Marit Strandquist

Evalueringsrapport 2009

2

INNHOLD

1. SAMMENDRAG ................................................................................................................................ 3

2. INNLEDNING .................................................................................................................................... 4

2.1 Hva er Kompass ....................................................................................................................... 4

2.2 Begrunnelse for Kompass ........................................................................................................ 5

2.3 Mål ........................................................................................................................................... 5

2.4 Historikk og status i 2007 ........................................................................................................ 6

3. METODE ........................................................................................................................................... 7

4. PROSJEKTORGANISERING ................................................................................................................ 8

5. RESULTATER I UTVIKLING AV KOMPASS SOM SYSTEM ................................................................. 10

6. RESULTATER I HJEMMESYKEPLEIE, BOLIGER OG SYKEHJEM ......................................................... 12

6.1 Ordning med tjenesteansvarlig og primærkontakt ............................................................... 13

6.2 Kompass arbeidsplan og beregning av bemanningsbehov ................................................... 15

6.3 Kompassrapporter ................................................................................................................. 17

6.4 Effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet ......................................................... 19

7. KOMPASS SOM NASJONAL LØSNING ............................................................................................ 22

7.1 Innføringspakke for nye kommuner ...................................................................................... 23

7.2 Fra to kommuner til nasjonal løsning .................................................................................... 24

8. OPPSUMMERING ........................................................................................................................... 27

LITTERATUR ........................................................................................................................................... 28

REFERANSE

Strandquist, M. (2009). Kompass evalueringsrapport 2009. Oslo. Norsk Sykepleierforbund.

Copyright: Norsk Sykepleierforbund/Marit Strandquist

3

1. SAMMENDRAG Kompass er et kunnskapsbasert styringssystem for hjemmesykepleie, bemannede boliger og

sykehjem. Styringssystemet er utviklet i en prosjektserie fra 2002 og er utøvernes svar på hvordan

kommuner kan møte utfordringene i helse- og omsorgstjenesten i årene fremover.

Denne rapporten omhandler oppnådde resultater i forhold til målene med Kompass. Målet er

kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet gjennom riktig bruk av kompetanse. Det langsiktige målet

er Kompass som nasjonal løsning. Innledningen oppsummerer hvordan Kompass ble utviklet og

hvilke resultater som forelå ved inngangen til 2007. Rapportens øvrige kapitler viser metoder,

prosjektorganisering og hvilke resultater som ble oppnådd etter dette og frem til høsten 2009.

Kapittel 5 redegjør for resultater i forhold til utvikling av Kompass som styringssystem for bruk i

hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem.

Kapittel 6 viser resultater i foregangskommunene Horten og Oslo, Bydel Nordstrand. Det omfatter

resultater og effekter i forhold til kvalitet for brukere, arbeidsmotivasjon for ansatte og effektivitet.

Resultatene er hentet fra hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem.

Kapittel 7 omhandler resultater i forhold til Kompass som nasjonal løsning. Kompass er markedsført

over hele landet og overfor overordnede myndigheter. Nye kommuner og bydeler etterspør Kompass

og styringssystemet er nå klart for spredning. Gjennom opprettelse av et selskap for forvaltning av

Kompass kan styringssystemet spres til nye kommuner og involverte parters interesser kan ivaretas.

4

2. INNLEDNING Kompass er et kunnskapsbasert styringssystem for hjemmesykepleie, bemannede boliger og

sykehjem. Systemet tar utgangspunkt i brukeres1 behov. Denne rapporten viser resultatene som er

oppnådd i forhold til målene med Kompass.

2.1 Hva er Kompass Kompass omfatter ordning med tjenesteansvarlig2 og primærkontakt, riktig bemanning ut fra

brukeres helse- og livssituasjon og rapporter for styring. Innføring av Kompass påvirker ledelse,

organisering, rutiner, kultur og holdninger. Endringene krever opplæring, men ingen nye tekniske

produkter. Kompass integreres som del av det elektroniske pleie- og omsorgssystemet og systemer

for kvalitet, internkontroll og rapportering som kommunen allerede bruker. Kommunens beslutning

om omfang på tjenestene legges til grunn. Sammensetning av personale kan bli endret. Innføring

skjer gjennom opprettelse av et prosjekt. Ledere innfører Kompass i egen avdeling. Veiledning,

funksjonsbeskrivelser og målemetoder støtter endringsprosessen.

