IT プロジェクトにおけるトップチーム量産方法- ベトナムで『IT融合人材』育成 -

GORO ASAHINA, ASAHINA INFOTECH COMPANY LIMITED

26-APR-2016

HANOI, VIETNAM

プレゼンターのご紹介

会長兼代表取締役 朝比奈吾郎 1974 年生

居住地：ベトナム国ハノイ市

経歴：出版、マーケティングスタートアップ、セールス、システム運用、システムエンジニア、アーキテクト、プロジェクトマネージメント、ITコンサルタント、グローバルサポートサービスマネージャ、東証一部上場企業海外子会社経営

活動範囲：日本、 米国、ロシア、インド、中国、ベトナム、シンガポール、オーストラリア

参画したプロジェクトの主な取引先ないし勤務先：自治労組合計算センター、セイコーインスツルメンツ、日本アイ・ビー・エム、NECソフト、セガ･ロジスティクス、日本私立学校振興・共済事業団、電通国際情報サービス、沖通信システム、JFE システムズ、メビックス株式会社、メディデータ・ソリューションズ・ジャパン、エス・エム・エス、NECベトナムなど

連絡先： E-Mail: goro-asahina@asahinainfotech.com

商号 Asahina Infotech Company Limited略称：AIC

設立日 2015年9月ベトナム・ハノイ市にて設立資本金 25,000 USD従業員数 パートタイム含め５名（2016年5月26日現在）

Home Page: http://www.asahinainfotech.comFace Book: https://www.facebook.com/goro.asahina

何故プレゼンするか？

『日本とベトナムとＩＴビジネスを活性化させることで、ハノイのソフトウェア産業の振興に貢献したい。』という想いからプレゼンします。

何故プレゼンするか？

弊社は、ハノイで一緒に今後ＩＴの課題を考える解決していく仲間を増やしていきたいと考えています。

ハノイのＩＴ企業にとっての課題解決の切り口は、『トップチームを量産する仕組み』と『IT融合人材の育成』にあると考えています。この資料ではそのための弊社の解決方法論を展開します。自社の状況などご考慮頂いた上で、一緒にＩＴの課題に取り組む価値があるか検討の材料としてください。

もし共に歩んで頂けるようでしたら、とてもうれしいです。是非、仲間として歩を前に一つ一つ進めさせて頂ければと考えています。お声がけお待ちしております。連絡先： E-Mail: goro-

asahina@asahinainfotech.com

2016年、今、僕たちに必要なものは何？GORO ASAHINA,

25-MAY-2015

HANOI

これまで（ハノイ、ホーチミン）

黎明期

•オンサイトコア人材育成

•日系企業間での人材争奪

•ベトナムでの企業経営に試行錯誤

2003（？）小中規模資本投資

•対日本市場向けローカル企業勃興

•プロジェクトマネージャ育成ブ

•対日本市場向けコミュニケータ人材育成ブ

•ＳＱＡ、テスター育成

•技術ナレッジ集約

2013（？）大規模資本投資

•福利厚生充実

•チームビルディング、クレドの浸透

•対日本市場向けブリッジ人材育成

•大規模アウトソーシング

•QA部署設置、ISO9001/CMMI導入

•大手求人代行・人材紹介会社到来

•実情に合わせたビジネスモデルの多様化

•ビジネスオペレーションプラットフォーム導入

ビジネスモデル例• 顧客からの前受金＋人員抱え込み• 販売チャネル＋顧客への品質・生産性責任の移譲• 従事者尊重＋明瞭評価システム• 産学連携＋日本支社でのダイレクト営業• 本社機能コストセンター＋ＩＴリソース確保• 対日本市場向けクレド浸透＋品質維持

