Master en Ingeniería Aeronáutica - Servidor de la...

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Equation Chapter 1 Section 1

Proyecto Fin de Master

Master en Ingeniería Aeronáutica

Implementación de la Metodología Lean

Manufacturing a una Cadena de Producción

Agroalimentaria

Autor: Javier Ruiz Cobos

Tutor: Fernando Guerrero López

Dep. Organización Industrial y Gestión de

Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

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Proyecto Fin de Master

Master en Ingeniería Aeronáutica

Implementación de la Metodología Lean

Manufacturing a una Cadena de Producción

Agroalimentaria

Autor:

Javier Ruiz Cobos

Tutor:

Fernando Guerrero López

Profesor titular

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

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Proyecto Fin de Master: Implementación de la Metodología Lean Manufacturing a una Cadena de Producción

Agroalimentaria

Autor: Javier Ruiz Cobos

Tutor: Fernando Guerrero López

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2016

El Secretario del Tribunal

7

Agradecimientos

Agradecer a la empresa Hortovilla la disponibilidad, tiempo, dedicación y material facilitado para haber podido

llevar a cabo ejecución del proyecto. Mención especial a mis padres y hermano por el apoyo mostrado durante

la realización del mismo, paciencia y comprensión.

Finalmente, agradecer a mi tutor, Fernando Guerrero López la oportunidad de llevar a cabo el trabajo que a

continuación se presenta, prestándome entera disposición y flexibilidad frente a cualquier imprevisto surgido.

8

Resumen

El proyecto que a continuación se procede a desarrollar pretende en primer lugar, dar una imagen sobre la

metodología Lean Manufacturing, orígenes, evolución, empresas pioneras… Del mismo modo, se da una

descripción teórica sobre las diferentes técnicas que pueden ser usadas para la implementación de la metodología

en cuestión (5S, SMED, TPM y Control visual entre otras descritas)

Establecidas las bases sobre las que se sustentará la implementación de la metodología, se procede a describir a

Hortovilla como la empresa elegida para llevar a cabo la parte práctica del proyecto, implementación real de las

técnicas.

Siguiendo las pautas plasmadas en la teoría desarrollada, en primer lugar se describe el entorno de la empresa,

productos manipulados, volúmenes de negocio… proporcionando una idea general de dónde nos encontramos

qué opciones se vías de trabajo se van a poder seguir.

De los distintos productos trabajados, por volumen, se elige el proceso de manipulación del esparrago verde

como proceso objeto de mejora. Seleccionado el mismo, se procede a describir de una manera teórica las

características del producto involucrado así como una descripción minuciosa del proceso de manipulación

seguido detectando distintos puntos de mejora y posibles y potenciales cuellos de botella.

Con una idea bastante amplía de qué tipo de empresa es objeto de aplicación de la metodología Lean

Manufacturing y qué tipo de producto se ha elegido para optimizar el proceso, se procede a la selección e

implementación de las distintas técnicas Lean Manufacturing que mejor se adapten al entorno, ya que algunas,

dada su complejidad y costes derivados no resultarán útiles para su implementación.

Finalmente, implementadas las técnicas seleccionadas, se muestran una serie de indicadores de evolución y

mejora empleados, propuestas de mejora continua y líneas de trabajo futuras en la empresa para continuar con

la implementación del Lean Manufacturing ya que en este primer paso dado no se ha llevado a cabo la

implementación en toda la empresa ni en todos sus campos susceptibles de mejora.

9

Índice

Agradecimientos ........................................................................................................................................... 7

Resumen ....................................................................................................................................................... 8

Índice ............................................................................................................................................................ 9

Índice de Tablas .......................................................................................................................................... 11

Índice de Figuras ......................................................................................................................................... 12

1 Motivación........................................................................................................................................... 14

2 Objetivo ............................................................................................................................................... 15

3 Antecedentes ....................................................................................................................................... 16 3.1 Hortovilla en cifras ..................................................................................................................................... 17 3.2 Producto: El espárrago verde .................................................................................................................... 19

3.2.1 Origen ................................................................................................................................................. 20 3.2.2 Distribución geográfica...................................................................................................................... 20 3.2.3 Taxonomía y morfología ................................................................................................................... 21 3.2.4 Climatología ....................................................................................................................................... 21 3.2.5 Recolección ........................................................................................................................................ 21 3.2.6 Valor Nutricional ................................................................................................................................ 22

4 Introducción al Lean Manufacturing .................................................................................................... 24 4.1 Introducción al Lean Manufacturing ........................................................................................................ 24 4.2 Definición de Lean Manufacturing ........................................................................................................... 25 4.3 Concepto de despilfarro ............................................................................................................................ 26

4.3.1 Despilfarro por exceso de almacenamiento ........................................................................ 27 4.3.2 Despilfarro por sobreproducción ..................................................................................................... 28 4.3.3 Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios ................................................................ 28 4.3.4 Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos ............................................................................ 29

4.4 Pilares fundamentales ............................................................................................................................... 30 4.4.1 Mejora continua. Concepto Kaizen .................................................................................................. 30 4.4.2 Control de calidad .............................................................................................................................. 31 4.4.3 Just in time ......................................................................................................................................... 31

5 Técnicas Lean ....................................................................................................................................... 34 5.1 Las 5 S ......................................................................................................................................................... 34

5.1.1 Eliminar (Seiri) .................................................................................................................................... 35 5.1.2 Ordenar (Seiton) ................................................................................................................................ 37 5.1.3 Limpieza e inspección (Seiso)............................................................................................................ 37 5.1.4 Estandarizar (Seiketsu) ...................................................................................................................... 37 5.1.5 Disciplina (Shitsuke) ........................................................................................................................... 38

5.2 SMED. Cambio rápido de herramienta .................................................................................................... 39 5.2.1 Descripción SMED .............................................................................................................................. 39 5.2.2 Factores implicados en SMED ........................................................................................................... 39

5.3 TPM. Mantenimiento Productivo Total .................................................................................................... 40 5.3.1 Definición y objetivos ........................................................................................................................ 40

10

5.3.2 Tipos de mantenimiento ................................................................................................................... 41 5.3.3 Beneficios TPM .................................................................................................................................. 42 5.3.4 Implantación TPM y consecuencias ................................................................................................. 42

5.4 Control visual.............................................................................................................................................. 43 5.5 Jidoka .......................................................................................................................................................... 43 5.6 Técnicas de calidad .................................................................................................................................... 45

5.6.1 Chequeos de autocontrol.................................................................................................................. 45 5.6.2 Matriz de autocalidad (MAQ) ........................................................................................................... 46 5.6.3 Seis Sigma ........................................................................................................................................... 46 5.6.4 Análisis PDCA ..................................................................................................................................... 47 5.6.5 Cero defectos ..................................................................................................................................... 47

5.7 Sistemas de participación del personal .................................................................................................... 48 5.7.1 Creación de grupos de trabajo ......................................................................................................... 48 5.7.2 Programas de sugerencias ................................................................................................................ 49

5.8 Heijunka ...................................................................................................................................................... 49 5.9 Kanban........................................................................................................................................................ 49

6 Descripción del Proceso Productivo ..................................................................................................... 51 6.1 Proceso de recolección .............................................................................................................................. 51 6.2 Transporte y recepción del producto ........................................................................................................ 52 6.3 Almacenamiento........................................................................................................................................ 53 6.4 Manipulación del producto ....................................................................................................................... 55 6.5 Distribución ................................................................................................................................................ 59

7 Aplicación de la Metodología Lean ...................................................................................................... 61 7.1 Value Stream Mapping ............................................................................................................................. 61 7.2 Las 5S .......................................................................................................................................................... 66 7.3 TPM. Mantenimiento productivo total .................................................................................................... 76 7.4 Jidoka .......................................................................................................................................................... 77 7.5 Matriz de autocalidad ............................................................................................................................... 77 7.6 Ciclo PDCA .................................................................................................................................................. 79 7.7 Sistemas de participación del personal y grupos de mejora................................................................... 79 7.8 Heijunka y SMED ........................................................................................................................................ 80 7.9 Sistema tarjetas Kanban ........................................................................................................................... 81 7.10 Indicadores y resultados ............................................................................................................................ 82

8 Conclusiones ........................................................................................................................................ 83 8.1 Mejora Continua ........................................................................................................................................ 84 8.2 Líneas futuras ............................................................................................................................................. 84

Anexo A ...................................................................................................................................................... 86 A.1 Carteles informativos de zonas de trabajo .................................................................................................... 86 A.2 Hoja de limpieza y estandarización de tareas ............................................................................................... 88 A.3 Documento de implantación TPM ................................................................................................................. 91 A.4 Hoja de reuniones diarias ............................................................................................................................... 92 A.5 Fases del ciclo PDCA ........................................................................................................................................ 93 A.6 Balance de producción diaria ......................................................................................................................... 94 A.7 Balance de incidencias .................................................................................................................................... 95

Referencias ................................................................................................................................................. 96

11

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3-1. Relación de recursos Planta antigua VS Planta nueva 18

Tabla 3-2. Relación de producción 2010 - 2016 18

Tabla 3-3. Principales destinos de exportación 19

Tabla 3-4 Producción espárrago verde 20

Tabla 3-5 Valores nutricionales espárrago verde 23

Tabla 5-1. Lista chequeo elementos desechables 36

Tabla 7-1. Hoja de datos de proceso 61

Tabla 7-2. Hoja de datos para la producción de 1 Kg de producto 63

Tabla 7-3. Índice símbolos VSM 64

12

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3-1. Cooperativa Hortovilla. (Google Maps) 17

Figura 3-2. Espárragos cortados 19

Figura 3-3. Corte del espárrago 22

Figura 3-4. Cocinado del espárrago 22

Figura 4-1. Gráfico de oportunidad de mejora 26

Figura 4-2.Tiempo de flujo contra pedido 32

Figura 4-3. Tiempo de flujo contra Stock 32

Figura 5-1. Tarjeta roja para eliminación de elementos innecesarios 36

Figura 5-2. Esquema tiempo de cambio 39

Figura 5-3. Tiempo de cambio “0” 40

Figura 5-4. Poka yoke en una gasolinera 44

Figura 5-5. Poka yoke en cables de conexión 44

Figura 5-6. Matriz MAQ 46

Figura 5-7. Ciclo PDCA 47

Figura 5-8. Flujo información en una línea de producción 50

Figura 6-1. Proceso de corte del espárrago 52

Figura 6-2. Almacenamiento del espárrago durante el corte 52

Figura 6-3. Almacenamiento del producto a la llegada a Hortovilla 53

Figura 6-4. Reposo del producto a la llegada a Hortovilla 54

Figura 6-5. Cámara frigorífica 55

Figura 6-6. Cintas de producción y manipulación de espárragos 55

Figura 6-7. Colocación del espárrago en la cinta de producción 56

Figura 6-8. Partes de la cadena de manipulación 57

Figura 6-9. Líneas producción 58

Figura 6-10. Manojo de espárragos final 59

Figura 6-11. Defectos en espárragos inservibles para la venta 60

Figura 6-12. Parte del espárrago (tronco) inservible para la venta 60

Figura 7-1. VSM Situación actual 64

Figura 7-2. VSM Propuestas de mejora 65

Figura 7-3. VSM Futuro 66

Figura 7-4. Tarjeta roja para desechar material o elementos 67

Figura 7-5 Tarjeta roja de eliminación del producto 67

Figura 7-6. Orden en el control de planta 68

Figura 7-7. Orden en la taquilla 68

13

Figura 7-8. Orden en la banca de embalaje principal 68

Figura 7-9. Delimitación, numeración y orden de la cámara frigorífica 69

Figura 7-10. Estacionamiento destinado a las Transpaletas delimitado con líneas amarillas 69

Figura 7-11. Estacionamiento carretillas elevadoras con líneas a trazos destinada a tal efecto 69

Figura 7-12. Delimitación zona destinada a residuos 70

Figura 7-13. Delimitación zona de peligro por alta tensión 70

Figura 7-14. Delimitación de residuos en la zona de pesada 71

Figura 7-15. Delimitación de zonas para el desplazamiento de maquinaria por la planta 72

Figura 7-16. Delimitación de la zona destinada al almacenaje con líneas amarillas 72

Figura 7-17. Delimitación de la zona de embalaje principal con línea amarilla 73

Figura 7-18. Delimitación de la zona de lavado de manos 73

Figura 7-19. Delimitación de la zona de reposo del espárrago 74

Figura 7-20. Indicación de los puestos de trabajo 74

Figura 7-21. Cartel 1 de concienciación de limpieza y orden 75

Figura 7-22. Cartel 2 de concienciación de limpieza y orden 76

Figura 7-23. Buzón de sugerencias situado en el control de planta 80

14

1 MOTIVACIÓN

urante el curso 2013/2014, año de finalización del Grado en Ingeniería Aeroespacial, la realización de

unas prácticas curriculares/extracurriculares en la factoría de Airbus (San Pablo, Sevilla) despertó en mí

el interés sobre la metodología, la manera de trabajar y la “organización” que en aquella compleja FAL

utilizaban, dónde el producto final alcanzaba un nivel de excelencia reconocido en todo el mundo.

El sentido de la responsabilidad, la involucración personal de cada integrante, empezando por el operario a pie

de taller hasta llegar a cada responsable de cada departamento, suscitó plantearme quién había conseguido

aquella organización, disciplina y orden. Cómo era posible identificar problemas y escalarlos de manera eficaz.

Por qué se utilizaban una serie de paneles donde cada mañana se producían una serie de reuniones aparentemente

ineficientes. Y como no, cómo se conseguía aquel nivel de limpieza sabiendo que el entorno de trabajo es un

mero taller de mecánica, supuesto de grasa, tornillos, tuercas, utillaje… ¿por qué tantas líneas delimitadoras de

espacios?, total, todo el mundo sabe por dónde circular, donde verter contenidos. ¿Por qué tantas medidas de

seguridad?... aquellas botas de hierro ninguna sensación de confort proporcionaban. Cada día me preguntaba el

porqué de tantos carteles, información repetitiva absurda y evidente para cualquier ser humano.

En todos los paneles, repletos de indicadores visuales con numerosa información, aparecía la palabra Lean,

empujándome desde este momento a abrir las puertas de un mundo cargado de concienciación, responsabilidad

e implicación.

Al mismo tiempo, la carencia de asignaturas donde esta metodología fuese mostrada incitó a la selección del

proyecto que se presenta a continuación.

La oportunidad brindada con este proyecto, estudiar, analizar e implantar la metodología, permite conocer uno

de los pilares básicos usados en la industria aeronáutica, tal y como pude comprobar durante la realización de

las prácticas.

D

15

2 OBJETIVO

l objeto final del proyecto radica en el establecimiento e implantación de la metodología Lean

Manufacturing así como las distintas técnicas que la componen en una cadena de producción y

manipulación de espárrago verde. Al mismo tiempo, con la implantación de Lean en el sector

agroalimentario se persigue alcanzar un fin social, ya que, altos niveles de producción y manipulación del

espárrago verde, reduciendo al mínimo los “desperdicios”, fomenta el auge del mercado del sector

agroalimentario, concretamente el mercado del esparrago verde del cual depende muchas familias ubicadas en

el poniente granadino.

Debido a la nueva implantación de la metodología, en el corto plazo, resultará difícil dejar entrever los resultados

reales en cuanto a ahorro de tiempo, mejora de la productividad y ahorro económico, sin embargo permitirá

cambiar la filosofía de trabajo dentro de la planta así como alcanzar un status de mejora continua enfocada a la

reducción de costes y aumento del rendimiento global de la empresa.

Para la realización y cumplimiento del objetivo anteriormente descrito, son necesarios unos pasos previos al

desarrollo y estructuración del documento final. Notar que estos puntos mencionados a continuación no forman

parte del documento, sin embargo la realización de los mismos es necesaria y obligatoria para la implantación

de la metodología.

Recopilación de información

Lectura y comprensión de la metodología

Extracción de posibles técnicas de aplicación

Análisis de las distintas técnicas de implementación

Visualización y comparación de implementación de las técnicas de Lean Manufacturing en otros

campos de negocio (industria olivarera, minería, automoción y aeronáutica entre otros ejemplos

analizados con detenimiento).

E

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3 ANTECEDENTES

ortovilla es una cooperativa agrícola formada por 422 socios agricultores con mucha voluntad y un alto

espíritu de sacrificio que, en el año 2004 en un entorno privilegiado de la vega del Genil, en Villanueva

Mesía (Granada), deciden unir su esfuerzo, trabajo e ilusión para impulsar bajo los mismos criterios de

calidad, innovación, sostenibilidad con el medio ambiente y tradición productos agrícolas del más alto nivel.

Manipular, transformar, distribuir y comercializar incluso directamente al consumidor los productos agrícolas

(principalmente hortalizas frescas) procedentes de las explotaciones de sus socios son el principal motor

económico de la empresa.

Junto a los socios agricultores, la Cooperativa cuenta con un equipo humano de trabajadores, técnicos y

profesionales que en las instalaciones de la Cooperativa ponen su esfuerzo, sacrificio y voluntad en la realización

de un trabajo que culmina con el éxito del producto.