Tjenesteansvarlig og primærkontakt

Tjenesteansvarlig sykepleier eller vernepleier oppnevnes for alle brukere. Han/hun sikrer

brukermedvirkning, god praksis på arbeidsstedet og at tjenestene er koordinert med tjenester fra andre

som har aktive roller i forhold til bruker. Det omfatter pårørende, fastlege, sykehus, NAV og andre.

Tjenesteansvarlig oppretter og følger opp langsiktige planer for bruker og tar seg av behov som

fortløpende dukker opp. Fagkunnskap, helselovverk og kommunale retningslinjer omsettes med dette til

praktisk handling for den enkelte. Brukere med omfattende tjenester får i tillegg oppnevnt en

primærkontakt, som kan være helsefagarbeider eller ha annen relevant helsefaglig utdanning.

Tjenesteansvarlig og primærkontakt samarbeider om gode tjenester til bruker.

Behov for tverrfaglig spesialkompetanse og hvordan den enkelte avdeling skal ha tilgang på

kompetansen avklares når ordningen er innført. Det kan for eksempel være spesialkompetanse om rus

og psykisk helsearbeid, aldring og eldreomsorg, kreftomsorg og rehabilitering. Tjenesteansvarlig

anbefales som koordinator for Individuelle Planer.

Kompass arbeidsplan

Arbeidsplanen i pleie- og omsorgsystemet tas i bruk for registrering av alle typer aktiviteter

turnuspersonalet skal utføre. Kompass arbeidsplan omfatter planlagt tid til brukerrettet administrasjon,

personalmøter, fagutvikling, transport og andre driftsoppgaver i tillegg til direkte tjenesteyting til

brukere.

Kompassrapporter

Den enkelte brukers helse- og livssituasjon registreres i pleie- og omsorgssystemet. Situasjonen kan

være uavklart, avklart stabil, avklart ustabil grad 1 og 2, og ustabil/avansert. Situasjonstypene angir i

hvilken grad det er behov for at sykepleier/vernepleier utfører direkte tjenesteyting.

1 Av praktiske grunner er bruker valgt som betegnelse på pasienter, beboere og brukere i rapporten.

2 Ansvarsfunksjonen het tidligere pasientansvarlig sykepleier (Jfr rapportens kapittel 5).

5

Data om tjenesteansvarlig og primærkontakt, helse- og livssituasjon og aktivitetene i Kompass

arbeidsplan inngår i nye typer rapporter. Kompassrapportene viser hvilken kompetanse ansatte må ha

ut fra brukernes behov. Det gir ledere styringsinformasjon for daglig bruk av ansattes kompetanse,

turnusplanlegging, rekruttering og fremskrivning av bemanningsbehov i årene fremover.

2.2 Begrunnelse for Kompass Målgruppen for Kompass er alle brukere som mottar kommunale helse- og omsorgstjenester. Det

omfatter akutt hjelpetrengende, alvorlig syke og døende og personer med kroniske hjelpebehov på

grunn av utviklingshemning, diabetes, KOLS, kreft, overvekt, demens, psykiske lidelser, rusavhengighet,

osv..

Store endringer i helse- og omsorgstjenesten de siste tiårene har ført til press på tjenesten og

helsepersonells arbeidssituasjon. Offentlig sektor har gradvis vokst i omfang og krav om

brukermedvirkning, resultater og kostnadseffektivitet har økt. Sentralinstitusjoner for

utviklingshemmede er nedlagt og sykehusene er pålagt å behandle pasienter raskere. Kommuner skal

sørge for helsehjelp og omsorg til nye brukere. Pasientrettigheter er blitt styrket gjennom lovverket

og datateknologi er innført. Fokus er ikke lenger bare å bidra til gode tjenester og tverrfaglig

samarbeid på egen arbeidsplass. Arbeidet skal være et ledd i en behandlingskjede hvor flere

tjenesteytere fra kommune, sykehus og andre deltar, og hvor målet er sammenhengende forløp for

den enkelte bruker. Endringen har rokket ved sykepleieres, vernepleieres og helsefagarbeideres3

roller både i sykehus og kommuner. Politisk fokus har vært ”flere hender”, men det har manglet

modeller for å forklare hvilken kompetanse brukere trenger. Presset på tjenesten har ført til mange

meldinger om svikt.