多くの企業が進出、多様なビジネスモデルが展開多数のＩＴ従事タレントを輩出

現状ＳＷＯＴ分析と解決の考察

人員・組織のある程度の成熟

ビジネス・人員規模拡大

多くの日本からの受注機会

ベトナム国の日本語教育の充実

一般的ベトナム人の日本企業に対しての信頼

多くの日本人がベトナム人従事者に好意的

高くはない生産性・品質

高くはない顧客満足度

人件費の高騰

高くはない創造性、提案力

従事者がＩＴ従事を一生の仕事とすることに疑問があり、モチベーショ

ンが長期間継続しない

他国ＩＴ従事者の日本企業内での政治力増大

顧客のベトナムビジネスへのアレルギー発症

シンガポール、オーストラリア、インド、米国、韓国企業へのＩＴタレ

ントの流出

SWOT

起因

高い品質のベトナムＩＴのブランド形成が急務＝トップチームを量産できれば解決

ハノイ企業が、シンガポール・オーストラリアから直接受注する野力を持つ＝ＩＴ融合人材を量産すれば解決

トップチームを量産できれば解決

ＩＴ融合人材を量産すれば解決

懸念：中国での前例『日本企業での就業は、欧米・シンガポール・韓国企業で活躍するためのステップ』に近づいていないだろうか。

2016年、今、僕たちに必要なものは

トップチームを量産する仕組みＩＴ融合人材を量産する仕組み

＋グローバル市場に進出する

要件

トップチームって何？

「トップチーム」とは

• 『顧客満足度で「期待以上」の評価を継続して獲得する』• 『提供サービスが顧客に取引先地域における競合と同等以上の感覚を持ってもらえている』

• 『プロジェクトP/L上で粗利25%を確保し続ける』

の３条件を満たしているプロジェクトチームです。

（朝比奈メソッドでの定義）これが量産できたら、企業が発展することは間違いないですね。

ＩＴ融合人材って何？

「ＩＴ融合人材」とは

• 異分野とITの融合領域において、イノベーションを創出し新たな製品やサービスを自ら生み出す人材

（ＩＰＡによる定義）

この人材が量産できたら、条件のいい仕事が大量に流れてきます。昔の日本ＩＴ人材市場における『システムエンジニア』は、今でいうＩＴ融合人材の一つの形態だと思います。ＩＰＡはＩＴ人材職務の分解専門化とその再結合をしている感じがしますが、ひと昔前の、『次世代高度IT人材』とは、少しニュアンスが違うようです。

トップチーム量産とＩＴ融合人材量産の共通することは？

トップチームを担保するものは、構成時の『現在のメンバの数値化された実践能力の組み合わせ』と運用中の『数値で計算された将来のメンバが希望する実践能力・ファシリティ改善・プロセスの成長』となる。

ＩＴ融合人材の創造物の妥当性は、従事者の多くの過去の実践経験からの俯瞰力がなければ保つことは難しい。

ＩＴ融合人材に要求される創造性は、異業種の『ビジネス分析能力』と『次世代のプラクティス・ファシリティ・プロセスを生み出し続ける能力』などから生まれる。そしてＩＴ融合人材はイノベーションと呼ばれる『創造的な提案』をしていくことが求められる。その創造の原動力の一つは、個人またはチームとしての非常に多くのプラクティスの試行錯誤、成功・失敗体験である。また、これらの創造性は、ＩＴを一生の仕事としていく上での重要な要素となる。

トップチームとＩＴ融合人材育成を結びつけるものは従事者の『プラクティス（実践）』である。しかし、それらを結びつける明示的な仕組みは、現在はない。

ところで、数値化された実践能力って？

例：数値化された実践基礎能力って何？それがもたらすものは？

『その鍵となったのが、計測システム オプティムアイ S5。選手の

あらゆる動きをトラッキングし、記録していく。・・・この積み重ねによって、選手の能力を試合時に100％出せるように整えたり、ケガの予防もできるようになります。今まで感覚的に判断していたものを、エビデンスをもとにロジカルに戦略だてられる』（記事抜粋）人材獲得経費がとても低いチームが、プレミアリーグで優勝。５０００年に一度の奇跡といわれる。

Leicester 2016年プレミアリーグ優勝、おめでとう！

チームのビジョン：基礎実践能力は数値化し、チーム構築だけではなく、チーム運用に活用する。獲得人材の１００％を能力を計算し、１００％の結果を出す適時適所適材をおこない、パフォーマンスを引き出す。

個人のビジョン：短期的には、適時適材適所により導き出された、自身の期待された役割を適切に与えられる事によって、パフォーマンスを発揮し、チームの中での活動にモチベーションを保つ事ができる。中長期的には、怪我や事故なく、自身の能力不足や特性を把握し、基礎能力マップによるナビゲーションを元に自信をもった自己改善に注力でき、中長期的なモチベーションを保つことができる