La implantación de la metodología Lean Manufacturing con el fin de obtener una serie de beneficios

(especificados en apartados venideros) configuran el motor principal para la involucración de la empresa.

Hortovilla, en su nueva planta, cuenta con unas instalaciones de 2000 𝑚2 distribuidas principalmente en:

Aparcamiento de trabajadores ■

Recepción de la mercancía ■

Zona de adecuación del producto para su manipulación ■

Almacenes de productos (fajines, gomas, productos de limpieza…) ■

Zona de ubicación de cadena de manipulación del producto ■

Cámaras frigoríficas ■

Zona de carga del producto final ■

Zona de maniobra de camiones ■

Zona de almacenaje de residuos, desparecidos, sobrantes… ■

Zona de oficinas (Planta primera, encima de las cámaras frigoríficas) ■

Nota: La delimitación de las distintas zonas se aproxima en gran medida a la realidad

H

17

Implementación de la Metodología Lean Manufacturing a una Cadena de Producción Agroalimentaria

Figura 3-1. Cooperativa Hortovilla. (Google Maps)

El tamaño de la empresa, en torno a 72 personas distribuidas en empleados de la línea de producción,

responsables de la misma, personal administrativo y gerencia, hace necesario el estudio de las distintas técnicas

de cara a la aplicación de las más ventajosas.

El proceso de fabricación que se pretende optimizar así como las instalaciones y conciencias de los integrantes

están destinados a la manipulación de productos tales como:

Judías

Alcachofas

Espárrago verde

Sin duda, de los listados anteriormente, el producto que mayor tiempo y volumen ocupa a la empresa es el

espárrago verde durante su época de recolección. En el punto 3.2 se profundizará sobre el producto en cuestión.

Para situar el objeto de aplicar la metodología en contexto, en el punto 3.1 se especificarán los distintos datos de

interés de la empresa.

Seleccionar como producto el espárrago verde radica en el gran volumen de producción requerido en un corto

periodo de tiempo, lo que hace factible y necesario una mejora del sistema general enfocado a disminuir los

costes de producción.

Mencionar que, durante el resto del año, para los distintos productos listados anteriormente, la metodología será

mantenida en cuanto a las instalaciones y concienciación de personal, sin embargo las medidas tomadas sobre

la producción están destinadas al flujo de manipulación del esparrago verde.

3.1 Hortovilla en cifras

Desde sus comienzos, año 2005 trabajando únicamente el espárrago verde, la empresa ha evolucionado en los

distintos campos. Partiendo de un volumen de manipulación de 19000 Kg anuales, la empresa continuó

aumentando la producción año tras año hasta alcanzar el momento en el que tuvo que cambiar a la nueva y actual

ubicación (Figura 3-1). Con la ampliación de la planta se realizó al mismo tiempo una fuerte inversión de

recursos.

18


Tabla 3-1. Relación de recursos Planta antigua VS Planta nueva

Recursos Planta antigua Planta nueva (actual desde 2010)

Superficie 600 𝑚2 2000 𝑚2

Plantilla (pie de planta) 30 personas 72 personas

Cinta de manipulación 1 2

Transpaletas 2 5

Carretilla elevadora 1 2

Personal de oficina 1 3

Cámaras frigoríficas 1 2

En cuanto a la diversidad de producto manipulado, con el paso de los años y atendiendo a los requerimientos del

mercado, la empresa fue añadiendo distintos tipos procedentes de los agricultores de la zona principalmente. La

excelente calidad de la materia prima trabajada, facilitada por el entorno en el que se encuentra la empresa,

provocó que el ratio de todos los productos manipulados se elevase de manera considerable desde sus comienzos.

En la Tabla 3-2 se muestra una relación del volumen (kilogramos) de cada producto trabajado en un periodo de

tiempo de 10 años con el fin de comprender la evolución de la empresa desde su inicio hasta alcanzar los

volúmenes actuales, pasando por el cambio de planta de producción [1].

Tabla 3-2. Relación de producción 2010 - 2016

Productos Año

2010

Año

2011

Año

2012

Año

2013

Año

2014

Año

2015

Año

2016

Espárrago 375 500 700 850 1M 1.1M 800

Judías 75 60 70 - 40 45 *

Alcachofas 30 50 40 10 18 11 *

Nota: Unidades en miles de Kilogramos

Por último, dada la ambición de los gerentes de la empresa, la marca Hortovilla se lanzó a Europa con el producto

estrella, el espárrago verde. Esta conquista, se realizó mediante la asistencia a numerosas ferias hortofrutícolas.

Actualmente, Hortovilla cuenta con una amplia cartera de países donde sus productos son considerados de

primer nivel.

En la Tabla 3-3 se muestra una relación de los distintos destinos donde Hortovilla cuenta con clientes para la

exportación de los distintos productos que manipula.

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Tabla 3-3. Principales destinos de exportación

Países Principal producto

exportado

España Judía, Alcachofa (100%)

Francia Espárrago (10%)

Alemania Espárrago (50%)

Italia Espárrago (10%)

Suiza Espárrago (10%)

Noruega Espárrago (5%)

Holanda Espárrago (5%)

Emiratos Árabes Espárrago (5%)

Canadá Espárrago (5%)

3.2 Producto: El espárrago verde

Dado que el principal producto manipulado es el espárrago verde y el proceso de manipulación optimizado está

orientado principalmente al periodo de trabajo del mismo, a continuación se muestran las principales

características de esta verdura.

Figura 3-2. Espárragos cortados

Conseguir un producto en las mejores condiciones de calidad y rentabilidad parte de los socios agricultores

propietarios de las explotaciones, conocedores de que una buena materia prima es la base para un buen producto

final. Así, desde HORTOVILLA se asegura que las hortalizas llegan a las instalaciones de manipulado listas

para ser procesadas en las mejores condiciones de madurez, cultivo, recolección y transporte.

Atendiendo al sistema de trazabilidad alimentaria y a las normas de Calidad GLOBAL GAP en la cual se

encuentra certificada la Cooperativa, los departamentos Agrícola, Técnico y de Calidad trabajan conjuntamente

para mejorar las hortalizas de forma continua y segura.

Durante todo el proceso productivo son constantes los análisis de las muestras en diferentes partes del proceso

así como de los elementos que intervienen en el mismo, maximizando en todos los casos las precauciones

higiénicas con el fin de servir un producto que conserve todas las características de textura y sabor.

Dadas las excelentes condiciones para el cultivo de este producto, los volúmenes de trabajo en planta durante el

periodo de recolección suelen ser elevados (dependiendo de las condiciones meteorológicas del año)

20


3.2.1 Origen

Los primeros vestigios de espárragos aparecieron en forma de pinturas en los monumentos egipcios (3.000 a.C.),

eran dibujados atados en manojos en dos o tres ligaduras. En este caso parecían ser utilizados como ofrenda a

los dioses. Fue una hortaliza apreciada por los griegos, pero serían los romanos quienes introdujeran este cultivo

en Europa septentrional.

Tras las invasiones bárbaras, su cultivo solo se conservó en España hasta el final de la Edad Media. Las actuales

variedades parece ser que tienen su procedencia en selecciones llevadas a cabo en Holanda en el siglo XVIII.

3.2.2 Distribución geográfica

La producción de espárragos a nivel mundial se ha constituido durante los últimos años en una actividad con un

creciente auge especialmente en las importaciones por ser un producto con un nivel preferencial en el mercado

internacional que le permite obtener elevados beneficios dado el incremento de su consumo y la variedad de

preparaciones.

Los principales países productores de espárragos son China, con aproximadamente el 88% de la producción

mundial, la cual está mayormente dedicada al consumo interno. Le sigue Perú con una participación equivalente

al 4% de la producción mundial estando en continuo aumento debido a que las condiciones climáticas le

permiten producir durante todo el año.

Tabla 3-4 Producción espárrago verde1

PAISES PRODUCCIÓN (Toneladas)

China 7003300

Perú 383144

México 126421

Alemania 103107

Tailandia 61000

España 48700

EEUU 34564

Japón 28409

Italia 26584

Irán 19500

Francia 18637

Países Bajos 16000

Chile 12031

Australia 10500

1 Fuente: F.A.O. (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura

21


3.2.3 Taxonomía y morfología

El espárrago pertenece a la familia de las Liliaceae, cuyo nombre botánico es Asparagus officinalis L.

Es una planta herbácea perenne cuyo cultivo dura bastante tiempo en el suelo, del orden de 8 a 10 años, desde

el punto de vista de vida económica rentable.

La planta de espárrago está formada por tallos aéreos ramificados y una parte subterránea constituida por raíces

y yemas, que es lo que se denomina comúnmente “garra”.

Tallo: El tallo principal es único, subterráneo y modificado en un rizoma. En el terreno se desarrolla

horizontalmente en forma de base o plataforma desde la cual se producen, según su tropismo, otros

órganos de la planta.

Raíces: Las raíces principales nacen directamente del tallo subterráneo y son cilíndricas, gruesas y

carnosas teniendo la facultad de acumular reservas, base para la próxima producción de turiones. De

estas raíces principales nacen las raicillas o pelos absorbentes cuya función es la de absorción de agua

y elementos nutritivos. Las raíces principales tienen una vida de 2 a 3 años, cuando estas raíces mueren

son sustituidas por otras nuevas que se sitúan en la parte superior de las anteriores y con ello las yemas

van quedando más altas. De esta forma la parte subterránea va acercándose a la superficie del suelo a

medida que pasan los años de cultivo.

Yemas: Las yemas son los órganos de donde brotan los turiones, parte comestible y comercializable de

este producto, que cuando se dejan vegetar son los futuros tallos ramificados de la planta.

Flores: son pequeñas, generalmente solitarias, campanuladas y con la corola verde amarillenta. Su

polinización es cruzada con un elevado porcentaje de alogamia.

Fruto: es una baya redondeada de 0.5 cm. de diámetro; son de color verde al principio y rojo cuando

maduran. Cada fruto tiene aproximadamente de 1 a 2 semillas.

Semillas: son de color pardo oscuro o negras, y con forma entre poliédrica y redonda, teniendo un

elevado poder germinativo.

3.2.4 Climatología

Se trata de una de las especies más sensibles a las oscilaciones térmicas, que se manifiesta por la inercia de sus

movimientos vegetativos.

La temperatura de la atmósfera para el crecimiento de turiones está comprendida entre 11 y 13ºC de media

mensual.

El óptimo de desarrollo vegetativo está comprendido entre 18 y 25ºC. Por debajo de 15ºC por el día y 10ºC por

la noche paraliza su desarrollo, por encima de 40ºC encuentra dificultades para desarrollarse.

La humedad relativa óptima en el crecimiento de turiones está comprendida entre el 60 y 70%.

Si el cultivo es al aire libre, el efecto del viento puede tener una especial incidencia al final del desarrollo de los

plumeros, pues pueden llegar a "encamarlos", no habiéndose comprobado pernicioso este efecto en el cultivo.

En zonas con vientos dominantes en una dirección fija, se realizarán las hileras de cultivo en esa dirección.

3.2.5 Recolección

Los espárragos verdes tardan unas cuatro temporadas en producir turiones2 adecuados para el consumo o la

venta. A partir del cuarto año ya se pueden recoger, pudiendo alargarse el proceso productivo hasta diez años.

A partir del sexto año, ya se puede decir que son totalmente productivos.

2 Turiones: Parte del espárrago donde se originan los tallos del mismo que constituyen la parte consumible de la planta

22


Figura 3-3. Corte del espárrago

La recolección de los mismos se lleva a cabo desde que empieza la primavera hasta comienzos de verano. En

espárragos verdes, la corta se realiza a mano en la mayor parte de los lugares en el momento en que estén listos

para el consumo y la venta. Para ello se tendrán en cuenta las normas establecidas por las autoridades

competentes. Los espárragos inmaduros o aquellos que presenten las cabezas abiertas no resultan adecuados

para la comercialización.

3.2.6 Valor Nutricional

Los espárragos verdes se encuentran entre los alimentos bajos en calorías, ya que 100 gr del mismo contienen

solo 20,84 kcal.

Por su contenido en fibra, colaboran con el bienestar digestivo ejerciendo un efecto estimulante y contribuyendo

a reducir el colesterol.

Figura 3-4. Cocinado del espárrago

A nivel de vitaminas, son un alimento muy rico en vitamina B2, involucrada en el correcto funcionamiento del

sistema nervioso y de la salud de la vista.

Estas propiedades junto con las mostradas en la Tabla 3-5Tabla 3-5 hacen de este producto un alimento esencial

en numerosos platos y dietas, consiguiendo de esta manera instaurarlo en la rutina de las cocinas de muchas

23


poblaciones y aumentando cada vez más el consumo y demanda del mismo.

Tabla 3-5 Valores nutricionales espárrago verde

Valor nutricional del espárrago por 100 gr de producto

Agua (g) 92,4

Calorías (kcal) 23

Grasa (g) 0,2

Proteína (g) 2,3

Hidratos de carbono (g) 4,5

Fibra (g) 2,1

Potasio (g) 273

Sodio (mg) 2

Fósforo (mg) 56

Calcio (mg) 51

Hierro (mg) 0,87

Vitamina C (mg) 13,2

Vitamina B2 (mg) 0,138

Vitamina A (mg) 583

Vitamina E (mg) 2

24

4 INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING

n este capítulo se procede a describir la metodología Lean Manufacturing para su posterior aplicación en

la empresa de manipulación agroalimentaria Hortovilla. Es de vital importancia el análisis de todos los

conceptos que la teoría abarca de cara a poder seleccionar aquellas técnicas que puedan ser más útiles y

eficaces en el campo objeto de aplicación.

A lo largo del punto que a continuación se procede a desarrollar se profundizará en aquellos conceptos que a

priori van a ser implementados según el criterio del autor. Existirán una serie de conceptos o técnicas, que sin

ser aplicadas en la empresa serán descritas aportando consistencia y robustez a la metodología Lean

Manufacturing desarrollada.

4.1 Introducción al Lean Manufacturing

Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con los trabajos realizados por

F.W. Taylor y Henry Ford, estableciendo las bases de la organización en procesos. En definitiva, se trataba de

buscar nuevas técnicas y acciones para una mejora en la producción en masa de grandes cantidades de producto

mediante el empleo, originariamente, de máquinas para tareas elementales, simplificación de secuencia de tareas

y recorridos y sincronización entre procesos entre otras.

Estas técnicas evolucionan de manera considerada en Japón debido a la necesidad de reconstruir una industria

destruida tras la segunda guerra mundial. Nacen así los primeros brotes de pensamiento Lean. Este reto suponía

alcanzar beneficios de productividad sin recurrir a economías de escala.

Concretamente, las necesidades originadas en esta época obligaron a la compañía Toyota a buscar soluciones

para alcanzar la supervivencia. El mercado automovilístico americano sirvió para detectar posibles fuentes de

ahorro tales como stocks y aprovechamiento de las capacidades humanas.

Partiendo de las reflexionas anteriormente mencionadas, se establecieron nuevas bases del sistema de

producción JIT (Just in Time/ Justo a Tiempo) es decir, producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo

solicita. Se comprendió la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin

interrupciones y con el fin de proporcionar al cliente únicamente lo que requiere, focalizando el interés en la

reducción de tiempos de preparación (en apartados venideros se profundizará en este concepto).

El sistema JIT ganó notoriedad impulsando a Toyota por encima del resto de empresas de Japón. A raíz de este

fenómeno, el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo empleado para la reconstrucción de la compañía

a otras empresas. Sin embargo, no es hasta principios de la década de los 90 cuando el modelo japonés se hace

un hueco importante en occidente a través del libro “Programa de Vehículos a motor” realizado por el MIT

(Massachusetts Institute of Technology, Boston MA) donde se analizan las diferencias entre el método de

producción de Occidente y Japón. Del mismo modo, en este libro se ponen de relevancia las conclusiones y

metodologías seguidas por Toyota, donde se inculcaba de manera reiterativa la capacidad de combinar

eficiencia, flexibilidad y calidad. Aparece por primera vez la denominación Lean Manufacturing, renombrando

las técnicas que desde hacía décadas venían implementándose en Japón.

Según Suzuki (2004), la fusión de las técnicas JIT, junto con el sistema de organización japonés JWO (Japanese

Work Organization) y el Jikoda configuran los fundamentos del Lean Manufacturing.

E

25


Mencionar que, el sistema JWO consiste en establecer una organización del trabajo orientada a la exhaustiva

aplicación de las habilidades de los trabajadores. La utilización de este sistema va unida a una continua

formación de los trabajadores para la realización de varias tareas y la asignación flexible del trabajo.

Por otro lado, el Jikoda consiste en proporcionar a las máquinas la capacidad de parar el proceso si se detecta

que no se puede fabricar una pieza sin errores.

4.2 Definición de Lean Manufacturing

Entendemos por Lean Manufacturing (en castellano "producción ajustada") la persecución de una mejora del

sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro

todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar,

unida a una cultura consistente en buscar obsesivamente la forma de aplicar mejoras en una planta de

fabricación a nivel de puesto de trabajo y línea de producción, todo ello en contacto directo con los problemas y

contando con la colaboración, involucración y comunicación plena entre dirección, mandos y trabajadores.