2.3 Mål Drivkraften bak Kompass har vært ønsket om å finne frem til hvordan sykepleiere, vernepleiere og

helsefagarbeidere best kan være til nytte og bidra med sin kompetanse i den nye helse- og

omsorgstjenesten. For å finne en løsning ble det tatt utgangspunkt i brukernes behov. Kvalitet må

sikres for den enkelte bruker, ansatte må ha en god arbeidssituasjon og løsningen må være effektiv

slik at kompetansen kommer flest mulig til gode. Formålet med Kompass er:

Kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet gjennom riktig bruk av kompetanse

Kvalitet for bruker innebærer sikring av medvirkning og faglig gode og sammenhengende

behandlingsforløp i tråd med lovverk og kommunale retningslinjer. Arbeidsmotivasjon er ansattes

opplevelse av å ha en meningsfull arbeidssituasjon hvor man har forståelse, mulighet og kompetanse

til handling for å oppnå ønsket resultat. Effektivitet betyr her at tjenester ytes på Laveste Effektive

Omsorgs Nivå (LEON-prinsippet ).

Kombinasjonen av ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter, riktig bemanning og

Kompassrapporter muliggjør at det tredelte formålet kan nås samtidig. Det er derfor et overordnet

mål å bevare Kompass som helhetlig konsept og integrere dette i kommuners styrings- og

3 Helsefagarbeider benyttes som felles betegnelse på hjelpepleier, omsorgsarbeider og helsefagarbeider.

6

rapporteringssystem. Langsiktig mål er Kompass som nasjonal løsning og forskning på effekter på

kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet.

2.4 Historikk og status i 2007 Kompass er utviklet gjennom en serie prosjekter fra 2002 (1,2,3,4,5,6). Deltakere har vært

kommuner, Norsk Sykepleierforbund og Høgskolen i Vestfold. Marit Strandquist har vært

prosjektleder. Kompass er tjenesteutøvernes svar på hvordan kommunene kan møte utfordringene i

helse- og omsorgstjenesten i årene fremover.

Etter behovsanalyser i 2002 ble det opprettet prosjekter for å løse utfordringer i helse- og

omsorgstjenesten. Prosjektene fant løsninger og nye problemstillinger. Stadig nye prosjekter fant

flere løsninger som ble satt sammen til et helhetlig styringssystem. Mer enn 350 ledere, ansatte og

tillitsvalgte i kommunene hadde ved utgangen av 2006 bidratt med lokal kompetanse i

prosjektserien. Lokal kompetanse ble systematisk koblet med tverrfaglig perspektiv på tjenesten. Det

omfattet kunnskap om befolkningens helse- og omsorgsbehov, ledelse, helsepolitikk, lovverk,

økonomi og fagdidaktikk. Forståelsen om at brukers helse- og livssituasjon avgjør hvilken

kompetanse ansatte må ha i direkte tjenesteyting ble utviklet i prosjektserien (2,4,5). Tenkningen ble

hentet fra Marit Kirkevolds beskrivelser av situasjoner som sykepleiere møter i sin praksis (7,8,5).

Status våren 2007

Hjemmetjenesten i Horten, Nøtterøy og Stokke kommuner i Vestfold utprøvde det foreløpige

styringssystemet i 2006 i regi av Norsk Sykepleierforbund (6). Manuelt ble det beregnet hvor mange

årsverk og personer i turnus det var behov for av sykepleiere, helsefagarbeidere og assistenter i den

enkelte avdeling. Ordning med pasientansvarlig sykepleier og primærkontakt med fagutdanning ble

forsøkt og evaluert. Behov for spesialkompetanse i avdelingene ble avklart og det var gode erfaringer

i forsøk med pasientansvarlig sykepleier som koordinator for Individuell Plan.