グローバル市場で通用する要件って何？

「グローバル市場で通用する要件」とは

• 世界最高レベルの品質• 独自の表現手段とコンテンツ• 他にはないコンセプト

の３つの要件を指します。

（朝比奈メソッドでの定義です）これがないと、他国競合企業サービスと同じとみなされ、コスト競争に直に晒されますし、ブランドが形成に時間とコストがかかります。

例：グローバル市場で通用するチームって？ＩＴプロジェクトに必要とされる実践のための基礎能力世界最高レベルの品質：世

界屈指の演奏、音。メンバは固定しない・役割はほぼ

固定（神バンド）

独自の表現手段とコンテンツ：独特パワフルな表現。メンバ固定・役割はスイッチされる（BABY METAL：日本語パフォーマー／J-

POP アイドル）

他にはないコンセプト：「kawaii」とメタルの融合、メンバ・役割固定。ディレクションは『狐様のお告げ』（KOBAMETAL:

プロデューサー）

技術的解決、技術チームリード

（世界共通リソース）

ビジネス分析・交渉スコープ＆デリバリ（地域特定リソース）

プロジェクトリードプロジェクト調和

（世界共通リソース）

朝比奈メソッド個人と会社の相互発展を実現のための方法論

会社の各機能やプロジェクトが、色々な方法論で、エンタープライズリソースの成長を謳う。どこが中心か？

現場（プロジェクト）での実務が、人材とファシリティを伸ばす。実践あるのみ』『会社はメンバとファシリティを管理監督する義務がある。会社はメンバやファシリティの成長を促し、評価し、モチベーションと生産効率を向上しなければならない。』

両方正しいが、末端の業務の知らない管理側とメンバとの相互理解と絆は、モチベーション環境要因の給与と直接要因の志だけで保てるか？

•タレントマネージメントの適材適所HR

•人的資源管理.組織計画・要員調達／チーム育成PM

•SCM 生産財管理, CALS 要員教育調達

チームが中心朝比奈メソッド

生産要素を深堀して、プロジェクトを中心に個人の会社が相互に発展する方法論を考えてみました。プロジェクトの生産要素を定義し、個人、会社がそれぞれ改善するという考え方ではなく、個人と会社の都合を配慮しながら、チームが発展するという事を通して、個人と会社の相互発展を実現します。

朝比奈吾郎が悩んだ末に自身の経験から編み出したと思っている方法論ですが、もし類似したものがすでにあれば assakhina@hotmail.com まで情報共有お願いします！

個人の能力を題材に「どのように人材が最大限のリターンするか」ではなく、「どのようにチームが最大限のリターンをするか」を中心に考えます。

組織の生産要素の考え方

プラクティス・ラ

イフサイクル・

ファシリティ

ブランド

最適化・改善・イ

ノベーション

カール・ポランニー 朝比奈メソッド

土地

（自然）

貨幣

労働

（人間）

社会組織における生産要素 ITプロジェクトにおける生産要素

例えば、人員がゼロからプロジェクトのライフサイクルを考えるなんて今時ない。すでに自然にITの土壌として標準的なプラクティス、ライフサイクル、ファシリティは存在している。これらは副次的なものではなく、加工して生産に使うものである。

生産要素視点での生産能力の計測

RCS CVS SVN Git

ファシリティ進化例：

プラクティス『構成管理』の進化に『構成管理』ツールは常に追従

ファシリティは、プラクティスの進化に追従する。ファシリティの差分はプラクティスの差分から学べば容易い。

最適化・改善・イノベーション

労働の価値と進化ポイントは常にライフサイクルではなく、プラクティスにある。ベストプラクティスは、業界標準が存在する。その基準では、経験・実力を表現が可能である。様々なライフサイクルに同じベストプラクティスがインプリメントされている。

連携

追従 定義化・参照 ライフサイクルは、ベストプラクティスの集まりから定義化され、プラクティス改善のために参照される。プロジェクトによって、業界標準のライフサイクルに対してテーリングが行われ、定義されるため、経験・実力を十分には表現しない。

