkeit und Dokumentation ........................................................ 66

7.3 Ergebnisse der Dokumentenanalyse .................. ................................... 70

8. DISKUSSION UND AUSWAHL KENNZAHLEN ....................................... 72

8.1 Zusammenfassung der Ergebnisse .................... ................................... 72

8.2 Vorschläge für ausgewählte Kennzahlen ............. ................................. 74

8.2.1 Kennzahlen zu Zielen und Auswirkungen ........................................... 74

8.2.2 Kennzahlen zu Mitarbeiter/innen und Diversität ................................. 77

8.2.3 Kennzahlen zur Finanzierung ............................................................. 80

9. RESÜMEE ...................................................................................... 82

10. LITERATURVERZEICHNIS .............................................................. 84

11. ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................... 91

12. TABELLENVERZEICHNIS ............................................................... 92

13. ANHANG .................................................................................... 93

Anhang A: Vorlage Interviewleitfaden ........................................................... 93

Anhang B: Einverständniserklärung/Information Datenschutz ..................... 94

Anhang C: Curriculum Vitae .......................................................................... 95

Einleitung

1

1. EINLEITUNG

Aktuelle Themen für Sozialwirtschaftliche Organisationen (SWO) sind knapper werdende

Förderungen durch die öffentliche Hand und in immer stärkerem Ausmaß zu erbringende

Nachweise für zielführende und überprüfbare Leistungserbringungen. Die vermehrte

Auseinandersetzung mit Fragen der Wirtschaftlichkeit, also der Effzienz und Effektivität,

wird gefordert. Da die Anbieter Sozialer Dienstleistungen ihren ideologischen Ursprung

zumeist im Bereich der Sozialen Arbeit bzw. philantropischen Ansätzen haben, gibt es eine

gewisse Skepsis gegenüber der ökonomischen Betrachtung von Erfolgsmessung. Denn ist

es überhaupt möglich bzw. notwendig in objektiven Zahlen zu erfassen, was genau den

gesellschaftlichen Nutzen von Sozialen Dienstleistungen ausmacht? Und welche

Strukturen bzw. Steuerungsmechanismen sind dazu in einzelnen Organisationen

notwendig? Ob sie es wollen oder nicht, Führungskräfte in SWO müssen sich auf fundierter

Basis diesen essentiellen Fragen stellen. Denn es gilt widersprüchlichen Ansprüchen

gerecht zu werden um SWO erfolgreich und nachhaltig führen zu können (Halfar et al 2014:

25f, Bono 2006: 2ff, Astleithner & Stepanek 2016: 201f, Grunwald 2014: 50f).

Entscheidend für das effektive und effiziente Management von SWO ist das Formulieren

von messbaren und überprüfbaren Zielsetzungen. Als passendes Steuerungsinstrument

können sich innerhalb des sozialwirtschaftlichen Controllings insbesondere Kennzahlen zur

Steuerung anbieten. Diese ermöglichen eine Bewertung von unterschiedlichen Parametern

innerhalb einer Organisation und auch im Vergleich zum Mitbewerb. (Bono 2006: 81ff). Für

SWO existieren bereits mehrdimensionale Kennzahlen(-systeme) wie beispielsweise die

Balanced Scorecard oder wirkungsorientierte Betrachtungsversuche wie der Social Return

on Investment (SROI) (Schober & Rauscher 2014: 35ff, Bono 2006).

Fraglich ist, inwiefern Kennzahlen für SWO praxistauglich und in welchem Maß sie

ausschlaggebend für den Erfolg einer SWO sein können. Gegenüber Fördergeber/innen

können aussagekräftige Kennzahlen etwa einen entscheidenden Vorteil in der

Argumentation von Zieldefinitionen und Förderhöhen ermöglichen (Horak et al 2007: 181

ff). Dies bezieht sich insbesondere auf wirkungsorientierte Kennzahlen, welche die

gesellschaftlichen und individuellen Auswirkungen von Sozialer Arbeit zu beschreiben

versuchen (Bono 2010: 142ff).

In der deutschsprachigen Fachliteratur finden sich zahlreiche Publikationen zum Bereich

des Controllings von SWO und wirkungsorientierter Steuerung (siehe Bono 2006, 2010,

Halfar et al 2014, Arnold et al 2014, Simsa, Meyer & Badelt 2013, u.v.m.). Im universitären

Bereich in Österreich ist die Wirtschaftsuniversität Wien mit dem Kompetenzzentrum für

Einleitung

2

Nonprofit Organisationen und Social Entrepreneurship zu nennen. Es wird der Social

Return on Investment für konkrete Organisationen bzw. Projekte berechnet um einen

möglichst umfassenden Input zum aktuellen Stand der Forschung beizutragen, wobei

dieser nicht unumstritten ist (vgl. Schober & Rauscher 2014, Loidl-Keil 2008). Zu konkreten

Kennzahlen in der Gemeinwesenarbeit konnten seitens der Autorin keine vergleichbaren

Publikationen recherchiert werden (Monographien, Sammelbände, Diplom- und

Masterarbeiten, Fachzeitschriften, etc.).

Es stellt sich nun die Frage, wie konkret beforscht werden kann, in welcher Form in SWO

hinsichtlich Kennzahlen agiert wird. Als passendes Forschungsfeld wurde die Caritas Wien

mit dem Bereich der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit gewählt. Im Zuge einer Kooperation

zwischen dem FH Campus Wien und der Caritas Wien wird seit mehreren Jahren eine

fundierte Diskussion zwischen Theorie und Praxis ermöglicht. Studierende des Master-

Studienganges Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit führen eine vielschichtige Betrachtung

von Projekten innerhalb der Gemeinwesenarbeit anhand unterschiedlicher Fragestellungen

und Methoden durch. Ausgangspunkt war die Beforschung des Community Dance Projekts

Tanz die Toleranz. Verschiedene Aspekte wie beispielsweise Wirkungsdimensionen bei

Teilnehmer/innen sollen erforscht werden. Die Autorin erhielt in Folge dessen die

Möglichkeit einer qualitativen Erhebung innerhalb des übergeordneten

Organisationsbereiches Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit.

Dies soll eine mehrdimensionale Betrachtung der Gemeinwesenarbeit bzw. der

spezifischen Einflussfaktoren auf inhaltlicher und betriebswirtschaftlicher Ebene

ermöglichen. Es wurden Expert/innen-Interviews mit Leiter/innen einiger ausgewählter

Projekte geführt. Weiters wurden schriftliche Unterlagen im Rahmen einer

Dokumentenanalyse hinsichtlich ihrer Verwendung von Zahlen betrachtet (Jahresberichte,

Projektkonzepte, etc.). Ziel war, mittels eines sehr offenen Zugangs Vorschlage für

mögliche Kennzahlen zu entwickeln bzw. eventuell bereits verwendete Zahlen zu

analysieren. Auf dieser Basis soll die Machbarkeit bzw. Notwendigkeit des Messens von

erfolgskritischen Faktoren in der Gemeinwesenarbeit diskutiert werden.

Gemeinwesenarbeit allgemein verfolgt Zielsetzungen wie beispielsweise die Partizipation

von Bewohner/innen an der Entwicklung von Stadtteilen und die Aktivierung von

individuellen und gemeinschaftlichen Ressourcen zur Vernetzung gemeinsamer

Interessen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Unterstützung bei der Lösung von

Herausforderungen im nachbarschaftlichen Zusammenleben und eines alltagsnahen

Zugangs zu einem Stadtteil oder einer Gemeinde. Die Verbesserung der individuellen

Einleitung

3

Lebensqualität wird ebenso als Ziel definiert. Dazu werden unterschiedlichste

niederschwellige Angebote im öffentlichen Raum angeboten wie etwa

Gemeinschaftsaktivitäten oder Kunst- und Kulturangebote (Stövesand & Stoik 2013: 14,

Sing & Heimgartner 2009: 14f). Interessant ist, in welcher Form diese Zielsetzungen bzw.

Prinzipien bei der Caritas Wien umgesetzt werden und in wie deren Zielerreichung überprüft

wird.

Die zentralen Forschungsfragen setzen sich demzufolge damit auseindander, welche

ökonomischen und inhaltlichen Rahmenbedingungen die angebotenen Dienstleistungen

der Gemeinwesenarbeit beeinflussen und werden wie folgt formuliert:

„Wie ist das Controlling bei ausgesuchten Projekten der Caritas Wien im Bereich

der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit aufgebaut?“

„Werden Kennzahlen innerhalb der ausgesuchten Projekte der Caritas Wien im

Bereich Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit eingesetzt und wenn ja, in welcher Form?

Es soll aufgezeigt werden, wie die Caritas-Projekte gesteuert werden und welchen Einfluss

die Art der Finanzierung auf interne und externe Zielsetzungen hat. Weiteres

Forschungsinteresse ist, ob und in welcher Form Kennzahlen verwendet werden, um

Zielerreichungen zu erfassen. Darüber hinaus wird aufgezeigt, welche Kennzahlen auf

Basis der erhaltenen Ergebnisse für die weitere Verwendung interessant sein könnten.

Die detaillierten Fragestellungen der vorliegenden Masterarbeit lauten daher:

• Welche Besonderheiten weisen die ausgewählten Projekte auf (z.B. Konzept,

Zielgruppen, Finanzierungsform)?

• Wie werden Zielsetzungen in den unterschiedlichen Projekten formuliert, überprüft

und dargestellt?

• Welche SWO-spezifischen Kennzahlen können für diese Projekte interessant sein

bzw. entwickelt werden?

Der Theorieteil der vorliegenden Arbeit bietet die Grundlage für die späteren Überlegungen

zu möglichen Kennzahlen. Kapitel 2 beschäftigt sich mit dem Begriff und den

Herausforderungen der Sozialwirtschaft. Auf die Spezifika Sozialer Dienstleistungen und

die Bedeutung von Zielsetzungen wird daran anschließend in Kapitel 3 eingegangen. Mit

dem Feld der Gemeinwesenarbeit setzt sich Kapitel 4 auseinander. Kapitel 5 beschreibt die

Einleitung

4

Besonderheiten des Controllings in Sozialwirtschaftlichen Organisationen und gibt einen

Überblick über die wichtigsten Kennzahlenarten.

Der empirische Teil beginnt mit der Darstellung der Forschungsmethodik in Kapitel 6 und

setzt sich mit Expert/innen-Interviews sowie der Dokumentenanalyse auseinander. Die

methodische Vorgehensweise in Bezug auf die Caritas Wien wird skizziert und die

einzelnen Schritte werden detailliert dargelegt (Entwicklung der Forschungsfragen,

Samplingstrategie, Erhebungsmethoden und Auswertung). In Kapitel 7 wird ein kurzer

Überblick über die beforschten Projekte im Bereich der Gemeinwesen- und Stadteilarbeit

der Caritas Wien gegeben. Anschließend werden die Ergebnisse aus den Qualitativen

Interviews und der Dokumentenanalyse dargestellt. Kapitel 8 diskutiert die gewonnenen

Erkenntnisse auf Basis des Theorieteils sowie eigener Überlegungen. Darauf aufbauend

werden Kennzahlen für gewählte Schwerpunkte vorgeschlagen und bewertet.

Abschließende Überlegungen sowie Entwicklungsperspektiven werden in Kapitel 9

angeführt.

Sozialwirtschaft

5

2. SOZIALWIRTSCHAFT

Um sich den ausgewählten Projekten innerhalb der Caritas Wien auf

betriebswirtschaftlicher Ebene nähern zu können, bedarf es vorab eines Verständnisses

der spezifischen Rahmenbedingungen der Gemeinwesenarbeit und der unterschiedlichen

Ebenen, die auf sie einwirken. Zu Beginn wird der teilweise kontrovers diskutierte Begriff

der Branche der Sozialwirtschaft näher beschrieben (vgl. Grunwald 2014: 33ff).

2.1 Zum Verständnis von Sozialwirtschaft

Auf politischer Ebene wird von Entscheidungsträgern im Sozial- und Gesundheitswesen im

deutschsprachigen Raum seit den 1970er Jahren von der Bedeutung der „Sozialwirtschaft“

gesprochen (Grundwald 2014: 33). Es liegt nahe, diesen Terminus in Abgrenzung zu

weiteren Branchen einer Volkswirtschaft zu verwenden (z.B. Industrie, Handwerk,

Dienstleistungen). Eine Volkswirtschaft definiert sich grundsätzlich durch das

Zusammenwirken bzw. das Geflecht an wirtschaftlichen Beziehungen zwischen

öffentlichen und privaten Handlungsträgern innerhalb eines Staates (Staat,

Betriebe/Unternehmen, Haushalte). Weiters anhand der produzierten Dienstleistungen und

Waren und das dadurch entstehende Einkommen (Zimmer et al 2014: 184f).

Es könnte demzufolge davon ausgegangen werden, dass Soziale Arbeit sich in der Branche

der Sozialwirtschaft abbildet und in dieser Soziale Dienstleistungen erzeugt werden.

Gegner dieser These stützen sich auf den Grundcharakter der Sozialen Arbeit, welcher als

Hilfestellung für Menschen in sozialen Notsituationen mit gesellschaftlichem Auftrag

definiert wird (Schellberg 2008: 31). Eine stark betriebswirtschaftlich orientierte Betrachtung

wird kritisch hinterfragt. Die Ökonomisierung Sozialer Arbeit wird etwa als Folge

neoliberaler Sozialpolitik bezeichnet. Damit sind politische Bestrebungen im

deutschsprachigen Raum seit den 1990er Jahren gemeint, die von Kritikern als Rückbau

des Sozialstaates bezeichnet werden (Stichwort New Public Management) (Tabatt-

Hirschfeldt 2016: 58, Bono 2006: 2). Befürworter geben zu bedenken, dass Soziale Arbeit

in Form von Dienstleistungen konsumiert wird, daher zielgerichtet und planmäßig

organisiert ist und somit dem Typus einer wirtschaftlichen Handlung entspricht (Schellberg

2008: 31).

Soziale Dienstleistungen sind in einem sich verändernden Rahmen von wirtschaftlichen und

gesellschaftspolitischen Gegebenheiten eingebettet (z.B. Altersverteilung in der

Gesellschaft, zunehmende Pflegebedürftigkeit, veränderte Rollenverständnisse,

Erkrankungsraten, Globalisierung, Migration, u.v.m.) (Bono 2006: 25f). Steigendes

Qualitätsbewusstsein und Konsumentensouveränität wirken sich ebenfalls auf das Angebot

Sozialwirtschaft

6

von Sozialen Dienstleistungen aus (z.B. verstärkter Wettbewerb, Veränderung von Angebot

und Nachfrage). Durch den Wandel der Sozialen Arbeit bzw. des sozialen Bedarfs hat sich

eine Sozialwirtschaft gebildet, die mehr und mehr dazu in der Lage sein muss, sowohl den

Anspruch der Wohltätigkeit als auch den der Marktkonformität zu erfüllen (Wendt 2014: 80).

Organisationen in der Sozialwirtschaft müssen sich ebenso in immer stärkerem Ausmaß

mit Aspekten der Wirkungsorientierung auseinandersetzen. Ausgehend von

entsprechenden Haushaltsreformen der öffentlichen Hand sollen Wirkungen von Sozialen

Dienstleistungen auf individueller und gesellschaftlicher Ebene empirisch nachweisbar

gemacht werden, schlussfolgernd also der Nutzen des Angebotes. Damit dies gelingen

kann, bedarf es unter anderem angepasste Strategien des Controllings für SWO

(Astleithner & Stepanek 2016: 201). In der Literatur wird hierführ zumeist der Begriff NPO-

Controlling1 verwendet (vgl. Bono 2006, Halfar et al 2014, u.v.m.). Grundlegende Fragen

im Zusammenhang mit dem Theorieteil der vorliegenden Arbeit sind daher, wer konkret Teil

einer möglichen Sozialwirtschaft ist, welche Dienstleistungen produziert werden und durch

welche Steuerungsmechanismen dieses System beeinflusst wird.

2.2 Akteur/innen der Sozialwirtschaft

Es existieren mehrere Ansichten dazu bzw. Begrifflichkeiten davon, wer genau die

Akteur/innen einer Sozialwirtschaft sein können. Ein Beispiel wäre Verwaltung (Staat, z.B.

Sozialversicherungen), gewinnorientierte Unternehmen, Private Haushalte und Nonprofit-

Unternehmen (z.B. gemeinnützige Vereine) (Zimmer et al 2014: 184). Eine weitere

Gliederung wäre die nach Kostenträger/innen (öffentliche Hand),

Leistungsempfänger/innen (Klient/innen, Konsument/innen, Private Haushalte) und

Dienstleister/innen (Forprofit-Unternehmen, Nonprofit-Unternehmen, öffentliche

Servicestellen) (Schellberg 2008: 38). Auch der Begriff des Dritten Sektors für Nonprofit-

Unternehmen wird in Abgrenzung zu den Sektoren „Markt“ und „Staat“ verwendet. In

diesem Zusammenhang wird von Markt- bzw. Staatsversagen gesprochen. Mit

Marktversagen ist gemeint, dass keine Deckung des Bedarfs an kollektiven Gütern durch

den Markt einer Volkswirtschaft erfolgt. Bei Staatsversagen wird der spezifische Bedarf von

Teilen der Bevölkerung durch den demokratischen Staat nicht abgedeckt (Wendt 2014: 72).

Als besondere Merkmale einer Sozialwirtschaft werden weiters der

Dienstleistungscharakter, unschlüssige Tauschverhältnisse von meritorischen2 und

1 NPO meint Nonprofit-Organisation (vgl Halfar 2014, Bono 2006)

2 individuelle, vom Staat gesteuerte Güter wie z.B. Sozialversicherungsleistungen, Pensionsvorsorge, etc. (vgl

Wendt 2014, Schellberg 2008)

Sozialwirtschaft

7

öffentlichen Gütern, die Struktur der beteiligten Organisatonen sowie die Gegebenheiten

der Sozialen Arbeit angegeben (Schellberg 2008: 41ff).

Als der Sozialwirtschaft grundsätzlich zuordenbar werden Organisationen in den sozialen

Diensten, dem Gesundheitswesen sowie Bildung und Erziehung genannt. Dazu zählen

etwa: Krankenhauswesen, Jugend-, Familien- und Behindertenhilfe, Blutspende- und

Rettungsdienste, Arbeitsmarktpolitische Angebote, Strafvollzug, Kinderbetreuungs-

einrichtungen und Pflegeverbände. Unterschieden werden stationäre, teilstationäre und

ambulante Einrichtungen (Zimmer et al 2014: 185). Weiters prägen altruistische

Bestrebungen die Sozialwirtschaft (Schellberg 2008: 52). Einzelpersonen oder kleine

Gruppen gründen Organisationen, um einen sozialen Bedarf abzudecken

(Philantropiemodell). Als Beispiel hierfür kann der österreichische Verein Ute Bock für

Flüchtlingshilfe genannt werden. Die Sozialarbeiterin Ute Bock hat den Verein als

Einzelperson gegründet. Dieser finanziert sich primär über private Spendengelder,

Sponsoren und Preisgelder (Ute Bock Verein 2016).

Diese entscheidenden Akteur/innen in der Sozialwirtschaft können als SWO (oder NPO)

zusammengefasst werden. Es gibt zu diesen Begriffen eine Vielzahl von Definitionen und

Kategorisierungen in der Literatur, die einem laufenden Diskurs unterliegen. SWO bilden

generell eine sehr heterogene Branche, deren Problematik in der fehlenden einheitlichen

Gestaltung von Zielsetzungen, Aufgaben, Organisationstrukturen sowie

Finanzierungsformen liegt (Halfar 2014: 773, Bono 2010: 37). SWO können etwa nach ihren

jeweiligen Funktionen beschrieben werden wie etwa der Art der Dienstleistung, der

Wahrnehmung der Interessensvertretung und dem Aspekt der Werterhaltung (Neumayr &

Schneider 2008: 5). Darüberhinaus werden sie durch Charakteristika wie freiwilliges

Engagement, Reinvestition der Gewinne, Beiträge von Mitgliedern und Spender/innen,

Gemeinnützigkeit sowie Bedarfs- und Gemeinwohlorientierung geprägt. Es gibt demnach

verschiedene Eigenschaften, durch die SWOs beschrieben werden, obwohl nicht alle

auftretenden Organisationen sämtliche Kriterien erfüllen und daher auch Mischformen

existieren. (Meyer & Simsa 2013: 7f).3

Für die vorliegende Arbeit wird Sozialwirtschaft als nicht einheitlich definierte und komplexe

volkswirtschaftliche Branche verstanden. In dieser Branche werden Dienstleistungen durch

3 siehe auch Institut für Nonprofit-Management der Wirtschaftsuniversität Wien (WU Wien 2017)

Sozialwirtschaft

8

eine Vielzahl von Organisationen4 mit unterschiedlichen Unternehmensformen erbracht.

Diese Dienstleistungen werden als Soziale Dienstleistungen bezeichnet, da sie ihren

Ursprung in der Sozialen Arbeit haben und häufig durch die öffentliche Hand beauftragt

bzw. finanziert werden. Mit Sozialen Dienstleistungen und deren Steuerung beschäftigt sich

das folgende Kapitel.

4 Anstelle der in der Literatur häufig genannte Begriffe wie NPO (Nonprofit-Organisation), Sozialunternehmen oder Soziale Organisationen wird für die vorliegende Arbeit weitestgehend SWO (Sozialwirtschaftliche

Organisation) verwendet.

Soziale Dienstleistungen

9

3. SOZIALE DIENSTLEISTUNGEN

Dieser Abschnitt setzt sich mit den Spezifika sozialer Dienstleistungen und dem

Spannungsfeldern von SWO auseinander, weiters mit der Bedeutung von Zielsetzungen

auf unterschiedlichen Organisationsebenen.

3.1 Besonderheiten Sozialer Dienstleistungen

Soziale Dienstleistungen werden durch die Gegebenheiten der bereits beschriebenen

Sozialwirtschaft geprägt. Um klassische betriebswirtschaftliche Controlling-Strategien für

SWO adaptieren zu können, müssen die Rahmenbedingungen bei deren

Leistungserbringung berücksichtigt werden.

3.1.1 Zur Definition Sozialer Dienstleistungen

In Literatur und Praxis finden sich unterschiedliche Definitionen davon, was eine Soziale

Dienstleistung sein soll (Bono 2006: 24). Diese zeichnen sich etwa durch fehlende

Gegenständlichkeit (Intangibiliät) aus. Damit ist gemeint, dass die (Aus-)Wirkung vorab

nicht eingeschätzt werden, Soziale Dienstleistungen sind somit ein „Vertrauensgut“. Die

Kund/innen5 werden in die Produktion der Dienstleistung miteinbezogen und Produktion

und Konsum erfolgen zeitgleich („uno actu Prinzip“). Zur Erreichung der festgelegten Ziele

bedarf es daher der Mitwirkung der Klient/innen (Integration des externen Faktors). Diese

Ziele können eine bestimmte Anzahl von betreuten Klient/innen oder die Bearbeitung von

bestimmten Problemlagen sein. Das gewünschte Ergebnis ist eine Zustandsveränderung

bei den Empfänger/innen. Einige der entscheidenden Aspekte der Leistungserstellung

liegen demzufolge auch außerhalb des Einflussbereichs einer SWO. Daher kann es

bezüglich der Prozess- und Ergebnisqualität zu Unklarheiten kommen (Bono 2010: 44).

Ein weiterer zentraler Begriff ist der des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses. So fungiert

der Staat über diverse Sozialleistungsträger als Auftraggeber und Kostenträger. SWO

werden als Auftragnehmer/innen bzw. Leistungserbringer/innen bezeichnet, die Leistungen

für die Adressat/innen erbringt (Leistungsempfänger/innen bzw. Konsument/innen)

(Zimmer et al 2014: 199). Der Staat reguliert dadurch über externe Auftragnehmer/innen so

genannte öffentliche oder meritorische Güter. Darunter versteht man individuelle Güter,

deren Zugang durch den Staat reguliert wird (z.B. staatlich finanzierte Pflegeleistungen über

eine SWO). SWO stehen somit unter dem Druck, sehr unterschiedlichen und teilweise

widersprüchlichen Anforderungen gerecht werden zu müssen (Grundwald 2014: 36). Dazu

5 Die Begriffe Kund/innen, Klient/innen, (Leistungs-) Empfänger/innen, Konsument/innen und Adressat/innen

werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.


10

zählen etwa die Einhaltung der seitens der Fördergeber/innen vorgegebenen

Rahmenbedingungen und die Ausrichtung der Strategien an der eigenen Mission. Weiters

die zunehmende Orientierung an der Markt- und Wettbewerbssituation in der

Sozialwirtschaft sowie die immer komplexer werdende Lebenssituation der Klient/innen.

Aus der Unterschiedlichkeit der Ausgangssituationen und Zielsetzungen der beteiligten

Akteure/innen ergibt sich ein Spannungsverhältnis, welches in Abbildung 1 dargestellt wird

(Bono 2010: 113).

Abbildung 1: Spannungsverhältnis NPO – Auftraggeber – Leistungsempfänger (Bono 2010)

Es wird deutlich, dass die Gestaltung von Sozialen Dienstleistungen mehr oder weniger

direkt von der öffentlichen Hand gesteuert wird. Es stellt sich hierzu die Frage nach einer

fehlenden Kund/innen-Souveränität (Bono 2006: 34f). So werden soziale Standards

zwischen SWO und Fördergeber/innen ausverhandelt, oftmals ohne Beteiligung der

Leistungsempfänger/innen. Da Soziale Dienstleistungen jedoch Vertrauensgüter sind und

die Mitwirkung der Empfänger/innen benötigt wird, ist eine zumindest teilweise Partizipation

und Wahlmöglichkeit langfristig zielführend (z.B. Art der Dienstleistung,

Qualitätsansprüche, Preisgestaltung) (Schneider & Pennerstorfer 2014: 159f).

3.1.2 Finanzierung sozialer Dienstleistungen

Die Finanzierung von SWO weist einige markante Unterschiede zu gewinnorientierten

Unternehmen auf. So ist die Beschaffung finanzieller Mittel zur Erstellung der Leistungen

ein Kernbereich der Unternehmensführung, wird aber innerhalb von SWO als teilweise

wesensfremd empfunden. Als primäres Ziel wird zumeist das Erreichen des sozialen

Auftrags betrachtet. Eine Ausrichtung an finanziellen Gegebenheiten wird als

Ökonomisierungszwang wahrgenommen, als ein notwendiges Übel. Dies kann sich

dahingehend auswirken, dass Finanzierungsaufgaben nebenbei erledigt werden und

keinen formalen Stellenwert zu haben scheinen (Littich 2013: 322f).


11

Auf Basis des bereits beschriebenen Spannungsfeldes ergibt sich hinsichtlich der

Finanzierung ein in Abbildung 2 dargestelltes Kreislaufmodell (Schellberg 2008: 25).

Abbildung 2: Sozialunternehmen im Kreislaufmodell (Schellberg 2008)

Grundsätzlich werden sozialwirtschaftliche Finanzierungsformen durch die Art der

Finanzierungsquellen, die Preisformen und die Kontraktform gestaltet. Finanzierungsquelle

ist oftmals die öffentliche Hand (z.B. Krankenkassen, Arbeitsmarktservice,

Pensionskassen, Bund, Länder, Gemeinden, Europäische Union). Dies kann bis nahezu

100% der Einnahmen ausmachen. Hinzu kommen Erträge durch Selbstzahler/innen,

Mitgliedsbeiträge, Spenden und wirtschaftliche Nebenbetriebe. Die Preisgestaltung kann

sehr vielfältig sein, hängt jedoch stark mit den Sozialleistungsträgern und mit den

gesetzlichen und politischen Rahmenbedingungen zusammen (“Einkaufsmonopole”).

Unterschieden werden etwa objektbezogene, kostenbezogene, betriebsbezogene und

personenzeitbezogene Vergütungen. Es kann anhand von Einzelleistungen,

Fallpauschalen, Projekt- und persönliche Budgets finanziert werden (Schellberg 2014:

243ff). Je nach den rechtlichen Vereinbarungen zwischen Leistungserbringer/in und

Sozialleistungsträger/in werden unterschiedliche Kontraktformen definiert (Schellberg

2014: 243ff).:

• Zuwendungsverträge (Vollfinanzierung und Anteilsfinanzierung),

• Leistungsverträge (anhand von Vergabeverfahren mit klarem

Gegenleistungsprinzip, hohe Wettbewerbsorientierung, hoher Aufwand),

• Leistungsentgelte (Leistungszeit, Einzelleistungen – wer, was, wann, durch wen,

wie) und

• Aufwendungsersatz (stellvertrende Übernahme für hoheitliche Aufgaben).


12

Abhängig ist die Finanzierung vom jeweiligen Typ von SWO. Bei den ideellen

Sozialunternehmen steht das soziales Problem im Mittelpunkt und die Finanzierung hat

eine nachrangige Funktion. Spenden haben eine hohe Bedeutung und es kommt zum

Einsatz politischer Mittel zum Erhalt der öffentlichen Finanzierung. Bei Mittelakquisiteuren

gibt es einen ideellen Ursprung, neue Projekte stehen aufgrund von Mittelknappheit jedoch

nur lose in Verbindung mit den Ursprungsfeldern. Die Sozialen Dienstleister bieten

Leistungen gegen Geld für die Sozialleistungsträger an und sind dem Sozialmarkt

verbunden. Die Qualität der Leistungen für Menschen steht im Mittelpunkt.

Geschäftsunternehmen wiederum entdecken den Sozialmarkt als Geschäftsfeld, die

soziale Dienstleistung ist lediglich Mittel zur Erzielung von Erlösen (Schellberg 2014: 228).