Tiene por objetivo la eliminación del despilfarro mediante la utilización de una colección de herramientas (TPM,

5S, SMED, kanban, kaizen… descritas en apartados venideros) que se desarrollaron fundamentalmente en

Japón.

Los pilares fundamentales sobre los que se mantiene la metodología pueden agruparse en los siguientes:

Filosofía de la mejora continua.

Control total de la calidad

Eliminación del despilfarro

Aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y participación de operarios

Agrupando los anteriormente mencionados en un único principio fundamental, éste puede mencionarse de

manera que el producto o servicio debe ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacer estas condiciones

anteriores propugna la eliminación de los despilfarros. En general, las tareas que contribuyen a incrementar el

valor del producto no superan el 1% del total del proceso productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las

operaciones restantes no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro. Tradicionalmente, los procesos de

mejora se han centrado en el 1% del proceso que aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el

elevado porcentaje de desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo, se deduce que existe una

enorme oportunidad de mejora.

26


Figura 4-1. Gráfico de oportunidad de mejora3

4.3 Concepto de despilfarro

En anteriores apartados se ha definido el despilfarro como todo aquello que no añade valor al producto, o que

no es absolutamente esencial para fabricarlo. El valor se añade cuando las materias primas se transforman del

estado en que se han recibido en otro estado de un grado superior de acabado que algún cliente está dispuesto a

comprar. Cabe señalar que existen actividades necesarias para el sistema o proceso, pero sin valor añadido, y

que no contribuyen a comunicar valor al producto o servicio. En este caso, estos despilfarros tendrán que ser

asumidos.

En japonés hoshin significa brújula, y es el conjunto de actividades que tienen por objetivo la eliminación

sistemática del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, inútil o que no aporte valor añadido. La idea

fundamental de una operación hoshin es buscar por parte de todo el personal involucrado soluciones simples y

aplicables de inmediato tanto en la mejora de la organización del puesto de trabajo como en las instalaciones o

flujos de producción. Sin duda, uno de los puntos clave del éxito es la implicación de todo el personal, desde la

dirección hasta los operarios. A continuación se citan algunas recomendaciones para una operación hoshin:

Otorgar la responsabilidad a los operarios.

Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgos laborales.

Tratar inmediatamente y a fondo las dificultades encontradas.

Tener la mente abierta a soluciones no estereotipadas.

Seguimiento diario de la operación por parte de su responsable.

Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la reorganización.

Implantar elementos propios de la comunicación y el control visual.

Un ejemplo de aplicación de las técnicas hoshin puede ser el estudio en profundidad del proceso productivo, en

donde un equipo compuesto por miembros de todos los departamentos (considerando también a los operarios),

realiza un estudio del flujo del producto partiendo del producto acabado y remontando hasta la recepción de los

componentes. El objetivo de esta acción es evidenciar los procesos o actividades inútiles. A esta técnica se le

denomina Value Stream Mapping, la cual será detallada en apartados venideros.

En un pensamiento Lean, se parte del precio que el mercado está dispuesto a pagar y del beneficio que se desea

obtener para afrontar la minimización de costes, combinando, reduciendo o eliminando tantas actividades sin

3 Fuente: Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad [1]

27


valor añadido como sea posible. Las organizaciones cuentan con un enorme potencial para reducir costes y

ofrecer mejores productos a los clientes si simplifican o eliminan las actividades de valor reducido.

La mejor forma de entender los conceptos descritos y evaluar su magnitud es identificar algunos de los tipos de

despilfarros sobre los que se centra el Lean Manufacturing, tales como almacenamiento, sobreproducción,

tiempo de espera, transporte o movimientos innecesarios, defectos, rechazos y reprocesos.

El reconocimiento de los desperdicios de cada empresa debe ser el primer paso para la selección de las técnicas

más adecuadas. El convencimiento de la existencia de multitud de desperdicios en la empresa ayudará a la hora

de diagnosticar el sistema y aplicar las medidas más eficientes.

4.3.1 Despilfarro por exceso de almacenamiento

El almacenamiento de productos presenta la forma de despilfarro más clara porque esconde ineficiencias y

problemas crónicos hasta el punto que los expertos han denominado al stock la “raíz de todos los males”.

Desde la perspectiva Lean, los inventarios se contemplan como los síntomas de una fábrica ineficiente porque:

Encubren productos muertos que generalmente se detectan una vez al año cuando se realizan los

inventarios físicos. Se trata de productos y materiales obsoletos, defectuosos, caducados, rotos, etc.,

pero que no se han dado de baja.

Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestión, etc.

Desvirtúan las partidas de los activos de los balances. La expresión “inversión en stock” es un error,

porque no ofrecen retribución sobre las inversiones y, por tanto, no pueden ser considerados como tales

en ningún momento

Generan costes difíciles de contabilizar: deterioros en la manipulación, obsolescencia de materiales,

tiempo empleado en la detección de errores, incremento del lead time con posible insatisfacción para

clientes, mayor dependencia de las previsiones de ventas, etc.

El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor cantidad de existencias de las necesarias

para satisfacer las necesidades más inmediatas. El hecho de que se acumule material, antes y después del

proceso, indica que el flujo de producción no es continuo. El mantenimiento de almacenes permite mantener los

problemas ocultos pero nunca los resuelve.

I. Características:

Excesivo espacio del almacén.

Contenedores o cajas demasiado grandes.

Rotación baja de existencias.

Costes de almacén elevados.

Excesivos medios de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).

II. Causas posibles:

Procesos con poca capacidad.

Cuellos de botella no identificados o fuera de control.

Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos excesivamente largos.

Previsiones de ventas erróneas.

Sobreproducción.

Reprocesos por defectos de calidad del producto.

Problemas e ineficiencias ocultas.

III. Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

28


Nivelación de la producción.

Distribución del producto en una sección específica. Fabricación en células.

Sistema JIT de entregas de proveedores.

Monitorización de tareas intermedias.

Cambio de mentalidad en la organización y gestión de la producción.

4.3.2 Despilfarro por sobreproducción

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo o un

proceso ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden provocar que unos operarios permanezcan parados

mientras otros están saturados de trabajo. Por ello, es preciso estudiar concienzudamente cómo reducir o eliminar

el tiempo perdido durante el proceso de fabricación.


El operario espera a que la máquina termine.

Exceso de colas de material dentro del proceso.

Paradas no planificadas.

Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.

Tiempo para ejecutar reproceso.

La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.

Un operario espera a otro operario.


Métodos de trabajo no estandarizados.

Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.

Desequilibrios de capacidad.

Falta de maquinaria apropiada.

Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.

Producción en grandes lotes.

Baja coordinación entre operarios

Tiempos de preparación de máquina /cambios de utillaje elevados.


Nivelación de la producción. Equilibrado de la línea.

Layout específico de producto. Fabricación en células en U.

Automatización con un toque humano (Jidoka).

Cambio rápido de técnicas y utillaje (SMED).

Adiestramiento polivalente de operarios.

Sistema de entregas de proveedores.

Mejorar en manutención de la línea de acuerdo a secuencia de montaje.

4.3.3 Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material innecesario. Las

29


máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales deberían fluir

directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es

importante optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los suministradores. Además, cuantas

más veces se mueven los artículos de un lado para otro mayores son las probabilidades de que resulten dañados.

I. Características

Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difíciles de manipular.

Exceso de operaciones de movimiento y manipulación de materiales.

Los equipos de manutención circulan vacíos por la planta.


Layout obsoleto.

Gran tamaño de los lotes.

Procesos deficientes y poco flexibles.

Programas de producción no uniformes.

Tiempos de preparación elevados.

Excesivos almacenes intermedios.

Baja eficiencia de los operarios y las máquinas.

Reprocesos frecuentes.


Layout del equipo basado en células de fabricación flexibles.

Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.

Trabajadores polivalentes o multifuncionales.

Reordenación y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de los empleados

4.3.4 Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos

El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la industria aunque significa una gran

pérdida de productividad porque incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber

ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos deberían estar

diseñados a prueba de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando así

cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. También debería haber un control de calidad en

tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando

así el número de piezas que requieren inspección adicional y/o repetición de trabajos.


Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.

Planificación inconsistente.

Calidad cuestionable.

Flujo de proceso complejo.

Recursos humanos adicionales necesarios para inspección y reprocesos

II. Espacio y técnicas extra para el reproceso.

Maquinaria poco fiable.

Baja motivación de los operarios.

30


III. Causas posibles:

Movimientos innecesarios.

Proveedores o procesos no capaces.

Errores de los operarios.

Formación o experiencia de los operarios inadecuada.

Técnicas o utillajes inapropiados.

Proceso productivo deficiente o mal diseñado.

IV. Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

Autonomatización con toque humano (Jidoka).

Estandarización de las operaciones.

Implantación de elementos de aviso o señales de alarma

Mecanismos o sistemas antierror (Poka -Yoke).

Incremento de la fiabilidad de las máquinas.

Implantación mantenimiento preventivo.

Aseguramiento de la calidad en puesto.

Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de trabajo.

Control visual: Kanban, 5S y señales de alarma.

Mejora del entorno de proceso

4.4 Pilares fundamentales

La implantación de Lean Manufacturing en una planta de producción exige el conocimiento de unos conceptos,

unas herramientas y unas técnicas con el fin de alcanzar unos objetivos traducidos en beneficios económicos. El

conocimiento de los conceptos descritos a continuación permite establecer las bases para el éxito perseguido.

4.4.1 Mejora continua. Concepto Kaizen

Este concepto debe el nombre a su creador Masaki Imai quien plantea la unión de las palabras Kai, cambio y

zen, para mejorar, significando “cambio para mejorar”, siendo este concepto no solamente un programa de

reducción de costes, si no que implica una cultura de cambio continua para evolucionar hacia mejores

prácticas. Según Imai: “lo que no hace falta sobra, lo que no suma resta”

La mejora kaizen tiene algunas características que la diferencian de la innovación. La innovación implica un

progreso cuantitativo que genera un salto de nivel, que generalmente se produce por el trabajo de expertos. Sin

embargo, la mejora kaizen consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por

todos los empleados (incluyendo a los directivos). Comprende tres componentes esenciales: percepción

(descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), y finalmente, tomar decisiones,

implantarlas y comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor propuesta, planificar su realización y llevarla a la

práctica (para alcanzar un determinado efecto).

La mejora continua es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya

que en general, el ser humano tiene la necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. El slogan

“siempre hay un método mejor” consiste en un progreso paso a paso con pequeñas aportaciones que se van

acumulando y que van más allá de lo estrictamente económico. El proceso de la mejora continua propugna que

cuando aparece un problema, el proceso productivo se detiene para analizar las causas, tomar las medidas

correctoras y su resolución aumenta la eficiencia del sistema productivo.

31


En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances diferentes: los pequeños avances conseguidos

con numerosas pero pequeñas mejoras, y los grandes saltos logrados gracias a las innovaciones tecnológicas o

de organización, que generalmente implican inversiones de tipo económico. Ambos tipos de mejora deben

complementarse.

4.4.2 Control de calidad

El control de calidad implica una involucración de todos los departamentos así como una toma de conciencia de

responsabilidad en cada nivel de trabajo. El control de calidad, según Ishikawa, presenta tres características

básicas:

Implicación de todos los departamentos en el control de calidad. El control de calidad durante la

fabricación (mediante el autocontrol y otras técnicas) reduce los costes de producción y los

defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y la rentabilidad para la empresa.

Implicación de todos los empleados en el control de la calidad, pero también se incluyen en esta

actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.

El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa

4.4.3 Just in time

Con el JIT se pretende fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso, así

por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a

disposición de sus clientes “los artículos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas”. El

periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time), es decir, el tiempo transcurrido

desde que el cliente pasa un pedido hasta que recibe el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para

planificar sus compras y lógicamente éste estará más satisfecho cuanto menor y más fiable sea el plazo de

entrega.

Por otra parte, al director de producción le preocupa el tiempo de flujo, que es el que transcurre desde que se

lanza una orden de producción hasta que el producto está en condiciones de ser expedido. En el tiempo de flujo

no se incluye el plazo de aprovisionamiento ni el tiempo de distribución. Para su cálculo, se puede utilizar, entre

otras, la siguiente expresión:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 = 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒

Si el tiempo de flujo es menor que el plazo de entrega, obviamente la fábrica puede producir contra pedido.

Para entender el concepto descrito anteriormente se va hace uso de un ejemplo, donde se observa el tiempo de

flujo contra pedido y contra stock, que plantea de manera esquemática el proceso de elaboración de un café en

un bar [1].

32


Figura 4-2.Tiempo de flujo contra pedido

Figura 4-3. Tiempo de flujo contra Stock

En el ámbito del Lean Manufacturing se dispone de un mensaje: hay que reducir el tiempo de flujo de manera

que éste llegue a ser tan corto como sea posible. Los esfuerzos han de centrarse en la reducción (o eliminación)

del tiempo desperdiciado en todo el proceso a fin de reducir el tiempo de flujo a valores inferiores al plazo de

entrega, mientras se asegura una alta calidad y se reducen los costes incrementando la productividad.

El concepto de justo a tiempo no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales y stocks, válido

únicamente para grandes compañías multinacionales, sino una filosofía de gestión, cuyo objetivo principal es la

eliminación de cualquier despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de todos los empleados. Como

es sabido, se entiende por despilfarro todo aquello que no añade valor al producto, como por ejemplo las

sobreproducciones, la existencia de stock, el transporte de materiales, el tiempo de fabricación de productos

defectuosos, la inspección de la calidad, el uso de procesos inadecuados, la preparación de la maquinaria o los

movimientos inútiles de los operarios.

En este punto pueden describirse los conceptos push y pull. Cuando las empresas utilizan sistemas de producción

que podrían denominarse push (de empujar), elaboran un programa de producción para cada proceso, y es la

estación de trabajo anterior la que empuja con su producción las operaciones de los procesos siguientes.

Cualquier desviación respecto a la programación genera problemas que visualmente se manifiestan en

acumulaciones innecesarias de productos en curso. Por este motivo, estos sistemas son sustituidos por sistemas

pull, donde el proceso siguiente es el que recoge del anterior las piezas que necesita en la cantidad y momento

preciso, de esta manera los operarios solo producen artículos cuando son necesarios para el proceso siguiente.

33


34

5 TÉCNICAS LEAN

n este capítulo se proceden a describir las distintas técnicas que pretenden materializar o llevar a la práctica

el Lean Manufacturing. Éstas, pueden implementarse de forma independiente o de manera conjunta,

dependiendo de las características específicas de cada caso. Su aplicación debe ser objeto de un

diagnóstico previo que establezca cuál o cuáles son las idóneas.

Debido al elevado número de técnicas y ámbitos de aplicación, a continuación se detallan aquellas que se

consideran de mayor utilidad para la implementación en el proceso anteriormente descrito.

La descripción propuesta se apoya en el criterio seguido según la bibliografía [1] y [2].

5.1 Las 5 S

La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en el puesto

de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica ya existían dentro de los conceptos clásicos de

organización de los medios de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco

palabras que definen las herramienta y cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke,

que significan respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear

hábito.

El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafortunadamente, si lo es. Es una

técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad, por lo que es la

primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados

tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de

tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de que su entorno

depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas de manera que se logra una actitud

positiva ante el puesto de trabajo.

Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento particular ni

grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrás de esta aparente simplicidad se esconde una herramienta

potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su

implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales en la empresa y

que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:

Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.

Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.

Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.

Falta de instrucciones sencillas de operación.

Número de averías más frecuentes de lo norma

Desinterés de los empleados por su área de trabajo.

Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.

E

35


Falta de espacio en general

La implantación de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la asignación

de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos humanos. La dirección de la

empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversión de tiempo por parte de los operarios y la

aparición de unas actividades que deberán mantenerse en el tiempo. Además, se debe preparar un material

didáctico para explicar a los operarios la importancia de las 5S y los conceptos básicos de la metodología. Para

empezar la implantación de las 5S, habrá que escoger un área piloto y concentrase en ella, porque servirá como

aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de la organización. Esta área piloto debe ser muy bien

conocida, debe representar a priori una probabilidad alta de éxito de forma que permita obtener resultados

significativos y rápidos. Los hábitos de comportamiento que se consiguen con las 5S logrará que las demás

técnicas Lean se implanten con mayor facilidad. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los

viejos procedimientos existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la

limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los

objetivos generales de la organización. Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de

las 5S como inicio del camino hacia una cultura Lean. En el Gráfico 5-1 se resumen los principios básicos así

como su implementación.

5.1.1 Eliminar (Seiri)

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios o inútiles

para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto es útil o inútil?”.

Consiste en separar lo que se necesita de lo que no, y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos

prescindibles que originen despilfarros, pérdida de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos,

falta de espacio, etc. En la práctica, el procedimiento es muy simple, ya que consiste en usar unas tarjetas rojas

para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y decidir si hay que considerarlos como un desecho.