プラクティス・ファシリティ・ライフサイクルの相関関係

プラクティス

プラクティス上のロール

ライフサイクル

ライフサイクル上のロール

ファシリティ

ファシリティ上のロール

プラクティス・ファシリティ・ライフサイクルはそれぞれ実行するための要員の役割が定義されている。これらは相互にマップされる。基準は、目的と要員の基礎能力

生産要素であるプラクティス上のロールの経験は、プロジェクト内での役割遂行能力（基礎能力）を表現し、生産能力を図る指標となる。

トップチームを量産する

プロジェクトチームのサービスの質と生産性を担保しなければ、顧客が発注（委託・準委託・請負）に際しての不安感やそこからくる受注機会損失を防ぐことはできない。必要なものは、顧客から信頼を得るに足る大量の「トップチーム」の存在。トップチームを量産する事に経営資源を集中させる事が会社発展の必須条件。トップチームとしての生産は、人員の活動のみでなされるのではなく、「プラクティス・ライフサイクル・ファシリティ」といった備えがあってはじめて可能となる。

会社都合

トップチームへのハードル

パイプラインから

の見積依頼

社内リソース調達

検討

社外リソース調達

検討提案・見積・契約

プロジェクトセッ

トアップと運営

プロジェクト評

価・改善

メンバの実践経験にかかわるリスク情報を顧客と具体的な調整できない。リスクヘッジのため、リソースを多めに準備するが、商流全体の最適化がされていない状態となる。（疑似的なブルウィップ効果が生まれる）

メンバの実践経験にかかわるリスクマネージメントを顧客へ転嫁する傾向がある。

メンバの実践教育をPMないしリーダが行うが、その結果が明示できず、評価へ直結しない。リーダ・プロジェクトマネージャのモチベーション低下。

会社と顧客からは、プロジェクトの改善が遅いないし、ないように見える。

PMは、メンバの実践経験にかかわるリスクマネージメントができず、現場で起きる問題の対応に忙殺される。リソース供給はPMの責任とされるため、仕組みの問題とは部下の能力の問題とし、コストの問題からトレーニングを計画・実施しない傾向がる。

顧客・PM・会社も、不安を抱きながらのスタートになる。

PMははプロジェクト求められる実践（TO-

BE）とメンバの実践経験の乖離の詳細を把握ができない。したがって、大雑把なリクエストとなる。また、一般的にHR会社などはリソースの供給に時間とコストがかかる。

ここでリソースを調達できず、機会損失するケースが多い。

会社のHRやマネージャは、会社に必要な人物像をベースにしておりプロジェクトに必要な実践経験を前提にメンバを雇用しない。一般にHRは実践経験について、詳細は理解できないため、プロジェクトに有用なトレーニングを提供できない。

プロジェクトの実践とメンバの能力は疎の関係にある。

イノベーションポイントトップチーム醸成に関する仮説

定説：『トップチームを醸成するためには、ハイレベルなプロジェクトマネージャが必須。マネージャには、メンバの数倍の給与を払ってでも、有能なマネージャを雇用しなければならない。これらのプロジェクトマネージャはメンバの長期に渡るモチベーション向上を果たす能力を持つ。採用は投資次第で可能である。』

仮説：ハイレベルなプロジェクトマネージャは必須ではない。マッチングしたスポンサーの意向にマッチしたチーム構成と継続的な改善により、トップチームは醸成可能。また、メンバ個人に抽象化した「プロジェクト内役割」のマッピングをベースにキャリアパスを検討してもらい、職業に対してのモチベーション向上を図ると同時にプロジェクト間の高い流動性を確保してもらう。組織は、メンバの希望するキャリアパスと実際の『プロジェクト活動』とのマッチングを随時行いながら、適材適所を実施することで、メンバの長期的なモチベーションをキープすることができる。また、メンバの経験とプロジェクトに必要なプラクティス・役割との差分を基にトレーニングを実施することで、チームの継続的な改善を担保できる。プロジェクトマネージャもこの流動と改善の対象に含まれる。→『役割と実践指向のプロジェクト能力マッチングサービス』

どこでもいつでもいつまでも通用するスペシャリストになるために

『ITの仕事は、35歳まで』と思っているエンジニアは多い。他職種よりも給与が比較的いいにも関わらず、40歳を超えてもITの仕事を継続する人材は多くはない。一生の仕事とできる職種としての基盤整備はまだまだ途中である。IPAにおいても、「IT融合人材」として活発に議論が行われているが、IT従事者の『一生のキャリアパス』を実現するために必要な事を言葉だけではなく、具体的に示すサービスが求められる。