Die Caritas Wien kann nach Ansicht der Autorin dem Typ des ideellen Sozialunternehmens

zugeordnet werden. In der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit spielen Ziele wie die

Verbesserung der Lebensqualität oder die Lösung sozialer Problemlagen eine zentrale

Rolle. Der Caritas Österreich ist aufgrund ihrer Entstehungsgeschichte und ihres Ursprungs

in der katholischen Kirche auch ein politisches bzw. gesellschaftliches Mandat

zuzuschreiben. Sie befasst sich mit aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen wie der

Pflege von Älteren oder Flüchtlingsproblematik. Regelmäßiges Spendenaufkommen und

der Einsatz von ehrenamtlichen Mitarbeiter/innen haben eine große Bedeutung (Caritas I +

II, 2015).

Generell spricht man bei SWOs von einem Finanzierungs-Mix, wobei zwischen Innen- und

Außenfinanzierung unterschieden wird. Unter Innenfinanzierung wird die interne

Verwendung von Erlösen bzw. Überschüssen für anfallende Kosten verstanden. Bei SWOs

kann dies für Mitgliedsbeiträge oder fixe Leistungsentgelte gelten, da Gewinn im

betriebswirtschaftlichen Sinn nicht erwirtschaftet wird. Rationalisierung und verbessertes

Kostenmanagement können dazu ebenfalls zielführend sein (z.B. Auslagerung des

Inkasso- und Mahnwesens, Bildung von Einkaufsgenossenschaften, Optimierung der

Lagerhaltung und Vermietung nicht benötigter Räumlichkeiten) (Littich 2013: 329ff).

Spenden, staatliche Geldmittel in Form von Subventionen, Kredite, Sponsoring und

Fundraising sind der Außenfinanzierung zuzuordnen, wobei auch kommerzielle Aktivitäten

an Bedeutung gewinnen. Darunter werden an zusätzlichen Erlösen orientierte Leistungen

zur Abdeckung von fehlendem Spenden- oder Subventionsaufkommen verstanden. Dies

birgt einige Risiken und sollte stets sorgfältig abgewogen werden (z.B. Verlust von

Steuerbegünstigungen bei Vereinen, möglicher Image-Schaden). Wenn die SWO keine

Gegenleistung erbringt und externe Finanzmittel zur Verfügung gestellt werden, spricht man

von Fundraising. Typische Quellen dafür sind Zuwendungen von Privatpersonen,


13

Unternehmen, Stiftungen und staatlichen Einrichtungen. Im deutschsprachigen Raum ist

der Anteil von Privatspender/innen aufgrund der mangelnden steuerlichen Absetzbarkeit

wesentlich geringer als vergleichsweise in den USA. Sach- und Zeitspenden in Form von

ehrenamtlicher Arbeit sind ebenfalls dem Fundraising zuzuordnen und typisch für SWO.

Bewährt hat sich ein verantwortungsvoller und transparenter Umgang mit Spenden mittels

Eintrag ins Spendenregister oder Qualitätssiegel. Für Unternehmen erlangen CSR

(Corporate Social Responsibility) und die öffentliche Wahrnehmung von sozialem

Engagement zunehmend an Bedeutung (z.B. Ehrenamt in Arbeitszeit). Online-Spenden,

Benefizveranstaltungen und Crowd-Funding zählen abschließend zu Fundraising. Bei

Sponsoring wird vertraglich genau fixiert welche Gegenleistungen von welcher Seite

erbracht werden. Dies kann für Partner/innen von SWO Vorteile wie Steuerbegünstigungen

oder Marketing-Effekte bewirken. Besonders beliebt ist Sponsoring im Bereich Sport, Kunst

– und Kultur, Wissenschaft, und Umwelt. Kontroversielle soziale Einrichtungen wie Drogen-

und Entzugseinrichtungen können hingegen als vom Sponsoringmarkt weitgehend

ausgeschlossen betrachtet werden. Grundsätzlich sollte für SWO die Seriösität der

Sponsor/innen stets an erster Stelle stehen, um einen möglichen Verlust der

Glaubwürdigkeit zu vermeiden (Littich 2013: 329ff).

Allgemein sind für SWOs Einkünfte langfristig schwer planbar und der Mittelzufluss erfolgt

diskontinuierlich aufgrund von etwa unregelmäßigen und saisonal schwankenden Spenden

und mehrstufigen Auszahlungsplänen der öffentlichen Hand. Diese oftmalige Abhängigkeit

von einem oder einer geringen Anzahl von Fördergeber/innen kann zu Problemen in der

Aufrechterhaltung des Leistungsprozesses führen. Ein weiteres Problem der Finanzierung

kann die unterschiedliche Beurteilung von erbrachter Leistung durch die Fördergeber/innen

darstellen. Indirekte Leistungszeiten werden etwa mit allgemeiner Verwaltungsarbeit

gleichgesetzt und budgetär nicht ausreichend berücksichtigt. Dazu zählen Aktivitäten, die

zwar direkt für die Leistungsempfänger/innen aber außerhalb der face-to-face-Zeiten

erbracht werden (z.B Recherchen, Anrufe). Diese Leistungen sind allerdings für die Qualität

der Sozialen Dienstleistungen ausschlaggebend und erhöhen bei mangelnder Finanzierung

den Druck hin zu wenig individuellen Dienstleistungen (Schellberg 2014: 268).

3.2 Die Bedeutung von Zielsetzungen

Für SWO stellt sich die Herausforderung, mehrdimensionale und komplexe Zielsysteme so

zu formulieren, dass aus langfristigen strategischen Überlegungen konkrete operative

Handlungsanweisungen abgeleitet werden können. Denn es ist ohne klare Zielvorgaben

nicht möglich, eine Organisation wirksam zu führen (Bono 2006: 82ff).


14

3.2.1 Zur Formulierung von Zielen

Unter einem Ziel wird generell ein zukünftiger Zustand definiert, der als erstrebenswert gilt.

Zielformulierungen ermöglichen die Messbarkeit und die Überprüfbarkeit der Aktivitäten

einer SWO. In der gelebten Praxis gibt es allerdings häufig Defizite in der Planung und

Operationalisierung von Zielen (Horak et al 2007: 178). Dies kann zum Teil an einer

unzureichenden Zielformulierung liegen. Ziele sollten im Idealfall als positive Zustände

formuliert werden. Weiters müssen sie von den Betroffenen (Klient/innen, Bewohner/innen,

etc.) mitgetragen werden, also wichtig und bedeutsam für diese sein. Weitere Parameter

für sinnvolle Ziele sind: Klarheit und Konkretisierung, Erreichbarkeit, zeitliche Dimensionen,

Selbstbestimmung und Verständlichkeit. Das bedeutet im Detail, dass Ziele auf konkrete

Bereiche bzw. Situationen bezogen, vom Stand der Person aus erreichbar, terminiert,

selbstbestimmt und in der Sprache der Betroffenen formuliert sein sollten. Unklare,

abstrakte Aussagen, die auf einer Meta-Ebene verbleiben, sind also hinsichtlich einer

detaillierten und handlungsanweisenden Zielformulierung wenig sinnvoll. Es empfiehlt sich

Ziele immer genauer zu verfeinern hinsichtlich der Zeiträume, der Ergebnisse und der

Ebene. Unterschieden wird nach folgenden Dimensionen: Nah- oder Fernziel, Prozess-

oder Endziel sowie Grob- oder Feinziel) (Lüttringhaus & Streich 2007: 140).

Für die Erstellung kontrollfähig formulierte Ziele wird weiters die Auseinandersetzung mit

folgenden Fragestellungen empfohlen (Maelicke 2014: 845f):

• Was genau soll erreicht werden?

• Ist dies messbar?

• Exisitiert ein Zeitrahmen, ein Termin?

• Wer ist verantwortlich wofür?

• Welche Rahmenbedingungen gibt es?

Bezogen auf Soziale Dienstleistungen ist es entscheidend, sich auch mit den

zugrundeliegenden Zielen Sozialer Arbeit bzw. des konkreten Handlungsfeldes

auseinanderzusetzen um daran anknüpfend konkrete und messbare Zielsetzungen

formulieren zu können. Zur Orientierung werden Richtungs- und Handlungsziele sowie

konkrete Handlungsschritte unterschieden, wie in Abbildung 3 dargestellt (Lüttringhaus &

Streich 2007: 140).


15

Abbildung 3: Stufenmodell zur Zielerreichung (nach Lüttringhaus & Streich 2007)

Um Ziele definieren zu können, müssen nicht nur die spezifischen Rahmenbedingungen

der SWO sondern vor allem die jeweiligen Anspruchsgruppen mit ihren unterschiedlichen

Vorstellungen analysiert werden. Dies führt zu einer Auseinandersetzung mit den

Stakeholdern einer SWO (Arnold 2014: 653).

3.2.2 Stakeholder Management

Neben der SWO, den Auftraggeber/innen und den Leistungsempfänger/innen existieren

noch eine Vielzahl weiterer Interessensgruppen wie etwa die Mitarbeiter/innen, die

Gesellschaft und die Medien. Zusammengefasst bezeichnet man diese als externe und

interne Stakeholder, welche in Abbildung 4 dargestellt werden (Bono 2010: 64 f).

Abbildung 4: Grundstruktur der Stakeholder-Landkarte (Bono 2010)


16

Es hängt mit der konkreten Zielsetzung und Organisationsstruktur der SWO zusammen,

wie Stakeholder definiert, gegliedert und bewertet werden. Der Einfluss von Stakeholdern

auf strategische Entscheidungsprozesse ist unterschiedlich stark und oftmals sehr

dynamisch (Horak et al 2007: 197f). So müssen etwa übergeordnete Interessen und

politische Aufträge berücksichtigt werden (z.B. Einsparungsmaßnahmen seitens

öffentlicher Hand) (Maelicke 2014: 845f).

Die Interessensgruppe der Mitarbeiter/innen besitzt in SWOs einen besonderen

Stellenwert. Die interne Qualifizierung und generell eine adäquate Ausbildung sind ein

wichtiges Qualitätsmerkmal, durch welches sich SWO vom Wettbewerb unterscheiden

können. Die hohe Anzahl an Teilzeitbeschäftigten im Sozialen Sektor ist ebenfalls

beachtenswert. Der Mix von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen ist eines der

größten Spezifika von SWO und eine wichtige Ressource (Zimmer et al 2014, 194f).

Es existiert also eine Vielzahl von Stakeholdern mit oftmals divergente Zielsetzungen und

Wertvorstellungen. Diese Kombination birgt mitunter erhebliches Konfliktpotential (Maelicke

2014: 845f). Um von zielführendem Stakeholder-Management sprechen zu können, sollte

sich die jeweilige SWO folgende Fragen stellen (Horak et al 2007: 197f):

• Für welche (Ziel-) Gruppen ist die SWO da?

• Welche Stakeholder sind wichtig und warum?

• Welche Maßnahmen werden konkreten Stakeholdern gegenüber gesetzt?

3.2.3 Strategische und Normative Ziele

Normatives Management ist dem strategischem Management vorgelagert und beschäftigt

sich mit den generellen Zielen und Zwecken der Unternehmung, der Unternehmenspolitik

bzw. der Mission. Die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit einer Organisation soll durch die

Ausrichtung an Prinzipien, Normen und Spielregeln gewährleistet werden. Die

unternehmerische Tätigkeit soll hinsichtlich unterschiedlichster Anspruchsgruppen

legitimiert werden. Spätestens auf der nächstgelegenen Ebene des strategischen

Managements werden anhand eines Leitbildes langfristige Strategien zur Erfüllung der

Mission entwickelt. Im Vergleich mit gewinnorientierten Unternehmen sind die Oberziele

von SWO teilweise quantitativ deutlich schwer erfass- und messbar. Umso mehr ist Klarheit

gegenüber den unterschiedlichen Stakeholdern notwendig. Schriftlich wird dies im Leitbild

anhand eines Zielsystems dargestellt. Dafür wird zu Beginn eine Analyse des Umfelds

durchgeführt (z.B. Markt, Politik und Recht, Demographie und soziokulturelles Umfeld,

Technologie, regionales Umfeld). Ergebnis davon ist die Definition von Chancen und

Risiken und die Ermittlung von kritischen Erfolgsfaktoren sowie Kernkompetenzen (Was

braucht die SWO, um in der zukünftigen Branche erfolgreich zu agieren? Was sind die

größten Stärken?). Anschließend werden bei der internen Analyse Ressourcen (z.B.


17

Finanzen, Mitarbeiter/innen, Organisation) und Konkurrenten beurteilt. Darauf aufbauend

wird die Mission der SWO definiert und in weiterer Folge das Leitbild konkretisiert

(Eschenbach et al 2015: 3ff).

Die interen und externe Analyse ermöglicht auch die Definition von strategischen

Geschäftsfeldern. Darunter versteht man Produkt-Markt-Kombinationen, die inhaltlich und

organisatorisch voneinander trennbar sind. Bezogen auf die Praxis von SWO könnte man

hier von unterschiedlichen Projekten für diverse Zielgruppen sprechen, so etwa Angebote

für Jugendliche, Menschen mit Behinderungen, Senior/innen, etc. (Horak et al 2007: 186ff).

Das Eingehen von strategischen Allianzen mit Mitbewerber/innen oder weiteren

Unternehmen kann ebenfalls ein Ergebnis der Analysen sein. SWO gelten allerdings

generell als allianzscheu. Zukünftig könnten Kooperationen von SWO und

gewinnorientierten Unternehmen aufgrund von immer knapper werdenden öffentlichen

Förderungen verstärkt ein Thema sein (Horak et al 2007: 186ff). Kooperationen haben für

SWO im Bereich Gemeinwesenarbeit eine besondere Bedeutung, da die Vernetzung

verschiedenster Organisationen notwendig und zielführend ist. Darauf wird unter anderem

im Empirie-Teil der Arbeit näher eingegangen.

Für die erfolgreiche Implementierung von strategischen Entscheidungen ist zu

berücksichtigen, dass diese in Ruhe getroffen werden und alle Führungskräfte beteiligt sein

sollten, wie dies etwa im Rahmen von Klausuren geschieht. Grundätzlich sollte bei den

Ergebnissen auf eine Ausgewogenheit zwischen ökonomischen und qualtiativen Zielen

geachtet, formulierte Ziele zueinander in Beziehung gebracht und in eine Rangfolge

geordnet werden (Aspekte der Vollständigkeit, Entwicklung einer Zielhierarchie). Dies soll

eine daran anschließende strukturierte Vorgehensweise auf operativer Ebene ermöglichen

(Horak et al 2007: 199f). In der Praxis wird der normativen bzw. strategischen Ebene nicht

immer die entsprechende Bedeutung im Zusammenhang mit Zielformulierungen

beigemessen (Eschenbach et al 2015: 3ff). Die beschriebenen Analyseschritte werden nicht

immer konsequent durchgeführt was dazu führen kann, dass nicht alle Potentiale einer

SWO genutzt (Horak et al 2007: 186ff).

3.2.4 Operative Ziele

Mit der Nutzung vorhandener Potentiale zum Zweck der aktuellen Erfolgssicherung,

Qualitätsüberprüfung und der optimalen Gewinnermittlung beschäftigt sich operatives

Management. Es sollen konkrete operative Ziele für SWO ausgearbeitet und anhand von

messbaren Indikatoren überprüft werden. Es werden unterschiedliche Zielarten

unterschieden, dazu zählen Leistungswirkungsziele, Leistungserbringungsziele, Potential-

und Verfahrensziele sowie Formalziele (Horak et al 2007: 180ff; Maelicke 2014: 849).


18

Leistungswirkungsziele beziehen sich auf die Zustands- und Verhaltensveränderungen,

d.h. die beabsichtigten Wirkungen bei der Zielgruppe (Beeinflussungsziele). Es muss klar

ersichtlich sein, welche Wirkungen bei wem in welchem Zeitrahmen erreicht werden sollen.

Dies wird, wie bereits erläutert, durch die Spezifika von Sozialen Dienstleistungen

erschwert. Zielkonfliktregulierungen sind etwa aufgrund der divergenten Interessen der

Anspruchsgruppen oftmals notwendig. Leistungserbringungsziele beschreiben die

konkreten Aktivitäten der SWO wie Beratungsgespräche, Inverventionen oder

Pflegeeinheiten. Voraussetzung für eine zielführende Zielformulierung ist ein zuvor

erstellter Leistungskatalog. Um Leistungen zu ermöglichen, sind Potentiale wie

Mitarbeiter/innen oder Förderbudgets und Verfahren zur Leistungserbringung notwendig.

Diese werden durch Potential- bzw. Verfahrensziele dargestellt. Unter Formalzielen werden

Effektivität und Effizienz verstanden so wie die Qualität der Leistungen, die Relation

zwischen Kosten und erreichter Qualität und finanzielle Ziele.

Abschließend ist zu bemerken, dass die Frage nach der Zielorientierung sozialer Angebote

in einer Zeit stagnierender Einnahmen und gleichzeitig wachsender gesellschaftlicher

Einflüsse an Bedeutung gewinnt. Öffentliche Finanziers scheinen nicht mehr bereit zu sein,

wahllos soziale Leistungen zu finanzieren. Daher müssen SWO handlungsanweisende

Ziele formulieren, Strategien entwickeln und Fördergeber/innen wirksame Leistungspakete

anbieten (Bono 2006: 81).

Gemeinwesenarbeit

19

4. GEMEINWESENARBEIT

Für die vorliegende Arbeit wird Gemeinwesenarbeit (GWA) als Tätigkeitsbereich

verstanden, in welchem Soziale Dienstleistungen unterschiedlichster Art erbracht werden.

Dieses Kapitel setzt sich mit Grundsätzen und Methoden der GWA auseinander, weiters

mit der Vielfältigkeit aufgrund diverser kooperierender Berufs- und Handlungsfelder.

Ausgehend von den Zielsetzungen der GWA werden aktuelle Herausforderungen und

daran anschließend das Konzept der Sozialraumorientierung beschrieben.

4.1 Gemeinwesenarbeit und Soziale Arbeit

Begrifflich wird oftmals nicht zwischen Sozialarbeit, Sozialer Arbeit und Sozialpädagogik

unterschieden. Im deutschsprachigen Raum existiert im weitesten Sinn seit ca. 150 Jahren

die Profession der Sozialen Arbeit (Thole 2012: 19ff). Soziale Arbeit definiert sich allgemein

als die Aufgabe, für soziale Probleme Veränderungen und Lösungen zu finden sowie die

individuelle Handlungsfähigkeit zu stärken. Sie befasst sich demnach sowohl mit

menschlichem Verhalten als auch mit Gesellschaftsstrukturen und deren

Wechselwirkungen. Soziale Problemlagen können meistens nicht auf eine Ursache allein

zurückgeführt werden, sind also nicht monokausal erklärbar. Daher braucht es in Theorie

und Praxis multiperspektivische Herangehensweisen um das komplexe Zusammenspiel

von Person und Umwelt verstehen und verändern zu können. Prinzipien wie

Menschenrechte und soziale Gerechtigkeit liegen dem Selbstverständnis Sozialer Arbeit

zugrunde (Stövesand & Stoik 2013: 15). Eine unabhängige und wissenschaftlich fundierte

Auseinandersetzung mit den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und historischen

Rahmenbedingungen und Auswirkungen Sozialer Arbeit wird nach wie vor gefordert

(Staub-Bernasconi 2007: 156).

Es gibt verschiedene Handlungsfelder der Sozialen Arbeit. Diese unterscheiden sich je

nach Art der Intervention, der jeweiligen Zielgruppe und der beteiligten angrenzenden

Professionen (z.B. Sozialarbeiter/innen, Sozialpädagog/innen, Psycholog/innen, etc.). Zu

nennen sind die Kinder- und Jugendhilfe, Pflegeeinrichtungen, Gesundheitshilfe,

Straffälligenhilfe, Migrationsarbeit, Stadt- und Regionalentwicklung, genderspezifische

Interventionen, Wohnungslosenhilfe, Schuldnerberatung u.v.m. Als Methoden der Sozialen

Arbeit werden klassisch die Einzelfallhilfe, die soziale Gruppenarbeit und die

Gemeinwesenarbeit differenziert. Weitere Möglichkeiten wären Streetwork,

Sozialraumorientierung und Soziale Netzwerkarbeit (Thole 2012: 28f). GWA wird allerdings

nicht nur als Methode der Sozialen Arbeit verstanden, sondern auch als Arbeitsprinzip für

unterschiedlichste Handlungsfelder (z.B. Stadtentwicklung), in denen Soziale Arbeit nicht

Gemeinwesenarbeit

20

immer das primäre Anliegen sein muss und davon unabhängig agiert werden kann (Stoick

2005: 8).

4.2 Grundsätze der Gemeinwesenarbeit

Die GWA versteht sich als Sammelbegriff von unterschiedlichen Konzepten und Prinzipien,

die in Zusammenhang mit ihren historischen und gesellschaftlichen Wurzeln betrachtet

werden müssen. Es kann demzufolge kaum von einem einheitlichen Verständnis von GWA

gesprochen werden (Stövesand & Stoik 2013: 15ff). Die am häufigsten genannten Begriffe

und Ideen der deutschsprachigen Literatur zu GWA werden im Folgenden dargestellt.

4.2.1 Zum geschichtlichen Verständnis

Die Entstehungsgeschichte der GWA reicht bis ins 19. Jahrhundert und zu den

Auswirkungen der industriellen Revolution zurück. Gegen multiple gesellschaftliche

Problemlagen formte sich in England die s.g. Settlement-Bewegung, die auf

menschenunwürdige Lebens- und Arbeitsbedingungen aufmerksam machen wollte.

Ausgehend von den Arbeiter/innen und Armen wurden Sozialgesetze gefordert. Es

entstanden Initiativen für Nachbarschaftsangebote und soziale Einrichtungen wie

Bildungsstätten und Wohnheime. In den 1930er Jahren wurde in den USA der Gedanke in

Form des Aufbaus von Bürger-Organisationen weiterentwickelt (Community Organizing

nach Saul Alinsky). Dies hatte Auswirkungen auf Student/innen-Bewegungen und

Bürgerrechtsinitiativen von Minderheiten. Grundanliegen blieb im europäischen Raum

ebenfalls stets die Bestärkung und Ermutigung von Bürger/innen, in demokratischem Sinne

am gesellschaftlichen Leben zu partizipieren (Stoik 2014: 72ff). Im städtischen Raum in

Mitteleuropa begann die Blütezeit der Gemeinwesenarbeit mit den zivilrechtlichen

Prozessen im Rahmen der 1968er-Bewegung. Die Vereinigung zu Interessensbewegungen

für individuelle und gesellschaftliche Anliegen eröffneten auch der Sozialarbeit neue Wege

(z.B. Menschenrechte, Umweltschutz, Feminismus, Homosexualität, etc.) (Sing 2013:

213ff).

In Wien entstanden die ersten Nachbarschaftszentren in den 1980er Jahren, zeitgleich

kann es zu einer Stadterneuerungskampagne auf Gemeindeebene durch die Stadt Wien.

Zielsetzung war eine Verhinderung des Anstiegs der Mitpreise und einer Abwanderung der

Bewohner/innen. Als Beispiel kann die Bassena Am Schöpfwerk genannt werden – bis

heute ein höchst erfolgreiches Projekt im Bereich Gemeinwesenarbeit. Seit 2010 sind in

den Gemeindebauten der Stadt Wien die Mitarbeiter/innen der wohnpartner vermittelnd und

lebensweltorientiert tätig. Im ländlichen Raum hat Gemeinwesenarbeit ebenso den Zweck,

Abwanderung zu verhindern und die Infrastruktur bzw. das Gemeindeleben aufzubauen

sowie die regionale Wertschöpfung zu steigern. Österreichweit gibt es aktuell insgesamt

Gemeinwesenarbeit

21

über 70 Einrichtungen und viele Projekte im Bereich Gemeinwesenarbeit. Die Aktivitäten

werden sowohl bottom-up durch engagierte Bürger/innen als auch top-down durch

politische Initiativen ins Leben gerufen (Schnee 2009: 21ff, Stoik 2009: 33ff, Sing 2013:

213ff). Durch den EU-Beitritt und Bestrebungen wie der Lokalen Agenda 21 der Vereinten

Nationen gewinnt das Thema der nachhaltigen partizipativen Stadtentwicklung immer mehr

an Bedeutung. In Wien sollen etwa anhand von Steuerungsgruppen auf Bezirksebene

durch Projekte wie dem Aktionsprogramm Grätzloase und anhand von

Projektwettbewerben wie ELLA neue Formen politischer Beteiligung geschaffen werden.

Aktuell scheint Gemeinwesenarbeit stark an Attraktivität zu gewinnen, vor allem in Form

des Managements neuer Stadtteile (z.B. Seestadt Aspern) (Verein Lokale Agenda 21

2015).

4.2.2 Prinzipien, Methoden und Ziele

Zentrale Begriffe werden einführend in Abbildung 5 anhand der „Blüte der

Gemeinwesenarbeit“ dargestellt.

Abbildung 5: Zentrale Begriffe Gemeinwesenarbeit (BMLFUW 2004)

Gemeinwesenarbeit

22

GWA fördert die Teilhabe in einem Stadtteil lebender Menschen am kulturellen, sozialen,

ökonomischen und politischen Leben. Sie orientiert sich an den individuellen und

gemeinschaftlichen Interessen und Bedürfnissen. Unter den Prinzipien der Selbsthilfe und

Selbstorganisation sollen Menschen mit Konzentration auf ihre jeweiligen Stärken aktiviert

werden, sich selbst für ihre Anliegen stark zu machen und diese öffentlich zu vertreten.

Diese herausfordernden Aufgaben werden für verschiedensten Zielgruppen und Ressorts

definiert (z.B. Bildung, Gesundheit, Kultur, Wohnen, Arbeit, Freizeit, etc.). GWA sieht sich

als Bindeglied zwischen individuellen Aktivitäten und Interessen und den vorhandenen

Ressourcen einer Stadt bzw. einer Gemeinde. In dieser Funktion verhandelt sie mit den

Bürger/innen ebenso wie mit Entscheidungsträger/innen aus Politik und Verwaltung

(Lüttringhaus 2001: 263ff, Stoik 2005: 8ff, BMLFUW/ÖGUT 2004). Gemeinwesenarbeit

nimmt also in Nachbarschaften, Stadtteilen und Gemeinden Einfluss auf das Alltagsleben

bzw. die Lebenswelt der Individuen und der Gemeinschaft. Sie verfolgt Ziele wie

Aktivierung, Partizipation, Kooperation und interdisziplinäres Handeln (Stövesand & Stoik

2013: 14). Gemeinwesenarbeit möchte niederschwellige Angebote im öffentlichen Raum

anbieten, kulturell ausgerichtet sein, sich nahe am Alltag befinden und vermitteln. Sie

versteht sich als lösungsorientierter, realitätsnaher Zugang zu einer Gemeinde,

Wohngemeinschaft, o.ä. (Sing & Heimgartner 2009: 14f).

Gemeinwesenarbeit orientiert sich an den Lebenszusammenhängen, der Lebenswelt von

Menschen. Als Lebenswelt wird dahingehend jener Raum beschrieben, in welchem

Individuen täglich agieren, d.h. der Schnittpunkt zwischen Mensch und Gesellschaft. Somit

werden Lebensbedingungen bzw. gesellschaftliche Verhältnisse selbst produziert

(Ölschlägel 2011: 40ff). Wenn der Mensch im Kontext seiner Lebensumwelt verstanden

wird, müssen allerdings auch gesellschaftliche Strukturen und ungleiche

Ressourcenverteilungen berücksichtigt werden. Lebenswelt könnte als Möglichkeitsraum

betrachtet werden, der auf individueller und gesellschaftlicher Ebene alternative

Handlungsansätze aufzeigt (Krisch et al 2011: 52). Eine weitere Zielsetzung der

Gemeinwesenarbeit ist demzufolge die Verbesserung von Lebensbedingungen (materiell,

infrastrukturell und immateriell). Ein Kernpunkt ist die maßgebliche Miteinbeziehung der

Betroffenen. Es werden eine sozialräumliche Perspektive sowie individuelle und strukturelle

Aspekte integriert. Die Förderung von Handlungsfähigkeit und Selbstorganisation

(Empowerment) sowie der Aufbau von Kooperationsstrukturen und Netzwerken sind als

Zielsetzungen zu nennen. Die Orientierung der Methodik erfolgt stets an Bildungsarbeit

sowie sozial- und lokalpolitischen Agenden. Unterschieden werden territoriale, funktionale

und kategoriale Handlungsebenen (bezogen auf Ort, Aufgabe und Zielgruppe) (Ölschlägel

2011: 40ff.).

Gemeinwesenarbeit

23

Je nach spezifischer Aufgabe und Zielgruppe, je nach aktuellen Bedürnissen und Konflikten

stehen unterschiedlichste Methoden zur Verfügung, stets unter Einhaltung

prozessorientierter Vorgehensweisen (BMLFUW/ÖGUT 2004, Krisch et al 2011: 34ff):

• BürgerInnenversammlung

• Begleitung und Unterstützung bei der Umsetzung konkreter Projekte (Initiativ-

Gruppen)

• Projekt- und Ideenwerkstatt Sozialräumliche Analyse,

• Stärken-Schwächen-Analyse

• Konfliktmanagement

• Aktivierende Befragung

• Expert/inneninterview

• Moderation und Vermittlung bei Aushandlungsprozessen

• Öffentlichkeitsarbeit (z.B. durch eigene Medien wie Zeitung, Radio etc. oder durch

bereits bestehende Medien)

Die angeführten Methoden sind als Soziale Dienstleistungen zu verstehen, da sie die

eigentlichen Leistungen der Gemeinwesenarbeit darstellen. Es stellt sich die Frage, in

welcher Art Leistungsbeschreibungen seitens der Fördergeber/innen in der

Gemeinwesenarbeit erfolgen und inwiefern diese an die Finanzierung gekoppelt sind.

Darauf wird im Empirie-Teil der Arbeit näher eingegangen.