Selección

•Distinguir entre lo que es necesario y aquello que no lo es

Orden

•Determinar un lugar para cada cosa. situar cada cosa en su lugar

Limpieza

•Fomentar idea de no ensuciar en lugar de fomentar la de limpiar

Estandarización

•Mantener todo siempre igual

Autodisciplina

•Crear un Hábito

Gráfico 5-1. Secuencia 5S

36


TARJETA ROJA

NOMBRE DEL ARTÍCULO

CATEGORÍA

1. Maquinaria 6. Producto terminado

2. Accesorios y herramientas 7. Equipo de oficina

3. Equipo de medición 8. Limpieza

4. Materia Prima

5. Inventario en proceso

RAZÓN

1. No se necesita 5. Contaminante

2. Defectuoso 6. Otros

3. Material de desperdicio

4. Uso desconocido

ELABORADA POR:

FORMA DE DESECHO

1. Tirar 5. Otros

2. Vender

3. Mover a otro almacén

4. Devolución proveedor

FECHA DESCHECHO:

Figura 5-1. Tarjeta roja para eliminación de elementos innecesarios

La utilización de las tarjetas rojas debe seguir un criterio ordenado de actuación a partir de una lista de chequeo

de los distintos elementos susceptibles de “evaluación”. A continuación se adjunta un ejemplo sobre la lista

mencionada.

Tabla 5-1. Lista chequeo elementos desechables

META PUNTOS DE CHEQUEO

Ficheros, libros, planos, documentos,

etc.

Libros y documentos cuyo periodo de almacenaje

especificado haya expirado, conservando solo los

archivos necesarios. Documentación guardada por

duplicado.

Carteles o anuncios Documentación caducada o no actualizada.

Mobiliario, estantes, archivadores, etc. Muebles en desuso, rotos o con aspecto deteriorado,

archivadores que no se utilizan.

Máquinas y accesorios

Máquinas técnica y económicamente obsoletas o de

mal uso.

Stocks Productos acabados, productos en curso, materiales en

proceso, materiales de test.

37


Equipos, utillajes, herramientas, etc.

Elementos viejos, obsoletos, desgastados o defectuosos.

Otros artículos

Ítems relacionados con la gestión o diseño que son de

necesidad cuestionable en programas, elementos que se

han retirado del equipo, cosas que no se usan nunca,

etc.

5.1.2 Ordenar (Seiton)

Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios de manera que se puedan encontrar con

facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de ubicación de estos elementos necesarios e identificarlos para

facilitar la búsqueda y el retorno a su posición. La actitud que más se opone a lo que representa Seiton, es la de

“ya lo ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La

implantación del Seiton comporta:

Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.

Disponer de un lugar adecuado.

Evitar duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa).

Los beneficios del Seiton se pueden ver reflejados en aspectos como:

Una mayor facilidad para el acceso rápido a los elementos que se necesitan.

Una mejora en la productividad global de la planta.

Un aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.

Una mejora de la información para su accesibilidad y localización.

5.1.3 Limpieza e inspección (Seiso)

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir, anticiparse

para prevenir defectos. Esta tarea implica:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.

Prestar especial atención en la eliminación de los focos de suciedad.

Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos que faltan (tapas

de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso más eficiente y recuperar aquellos que

no funcionan o que están reparados “provisionalmente”. Se trata de dejar las cosas como “el primer

día”.

La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran importancia. A través de

la limpieza se aprecian paradas averías y despilfarros potenciales. Se debe limpiar para inspeccionar,

inspeccionar para detectar, detectar para corregir.

5.1.4 Estandarizar (Seiketsu)

Seiketsu es la metodología que permite consolidar las metas alcanzadas aplicando las tres primeras “S”,

sistematizando lo realizado en los tres pasos anteriores para asegurar unos efectos perdurables.

38


Estandarizar supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera que la organización

y el orden sean factores fundamentales.

La estandarización fija los lugares donde deben estar las cosas, donde deben desarrollarse las actividades, la

limpieza e inspecciones tanto de elementos fijos (máquinas y equipamiento) como móviles (por ejemplo, lo que

nos llega de los proveedores). Un estándar pretende establecer una posible mejor manera de hacer las cosas para

todos, ya sea un documento, un papel, una fotografía o un dibujo. Durante el ciclo productivo estos estándares

requerirán ser actualizados/mejorados empleando reportes del “día a día” así como de la experiencia.

El principal enemigo del seiketsu es la conducta errática. Conductas de incumplimientos puntuales de los

estándares definidos lleva a una rápida expansión de los días de incumplimiento.

La aplicación del seiketsu comporta:

Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.

Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que estos se aplican correctamente.

Crear conciencia sobre la importancia de los estándares.

Los beneficios del seiketsu se pueden ver reflejados en aspectos como:

Un conocimiento más profundo de las instalaciones.

La creación de hábitos de limpieza.

El hecho de evitar errores en la limpieza, que en algunas ocasiones pueden provocar accidentes.

Una mejora manifiesta en el tiempo de intervención sobre averías.

El programa de estandarización deberá incluir actividades de carácter preventivo, como por ejemplo evitar

aquellos puntos de suciedad que obligan a una limpieza excesiva. La estandarización es importante por las

siguientes razones:

Representa la mejor forma, la más fácil y más segura de realizar un trabajo

Ofrece la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.

Proporciona una manera de medir el desempeño y una base para el entrenamiento.

Muestra la relación entre causa y efecto.

Proporciona una base para el mantenimiento y la mejora.

5.1.5 Disciplina (Shitsuke)

Tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación

normalizada. Uno de los elementos básicos ligados a shitsuke es el desarrollo de una cultura de autocontrol, el

hecho de que los miembros de la organización apliquen la autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de

las 5S.

Por todo ello, la aplicación del shitsuke comporta:

Respetar las normas y estándares reguladores del funcionamiento de una organización.

Reflexionar sobre el grado de aplicación y cumplimiento de las normas.

Mantener la disciplina y la autodisciplina, mejorando el respeto del propio ser y de los demás.

Realizar auditorías que deben ser conocidas por todos los miembros del equipo para facilitar la

autoevaluación

Los beneficios del shitsuke se pueden ver reflejados en aspectos como:

Una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos.

Una mejora del ambiente de trabajo, que contribuirá al incremento de la moral.

39


5.2 SMED. Cambio rápido de herramienta

5.2.1 Descripción SMED

Las técnicas SMED (single minute exchange of die) o cambio rápido de herramienta, tienen por objetivo la

reducción del tiempo de cambio (setup). Éste se define como el tiempo entre la última pieza producida del

producto “A” y la primera pieza producida del producto “B” que cumple con las especificaciones dadas. SMED

requieren un cambio de actitud, un método de mejora continua, de forma que cualquier empresa que las adopte

debe realizar esfuerzos para conseguir tiempos de preparación cada vez más cortos.

La necesidad de llegar a un tiempo tan corto permite que, reduciendo los tiempos de preparación se podría

minimizar el tamaño de los lotes y por consiguiente reducir los stocks para trabajar en series muy cortas de

productos. La competitividad del mercado actual obliga a disponer de sistemas flexibles que permitan una

adaptación a los cambios constantes y por lo tanto cada vez tienen más importancia las pequeñas series.

Como orden de magnitud, según el autor del libro “Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad” [1] los

beneficios conseguidos con SMED son apreciables para tiempos de cambio menores a 10 minutos. En la

actualidad se alcanzan tiempos de cambio del orden del minuto.

La aplicación de esta técnica no radica en la completa implicación del personal de organización de la empresa,

sino que son los propios operarios los que la llevan a la práctica teniendo en consideración tres ideas

fundamentales:

Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi eliminarlos completamente.

No es solo un problema técnico, sino también de organización.

Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos resultados a menor coste.

Figura 5-2. Esquema tiempo de cambio

5.2.2 Factores implicados en SMED

Atendiendo a la bibliografía definida, los diferentes factores que afectan al tiempo de cambio pueden clasificarse

en:

Cambiar utillaje y herramientas: Procedimientos típicos en cadenas de producción donde es necesario

cambiar la herramienta al cambiar el producto

Modificar estándares definidos para un proceso concreto: Cambio de la configuración predefinida de

un tipo de maquinaria concreto por el cambio del tipo de tarea a realizar

Cambio de producto en la cadena de producción: Variación del tipo de producto en la cadena de

producción o fabricación

Preparación previa de lo necesario para la producción: Necesidad de tener disponibles todos los

requerimientos para poder llevar a cabo la producción/fabricación.

Atendiendo a los aspectos negativos de tiempo de cambio largos derivados de las acciones anteriormente

listadas, se pueden distinguir los siguientes:

Se reduce la capacidad y la productividad de la máquina, porque el tiempo requerido para realizar un

cambio de serie no es productivo.

Cuando los cambios de serie son costosos en cuanto al tiempo requerido y a la pérdida de capacidad, la

tendencia natural es reducir su frecuencia y hacer los mínimos cambios posibles. Como consecuencia

40


aumenta el tamaño de los lotes (solo tendrá sentido realizar la preparación cuando haya suficiente

trabajo que justifique el tiempo requerido). Si aumenta el tamaño de lote también aumenta el stock

medio y disminuye la rotación de existencias.

Producir en grandes lotes resulta contradictorio con el objetivo de producir bajo una demanda real

perseguido por el concepto Lean. Los grandes lotes impiden la producción mezclada y limitan la

flexibilidad. Entendiendo por producción flexible aquella que es capaz de producir una gran variedad

de productos sin perder productividad, y por producción mezclada aquella que es capaz de producir

unidades distintas en un mismo lote. Una mayor flexibilidad en el sistema productivo permite una mayor

rapidez de respuesta al mercado y una mejor adaptación al mismo.

Como conclusión, puede afirmarse que la mejora del tiempo invertido en los cambios de serie resulta un objetivo

fundamental en la producción ajustada. Esta mejora se invertirá en aumentar la flexibilidad, es decir, en una

mayor frecuencia de cambio y una reducción de stocks. No debería caerse en el error de invertir el tiempo ganado

para aumentar la capacidad de producción. El pensamiento Lean pretende hacer tender a “0” el tiempo de

cambio.

Figura 5-3. Tiempo de cambio “0”

5.3 TPM. Mantenimiento Productivo Total

5.3.1 Definición y objetivos

El objetivo del TPM (mantenimiento productivo total) es asegurar que el equipo de fabricación se encuentre en

perfectas condiciones y que continuamente produzca componentes de acuerdo con los estándares de calidad en

un tiempo de ciclo adecuado. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos

productivos sea una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. El lean

manufacturing exige que cada máquina esté lista para empezar a trabajar en cualquier momento en respuesta a

los requerimientos de los clientes. Conforme se aproxima al ideal de la producción sin stocks, se intenta asegurar

que el equipo sea altamente fiable desde el arranque hasta la parada y con un funcionamiento perfecto y sin

averías. El TPM asume el difícil reto de trabajar hacia el “0 fallos, 0 averías, 0 incidencias, 0 defectos”.

El TPM se fundamenta en las siguientes bases:

Control de las condiciones de uso

Formación técnica

Reparación del deterioro

Mantenimiento de la calidad

Mejora del diseño (proyecto)

Desde una perspectiva estratégica, los objetivos más destacados del TPM son los siguientes:

Implicar en la implantación del TPM a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o

mantienen los equipos

41


Promover el TPM mediante actividades autónomas en pequeños grupos, fortaleciendo el trabajo en

equipo, el incremento de la moral del trabajador y la creación de un espacio donde cada persona pueda

aportar lo mejor de sí, con el fin de conseguir un entorno creativo de trabajo, seguro y agradable.

Construir en la empresa capacidades competitivas sostenibles en el tiempo gracias a su contribución a

la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, la flexibilidad y la reducción de los costes

operativos.

Desde una perspectiva operativa, los objetivos del TPM son:

Maximizar la eficacia del equipo y de las instalaciones, eliminando o reduciendo los tiempos muertos

debidos a averías, preparaciones y ajustes.

Desarrollar un sistema de mantenimiento idóneo para toda la vida útil del equipo de producción, que

incluya la implicación activa y la participación de todas las personas (diseñadores, montadores,

usuarios, etc.) para conseguir una mayor disponibilidad de las instalaciones.

Mejorar la fiabilidad de máquinas, instalaciones y equipos industriales

5.3.2 Tipos de mantenimiento

Existen diferentes tipos de mantenimientos que se pueden aplicar en un entorno industrial y que repercuten en

la disposición de una maquinaria en buen estado.

Mantenimiento planificado:

Mantenimiento rutinario y periódico basado en valoraciones correctas de las condiciones del equipo. Debe ser

planificado en función de las prioridades y los recursos actuales y futuros. El mantenimiento planificado eficiente

y efectivo en cuanto al coste, requiere la estrecha colaboración de todos los departamentos implicados. Las

actividades de mantenimiento planificado las realizan técnicos especialistas y están orientadas a corregir,

prevenir y predecir averías.

La documentación de los resultados de mantenimiento constituye un elemento acreditativo de la calidad de éste.

Los informes de mantenimiento registran las reparaciones y servicios realizados para restablecer las condiciones

de funcionamiento normales del equipo. En estos informes el personal de mantenimiento registra las

reparaciones de averías y los trabajos especificados en la planificación establecida.

A lo largo de la vida útil del equipo (que acaba con su desmantelamiento), se mantienen cuadernos de registro,

que ofrecen información desde el momento de la compra. Un cuaderno completo incluye, para cada elemento:

fechas, ubicación, detalles y costes de todas las reparaciones más importantes, mantenimiento periódico, mejoras

de la mantenibilidad, así como nombres, modelos, tamaños, números y fabricantes de piezas de repuesto.

Además, esta información es útil para el control presupuestario. Sin embargo, el trabajo rutinario de

mantenimiento es tan variado que resulta difícil disponer de registros de todas las tareas realizadas.

Manteniemiento predictivo

El mantenimiento predictivo consiste en la detección y diagnóstico de averías antes de que éstas se produzcan

con el fin de programar paradas para reparaciones en los momentos oportunos. En otras palabras, sirve para

diagnosticar las condiciones del equipo cuando está en marcha y determinar cuándo requiere mantenimiento,

basándose en que normalmente las averías no se producen de golpe, sino que suelen avisar mediante una cierta

evolución. Los objetivos principales del mantenimiento predictivo son:

Reducir averías y accidentes que causan los equipos.

Reducir los tiempos y costes de mantenimiento.

Incrementar los tiempos operativos y la producción.

Mejorar la calidad de los productos y servicios.

Tal como se ha dicho en apartados anteriores, el TPM es un conjunto de técnicas orientadas a realizar un

mantenimiento preventivo de los equipos, por parte de todos los empleados, para minimizar los tiempos de

parada por avería y obtener una mayor eficiencia. La diferencia radica en este aspecto, en el hecho de que se

involucre al personal de producción. Esto es así porque las personas dotadas con más capacidad para percibir

42


las anomalías de los equipos son los operarios que trabajan a su lado, por lo tanto la mejor manera de evitar las

averías y aumentar la eficiencia es formar a estas personas en el mantenimiento y las reparaciones básicas de la

máquina.

5.3.3 Beneficios TPM

En una empresa existen varias razones para implantar el TPM:

El aumento de la competencia en los mercados, así como el incremento de las exigencias de los clientes

en precio, calidad, plazo de entrega y competencia tecnológica.

El deterioro de los antiguos equipos y sofisticación de los nuevos.

La profesionalización cada vez más acusada de los operarios.

El incremento de la seguridad laboral, reducción de riesgos laborales, polución y contaminación, en

relación a puestos de trabajo más ergonómicos, ordenados y limpios.

La reducción de los periodos de amortización de las inversiones (pay back) y la búsqueda constante del

incremento de la rentabilidad de los procesos a corto plazo.

Evitar, reducir o paliar los efectos de las seis grandes pérdidas:

i. Pérdidas por averías

ii. Pérdidas por preparaciones y ajustes

iii. Pérdidas por paradas menores y tiempos muertos

iv. Pérdidas por microparos o velocidad reducida

v. Pérdidas por defectos de calidad y repetición de trabajos

vi. Pérdidas por puesta en marcha

5.3.4 Implantación TPM y consecuencias

El paso previo a la implantación del TPM en una planta es la creación de un ambiente adecuado. Para ello; en

Japón se pretenden alcanzar tres objetivos denominados 3Y, según la fonética nipona: yakuki, yaruude, yoruba.

Yakuki: motivación o cambio de actitud de la personas involucradas en el proyecto.

Yaruude: competencia, habilidad o destreza para desarrollar las tareas asignadas.

Yoruba: entorno de trabajo propicio y en ningún caso hostil

Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es que los operarios toman conciencia

de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento básico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen

estado de funcionamiento y, además realizan un control permanente para detectar anomalías antes de que causen

averías.

Si después de esta constatación los operarios se consideran capacitados para realizar los trabajos correctivos

necesarios, actuarán en consecuencia. En caso de que el problema no pueda ser resuelto por ellos mismos,

avisarán a los técnicos especialistas para que tomen las medidas oportunas, prestando su colaboración.

En la organización productiva clásica, y en lo que hace referencia al mantenimiento, se estableció el binomio

“unos producen y otros reparan”, que debe tender a la siguiente matización de cara al futuro: “unos producen y

otros reparan lo que los que producen no pueden reparar”.