誰も自分のキャリアパスをアドバイスはしてくれない。IT業界は色々な職種やライフサイクルが多すぎて、自身のキャリアパスを描きにくい。プロジェクトや会社が変わると、あるいは時代とともに、ライフサイクルや求められるプラクティスが変わる。いつも自身の価値は大きく変動する。各分野の資格を取っても、今の仕事の環境では適用がうまくできない。先行き不透明で、家族を養うのに適した職種か、疑問に思う従事者もいる。2016年現在、世界的にIT従事者の人材不足は、深刻化している。

個人都合

キャリアパスの実現

1. Business Analysis

2. Negotiation

3. Scope & Delivery

4. Technical Team Lead

5. Technical Solution

6. Project Harmonized

7. Project Lead

Project

Manager Core

Ability

Service

(Bridge)

Leader

Core

Ability

Software Engineer

/Web Designer Core Ability

System Engineer Core Ability

Project Manager, Service(Bridge) Leader, Software Engineer, Web Designer などは既存の一般的な職種

System Engineer は、「IT融合人材」の古来からある一般職種名の一つと捉えている

経験したライフサイクルと

ライフサイクル上の役割を入

力

『プラクティス＋その役割』

と『ライフサイクル

＋その役割』のマッピング

プラクティス＋その役割

を確定

役割を果たすための基礎能力別プロジェクト役割へのマッピング

４．経験したプロジェクト毎のライフサイクルとその役割を入力し、経験したプラクティスとその役割を確定後、個人の基礎能力（プロジェクト内での役割遂行能力）を分析。

経験するべきライフサイクル

ライフサイクル上の役割を提

示

『プラクティス・＋の役割』

と『ライフサイクル

＋その役割』のマッピング

プロジェクト内役割で不足し

てるプラクティス＋その役割

を算出

１．成熟度が高い個人の基礎能力から、専門性を高めるため補完するべき基礎能力を特定。補完するための、プラクティスと役割を選出。プラクティスを得るために適切なライフサイクルとライフサイクル上の役割を計算し、複数のパターン提示。

１．自身がキャリアパスを実現するために得たい『プロジェクト活動を遂行するための基礎能力』の優先度と『マイルストーン』を設定。

現在の専門性を深めるために何が必要かを計算

２．複数のパターンを基に所属組織と話し合い。パターンと時期を確定。

基礎能力

３．プラクティスに必要なライフサイクルとファシリティのトレーニングコースをアドバイスを受け、トレーニングを実施

４．所属組織内での実践＝キャリアの追加し、『現状の把握と目標設定』へ移行

２.希望対象の地域・マーケット情報を入力。

3. 職務適正検査の実施

５．『１．～４．』の結果から、プロジェクト活動を遂行するための基礎能力の成熟度を確認する。『１．』を見直す。その後『計画・実践』へ移行

現状の把握と目標設定

計画・実践

Personal Career Path Plan

00.5

11.5

22.5

3

Business

Analysis

Negotiation

Scope &

Delivery

Technical Team

Lead

Technical

Solution

Project

Harmonized

Project Lead

Personal Basic Practice Ability

Map

Personal TO-BE Self Apprisal CS as Team3.0: Fully or Largely Satisfied2.0: Partial Satisfied1.0: Not Satified0.0: Not Availablie

Focus on: Scope and Delivery

Next recommended experience:

Option1:

Process: SDLC: Agile. Scrum

SDLC Role: Scrum Master

Training/Certification Course: Scrum

Master Accredited Certification™ Program

(SMAC™)

Option2:

Process: SDLC: V-Model

個人実践能力向上サービスUIの一部

メンバは、この資料をプリントアウトして、上長、ＨＲ、ＰＭなどとキャリアパスについて話し合い持ちます。場合によっては、トレーニングを会社やプロジェクトないし顧客が企画してくれるかも

しれません。

イノベーションポイント個人キャリア形成に関する仮説

定説：『一定期間、一つの会社、一つのプロジェクトで、キャリアパスは形成した方が基礎能力が身につく』『一つの会社では、キャリアパスを形成できない。エンジニアは会社に固執せずに条件が合う場所に転職は繰り返しキャリアアップを図るべき。』