Die weiteren Zielsetzungen der Angebote in der GWA liegt neben dem Empowerment der

Bewohner/innen auch in der Verbesserung des Lebens im Stadtteil an sich, wie etwa der

Verkehrssituation, der Spielplätze, der öffentlichen Räume, der Wohn- und Arbeitssituation

und dem kulturellen Angebot. Immaterielle Faktoren wie das soziale Klima, das

Demokratieverständnis und die räumliche Identität sollen ebenfalls gestärkt werden. Es

bedarf allerdings einiger Voraussetzungen für gelingende GWA. So beispielsweise der

richtigen Größe des Stadtteils sowie interdisziplinärerer Teams, um gemeinsam wirksam

werden zu können (Planer/innen, Sozialarbeiter/innen, Psycholog/innen, etc.).

Kompetenzen und Zuständigkeiten müssen dazu klar verteilt sein. Um die Implementierung

längerfristiger Prozesse zu gewährleisten muss außerdem eine ausreichende Finanzierung

gegeben sein. Inhaltliche und methodische Autonomie durch ergebnisoffene Anträge

seitens der Fördergeber/innen wären diesbezüglich wünschenswert. Wobei die GWA

allgemeine gesellschaftliche Probleme wie etwa Arbeitslosigkeit und Armut nicht lösen,

allerdings darauf aufmerksam machen und Lösungsvorschläge mitentwickeln kann

(BMLFUW/ÖGUT 2004, Stoik 2005: 10).

Gemeinwesenarbeit

24

4.3 Sozialraum und Gemeinwesenarbeit

Die Begriffe Gemeinwesen und Sozialraum werden teilweise synonym verwendet, auch

wenn die theoretischen Hintergründe unterschiedlich sind. Gemeinwesen meint ganz

allgemein Handlungsraum und Sozialgefüge und ist in der Fachliteratur vielseitig

beschrieben (z.B. community work, community organization, etc.). Für den Terminus

Sozialraum gibt es ebenfalls keine einheitliche Definition, den Rahmen bilden eine Vielzahl

von Konzepten der Sozialraumorientierung (z.B. abstrakter Raum, Produktion von Raum,

Verwaltungsbereich, Ordnung durch Raum, etc.) (Stövesand & Stoik 2013: 21ff). Es wird

einerseits die Meinung vertreten, dass der Begriff Sozialraumorientierung die

Gemeinwesenarbeit mittlerweile abgelöst hat (Hinte 2010: 86). Andererseits scheinen sich

die beiden Konzepte eher zu ergänzen als zu ersetzen. Die Debatte um die Begrifflichkeiten

trägt dazu bei, menschliches Handeln und gesellschaftliche Strukturen sowie deren

Wechselverhältnis verstehen zu können. Außerdem kann diese Diskussion zu einer

Konkretisierung der Sozialraumorientierung führen. Beides ist förderlich für die Identität der

Sozialen Arbeit (Stoik 2011). Denn Sozialraumorientierung fordert als sozialräumlich-

reflexive Haltung die Auseinandersetzung mit handlungseinschränkenden sozialen

Verhältnissen (Krisch et al 2011: 58).

In den bisherigen Kapiteln wurden die Branche der Sozialwirtschaft, die Besonderheiten

Sozialer Dienstleistungen und die Spezifika der Gemeinwesenarbeit behandelt. Eine

wichtige Erkenntnis war, dass die Art der Finanzierung und die individuellen Zielsetzungen

der SWO erheblichen Einfluss auf die Gestaltung einer Sozialen Dienstleistung haben.

Doch wie sieht es mit der konkreten Überprüfung von Zielen innerhalb von SWO aus? Wie

wird Erfolg gemessen und welche Besonderheiten ergeben sich durch z.B. soziale Aufträge

von staatlichen Fördergeber/innen für das Controlling? Es stellt sich die Frage nach den

Details von SWO-Controlling und der Rolle von Kennzahlen dabei. Auf diese und weitere

Aspekte wird im folgenden Kapitel eingegangen.

.

Controlling von Sozialen Dienstleistungen

25

5. CONTROLLING VON SOZIALEN DIENSTLEISTUNGEN

Die zugrundeliegende Literatur für dieses Kapitel wurde bewusst aus klassisch

betriebswirtschaftlichen als auch sozialwirtschaftlichen Publikationen ausgewählt.

Ausschlaggebend war dabei der Gedanke, welche Elemente des “klassischen” Controllings

auch auf Soziale Dienstleistungen wie die Gemeinwesenarbeit anwendbar sind und welche

adaptiert werden müssen.

Grundsätzlich nimmt Controlling nimmt einen großen Stellenwert bei Fragen der Sicherung

von Effizienz und Effektivität in Unternehmen ein (Weber & Schäffer 2008: 26).

Konzeptionell gibt es innerhalb der betriebswirtschaftlichen Theorie jedoch unterschiedliche

Auffassungen von Controlling. Übereinstimmend besteht darin, dass es als unterstützendes

Instrument des Managements bzw. als interne Dienstleistung relevante

betriebswirtschaftliche Daten zur Kontrolle, Planung und Steuerung der internen und

externen Abläufe aufbereitet (Moos & Peters 2008: 42 f). Als Controller/in wird die Person

bezeichnet, die für das Management im Unternehmen spezifische Aufgaben übernimmt

(z.B. Bereitstellung von Informationen zur Ergebniskontrolle). Controlling beschreibt eine

spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die nicht nur von der Person des/der

Controller/in wahrgenommen wird. Controllership beschreibt das genaue Aufgabenfeld von

Controllern (Weber & Schäffer 2008: 1). Controlling versteht sich aber auch als

wissenschaftliche Disziplin, deren Entwicklung stark durch die Praxis geprägt ist. Erste

Controller-Stellen finden sich bereits gegen Ende des 19. Jahrhunderts in den USA. Die

Kernaufgaben wie Informationsbereitstellung und Entscheidungsunterstützung haben sich

seitdem kaum verändert und im 20. Jahrhundert auch in Europa Verbreitung gefunden

(Weber & Schäffer 2008: 14ff).

5.1 Besonderheiten des SWO-Controllings

Im Forprofit-Bereich ist das Ziel des Controlling kurzfristig der finanzwirtschaftliche Erfolg,

welcher etwa an der Liquidität des Unternehmens gemessen wird. Stets miteinbezogen

müssen längerfristige Ziele in die Finanzplanung, denn die Erwirtschaftung von Gewinn ist

mittelfristig notwendig. Langfristig steht die Überlebensfähigkeit des Unternehmens im

Fokus. Eine genaue Analyse des Marktes, des Mitbewerbs und der eigenen Chancen und

Schwächen zur Definition von Chancen und Risiken sind ausschlaggebend für den

Unternehmenserfolg (Ermittlung von Erfolgspotentialen) (Messner 2011: 150). Bei der

Verwendung von Controlling-Instrumenten wird häufig ein Vergleich zwischen Ist- und Soll-

Werten hergestellt und die Ergebnisse werden in Relation zu den Zielen einer Organisation

gesetzt um gegenenenfalls notwendige Korrekturen im Management vornehmen zu können

(Halfar 2014: 774).


26

SWO-Controlling ist wesentlich komplexer, da die Feststellung der teilweise

widersprüchlichen Erwartungen der Anspruchsgruppen aufwändig ist und es selten

einheitliche und geschlossene Zielsysteme gibt. Auch das Spannungsfeld zwischen den

Ansprüchen des Einzelnen und der Finanzierungsbereitschaft der Gesellschaft stellt eine

Herausforderung dar. Es bedarf eines erweiterten Controllings, das auch qualitative

Zielsetzungen sowie die Relation von Ressourceneinsatz und Wirkung beachtet. Wobei die

Erfassung von Wirkung und die Qualitätsbewertung von Sozialen Dienstleistungen

komplexe Fragestellungen sind (Bono 2006: 25f sowie Halfar et al 2014: 25ff).

Soziale Dienstleistungsunternehmen sind in der Regel auf staatliche finanzielle Mittel und

Spenden angewiesen, um ihren Arbeitsauftrag erfüllen zu können. Aufgrund der knappen

Ressourcen (begrenzte Menge an Hilfsangeboten, beschränkte monetäre Mittel durch

öffentliche Kostenträger, Freiwilligen-Einsatz) und den zumeist höheren Bedarf der

Leistungsempfänger/innen ergibt sich die Aufgabe, den gesetzlichen Auftrag mit einem

geringst möglichen Aufwand zu erfüllen. Daher stellt die Einhaltung des finanziellen

Gleichgewichts und der Umgang mit Gewinnerzielung einen Kernbereich des SWO-

Controllings dar. Man könnte an dieser Stelle die ökonomische Regel einer Volkswirtschaft

aus sozialwirtschaftlicher Sicht wie folgt umformulieren: „Maximiere das Gemeinwohl der

Gesellschaft bei geringstem Ressourcenverbrauch der beteiligten Akteure/innen!“6

(Schellberg 2008: 27ff). Weitere Spezifika sind das Verbot der Gewinnausschüttung, die

Integration von definierten Leistungszielen in der Organisation an sich sowie die

Ausrichtung an diversen Stakeholdergruppen. Wirkungen müssen in Bezug auf

Controllingmaßnahmen auf der internen und externen Ebene berücksichtigt werden (Halfar

2014: 773).

Die Finanzziele von SWO sind als invers gewichtet zu beschreiben, da die Liquidität zwar

oberstes Ziel sein muss, die Rentabilität jedoch als weitestgehend irrelevant eingestuft

werden kann. Unter Liquidität wird die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden, jederzeit

seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Rentabilität beschreibt die

Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip kommt hier

stattdessen zum Tragen und definiert ein optimales Verhältnis zwischen verwendeten

Ressourcen und erbrachten Leistungen. Das Ziel der Liquidität ist für SWOs

richtungsweisend, da die Mittel zur Überbrückung von finanziellen Engpässen fehlen und

die Kreditwürdigkeit teilweise nicht gegeben ist. Daher ist eine systematische und

6 Der Originaltext lautet: Maximiere den Wohlstand der Gesellschaft bei geringstem Ressourcenverbrauch der

Gesellschaft!


27

zeitbezogene Finanzplanung, insbesondere eine ausgewogene Liquiditätsplanung,

entscheidend für das wirtschaftliche Überleben einer SWO (Littich 2013: 324f). Die

Finanzplanung bildet generell die zukünftig geplanten Ein- und Auszahlungen einer Periode

ab und ermöglicht eine exakte Kontrolle. Finanzpläne können kostenarten- oder

projektbezogen bzw. Kombinationen davon sein. Charakteristisch sind zirkuläre

Rückflüsse: Finanzmittel werden aufgenommen um Güter und Dienstleistungen zu

produzieren. Die Einnahmen aus dem Absatz fließen wieder zurück in die SWO. Auch

saisonale und konjunkturbedingte Schwankungen der Einnahmen sind typisch für SWO,

wie etwa durch Weihnachtsspenden, Rezessionen oder Sparprogramme (Littich 2013:

327f).

Im Selbstverständnis von vielen Mitarbeiter/innen von SWO steht häufig der soziale

Gedanke und nicht die Wirtschaftlichkeit und das ökonomische Überleben der Organisation

im Vordergrund. Daher ist es Aufgabe des Controllings, als vermittelnde Stelle zu fungieren

und zu erreichen, dass Ziele nicht nur begründet und verankert, sondern darüberhinaus

empirisch überprüft werden. Das kulturelle Selbstverständnis der SWO soll ins Controlling

integriert werden und umgekehrt (Halfar 2014: 772ff). Im Alltag von (Nonprofit-

)Organisationen wird die Stabstelle Controlling allerdings oftmals eng verbunden mit dem

Rechnungswesen und der Budgetkontrolle verortet. Dies kann zu einer Reduzierung auf

die bloße Produktion von großen Datenmengen und dem entsprechenden

Rechtfertigungsdruck für ebendiese führen. Grundsätzlich ist es aber Aufgabe des

Controlling, den Management-Prozess so zu moderieren, dass Entscheidungsträger

zielorientiert handeln können (Halfar 2014: 768ff).

5.2 Ebenen des Controllings

Mit der Analyse von langfristigen Erfolgspotentialen über einen Zeitraum von fünf Jahren

beschäftigt sich strategisches Controlling. Zu den bekanntesten Instrumenten zählen die

Stakeholder-Analyse, die SWOT-Analyse, Benchmarking und die Balanced Scorcard

(Kralicek et al 2008: 436). Auf die Bedeutung der Stakeholder wurde bereits näher

eingegangen. Die SWOT-Analyse beschäftigt sich mit der Definition von Stärken,

Schwächen, Chancen und Risiken und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab. Unter

Benchmarking wird ein Betriebsvergleich mit den erfolgreichsten Unternehmen der gleichen

Branche verstanden (Konkurrenzanalyse). Traditionelle Kennzahlen-Systeme werden

hinsichtlich ihrer starken Ausrichtung auf finanzielle Größen kritisiert. Dies hat zur

Entwicklung der Balanced Scorecard (BSC) wesentlich beigetragen (Kralicek et al 2008.

439f).


28

Zur umfassenden Unternehmens-Analyse werden bei der BSC vier

Perspektiven/Dimensionen, die in hierarchischer Beziehung zueinanderstehen,

herangezogen (Haeseler & Kirchberger 2005: 37): finanzielle Perspektive, Kund/innen,

interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. Zielsetzung der Balanced Scorecard ist

eine Spezifizierung von oftmals vagen Zielformulierungen und deren laufende Überprüfung.

Dem Management soll so ermöglicht werden, sich einen umfassenden Überblick der

Organisationslage zu machen (Erichsen 2011: 202). In Abbildung 6 werden die vier

Perspektiven der BSC dargestellt.

Abbildung 6: Modell der Balanced Scorecard (Haeseler & Kirchberger 2005)

Auf den kurzfristigen Erfolg und das unmittelbare Finanzgebahren des Unternehmens

innerhalb von ein bis drei Jahren konzentriert sich operatives Controlling. Die bewährtesten

Methoden sind beispielsweise Leistungs- und Finanzpläne, Deckungsbeitragsrechnungen,

Benchmarking, Frühwarnberichte, Abweichungsanalysen u.v.m. (Halfar 2014: 771). In der

Literatur werden Controlling-Instrumente teilweise sowohl dem strategischen als auch dem

operativen Bereich zugeordnet. Mit Ausnahme der Wirkungskennzahlen werden

Kennzahlen eher in Zusammenhang mit operativem Controlling genannt (vgl. Halfar 2014:

771; Halfar et al 2014: 36f; Bono 2006: 150f).

Für Nonprofit-Organisationen ist als zusätzlicher Faktor wirkungsorientiertes Controlling

von Bedeutung. Im Sinne der Wirkungsmessung stellt sich die Frage nach der spezifischen

Zielsetzung, den dazu initierten Leistungen einer SWO und dem Grad der Zielerreichung.

Seit den 2000er Jahren werden Wirkungsorientierung bzw. wirkungsorientierte Steuerung

als Herausforderung der Sozialen Arbeit bzw. Sozialwirtschaft diskutiert. Im Feld der

Sozialen Arbeit wird dahingehend unter Steuerung die zielgerichtetete Beeinflussung eines


29

Systemverhaltens in Bezug auf Linderung, Lösung bzw. Vermeidung sozialer

Problemstellungen verstanden (Uebelhart 2014: 743f). Obwohl Konsens darüber herrscht,

dass Soziale Arbeit wirksam ist und einen positiven Einfluss auf Individuen und Gesellschaft

hat, ist die Messbarkeit dieser (Aus-)Wirkungen nach wie vor strittig. Im deutschsprachigen

Raum wird Wirkungsorientierung sehr stark in Bezug zu Kosten-Nutzen-Relationen gesetzt.

In der Praxis existieren unterschiedliche Modelle zur Darstellung von (monetären)

Wirkungsketten wie beispielsweise das Controllingmodell für NPO der International Group

of Controlling (IGC), der SROI (Social Return on Investment) oder das SIM (Social Impact

Modell) (Halfar 2013: 1ff).

Zum besseren Verständnis müssen zuerst einige grundlegende Begrifflichkeiten der

Wirkungsforschung geklärt werden, wobei es in der Literatur teilweise unterschiedliche

Definitionen zu den einzelnen Begriffen gibt (Schröder & Kettiger 2001: 13, Halfar 2011:

47ff; Bono 2006: 149f; Uebelhart 2014: 759f).

• Input: zur Verfügung gestellte Ressourcen (professionell, materiell, finanziell);

• Output: erbrachte soziale Dienstleistung (Menge, Art) bzw. quantitative

Leistungsmende, z.B. Beratungsstunde, Mahlzeit, Pflegeeinheit;

• Effect: unmittelbare, objektive Auswirkung der Leistung (für einzelne Zielgruppen),

z.B. guter Ernährungszustand, Sauberkeit;

• Impact: subjektiv empfundene Wirkung der Leistungsempfänger vor dem

Hintergrund der individuellen Bedürfnisse und Werte, z.B. höhere Selbständigkeit,

Zufriedenheit, Erhöhung des Selbstwertes;

• Outcome: mittelbare Wirkung der Leistungen auf Gesellschaft und/oder Umwelt,

z.B. Veränderungen nach mehreren Jahren;

Wirkungen können darüberhinaus nach ihren Inhalten differenziert werden: kulturell,

politisch, sozial, ökonomisch, ökologisch, psychisch und physiologisch. Weiters nach dem

Zeitraum, in dem sie Einfluss haben (kurz, mittel- und langfristig) und nach den jeweiligen

Ebenen, die betroffen sind (Individuum – Mikroebene, Organisation – Mesoebene,

Gesellschaft – Makroebene) (Schober & Rauscher 2014: 17f).

In der Praxis braucht es kybernetische Wirkungsmodelle wie in Abbildung 7 dargestellt,

welche die Komplexität sozialer Probleme, deren Folgen sowie Rückkopplungen

angemessen darstellen (z.B. Lebensphasen, Sozialräume, spezifische Zielgruppen,

Versorgungsketten und Nachhaltigkeit der Interventionen). Oftmals werden

Wirkungshypothesen herangezogen, da meist Kenntnisse über die tatsächlichen


30

Wirkungsmechanismen im jeweiligen System fehlen bzw. kaum zu analysieren sind

(Uebelhart 2014: 757f).

Abbildung 7: Wirkungsebenen sozialer Interventionen (Uebelhart & Zängl 2015)

Um der Komplexität sozialwirtschaftlicher Organisationen gerecht zu werden bieten sich

auch Methoden des Systemischen Controllings an. Der Entstehen dieses Ansatzes

begründet sich mit einer als mangelhaft empfundenen ausreichenden theoretischen

Fundierung im herkömmlichen Controlling. Es wird argumentiert, dass nicht von einer

Objektivität gesammelter Daten im Rahmen der Informationsbeschaffung des Controlling

ausgegangen werden kann. Eher spricht man von einem gesammelten Ergebnis

“subjektiver Wirklichkeitskonstruktionsprozesse”. Es sollte demzufolge nicht nur eine

einzelne Person die Relevanz bzw. das Bild von Kennzahlen beurteilen. Es wird vielmehr

versucht, eine möglichst große Zahl an Sichtweisen aus verschiedenen Abteilungen zu

berücksichtigen. Dadurch entstehende Widersprüche sollen bezüglich ihres Potenzials und

ihrer Aussagekraft hin eingeschätzt und nicht als irrelevant betrachtet werden (Bauer 2015:

32f).

Systemisches Controlling geht von zirkulären Prozessen aus, die sich wechselseitig

beeinflussen können. Es braucht daher eine sich ergänzende Abfolge der einzelnen

Steuerungsschritte: Intervention durch die Führungskraft, Umsetzung,

Auswirkungsbeobachtung durch Controlling-Methoden, erneute Steuerung durch die

Führungsebene (“Nachjustieren”), usw. So wird der Wirksamkeit von konkreten

Führungsstrategien mehr Bedeutung zugewiesen. Aufgrund widersprüchlicher Interessen

verschiedener Stakeholder-Gruppen bedarf es einer “Integration von Controlling,

Evaluierung, Reflexion, Qualitätssicherung, lernender Organisation und


31

Organisationsentwicklung”. Systemisches Controlling erweitert demzufolge die Balanced

Scorecard von vier auf beliebig viele Perspektiven (dazu später mehr). Weiters müssen

Controller dazu fähig sein, “sich selbst, ihre Sichtweisen und die ihrer Daten zu relativieren”.

Gegenüber widersprüchlichen Aussagen müssen sie gelassen bleiben

(Ambiguitätstoleranz). Systemisches Controlling versucht zusammengefasst dem Ideal der

stetig lernenden Organisation näher zu kommen (Bauer 2015: 32).

Eine entscheidende Möglichkeit zur Darstellung von Erfolg, Wirkungen bzw.

Zusammenhängen in Organisationen sind Kennzahlen, auf welche im folgenden Abschnitt

eingegangen wird.

5.3 Kennzahlen

Folgendes Zitat beschreibt die Komplexität aber auch Sinnhaftigkeit der Verwendung von

Kennzahlen für SWO höchst passend (Bono 2006: 152):

„Im sozialen Bereich stoßen Kennzahlen oftmals auf Ablehnung als Ausdruck der

Sorge, dass man durch Messgrößen die komplexe menschliche Existenz auf einige

wenige Zahlen reduzieren wolle. Erst wenn erkannt wird, dass Kennzahlen

Steuerungsinstrumente sind und die Ziele der NPOs an sich nicht beeinflussen, sie es

jedoch wesentlich erleichtern, diese Ziele zu erreichen, ist ein Überdenken der

zunächst kritischen Einstellung möglich.“

Für die Erstellung von Kennzahlen greift das klassische betriebswirtschaftliche Controlling

auf Daten der betrieblichen Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung zu, um eine

laufende Steuerung der Organisation auf strategischer und operativer Ebene zu

ermöglichen. (Kralicek et al 2008: 28ff). Die gewonnenen Daten werden durch Gliederung

und Bewertung aufbereitet. Anhand von mathematischen Formeln werden in einem

nächsten Schritt absolute Zahlen bzw. Prozentsätze errechnet. Dies erfolgt meist EDV-

gestützt (z.B. mittels Microsoft Excel). Anschließend werden die Zahlen seitens des

Controllings bzw. Managements anhand einer branchenüblichen Skala bewertet (Kralicek

et al 2008: 52f). Es stellt sich an dieser Stelle gerade für SWO die Frage nach der

Formulierung bzw. Auswahl der passenden Kennzahlen. Diese sollen eine

Informationsgrundlage über Produktion (z.B. Leistungsstunden), Einhalten der

Förderbudgets, Mitarbeiter/innen, Kund/innen, Mitbewerber/innen, Auslastung und vieles

mehr bieten. Daher wird der Fokus stärker bei nicht monetären-Kennzahlen als im Profit-

Bereich liegen eingegangen (vgl. Halfar 2014, Bono 2006, Halfar et al 2014).


32

Kennzahlen sollen einen komprimierten und schnellen Überblick über die wirtschaftliche

Lage eines Unternehmens mit folgenden Zielsetzungen ermöglichen (Weber & Schäffer

2008: 175; Posluschny 2007: 9ff):

� Erhalt von Einblicken in Teilbereiche eines Unternehmens,

� Erkennen von Zusammenhängen und Querverbindungen,

� Möglichkeit der zeitgerechten Reaktion auf negative Entwicklungen

(„Frühwarnsystem“),

� Sichtbar machen von Sachverhalten, die anders nicht erkennbar sind,

� Erleichterung der Beurteilung von Tatbeständen,

� Erkennen der Stärken und Schwächen eines Unternehmens und

� Erhalt eines schnellen Überblicks über die aktuelle finanzwirtschaftliche Lage (z.B.

bei Unternehmensverkäufen, Investitionsvorhaben).

Grundsätzlich sollten alle wichtigen Funktionsbereiche vorab festgelegt und kritische

Erfolgsfaktoren bestimmt werden. Anhand dessen können entsprechende Kennzahlen

ausgewählt bzw. entwickelt werden („Schlüsselkennzahlen“). Kennzahlen sollten stets in

Bezug zu weiteren Parametern gesetzt und nicht isoliert betrachtet werden. So bietet sich

etwa der Vergleich von Soll- und Ist-Werten an, die Betrachtung der Daten über einen

Zeitverlauf oder die Gegenüberstellung zur Performance des Mitbewerbs. Aktuelle

Gegebenheiten, Veränderungen und Potentiale sollen betrachtet und die Stärken und

Schwächen eines Unternehmens sichtbar gemacht werden. Dies geschieht entweder

vergangenheitsorientiert auf Basis der Zahlen des Jahresabschlusses oder als

Frühwarnsystem, in Form von Potential-Kennzahlen (Haeseler & Kirchberger 2005: 22f).

Kennzahlen können darüber hinaus nach dem betrieblichen Sektor differenziert werden

(lokal versus global). Auch die Betrachtung nach dem Einfluss auf den Unternehmenserfolg

kann herangezogen werden („leading“/vorlaufend versus „lagging“/nachlaufend). Eine

Unterscheidung nach der Funktion kann ebenfalls zielführend sein (zur Anregung,

Operationalisierung, Vorgabe, Steuerung und Kontrolle) (Posluschny 2007: 10f).

Zur Gliederung von Kennzahlen gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Grundsätzlich

beschrieben werden Kennzahlen als Messwerte, die sich in absolute Kennzahlen und

Verhältniszahlen unterteilen lassen (Posluschny 2007: 10f sowie Heaseler & Kirchberger

2005: 24f):

• Absolute Kennzahlen: Einzelzahlen, Summen, Mittelwerte und Differenzen (z.B.

Anzahl der Mitarbeiter, Höhe der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen)


33

� Verhältniskennzahlen (Relativkennzahlen): Anteilszahlen, Beziehungs-kennzahlen,

Indexzahlen (z.B. Eigenkapitalsquote in %, Umsatz pro Beschäftigter,

Umsatzzahlen über mehrere Jahre)

Welche Kennzahlen entwickelt und verwendet werden, ist immer von der jeweiligen SWO

abhängig und situationsspezifisch. Es soll jedoch mit dieser Messgröße ein präziser Bezug

zu den Zielsetzungen und den Rahmenbedingungen der SWO hergestellt werden.

Mitarbeiter/innen, die direkt an der Erstellung der Sozialen Dienstleistung beteiligt sind, bei

der Erarbeitung miteinzubeziehen ist empfehlenswert, um aussagekräftige

Schlüsselkennzahlen zu erhalten (Bono 2006: 150ff).

Zur exakten Definition und Erfassung von Kennzahlen eignet sich die in Tabelle 1

dargestellte Einteilung (Bono 2006: 155):

Beschreibung von Kennzahlen

Produktbereich

Auf welches Produkt, auf welche Produktgruppe

bzw. auf welchen Produktbereich bezieht sich die Kennzahl?

Produktgruppe

Produkt

Ziel Welches Ziel soll ein Stück weit erfasst werden?

Bezeichnung der Kennzahl Wie heißt die Kennzahl?

Aussagekraft Wie nimmt die Kennzahl Bezug auf das oben erwähnte Ziel?

Was bedeutet es, wenn die Kennzahl zu- oder aber abnimmt?

Berechnung Wie wird die Kennzahl berechnet?

Datenquelle Aus welchen Quellen stammen die Daten?

Erfassung In welchen Zeitabständen wird die Kennzahl berechnet?

Anmerkung Erfahrungen, Kommentare, Richtwerte

Tabelle 1: Raster zur Beschreibung von Kennzahlen (nach Bono 2006)

Nicht näher eingegangen wird in dieser Arbeit auf den Bereich der werteorientierten

Kennzahlen, die im Zuge der Shareholder-Value-Analyse verwendet werden und für

börsennotierte Unternehmen essentiell sind. Aufgrund der typischen Unternehmensstruktur

von SWO (in Österreich) sind diese Kennzahlen daher nicht relevant (gemeinnützige

Gesellschaften, Vereine, Stiftungen) (vgl. Weber, Schäffer 2008: 175ff).

5.3.1 Monetäre Kennzahlen

Zielorientierte „traditionelle“ Kennzahlen ermöglichen eine Aussage über Erfolg, Rentabilität

und Liquidität eines Unternehmens (Weber & Schäffer 2008: 174f & Posluschny 2007: 76ff).

Um dem Controlling bzw. dem Management einen raschen Überblick zu ermöglichen, gibt

es unterschiedliche Vorgehensweisen zur Strukturierung von finanziellen Kennzahlen.

Grundsätzlich werden beispielsweise folgende Dimensionen unterschieden (Halfar et al


34

2014: 205f): Rentabilität, Return on Investment, Erfolgsmessung, Investitionen,

Finanzierung und Liquidität. In der Literatur werden diverse Gliederungsarten empfohlen,

daher werden in Tabelle 2 die am häufigsten genannten Kennzahlen angeführt. Diese

beziehen sich auf die Angaben von Brühl (2004: 412ff), Erichsen (2011: 55ff), Haeseler,

Kirchberger (2005: 64ff), Kralicek (2009: 51ff), Ossola-Haring (2009: 412 ff), Posluschny

(2007: 76ff) sowie Weber/Schäffer (2008: 175).

Bereich Beispiele für Kennzahlen

Kapitalstruktur/Bilanz Eigenkapital- und Fremdkapitalquote

Anlagenintensität, Anlagendeckung

Verschuldungsgrad

Abschreibungsquote

Investitionsquote

Rentabilität Gesamtkapitalrentabilität

Eigenkapitalrentabilität

Umsatzrentabilität

Liquidität Liquidität 1., 2. und 3. Grade

Anlagendeckung I und II

Schuldentilgungsdauer in Jahren

Erfolg/Kosten Deckungsbeitrag (gesamt/pro Stunde)

Umsatz (je beschäftigte Person/je Stunde)

Gewinn (je beschäftigte Person)

Cashflow direkter/indirekter Cashflow

Cashflor II (Rate)

Produktivität Produktionswert

WPK-Wert

Wertschöpfung (je Person/je Stunde)

Betriebsleistung je beschäftigter Person

Umschlag Lagerumschlagshäufigkeit

Kreditorenumschlagshäufigkeit

Tabelle 2: Beispiele für monetäre Kennzahlen (eigene Darstellung)

Kennzahlen-Systeme verknüpfen in weiterer Folge zumeist sehr umfassend, strukturiert

und sachlogisch einzelne Kennzahlen miteinander. Sie sollen das Unternehmen in seiner

Gesamtheit darstellen und Querverbindungen sowie Abhängigkeiten erkennen lassen

(Posluschny 2007: 14). Dies soll wichtige Sachverhalte quantifizieren und betriebliche

Entwicklungen durch analytische Ursachenforschung steuern können. Es werden monetäre

und strategische Kennzahlen-Systeme unterschieden. Beispiele hierfür wären das ROI-

und PIMS-System (Kralicek et al 2008: 182).