Evaluering viste at styringssystemet bidro til bedre kvalitet for brukerne og mer motiverende arbeid

for ansatte. Arbeidsmotivasjon for helsefagarbeidere syntes å øke i større grad enn for sykepleiere,

mens den for assistenter var som før (9). Ledere mente at de hadde fått et analysegrunnlag for

planlegging og dokumentasjon overfor politikere. Kommunene gjennomførte endringer og ville bruke

systemet videre. Norsk Sykepleierforbund og Høgskolen i Vestfold utviklet en 5-årig prosjektplan for

videre utvikling, spredning og forskning på styringssystemet, som nå ble kalt Kompass.

7

3. METODE Utvikling av styringssystemet Kompass har skjedd gjennom aksjonslæring. Aksjonslæring er her

definert som en kontinuerlig lærings- og refleksjonsprosess der utvikleren jobber med løsninger av

praktiske problemer i samarbeid med andre. Nyttehensynet er viktig, men også forståelsen av det en

arbeidet med, resultater og konklusjoner (10). Kommuner og prosjektledelsen ble enige om hvilke

elementer som skulle videreutvikles i Kompass. Det ble innhentet aktuell litteratur og personer med

kompetanse på området deltok i prosjektarbeid. Utviklingsmetoder i prosjektene ble valgt ut fra

aktuell problemstilling. Dialogkonferanse, spørreskjema, fokusgruppeintervju og systematiske

evalueringer er eksempler på brukte metoder. Prosjektarbeidet ble gjennomført etter anerkjente

prinsipper (11). På denne måten ble nye deler av styringssystemet Kompass utviklet.

Metode for innføring av Kompass i en kommune bygger på forståelse om endringsprosesser (4,6,12).

Kompass påvirker både struktur og kultur i tjenesten. Lederes og ansattes ansvar og oppgaver

endres. Det kan være utfordrende for den enkelte, men innebærer også læring. Kompass innføres

derfor ved undervisning og veiledning av ledere som innfører Kompass i egen avdeling. Ansatte

involveres på en aktiv måte gjennom opplæring, veiledning og deltakelse i evaluering. Det legges til

rette for at det kan skapes nye forbilder og positive erfaringer som er viktig for å hilse det nye

velkommen.

Kompass er fremdeles under utvikling. Ferdige Kompassløsninger ble fortløpende innført og evaluert

i avdelinger i hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Ledere og alle ansatte ble spurt om

hvordan de oppfattet at Kompass hadde påvirket kvalitet for brukere, arbeidsmotivasjon og

effektivitet. Det ble også spurt om behov for endring av Kompass som system og tilrettelegging for

Kompass i avdelingene. Det første året ble spørsmålene gjennomgått i møter med personalet. Senere

ble spørsmålene delt ut til ansatte som kunne velge om de ville svare anonymt på skjemaet eller

delta i møte med gruppeevaluering.

Tilpasninger i kommunenes elektroniske pleie- og omsorgssystemer gjorde det mulig å hente

Kompassrapporter om brukeres helse- og livssituasjon og turnuspersonalets bruk av tid til ulike

aktiviteter. Kommunens egne rapporter om tjenesten ble brukt til å se etter mulige effekter av

Kompass.

8

4. PROSJEKTORGANISERING Prosjektplanen fra 2007 for videre utvikling, spredning og forskning på Kompass (kapittel 2.4) innebar

fortsatt samarbeid mellom Norsk Sykepleierforbund, Høgskolen i Vestfold, prosjektleder og Horten

kommune. Prosjektleder var ansatte ved Høgskolen i Vestfold, tilknyttet det tverrfaglige forsknings-,

utviklings- og utdanningsmiljøet Senter for Regional Innovasjon. Høgskolen bidro med kontorhold og

servicetjenester. Norsk Sykepleierforbund finansierte lønnskostnader og øvrige driftsutgifter. Fra

våren 2007 ble flere utkast til samarbeidsavtale mellom Norsk Sykepleierforbund, Høgskolen i

Vestfold og prosjektleder utarbeidet. Partene var enige om å samarbeide men kom ikke frem til en

avtale. Norsk Sykepleierforbund overtok ansvaret for prosjektet i juni 2008 og engasjerte

prosjektleder i tre år med mulighet for forlengelse.