考察：実績は過去の話。実力は身についているもの。IT業界は特に、自身の価値は実績ではなく実力で図られる。実力とは実践を行う力を指す。実践を行うためには、偏向した先端のライフサイクル能力ではなく、先端のライフサイクルに柔軟に適用するための基礎能力が重要。これを持たなければ、結局長く仕事は続けられない。キャリアの形成は、ライフサイクルと役割を経験する事よって為されるが、これは現場（プロジェクト）によって異なっており、共通の評価指標としては使えない。現在の職務経歴書ではこれは示せない。どのような実践の積み重ねがあったか、１００分の１も面接では時間的な制限により語れない。実践したプラクティスと役割を明確に評価する別の仕組みが必要となる。→ 『個人実践能力向上サービス』

仮説：プロジェクトの役割を果たすための基礎能力の向上は、個人が主体的に企画し、会社の協力を得られれば、実践能力として身につく。これを理解しない個人は、何年同じ会社にいても、実力の向上はあまり見込めない。

仮説：条件に見合う会社へ転職しても、今できる事が条件となるため、キャリアアップは多くは見込めない。実践経験がない人員を中途採用でプロジェクトへ雇用する会社は少数派。中途採用に会社が一般的に要求する条件は、「ライフサイクルとその役割」「ファシリティ」の一致。条件に見合う会社を選ぶのではなく、プロジェクトの役割を果たす手間の基礎能力を向上させるため、社内的な人員の流動性を確保していて、実践を希望するプラクティスと役割について常時留意対応してくれる会社を選ぶことが肝要。

生産要素にフォーカスしたトップチーム醸成ステップ

個人での実践

チーム構築・

目標設定

チームライフ

サイクル定義

定量的モニタ

リング

イノベーショ

ン

イノベーションアイディア

イノベーションポイント最適化・改善ポイント

リソース改善ポイント

ライフサイクル標準プラクティス標準ファシリティ標準

最適化・改善アイディア

実践方法論

顧客・ユーザ

定量的評価・ブランドコミュニケーション

ブランディング

個人実践能力向上サービス

役割と実践指向のプロジェクト能力マッチングサービス

リソース調達

役割と実践指向のプロジェクト能力マッチングサービス

チームリソースマッチングの計算

性格

業界・業種・地域

プラクティ

ス経験

言語に依存しない職業適性検査結果とこれまでの成功プロジェクトの累積結果から計算

プラクティスとその役割経験における「アサインされたすべてのメンバが持っているもの」と「プロジェクトに求められるもの」の差分から計算

1. Business Analysis

2. Negotiation

3. Scope & Delivery

4. Technical

Team Lead

5. Technical Solution

6. Project Harmonized

7. Project Lead

Region Market/ Language

Dependency Up

アサインされたプロジェクトにおける役割遂行能力毎に、プロジェクトのマーケット特性と一致するかを数値化して計算

プロジェクトにおける役割遂行能力毎に、『プロジェクトの業界・業種・地域』へ対応力が求められるかについて、クラス分け。

例：プロジェクトリードや技術的解決は、世界共通（World

Wide）

例：交渉には、地域言語と商習慣の理解が必要（Region

Wide)

ビジネス分析は、対象マーケットの詳細情報が必要

プロジェクトへの人材リソース供給プロセス

Pipeline Holder get demand and assessment Process(Life

Cycle), Role, Practice

Assessment the demand Human Resource on Role and

Practice to Sponsor

Research Human Resource Candidates

Matching and Arrange Project Demand and Member

Candidate’s Role and Practice AS-IS

Negotiation Scope by Role

Notify about Opportunity loss by Human Resource to HR

Create/Update Risk List on difference point of Role and Practice between AS-IS and