In der Praxis hat sich der so genannte Quick-Test bewährt, um schnell einen ersten und

aussagekräftigen Überblick über die finanzielle Lage eines Unternehmens und zu

erwartende Trends zu gewinnen. Anhand von vier Kennzahlen werden die finanzielle


35

Stabilität und die Ertragskraft bewertet (dargestellt im Notendurchschnitt):

Eigenkapitalquote (zur Abdeckung von drei bis vier Jahresverlusten),

Schuldentilgungsdauer (sollte nicht größer als 12 Jahre sein), Gesamtkapitalrentabilität

(spiegelt Effizienz des im Unternehmen eingesetzten Kapitals wieder) und Cash-Flow in %

der Betriebsleistung (Zahlungsfähigkeit unabhängig von z.B. Gründungsphase) (Kralicek et

al 2008: 69ff).

5.3.2 Nicht-monetäre Kennzahlen

Insbesondere für den den Bereich der Sozialen Dienstleistungen spielen nicht-monetäre

(qualitative) Kennzahlen eine große Rolle. Gegliedert werden diese nach unterschiedlichen

Dimensionen, die in Tabelle 3 mit einigen Beispielen angeführt sind (Halfar et al 2014: 239ff,

Bono 2010: 142ff). Für die Gemeinwesenarbeit könnten etwa Kennzahlen wie die

Auslastung, die Zuwachsquote an Mitgliedern oder Reputations- bzw. Kooperationszahlen

relevant sein.


Prozesse Beschwerdequoten

Fahrzeiten

Fallzahlen pro Zeiteinheit

Markt, Kund/innen Casemix

Fluktuationsrate

Auslastung

Verlängerungsquote

Zuwachsquote Mitglieder

Cross-Selling

Qualifikationsquote

Wissens- und Kompetenzzunahme

Reputation/Ruf Medienpräsenz

Kooperationen

Identifikationsquote

Administration Verwaltungskostenquote

IT-Kosten-Quote

Beschäftigungsprojekte Beschäftigungsgrade

Terminüberschreitungen

Auftragsquote, Auftraggeberabhängigkeit

Eigenfertigungsanteil

Material- und Warenwirtschaft Lagerbestand

Lagerumschlag

Verpflegungskosten je Pflegetag

Fachliche Leistungsplanung Zielerreichungsqoute, Abweichungsquote

Wiederholungs-/Nachhaltigkeitsquote

Tabelle 3: Beispiele für NPO-Kennzahlen (eigene Darstellung)


36

Weitere allgemeine qualitative Kennzahlen können sein (Weber & Schäffer 2008: 175;

Gleich & Klein 2010: 49ff): Markt- und Kund/innenkennzahlen (z.B. Marktanteil,

Akquisitionsrate), Prozesskennzahlen (z.B. Fehlerquote, Kapazitätsauslastung),

Mitarbeiter/innen-Kennzahlen (z.B. Krankenstand, Fluktuation) und Innovationskennzahlen

(z.B. Innovationsrate, Vorschlagsquote).

Einen besonderen Stellenwert haben Kennzahlen im Bereich Personal, da

Mitarbeiter/innen einen wesentlichen, wenn nicht sogar den entscheidenden Faktor für die

erfolgreiche Führung von SWO darstellen. Es wird davon ausgegangen, dass motivierte,

zufriedene Mitarbeiter/innen der Organisation in der Regel länger erhalten bleiben und ihre

Einsatzbereitschaft und ihre Ideen die treibende Kraft der Weiterentwicklung sind.

Leistungsorientierte Vergütung scheint hierbei einen eher untergeordneten Stellenwert zu

besitzen, die Identifkation mit der Organisation und der Sozialen Dienstleistung an sich

sowie ein unterstützendes Umfeld scheinen hingegen relevanter zu sein (Bono 2010: 110ff,

ebd.: 142ff). Ein weiteres Spezifikum von SWO ist der Einsatz von ehrenamtlichen

Mitarbeiter/innen, welche für die erfolgreiche Erstellung von Sozialen Dienstleistungen

oftmals ausschlaggebend sind (Roß 2014: 435f). Beispiele für Kennzahlen zu

Mitarbeiter/innen werden in Tabelle 4 dargestellt (Bono 2006: 173ff, Bono 2010: 142f, Halfar

et al 2014: 239ff):


fixes Personal durchschnittliche Wochenarbeitszeit

Teilzeitquote

Neueinstellungsquote

Überstundenquote

abrechenbare Zeiten je Mitarbeiter/in

Personalbeschaffungskosten je Eintritt

Krankenstandsquote

Fehlzeitenquote

Fluktuationsquote

Fortbildungstage

Ehrenamtliche Leistungszeit

Zugehörigkeitsdauer

Ehrenamtlichkeitsquote

durchschnittlicher Personalaufwand

Tabelle 4: Kennzahlen für Mitarbeiter/innen (eigene Darstellung)

Entsprechend der jeweiligen Rahmenbedingungen der SWO können die einzelnen

Kennzahlen in der Praxis ausgewählt, adaptiert bzw. (weiter-) entwickelt werden, so auch

für die GWA. Ausschlaggebend für die Auswahl wird die Art der Sozialen Dienstleistung,

die Form der Finanzierung, der Zugang zu Kund/innen, etc. sein, dies wird im Empirie-Teil

der Arbeit näher erläutert.


37

5.3.3 Wirkungskennzahlen

Um intendierte Wirkungen messbar zu machen bedarf es vorab einer Klärung, was

überhaupt bewirkt werden soll (d.h. welche soziale Problemlage soll vermindert, gelöst oder

vermieden werden). Dies kann anhand zuvor definierter, messbarer und überprüfbarer

Indikatoren vorgenommen werden. Sie zeigen die Qualität von Handlungen, Leistungen

und Ergebnissen an. Leistungsqualität bezieht sich auf Strukturen und Prozesse (Output),

Ergebnisqualität auf die unmittelbar Auswirkung (Effect). Indikatoren benötigen stets

Parameter und inhaltliche Maßstäbe (Beurteilungskriterien). Anhand von Messgrößen wie

Kennzahlen erfolgt eine Skalierung, um Sollwerte zu bestimmen, denn nicht-intendierte

Wirkungen bzw. ungewollte Nebeneffekte müssen vermieden werden. Die Planung bedarf

stets des Miteinbezugs sämtlicher Akteursgruppen wie Klient/in, Organisation,

Fördergeber/in und Umfeld. Zusammengefasst bedarf es im Prozess der

Wirkungsorientierung einer umfassenden Problem- und Zielformulierung, eines laufenden

Controllings und einer abschließenden Wirkungsevaluation (Uebelhart 2014: 753f).

Um die Perspektiven aller Stakeholder zu berücksichtigen bietet sich eine Wirkungsmatrix

im Sinne des Performance Manangements an. Dadurch können auch für SWOs typische

Widersprüche aufgezeigt werden, wie in Tabelle 5 dargestellt (Bono 2010: 80ff).

MITARBEITER TEILNEHMER AM

ARBEITSPROJEKT

ABNEHMER DER

PRODUKTE

FINANZIER

OUTPUT Gehalt Beratungs,

Qualifizierungs-

und Anleitungsstunden

Menge der

gekauften

Produkte

Anzahl der im

Arbeitsprojekt

betreuten bzw.

Beschäftigten

Langzeitarbeitslosen

KURZFRISTIGER

EFFECT

regelmäßiges

Einkommen

Stabilisierung finanzieller

und familiärer Aspekte;

Stärkung persönlicher

und beruflicher

Kompetenzen

Nutzen aus dem

Produkt

Anzahl der in

privater

wie in beruflicher

Hinsicht gestärkten

Personen

MITTELFRISTIGER

EFFECT

sicherer

Arbeitsplatz,

berufliche Erfahrung

Integration am

Wohnungs-

und Arbeitsmarkt

Anzahl der

erfolgreich

vermittelten

Langzeitarbeitslosen

IMPACT Zufriedenheit,

Motivation

Zufriedenheit,

Selbstsicherheit,

Lebensfreude

Zufriedenheit,

Bindung an das

Projekt bzw. an

den

Träger

Zufriedenheit,

Finanzierungs-

bereitschaft,

Identifikation

EFFEKTIVES

OUTCOME

Lebensstandard Senkung der

Arbeitslosigkeit in der

Region

produktspezifisch Senkung Kosten

Arbeitsmarktpolitik

EMPFUNDENES

OUTCOME

Attraktivität des

Berufsbilds

Vertrauen in die

wirtschaftliche Stabilität

Verständnis für

Arbeitsprojekte

Zustimmung

der Wähler

Tabelle 5: Wirkungsmatrix Arbeitsprojekt (Bono 2010)


38

Performance Management ermöglicht ein neues Verständnis darüber, wie Soziale Arbeit

gesteuert werden kann. Kontovers diskutiert wird in Fachkreisen, inwieweit valide

Verknüpfungen im Rahmen von Ursache-Wirkungsketten überhaupt denkbar sind. In der

Praxis ist der Nutzen von Wirkungsanalysen darin zu sehen, Entscheidungsträger in Dialog

zu bringen und anhand der Betrachtung der Prozessabläufe Lernprozesse in Gang zu

setzen (Bono 2010: 80ff).

Als weiteres methodisches Verfahren der Wirkungsanalyse wäre die Kosten-Wirksamkeits-

Analyse zu nennen. Bei dieser werden nicht-monetäre Wirkungskomponenten erfasst und

entsprechenden Kosten gegenübergestellt werden (z.B. Kosten für Senkung der

Säuglingssterblichkeit um bestimmten Prozentsatz). Die Zahlungsbereitschaftsmessung

hingegen sagt aus, wieviel eine Verbesserung der Lebensqualität in Geldeinheiten für das

Individuum wert wäre (z.B. Wie hoch wäre der maximal akzeptierte Preis für eine soziale

Dienstleistung). Das QUALY-Konzept wiederum beurteilt Handlungsalternativen in Bezug

auf Restlebenserwartung und Lebensqualitätseffekte (z.B. nach erfolgter Chemotherapie).

Es versteht sich an dieser Stelle von selbst, dass ethische Aspekte eine wesentliche Rolle

für Wirkungsmessungen spielen können und daher stets miteinbezogen werden müssen.

Ergänzend zu den bereits genannten spezifischen Kennzahlen für SWO können

beispielhaft Wirkungsindikatoren genannt werden (Bono 2010: 146ff): Einstellung und

Verhalten (z.B. Sensibilisierungsquote, Verhaltensänderungsquote), gesellschaftlicher

Status (z.B. Arbeitsquote, Quote selbständiges Wohnen, Quote Sozialer Aufstieg) sowie

Gesundheit (z.B. Rückgang gesundheitlicher Probleme, langfristige

Gesundheitsverbesserung).

In den letzten Jahren stand in Österreich, ausgehend durch Publikationen der

Wirtschaftsuniversität Wien, der Social Return on Investment im Interesse der NPO-

Forschung. Die SROI-Analyse erhebten den Anspruch, derzeit am umfassendsten die

Komplexität von SWO in Bezug auf Wirkung zu evaluieren. Kausalzusammenhänge für

Projekte, Programme und Organisationen werden analysiert, die identifizierten Wirkungen

quantifiziert und dem investierten Kapital gegenübergestellt. Die Stakeholder-Perspektive

wird dabei stark berücksichtigt. Es wird ebenfalls betrachtet, ob im Falle des Nicht-

Vorhandenseins der Sozialen Dienstleistung auch alternative Möglichkeiten existiert hätten,

die ähnliche oder gleiche Leistungen bzw. Wirkungen erzeugt hätten (Nettowirkungen).

“Daraus ergibt sich der SROI-Wert, der als Kennzahl die soziale Rendite (Social Return) im

Sinne von gesellschaftlicher Rendite des investierten Kapitals darstellt“ (Schober &

Rauscher 2014: 35ff). Kritisiert wird diese Analyse hinsichtlich ihrer Annahme, dass soziale

Auswirkungen von Interventionen universal messbar und bewertbar sind. Auch die


39

allgemeine Vergleichbarkeit verschiedener SWO ist nicht ausreichend gewährleistet

(individuelle Berechnungsmethoden, Parameter und Schwerpunktsetzungen) (Loidl-Keil

2008: 2ff). Als Beispiel für das Ergebnis einer SROI-Berechnung wird das Café Vollpension

herangezogen, wie in Tabelle 6 dargestellt (Burger & Rauscher 2016: 8f).

Stakeholder Investitionen

in Vollpension (in €) soziale Profite

von Vollpension (in €)

Anteil

am

Profit

Senior/innen

Profitieren von einem zusätzlichen

Verdienst, einem gesteigerten

Selbstwertgefühl, dem Gefühl der

individuellen Betreuung, einer

Zunahme von sozialen Kontakten,

einem gesteigertem Know-How,

dem Austausch mit jüngeren

Generationen und Spaß bzw.

Freude an der Sache

176 358 € 33,9%

Gäste Umsatzerlöse 286 462 €

Profitieren durch hausgemachte

Produkte, gute Betreuung und

Atmosphäre, dem Wissen "etwas

Gutes zu tun", der Sensibilisierung

für das Thema und gemeinsamen

Aktivitäten mit Senior/innen

121 249 € 23,3%

Mitarbeiter/innen

Profitieren durch ein fixes Ein-

kommen, dem Wissen "etwas Gutes

zu tun", der Sensibilisierung für

das Thema, einer gestiegenen

Kritik- und Konfliktfähigkeit und

einem Know-How-Gewinn

93 544 € 18,0%

Öffentliche Hand

Profitiert von zusätzlichen Steuerein-

nahmen, zusätzlichen Beiträgen zur

Sozialversicherung und Einsparung

von Arbeitslosengeld

72 384 € 13,9%

Spender/innen

Sponsor/innen

Preisgelder,

Förderung 8 950 €

Profitieren von einem Beitrag zur

Stadtentwicklung, der Belebung

des unmittelbaren Umfelds und

der Erfüllung der Mission Armuts

bekämpfung

43 841 € 8,4%

Lieferant/innen Profitieren von (zusätzlichen)

Aufträgen 12 218 € 2,4%

Darlehensgeber/innen Darlehen 18 569 € Profitieren von Zinszahlungen 105 € 0,0%

Eigentümer/innen Eigenkapital 7 500 €

Profitieren von der Erfüllung der

Mission; Erleiden einen finanziellen

Verlustes

-26 910 € N/A

SUMME 321 481 € 492 789 € 100,0%

SROI 1,53

Tabelle 6: SROI-Berechnung Cafe Vollpension (nach Burger & Rauscher 2016)

Bei diesem Sozialgastronomieprojekt für den intergenerationalen Austausch zwischen Jung

und Alt bereiten geringfügig angestellte Senior/innen Mehlspeisen nach alten

Familienrezepten zu. Die Gäste sind meist jüngere Personen und interessiert an den

Lebensgeschichten der Mitarbeiter/innen.


40

Es ergibt sich für den Eigentümer Coca Cola Österreich zwar im Betrachtungszeitraum

2015 kein Gewinn aufgrund der Investitionen, der SROI ist jedoch positiv mit einem Wert

von 1,53 (ergibt für jeden investierten Euro eine “Rentabilität” von € 1,53) (Burger &

Rauscher 2016: 8f).

Nach der ausführlichen Beschreibung der Möglichkeiten und Rahmenbedingungen des

Controllings von SWO und der Bedeutung von Kennzahlen wird der theoretische Teil der

vorliegenden Arbeit nun abgeschlossen. In den nächsten Kapiteln folgt eine

Auseinandersetzung mit konkreten Sozialen Dienstleistungen am Beispiel von

ausgewählten Projekten innerhalb der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit bei der Caritas

Wien. Die aus der Literatur gewonnen Erkenntnisse sollen in Bezug zu diesem Praxisfeld

gesetzt und abschließend diskutiert werden.

Forschungsmethode

41

6. FORSCHUNGSMETHODE

Das folgende Kapitel setzt sich mit den forschungsmethodischen Zugängen der qualitativen

Forschung auseinander. Es werden das Forschungsinteresse, die Methodenwahl, die

Samplingstrategie, die Erhebungsinstrumente und die Vorgehensweisen bei der

Auswertung der erhaltenen Daten beschrieben.

6.1 Forschungsinteresse und Fragestellung

Der Forschungsprozess zeigt sich als mehrstufiger Prozess, dessen erster Schritt die

Festlegung des Forschungsinteresses ist. Dieses Interesse ist am Anfang oftmals

unspezifisch und breit gefächert, benennt eher einen Bereich von Phänomenen bzw. ein

Feld (Helfferich 2009: 26f). Im konkreten Fall handelt es sich dabei um die

Steuerungsmechanismen, welche die Sozialwirtschaft prägen. Weiters um Besonderheiten,

die Soziale Dienstleistungen aufweisen und den Bedarf von SWO-spezifischem Controlling.

Um eine Forschungsfrage formulieren zu können muss der aktuelle Stand der Forschung

aufgearbeitet werden. Es muss definiert werden, welche Ergebnisse im Forschungsfeld

bereits vorliegen und nicht mehr erhoben werden müssen, wie etwa empirische Ergebnisse

anderer Untersuchungen (Gläser & Laudel 2010: 75). Die vorhandene Literatur zu

Sozialwirtschaft, Sozialen Dienstleistungen, Gemeinwesenarbweit und SWO-Controlling

wurde in den letzten Kapiteln aufgearbeitet.

Empirische Untersuchungen sollen generell eine Wissenslücke schließen, Widersprüche

erklären, neues Wissen produzieren oder zumindest den Bedarf für neuerliche

Untersuchungen aufzeigen (Gläser & Laudel 2010: 63). Die grundsätzliche Fragestellung

einer qualitativen Erhebung beeinflusst den kompletten Untersuchungsplan in den

unterschiedlichen Phasen: die Auswahl und die Konzeption des Forschungsdesigns, den

Zugang zum Feld, die Bestimmung relevanter Samples, die Art der Datenerhebung und die

Auswertung. Die Forschungsfrage soll anhand des gewonnenen Materials reflektiert,

verfeinert und gegebenenfalls erweitert werden. Als Forschende/r sollte man stets offen

bleiben für neue Erkenntnisse und überraschende Wendungen. Zu beachten ist

darüberhinaus die Menge an produzierten Daten, eine begründete und zielführende

Auswahl muss getroffen werden (Flick 2009: 132f). Die Forschungsfrage muss daher

konkret formuliert und durch die Wahl der Untersuchungsmethoden beantwortbar sein.

Denn in der qualitativen Forschung ist eine vollständige Beschreibung der gesammelten

Daten weder möglich noch sinnvoll. Die Person des Forschers/der Forscherin spielt eine

wesentliche Rolle bei der Erhebung und Auswertung, legt er/sie doch die Grundlage für die

Auswahl der gewonnenen Ergebnisse (Gläser & Laudel 2010: 63f).

Forschungsmethode

42

Die Darstellung in Abbildung 8 soll als Zwischenfazit die Erkenntnisse aus dem Theorieteil

der Arbeit zusammenfassen und in die Forschungsfrage überleiten.

Abbildung 8: Sozialwirtschaft, GWA und SWO-Controlling (eigene Darstellung)

Entsprechende Überlegungen zur vorliegenden Arbeit lauten wie folgt: SWO erstellen

Soziale Dienstleistungen und unterliegen in betriebswirtschaftlicher Hinsicht einigen

Besonderheiten. Es gibt unterschiedlichste Anspruchsgruppen, wie etwa

Fördergeber/innen, Sponsor/innen, Klient/innen und Mitarbeiter/innen, die Soziale

Dienstleistungen beeinflussen können. Daher stellt sich die Frage nach den konkreten

Zusammenhängen zwischen Finanzierung, Zielsetzungen, Controlling und den Inhalten

bzw. Zielen einer SWO. Als Forschungsfeld wurden Projekte im Bereich der Gemeinwesen-

und Stadtteilarbeit bei der Caritas Wien ausgewählt. Die konkreten Forschungsfragen lautet

demzufolge:

„Wie ist das Controlling bei ausgesuchten Projekten der Caritas Wien im Bereich

Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit aufgebaut?“

„Werden Kennzahlen innerhalb der ausgesuchten Projekte der Caritas Wien im

Bereich Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit eingesetzt und wenn ja, in welcher Form?

Es soll erforscht werden, welche Besonderheiten die Gemeinwesenarbeit bei der Caritas

Wien aufweist. Interessant ist auch, welchen Einfluss die Art der Finanzierung auf die

Steuerung hat. Weiters welche Zielsetzungen es gibt und wie diese überprüft bzw. an die

Stakeholder kommuniziert werden. Beantwortet werden soll auch die Frage, ob und in

Forschungsmethode

43

welcher Form Kennzahlen verwendet werden. Und welche Kennzahlen darüberhinaus

wünschenswert wären und warum. Die detaillierten Fragestellungen der vorliegenden

Masterarbeit lauten demzufolge:

• Welche Besonderheiten weisen die ausgewählten Projekte auf (z.B. Konzept,

Zielgruppen, Finanzierungsform)?

• Wie werden Zielsetzungen in den unterschiedlichen Projekten formuliert, überprüft

und dargestellt?

• Welche SWO-spezifischen Kennzahlen können für diese Projekte interessant sein

bzw. entwickelt werden?

Als geeignete Forschungsmethode wird ein zweistufiges Forschungsdesign der

Qualitativen Forschung gewählt. Anhand von qualitativen Interviews, genauer gesagt

Expert/innen-Interviews, und einer ergänzenden Dokumentenanalyse sollen die

Fragestellungen zu Kennzahlen, Zielen und Controlling beantwortet werden. Als

Begründung für die Wahl dieser Methodik werden theoretische Grundlagen zu qualitativer

Forschung herangezogen.

So ist der Ausgangspunkt humanwissenschaftlicher Forschung immer der Mensch an sich

(Orientierung am Subjekt, Postulat 1) (Mayring 2002: 20). Insbesondere bei Expert/innen-

Interviews steht die Person in ihrem beruflichen Kontext und mit ihrem betriebsinternen

Wissen im Vordergrund (Meuser & Nagel 2005: 71ff). Weiters sollte am Anfang einer

Analyse eine möglichst genaue und umfassende Beschreibung des Gegenstandbereichs

durchgeführt werden (Deskription, Postulat 2) (Mayring 2002: 21). Auf Basis des

theoretischen Teils der Arbeit wird zu Beginn daher das untersuchte Feld, die ausgewählten

Projekte im Bereich der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit bei der Caritas Wien,

beschrieben. Weiters unterliegt der Forschungsprozess bis zu einem gewissen Grad der

subjektiven Herangehensweise der Forscher/innen und Bedeutungen können erst durch

Interpretationen erschlossen werden. Dies gilt insbesondere für Analysen von schriftlichen

Materialien, Interviews, etc. (Interpretation, Postulat 3). Untersuchungen sollten

darüberhinaus möglichst im natürliches, alltäglichen Umfeld der Personen durchgeführt

werden. Dies soll mögliche Verzerrungen durch künstlich herbeigeführte Situationen

verringern (Postulat 4). Abschließend sind Verallgemeinerungen für Ergebnisse qualitativer

Forschung nicht automatisch möglich, sondern müssen für den Einzelfall argumentiert

werden (Postulat 5) (Mayring 2002: 22f). Da das Forschungsfeld sich auf eine spezifische

SWO und einen ausgewählten Tätigkeitsbereich (GWA) bezieht, ist eine Interpretation der

Ergebnisse auch nur mit Bezug auf diesen Rahmen möglich. Es wäre erst in einem weiteren

Schritt denkbar aufgrund der erstellten Kategorien und Erkenntnisse ein umfassenderes

Forschungsmethode

44

Forschungsdesign zu planen. Diese Arbeit ist als Ansatz zu verstehen, die Komplexität von

Controlling in der Gemeinwesenarbeit versuchsweise abzubilden.

Während des Prozesses der Erstellung der Masterarbeit wurde seitens der Autorin ein

Forschungstagebuch geführt, welches Ideen und Gedanken zum Forschungsablauf sowie

Literaturhinweise dokumentiert. Weiters enthält es Protokolle von Treffen mit der Caritas

Wien und den Lehrenden am FH Campus Wien. Es wurde im Laufe des

Forschungsprozesses immer wieder zur Reflexion bzw. zur Ideensammlung

herangezogen. Generell können zur Ergänzung von Interviews und anderen Dokumenten

für die Auswertung erhaltener Daten auch Feldnotizen oder Forschungstagebücher

herangezogen werden. Der Vergleich dieser Dokumente soll unterschiedliche Sichtweisen

im Forschungsprozess ermöglichen. Dies ist vor allem für eine Forschungsgruppe mit

mehreren Personen relevant (Flick 2016: 377).

6.2 Qualitative Interviews

Als Erhebungsmethodik im sozialen Kontext hat sich das qualitative Interview bewährt. Im

folgenden Abschnitt wird darauf eingegangen, welche Spezifika das Interview mit

Expert/innen aufweist und welche Schritte in der praktischen Umsetzung zu beachten sind.

6.2.1 Besonderheiten des Expert/innen-Interviews

Die grundsätzliche Definition eines Interviews ist beschrieben als „ein planmäßiges

Vorgehen mit wissenschaftlicher Zielsetzung, bei dem die Versuchsperson durch eine

Reihe gezielter Fragen oder mitgeteilter Stimuli zu verbalen Informationen veranlasst

werden soll“ (Schauch 1967: 70, zitiert nach Lamnek 2005: 330). Als passendes Instrument

für die verbale Erhebung der Daten wird das leitfadenorientierte Expert/innen-Interview

gewählt. Als Expert/innen werden Personen bezeichnet, die aufgrund ihrer

Repräsentant/innenfunktion besondere Erkenntnisse zum Forschungsgegenstand

besitzen. Gegenstand der Analyse ist nicht der Mensch in seinem gesamten Lebensumfeld

und seiner Biographie, sondern vor allem organisatorische, berufliche und institutionelle

Erfahrungen. Der Expert/innen-Status wird von der forschenden Person verliehen und es

sollte nach den Kriterien der Problemlösungskompetenz und der Entscheidungsstruktur

selektiert werden (Meuser & Nagel 2005: 71ff).

Expert/innen müssen sorgfältig ausgewählt sein, um tatsächlich über das erforderliche und

speziell ihnen zugeschriebene Rollenwissen zu verfügen. Es ist ratsam, von mehreren

Interviewpartner/innen Informationen über den gleichen Sachverhalt einzuholen, um die

Thematiken von einer im Interview auftauchenden allzu persönlichen Perspektive trennen

zu können. Folgende Fragestellungen bieten sich zur Auswahl an: Wer verfügt über die

Forschungsmethode

45

richtigen Informationen? Wer ist in der Lage diese preiszugeben? Wer ist bereit interviewt

zu werden? Wer ist verfügbar? (Gläser & Laudel 2010: 117). Expert/innen können prinzipiell

verschiedene Formen des Wissens zur Verfügung stellen: Betriebswissen (zu betrieblichen

Praktiken in der jeweiligen repräsentierten Institution), Deutungswissen (aufgrund ihres

Sachverständigen-Status innerhalb und außerhalb der Organisation) und Kontextwissen

(bezogen auf weitere Inhalte, die im Zentrum der Forschung stehen). Je nach Fragestellung

des Forschungsvorhabens sollte entschieden werden, welche Perspektiven gewählt bzw.

miteinander verknüpft werden (Przyborski 2010: 132f). Für die Erstellung dieser Arbeit

erwies sich primär das Betriebswissen als interessantes Feld der Forschung. Bei den

befragten Projektleiter/innen im Bereich Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit bei der Caritas

Wien kann aufgrund ihres Status von ausreichenden Kenntnissen bezüglich der

Forschungsfrage ausgegangen werden (GWA, Ziele, Controlling, etc.) und sie wurden

daher als Expert/innen ausgewählt.

6.2.2 Erstellung des Leitfadens

Entscheidend für ein zielführendes Expert/innen-Interview ist der Leitfaden. Dieser kann

stärker strukturiert sein als in qualitativen Interviews üblich, da nach relevanten

Informationen gezielt gefragt bzw. zu spezifischem Erzählen aufgefordert wird.

Thematische Sprünge sind hierbei natürlich möglich. Der Vorteil des Leitfadens liegt in der

erleichterten Auswertung, da Unterthemen quer durch alle Interviews verfolgt werden

können (Helfferich 2009: 179f). Zur Auswahl der passenden Fragestellungen werden zwei

primäre Fragetypen unterschieden, und zwar nach inhaltlichen und funktionalen Aspekten.

Bei Fragen nach dem Inhalt werden vier weitere Unterkategorien genannt: Fragen nach

Erfahrungen (indivuduelle Beobachtungen und Erfahrungen aus dem betrieblichen Alltag

bzw. aus der Berufslaufbahn), Wissensfragen (akkumuliertes Wissen abseits vom eigenen

Erleben), Hintergrundfragen (demographische Daten) und Meinungsfragen (zu Prozessen,

Handlungszielen und Motiven). Die Gesamt-Typisierung wird in Abbildung 9 dargestellt

(Gläser & Laudel 2010: 122ff).