En la implantación del TPM en una planta se pasa de una situación con un servicio de mantenimiento a otra

donde el propio responsable de la máquina es capaz de realizar las operaciones básicas, como por ejemplo:

limpieza, lubricación, sujeción de tornillos, etc. En la producción clásica unos producen (cuando la máquina está

en marcha) y otros reparan (cuando la máquina está parada como consecuencia de una avería), mientras que en

la producción lean unos producen y otros reparan aquello que los que producen no pueden reparar. Como puede

suponerse el objetivo final es tener 0 averías, 0 fallos, 0 incidentes y 0 defectos.

43


El respeto de las condiciones operativas, la restauración rápida de pequeños deterioros, la mejora de la

concienciación y de las destrezas técnicas de conocimiento de los equipos, potencian la motivación de los

operarios para conseguir incrementar su participación en la gestión del mantenimiento. El mantenimiento de

estas condiciones básicas evita el deterioro del equipo y contribuye a eliminar causas potenciales de averías

5.4 Control visual

Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de comunicación que persiguen plasmar, de

forma sencilla y evidente la situación del sistema productivo con especial hincapié en las anomalías y

despilfarros. El control visual se focaliza exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que ponga

en evidencia las pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en cuenta que, en muchos

casos, las fábricas usan estadísticas, gráficas y cifras que solo sirven a una pequeña parte de los responsables de

la toma de decisión.

En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean que permite pasar de una dirección por

especialistas a una dirección simple y transparente con la participación de todos.

Bajo la perspectiva Lean, estas técnicas persiguen mantener informado al personal sobre cómo sus esfuerzos

afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad de alcanzar sus metas. Estas técnicas tienen relación

con la importancia que en la metodología Lean tiene la motivación de los empleados a través de la información.

El control y comunicación visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rápida captación de sus mensajes y la fácil

difusión de información. En las empresas japonesas se considera el dialogo como una inversión muy importante

para las compañías, pues gracias a los aportes de sus integrantes se establece un proceso de aprendizaje común

y compartido a partir de la experiencia y conocimiento de los mismos empleados. La motivación aumenta

cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos. Los tableros de gestión visual,

o cualquier otro tipo de técnicas de comunicación visual son excelentes espacios que sirven como marco

metodológico para orientar el flujo de ideas y brindar un contexto de la situación a ser analizada.

Para la implantación y el éxito de esta técnica deben tenerse en consideración los siguientes aspectos:

No empezar nunca un proyecto de comunicación visual sin primero verificar el compromiso de la

compañía

No realizar una aproximación a la comunicación visual como una mera técnica. Si la dirección de una

empresa no mantiene este concepto, la exposición pública de información no avanzará más allá del

gesto sin contenido y el debate superfluo.

La aplicación de un sistema de indicadores no consiste meramente en colocar gráficos de control de

gestión en los lugares de trabajo. Más bien, se debe cambiar el modo de concebir el sistema de

mediciones, enfatizando en los indicadores del proceso y descentralizando la adquisición, medición,

presentación y análisis de los datos.

La colocación de resultados en el dominio público requiere considerar los aspectos culturales del

personal. Es necesario permitir a los usuarios participar en la creación de estándares y aumentar el

contacto informal con la cadena jerárquica.

Desarrollar un sistema de responsabilidades compartidas, especialmente entre los departamentos de

producción y los funcionales (mantenimiento, instalaciones, ingeniería industrial, etc.).

Reorientar las funciones de control de calidad hacia la observación de los hechos y la resolución de

problemas en lugar de monitorizar a los individuos para buscar culpables.

Fomentar la participación del personal de producción en proyectos de mejora en sus lugares de trabajo

5.5 Jidoka

Jidoka es un término japonés que significa automatización con un toque humano. El objetivo radica en que el

proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, este

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se detendrá, ya sea automática o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas avancen

en el proceso, transfiriendo a la máquina esa característica o habilidad Jidoka que la hace algo más que una

máquina automática.

Esto facilita que el mismo sistema productivo esté diseñado para evitar que existan unidades defectuosas. Las

causas reales de los problemas se buscan tan pronto como se detectan, incrementando así la probabilidad de

encontrar dichas causas y prevenir su repetición.

Cuando es la propia máquina la encargada de detectar los defectos, se establece un sistema de autoinspección, o

sistema conocido como poka yoke, en fonética japonesa. Se trata de mecanismos o dispositivos que una vez

instalados, evitan los defectos al cien por cien aunque se cometan errores. Los poka yokes tienen tres funciones

básicas contra los defectos: paro, control y aviso. Sus características son: simplicidad (pequeños dispositivos de

acción inmediata, muchas veces sencillos y económicos) y eficacia (actúan por sí mismos en cada acción

repetitiva del proceso, independientemente de la actuación del operario).

A continuación, con el fin de aclarar el sistema poka yoke, se muestran diferentes ejemplos:

a) En una gasolinera los distintos productos disponen de letreros y mangueras de distintos colores.

Además, las máquinas “hablan” indicando el tipo de combustible escogido al descolgar la manguera

evitando de esta manera errores.

Figura 5-4. Poka yoke en una gasolinera

b) En los cables de conexión existen un sistemas poka yoke donde se permite la conexión de una sola

forma, mediante colores identificativos de posición del conector o bien mediante la forma del conector

encajando éste de una sola manera en su posición final (euroconector, USB…).

Figura 5-5. Poka yoke en cables de conexión

45


Cuando los defectos son detectados por humanos, cada empleado es un inspector de calidad. Las fases de

inspección, si son necesarias, se realizan dentro de la misma línea de producción, y cada operario garantiza la

calidad de su trabajo. El énfasis se ha desplazado de la inspección para hallar defectos a la inspección para

prevenir defectos, se presta un especial interés en controlar el proceso y menos el producto.

Para el éxito del lean manufacturing es fundamental la delegación de la autoridad a los operarios. Esto significa

que éstos tienen la libertad para tomar iniciativas en la solución de los problemas de producción. En lugar de

esperar la aprobación de los directivos, los trabajadores tienen autonomía para parar la producción en cualquier

momento en que se detecten problemas de seguridad, calidad o mal funcionamiento de las máquinas. Se potencia

a los grupos de operarios a trabajar juntos para hacer que la producción arranque rápidamente de nuevo. Una

vez identificados los problemas por parte de los trabajadores, se les anima a que se reúnan durante los tiempos

libres, antes o después del trabajo, para analizar los problemas al mismo tiempo que intentan encontrar las causas

de los mismos. Tener a los trabajadores activamente involucrados en la solución de problemas es el objetivo de

la delegación de autoridad a los trabajadores.

Así pues, para asegurar una alta calidad, cada empleado puede pulsar un botón para detener la producción cuando

detecta defectos o irregularidades. Cuando el operario pulsa el botón, una lámpara señala el problema y alerta a

todos los compañeros de la sección de las dificultades de la operación asignada al operario. Este sistema de luces

permite la comunicación entre los trabajadores.

El objetivo final del concepto radica en alcanzar una garantía de calidad total consistente en satisfacer

completamente las necesidades de los clientes así como de empleados. Dado que la actividad diaria es la base

de alcanzar una garantía de calidad total, debe prestarse especial interés a la motivación del personal para lograr

las metas pretendidas.

5.6 Técnicas de calidad

La garantía de calidad, anteriormente mencionada, compone un pilar extraordinariamente importante en el

contexto de Lean Manufacturing. El compromiso y despliegue de las técnicas de calidad es la única forma de

asegurar que todas las unidades cumplen con las especificaciones dadas.

Lean Manufacturing promueve un uso intensivo de las técnicas TQM (Total Quality Management), destacando

entre ellas:

Chequeos de autocontrol

Matriz de autocalidad

6 Sigma

Análisis PDCA

Implantación de planes cero defectos

A continuación se describen las anteriormente listadas de manera resumida permitiendo su compresión y la

posibilidad de ser éstas de utilidad en el proceso de producción en estudio.

5.6.1 Chequeos de autocontrol

Persiguen que el mismo operario que ejecuta las operaciones de fabricación se encargue de la inspección.,

implica espíritu crítico con el trabajo realizado.

Según la bibliografía [2] pueden reducir la tasa de defectos a una quinta parte. La implementación de chequeos

de autocontrol puede llevarse a cabo mediante las cuatro fases siguientes:

Mostrar los estándares para facilitar la interpretación del campo visible y permitir el reconocimiento de

anomalías para las que puedan exigir respuestas.

Desarrollar un sistema de respuesta que mantenga los principios:

o Respuesta rápida

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o Asegurar que la información se comparte dentro del grupo.

Registrar los problemas.

Observar más allá del propio entorno, ya que habitualmente se ha de ser consciente de las circunstancias

externas al propio territorio

5.6.2 Matriz de autocalidad (MAQ)

Se trata de una herramienta de soporte a la calidad que permite visualizar dónde se producen los defectos en un

proceso dado y hasta quién llegan.

En esta matriz se representan cada una de las fases de un proceso productivo en filas y columnas, incluyendo

proveedores (internos y externos) y clientes finales.

La matriz es originada a partir de los datos de defectos anotados en las hojas destinadas a tal efecto. Finalizado

el día de trabajo, se trasladan las anotaciones a dicha matriz.

Para comprender lo descrito se hace uso del siguiente ejemplo.

Figura 5-6. Matriz MAQ

En la parte izquierda de la matriz se lee “fase donde se detecta el defecto”, esto significa que las filas indican el

lugar donde se ha detectado un defecto. En la parte superior se lee “fase donde se genera el defecto”, de tal

manera que tal como indica la figura un defecto A se generó en la estación de trabajo número 20 y se detectó en

ella misma, mientras que un defecto B se generó en la estación de trabajo 10 y se detectó en la 40.

El objetivo es identificar la fase donde se generan y se detectan los defectos. Es decir, en una buena situación,

en la matriz de autocalidad los defectos deberían quedar registrados en la diagonal principal. También constituye

un objetivo importante evitar que el cliente detecte un defecto, de manera que en la fila de clientes no debería

registre ningún tipo de incidencia.

5.6.3 Seis Sigma

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos o productos centrada en la reducción de la variabilidad

de los mismos, que persigue reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al

cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO),

entendiéndose como defecto cualquier fallo que en un producto o servicio no logre cumplir los requisitos del

cliente. Utiliza técnicas estadísticas para la caracterización y el estudio de la variabilidad de los procesos. El

valor Seis Sigma tiene relación con la desviación típica estándar de la distribución normal por lo que 6 Sigma

equivale a una tasa de eficiencia del 99,99966%. En estas condiciones se requiere de un método científico y de

expertos, ya que busca actuar sobre las causas raíz de la variabilidad.

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Mientras que Lean Manufacturing actúa sobre los despilfarros de las actividades de producción de una manera

rápida, Seis Sigma afronta el análisis de las causas para evitar su repetición. Aunque no es una herramienta como

tal, esta técnica adquiere su máxima efectividad cunado se combina con Lean manufacturing.

5.6.4 Análisis PDCA

Dentro de las técnicas de la calidad se considera que el análisis mediante el Ciclo PDCA, conocido como círculo

de Deming, es una de las técnicas fundamentales a la hora de identificar y corregir los defectos. En el entorno

Lean Manufacturing, el ciclo planificar-ejecutar-verificar-actuar debe guiar todo el proceso de mejora continua,

tanto en las mejoras drásticas o radicales como en las pequeñas mejoras: P (plan), diagnosticar los problemas,

definir los objetivos y la estrategia para abordarlos; D (do), llevar a cabo el plan, C (control), analizar los

resultados; y A (act), ajustar, aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o pasar a la

S, al estándar, si se han cubierto los objetivos.

Figura 5-7. Ciclo PDCA

5.6.5 Cero defectos

El objetivo final de aplicar cualquier herramienta de la calidad es la obtención de cero defectos bajo una

perspectiva que englobe los cinco elementos clave de la de las fabricas: operarios, materiales, máquinas, método

e información (5M +1I).

Un plan global para lograr los cero defectos que utilice las técnicas Lean que han sido expuestas hasta ahora

podría desplegarse a partir de las siguientes acciones:

Entrenamiento básico (Personas). Las personas son la raíz de muchos errores y defectos. Se debe

asegurar un buen fundamento con entrenamiento básico que incluya temas tales como el papel global

de las personas en las fábricas, la calidad y la importancia del seguimiento de estándares.

Entrenamiento en habilidades múltiples (Personas). Cuanto más entrenamiento y formación, mayores

serán las posibilidades de que los operarios puedan sumir con efectividad el autocontrol.

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Control visual (Información). En muchas ocasiones las empresas recogen gran cantidad de información

sobre defectos para realizar análisis cuantitativos que quedan archivados si mayor uso. Este

funcionamiento tienen poco sentido si la información no se examina y comparte con los trabajadores.

Los datos analíticos conviene ser expuestos en forma de representación gráfica que ayude a los

trabajadores a explorar el significado de los datos.

Inspección preventiva (Materiales). La mejor prevención de defectos es la que detecta y corrige los

errores antes de que se produzcan los defectos. Esta clase de control solo puede obtenerse combinando

las operaciones productivas e inspección en el mismo lugar.

Mecanismos anti-error (Máquina). La autonomación con toque humano significa crear máquinas con

la característica de detectar fallos y de forma automática y debe convertirse en pieza clave para lograr

cero defectos en la línea.

Mantenimiento preventivo (Máquina). Es necesario garantizar que los equipos de fábrica están en

perfectas condiciones operativas para lo cual es necesario que los operarios aprenden las pautas diarias

de mantenimiento que necesitan los equipos basándose en las técnicas TPM.

Producción en flujo (Método). El mejor modo de descubrir defectos es usar el producto tan pronto se

ha fabricado. La producción en flujo de una sola pieza permite a los trabajadores hacer justamente eso.

Operaciones estándares (Método). La estandarización de los procesos y operaciones se convierte en el

elemento clave para asegurar que los operarios siempre realizan las operaciones de la forma más eficaz.

5S. Ninguna de las acciones anteriores funcionará a plena efectividad a menos que se establezca

previamente una implantación eficaz de las 5S que, como se ha comentado, se convierte el primer

cimiento sobre el que empezar aplicar principios y técnicas Lean

5.7 Sistemas de participación del personal

Los sistemas de participación personal (SPP) le dan al personal la oportunidad de expresar sus ideas relativas a

diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en la organización. Su puesta en marcha no es sencilla ya

que la implicación del personal es uno de los temas más controvertidos en las empresas. El problema radica en

la poca importancia que muchas veces se le ha otorgado al individuo dentro del sistema. La implicación personal

se consigue con trato directo y el establecimiento de técnicas que se ocupen particularmente del individuo.

El sistema Lean de mejora continua establece las prioridades en el lanzamiento de los SPP:

Seguridad en el trabajo. Garantizar la seguridad de todos los trabajadores a partir de buenas normas y

mecanismos de control.

Condiciones de trabajo. Creación de un buen ambiente de trabajo comenzando por el establecimiento

de unas condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el camino a la mejora.

Formación. El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse partícipe del conjunto y

asumir los objetivos de la empresa como propios.

Comunicación personal. Una comunicación frecuente, clara y directa de los trabajadores con los

superiores jerárquicos, de forma personal, elimina dudas y conflictos que pueden entorpecer el avance

de la mejora.

Participación en la mejora. La experiencia de cada uno de los trabajadores es uno de los mayores valores

de la empresa. Se deben crear mecanismos para incitar ideas de mejora, tanto a nivel individual como

colectivo.

Implicación de todos. Finalmente la implicación de todo el personal, desde los directivos hasta los

operarios, creará el vínculo necesario para la sostenibilidad del sistema.

5.7.1 Creación de grupos de trabajo

Los grupos de trabajo pueden dividirse en dos, dependiendo de la organización de los mismos y su finalidad.

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Equipos de mejora (equipos Kaizen). Equipos de seis a ocho miembros que abordan la resolución de problemas

específicos o el despliegue de nuevas técnicas. Son equipos multidisciplinares formados por personas de

diferentes niveles de responsabilidad. Están adiestrados en técnicas de análisis y resolución de problemas y en

técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de desperdicios.

Grupos autónomos de producción (GAP). Grupos de personas que trabajan en un área determinada, organizando

el trabajo orientado a los procesos y que persiguen en todo momento la mejora continua. Estos grupos son

decisivos a la hora de la implementación inicial de técnicas Lean en un área determinada de la fábrica.

5.7.2 Programas de sugerencias

Los programas de sugerencias están dirigidos a aprovechar todo el potencial individual de los empleados

mediante la canalización de sus sugerencias. Una sugerencia es toda idea que suponga una modificación,

simplificación, o mejora de los métodos de trabajo, tanto administrativos como productivos, y cuya consecuencia

es una reducción de costes. Una sugerencia debe incluir una situación previa (“el antes”) y una situación

propuesta (“el después”).

5.8 Heijunka

Se entiende por heijunka la metodología que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen

y variedad durante un día o turno de trabajo. Si hay nula o poca variación en cuanto a tipos de producto, quizá

no sea necesaria esta sofisticación. Conforme se progresa hacia la producción en pequeños lotes, o hacia un flujo

continuo pieza a pieza puro, las puntas y los valles tienen mayor incidencia en la demanda: los pedidos de gran

volumen son difíciles de gestionar.

La gestión práctica del heijunka requiere una buena comprensión de la demanda de clientes y los efectos de esta

demanda en los procesos, y exige una estricta atención a los principios de estandarización y estabilización.