TO-BE

Create/Update Training Plan as Preventive Action

Perform proposal and adjust Agreement with Sponsor

Representative about continuous improvement

against Member’s Risk Info about experience of Role and

Practice

Negotiation Cost

• Create Budget Plan and pass Incorporate Order Review

• Estimation

Agreement Sponsor Representative's/Contract

• Get Purchase Order and sign back

Delivery

• Sign back service Completed Confirmation

• Issue Invoice

Bill

• Send Bill

• Correct Bill

After Care

• Collect Customer Satisfaction

Project Training Plan

受注機会損失情報

Human Resource

Personnel Practice As-ISVocational Aptitude As-IS

Member’s Ability Risk Report

Customer Satisfaction SurveyProject Human Resource Agreement

Project Practice TO-BE

Member’s Ability Risk Report

00.5

11.5

22.5

3Business Analysis

Negotiation

Scope &

Delivery

Technical Team

Lead

Technical

Solution

Project

Harmonized

Project Lead

Project Team Basic Practice Ability

Map

Team TO-BE Team AS-IS CS as Team

役割と実践指向のプロジェクト能力マッチングサービスＵＩの一部

Project Ability Board

Basic Practice Ability Rate 55.6%Gross Profit Rate

25.5%Adaptation Rate to Region/Business Market

66.5%Mid-Term Motivation Level Rate

66.7%Total Ability Rate

45.5%

色々なメンバの組み合わせから、適切なチームを構成します。確度が高いチームを編成できない場合、顧客／スポンサーに期待されたライフサイクル上の役割を減らす事で、品質を担保できるチームを提案します。確度が低い状態でスタートする場合、体制の不備リスクをステークホールダに容認してもらいます。

プロジェクトの運用モニタリングのタイミングに合わせて、メンバのプラクティスを更新し、チームの成長を顧客ないしスポンサーと分かち合います。

個人実践経験とプロジェクト活動との連携

役割と実践指向のプロジェクト能力マッチングサービス

個人プラク

ティスAS-IS

アプライザ

ル

• Status, Priority

• Role based AS-IS Analytics 個人職務適

正検査

• Vocational Aptitude

個人目標の

設定

• Training/Practice Due Date

トレーニン

グ計画

• Achievement Goal

• Training Due Date

• Budget Plan

トレーニン

グ希望申請

• Submit Application to Educational Center

トレーニン

グ実施・評

価

• Input Achievement Result

実践計画

• Achievement Goal

• Practice Due Date

実践希望申

請

• Submit to HR on the organization

実践結果・

評価

• Input Achievement Result

個人実践能力向上サービス

Project Human

Resource Supply

Process

Company Human

Resource Evaluation

Process

Company Human

Resource Talent

Management /

Training Process

プロジェク

ト目標の設

定

プロジェク

トチームへ

メンバアサ

イン

メンバ個人

ゴールの設

定

トレーニン

グメンバ

業務の遂行

プロジェク

トセルフア

プライザル

スポンサー

サーベイ

プロジェク

ト評価

メンバ評価

メンバアセ

スメント

トレーニングプラン

Company Human

Resource Hiring

Process

受注機会損失情報

Human Resource

Personnel Practice AS-IS

Vocational

Aptitude

AS-IS

Training for PracticeCS

Survey

Member’s Ability Risk Report

Project HR

Agreement

弊社は、２つのサービスを通して、御社におけるトップチーム量産を支援します。

そうして僕たちが手に入れたなら、

トップチームを量産する仕組みＩＴ融合人材を量産する仕組み

＋グローバル市場で通用する

要件

2020年までのビジョン

従事者は、仕事への中期的なモチベーションを保ち、実践を継続し、創造性を身に着ける。

プロジェクトチームは世界中からの仕事の中でパフォーマンスを発揮。

企業はトップチーム量産により、各社増収増益、ビジネス拡大。

ベトナムＩＴ界は、日本ＩＴの協業パートナーとしてのＮｏ１のプレゼンスを築く。同時に中国、インド、タイ、ミャンマー、インドネシア、フィリピンの中で、生産性と質的な優位性を保ち、世界的なブランドを形成する。

日本、米国、中国、インド、シンガポール、オーストラリアでのＩＴ産業の不可分なパートナーとなるプレゼンスを築く。

2020年までのビジョン

そうなれば、いいね。

いや、

そうしましょう！！！

Appendix: Origin

挿絵：Public Domain

http://img01.gahag.net/201512/16o/gahag-0036821410.jpg

レスターをサッカー・プレミアグリーグの優勝に導いた「ブラジャー」

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20160522-00010000-bfj-spo

レスターロゴ

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/2/2d/Leicester_City_crest.svg/220px-Leicester_City_crest.svg.png

ベビーメタル

https://pt.wikipedia.org/wiki/Babymetal#/media/File:Babymetal-2014-01.jpg

ＩＴ融合人材

http://www.ipa.go.jp/jinzai/hrd/yuugou_it/