Abbildung 9: Typisierung von Interviewfragen (Gläser und Laudel 2010)

Forschungsmethode

46

Zur Erstellung eines strukturierten Leitfadens bietet sich das SPSS-Prinzip an („Sammeln

– Prüfen – Sortieren – Subsumieren“). In einem ersten Schritt werden möglichst viele

Fragen in Form eines Brainstormings gesammelt (Was möchte ich wissen? Was interessiert

mich?). Daran anschließend wird die erstellte Fragenliste unter den Aspekten des

Vorwissens und der Offenheit reduziert und hinsichtlich der Prioritäten der Forschungsfrage

geprüft. Die verbleibenden Fragen werden sortiert sowie Themenblöcke und Hauptfragen

gebildet, welche die Struktur des Leitfadens festlegen (Helfferich 2009: 182ff).

Bei der Erstellung des in Anhang A beigefügten Fragebogens lag der Fokus bei inhaltlichen

Aspekten, konkret bei Faktenfragen nach Erfahrungen im jeweiligen Projekt.

Steuerungsfragen spielten bei der Gestaltung des Gesprächsablaufs ebenfalls eine Rolle

(als Erzählanregungen, Einleitungsfragen sowie Wiederaufnahmefragen). Die

Vorgehensweise laut SPSS-Prinzip wurde befolgt. Im Leitfaden gab es 12 Fragen, wobei

diese in 4 Kategorien unterteilbar sind (Projektbeschreibung als Einleitungsfrage,

Finanzierung des Projektes und deren Auswirkung, Zielsetzungen, Erfolgsmessung und

Kennzahlen, wünschenswerte Kennzahlen als Abschlussfrage). Es wurden Unterfragen

vorformuliert, um bei Bedarf gezielt nachfragen zu können.

Die Prinzipien der Gesprächsführung waren bei der Erstellung des Leitfadens gewährt. Das

Interview soll sich vom Allgemeinen zum Spezifischen hin orientieren und an der

Perspektive der Befragten seinen Ausgangspunkt nehmen. Daher empfiehlt sich eine

offene, eventuell narrative Einstiegsfrage (Kriterium der Offenheit). Daran anschließend

und im Zuge des Gesprächsverlaufs ergeben sich spezifischere Nachfragen, die

„signifikante Konfigurationen“ beleuchten (Kriterium der Spezifität). Fragen sollen generell

so gestellt werden, dass die Sachverhalte in Hinblick auf ihre subjektive bzw. institutionelle

Relevanz hin analysiert werden können (Kriterien der Kontextualität und Relevanz).

(Przyborski 2010: 140f). Für eine effektive Planung von Interviews wird eine Orientierung

an den typischen Phasen der Gesprächsführung empfohlen (Lueger 2010: 175):

1. Interviewplanung (Auswahl potentieller Gesprächspartner/innen und Klärung des

Zugangs,…),

2. Kontaktaufnahme (Erstkontakt, Vorstellung des Anliegens und

Vorabinformationen,…),

3. Gesprächseinstieg (Einwilligung zur Tonbandaufnahme, Rahmenbedingungen

klären, weitere Verwendung der Daten besprechen,…),

Forschungsmethode

47

4. Hauptgespräch

o narrative Einstiegsphase

o gesprächsimmanentes Nachfragen (Klärungen, Vertiefungen, offene

Formulierungen)

o exmanentes Nachfragen (Themen die noch nicht angesprochen wurden)

und

o Resümee

5. Nachgespräch (informeller Austausch, Fixierung von Vereinbarungen,

Verabschiedung).

Abschließend empfiehlt sich für die Durchführung eines Expert/innen-Interviews eine

gesprächssteuernde Vorgehensweise, die sich an den zuvor ausformulierten

Fragestellungen orientiert. Die ermöglicht es seitens des/der Interviewers/in, die Anzahl von

misslungenen Interviews zu minimieren. Darunter werden folgende Szenarien verstanden

(Lueger 2010: 175):

• ein Abblocken des/r Expert/in, da er/sie gar kein/e Expert/in ist

• ein Gesprächsverlauf über interne betriebliche Verwicklungen statt über das

eigentliche Thema

• ein laufender Rollenwechsel zwischen Expertenrolle und Privatmensch

• ein „rhetorisches Interview“ (Monolog des/der Experten/in anstatt Frage-Antwort-

Ablauf).

Ein gut strukturierter Leitfaden und eine sorgfältige Auswahl der Interviewpartner/innen

können sehr unterstützend dabei wirken, misslungene Interviews weitestgehend zu

vermeiden (Flick 2016: 216f).

6.2.3 Samplingstrategie

Im Forschungsprozess müssen regelmäßig Entscheidungen getroffen werden, die sich auf

die Qualität der gewonnenen Daten bzw. die Auswertung auswirken (z.B. welche Personen

befragt werden, welche Interviews für die Auswertung berücksichtigt werden, etc.). Obwohl

für qualitative Erhebungen als Auswahlstrategie oftmals theoretisches Sampling empfohlen

wird, ist das Expert/innen-Interview eher dem statistischen Sampling zuzuordnen (Flick

2016: 154ff). Dies trifft auf die vorliegende Arbeit insbesondere zu, da die Grundgesamtheit

der Stichprobe und deren Größe bereits vorab bekannt waren. Die Merkmalsverteilung

kann ebenfalls als bekannt angenommen werden, da der Status „Projektleiter/in“ bereits

feststand. Das Sampling war beendet, als die gesamte Stichprobe untersucht wurde (d.h.

nach dem letzten Interview). Im Gegensatz dazu unterliegt beim theoretischen Sampling

die Auswahl der Stichprobe einem laufenden Prozess, d.h. es kommen wiederholt neue

Forschungsmethode

48

Interviewpartner/innen hinzu. Das letzte Interview zeichnet sich durch einen Grad an

Sättigung aus, da keine neuen Erkenntnisse mehr gewonnen werden können (Flick 2016:

161). An dieser Stelle muss erwähnt werden, dass im vorliegenden Fall vorab keine - wie

in der qualitativen Sozialforschung üblichen - kontrastierenden Extremfälle oder typische

Fälle bestimmt werden konnten, da die Interviewpartner/innen lediglich nach ihrer

Expert/innen-Funktion ausgewählt wurden (Helfferich 2009: 172f).

6.2.4 Durchführung der Interviews

Bei einem Vorgespräch zwischen der Autorin und der Bereichsleitung im August 2016

wurde die Auswahl der Interviewpartner/innen festgelegt. Die Interviewpartner/innen

wurden im Anschluss daran über die Assistenz der Bereichsleitung bezüglich der

bevorstehenden Interviews per E-Mail über informiert. In der E-Mail waren Informationen

zu Forschungsfrage sowie die Kontaktdaten der Autorin enthalten. Der Bereichsleitung und

der Assistenz kommt somit eine „Türwächter“-Funktion zu, da sie den Zugang zum Feld

ermöglicht haben (Wolff 2004: 342). In weiterer Folge kam es zu einer Kontaktaufnahme

seitens der Autorin mit den Projektleiter/innen. Es waren sechs Interviews zu sieben

Projekten geplant, da eine Leitung für insgesamt drei Projekte zuständig war. Die

schlussendlich fünf Interviews fanden im Zeitraum Februar bis April 2017 in den jeweiligen

Büro-Räumlichkeiten der Caritas Wien in den Wiener Gemeindebezirken Favoriten,

Hernals und Döbling statt (Ankerbrot-Fabrik, Stand 129, Brunnenpassage und young

caritas Gürtelbögen).

Eine Auseinandersetzung mit ethischen Fragen ist für qualitative Interviews obligatorisch.

So muss eine schriftliche Einwilligungserklärung der Interviewpartner/innen vorliegen, die

Aspekte wie den Datenschutz, die Garantie der Vertraulichkeit, die Anonymisierung der

Transkripte, das Trennungs- und Löschungsgebot der Audioaufnahmen/Transkripte sowie

die Verplichtung der Mitarbeitenden auf die Wahrung des Datengeheimnisses umfasst

(Helfferich 2009: 190f). Die Interviews bei der Caritas Wien dauerten zwischen 30 und 45

Minuten und wurden anhand des zuvor erstellten Leitfadens unter Zuhilfenahme eines

Diktationsgerätes geführt. Es wurden seitens der Autorin stichworthafte Notizen getätigt,

um für detaillierte Nachfragen Anhaltspunkte zur Verfügung zu haben. Eine

Einverständniserklärung wurde jeweils zu Beginn des Interviews unterfertigt und

anschließend elektronisch zugesendet. Die Gesprächsatmosphäre wurde seitens der

Studierenden als sehr offen, wertschätzend und kooperativ empfunden. Es kam nach jedem

Interview im Anschluss zu einem informellen Austausch und in zwei Fällen wurden

weiterführende Informationen zur SROI-Analyse seitens der Autorin elektronisch

zugesendet. In einem Fall kam es durch die Studierende zu einer ersten Vernetzung

bezüglich einer möglichen weiteren Kooperation zwischen der FH Campus Wien und einem

Forschungsmethode

49

Caritas-Projekt. Es wurden zu jedem Interview Zusatzprotokolle angelegt, um

Informationen im Zuge des informellen Austausches sowie Folgeaktivitäten nach den

Interviews festzuhalten. Eine Anonymisierung der Ergebnisse sowie die Zusendung der

fertig gestellten Masterarbeit wurden seitens der Autorin mit der Bereichsleitung vereinbart.

6.3 Dokumentenanalyse

Der Grundgedanke der Dokumentenanalyse ist, sich zusätzlich auch mit Material

auseinanderzusetzen, dass nicht erst im Zuge der Forschung anhand der Datenerhebung

generiert werden muss. Insbesondere zeichnet die Dokumentenanalyse die Vielfalt des

betrachteten Materials aus. Einen entscheidenden Stellenwert hat die qualitative

Interpretation des Dokuments (Mayring 2002: 47). Es können betriebliche Dokumente

ergänzend zu qualitativen Interviews ebenso für Forschungszwecke herangezogen

werden. Dazu zählen etwa Verträge, Entwürfe, Statistiken, Jahresberichte, u.v.m. Es

werden extra für die Forschung erstellte und ohnehin existierende Dokumente differenziert.

Weitere Unterscheidungsmerkmale können sein: persönlich und offiziell, privat und

staatlich, offen-veröffentlicht (frei zugänglich für alle), archiv-öffentlich, begrenzt zugänglich

(z.B. Gerichtsakten) und unzugänglich für Dritte (Flick 2016: 321ff). Für den Erkenntniswert

werden folgende Kriterien herangezogen: die Art des Dokuments, die äußeren Merkmale,

die Intendiertheit, die Nähe zum Gegenstand und die Herkunft (Mayring 2002: 48). Bei der

Auswahl von Dokumenten ist zu beachten, dass sie eher als Mittel der Kommunikation

betrachtet werden, die für spezifische praktische Zwecke erstellt wurden. Sie sind in der

Regel nicht als Fakten oder „unbeeinflusste“ Daten zu sehen. Sie sollten unter den Kriterien

der Authentizität, der Glaubwürdigkeit, der Repräsentativität und der Bedeutung für die

Forschung ausgewählt werden. Wenn der Kontext ihrer Herstellung und Verwendung

berücksichtigt wird, können Dokumente eine sinnhafte Ergänzung zu weiteren Daten sein

(z.B. Wer hat welches Dokument für wen erstellt? Was wurde weggelassen und warum?)

(Flick 2016: 321ff). In Bezug auf die Caritas Wien ist das Ziel, die Verschriftlichung von

Kennzahlen in vorhandenen Dokumenten zu erforschen (z.B. anhand von veröffentlichten

Jahresberichten und sonstigen Projektdokumentationen, etc.). Dies soll als ergänzende

Informationsgrundlage bei der Auswertung dienen.

Die Dokumentananalyse lässt sich in ein vierstufiges Verfahren gliedern (nach Mayring

2002: 48f): Am Beginn steht eine klare Fragestellung. Danach wird definiert, was als

Dokument gültig ist. In einem dritten Schritt werden die Quellen kritisiert. Dabi wird die

Aussagekraft der Dokumente eingeschätzt und deren Wert für die Beantwortung der

Fragestellung festgelegt. In einem letzten Schritt werden die Dokumente im Sinne der

Fragestellung interpretiert

Forschungsmethode

50

In Bezug auf die Caritas wien lautet die Fragestellung, welche Kennzahlen zu welchem

Zweck, für wen und in welcher Form schriftlich dargestellt werden. Dies soll ebenso der

Erfassung eines „status quo“ in Zusammenhang mit Kennzahlen dienen. Die erhaltenen

Unterlagen stellen Jahresberichte, Dokumentationen und sonstige Publikationen wie

Broschüren oder Projektinformationen dar. Es wird ein Vergleich zwischen den Ergebnissen

aus den Qualitativen Interviews und möglichen neuen bzw. fehlenden Erkenntnissen aus

der Dokumentenananlyse vorgenommen. Die erhaltenen Dokumente sollen es

grundsätzlich auch ermöglichen, die Wahrnehmung und den Umgang mit Kennzahlen

durch die Projektleiter/innen zu erforschen. Da in den Interviews konkret nach verwendeten

Zahlen gefragt wird, ist interessant, ob exakt die genannten (Kenn-)Zahlen verschriftlicht

werden bzw. andere oder gar keine und welche Aussagekraft diese hinsichtlich der

Erfolgsmessung bzw. der Zielerreichung haben.

6.4 Methodik der Auswertung

Zur weiteren Bearbeitung der gewonnenen Daten aus den Interviews wurde als Grundlage

die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) in Kombination mit Modellen für

Expert/innen-Interviews herangezogen (Meuser & Nagel 2005, Lueger 2010, Gläser &

Laudel 2010). Weiters wurden für erhaltene schritliche Unterlagen und die Analyse der

öffentlich zugänglichen Materialien (z.B. Webpage, Drucksorten) die Dokumentenanalyse

nach Flick (2016) verwendet.

6.4.1 Auswertung der Interviews

Im Anschluss an die Interviews werden als erster Schritt die auf Tonband aufgezeichneten

Protokolle verschriftlicht (Transkription). Transkripte sollen es ermöglichen, verbal

Kommuniziertes und Gesprächverhalten für die wissenschaftliche Analyse in

Schriftsprache verfügbar zu machen. Dies erfolgt nach allgemeinen Transkriptionsregeln in

anonymisierter Form anhand von zumeist elektronischen Vorlagen wie Microsoft Word. Auf

den erstellten schriftlichen Dokumenten sind die Identitäten der Interviewpartner/innen mit

Kodierungen versehen, die keinen Rückschluss auf die tatsächlichen Namen zulassen

(Langer 2010: 515ff). Bei narrativen oder konversationsanalytischen Interviews wird bei

der Transkription bzw. Interpretation großer Stellenwert auf Pausen, Stimmlagen und

weitere nonverbale Elemente gelegt. Dies ist bei der Transkritption von Expert/innen-

Interviews nicht notwendig, da die Inhalte im Vordergrund stehen. Eine Transkription der

gesamten Tonaufnahme ist ebenso nicht der Normalfall. Bei den bereits erwähnten

„misslungenen“ Interviews kann die Trankription kürzer und selektiver als bei ergiebigeren

Interviews ausfallen. Die Transpkrition von Betriebswissen fällt weiters meist umfassender

aus als jene von Kontextwissen (Meuser & Nagel 2005: 83). Nach den Interviews mit den

Projektleiter/innen der Caritas Wien wurden sämtliche Audioaufnahmen vollständig

Forschungsmethode

51

transkribiert. Die Transkripte wurden anonymisiert und getrennt von den Angaben zu den

interviewten Personen aufbewahrt. Die gesammelten Audiodateien werden im Anschluss

an die Fertigstellung der vorliegenden Masterarbeit gelöscht. Der nächste Schritt ist nun die

regelgeleitete Analyse des erhaltenen Textmaterials.

Die Qualitative Inhaltsanalyse (nach Mayring 2015) versteht sich grundsätzlich als eine

Vorgehensweise zur systematischen und theoriegeleiteten Kommunikationsanalyse. Als

Ziel wird definiert, auf bestimmte Aspekte der Kommunikation Rückschlüsse ziehen zu

können. Qualitative Analyse wird in verschiedenen Aufgabenbereichen angewandt:

Hypothesenfindung und Theoriebildung, Pilotstudien, Einzelfallstudien, Prozessanalysen,

Theorie- und Hypothesenprüfung, etc. Den wissenschaftlich-philosophischen Hintergrund

bietet die Hermeneutik, die Kunstlehre der Interpretation. Diese beschreibt Techniken des

Verstehens von Kommunikation im weitesten Sinn und formuliert wesentliche Grundsätze.

So etwa die exakte Untersuchung der Entstehungsbedingungen (Quellenkunde), die

Darlegung des Vorverständnisses der Forscher/innen und den Verstehensprozess von

vielschichtigen Sinnstrukturen im Material (Mayring 2015: 13ff). Die Auswertung von

Expert/innen-Interviews orientiert sich an der qualitativen Inhaltsanalyse. Beim

Textvergleich steht jedoch die Absicht im Vordergrund, das Repräsentative zu entdecken,

das Überindividuell-Gemeinsame und die geteilten Wissensbestände. Dies wird nicht

anhand von Fallbeispielen dokumentiert, sondern durch typische Äußerungen. Demzufolge

liegt der Schwerpunkt bei der Auswertung primär bei den gemeinsamen Inhalten aus den

erhaltenen Texten und nicht bei der exakten und umfassenden Interpretation der Texte

(Meuser & Nagel 2005: 80f). Eine ausreichende Vergleichbarkeit der Interviewtexte kann

als weitgehend gesichtert angenommen werden, da Expert/innen sich den institutionell-

organisatorischen Kontext teilen und die Interviewführung durch den Leitfaden zumeist sehr

strukturiert und auf Kernthemen fokussiert erfolgt. Leitfäden, die sich an Betriebswissen

orientieren, bieten die Möglichkeit der Hypothesenprüfung. Der Leitfaden wird aufgrund von

Vorformulierungen der therierelvanten Kategorien erstellt, die in die Auswertung

aufgenommen und somit überprüft werden können. Bei der Untersuchung von

Kontextwissen ist das Ziel hingegen die Gewinnung empirischen Wissens und nicht die

Verallgemeinerung empirischer „Tatsachen“ (Meuser & Nagel 2005: 81f).

Für die Expert/innen-Interviews bei der Caritas Wien wird die strukturierende Inhaltsanalyse

(nach Mayring 2015) ewählt, da es deren Ziel ist, bestimmte Themen, Inhalte und Aspekte

aus dem Material herauszufiltern und zusammenzufassen. Dieses Modell wird in vier

Untergruppen verfeinert: formale, inhaltliche, typisierende und skalierende Strukturierung.

Durch den Leitfaden bzw. die Theorie ergibt sich ein Kategoriensystem von

Forschungsmethode

52

Strukturdimensionen samt Ausprägungen, welches nun an das gesamte Textmaterial

herangetragen wird. Dies wird als deduktive Kategorienbildung bezeichnet. (Mayring 2015:

97ff). Das Ablaufmodell strukturierender Inhaltsanalyse wird in Abbildung 10

überblicksmäßig dargestellt und anschließend bezogen auf die Auswertung von

Expert/innen-Interviews näher beschrieben (Mayring 2015: 98).

Abbildung 10: Strukturierende Inhaltsanlyse (Mayring 2015)

Nach der Transkription erfolgt als nächster Schritt die Paraphrasierung zur ersten

Verdichtung des Textes. Eine Paraphrase soll die Chronologie des Gesprächsverlaufs

widerspiegeln, d.h. in den Worten des/der Forscher/in werden textgetreu die Inhalte

wiedergegeben. Es gibt die Möglichkeit zu zusammenfassenden oder detaillierten

Paraphrasen. Eine gut verwendbare Paraphrase ist nicht-selektiv bezogen auf die

behandelten Themen und protokollarisch auf den Inhalt gerichtet. Antizipierte Aspekte und

Themen dürfen durch eine Reduktion nicht verloren gehen (Problem der Reduktion von

Komplexität). Es darf nichts weggelassen, nichts ergänzt oder verändert wiedergegeben

werden. Inhalte dürfen außerdem nicht durch voreiliges Klassifizieren verzerrt bzw. durch

vorschnelles „Themenraffen“ unterschlagen werden. Am Ende sollten die ersten

Paraphrasen nochmals durchgesehen und gegebenfalls revidiert werden (Meuser & Nagel

2005: 83f).

Forschungsmethode

53

Im nächsten Schritt werden paraphrasierte Passagen eines Textes mit ähnlichen Themen

zusammengestellt und Hauptüberschriften zugeordnet (Kodierung). Diese Kategorien sind

textnah vorzunehmen und sollten die Terminologie der Interviewten aufgreifen. Eine

Zerteilung und wiederholte Verwendung einzelner Sequenzen ist erlaubt. Die Begründung,

warum ein Textteil unter eine bestimmte Kategorie fällt, muss schlüssig und intersubjektiv

nachvollziehbar sein, d.h. durch andere verstehbar. In der schriftlichen Dokumentation der

einzelnen Schritte muss dies ebenso festgehalten werden und zwar durch separates

Speichern der elektronischen Dokumente im Arbeitsprozess (in chronologischer

Reihenfolge). Im Anschluss daran wird ein thematischer Vergleich durchgeführt, d.h. es

wird nach inhaltlich vergleichbaren Passagen aus anderen Interviews gesucht und die

Überschriften werden vereinheitlicht (Meuser & Nagel 2005: 85ff). Es ist auch möglich,

Kategorien zu ergänzen, wenn sie sich aus der Analyse der Texte heraus ergeben und für

die Beantwortung der Forschungsfrage relevant sind. Man spricht hier vom „offenen“

Kategoriensystem (Gläser & Laudel 2010: 201).

Generell sollen anhand der Kategorien die Relevanzstrukturen eines Themas abgelesen

werden können. Dazu zählen Verfahrensregeln, typische Erfahrungen, Beobachtungen und

Konstruktionen. Eine anschließende Prüfung der vorgenommenen Zuordnungen ist

unbedingt notwendig. Die Gütekriterien dafür sind Vollständigkeit, Validität und Triftigkeit,

um Unterschiede, Abweichungen und Widersprüche darstellen zu können (Meuser & Nagel

2005: 86f). Der abschließende Schritt ist die Ablösung von den Texten und der Terminologie

der Interviewten um in eine (soziologische) Abstraktionsebene zu gelangen. Die

Verallgemeinerung bleibt allerdings auf das vorliegende empirische Material begrenzt und

eignet sich daher vor allem zur Thesenprüfung (Meuser & Nagel 20015: 89).

Bezogen auf die Interviews bei der Caritas Wien erfolgt die Kategorienbildung deduktiv

anhand der Kernfragen des Leitfadens (Finanzierung, Zielsetzungen, Messen von

Zielen/Erfolg, vorhandene bzw. geplante/wünschenswerte Kennzahlen). Die

paraphrasierten Teile eines Textes werden den einzelnen Kategorien zugeordnet, wobei

durch Angabe der genauen Textstelle eine Zuordnung zum Ursprungstext jederzeit möglich

ist (Zeilennummer, Seite). Anschließend werden die weiteren Transkripte kategorisiert und

die gemeinsamen Überschriften bzw. Textteile zusammengefasst (entspricht einer

strukturierten Inhaltsanlayse mit inhaltlichem Schwerpunkt). Die Kategorien sind in Tabelle

7 bei der Darstellung der Ergebnisse zu finden.

Forschungsmethode

54

6.4.2 Auswertung der Dokumente

Zur Einführung in die beforschten Projekte werden am Beginn der Auswertung

Informationen aus öffentlich zugänglichen Drucksorten (z.B. Folder mit

Projektbeschreibung) sowie die Webpage der Caritas Wien verwendet. Die Möglichkeit der

Zusendung von schriftlichen Dokumenten zur weiterführenden Analyse wurde seitens der

Studierenden nach Ende der Interviews angesprochen (z.B. Jahresberichte,

Auswertungen, Projektbeschreibungen). Sofern entsprechende Dokumente vorhanden

waren, wurden elektronisch zugesendet und ergänzend zur Auswertung der Interviews

verwendet.

Es soll damit anhand des bereits beschriebenen vierstufigen Vorgehens der

Dokumentenanayse (nach Mayring, 2002) betrachtet werden, inwiefern (Erfolgs-) Messung

in schriftlicher Form vorgenommen bzw. wie und an wen kommuniziert wird. Dazu werden

die erhaltenen Dokumente gänzlich auf die Verwendung von (Kenn-)zahlen hin untersucht

und kategorisiert. Anschließend werden die vorhandenen Zahlen zusammengefasst und

anonymisiert dargestellt. Da sich die Nennung von Zahlen in den einzelnen Dokumenten

mehrmals wiederholt bzw. diese teilweise einen geringen Umfang haben, wird bei der

Zitierweise auf die Angabe von Seitennummern verzichtet. Es wird betrachtet, ob es Zahlen

gibt, die in allen Projekten verwendet werden und welche Unterschiede es innerhalb der

Projekte bezüglich des Einsatzes von Zahlen gibt. Es soll durch die Analyse der Dokumente

erforscht werden, ob es eine stringente Reihenfolge im Sinne von Zielformulierungen,

Zielüberprüfung/Messung/Erfassung sowie Darstellung und Kommunikation der

Ergebnisse an z.B. Fördergeber/innen gibt. Die gesammelten Ergebnisse aus beiden

Auswertungsmethoden (Inhalts- und Dokumentenanalyse) werden abschließend

zusammengefasst dargestellt, diskutiert und bildeten den Ausgangspunkt für die

Entwicklung bzw. die Vorschläge von Kennzahlen durch die Autorin.

Darstellung der Ergebnisse

55

7. DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE

Es werden nun die Ergebnisse aus der Qualitativen Forschung angeführt. Vorab wird das

Forschungsfeld, der Bereich der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit bei der Caritas Wien,

anhand eines Exkurses kurz dargestellt. Anschließend leitet sich der erste Teil der

Ergebnisse aus der Analyse der Expert/innen-Interviews ab. Ergänzt werden diese durch

Erkenntnisse der Dokumentenanalyse.

7.1 Exkurs: Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit bei de r Caritas Wien

Als größte kirchennahe Hilfsorganisation zählt die Caritas zu einem der wichtigsten

Arbeitgeber/innen im Sozialen Bereich in Österreich. Sie beschäftigt rund 14.000 fixe

Mitarbeiter/innen und wird durch mind. 40.000 ehrenamtliche Helfer/innen unterstützt.

Strukturell gliedert sich die Organisation in neun Bundesländerverbände. Die einzelnen

Diözesen agieren als selbständige Bereiche mit eigener finanzieller Verantwortung, um

entsprechend auf regionale Bedürfnisse eingehen zu können. Aus dem Leitbild lässt sich

ein hoher Einsatz für Solidarität und gerechte Chancenverteilung ablesen. Zielsetzung ist

die Unterstützung von Menschen in herausfordernden Lebenssituationen und eine positive

Einstellung zum Lebensalltag (Caritas I + II, 2015).

Bei der Caritas Wien sind über 5.000 Mitarbeiter/innen und rund 4.000 Ehrenamtliche tätig

(Caritas III, 2015). Das Angebot erstreckt sich von Beratung und Notfallshilfe über Pflege

und Hospizbetreuung, Einrichtungen für Kinder und Familien, Wohnungslosenhilfe,

Beschäftigungsprojekte, Flüchtlingshilfe und Integrationsprojekte, Angebote für Menschen

mit Behinderung bis hin zu Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit (Caritas IV, 2015). Die

Finanzierung erfolgt großteils über einen Mix aus Spenden, Einnahmen aus sozialen

Dienstleistungen und öffentlichen Subventionen. Der Wirkungsbericht 2015, dargestellt in

Tabelle 7 auf der folgenden Seite, gibt rund 290 Millionen Euro an eingenommenen bzw.

verwendeten Mitteln an. (Caritas V, 2016).

Der Bereich Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit bei der Caritas Wien wird seit 2012 unter

einer gemeinsamen Leitung geführt und beschäftigt circa 120 angestellte und 260

ehrenamtliche Mitarbeiter/innen. Der Bereich umfasst einen Anteil von rund 2% der

Gesamtmitarbeiter/innen sowie der Mittelverwendung der Gesamtorganisation der Caritas

Wien (BL 2017) 7. Unter dem Sammelbegriff Zusammenleben werden niederschwellige und

kostenfrei zugängliche Projekte für Zielgruppen jeden Alters angeboten. Diese werden in

7 Die in diesem Kapitel mit „BL 2017“ zitierten Angaben stammen aus einem Informationsgespräch zwischen

der Autorin und der Bereichsleitung der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit der Caritas Wien im April 2017.


56

verschiedene Aktionsfelder gegliedert: Nachbarschaft und Stadtteilarbeit, Objekt 19, Kunst

für alle, youngCaritas, youngCaritas Käfig League sowie PfarrCaritas und Nächstenhilfe

(Caritas VI 2015, Caritas VII 2017).

Mittelherkunft- und Verwendung 2015 (Caritas Wien) In Euro

Mittelherkunft 2015 289.634.990

1. Spenden (inklusive gewidmete Kirchenbeiträge) 35.049.687

ungewidmete Spenden 3.090.109

gewidmete Spenden und Sponsoring 26.753.935

Erbschaften und Schenkungen 1.659.746

Sachspenden 3.545.897

2. Entgelte für Dienstleistungen 225.324.457

von öffentlichen Fördergebern 189.448.828

aus privaten Kostenbeiträgen und Sonstiges 35.875.629

3. Subventionen und Zuschüsse der öffentlichen Hand und und kirchliche Beiträge 26.550.078

4. Sonstige Einnahmen 1.036.896

5. Verwendung von in Vorjahren nicht verbrauchten Spendenmitteln 1.517.216

6. Auflösung von Rücklagen 156.656

Mittelverwendung 2015 289.634.990

1. Aufwendung für die statuarisch festgelegten Zwecke 267.040.034

2. Aufwan für Spendenbeschaffung und Spenderinnenservice 2.250.310

3. Aufwand Adminstration und Infrastruktur (ausgen. Bereich Spenden) 12.156.958

4. Sonstiger Aufwand 0

5. Vorsorge für Projekte 2016 8.187.687

6. Dotierung von Rücklagen 0

Tabelle 7: Darstellung Mittelherkunft und -Verwendung (Caritas Wien 2016)

Für die Forschung wurden ursprünglich acht Projekte ausgewählt, die eine vergleichbare

Struktur bzw. ein ähnliches Aufgabenfeld aufwiesen. Es werden auf der Webpage noch

weitere Bereiche angeführt, jedoch erfolgt dies teilweise eher aus organisatorischen als

inhaltlichen Gründen (z.B. Zivildienstkoordination der youngCaritas). Der folgende

Abschnitt enthält Beschreibungen der wichtigsten Tätigkeitsbereiche und Zielsetzungen der

ausgewählten Projekte und bezieht sich gänzlich auf die Angaben der Webpage der Caritas

Wien (Caritas VII 2015). Gegliedert werden die Projekte in Nachbarschaft und

Stadtteilarbeit, Kunst und Kultur sowie Sport/Jugend.