A través de una producción continua (suavizada y en pequeños lotes), se persigue un trabajo eficiente (para

producir con el mínimo nivel de despilfarro posible). Un flujo continuo significa producir un artículo de una vez,

es decir, que el producto pase de un proceso a otro sin inmovilizarse como inventario. Esto supone, un flujo

constante, un ritmo determinado y un trabajo estandarizado.

El concepto de "flujo continuo" es fundamental dentro de la filosofía Lean, en la que hay que asegurar que una

operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que un

flujo de valor nunca produce más de lo que solicita un cliente.

El primer paso para lograr un flujo continuo es verlo. Para ello hay que ver dónde no está, hay que aprender a

ver el estancamiento. El segundo paso consiste en encontrar la causa para poder eliminarlo o reducirlo.

La flexibilidad facilita el flujo continuo y permite que la producción cumpla las distintas demandas de los

clientes. Un proceso es flexible cuando se puede ajustar a la capacidad necesaria en cada momento satisfaciendo

la demanda con una producción eficaz. Para que un proceso pueda ser flexible existen unos requerimientos tanto

por las máquinas como por el número de operarios.

Con respecto a la maquinaria, ésta debería ser lo más pequeña y simple que el ritmo de producción permita.

Con respecto a la adaptación del número de operarios a la capacidad requerida, el número óptimo proporciona

beneficios tales como reducción del número de trabajadores si la demanda decrece, aumento de trabajadores

polivalentes, aumento de la responsabilidad de operarios al adecuarse al takt time…

5.9 Kanban

Se denomina kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas

que consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores y estos comienzan

a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado. Se distinguen dos tipos de

kanbans:

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El kanban de producción indica qué y cuánto hay que fabricar para el proceso posterior.

El kanban de transporte que indica qué y cuánto material se retirará del proceso anterior.

Mediante la se pretende explicar el flujo de información llevado en una línea de producción a través de kanban.

Figura 5-8. Flujo información en una línea de producción

La estación de trabajo número 4 lanza las órdenes de fabricación al recibir un pedido, que procede de un cliente

o de otra línea de producción posterior; al ejecutar esta orden necesitará otro lote preparado por la número 3.

Este flujo de material se ha de interpretar como una orden de fabricación para esta misma estación y este

mecanismo se propaga hacia las estaciones anteriores.

La comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de trabajo se realiza mediante la

utilización de unas tarjetas plastificadas denominadas kanban. Estas tarjetas recogen información como la

denominación y el código de la pieza a fabricar, la denominación y el emplazamiento del centro de trabajo de

procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se

almacenarán los artículos elaborados, etc.

51

6 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

l punto que a continuación se procede a desarrollar pretende dar una visión detallada de las características

del proceso de producción. Mediante el análisis de las distintas tareas realizadas, partiendo desde la

recolecta del producto, se podrán entrever posibles cuellos de botellas y potenciales mejoras, reduciendo

el nivel de desperdicios, aumentando la producción, las ventas y satisfacción en el entorno empresarial.

Todo el proceso pretende ser revisado y mejorado con las técnicas Lean propuestas en el apartado anterior,

intentando reducir al mínimo los despilfarros en todos los campos (cadenas de producción, materia prima,

utillaje, recursos materiales, humanos…) y consecuentemente reduciendo las pérdidas económicas derivadas de

los mismos.

Todo lo descrito a continuación, como ya se ha comentado, se centra en el espárrago verde al ser éste el producto

que mayor volumen ocupa en la empresa, sin embargo, las técnicas descritas en puntos venideros podrán ser

utilizadas en otros periodos del año donde no se manipule el espárrago, siendo igualmente eficaces pues muchas

de ellas tratan sobre principios básicos centrados en la concienciación de cada integrante de Hortovilla.

6.1 Proceso de recolección

El proceso de recolección comienza con la llegada del calor a la Vega de Granada durante los meses Marzo -

Junio, donde el calor, no excesivo, permite el crecimiento de la planta hasta su estado de maduración óptimo.

Los distintos socios son los encargados de llevar a cabo el corte y recolección del espárrago cuando el tamaño

de éste alcanza el mínimo requerido para la posterior venta aunque durante el proceso de manipulación se realice

una clasificación para la distribución, marcando las distintas categorías o calibres del producto.

El trabajo de corte, recolección y abastecimiento a la fábrica se realiza cada día a lo largo de la mañana sin

distinción de periodos festivos, vacacionales… pues se trata de un producto con un ciclo de nacimiento,

crecimiento, maduración y deterioro muy corto que hace los tiempos transcurridos entre la recolección y la

distribución del producto manipulado sean muy críticos a la hora de establecer los procedimientos durante los

trabajos diarios.

E

52


Figura 6-1. Proceso de corte del espárrago

Desde la empresa Hortovilla se lleva a cabo un especial seguimiento del proceso de siembra, cuidados y

recolección del espárrago. Aunque esto es tarea de cada miembro socio de la empresa, desde la dirección se

prestan numerosos medios para llevar a cabo controles de calidad permitiendo de esta manera una excelente

calidad en el producto final y consolidando los cimientos sobre los que se sustenta la proyección futura dentro

del sector.

6.2 Transporte y recepción del producto

Una vez determinado quién se encarga del cuidado y recolección de la materia prima, fundamental para el éxito

del producto final, el siguiente paso dado se centra en el transporte y recepción del producto.

El transporte del espárrago es llevado a cabo por parte del agricultor que, inmediatamente después del corte

agrupa en manojos el producto y lo deposita en bandejas de metal inoxidable proporcionadas por Hortovilla para

su transporte hasta la fábrica.

Figura 6-2. Almacenamiento del espárrago durante el corte

En la llegada a la fábrica, accede a las naves a través de unas zonas destinadas a tal efecto, donde el producto es

53


pesado, etiquetado con el origen (agricultor), contenido (kg) y variedad. En esta tarea se ve implicado parte del

personal de la fábrica, normalmente 1 persona.

Terminada la recepción inicial el producto, situado en bandejas propias de la empresa (más grandes que las

anteriores), se mantiene el espárrago sumergida su raíz en agua, evitando de esta manera el deterioro parcial y

concediendo un tiempo adicional para su pronta manipulación y distribución. En esta tarea se ve implicado parte

del personal de la empresa, normalmente 1 o 2 personas dependiendo del volumen de producto.

Figura 6-3. Almacenamiento del producto a la llegada a Hortovilla

Durante la época que afecta al producto, diariamente pueden ser recibidos 14000 Kg de espárragos de media,

alcanzándose picos de 23000 Kg y requiriendo de esta manera llevar a cabo un control exhaustivo del personal

necesario, tiempos de almacenaje que no lleguen a afectar la calidad así como un minucioso dimensionamiento

de la maquinaria, espacios y recursos requeridos.

6.3 Almacenamiento

Como almacenamiento se pueden distinguir dos tipos:

Almacenamiento previo a la manipulación: El producto es mantenido en agua, evitando el deterioro

parcial así como la reducción de las cualidades del espárrago manteniéndolo a la espera para su

manipulación en las cintas destinadas a tal efecto. Este tiempo oscila entre 16-18 horas dentro del ciclo

de manipulación de manera que el producto adquiere las propiedades óptimas. Su localización en la

planta puede condicionar ahorros durante el transporte a las cintas, necesidad de recursos humanos,

maquinarias especiales de transporte…

54


Figura 6-4. Reposo del producto a la llegada a Hortovilla

Almacenamiento en cámaras frigoríficas: Se trata de dos grandes cámaras generadoras de frío situadas

donde indica la Figura 3-1, que permiten la manipulación de producto durante picos de trabajo donde

la materia prima es excesiva, almacenando el producto final a la espera de ser enviado en camiones a

los puntos de venta. Estas cámaras son de vital importancia para evitar pérdidas o deterioros del

producto y aportan al producto el frío necesario para la distribución en los supermercados.

Remarcar la obligatoriedad del paso de todo el producto por la cámara frigorífica debido a la necesidad

de aportarle frío al espárrago para ser transportado hasta el punto de venta final. Este tiempo oscila entre

3 y 4 horas. Es decir, cada kilogramo de espárrago es depositado obligatoriamente el tiempo indicado

anteriormente comenzando de esta manera una cadena de frio y conservación de la materia.

Las tareas de almacenamiento son llevadas a cabo por personal de la empresa que, dependiendo del

volumen de producto a manipular serán una o dos personas respaldadas por la maquinaria y utillaje

requeridos para las tareas.

Este tipo de almacenamiento obligatorio durante 3 horas puede considerarse como parte del proceso de

manipulación. Cuando el tiempo de almacenamiento excede las tres horas, durante existencia de picos

de manipulación del producto, el almacenamiento puede considerarse como stock y es objeto de

reducción y mejora con la aplicación de las técnicas en estudio.

55


Figura 6-5. Cámara frigorífica

6.4 Manipulación del producto

Tras la recepción y el almacenamiento previo se procede al abastecimiento del producto a las cintas de

manipulación.

La planta cuenta con dos líneas de manipulación de espárrago situadas de manera paralela tal y como se observa

en el plano realizado y el proceso llevado queda detallado en la siguiente secuencia.

Figura 6-6. Cintas de producción y manipulación de espárragos

Presentación del producto: Con el producto colocado en los carros destinados a tal efecto, se extraen de

las gomas que fijan los manojos y se colocan en el comienzo de la cinta transportadora. Esta tarea es

realizada por una persona encargada de transportar los carros hasta la cinta y otra persona adicional

encargada de librar los manojos de las gomas que los sujetan y situarlos en el comienzo de la cinta.

56


Figura 6-7. Colocación del espárrago en la cinta de producción

Seguidamente, el producto pasa por la lavadora donde se elimina cualquier tipo de residuo procedente

del campo: hierba, tierra…Esta tarea es realizada por la máquina lavadora de manera automática.

Tras el lavado, dos personas son se encargan de colocar el espárrago en cajetines donde mediante

vibración se alinea todo el producto de manera que los tallos queden en contacto con el fondo del cajetín

de vibración. Esta tarea es realizada por la máquina de manera automática y dos personas encargadas

de colocar el producto en el cajetín.

Pasada la alineación, se introduce el espárrago en la cortadora donde se elimina la parte inferior del

tallo, la cual entró en interferencia con el cuchillo durante el corte en el campo, de manera que, gracias

a la alineación preveía, es posible eliminar la zona del espárrago inservible para el consumo. Los restos

de estos cortes son recogidos por una cinta situada de manera transversal y transportados hasta un

contenedor de desechos colocado en el exterior de la planta. Esta tarea es realizada por la máquina de

manera automática.

Finalizada la adecuación del espárrago, a través de la cinta trasportadora, el espárrago es lavado de

nuevo, clasificado según los distintos calibres y embalado en manojos de distintos pesos, dependiendo

del requerimiento del pedido. Para esta tarea se establecen distintas posiciones a lo largo de la cinta. La

tarea de clasificación del espárrago por calibres es realizada por 20 personas situadas a lo largo de la

cinta transportadora. Esta clasificación comienza con la selección de los espárragos de mayor calibre,

dejando para el final aquellos de menor grosor. La tarea de pesada y embalaje es realizada por 4 personas

situadas en mesas con los útiles necesarios.

Una vez embalado el producto, éste es depositado en cajas situadas en cintas transportadoras por donde

circulan las mismas.

Al final de estas cintas trasportadoras se encuentran finalmente otras 2 personas encargadas de

recepcionar las mismas, colocarlas y protegerlas de manera adecuada para su envío a los distintos

centros de recepción.

Finalmente el producto pasa a las cámaras frigoríficas iniciando la cadena de frío requerida

A continuación se muestra el esquema de la cadena de manipulación del espárrago donde se puede ver la

distribución y la configuración de las estaciones mencionadas en el proceso descrito.

57


Figura 6-8. Partes de la cadena de manipulación

Cajetines de alineación

Lavadora 1

Lavadora 2

y corte

Colocación

inicial del

producto

Calcificación

pesada y

embalaje

58


Figura 6-9. Líneas producción

59


6.5 Distribución

Una vez conseguido el producto final se procedería a la distribución del mismo. Éste es entregado a los

camiones por el extremo opuesto donde se recepcionó la materia prima. En la Figura 3-1se puede ver la zona

destinada a la llegada de camiones para cargar el producto final. La situación de este punto de recogida es tal

que permite maniobrar grandes camiones para la entrada a la planta como para la salida.

Figura 6-10. Manojo de espárragos final

El transporte interno desde la planta hasta el camión se realiza con maquinaria destinada a tal efecto (carretilla

elevadora y transpaletas) con el producto colocado en pallets y embalado de tal manera que se evite su deterioro

físico. Mencionar la extrema fragilidad de este producto donde cualquier roce puede provocar la inutilidad del

espárrago.

La estancia del producto en la planta oscila entre 24 – 36 horas, pudiendo prolongarse la misma mediante la

misma mediante el almacenamiento en cámaras frigoríficas.

La diferencia entre los kilogramos que se recepcionan diariamente de materia prima (12000 Kg) y los sacados

al mercado (11000 Kg) determinan el parte del despilfarro, producto que se deteriora, se daña o no cumple con

las condiciones mínimas de calidad y tamaño exigidas internamente por la empresa, manteniendo un producto

de primer nivel en los mercados mundiales en los que se distribuyen. Estos despilfarros, o parte del producto

que no se trasforma en beneficio, se traduce en pérdidas económicas para la empresa y tratarán de ser reducidos

al mínimo con la aplicación de las distintas técnicas propuestas.

Para el transporte del producto por el interior de la planta, dependiendo del volumen de producto a manipular,

serán necesarias una o dos personas respaldadas por la maquinaria y utillaje requeridos para las tareas.

60


Figura 6-11. Defectos en espárragos inservibles para la venta

Figura 6-12. Parte del espárrago (tronco) inservible para la venta

61

7 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN

n este apartado se describirá la aplicación de las distintas técnicas analizadas en el punto 5. Mencionar que

todas ellas no serán aplicadas en la empresa en estudio ya que el tamaño de la misma hace que algunas de

ellas no sea rentables por invertir más tiempo y recursos en su implementación que beneficios derivarían

de las mismas.

Hortovilla, al manipular un producto muy perecedero, trabaja con la metodología just in time, es decir, trabaja

sobre pedido. Dependiendo de los pedidos y el tipo de pedido que tenga, el personal de la empresa trabajará en

éste mismo. Esto hace que, sin saberlo se esté aplicando parte de la ideología del Lean Manufacturing, evitando

stock y despilfarros por sobreproducción.

Mencionar que los datos mostrados en la implementación se centran para la producción con una sola línea

(existiendo dos en la realidad), por lo tanto los datos de recepción del producto y despacho del mismo se van a

emplear la mitad del total.

7.1 Value Stream Mapping

El primer paso para que la empresa se encamine hacia lean manufacturing, es conocer cuál es la situación inicial

de partida. No se puede comenzar a trabajar el proceso de mejora si no se tiene claro por dónde hay que empezar,

de qué manera hay que actuar, qué recursos se necesitan, etc. La manera de autoevaluarse consiste en realizar

un value stream mapping o "mapa de la cadena de valor" que permite llegar a conclusiones que constituirán la

base para la futura mejora organizativa.

Para realizar el estudio de la cadena de valor, primero de todo se debe elegir el producto que interese. Una vez

elegido el producto en sí, se debe plasmar cuál es la situación actual de la organización para el desarrollo de ese

producto. Para realizar esto en la práctica, se sigue el flujo de materiales y de información paso a paso. El análisis

del flujo de producto empieza en el almacén de producto acabado y continúa “aguas arriba” hasta el almacén de

materia prima. Paralelamente, se toma nota de los datos numéricos asociados a cada parte del proceso, utilizando

el formato de ‘Hoja de datos de proceso’. Finalmente se realizan los diagramas de flujos de materias y de

información según indica [4] y [5].

1. Selección del producto:

Espárrago verde por ser éste el producto que mayor volumen ocupa

2. Realización de dos sesiones para la elaboración de las tablas de hojas de datos

Tabla 7-1. Hoja de datos de proceso

HOJA DE DATOS DE PROCESO

Producto: Espárrago Fecha: 22/08/2016

○ Transformación (aporta valor añadido)

→ Transporte

□ Control

E

62


▼ Stock/Espera

Nº Descripción

Símbolos Datos

Observaciones

○ → □ ▼ Tiempo

(min/Kg)

Cantidad

(Kg)

Distancia

(m)

1

Carga de

camión de

cliente x x

2

Preparación de

material para

expedir x

3 Desplazar

producto x

4

Producto

acabado en

cámara

frigorífica

x

5 Embalaje x

6 Pesada x

7 Calibrado x

8 Lavado 2 x

9 Corte x

10 Alineación x x

11 Lavado 1 x

12

Colocación

material en

cintas x

13

Desplazamiento

de materia

prima x

14 Reposo del

producto x x

15 Pesada de

recepción x

16 Desplazamiento

material x

63


17 Recepción x

Tabla 7-2. Hoja de datos para la producción de 1 Kg de producto

Hoja de datos de procesos para la producción de 100Kg de espárrago verde

Proceso Lavado 1 y

adecuación Lavado 2 y Corte Clasificación

Pesada y

embalaje

Tiempo de ciclo

(segundos) 80 44 100 100

Número de

operaros 2 - 25 20

OEE 90% 90% 90% 90%

Dada la falta de datos para su cálculo, el OEE, tras consultar las veces que la maquinaria falla así como unidades

defectuosas que surgen sin que se espere, se puede suponer un funcionamiento bueno con un porcentaje del 90%

Para la realización del VSM actual se parte de los siguientes datos:

Nota 1: Existen dos líneas de producción produciendo una cantidad de producto manipulado igual a 1120

Kg/hora cada línea

Nota 2: Para el establecimiento de los datos que conformarán el VSM se han supuesto los relativos a una sola

línea de producción. Por lo tanto, como requerimientos del cliente se tendrá una cantidad igual a la mitad de la

cantidad que normalmente se recibiría (12000 Kg), sucediendo lo mismo con el producto que sale al mercado,

partiendo de un total vendido de 11000, los espárragos sacados por una sola línea en un día son 5500 Kg.