Zum Bereich Nachbarschaft und Stadtteilarbeit zählt das Projekt Gesund Wohnen im

Grätzel – Grätzeleltern unterwegs. Dieses bietet muttersprachliche Beratung im eigenen

Zuhause durch sogenannte Multiplikator/innen an. Diese sind ehrenamtliche

Mitarbeiter/innen und beraten zu Themen wie Wohnrecht, Gesundheitsförderung,


57

finanziellen Beihilfen und Energiesparen. Das Ziel ist die Verbesserung der Wohn- und

Lebenssituation, vor allem für Bewohner/innen in benachteiligten Stadtquartieren in

verschiedenen Bezirken Wiens. Das Stadtteilmanagement Seestadt (aspern inkl. D10

Gemeinschaftsbildung) ermöglicht im neuen Staddteil Seestadt Aspern im 22. Wiener

Gemeindebezirk die Partizipation an nachhaltiger Stadtentwicklung für die Bewohner/innen.

Dies geschieht z.B. anhand von Impulsen zum Kennenlernen der Seestadt (Willkommens-

Paket für alle Bewohner/innen), der Organisation von Räumlichkeiten zur Begegnung sowie

aktivierenden Angebote rund um Wohnen, Freizeit, Kultur, Nachhaltigkeit, Arbeit und

Bildung. Beim Projekt Community Cooking werden gemeinsame Kochworkshops und

weitere Angebote für Bewohner/innen des umliegenden Stadtteils in der Ankerbrotfabrik im

10. Wiener Gemeindebezirk angeboten. Ziel ist die Förderung des Bewusstseins für

ausgewogene Ernährung und interkulturellen Austausch.

Weitere Schwerpunkte der Gemeinwesenarbeit liegen in den Bereichen Kunst und Kultur.

Der Verein Superar organisiert mittels ehrenamtlicher Mitarbeiter/innen eine kostenlose

Grundausbildung in Tanz, Gesang und Orchester für Kinder ab dem zweiten Lebensjahr

und arbeitet direkt in Wiener Schulen bzw. in der Ankerbrotfabrik. Ziele sind die Entwicklung

von Leistungsbewusstsein und Freude an der Gemeinschaft durch gemeinsam erarbeiteten

Erfolg sowie ein verantwortungsbewusstes und respektvolles Miteinander8. Ein weiteres

Projekt befindet sich im 16. Wiener Gemeindebezirk am Brunnenmarkt, die

Brunnenpassage. Diese beschreibt sich als einen offenen Kunst- und Sozialraum für alle

Interessierten. Es gibt ein vielfältiges kulturelles Programm, das kostenfrei besucht werden

kann und zum Mitmachen auffordert. Ziele sind der interkulturelle Austausch und das Leben

kultureller Vielfalt. An diesem und auch anderen Caritas-Standorten in Wien finden die

offenen und geschlossenen Tanz-Workshops von Tanz die Toleranz statt. Schwerpunkt ist

die Inklusion unterschiedlichster Zielgruppen, so etwa Menschen verschiedener

Altersgruppen, mit und ohne körperlichen bzw. geistigen Beeinträchtigungn und mit

unterschiedlichen Migrationshintergründen. Ebenfalls im Kunst- und Kulturbereich tätig ist

Stand 129, ein adaptierter ehemaliger Verkaufsstand am Viktor-Adler-Markt im 10. Wiener

Gemeindebezirk. Hier und im nahegelegenen öffentlichen Raum werden regelmäßige

Kunstinterventionen für alle Interessierten angeboten. Ziel ist die Förderung von

Reflexionsprozessen und eine Auseinandersetzung zum Thema Vielfalt und

Zusammenleben.

8 Das Interview mit der Projektleitung von Superar konnte aus organisatorischen Gründen nicht stattfinden und

daher wird dieses Projekt in weiterer Folge nicht mehr berücksichtigt.


58

Ein bisher einzigartiges Sport- und Jugendangebot ist die Käfig League. Dabei werden

regelmäßige Fußball-Trainings und Fußball-Turniere für 6- bis 14jährige Kinder und

Jugendliche durch ehrenamtliche Trainer/innen in so genannten Wiener Fußballkäfigen

angeboten. Erreicht werden soll dadurch eine sinnvolle Freizeitbeschäftigung, ein

unkomplizierter Zugang zu Fußball, ein interkulturelles Umfeld und respektvoller Umgang

miteinander.

Nicht einbezogen in die Vorauswahl der Projekte wurde der sehr große Bereich der

PfarrCaritas aufgrund des starken religiösen Bezuges. Dazu zählen z.B. die

Caritasgemeinde, die Kontaktstelle Trauer, das pfarrliche Engagement für Flüchtlinge,

Besuchsdienste sowie über 3.000 karitative Projekte in mehr als 600 Pfarren jährlich. Für

die vorliegende Forschungsarbeit wurde eine andere bzw. engere Definition für SWO bzw.

Gemeinwesenarbeit gewählt und daher nicht berücksichtigt.

Darüber hinaus wurden die großen Arbeitsfelder „Freiwilliges Engagement“ sowie die

übrigen Bereiche der young caritas nicht miteinbezogen. Gemessen an der

Mitarbeiter/innen-Anzahl und des Jahresgesamtaufwands umfassen die ausgewählten

Projekte rund 30% der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit (BL 2017). Daher werden die

Ergebnisse der Forschung als entsprechend darauf begrenzt betrachtet.

7.2 Ergebnisse aus der Inhaltsanalyse

Im folgenden Abschnitt werden die Erkenntnisse aus den Expert/innen-Interviews

dargestellt und ggfs. in Bezug zur Literatur gesetzt. Die inhaltlichen Zielsetzungen und

Rahmenbedingungen der einzelnen Projekte sind aufgrund der Vielfältigkeit der

Angebotspalette bei der Caritas Wien unterschiedlich. Im folgenden Abschnitt erfolgt die

Konzentration daher auf das Gemeinsame, das Typische und das Repräsentative. Dies

geschieht ebenso, um im Sinne qualitativer Forschung eine ausreichende Anonymität

gewährleisten zu können. Aber auch hervorstechende Aussagen sowie Ausnahmen

werden berücksichtigt. Im Zuge der Analyse des transkribierten Materials ergaben sich

mittels deduktiver Vorgehensweise auf Basis des Interview-Leitfadens verschiedene

Kategorien, wie in Tabelle 8 dargestellt.


59

Zielsetzungen und Konzepte Finanzierung Messbarkeit & Dokumentation

Bedarfslage Akquise Anzahl Veranstaltungen

Begegnung und Vernetzung Beeinflussung Auswirkungen

Budget Finanzierungs-Mix Begegnung

Diversität Fördergeber/in Besucher/innen-Zahlen

Entwicklung Kooperationen Einflussnahme

Freiheit sonstige Einnahmen Entwicklung

Gesellschaft Veränderung Fördergeber/in Feedback

Gesundheitsförderung Gesundheitsförderung

Individuelles Erleben/Entwickeln Grenzen

Informationsweitergabe weitere konkrete Kennzahlen

Integration Medien

Kunst Persönlichkeitsentwicklung

Nachhaltigkkeit Reichweite

Niederschwelligkeit Verschriftlichung

Partizipation

Persönlichkeitsentwicklung

politisches Mandat

Qualifikation und Qualität

Reichweite

Soziale Kompetenz

Stadtteilarbeit

Veränderung

Zielgruppe

Tabelle 8: Kategorienbildung aus Qualitativen Interviews (eigene Darstellung)

7.2.1 Zielsetzungen und Konzepte

Zu den am häufigsten genannten Zielsetzungen zählen Begegnung, Vernetzung und

Partizipation. Dies kann auf das grundsätzliche Verständnis der Gemeinwesenarbeit

zurückgeführt werden, die sich als Konzept versteht, welches am Alltagsleben von

Individuen und Gemeinschaft teilnimmt (Sing & Heimgartner 2009: 14f). Wiederholt erwähnt

werden Begriffe wie Zusammentreffen, Begegnung in der Gesellschaft, Zusammenführung,

Ermöglichung von Mitgestaltung und Teilhabe sowie Schaffung von Netzwerken (I3: 74-76,

I1: 133-135, I4: 20-25, I3: 576, I5: 180-182). Nachbar/innen sollen in Kontakt miteinander

gebracht und Ideen und Interessen von Menschen verknüpft werden (I1: 129-132, I3: 178-

197). Es sollen Hemmschwellen gegenüber Kunst und Kultur abgebaut, Interesse

geschaffen und der Zugang zu entsprechenden Angeboten ermöglicht werden (I1: 29-33,

I5: 262-265). Ziel ist auch eine neue Art der Kommunikation, des Miteinanders (I1: 201-

202). Im Sinne von Stadteilarbeit ist Informationsarbeit eine Zielsetzung, so etwa

Informationen über Nutzungsmöglichkeiten des öffentlichen Raums, über günstige


60

Kulturangebote und zu Mobilitätskonzepten (I3: 172, I1: 29, I3: 162-167). Weiters die

Wahrnehmung als Community Projekt, die Freiraumplanung oder die Orientierung im neuen

Stadtteil (I2: 306-311, I3: 134, I3: 153-160). Gemeinwesenarbeit erfüllt darüber hinaus auch

Präventionsarbeit im städtischen Zusammenleben (I1: 272-277).

Weitere bedeutsame Zielsetzungen sind die des persönlichen Wohlbefindens sowie des

Empowerments. So versucht Gemeinwesenarbeit stets, Lösungen für soziale Probleme zu

finden und individuelle Kompetenzen zu stärken (Stövensand & Stoik 2013: 15). Es werden

Zielsetzungen wie die Erweiterung der sozialen Kompetenzen, Hilfe zur Selbsthilfe,

Nachbarschaftshilfe und Gewaltprävention genannt (I2: 82-90, I3: 14-24, I4: 19). Ähnliche

Ergebnisse werden in Zusammenhang mit (Aus-)Wirkungen genannt und können als

Wirkungsziele definiert werden. So etwa Menschen das Gefühl zu geben, dass sie

gebraucht werden und wertvoll sind, ihnen die Möglichkeit zu bieten sich selbst einmal ganz

anders kennzulernen oder selbst künstlerisch tätig zu werden (I4:153-154, I1: 46, I1: 44-

45). Durch den Zugang zu Kunst und Kultur soll generell die individuelle Lebensqualität

erhöht werden (I1: 19-22). Künstlerische Prozesse können auch bei der Erreichung sozialer

Ziele wie Teamfähigkeit und Durchhaltevermögen unterstützen (I2: 75-82). Weitere

allgemeine Ziele können der Aufbau von Selbstvertrauen und die Vermittlung von Werten

wie Respekt, Fairness und Toleranz sein (I4: 17-18, I4: 23-27, I4: 155).

Als wichtiges Hauptziel wurde von allen Interviewpartner/innen eine Durchmischung der

Zielgruppe mit dem Ziel der Begegnung unterschiedlichster Personengruppen angegeben

(Diversität, Inklusion, Integration) (I1: 59-60, I2: 148, I3: 502-511, I4: 57, I5: 187-188). Dies

reicht vom Vorhaben alle Zielgruppen erreichen zu können, die es gibt, bis hin zu einer

ausgewogenen Verteilung von Menschen mit und ohne Migrationshintergrund oder

verschiedener Altersgruppen (I2: 15-16, I4: 360-360,I3: 425). Wobei der Begriff „Integration“

mehrmals kritisiert wird und Alternativen wie (soziale) Inklusion oder Transkultur verwendet

werden (I2: 200-208, I1: 51-53). Herkömmliche Integrationsaspekte werden als teilweise

nicht nachhaltig bezeichnet und die Bedeutung von innovativeren Konzepten, wie etwa in

der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit der Caritas Wien angewandt, hervorgehoben (I1:

194-195). Auch die Arbeit gegen Populismus durch Begegnung wird betont (I1: 146-147).

In diesem Zusammenhang wird die Integrationsstrategie der Caritas genannt und auf das

politische Mandat der Gemeinwesenarbeit hingewiesen (I 3: 43). Es wird weiters auch die

Unmittelbarkeit von Integration durch die Zusammenführung und das Miteinander bei den

verschiedenen Aktivitäten betont (I1: 49-51).


61

“�… � passiert das, wenn Menschen, die sonst nicht miteinander so in Berührung

kommen, begegnen einander �… �” (I2: 91-94)

“�… � und damit eben auch die ganzen bisherigen Ansätze von Integration und Werten

und was da jetzt alles zur Diskussion ist, dass es gar nicht darum geht, sondern das

passiert automatisch, indem Menschen etwas Schönes miteinander erleben” (I1: 49-

51)

Die genannten Ziele spiegeln sich ebenso in den zugrundeliegenden Konzepten der

Projekte wieder. Kriterien der Diversität finden sich beispielsweise in der Definition der

Zielgruppen. So stellt im Sinne der Gemeinwesenarbeit die lokale Bevölkerung unabhängig

von sonstigen Kriterien stets eine Kernzielgruppe dar (I1: 55-59). Teilweise wird jedoch nur

mit bestimmten Zielgruppen gearbeitet, abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen

(z.B. Angebote für Jugendliche, Angebote für Bildungsferne, etc.) (I4: 69-77, I5: 81-88). Die

seit kurzem verstärkt wahrgenommene Zielgruppe der Flüchtlinge wird mehrmals erwähnt

und es wird auf die Flüchtlingskrise in Europa ab dem Jahr 2015 Bezug genommen (I4: 69-

77, I5: 258-262). Die Bedeutung der Diversität, der Integration und der Zielgruppen könnte

unmittelbar auf die Ausschreibungskriterien seitens der Fördergeber/innen zurückgeführt

werden, dazu wird in Kapitel 7.2.2 über Finanzierung noch näher eingegangen. Vielfältigkeit

findet sich weiters im Bezug auf die Interdisziplinarität der Projektmitarbeiter/innen (I1: 75-

78), bezogen auf die Notwendigkeit der ausreichenden Qualifizierung bzw.

Weiterentwicklung der verschiedenen Kompetenzen des Teams (I2: 119-129, I3: 389-393,

I4: 194-198).

In unterschiedlichen Zusammenhängen wird die Bedeutung von Reichweite und

Auslastung genannt. Eine notwendige Anzahl von Besucher/innen und eine regelmäßige

Teilnahme an Veranstaltungen wird als zielführend betrachtet (I2: 146-147, I2: 169-170, I5:

200-202). Es sollen Personen erreicht werden, die ansonsten keinen Anschluss an

Insitutionen haben (I3: 524-528). Eine Erweiterung der Zielgruppen sowie das eigentliche

Erreichen der Zielgruppe werden ebenso erwähnt (I2: 115-119, I2: 166-167). Als

Ausgangspunkt für die Entwicklung neuer Angebote wird die Erforschung von Bedarfslagen

betrachtet, um diejenigen Themen herauszuarbeiten, bei denen Unterstützung benötigt

wird (I3: 52, I3: 520-528, I5: 189-190). Denn Menschen sollen dort abgeholt werden, wo sie

stehen (I4: 150-152).


62

“�… � nämlich auch wie man dann zunächst einmal schaut, was braucht es überhaupt

�… �, also wo sind Bedarfslagen und wo können die Personen vielleicht selbst

Handlungsmöglichkeiten erkennen” (I3: 53-54).

Niederschwelligkeit im Sinne eines offenen und unkomplizierten Zugangs zu den

Angeboten wird von allen Projektleiter/innen betont (I1: 37, I2: 305, I3: 24-28, I4: 171, I5:

242-248). Dies zeigt sich beispielsweise an Räumlichkeiten, die von der Straße aus

eingesehen werden können oder zu denen man im Rahmen der Öffnungszeiten jederzeit

Zutritt hat (I1: 66-69, I1: 100-107, I2: 28-30). Dies entspricht dem offenen und

niederschwelligen Zugang der Gemeinwesenarbeit (Sing & Heimgartner 2009: 14).

“�… � sie sehen unsere Plakate, kommen rein und sagen: Ist das ein

Flüchtlingsprojekt? Ich sage nein, aber herzlich willkommen.” (I5: 243-245).

Insbesondere die Kunst- und Kulturangebote haben es sich zum Ziel gesetzt, Kultur für alle

zugänglich zu machen. Mit dem Hintergrund, dass größere Kulturinstitutionen in Wien

meistens der Hochkultur zuzuordnen sind und somit nicht alle Menschen erreichen können

(I1: 60-65, I1: 216-219, I5: 178). Für einige Personen stellen die Projekte möglicherweise

sogar den allerersten Zugang zu Kunst und Kultur im Leben dar (I1: 38). Kultur und Identität

sollen durch die vielfältigen Angebote im Stadtteil geschaffen und gestärkt werden (I3: 575-

576). Auf einer anderen Ebene wird künstlerische Qualität erreicht ohne einen

überfordernden Leistungsanspruch erheben zu wollen, das Miteinander steht stets im

Vordergrund (I2: 174-191, I2: 331-337, I2: 98-101). Kunst als Tool soll auch

gesellschaftlichen Wandel ermöglichen mit der Perspektive einer Arbeit im Jetzt für die

Zukunft (I1: 190-194). Eine räumliche bzw. örtliche Ausweitung der Angebote auch

außerhalb von Wien wird angedacht und wurde in einem Fall seitens der Fördergeber/innen

bereits angefragt (I1: 257-265).

“Und dann vielleicht auch Überlegungen anstellen zu können, würde es woanders als

in Wien auch funktionieren?” (I4: 241-242)

Durch Kooperationen mit weiteren Institutionen, aufgrund der Vorgaben seitens der

Fördergeber/innen (Auftragsprojekte) aber auch durch projektinterne Entwicklung

gewinnen Aspekte der Gesundheitsförderung an Bedeutung (I3: 39-42, I2: 297-298). Ein

Beispiel wäre die Thematisierung von ausreichender Bewegung, ausgewogener Ernährung

oder Gesundheitsuntersuchungen (I2: 297, I3: 72-74, I4: 279-282). Kooperationen mit

anderen Institutionen nehmen in der täglichen Arbeit generell einen wesentlichen


63

Stellenwert ein (I1: 78-81, I2: 49). Demzufolge ist es eine Zielsetzung, Brücken zu weiteren

professionellen Einrichtungen zu schlagen (I3: 43-61).

Als primärer Schwerpunkt bei finanziellen Zielsetzungen stellt sich die Akquirierung von

Geldmitteln heraus. Die Notwendigkeit einer permanenten Beschaffung von finanziellen

Ressourcen meistens in Form einer Beteiligung an öffentlichen Ausschreibungen spielt in

allen Projekten eine wesentliche Rolle (I1: 163-164, I2: I3: 362, I4: 163, I5: 60-61). Das Ziel

der Erhöhung der Einnahmen durch Spenden wird weiters genannt (I2: 139-141).

Interessant ist, welche Auswirkungen Mittelakquirierung auf allgemeine Zielsetzungen der

Konzepte haben. Einerseits gibt es eine große Freiheit und Selbstbestimmung in der

inhaltlichen Gestaltung der Projekte, unabhängig von Fördergeber/innen und

Sponsor/innen (I1: 364-368, I2: 293, I3: 444-446, I4: 148-149, I5: 182-185). Es kann auch

Teil des Konzepts sein, kurzfristig Kooperationen einzugehen und dadurch laufend neue

Angebote zu erstellen (I1: 499-500). Die Zielgruppen andererseits werden sehr stark von

der Förderebene beeinflusst und es werden manchmal gezielt Projekte entwickelt um

entsprechende Geldmittel zu erhalten (I2: 294, I1: 164-168). Es stellt sich die Frage,

inwiefern dadurch ein Widerspruch zur Annahme der unabhängigien Projektgestaltung

besteht und wie dieser von wem wahrgenommen wird. Weiters werden Konzepte teilweise

eher langfristig geplant, da die Förderperioden über mehrere Jahre laufen (I1: 522).

Ergänzende allgemeine Bemerkungen zu Zielsetzungen sind, dass Qualität und

partizipative Weiterentwicklung Ziele sind, sich die langfristigen Zielsetzungen kaum

verändern und das Eingehen von Kooperationen ein wichtiges Ziel wichtig ist (I5: 170, I2:

305, I3: 539-548, I4: 205-211, I2: 319-337). Verschiedene Zielebenen in Hinblick auf

teilnehmende Personen, Multiplikator/innen und die Caritas selbst werden darüber hinaus

erwähnt (I3: 513-522).

7.2.2 Finanzierung

Grundsätzlich kann in sämtlichen beforschten Projekten von einem Finanzierungs-Mix

gesprochen werden (Littich 2013: 329ff, Schellberg 2014: 243ff). Die benötigten Geldmittel

werden durch verschiedene Arten von Fördergeber/innen, Sponsor/innen und durch die

interne Budgetzuteilung seitens der Caritas Wien (Eigenmittel durch Spenden) aufgebracht

(I1: 115-180, I2: 44, I3: 235-242, I4: 29-30, I5: 54-63). Es gibt projektbezogene befristete

Finanzierungsformen, die anhand der Teilnahme an Ausschreibungen und/oder

Einreichungen ermöglicht werden (I1: 518-520, I3: 273-277).

Die folgenden Ergebnisse zu den Fördergeber/innen bzw. Sponsor/innen stammen aus den

erhaltenen Daten der Interviews, den Angaben auf den jeweiligen Projekt-Webpages und

öffentlich zugänglichen Drucksorten (z.b. Informationsbroschüren,


64

Projektbeschreibungen).9 Es wurde bei den Interviews seitens der Projektleiter/innen

zusätzlich auf diese Quellen verwiesen, da nicht alle Fördergeber/innen bzw.

Sponsor/innen im Detail aufgezählt wurden. Die Finanzierung erfolgt vor allem auf

nationaler Ebene, wobei in der Vergangenheit als internationaler Fördergeber in geringerem

Ausmaß die Europäische Union (EU) fungierte.

Auf Bezirks- bzw Gemeindeebene wären zu nennen (I1: 155-180, I2: 49, I3: 235-242, I4:

36, I5: 54-63):

• die Magistratsabteilung 7 – Kulturabteilung

• die Magistratsabteilung 17 – Integration und Diversität,

• die Magistratsabteilung 25 – Gebietsbetreuung und Stadterneuerung (Wohnservice

Wien),

• die MAWien 3420 Aspern Development AG,

• die Wiener Gesundheitsförderung (WGF) und

• die Bezirke Favoriten und Ottakring.

Auf österreichweiter Ebene sind die Fördergeber/innen wie folgt (I1: 1:15-180, I1: 522, I3:

235-242, I4: 43)

• das Bundesministerium für Inneres (BMI),

• das Bundesministerium für Gesundheit und Frauen (BMGF),

• das Sportministerium,

• das Bundeskanzleramt (BKA),

• den Zukunftsfonds der Republik Österreich,

• den Hauptverband der Österreichischen Sozialversicherungsträger,

• den Klima- und Energiefonds,

• die Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft FFG und

• die Gesundheit Österreich GmbH (Fond Gesundes Österreich, FGÖ)

Privatsponsponsoring findet primär über folgende Stiftungen bzw. Unternehmen statt (I4:

32, I1: 115):

• die Bank Austria,

• die Jamie Oliver Food Foundation und

• die SV Stifung – gesunde Ernährung für alle.

9 Ergebnisse aus der Dokumentenanalyse (Kapitel 7.3.) werden an dieser Stelle bereits angeführt. Dies

geschieht im Sinne einer leichteren Lesbarkeit der vorliegenden Arbeit.


65

Weitere finanzielle Mittel fließen in geringem Ausmaß aus Einnahmen bei Veranstaltungen

(freie Spenden), aus Unkostenbeiträgen und Mieteinnahmen zu (I1: 68, I2: 132-139, I5: 68-

70). Wobei Einnahmen aus der Vermietungvon Räumlichkeiten an den Inhalt gekoppelt sind

und daher nur begrenzt vorkommen. Eine Fremdvermietung für z.B. Firmenfeiern an

Unternehmen, die nichts mit dem Konzept des Projektes gemeinsam haben, ist nicht

angedacht (I1: 386). Drei Projekte werden vor allem über die öffentliche Hand und

Eigenmittel aus Spenden finanziert, letztere machen teilweise bis zu 50% des Budgets aus

(I3: 235-242, I3: 265-267,I5: 54-63). Drei Projekte werden über die öffentliche Hand,

Eigenmittel sowie Sponsoring ermöglicht (I1: 156, I2: 44, I4: 32, 36 & 43). Ein Projekt kann

zur Gänze über einen Auftrag finanziert werden und benötigt keine Eigenmittel der Caritas

Wien (I3: 270-271). Kritisiert wird am Finanzierungs-Mix, dass zu wenig institutionelle

Förderung vorhanden ist, da der Schwerpunkt bei projektbezogener Finanzierung liegt (I1:

161-163). Durch die Vielfältigkeit der Zielgruppen ergeben sich außerdem viele

Einzelförderungen (I1: 172-177). Weiters wird angemerkt, dass die Aufnahme zusätzlicher

Projekte zur Einnahmenerhöhung nicht immer zielführend ist, weil dadurch auch die

Gesamtaufwände steigen (I5: 417-424).

Der Wunsch nach institutioneller Förderung ist nachvollziehbar, verbraucht die Akquise

finanzieller Mittel wie bereits erwähnt viele Ressourcen innerhalb eines Projektteams. Denn

eine sehr aktive und regelmäßige Teilnahme an Ausschreibungen und eine laufende

Recherche nach Finanzierungsmöglichkeiten sind ein wesentlicher Aufgabenbereich der

Projektleitungen (I1: 163-164, I2: 56-57, I3: 362, I5: 60-61). Es gibt eine regelmäßige

Kontrolle des Budgets seitens der Bereichsleitung, dieses wird intern mit dem Controlling

verhandelt (I4: 159-165, I5: 410-416). Der Verlust eines Fördergebers bzw. einer

Fördergeberin kann generell aufgrund des finanziellen Abhängigkeitsverhältnisses

schwerwiegende Konsequenzen haben (Littich 2013: 323). Dies steht einem Projekt im

nächsten Jahr bevor bzw. verlor ein Projekt im vergangenen Jahr den Hauptsponsor (I1:

158-161, I2: 45-47). Förderungen der Europäischen Union finden ebenfalls projekt- und

anlassbezogen statt und sind somit nicht dauerhaft (I2: 70-71).

Die Bandbreite hinsichtlich der Beeinflussung des Konzepts und der Programminhalte

aufgrund der Fördergeber/innen-Situation ist sehr groß. Wiederholt wird angegeben, dass

vor allem die Grundkonzepte frei von Beeinflussung durch Fördergeber/innen bleiben (I1:

373, I2: 293).

“Das Grundkonzept ist eigentlich unverändert, seit es �… � gibt.” (I4: 148-149)


66

Wie bereits erwähnt kann zur Gewinnung von Finanzmitteln die Erschließung neuer

Zielgruppen notwendig sein, was sich in Folge wiederum unmittelbar auf Konzepte, Inhalte

und Ziel auswirken kann (I1: 366-371, I2: 294).

“Also natürlich projektbezogen, was ich vorhin gesagt habe, es gibt Fördertopfe zum

Thema, das �… � möchte, dass wir jetzt ein Projekt auch mit geflüchteten Frauen

beispielsweise, aber was wir dann machen, ist letztlich unsere eigene künstlerische

Freiheit.” (I1: 364-368)

Auch der Umfang eines Jahresprogrammes ist vom Budget abhängig, so etwa die Anzahl

der Veranstaltungen und investierte Ressourcen wie Mitarbeiter/innen (I5: 431). Die

Teilnahme an Ausschreibungen für Fördergelder der öffentlichen Hand können sehr kurze

Vorbereitungsphasen mit sich bringen, was wiederum zeitliche und personelle Ressourcen

bindet (I4: 208-223). Es wäre daher zielführend zu wissen, ob sich die Teilnahme an einer

Ausschreibung finanziell lohnt, d.h. wieviel Eigenmittel dadurch erwirtschaftet werden

können. Dies führt zu Überlegungen bezüglich einer Umsetzung einer solchen Strategie im

Sinne des Controllings. Erstrebenswert könnte es sein, rasche Berechnungsmöglichkeiten

dahingehend zu erarbeiten (I4: 262-270). In einem Fall wiederum wird eine

Querfinanzierung innerhalb der Caritas Wien als nebensächliches Ziel angegeben (I3: 364-

364). Weitere Einflüsse durch Fördergeber können sich bei der Auswahl von

Räumlichkeiten, Kooperationspartner/innen oder speziellen Aspekten wie etwa dem der

Gesundheitsförderung zeigen (I2: 294-297). Auf die Messung bzw. Ermittlung des

Projekterfolgs hat die Art der Finanzierung ebenfalls Einfluss (I3: 645-649). Angemerkt wird

weiters, dass im Vergleich zu anderen europäischen Ländern Kulturfinanzierung durch die

öffentliche Hand noch nicht so stark mit Diversitätskriterien verflochten ist, dies aber

wünschenswert wäre (I1: 212-215).

7.2.3 Messbarkeit und Dokumentation

Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Nutzung von konkreten Messwerten und

Kennzahlen in den Projekten. Weiters mit der Art und Begründung von Dokumentationen.

Zusammenhänge zwischen dem Einsatz von (Kenn-)Zahlen und dem Finanzierungs-Mix

werden ebenfalls behandelt.

Zur generellen Messbarkeit in Bezug auf Angebote in der Gemeinwesenarbeit gibt es

unterschiedliche Rückmeldungen. Grundsätzlich hat die Art der Finanzierung Einfluss auf

die Messung des Erfolgs (I3: 645-649). Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage,

was und wie gemessen werden soll. Die Aussagekraft von Statistiken wird etwa

angezweifelt, da in der Gemeinwesenarbeit Ziele und Messbarkeit teilweise schwierig zu


67

operationalisieren sind (I1: 278-291). So können Zahlen bzw. quantitative Erfolgsgrößen

generell nur eine Möglichkeit der Reflexionsebene darstellen (I3: 650-663). Übergeordnete

Zielsetzungen wie gesellschaftspolitische Veränderungen sind schwer oder nicht mit

üblichen Methoden erfassbar (I1: 244-246). Und es stellt sich die Frage, wie beispielsweise

Soziale Kompetenzen bzw. deren Veränderung gemessen werden sollen (I2: 233-243). So

stellt verbessertes Selbstvertrauen bei einer Zielgruppe einen wichtigen Faktor dar, kann

von außen jedoch lediglich durch Verhaltensänderungen beobachtet werden (I4: 329-335).

Aufgrund dieser Aussagen kann teilweise von einer gewissen Skepsis oder differenzierten

Haltung gegenüber Erfolgsmessung und Kennzahlen bei den Projektleiter/innen

ausgegangen werden. Wobei Interesse durchaus vorhanden ist und Entwicklungspotential

diesbezüglich einstimmig wahrgenommen wird.

“Ja und ich sag‘ mal, Kontinuität, also das ist halt auch nicht in Zahlen gut zu messen”

(I5: 310-311)

“Und wo das Miteinander einfach funktioniert. Und insofern ist auch die Frage der

Ziele und der Messbarkeit, das natürlich nicht so einfach zu beantworten.” (I1: 277-

279)

Als erreichbares und auch den Fördergeber/innen kommunizierte Zielzahl wird die Anzahl

an Veranstaltungen pro Jahr angegeben (I1: 249, I2: 258-260, I3: 425). Dies bezieht sich

auf öffentlich zugängliche Veranstaltungen, die im Rahmen des Jahresprogrammes

stattfinden. Teilweise werden die Vorhaben längerfristig geplant, zum Teil aufgrund eines

kurzfristigen Bedarfs geändert oder auch im Vorhinein auf Basis des Budgets und der

Auslastung des Vorjahres eingeschätzt (I1: 499-500 & 522, I5: 133-138). Die

Besucher/innen- und Teilnehmer/innen-Zahlen werden zumeist mittels einer

Teilnehmer/innen-Liste festgehalten (I1: 249, I2: 150-152, I3: 323, I4: 164-198, I5: 222-224).

Was im Detail erfasst wird ist projektabhängig. So beispielsweise welcher Kategorie eine

Veranstaltung zugeordnet wird (z.B. Konzert, Deutschkurs, sonstiger Workshop), in

welchem Stundenausmaß die Mitarbeiter/innen beschäftigt und wie viele freiwillige

Mitarbeiter/innen beteiligt waren (I5: 226-234, I4: 164-168). Wobei angemerkt wird, dass

Mitwirkende zugleich Zuschauer/innen sein können und umgekehrt, was die

Unverkennbarkeit und Niederschwelligkeit der Projekte in wichtigem Ausmaß unterstützt

(I1: 304-315).


68

“�… � natürlich hat jede Kulturinstitution die Aufgabe, die Auslastung darzustellen, wir

haben eine Statistik und bei uns ist immer das Wesentliche, es sind keine reinen

Zuschauer. �… � Bei uns ist es aber so, dass wir ganz viel Mitwirkende haben. Und

das hat, glaube ich, kaum jemand in der Größenordnung. Es gibt zwar ein großes

Workshop-Programm, bei �… � gibt’s Workshops. Wo gibt’s Workshops, es gibt

eigentlich wenig, wo wirklich die Bevölkerung aktiv an etwas teilnimmt und das dann

wiederum auf der Bühne” (I1: 304-313)

Bei geschlossenen Workshops bzw. Formaten, die eine regelmäßige Teilnahme erfordern,

wird umfangreicher bezogen auf die Teilnehmer/innen dokumentiert. So z.B. der Name, die

Kontaktdaten, das Alter und das Herkunftsland (I2: 154-156). Es gibt weiters Projekte, bei

denen aufgrund der Niederschwelligkeit die Anmeldung fakultativ ist, auch bei laufender

Teilnahme (I4: 170-179). Bei aufsuchenden Projekten wird im Sinne einer

soziodemographischen Charakterisierung erfasst, wie viele Personen und wer genau

warum erreicht wurde (I3: 477-481). In einem Projekt werden Anrufer/innen- und

Beratungsstatisiken und eine Nutzung des Webblog detailliert dokumentiert (I3: 600-605).

Eine weitere Zielzahl ist die Anzahl der Standorte, an denen regelmäßig Aktivitäten

stattfinden bzw. deren Auslastung (I4: 164-168, I5: 107-114). Als seitens der

Fördergeber/innen dezidiert verlangte Zielzahlen werden Auslastung und Reichweite

genannt (I1: 252, I3: 425, I5: 107-114). Die Zusammensetzung der Zielgruppe ist ebenfalls

ein Kriterium, wie bereits in Kapitel 7.2.1. bereits beschrieben (I1: 253-255).

Zur Darstellung von Erfolg ganz allgemein werden, mit Ausnahme von zwei Projekten, keine

Kennzahlen verwendet. Zum Großteil wird angegeben, dass keine oder kaum Kennzahlen

entwickelt bzw. eingesetzt werden, die über die Anzahl der Teilnehmer/innen und die

Anzahl der Veranstaltungen hinausgehen (I: 301-303, I2: 250-255, I3: 598-600). In einem

Fall könnten Kosten pro stattgefundener Veranstaltung bzw. pro Teilnehmer/in berechnet

werden (I4: 227-231). In einem Projekt wird aktuell an der Erstellung von Indikatoren

gearbeitet (I3: 464-469). Dokumentiert werden bei diesem Projekt derzeit vor allem

Themen, die im Zuge von Beratungsgesprächen aufkommen sowie diejenigen Institutionen,

an die Personen weitergeleitet wurden (I3: 481-482). In einem Projekt wird eine Zieltabelle

mit konkreten Indikatoren und Evaluierungsmaßnahmen zu deren Überprüfung bereits

laufend eingesetzt. Diese wurde seitens eines Fördergebers zur Verfügung gestellt und in

Folge intern überarbeitet (I3: 289-294). Als ein weiteres Erfolgskriterium wird das mediale

Echo genannt, d.h. wie oft Berichte zur Veröffentlichung für Printmedien, Fernsehen oder

ähnliches erstellt werden (I4: 98-101).


69

Die schriftliche Dokumentation allgemein wird in den einzelnen Projekten sehr

unterschiedlich gehandhabt. So werden teilweise Dokumente wie Jahres- und Controlling-

Berichte erstellt und veröffentlicht, dazu zählt auch der jährliche Wirkungsbericht der Caritas

Wien (I1: 282, I3: 322, I3: 457-461). In einem Fall muss aufgrund der Rahmenbedingungen

ein quartalsweiser Bericht laut Vorlage erstellt werden (I3: 583-586). In einem anderen Fall

werden die Aktivitäten anhand einer Vorlage seitens des Fördergebers dokumentiert (I3:

611-612). Es gibt auch Dokumentationen wie Fotosammlungen und verschriftlichen

Teilnehmer/innen-Erfahrungen, die keine Berichte im eigentlichen Sinn darstellen bzw.

diese ergänzen sollen. (I4: 188-191, I3: 592-596). Eine ausführliche Dokumentation wird

nicht in jedem Projekt seitens der Fördergeber/innen gefordert, großteils beschränkt sich

die Angabe der Zahlen auf Auslastung, Anzahl und Art der Veranstaltungen (Stichwort

Jahresprogramm) und Standorte (I3: 586-592, I3: 630-642, I4: 251-252). Auf die Inhalte

einzelner Dokumente, die im Anschluss an die geführten Interviews zur Ansicht übermittelt

wurden, wird in Kapitel 7.3 eingegangen.

Feedback oder Evaluierung durch die Teilnehmer/innen bezüglich der Veranstaltungen und

Workshops erfolgt in unterschiedlichem Maße und auf die Projektinhalte bezogen. Eine

Möglichkeit ist die unmittelbare Rückmeldung seitens des Zuschauer/innen (I2: 103-111).

Es werden weiters Evaluationsbögen in verschiedenen Sprachen ausgewertet, die nach

den persönlichen Erfolgen und Auswirkungen aufgrund der Teilnahme am Projekt bzw. der

Veranstaltungen fragen (I2: 244-246, I3: 406-421). Bei einem Projekt werden zur

Evaluierung Ergebnisse aus der Befragung einer Fokusgruppe gewonnen und mittels eines

extern entwickelten Dokumentations- und Zieltools verwertet (I3: 294-300, I3: 324-334).

Auch allgemeine verbale Rückmeldungen werden gesammelt und im Team besprochen (I4:

79-85).

“Wenn wir aus den Rückmeldungen das Gefühl haben, dass wir da was anbieten was

den Menschen taugt und und was ihnen weiterhilft, was ihnen was bringt” (I4: 83-85)

In einigen Projekten haben Prozesse hinsichtlich der Implementierung von Kennzahlen

bereits begonnen oder stehen unmittelbar bevor (I3: 557-567, I3: 617-626, I4: 224-225).

Auch der Wunsch nach einer retrospektiven Wirkungsanalye in Hinblick auf die bisherigen

Tätigkeitsfelder wird genannt (I1: 341-343). In einem Projekt wurde seitens des

Fördergebers bereits eine konkrete Evaluierung gefordert und wird in Kürze gestartet (I3:

626-632). Ein Projekt wird seitens einer Wiener Hochschuleinrichtung bei der Formulierung

von Zielen auf wissenschaftlicher Ebene unterstützt. Zielsetzung ist die Erarbeitung von

konkreten Indikatoren und sich daraus ergebende Möglichkeiten der


70

Wirksamkeitsüberprüfung (I3: 487-489). Die nähere Betrachtung bzw. Analyse von

Auswirkungen der Gemeinwesenarbeit wird als spannende Herausforderung betrachtet (I1:

338-339). Als wünschenswerte Bereiche für die Formulierung von (Kenn-)Zahlen werden

angegeben: Soziale Kompetenzen, Arbeitslosigkeit, Einzugsgebiet und Reichweite,

gesellschaftliche Auswirkungen, Integrationsarbeit, Öffentlichkeitsarbeit, Diversität und

genauere Zielgruppenerreichung (I2: 270-277, I1: 358-359, I4: 237-241, I5: 244-248, I5:

333-338, I5: 349-350, I1: 266-279).

“Das muss, glaube ich, viel mehr erkannt werden, was das eigentlich wiederum der

Gesellschaft Kosten spart, wenn man diese Orte der Begegnung hat. Dass die eben

ein, ja ein ganz anderes Nachbarschaftszusammenhalt-Gefühl ermöglichen” (I1: 266-

270)

“Ich glaube, dass man relativ viel darstellen könnte und ich glaube eben weil man es

so strukturiert angeht, so wie auch bei �… � das rauskommen wird �… �” (I3: 668-671)

7.3 Ergebnisse der Dokumentenanalyse

Dieses Kapitel setzt sich mit Daten auseinander, die anhand der vorgenommenen

Dokumentenanalyse gewonnen werden konnten. Angeführt werden diejenigen

Erkenntnisse, die nicht bereits im vorangegangenen Kapitel (7.2) dargestellt werden.

Anschließend an die Interviews wurden seitens der Projektleiter/innen verschiedene interne

Dokumente für die ergänzende Analyse an die Autorin ausgehändigt bzw. elektronisch

übermittelt. Der Schwerpunkt bei der Auswahl relevanter Daten lag bei der Art und Menge

eingesetzter Zahlen. Weiters bei Informationen in öffentlich zugänglichen Medien wie der

Webpage oder Drucksorten, die eine Relevanz für eine mögliche spätere Verwertung

bezüglich der Erstellung von Kennzahlen aufwiesen.

Generell sind bei sämtlichen Projekten auf der Webpage und in den Drucksorten folgende

Informationen angeführt: eine Beschreibung der Zielgruppen, die wichtigsten Zielsetzungen

der Projekte, die Standorte, sowie Kooperationspartner/innen, Fördergeber/innen und

Sponsor/innen. Die allgemeinen Zielsetzungen und die Zielgruppen sind in Kapitel 7.1

sowie 7.2.1 enthalten. Die recherchierten Informationen zur Finanzierung bzw. zu den

Fördergeber/innen und Sponsor/innen werden in Kapitel 7.2.2 behandelt. Daher werden

diese Informationen nicht noch einmal angeführt. Interne Jahres- oder Quartalsberichte

wurden von drei Projekten zur Verfügung gestellt (D2, D4, D5, D7, D8). Jahres- bzw.

Programmkonzepte gab es von zwei Projekten (D6, D20, D21-D25). Von einem Projekt

eine Besucher/innen-Statistik (D1) und zu einem anderen Projekt eine konkrete Indikatoren-

Tabelle (D3). In Dokumenten von vier Projekten waren konkrete Zahlen vorhanden (D1-


71

D8). Bei drei Projekten waren in den Drucksorten keine Zahlen vorhanden, allerdings wurde

bei einem Projekt im Zuge des Interviews die Verwendung von Zahlen erwähnt (I4: 227-

231). Im öffentlich zugänglichen Wirkungsbericht auf der Webpage der Caritas Wien

werden zwar Zahlen zu Mittelherkunft sowie -verwendung und Mitarbeiter/innen-Zahlen

angegeben, jedoch ist der Bereich der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit nicht klar

ausgewiesen, d.h. eine Zuordnung ist nicht möglich (D9). Bei vier Projekten gibt es aufgrund

der erhaltenen Dokumente Angaben zur Anzahl der Teilnehmer/innen (bezogen auf

einzelne Veranstaltungen bzw. im Gesamtüberblick) und der Anzahl der Veranstaltungen

(D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8). Bei einem dieser Projekte werden noch zumindest in

einigen Fällen die Nationalitäten der Teilnehmer/innen sowie die Zahl der Zuschauer/innen

erfasst (D5). Bei zwei Projekten können weitere konkrete Zahlen gefunden werden (D3,

D4). Bei einem Projekt sind im Jahresbericht lediglich österreichweite Zahlen angegeben,

die daher nicht dem spezifischen Projekt zugeordnet werden können (erreichte

Teilnehmer/innen, erreichte Multiplikator/innen, Aktionen/Projekte/Events,

Bildungsworkshops in Einheiten, Freiwilligen-Pool) (D30). Daher werden diese Ergebnisse

nicht in die Gesamt-Auswertung mitaufgenommen. Die Ergebnisse zu konkreten

Kennzahlen werden in Tabelle 9 angeführt.

(Kenn-)Zahlen aus Caritas-Projekten mögl. Zuordnung

Anzahl der Veranstaltungen mit bestehenden Kooperationspartner/innen Kooperationen

Anzahl der neu gewonnenen Kooperationspartner/innen Kooperationen

Anzahl von Terminen und Präsentationen bei potentiellen Kooperationspartner/innen Kooperationen

Produktionszahl Flyer und Plakate sowie erreichte Haushalte Marketing/PR

Informationen bezüglich des Newsletters (Anzahl Empfänger/innen open rate, click rate, top

links clicked)

Marketing/PR

Anzahl der Beiträge im Rundfunk (Fernsehen und Radio) sowie in Print- und Onlinemagazinen

(z.B. Bezirkszeitungen)

Marketing/PR

Anzahl der neuen Mitarbeiter/innen, die gesucht und gefunden wurden Mitarbeiter/innen

Anzahl von Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter/innen Mitarbeiter/innen

Anzahl an Teamsitzungen zu bestimmten Themen Mitarbeiter/innen

Mehrstundenaufwand der Mitarbeiter/innen Mitarbeiter/innen

Anzahl der Teilnehmer/innen, Besucher/innen bzw. Zuschauer/innen (teilweise inkl.

soziodemographischer Daten wie Alter, Wohnort,..) pro Zeiteinheit (z.B. pro Tag)

Teilnehmer/innen

Anzahl der Anrufer/innen pro Tag Teilnehmer/innen

Sprechstunden-Anzahl bzw. Anzahl von Beratungsstunden Teilnehmer/innen

Anzahl der Teilnehmer/innen an aktivierender Befragung Teilnehmer/innen

Anzahl der versendeten E-Mails Teilnehmer/innen

Anzahl elektronischer Anfragen (E-Mail) Teilnehmer/innen

Informationen zu Blogbeiträgen (Beiträge/Tag, Interaktionsrate (Kommentare), neue/

wiederkehrende Besucher/innen, Verweildauer)

Teilnehmer/innen

Anzahl der Veranstaltungen Veranstaltungen

Anzahl der Nachfolgeaktivitäten (im Anschluss an Veranstaltungen) Veranstaltungen

Tabelle 9: (Kenn-) Zahlen laut Dokumentenanalyse (eigene Darstellung)

Diskussion und Auswahl Kennzahlen

72

8. DISKUSSION UND AUSWAHL KENNZAHLEN

Zu Beginn dieses Kapitels werden die gewonnenen Erkenntnisse kurz zusammengefasst

und diskutiert. Daran anschließend werden ausgewählte Kennzahlen für die Gemeinwesen-

und Stadtteilarbeit vorgeschlagen. Diese basieren auf Schwerpunkten, die sich aus der

Auswertung ergeben haben. Dazu zählen die Notwendigkeit genauer Zieldefinitionen, eine

Wirksamkeitsmessung bzw. Zielerfüllungsmessung von Interventionen, die Bedeutung von

Diversität sowie der Einfluss durch Fördergeber/innen und Sponsor/innen.

8.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Zielsetzungen der Projekte der Caritas Wien entsprechen denjenigen in der

verwendeten Literatur. Dazu zählen Vernetzung, Partizipation sowie Empowerment. Durch

einen niederschwelligen Zugang sollen Inklusion und Integration anhand des Konzepts der

Diversität ermöglicht werden. Eine ausreichende Auslastung sowie Reichweite der

Angebote wird ebenso als zielführend betrachtet. Weitere Aspekte können Zugang zu Kunst

und Kultur für alle Bevölkerungsgruppen sowie Gesundheitsförderung sein. Auf finanzieller

Ebene spielt vor allem die Akquise neuer Fördergeber/innen und Sponsor/innen eine Rolle.

(vgl. Maelicke 2014: 845f, Stoik 2005: 8ff, Stövesand & Stoik 2013: 14). Wobei die

praktische Bedeutung, welche die Akquise einnimmt, im Widerspruch zu Angaben aus der

Literatur steht (vgl. Littich 2013: 322f). Es ist zu bemerken, dass die meisten der genannten

Ziele auf einer Meta-Ebene einzuordnen sind (z.B. Partizipation, Wohlbefinden,

gesellschaftliche Veränderungen, etc.). Mit Ausnahme von zwei Projekten werden wenige

eindeutig zuordenbare und mit aussagekräftigen, messbaren Indikatoren verknüpfte

Zielformulierungen verwendet. Dies kann zum Teil auch daran liegen, dass die Erarbeitung

von Indikatoren umfangreiche Ressourcen in Anspruch nehmen würde (z.B. personell,

finanziell, zeitlich). Und dass diese Ressourcen nicht allen Projektleiter/innen in gleichem

Ausmaß zur Verfügung stehen. Wenn angegeben, bezieht sich die schriftliche

Dokumentation vor allem auf Besucher/innen-Statistiken (I1: 249, I2: 256, I3: 323, I4: 166,

I5: 223). In denjenigen Projekten, die über Indikatoren verfügen, werden diese aufgrund der

(früheren) Vorgabe eines Fördergebers verwendet bzw. gibt es eine aktuelle Kooperation

mit einer Wiener Hochschuleinrichtung um Zielsetzungen herauszuarbeiten (I3: 438-446,

635-635).

Benötigte Geldmittel werden durch einen Finanzierungs-Mix ermöglicht. Damit sind

Förderungen seitens der (v.a. nationalen) Auftraggeber/innen und Sponsor/innen,

Spender/innen gemeint. Auf inhaltlicher Ebene hat die Art der Finanzierung teilweise

Einfluss, so z.B. in den Zielgruppen, den Räumlichkeiten und dem Programmumfang. Es

stellt sich die Frage, welchen Einfluss die Bereichsleitung hier grunsätzlich auch auf


73

Fördergeber/innen-Logiken hat. Und wie die Teilnahme an Ausschreibungen und das

Eingehen von Kooperationen effektiver koordiniert und zur Diskussion gestellt werden

kann? Was wird seitens der Bereichsleitung an finanziellen oder anderen Zielen

vorgegeben und welche Auswirkungen hat dies (Stichwort nicht-monetäre Ziele,

Wirkungsziele, Gewinnung neuer Kooperationspartner/innen)? Einer der Hauptsponsoren

finanziert beispielsweise mehrere Projekte gleichzeitig (I1: 115-180, I4: 32). Welche

Auswirkungen hat dies innerhalb des Bereichs? Können Synergie-Effekte dadurch noch

stärker genutzt werden? Diese interessanten Aspekte könnten Teil weiterführender

Forschungen sein.

Hinsichtlich der Messbarkeit und Dokumentation werden großteils die Anzahl der

Veranstaltungen und die der Teilnehmer/innen erfasst. In zwei Projekten gibt es präziser

formulierte Indikatoren. Der Schwerpunkt bleibt dabei auf den Betrachtungsebenen von

Input, Output und teilweise Effect. D.h. einer Analyse von eingebrachten Ressourcen,

erbrachten sozialen Dienstleistungen und unmittelbaren, objektiven Auswirkungen

(Schröder & Kettiger 2001: 13). Es stellt sich daher die Frage, wie Wirkungsebenen im

Sinne von Impact bzw. Outcome berücksichtigt werden könnten (Uebelhart 2014: 759f)?

Wobei, wie bereits erwähnt, zu diesem Zweck aktuell bei einem Projekt eine Kooperation

mit einer Wiener Hochschuleinrichtung eingegangen wurde.

Interessant ist, dass Feedback nur teilweise koordiniert seitens der Projekte der Caritas

Wien eingefordert werden dürfte. Dies kann möglicherweise auf die Niederschwelligkeit der

Angebote und eventuelle Sprachproblematiken der Besucher/innen zurückgeführt werden.

Allerdings steckt im Sinne von (Wirkungs-) Messung Potential in der Erhebung von

individuellen und gemeinschaftlichen Veränderungen aufgrund von spezifischen

Interventionen. Vor allem auch in Hinblick auf die Argumentation gegenüber potentiellen

Fördergeber/innen und Sponsor/innen. Dadurch könnten möglicherweise Wirkungsebenen

wie Impact und Outcome miteinbezogen und die Ziele bzw. die Erfolge der

Gemeinwesenarbeit außenwirksamer dargestellt werden (z.B. gesellschaftliche

Veränderung, Lösung sozialer Probleme, Stärkung individueller Handlungsfähigkeiten,

etc.).

Abschließende Überlegungen sind, dass im Sinne kennzahlenorientierter Steuerung in der

Gemeinwesenarbeit derzeit bei der Caritas Wien in geringem Ausmaß Zahlen erhoben

werden. Angemerkt wird an dieser Stelle, dass die Autorin möglicherweise nicht Zugang zu

allen internen Dokumenten hatte, die relevant gewesen wären, und die Ergebnisse daher

überarbeitet werden müssten (z.B. Ausschreibungsunterlagen, Fördervereinbarungen,


74

etc.). Darüberhinaus gibt es bisher lediglich bei einem einzigen Projekt aussagekräftige

Kennzahlen, die auch als Erfolgsmerkmal an Fördergeber/innen kommuniziert werden.

Öffentlich zugänglich sind Zahlenwerte derzeit zur Auslastung und Menge der

Veranstaltungen. Im Sinne des aktuellen Bedarfs von Wirkungs- und Erfolgsmessung für

SWO (Astleithner & Stepanek 2016: 201) könnte aufgrund der geringen Menge an

vorhandenen Kennzahlen entsprechender Handlungsbedarf gegeben sein. Seitens der

Caritas Wien kann von einer sehr großen Bereitschaft zur Veränderung bzw. Präzisierung

ausgegangen werden. Zielsetzung laufender Bestrebungen ist die fundierte

Auseinandersetzung mit Möglichkeiten der Wirkungsanalyse der Gemeinwesenarbeit. Es

bedarf in einem ersten Schritt einer bereichsübergreifenden, intensiven Diskussion in

Bezug auf die Sinnhaftigkeit der Verwendung von Kennzahlen und vor allem der Definition

von konkreten und überprüfbaren Zielsetzungen. Dies hat Auswirkungen sowohl für die

strategische als auch operative Ebene (Bereichsleitung bzw. Projektleiter/innen), da beide

Ebenen die Umsetzung entsprechender Maßnahmen mittragen müssten. Erwähnenswert

ist an dieser Stelle, dass seit dem Beginn des Jahres 2017 für den Bereich der

Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit ein Prozess geplant ist, der steuerungs- und

wirkungsrelevante Kennzahlen ergänzen bzw. neu erarbeiten soll (BL 2017). Welche

konkreten Kennzahlen zur Steuerung der ausgewählten Gemeinwesen-Projekte beitragen

könnten und warum, darauf wird im folgenden Kapitel eingegangen.

8.2 Vorschläge für ausgewählte Kennzahlen

Die folgenden Kennzahlen sind als eine Ideensammlung der Autorin mit einem externen

Blick auf den Bereich der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit der Caritas Wien zu verstehen.

Es sollen verschiedenen Dimensionen wie Auftragserfüllung, Mitarbeiter/innen,

Leistungsempfänger/innen und mögliche wirkungsorientierte Parameter berücksichtigt

werden. Schwerpunkte werden hinsichtlich einer unterstützenden Argumentation

gegenüber öffentlichen Auftraggeber/innen sowie Sponsor/innen gelegt. Nicht eingegangen

wird auf die Möglichkeit einer SROI-Analyse (siehe Kapitel 5.3.3.), da diese Erhebungen

benötigen würde, die den Rahmen dieser Arbeit übersteigen. Die beschriebenen

Kennzahlen sollen exemplarisch zur weiterführenden Bearbeitung in den jeweiligen

Projekten dienen.

8.2.1 Kennzahlen zu Zielen und Auswirkungen

Wie bereits erwähnt ist die Wirkungsanalyse ein sehr komplexes Thema, dem man sich als

SWO jedoch nicht mehr entziehen kann (Astleithner & Stepanek, 2016: 202). Daher braucht

es wirkungsorientiertes Controlling, dass auch eine Aussagekraft zur Zielerreichung und

Auftragserfüllung ermöglicht.


75

Lösungsquote Wohnungsproblematiken

Ziele der GWA Lösung vom Wohnungsproblematiken (z.B. Senkung der Heizkosten, Durchführung

anfallender Reperaturen,…)

Berechnung

Bewertung hohe Quote: Zielerreichung, Verbesserung der Wohnsituation der Klient/innen

niedrige Quote: muss nicht zwingend eine mangelnde Zielerreichung bedeuten,

können etwa durch lange Bearbeitungszeiträume von externen Kooperations-

partner/innen oder mangelnde Kooperation seitens der Klient/innen entstehen

Literatur eigene Darstellung, in Anlehnung an Bono 2006: 165, Bono & Grieshuber 2011: 72

Tabelle 10: Lösungsquote Wohnungsproblematiken (eigene Darstellung)

Eine Lösungsquote bei gegebenen Problemlagen ist zielführend bei der Erfolgsmessung

und Wirkungsanalyse, es wurde als Beispiel Wohnungsproblematik gewählt (mit Bezug auf

das Projekt Grätzeleltern). Eine genaue Erfassung der spezifischen Problemlagen vorab

sowie eine entsprechend nachvollziehbare und auswertbare Kategorisierung sind

Voraussetzung dafür. Die Problemlagen und deren Lösungquote können bei

Hausbesuchen durch die Grätzeleltern am Beginn und am Ende der gesamten

Beratungsdauer, nach einer bestimmten Anzahl von Hausbesuchen oder anders definierten

Zeiträumen statistisch erfasst werden. Ausreichende Nachhaltigkeit könnte insofern

gewährleistet werden, als dass in größeren Zeitabständen nachgefragt wird, ob das

Problem dauerhaft behoben ist (z.B. nach sechs Monaten, nach einem Jahr, etc.). Das

Thema der Wohnungsproblematiken dient exemplarisch und lässt sich auf eine Vielzahl

von weiteren Bereichen ausdehen (z.B. Lösungsquote Beschwerden).