Requerimientos del cliente (diariamente): 5500 Kg/día

Entrega de proveedores: 6000 Kg/día

Tiempo de trabajo:

o 26 días/mes

o 1 turno de 6 horas

o 30 minutos de descaso

Dado que la manipulación se hace en serie empleando sistemas de producción pull, no se observan inventarios

entre fases y operaciones.

3. Elaboración del VSM actual

Nota: Los símbolos mostrados a continuación en los sucesivos mapas VSM se corresponden con la siguiente

leyenda:

64


Tabla 7-3. Índice símbolos VSM

Operario Info

Verbal

Info

telf

Info

E-Mail

Porveedor/

Comprador

Señal

Kanban Inventario FIFO

Sist.

Pull Transporte

Stock

seguridad

Figura 7-1. VSM Situación actual

Del mapa elaborado, a continuación se identifican potenciales puntos cuello de botella susceptibles de ser

mejorados mediante la aplicación de la metodología Lean:

Sistemas de flujos de información:

o Proveedor – Control de producción

o Vendedor – Control de producción

o Planta – Control de producción

Volumen de personal trabajando en planta

Deficiencias en la cadena de manipulación

o Orden en los puestos de trabajo

o Necesidad de estandarización de procesos

o Limpieza de los puestos de trabajo

o Paradas en puestos automatizados

o Conocimiento del estado del producto aguas arriba/abajo

o Conocimiento del estado de la empresa (conocimiento de ventas, compras, volúmenes

trabajados, relación con la gerencia…)

FIFO

65


o Ausencia de reuniones diarias/semanales para puesta en común de problemas

o Ausencia de grupos dentro de la empresa para la resolución de problemas

o Necesidad de creación debates de sugerencias/mejoras

o Concienciación/implicación personal en la empresa

o Modernización de las cintas de producción

o Ausencia de Safety Stock evitando paradas en la producción

o Redistribución de la cinta de producción

o Empleo tarjetas Kanban

Figura 7-2. VSM Propuestas de mejora

4. Diagrama del estado futuro

Una vez representado el mapa de la cadena de valor del estado actual, hay que dibujar el mapa del estado

futuro, es decir, la situación a la que se quiere llegar para alcanzar el nivel más alto de eficiencia. Para ello,

se identifican oportunidades de mejora y problemas sobre este mapa actual para poder trabajar en ellas y de

esta manera hacer realidad el estado futuro deseado. Las herramientas lean serán consideradas como la base

de estas oportunidades de mejora.

66


Figura 7-3. VSM Futuro

7.2 Las 5S

El primer paso dado para la implantación de esta técnica consistió en la realización de una reunión informativa

comentando los distintos detalles de la técnica a implantar así como la muestra y puesta en conocimiento de los

resultados esperados. Para el convencimiento y concienciación del personal de la directiva se recurrió al ejemplo

y beneficios obtenidos por la aplicación de las 5S en empresas agropecuarias [3].

Eliminar (Seiri)

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios para la

tarea que se realiza. Por tanto, consiste en separar lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo

de cosas para evitar estorbos y elementos inútiles que originan despilfarros.

Para ello, se aplica Seiri identificando aquellos elementos que serán eliminados con tarjetas rojas de eliminación.

67


TARJETA ROJA

NOMBRE DEL ARTÍCULO

CATEGORÍA

1. Maquinaria 6. Producto terminado

2. Accesorios y herramientas 7. Equipo de oficina

3. Equipo de medición 8. Limpieza

4. Materia Prima

5. Inventario en proceso

RAZÓN

1. No se necesita 5. Contaminante

2. Defectuoso 6. Otros

3. Material de desperdicio

4. Uso desconocido

ELABORADA POR:

FORMA DE DESECHO

1. Tirar 5. Otros

2. Vender

3. Mover a otro almacén

4. Devolución proveedor

FECHA DESCHECHO:

Figura 7-4. Tarjeta roja para desechar material o elementos

Figura 7-5 Tarjeta roja de eliminación del producto

68


Ordenar

Para la implantación de este punto de las 5S, se siguieron los siguientes pasos:

1. Eliminar suciedad, polvo, óxido y otras partículas extrañas, colocando los artículos en cajas.

2. Orden en la oficina y en planta

(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-6. Orden en el control de planta

(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-7. Orden en la taquilla

(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-8. Orden en la banca de embalaje principal

69


3. Establecimiento de cantidades máximas de almacenamiento en las cámaras frigoríficas y material en

reposo, delimitando los puestos para fomentar el método FIFO (first in first out)

(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-9. Delimitación, numeración y orden de la cámara frigorífica

4. Ordenar útiles de transporte facilitando el paso de personas

(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-10. Estacionamiento destinado a las Transpaletas delimitado con líneas amarillas

5. Organización de aparcamientos de maquinaria de manera que ésta esté a mano sin interrumpir el tránsito

normal de la planta

(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-11. Estacionamiento carretillas elevadoras con líneas a trazos destinada a tal efecto

70


6. Marcación en rojo de las zonas destinadas para residuos y peligrosas

(ANTES)

.

(DESPUÉS)

Figura 7-12. Delimitación zona destinada a residuos

(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-13. Delimitación zona de peligro por alta tensión

71


Figura 7-14. Delimitación de residuos en la zona de pesada

7. Delimitación de las zonas para el desplazamiento de maquinaria de transporte

72


(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-15. Delimitación de zonas para el desplazamiento de maquinaria por la planta

8. Identificación de puestos y zonas de interés

(ANTES)

.

(DESPUÉS)

Figura 7-16. Delimitación de la zona destinada al almacenaje con líneas amarillas

73


(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-17. Delimitación de la zona de embalaje principal con línea amarilla

(ANTES)

(DESPUÉS)

Figura 7-18. Delimitación de la zona de lavado de manos

74


Figura 7-19. Delimitación de la zona de reposo del espárrago

Figura 7-20. Indicación de los puestos de trabajo

Para evitar repetir fotografías de la planta se observa como todos los puestos han sido identificados con su

respectivo cartel, delimitando el área de trabajo con líneas amarillas y las zonas peligrosas o de residuos con

líneas rojas.

Las zonas mostradas anteriormente han sido seleccionadas en primera instancia para el comienzo de la

aplicación de la metodología, sin ser éstas el 100% del total de la planta, por ello se utilizan como zonas piloto,

siguiendo muy de cerca los beneficios conseguidos y sometiéndolas a continuas mejoras con el paso de los días

Limpieza e inspección (Seiso)

75


En este punto se establece una hoja de control de limpieza e inspección entregada a cada empleado donde se

recogen las distintas tareas a realizar por el empleado dependiendo del puesto que ocupe y maquinaria en la que

trabaje. Del mismo modo, se establecen responsables de limpieza de la maquinaria que de manera automática

realiza el trabajo en la cadena de producción.

Estandarizar (Seiketsu)

La entrega de la hoja de control de limpieza e inspección anteriormente mencionada detalla las tareas a realizar

por cada empleado, recogiendo de manera secuencial las distintas actividades para mantener las 3S descritas. A

modo de ejemplo se muestra la hoja de control establecida en dos puestos de trabajo así como las distintas tareas

adjuntas. Cada zona, máquina o herramienta llevará adjunta una similar de manera que se controle en todo

momento la limpieza, orden y correcto funcionamiento evitando así potenciales errores.

En el punto A.2 Hoja de limpieza y estandarización de tareas perteneciente al Anexo A se presenta un modelo

entregado para el control, limpieza y estandarización en los puestos de trabajo.

Disciplina (Shitsuke)

De cara a contribuir a la creación de una conciencia comprometida con la implementación de las 5S, tras las

sesiones llevadas a cabo con la dirección de la empresa, se procedió a realizar una reunión con todos los

trabajadores explicándoles la idea de implementar la metodología Lean Manufacturing. Al mismo tiempo se

comentaron las ventajas y beneficios logrados a largo plazo que se esperan con el esfuerzo de todos. Se hizo

hincapié en el beneficio logrado por los propios trabajadores al enfrentarse cada día a una zona de trabajo limpia

ordenada fuera de riesgos laborales y fallos potenciales.

Se remarcó la necesidad del cumplimiento de las normas y estándares definidos para cada maquinaria, animando

a cada empleado a aportar alternativas o posibles soluciones a problemas encontrados.

De manera paralela, se situaron numerosos carteles donde se recuerda el obligado cumplimiento de las normas

prestando especial cuidado a la limpieza de las distintas zonas de trabajo

Figura 7-21. Cartel 1 de concienciación de limpieza y orden

76


Figura 7-22. Cartel 2 de concienciación de limpieza y orden

7.3 TPM. Mantenimiento productivo total

Para la implantación de las tareas de mantenimiento llevadas a cabo en la empresa, un primer paso dado fue la

concienciación del personal que se encuentra a pie de planta. En esta charla, se trataron los siguientes puntos:

Definición del mantenimiento productivo total

o Mantenimiento planificado

o Mantenimiento predictivo

Ventajas de la realización de un correcto mantenimiento

o Seguridad para los trabajadores

o Disminución de los tiempos no productivos derivados de averías, deterioros…

o Aumento de la especialización de los trabajadores

o Detección de cuellos de botella y posibles mejoras planteadas por los trabajadores

Descripción de los pasos a dar para la implantación del TPM. En este punto se generó un documento

de información individual y particularizado para cada empleado dependiendo del puesto de trabajo en

el que se encuentre para llevar a cabo las distintas tareas de mantenimiento. En el punto A.3 Documento

de implantación TPM perteneciente al Anexo A puede observarse un modelo de ejemplo del documento

similar al entregado al encargado de la carretilla elevadora para el transporte, carga y descarga del

producto. Este documento estará protegido con una funda transparente y situado en una zona de fácil

acceso dentro del vehículo. Una vez completada la misma se entregará y se almacenará en la oficina,

entregando un formato nuevo sin rellenar

77


7.4 Jidoka

Para la implantación de esta técnica se le concedió a los operarios la autoridad para parar el proceso en caso de

ser necesario, paradas derivadas de defectos, averías irregularidades. Se informó y concienció de la

responsabilidad que cada empleado tiene para la realización de su trabajo en las mejores condiciones. De cara a

prestar atención a cada problema individual ocasionado durante la jornada de trabajo, fomentando de esta manera

la involucración, participación, responsabilidad y concienciación, se establecieron una serie de reuniones diarias

para la comprobación y puesta en común de los problemas originados en el día anterior así como posibles

problemas que se prevén que van a surgir. Del mismo modo, a cada problema planteado se le busca una posible

y rápida solución o bien se deriva a la administración de la empresa para que tome medidas. Sea cual sea el

camino tomado, cada problema tendrá un responsable que deberá dar una fecha para implementar una acción

correctiva o preventiva.

Este tipo de reuniones no deberán durar más de 15 minutos y serán gestionadas por el encargado de planta al

comienzo del turno de trabajo. Para la recolección de problemas, soluciones y fechas se emplea una hoja

destinada a tal efecto tal y como figura en el punto A.4 Hoja de reuniones diarias perteneciente al Anexo A.

Además de las reuniones anteriormente mencionadas, las líneas de producción cuentan con una serie de botones

de parada rápida que podrán ser accionados por los trabajadores en el momento que éstos lo precisen.

Como mecanismos poka-yoke se cuenta con unos recipientes empleados para la introducción del espárrago. Una

vez éstos se encuentren llenos, el manojo contará aproximadamente con el peso requerido para el embalaje a

falta de los ajustes finales con la máquina de pesada además, estos recipientes permiten ver y comprobar que el

tamaño del manojo cumple con los mínimos de calidad exigidos.

7.5 Matriz de autocalidad

El siguiente paso dado consistirá en la implantación de la matriz de autocalidad en la empresa con el fin de llevar

un control sobre dónde se produce el error y en qué fase se detecta el mismo. Con ésta, se podrá ver de manera

rápida dónde se produce la mayor parte de los errores y el tiempo que se tarda en identificar los mismos,

pudiendo tomar medidas futuras sobre posibles cuellos de botellas, anomalías en las máquinas, faltas de

manteniendo o falta de formación del personal a la hora de detector errores o averías.

Esta matriz se formará a partir de la hoja de control de incidencias empleada cada mañana en las reuniones de

puesta en común de problemas.

El objetivo final de esta matriz es conseguir que sea diagonal de manera que, el error se detecte en el momento

en que se produzca, indicando una correcta formación del personal así como un correcto funcionamiento del

sistema detección de errores y correcto mantenimiento de la maquinaria.

Para el caso en estudio se van a distinguir o agrupar las siguientes fases que conformarán la matriz de calidad:

o Fase 0: Aprovisionamiento a la cinta

o Fase 1: Lavado 1 y alineación

o Fase 2: Lavado 2 y corte

o Fase 3: Clasificación por calibres

o Fase 4: Pesada y embalaje

FASE DONDE SE PRODUCE EL DEFECTO

Proveedor Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

FA

S

E

DO

N

DE

SE

DE

T

EC

T

A E

L

DE

F

EC

T

O

78


Fase 0

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Cliente

Nota: Toda la información será almacenada en la oficina en un estante y en un archivador destinado a tal efecto

79

7.6 Ciclo PDCA

La aplicación de esta técnica se llevará a cabo durante la reunión diaria para combatir la aparición de problemas

siguiendo una secuencia o pasos colocados en el panel de reuniones diario y cuyo formato se adjunta en el punto

A.5 Fases del ciclo PDCA perteneciente al Anexo A. Con este formato se pretende P (plan), diagnosticar los

problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos; D (do), llevar a cabo el plan, C (control), analizar

los resultados; y A (act), ajustar, aprender de la experiencia, sacar conclusiones.

7.7 Sistemas de participación del personal y grupos de mejora

El éxito de la aplicación de la metodología Lean en una empresa no depende al 100% de la dirección de la

misma, si no que implica una alta participación del personal que día a día trabaja en la planta de producción.

Para alcanzar los objetivos de esta experiencia piloto, en primer lugar se debe concienciar a todo el equipo de la

necesidad de alcanzar 0 defectos durante las jornadas de trabajo. Desde la dirección de la empresa se dedujo que

esto se conseguiría involucrando al personal en los logros, avances, retrocesos y declives de la empresa.

Para plasmar lo anteriormente comentado se estableció:

o Mostrar el volumen de Kg de producto vendido frente al volumen de Kg recibidos por parte del

agricultor, conociendo de esta manera qué parte del producto es desechado y qué parte es aprovechado.

Información tal y como se muestra en el punto A.6 Balance de producción diaria perteneciente al Anexo

A.

o Se establecieron grupos de participación para resolver los principales problemas de la empresa, tales

como renovación de maquinaria, necesidades de útiles y personal, entrevistas para la contratación… ya

que en el día a día son los trabajadores los que lidian con estas necesidades

o Se crearon grupos de trabajo formados con la metodología Lean de manera que la implantación de las

distintas técnicas fuse más fácil y cercana

o Se estableció un buzón de sugerencias anónimo o con identificación de cara a recibir peticiones y

posibles mejoras de carácter controvertido en muchos casos

80


Figura 7-23. Buzón de sugerencias situado en el control de planta

o Por debajo de la dirección se estableció un responsable de planta que hiciese de intermediario con la

dirección

o Se contó con la experiencia de los trabajadores más veteranos para la realización de modificaciones

estructurales en la nave

o Se propuso un sistema de mejora de los distintos procedimientos estandarizados por parte de los

trabajadores

7.8 Heijunka y SMED

Con respecto a esta técnica hay que mencionar que Hortovilla desde sus comienzos, debido al tipo de producto

que manipula debe trabajar sobre pedido manipulando el tipo de espárrago con el calibre que el cliente desea.

Por este motivo el personal de la empresa está formado para llevar a cabo la clasificación deseada en cada caso,

recolectando, pesando, embalando y enviando a la cámara frigorífica con prioridad alta el espárrago del calibre

deseado para poder completar el envío en el menor tiempo posible desde la fábrica. Esta tarea requiere de una

alta planificación previa al comienzo de la jornada realizada por el encargado de la planta situado en la parte de

la oficina, el cual en la reunión de cada mañana comunica las prioridades del día previa puesta en común de

problemas. Con esto se consigue la producción nivelada perseguida.