Vernetzungsquote Teilnehmer/innen

Ziele der GWA Vernetzung, Miteinander, Aufbau nachhaltiger sozialer Beziehungen

Berechnung

Bewertung hohe Quote: diese kann auf ein sehr interaktives und niederschwelliges Angebot

zurückzuführen sein (wie häufige Vernetzungs-Treffen) aber auch gemeinsame

Bedürfnisse und daher notwendige Kontaktpflege (z.B. Bürgerinitiativen)

niedrige Quote: bei konstant niedrigen Ergebnissen ist zu hinterfragen, ob die

Programminhalte wirklich zielgruppengerechtet und in ausreichend niederschwelligen

Ausmaß angeboten werden

Literatur eigene Darstellung, in Anlehnung an Bono 2006: 164ff

Tabelle 11: Vernetzungsquote Teilnehmer/innen (eigene Darstellung)

�� ö��

�� x 100

��

�� x 100


76

Eines der beschriebenen Grundziele in der GWA, die Vernetzung mit anderen

Bewohner/innen im Stadtteil, kann man anhand der gewonnenen Anzahl von neuen

Sozialkontakten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes definieren. Diese können direkt

auf die Teilnahme an Angebote der GWA zurückgeführt werden. Erfasst werden könnten

diese Daten mittels regelmäßigen Befragungen und Interviews (persönlich, mittels Online-

Tool). Interessant ist die genaue Definition der Art der enstandenen Beziehung. Gemeint

sind damit eher oberflächliche (spontane Begegnungen im Wohnbereich) oder

tiefergehende Beziehungen (mit regelmäßigen geplanten Treffen, freundschaftliche

Beziehungen). Auch die Frage nach direkten und indirekten Kontakten stellt sich, d.h. ob

man jemanden direkt bei einer Veranstaltung kennengelernt hat oder ob es sich in Folge

über Dritte ergeben hat. Nachhaltigkeit im Sinne von längerfristig bestehenden

Beziehungen ist ebenfalls relevant. In diesem Zusammenhang wären auch vergleichbare

Quoten über Folgeaktivitäten nach Angeboten seitens der Caritas Wien interessant und

erfassbar. So z.B. wie viele neue Projekte sich aus einem geplanten Projekt in weiterer

Folge ergeben haben (wie es in einem Projekt bereits erfasst (D4) und in Tabelle 8

dargestellt wird).

Verhaltensänderungsquote

Ziele der GWA Einflussnahme auf Lebensqualität, Empowerment

Berechnung

Bewertung hohe Quote: Interventionen werden angenommen und zielgruppengerecht angeboten

niedrige Quote: die individuelle Notwendigkeit oder Offenheit für Veränderung ist

nicht ausreichend, Angebote nicht zielgruppenkonform angeboten

Literatur Bono 2010: 143ff

Tabelle 12: Verhaltensänderungsquote (Bono 2016)

Diese Kennzahl bedarf vorab realistisch überprüfbarer Zieldefinitionen. Wenn etwa

gesundheitsrelevantes Verhalten analysiert werden soll, muss zu Beginn genau geklärt

werden, was gemessen werden soll (z.B. wie oft werden pro Tag zuckerhaltige Limonaden

getrunken). Anschließend werden die Erhebungsfrequenz und -Dauer sowie konkrete

Maßnahmen zur Aufklärung, Sensibilisierung und zur Verhaltensänderung getroffen.

Abschließend kann überprüft werden, welches Verhalten sich in welchem Ausmaß

verändert hat und warum. Externe Einflüsse bezüglich Verhaltensänderungen müssen

ebenfalls betrachtet werden (z.B. Peer-Group-Verhalten bei Jugendlichen, Interventionen

in der Schule und im Berufsleben).

�� !�� "��,�� $� �� . �� ä��

'�� !�� "�� x 100


77

Die Kennzahl sollte auch in Zusammenhang mit Sensibilisierungsquoten betrachtet werden

(d.h. Veränderung des Wissens bzw. der Wahrnehmung zu bestimmten Themenbereichen)

(Bono 2010: 143ff).

8.2.2 Kennzahlen zu Mitarbeiter/innen und Diversität

Die Dimension der Mitarbeiter/innen hat insbesondere für SWO große Bedeutung, da diese

der oftmals ein ausschlaggebender Faktor für Organisationserfolg sind (Bono 2006: 173).

Daher können aussagekräftige Kennzahlen einen wichtigen Beitrag bei der Präsentation

der Caritas Wien gegenüber Fördergeber/innen und Sponsor/innen sowie zur Abgrenzung

gegenüber dem Mitbewerb leisten. Die folgenden Kennzahlen können für haupt- und

ehrenamtliche Mitarbeiter/innen eingesetzt werden.

Diversitätsquote Mitarbeiter/innen

Ziele der GWA Interkultureller Austausch, Beseitigung von gesellschaftlichen Barrieren, Schaffung

eines offenes und vielfältigen Umfelds

Berechnung

Bewertung hohe Quote: spiegelt die Zielgruppe wieder, viele Mitarbeiter/innen mit

Migrationshintergrund in Projektteam

niedrige Quote: keine ausreichenden Personalressourcen sind vorhanden (z.B. je

nach Programminhalt qualifizierte Personen mit Migrationshintergrund am

Arbeitsmarkt)

Literatur eigene Darstellung, in Anlehnung an Halfar et al 2014: 241ff

Tabelle 13: Diversitätsquote Mitarbeiter/innen (eigene Darstellung)

Da in sämtlichen Projekten kulturelle Vielfalt in den Zielen, Zielgruppen und

Programminhalten beschrieben wird, ist die Analyse der Zusammensetzung der kulturellen

und ethnischen Hintergründe und Erfahrungen der Mitarbeiter/innen durchaus interessant.

Dies kann im Rahmen der Personalbeschaffung berücksichtigt und erfasst werden (z.B.

Mehrsprachigkeit, Auslandserfahrung, Erfahrung mit vielfältigen Zielgruppen).

Diversität kann sich in vielen weiteren ähnlich berechenbaren Kennzahlen ausdrücken, so

etwa Quoten über Qualifikationen (z.B. höchste abgeschlossene Ausbildungen,

Fortbildungen, etc.), Quoten über Sprachkenntnisse, Geschlechter- und Altersverteilung.

Mehrsprachigkeit in Projektteams bietet etwa die Möglichkeit, auch Personengruppen mit

Unterstützungsbedarf zu erreichen, die aufgrund mangelhafter Sprachkenntnisse eventuell

keinen Zugang zu entsprechenden Angeboten hätten. Eine ausgewogene

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78

Geschlechterverteilung auch auf der Führungsebene setzt ein eindeutiges Signal

hinsichtlich des Abbaus von Stereotypisierungen. Die Altersverteilung kann etwa dann eine

Rolle spielen, wenn bestimmte Altersgruppen am Arbeitsmarkt benachteiligt werden und

durch eine adäquate Personalbeschaffung verstärkt integriert werden können (z.B.

Personen ab 50 Jahren10). Aus Sicht der Autorin kann Diversität eine große Stärke einer

SWO wie der Caritas Wien sein, die sie gegenüber externen Stakeholdern als sehr offen,

vielfältig und im Rahmen aktueller gesellschaftlicher Rahmenbedingungen agierend

positioniert.

Fluktuationsrate Mitarbeiter/innen

Ziele der GWA Nachhaltigkeit

Berechnung

Bewertung hohe Quote: könnte ein Hinweis sein, dass Mitarbeiter/innen nicht passend

ausgewählt werden, dass die Arbeitsbedingungen aus diversen Gründen nicht

zum Verweilen einladen (z.B. hohe Belastung mit wenig Gestaltungsspielraum,

mangelnde Mitarbeiter/innenbindung, etc.) oder dass Projekte nur sehr kurze

Laufzeiten haben

niedrige Quote: hohe Mitarbeiter/innen-Zufriedenheit, starke

Mitarbeiter/innen-Bindung, längerfristige stabile Projekte

Literatur Halfar et al 2014: 241f

Bono 2006: 173ff

Tabelle 14: Fluktuationsrate Mitarbeiter/innen (Halfar et al 2014 & Bono 2006)

Die Fluktuationsrate wird anhand eines Vergleichs der vakant gewordenen Stellen sowie

der Einstellungsquote erreichnet. Je nachdem kann sich Personalabbau, -aufbau oder -

gleichstand ergeben (Halfar et al 2014: 241f, Bono 2006: 173ff).

Relevant sind in diesem Zusammenhang auch die Quoten der durchschnittlichen

Betriebszugehörigkeit sowie Versetzungsquoten, da immer analysiert werden sollte, ob es

einen Zusammenhang zwischen Dauer der Anstellung und Fluktuation gibt (z.B. aktueller

Generationenwechsel im Betrieb). Da hohe Fluktuation zu einem erhöhten Aufwand im

Bereich der Personalbeschaffung und Einarbeitung führt, muss diese Quote sorgfältig

beobachtet werden. Da die Qualität Sozialer Dienstleistungen wie bereits erwähnt durch

10 Siehe dazu Artikel des AMS Österreich: “Ältere am Arbeitsmarkt: Bedeutung der Generation 50+ steigt“, http://www.ams.at/_docs/001_spezialthema_0215.pdf, abgerufen am 15.04.2017

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79

die Mitarbeiter/innen der SWO maßgeblich beeinflusst werden, können permanente

Wechsel und Einschulungen zu einer erhöten Fehlerquote und in Folge unzufriedenen

Kund/innen bzw. Klient/innen führen (Halfar et al 2014: 242). Gegenüber externen

Stakeholdern kann eine stabile Belegschaft Beständigkeit, Zuverlässigkeit und

Vertrauenswürdigkeit zeigen. Dies könnte in Folge ausschlaggebend für erhöhte Förder-

bzw. Investitionsbereitschaft sein.

Ehrenamtlichkeitsquote

Ziele der GWA Förderung von Solidarität in der Gesellschaft, Vernetzung und Miteinander, Sozialer

Gedanke und Austausch

Berechnung

Bewertung hohe Quote: großes Interesse an Mitarbeit durch Ehrenamtliche, gute Reputation

der SWO, gelingende Personalbeschaffung, unterschiedlich hoher Personalbedarf

(bei schwankenden Quoten über betrachtete Zeiträume)

niedrige Quote: geringe Attraktivität der SWO, wenig Bereitschaft für Ehrenamt in

Gesellschaft, wenig Bedarf für ehrenamtliches Personal in SWO

Literatur Bono 2006: 178

Eisenreich et al 2005: 94

Tabelle 15: Ehrenamtlichkeitsquote (Bono 2006 & Eisenreich et al 2005)

Für SWO haben Ehrenamtliche eine große Bedeutung, da diese die Reputation der SWO

prägen, Mundpropaganda betreiben und ihre Arbeitskraft kostenfrei zur Verfügung stellen.

Dies sichert Spendenbereitschaft und Sympathie in der Öffentlichkeit. Für viele

Träger/innen wäre eine Erfüllung ihrer Aufgaben ohne ehrenamtliche Mitarbeiter/innen nicht

möglich (Bono 2006: 178). Es birgt aber auch ein gewissenes Risiko, hohe Quoten bei

Ehrenamtlichen zu erfüllen, da ihre Leistung wegfallen könnte. Empfohlen wird zum Erhalt

der Handlungsfähigkeit einer SWO ein Anteil von ca. 30% an Ehrenamtlichen (Eisenreich

et al 2005: 94). Dementsprechend bedarf es eines laufenden Monitorings von Kennzahlen

zur Ehrenamtlichkeit.

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80

8.2.3 Kennzahlen zur Finanzierung

Abschließend werden einige Kennzahlen zur Finanzierung kurz dargestellt und hinsichtlich

ihrer Bedeutung beschrieben.

Liquiditätsgrad

Berechnung


Tabelle 16: Liquiditätsgrad (Halfar et al 2014)

Unter Liquidität wird die Fähigkeit bezeichnet, dass ein Unternehmen seinen kurzfristigen

Zahlungsverpflichtungen jederzeit nachkommen kann. Liquidität unterliegt kontinuierlichen

Schwankungen und sollte nicht als isolierte Kennzahl betrachtet werden. Für SWO ist

Liquidität insofern bedeutsam, da Zahlungsströme durch Fördergeber/innen und

Sponsor/innen je nach Vereinbarung sehr unregelmäßig fließen können. Es müssen

allerdings die wichtigsten Aufwendungen, wie etwa Personalkosten, laufend gedeckt

werden können. Daher empfiehlt es sich, die liquiden Mittel bzw. das Umflaufvermögen

(i.d.R. Bankguthaben, Forderungen) in ausreichendem Maße im Blick zu haben (Halfar et

al 2014: 230f, Littich 2013: 324f).

Auftraggeberfluktuation

Berechnung


Tabelle 17: Auftraggeberfluktuation (Halfar et al 2014)

SWO haben im besten Fall eine konstante und mehrjährige Finanzierung durch

Auftraggeber. Die Fluktuation der Auftraggeber hat Aussagekraft auf wirtschaftlicher und

qualitativer Ebene. Viele Wechsel erhöhen die Akquisekosten und können auf mangelnde

Leistungserfüllung hinweisen. Die Fluktuation muss stets im Zusammenhang mit der

Akquise neuer Auftraggeber/innen im gleichen Zeitraum betrachtet werden

(Akquisequote).

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81

Auch die Berechnung der Auftraggeberabhängigkeit bei mehreren Auftraggeber/innen

bzw. geringen Spendeneinnahmen ist aufschlussreich. Für diese Zahlen müssten

weiterführende Überlegungen innerhalb der Caritas Wien vorgenommen werden, da

aufgrund der vorliegenden Daten und der Einzigartigkeit der Projekte ein aussagekräftiger

Vorschlag derzeit nicht möglich ist. Es soll an dieser Stelle an die angegebene Literatur

verwiesen werden (z.B. Halfar et al, 2014 sowie Bono, 2006).

Abschließend soll ein Vorschlag gemacht werden, der sich aus einem wiederholt

auftauchenden Thema in den Interviews ergeben hat. Die Frage war, wie am besten

eingeschätzt werden kann, ob es wirtschaftlich sinnvoll ist sich an der Ausschreibung für

ein neues Projekt zu beteiligen und wie systematisch vorgegangen werden könnte. Eine

unterstützende Entscheidungshilfe dafür und auch bei Budgetverhandlungen könnte eine

umfassende Deckungsbeitragsrechnung bieten (vgl. Halfar et al 2014: 232ff). Als Beispiel

in der angegebenen Literatur wird der Berechungsvorschlag für eine Pflegheimeinrichtung

gezeigt, die für die GWA adaptiert werden könnte. Beim Deckungsbeitrag wird

klassischerweise die Differenz von Erlösen und variablen Kosten betrachtet. D.h. es bleibt

derjenige Teil über, der zur Finanzierung der Fixkosten notwendig ist (z.B. Mieten für

Räumlichkeiten, Verwaltungskosten des Bereichs, etc.). Wenn die geschätzten zukünftigen

Personal- und Materialkosten des neuen Projekts als variable Kosten definiert werden, kann

somit eine zentrale Kostengröße rasch beurteilt werden. Auch zusätzliche Aufwendung wie

etwa Überstunden oder Personalfluktuationen könnten dadurch besser kalkuliert werden.

Resümee

82

9. RESÜMEE

Zum Forschungsfeld ist abschließend zu bemerken, dass sich die Erkenntnisse zum Aufbau

des Controllings und der Verwendung von Kennzahlen bei der Caritas Wien lediglich auf

einzelne Projekte und nicht auf den Gesamtbereich der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit

beziehen. Dies ist auf die Auswahl der interviewten Expert/innen zurückzuführen. Für eine

allgemeingültigere Betrachtung müssten Interviews mit weiteren Projektleiter/innen

innerhalb der Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit sowie Ansprechpartner/innen des internen

Controllings oder weiterer Leitungsebenen geführt werden. Dies könnte dann im Sinne

eines Theoretischen Samplings angedacht werden11. Gemeint ist damit, dass sich erst im

Zuge des Forschungsprozesses ergibt, wer genau innerhalb des Bereichs der Caritas Wien

ein/e Expert/in für Kennzahlen in der Gemeinwesenarbeit ist und aussagekräftige Daten zur

Forschungsfrage liefern könnte. Aufschlussreich könnten darüberhinaus auch

Ausschreibungsunterlagen seitens der Fördergeber/innen oder Sponsor/innen-Verträge

sein. Somit kann die Masterarbeit als Ausgangsbasis für weitere Forschungen im Feld der

Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit (bei der Caritas Wien) herangezogen werden12.

Es hat sich bei den beforschten Projekten gezeigt, dass Kennzahlen derzeit noch in

geringem Maß verwendet werden. Allerdings ist nach Einschätzung der Autorin vor allem

hinsichtlich des Finanzierungsgebahrens der Einsatz ebendieser höchst empfehlenswert.

Vor allem auch in Hinblick auf die notwendige Präzision von Zielformulierungen und der

Erarbeitung überprüfbarer Indikatoren für die Gemeinwesen- und Stadtteilarbeit. Wenn eine

SWO wie die Caritas Wien offensiv handelt und aussagekräftige Kennzahlen (weiter-)

entwickelt sowie wissenschaftlich fundiert, könnte das in Bezug auf Budgetverhandlungen

und die gesellschaftliche Wahrnehmung der Notwendigkeit Sozialer Dienstleistungen

enorme Vorteile bieten (z.B. selbständige Steuerung von Zielgruppen, Messgrößen,

Zeiträumen, Zielsetzungen, etc.). Dazu könnten die bereits entwickelten Indikatoren in zwei

Projekten als Best-Practise-Beispiel für den gesamten Bereich herangezogen werden.

Für die Gemeinwesenarbeit erweisen sich insbesondere wirkungsorientierte Kennzahlen

als zielführend, um vor allem gesellschaftliche Auswirkungen von Angebote der Sozialen

Arbeit messbar zu machen. Auch wenn diese teilweise aufwändig zu formulieren bzw. zu

entwickeln sind und (oftmals nur beschränkt vorhandene) personelle und zeitliche

11 Vgl Strauss Anselm, Corgin Juliet (1996): Grounded Theory. Grundlagen Qualitativer Sozialforschung.

Weinheim: Psychologie Verlags Union.

12 Dies trifft insbesondere auf die young caritas zu.

Resümee

83

Ressourcen benötigen. So wäre etwa eine einheitliche Erfassung von Wirkungen auf der

Teilnehmer/innen-Ebene anhand von regelmäßigen Erhebungen denkbar.

Je nach inhaltlichen Schwerpunkten der einzelnen Projekte bieten sich hierzu einige

Möglichkeiten an. Bei der Käfig League könnte etwa in Kooperation mit Psycholog/innen

und Ärzt/innen ein Evaluationskonzept für die Verbesserung von psychischem und

physischen Wohlbefinden von Kindern und Jugendlichen erstellt werden. Beim

Stadtteilmanagement Aspern könnten allgemeine Aspekte wie die Zufriedenheit der

Bewohner/innen oder und die wahrgenommene Lebensqualität mittels längerfristigen

Untersuchungen präzisiert und im Detail erfasst werden. Bezüglich Tanz die Toleranz

wurden erste Schritte der Evaluation bereits anhand von einigen fertig gestellten

Mastararbeiten am FH Campus Wien getätigt13. Bei der Brunnenpassage könnte sich

aufgrund der langen Projektlaufzeit eine Betrachtung etwa in Form einer fundierten SROI-

Analyse anbieten. Wobei zu bemerken ist, dass insbesondere wirkungsorientierte

Betrachtungsweisen wie die SROI-Analyse immer unter Rücksichtnahme auf die

Begrenzung ihrer Aussagekraft hin bewertet werden müssen.

Die in dieser Arbeit vorgeschlagenen Kennzahlen sollen abschließend ebenfalls den

laufenden wirkungsorientierten Strategiefindungsprozess der Caritas Wien unterstützen,

um so eine zukünftig notwendige Zusammenführung sozialer und ökonomischer

Perspektiven zu ermöglichen.

13 Vgl Masterarbeiten FH Campus Wien: Sprengnagl Daniela (2015): „Wenn´s um Toleranz geht gehören die Alten auch dazu“. Wirkungsdimensionen des Community Dance Projektes Tanz die Toleranz aus Sicht der TeilnehmerInnen; Pogats Marie-Sophie (2015): Das Community Dance Konzept aus Sicht der TeilnehmerInnen. Am Beispiel der Dance Class Adults von Tanz die Toleranz.

Literaturverzeichnis

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http://soziales-kapital.at/index.php/sozialeskapital/article/view/ 347/596 �34. 56. 3578�

INTERNETQUELLEN

Caritas I: Caritas Österreich (2015): Über uns. Geschichte: Die Caritas seit 1900. https://www.caritas.at/ueber-

uns/geschichte/ �23.04.2017�

Caritas II: Caritas Österreich (2015): Über uns. Was wir tun. Wie wir arbeiten-unsere Leitsätze.

https://www.caritas.at/ueber-uns/was-wir-tun/ �23.04.2017�

Caritas III: Caritas der Erzdiözese Wien (2015): Über uns. https://www.caritas-wien.at/ueber-uns/ �23.04.2017�

Caritas IV: Caritas der Erzdiözese Wien (2015): Startseite. Hilfe & angebote. https://www.caritas-wien.at/

�23.04.2017�

Caritas V: Caritas der Erzdiözese Wien (2016): Wirkungsbericht 2016. https://www.caritas-wien.at/ueber-

uns/publikationen/wirkungsberichte/�23.04.2017�

Caritas VI: Caritas der Erzdiözese Wien (2015): Hilfe & Angebote: Zusammenleben. https://www.caritas-

wien.at/hilfe-angebote/zusammenleben/. �23.04.2017�

Caritas VII: Young Caritas (2017): Käfig League. http://wien.youngcaritas.at/kaefig-league. �23.04.2017�

Ute Bock Verein - Wohn- und Integrationsprojekt (2016): Über uns. http://www.fraubock.at/ueber-uns

�23.04.2017�

Verein Lokale Agenda 21 in Wien zur Förderung von Bürgerbeteiligungsprozessen (2015): Unsere Mission.

http://www.la21wien.at/unsere-mission.html �23.04.2017�

Wirtschaftsuniversität Wien. Institut für Nonprofit-Management (2017): Forschung.

https://www.wu.ac.at/npo/research/ �23.04.2017�

Abbildungsverzeichnis

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11. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Spannungsverhältnis NPO – Auftraggeber – Leistungsempfänger (Bono 2010) 10

Abbildung 2: Sozialunternehmen im Kreislaufmodell (Schellberg 2008) 11

Abbildung 3: Stufenmodell zur Zielerreichung (nach Lüttringhaus & Streich 2007) 15

Abbildung 4: Grundstruktur der Stakeholder-Landkarte (Bono 2010) 15

Abbildung 5: Zentrale Begriffe Gemeinwesenarbeit (BMLFUW 2004) 21

Abbildung 6: Modell der Balanced Scorecard (Haeseler & Kirchberger 2005) 28

Abbildung 7: Wirkungsebenen sozialer Interventionen (Uebelhart & Zängl 2015) 30

Abbildung 8: Sozialwirtschaft, GWA und SWO-Controlling (eigene Darstellung) 42

Abbildung 9: Typisierung von Interviewfragen (Gläser und Laudel 2010) 45

Abbildung 10: Strukturierende Inhaltsanlyse (Mayring 2015) 52

Tabellenverzeichnis

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12. TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Raster zur Beschreibung von Kennzahlen (nach Bono 2006) 33

Tabelle 2: Beispiele für monetäre Kennzahlen (eigene Darstellung) 34

Tabelle 3: Beispiele für NPO-Kennzahlen (eigene Darstellung) 35

Tabelle 4: Kennzahlen für Mitarbeiter/innen (eigene Darstellung) 36

Tabelle 5: Wirkungsmatrix Arbeitsprojekt (Bono 2010) 37

Tabelle 6: SROI-Berechnung Cafe Vollpension (nach Burger & Rauscher 2016) 39

Tabelle 7: Darstellung Mittelherkunft und -Verwendung (Caritas Wien 2016) 56

Tabelle 8: Kategorienbildung aus Qualitativen Interviews (eigene Darstellung) 59

Tabelle 9: (Kenn-) Zahlen laut Dokumentenanalyse (eigene Darstellung) 71

Tabelle 10: Lösungsquote Wohnungsproblematiken (eigene Darstellung) 75

Tabelle 11: Vernetzungsquote Teilnehmer/innen (eigene Darstellung) 75

Tabelle 12: Verhaltensänderungsquote (Bono 2016) 76

Tabelle 13: Diversitätsquote Mitarbeiter/innen (eigene Darstellung) 77

Tabelle 14: Fluktuationsrate Mitarbeiter/innen (Halfar et al 2014 & Bono 2006) 78

Tabelle 15: Ehrenamtlichkeitsquote (Bono 2006 & Eisenreich et al 2005) 79

Tabelle 16: Liquiditätsgrad (Halfar et al 2014) 80

Tabelle 17: Auftraggeberfluktuation (Halfar et al 2014) 80

Anhang

93

13. ANHANG

Anhang A: Vorlage Interviewleitfaden

Interview zur Masterarbeit „KZ-orientierte Steuerung in der GWA“

Interview mit: Interview am:

Startzeit: Endzeit:

EINSTIEG Herzlichen Dank, dass Sie sich die Zeit für das Interview mit mir genommen haben. In meiner Masterarbeit soll auf einige Spezifika von Nonprofit-Unternehmen eingegangen werden. Mich interessiert konkret, wie Ziele und Erfolgsmessung das Management im Bereich Gemeinwesen bei der Caritas Wien beeinflussen.

EINLEITUNG

1. Zu Beginn würde ich gerne kurz wissen, worum es im Projekt geht und was konkret

angeboten und gemacht wird?

2. Wer ist innerhalb der Caritas und extern am Projekt beteiligt?

ZIELE

3. Was wollen Sie in Ihrem Projekt erreichen? Welche konkreten Ziele verfolgen

Sie? Wie definieren Sie Erfolg für Ihr Projekt?

4. Einordnung intern und externe Zielsetzungen?

MESSUNG UND KENNZAHLEN

5. Wie wird dieser Erfolg gemessen?

6. Über welchen Zeitraum sind diese Ziele definiert (kurz, mittel, langfristig)?

7. Welche monetären Ziele gibt es?

8. Welche nicht-monetären Ziele gibt es?

9. Gibt es (Kenn)zahlen? Wenn ja, welche?

10. Welche (Kenn)zahlen wären noch wünschenswert und warum?

FINANZIERUNG

11. Wie wird das Projekt finanziert?

12. Werden die Ziele durch die Finanzierung beeinflusst? Wenn ja, wie?

Anhang

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Anhang B: Einverständniserklärung/Information Date nschutz

Studierende: Mag.a (FH) Bernadette Maschl-Lokaj FH Campus Wien, Studiengang Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit [email protected] Ich gebe hiermit mein Einverständnis zur Mitwirkung an der Studie „Kennzahlen-orientierte Steuerung in der Gemeinwesenarbeit“ im Rahmen des Masterstudiums Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit an der FH Campus Wien (Kooperationsprojekt FH und Caritas Wien). Im Detail erkläre ich mich mit folgenden Punkten einverstanden:

• Ich wurde von Frau Maschl-Lokaj über den Inhalt und die Bedeutung der Studie aufgeklärt. • Ich habe vorab ein Kurzkonzept (Informationsschreiben) zur geplanten Masterarbeit

erhalten. • Die Teilnahme am Interview erfolgt freiwillig und ich hatte jederzeit die Möglichkeit, Fragen

zu stellen.

• Ich erkläre mich mit der elektronischen Aufnahme und der wissenschaftlichen Auswertung des Interviews einverstanden.

• Zur Auswertung wird von der Aufnahme ein anonymisiertes, schriftliches Protokoll (Transkript) angefertigt. Das heißt, es werden Eigennamen und Ortsangaben der / des Befragten im Protokoll ersetzt.

• Dieses schriftliche Protokoll kann mir auf Nachfrage zur Verfügung gestellt werden.

• Die erhobenen und anonymisierten schriftlichen Protokolle können auch zur Bearbeitung weiterer Fragestellungen oder für Lehrzwecke verwendet werden.

• Die Tonaufnahme wird von InterviewerIn bzw. ProjektleiterIn sorgsam aufbewahrt und spätestens nach Abschluss des Kooperationsprojektes gelöscht.

• Bei Bedarf haben die / der InterviewerIn und ProjektleiterIn, bzw. -mitarbeiterInnen für die Auswertung Zugang zur Tonaufnahme.

• Kurze Ausschnitte, aus denen die Person des Interviews nicht identifiziert werden kann, können aus dem Protokoll in der Masterarbeit zitiert werden.

• Ich habe zu jeder Zeit die Möglichkeit, das Interview abzubrechen und mein Einverständnis für eine Aufzeichnung oder eine Niederschrift meines Interviews zurückzuziehen, ohne dass mir dadurch Nachteile entstehen.

• Ich habe eine Kopie dieser Einverständniserklärung erhalten.

Schriftliche Zustimmung zur Vereinbarung : Name der Interviewerin: Mag.a (FH) Bernadette Maschl-Lokaj Name der/des Interviewten:_______________________________________ Wien, am ___________________ Unterschrift:________________________ Für Rückfragen steht Ihnen mein Masterarbeits-Betreuer an der Fachhochschule Campus Wien gerne zur Verfügung: Mag. Peter Stepanek | T: + 1 606 68 77-3212 | [email protected]

Anhang

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Anhang C: Curriculum Vitae

Persönliche Daten

Name Mag.a (FH) Bernadette Maschl-Lokaj

Geburtsdatum 20. Mai 1981, in Wien

Staatsbürgerschaft Österreich

Ausbildung

seit 09/2013 Europäischer Masterstudiengang Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit

FH Camus Wien, 1100 Wien

2009 - 2014 Psychotherapeutisches Propädeutikum

ARGE Bildungsmanagement, 1210 Wien

2001 - 2005 Diplomstudiengang Gesundheitsmanagement im Tourismus

FH Joanneum, 8344 Bad Gleichenberg

1995 - 2000 Diplom-Ausbildung zur Elementarpädagogin (mit Matura), 1100 Wien

Berufserfahrung

seit 08/2013 Verein zur Förderung von Arbeit und Beschäftigung (FAB), 1100 Wien

Beraterin, Arbeitsvermittlerin, Trainerin und Betriebskontakterin

BBE step2job, BBE step2austria, Sozialökonomischer Betrieb fabline

08/2010 – 07/2013 Wiener Kinderfreunde, 1080 Wien

Elementarpädagogin

06/2009 – 07/2010 staff point – personnel service Personalmanagement GmbH, 1030 Wien

Projektmanagerin (Promotions und Events)

07/2008 – 05/2009 check-point sales communications dieber weinkopf GmbH, 1030 Wien

Projektassistentin (Promotion und Events)

01/2007 – 02/2008 Management Events GmbH, 1080 Wien

Event Coordination und Partner Care

02/2006 – 01/2007 DeutschAkademie Sprachschule GmbH, 1010 Wien

stv. Geschäftsführung, Kundenbetreuung

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