Otro aspecto importante derivado de una producción nivelada es evitar el almacenamiento de producto (stock).

En Hortovilla, pese a los picos de producción, debido al corto periodo de cultivo del producto, su demanda es

muy alta para todos los calibres por numerosos países, por tanto el espárrago nunca permanece en la cámara

frigorífica más del tiempo necesario para que salga con el frío requerido, evitando de esta manera stock,

deterioros y las consecuentes pérdidas.

Debido a que la manipulación se hace en serie, todos los calibres de espárrago son clasificados a la vez tal y

como se observa en la Figura 6-9, por tanto aunque se manipulen distintos tipos de producto (calibres distintos)

no es necesario llevar a cabo un cambio de herramientas, maquinaria o personal, ya que cada uno está

especializado en su calibre y en su puesto de trabajo.

81


7.9 Sistema tarjetas Kanban

El sistema de tarjetas Kanban implementado en la empresa será de transporte o movimiento, indicando qué y

cuánto material se retirará del proceso anterior.

Próxima localización

KANBAN DE TRANSPORTE

Anterior localización

Contenedor

Cant. Pallets Entregados

Transporte

Al mismo tiempo, se establecen una serie de reglas, recordadas mediante el empleo de carteles donde figuran

las mismas:

Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirán solo lo que es necesario

Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

Regla 4: Balancear la producción para los procesos subsiguientes

Regla 5: Kanban es un medio adecuado para evitar suposiciones que con lleven a desperdicios y despilfarros o

escases. Permite la adaptación de pequeñas fluctuaciones de la demanda o exigencias de la producción.

Regla 6: Estabiliza y racionaliza el proceso

Con este sistema de tarjetas, se consigue una organización para la empresa que ayuda particularmente a describir

el proceso de transporte.

Éstas serán utilizadas al sacar material de las cámaras frigoríficas de manera que se envíe una orden de

producción a las cadenas de manipulación.

82

7.10 Indicadores y resultados

Para el éxito de la metodología implementada es fundamental establecer un sistema que muestre los avances y

logrados. Compartiendo la mayor parte de información con el personal se conseguirá un alto grado de

involucración y consecuentemente el éxito perseguido.

Por ello, en el panel diario donde se reúnen los trabajadores comentando problemas y tareas del día se fijarán

carteles donde se indiquen los kilogramos de producto recibidos y despachados diariamente, marcando los

desperdicios originados por producto inservible procedente del campo, deterioro o simplemente por adecuación

del producto, marcando metas a medio plazo para la disminución de los mismos. En los puntos A.6 Balance de

producción diaria y A.7 Balance de incidencias pertenecientes al Anexo A se muestra el tipo de información

facilitada en el panel diario.

En una hoja de informe mensual, similar a la mencionada anteriormente, se indicarán la cantidad de incidencias

originadas, resueltas y en vías de resolución, marcando igualmente en un gráfico la procedencia de las

incidencias encontradas.

De manera interna, la dirección recogerá las hojas de control facilitadas e irá controlando el cumplimiento de las

mismas, tomando las medidas oportunas.

Pasado un tiempo tras la implementación de las técnicas Lean, desde la dirección de la empresa, en completa

colaboración con el personal de planta, se tomarán medidas así como reuniones para analizar los resultados

conseguidos, beneficios, deficiencias y puntos de mejora. Estas decisiones derivarán del análisis de los

indicadores anteriormente mencionados, hojas de control de incidencias, buzón de sugerencias y visualización

del beneficio económico logrado desde la implantación. Debido a la escasez de tiempo trascurrido desde que se

comenzó a implantar la metodología en Hortovilla los resultados en el presente documento no pueden ser

mostrados.

83

8 CONCLUSIONES

n las conclusiones que a continuación se proceden a desarrollar se van a poner de manifiesto las principales

experiencias extraídas de la implantación de la metodología Lean Manufacturing en la empresa

agroalimentaria Hortovilla.

En primer lugar es necesario remarcar que, con el presente documento se han adquirido conocimientos de la

metodología por parte la empresa así como por parte del autor. La idea principal radicó en implantar todas las

técnicas de la metodología, sin embargo con el paso del tiempo, la adquisición de información así como

siguiendo recomendaciones de los autores, únicamente se han implementado aquellas que a priori podrían ser

útiles para la empresa y aquellas que permiten visualizar un beneficio en un periodo corto de tiempo de cara a

suscitar interés por el grupo humano integrante en los trabajos diarios.

Para asegurarnos del éxito de la implementación de Lean Manufacturing, se han elegido determinadas áreas

piloto donde llevar a cabo pruebas iniciales de la metodología y se esperan unos resultados favorables y visibles

en un corto periodo de tiempo, asegurado con ello la motivación de los operarios y dirección, motor que

impulsará el éxito en el resto de áreas.

Las técnicas seleccionadas para ser aplicadas en las áreas mencionadas anteriormente quedan descritas en el

punto 7Aplicación de la Metodología Lean:

Realización VSM

Las 5S

TPM. Mantenimiento productivo total

Jidoka

Matriz de autocalidad

Ciclo PDCA

Sistemas de participación e personal

Heijunka y SMED

Sistemas de tarjetas Kanban

La principal dificultad encontrada a la hora de desarrollar el proyecto de implantación de las técnicas se

concentró en informar y plasmar las distintas ventajas o beneficios conseguidos con la metodología propuesta,

de ahí que se comience la aplicación de las 5S, ya que produce resultados tangibles y cuantificables para todos,

con gran componente visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de

que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de que su entorno depende de él mismo, que la

calidad empieza por cosas muy inmediatas consiguiendo una actitud positiva ante el puesto de trabajo.

El segundo escollo encontrado, una vez aceptada la aplicación de las técnicas por parte de la empresa, consistió

en la formación de los empleados para la colaboración y desarrollos de los distintos conceptos que se pretendían

emplear. Resulta difícil explicar un beneficio inicial intangible, es decir, aquel que no producirá beneficio

económico aparentemente.

Todos estos obstáculos fueron superados mediante reuniones, documentos informativos y mediante la aplicación

E

84


de la técnica en áreas pequeñas donde se viesen rápidamente los resultados, haciéndoles partícipes de aciertos y

errores, evoluciones y retrocesos en el transcurso de la vida de Hortovilla.

8.1 Mejora Continua

En un futuro, tras el análisis de los resultados pasado un periodo de tiempo desde la implementación de las

distintas técnicas es necesario volver a detectar cuellos de botella actuales y potenciales en vías de mantener un

progreso constante.

El respeto hacia las normas establecidas, desde las más básicas, forman el principal punto de atención desde la

dirección de la empresa, adoptando una postura autocrítica y abierta a la recepción de comentarios y propuestas

externas. Sin un alto índice de concienciación de la importancia del cumplimiento de normas, estándares y

responsabilidades difícilmente se podrá mantener una evolución constante hacia la eliminación de los

despilfarros. Es importante entender que, conseguir este objetivo comienza por el cumplimiento más estricto de

las 5S inicialmente y cada una de las técnicas hasta ahora implantadas.

El espíritu de mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un método mejor” y consiste en un progreso,

paso a paso, con pequeñas innovaciones y mejoras, realizado por todos los empleados, incluyendo a los

directivos. El proceso de la mejora continua sugiere que, cuando aparece un problema, el proceso productivo se

detiene para analizar las causas y tomar las medidas correctoras con lo que su resolución aumenta la eficiencia

del sistema.

Llega un momento en que los incrementos derivados de la introducción de mejoras son poco significativos.

Entonces debe producirse una inversión o cambio de la tecnología utilizada. Cuando los cambios son radicales,

y se llevan a cabo mediante técnicas de reingeniería o de importantes mejoras en el diseño del producto, implican

grandes inversiones y, a menudo, están asociados a la modernización de equipos y automatización.

Las personas constituyen el capital más importante de las empresas, los operarios están en permanente contacto

con el medio de trabajo, son quienes están mejor situados para percibir la existencia de un problema y, en

multitud de ocasiones, son los más capacitados para imaginar las soluciones de mejora.

Es lógico concluir que la mejora continua es el pilar básico del éxito del modelo creado en Japón y es un factor

fundamental a la hora de conseguir que los beneficios de implantación de cualquier herramienta Lean

Manufacturing sean persistentes en el tiempo.

8.2 Líneas futuras

Teniendo en cuenta la limitación del documento que se está desarrollando por la necesidad de extender en el

tiempo la aplicación de la metodología Lean para la obtención de resultados y por la falta de recursos requeridos

para determinadas técnicas, resulta interesante la proposición de futuras mejoras al proyecto que, aunque no

formando parte del alcance de éste, pueden servir de ayuda para la evolución continua de la aplicación de Lean

Manufacturing en la cooperativa.

Como se ha mencionado anteriormente, debido a que los resultados de la aplicación de las técnicas son visibles

en periodos extendidos, queda pendiente:

Llevar a cabo un análisis de los resultados, detectando imperfecciones y mejoras de las técnicas

implantadas

Muestra detallada de los beneficios económicos logrados hasta el momento

Modificar composición de las hojas de control facilitadas a los trabajadores de manera que estas se

alcance una máxima eficiencia y utilidad

Del mismo modo, dado que las técnicas no han sido aplicadas al cien por cien de la planta, queda como objetivo

futuro implementar las mismas en la planta al completo tras haber comprobado el éxito en las áreas piloto

establecidas.

En la zona exterior de la planta queda pendiente la aplicación de la metodología en futuras ampliaciones de la

85


empresa.

Adicionalmente, se propone el desarrollo completo de la aplicación TPM, incluyendo indicadores numéricos

como el OEE (Overall Efficiency Equipment) así como la aplicación de Visual Stream Mapping en otros

departamentos de la cooperativa.

Finalmente restaría llevar a cabo la aplicación de nuevas técnicas tales como Seis Sigma, kanban de producción,

técnicas de calidad (implementación de más5 mecanismos anti-error, ampliación de la estandarización, aumento

de chequeos autocontrol…)

86

ANEXO A

A.1 Carteles informativos de zonas de trabajo

87


88


A.2 Hoja de limpieza y estandarización de tareas

HOJA DE CONTROL DE LIMPIEZA

PUESTO 2: Lavadora 19 Agosto 2016 20 Agosto 2016 21 Agosto 2016 22 Agosto 2016 23 Agosto 2016 24 Agosto 2016 25 Agosto 2016

RESPONSABLE:

Retirada residuos lavadora 1

Secado lavadora1

Comprobación fugas de agua

Barrido entorno de trabajo

Fregado entorno de trabajo

Observaciones:

89


HOJA DE CONTROL DE LIMPIEZA

PUESTO : Carretilla elevadora 19 Agosto 2016 20 Agosto 2016 21 Agosto 2016 22 Agosto 2016 23 Agosto 2016 24 Agosto 2016 25 Agosto 2016

RESPONSABLE:

Limpieza de polvo asientos y chasis

Comprobación nivel combustible

Comprobación niveles lubricante

Comprobación niveles refrigerante

Aparcamiento en zona destinada

Entrega de llaves en control de planta

Observaciones:

90


DESCRIPCIÓN DE TAREAS

Puesto: Lavadora 1

Responsable:

Retirada de residuos: Tras la detención de la máquina, se deberán retirar todos los restos de espárragos que

hayan quedado retenidos en el interior de la lavadora. Para ello es necesario:

Comprobar la parada total de la línea de producción

Apertura de la tapa metálica protectora que cubre la lavadora

Retirada de residuos

Lavado a alta presión de la máquina con la máquina de agua a alta presión

Secado de la máquina: Con el fin de evitar la corrosión de la lavadora, se deberá secar la misma con un paño

seco y posteriormente una última pasada con papel desechable

Comprobación fugas de agua: Revisión del depósito situado justo debajo de la unión de la toma de agua a la

lavadora para comprobar la NO existencia de agua derivada de fugas de la unión mencionada

Barrido y fregado zona de trabajo: Empleo de cepillo para eliminar restos, desperdicios y manchas localizadas

en el entorno de la zona de trabajo, para ello se procederá al barrido y posteriormente al fregado de la zona.

Observaciones: En esta casilla se detallarán las distintas incidencias/anomalías encontradas derivadas de las

tareas de limpieza si las hubiese, especificando fecha de apertura o detección de incidencia

91


A.3 Documento de implantación TPM

Puesto: Carretilla elevadora

Responsable:

Regla 1: Mantener el puesto de trabajo tal y como se nos entregó el primer día de trabajo, sin manchas, grasa,

polvo y demás elementos, posibilitando la distinción de anomalías y disminuyendo la Resistencia psicológica

del trabajador a inspeccionar un equipo sucio.

Regla 2: Eliminar fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso haciendo uso de las siguientes preguntas y

acciones:

o ¿Por qué se ha parado el vehículo?

o ¿Por qué se ha producido un sobrecalentamiento?

o ¿La lubricación de las partes móviles es suficiente?

o ¿Por qué estaba averiado?

o Retirar las protecciones del vehículo de fácil instalación

o Situar el vehículo en la zona de inspección facilitando accesos

Regla 3: Formación y aprendizaje sobre cómo inspeccionar un equipo mediante cursos previos y la

disponibilidad de manuales para los trabajadores

o Nivel 1: Inspección de lubricantes, refrigerantes y nivel de combustible

o Nivel 2: Reemplazo de piezas menores representadas dentro del manual, únicamente con el empleo de

las manos

o Nivel 3: Reemplazo de piezas menores reflejadas en el manual con el uso de herramientas

Nota: Todo trabajador está cualificado, dispondrá y podrá solicitar los medios para la realización de

las tareas de los tres niveles

Regla 4: Concienciación por parte de los operarios para la realización de las tareas descritas de manera

autónoma, responsabilizándose de las herramientas empleadas y proponiendo mejoras o alternativas derivadas

de la experiencia

Regla 5: Diariamente se trabajará teniendo en cuenta averías o fallos potenciales con el fin de evitarlos,

conociendo ciclos de vida de la maquinaria así como de las piezas integrantes críticas

92


A.4 Hoja de reuniones diarias

Nº Descripción incidencia Responsable Puesto de

apertura

Puesto de

cierre Fecha Apertura Fecha Cierre

93


A.5 Fases del ciclo PDCA

RECORDATORIO FASES DEL CICLO PDCA

Fase 1: Análisis de las posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los trabajadores han

propuesto formas distintas de realizar alguna tarea o bien porque el mercado ofrece maquinaria más avanzada

reduciendo los costes en la producción.

Fase 2: Estudio y análisis de las posibles mejoras y su impacto, eligiendo la que mejor vaya a funcionar e

implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala

Fase 3: Realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionen correctamente mostrando el resultado

deseado. Si no cumpliesen los resultados con lo que se esperaba comenzaría un periodo de cambio y

modificaciones para alcanzar y cubrir las necesidades

Fase 4: Si se consiguen resultados satisfactorios, se implantan a gran escala las propuestas en la línea de

producción. No obstante es importante remarcar la necesidad de mantener un continuo espíritu de mejora y de

búsqueda de nuevas soluciones y alternativas

Regla 5: Diariamente se trabajará teniendo en cuenta averías o fallos potenciales con el fin de evitarlos,

conociendo ciclos de vida de la maquinaria así como de las piezas integrantes críticas

94


A.6 Balance de producción diaria

Balance diario de producción 05/09/2016

Producto recibido:

12000 Kg

Producto despachado:

11000Kg

Producto inservible por defectos procedentes de la explotación agraria:

190 Kg OBJETIVO:

Restos de espárragos derivados de la adecuación del producto:

700 Kg

Espárrago inservible por defectos procedentes de la manipulación:

110 Kg OBJETIVO:

92%

1%6% 1%

Gráfico de desperdicios generados 05/09/2016

Espárragos despachados

Espárrago inservible por defectos procedentes de la explotación agraria

Restos de espárrago derivados de la adecuación del producto

Espárrago inservible por defectos procedentes de la manipulación

Kg: Fecha:

Kg: Fecha:

95


A.7 Balance de incidencias

Balance mensual de incidencias Septiembre

Incidencias originadas:

11

Incidencias resueltas:

10 OBJETIVO:

Incidencias en vías de resolución:

1 OBJETIVO:

18%

9%

18%46%

9%

Líneas de producción Cámara frigorífica Carretilla elevadora

Pérdida útiles Transpaleta eléctria

Nº: Fecha:

Nº: Fecha:

96

REFERENCIAS

[1] Hortovilla, «Hortovilla,» [En línea]. Available: http://www.hortovilla.com/.

[2] M. R. y. J. L. Sánchez, Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad, Madrid: Ediciones Díaz de

Santos, 2010.

[3] J. C. H. Matías y A. Vizán Idoipe, Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e implementación, Madrid:

Fundación EOI, 2013.

[4] Manufacturainteligente. [En línea]. Available: http://www.manufacturainteligente.com/.

[5] Mapadelflujodevalor. [En línea]. Available:

http://mapadelflujodevalor.blogspot.com.es/2013/11/ejemplo_21.html.

[6] L. Martinez, «Todoagro.com.ar,» 16 Noviembre 2011. [En línea]. Available:

http://www.todoagro.com.ar/noticias/nota.asp?nid=18285.

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