Prosjektbeskrivelse

Prosjektbeskrivelser (13,14) begrunnet prosjektet og redegjorde på overordnet nivå for mål,

prosjektorganisering, budsjettrammer, prosjektgjennomføring, milepælsplan, risikobetraktninger og

referanser.

Økonomi

Norsk Sykepleierforbund finansierte prosjektledelse i 2006 og fortsatte med det da prosjektet ble

forlenget. Innhenting av eksterne midler var i liten grad et tema. Høgskolen i Vestfold søkte og fikk

tildelt 100.000 kroner fra FORNY i 2006. FORNY er et samarbeidsprogram mellom Norges

Forskningsråd og Innovasjon Norge for økt verdiskapning i Norge gjennom kommersialisering av

forskningsresultater. Prosjektet fikk også tilsagn om 500.000 kroner fra Verdiskapning i Vestfold;

Vestfold Fylkeskommune i februar 2007. Fordi partene ikke kom frem til en samarbeidsavtale, ble

midlene imidlertid ikke tildelt.

Samarbeidskommuner finansierte egne kostnader ved innføring av Kompass. Kommunene

oppnevnte en Kompasskoordinator som samarbeidet med prosjektleder om tilrettelegging for

innføring.

Samarbeid med Horten kommune

Prosjektet Kompetanse i hjemmetjenesten (6) viste at Horten kommune hadde tatt i bruk sitt

elektroniske pleie- og omsorgssystem med blant annet elektronisk pasientjournal i alle involverte

virksomheter. Samarbeidsavtale mellom Horten kommune og Kompass ved Norsk Sykepleierforbund

(15) ble inngått til tross for uavklarte avtaler på overordnet nivå. Avtalen ble senere forlenget

(16,17). Siste avtale redegjør for at innføring av Kompass innebærer en varig endring i kommunen.

Avtalen gjelder inntil en av partene trekker seg fra samarbeidet eller til Kompass går over fra å være

et prosjekt til å ha varig organisering og styring.

Samarbeid med Oslo kommune

Våren 2008 startet samarbeid med Oslo kommune om innføring av Kompass. Etter en

søknadsprosess ble Bydel Nordstrand utpekt som pilotbydel og samarbeidsavtale for et år ble inngått

(18). Puljevis spredning av Kompass til andre bydeler og sykehjemsetaten ble planlagt. Avtalen ble

forlenget i påvente av konkret plan for spredning av Kompass i Oslo.

9

Nasjonal styringsgruppe for Kompass

Utkastene til samarbeidsavtaler mellom Norsk Sykepleierforbund (NSF), Høgskolen i Vestfold (HVE)

og prosjektleder omfattet blant annet beskrivelse av nasjonal styringsgruppe for Kompass. Partene

skulle være representert i styringsgruppen. Prosjektleder skulle være medlem og sekretær, mens

representant fra samarbeidskommune kunne være fast medlem eller delta etter behov.

Styringsgruppen skulle ha overordnet ansvar for videre utvikling, spredning og forskning på Kompass.

Samarbeid med nasjonale instanser ble jevnlig drøftet. Det omfattet samarbeid med Helse- og

omsorgsdepartementet, Kommunal- og regionaldepartementet, Fylkesmannsembetet, Sosial- og

helsedirektoratet, KS, arbeidstakerorganisasjoner og interesseorganisasjoner for brukere. NSF, HVE,

prosjektleder og representanter fra Horten kommune hadde flere samarbeidsmøter.

Styringsgruppe for Kompass ble nedsatt etter at NSF overtok ansvaret for prosjektet. Det var 3 møter

høsten 2008 og 2 møter våren 2009. Styringsgruppen var sammensatt av medlemmer fra NSF (leder),

Horten kommune og prosjektleder (sekretær). Våren 2009 deltok også representanter fra Oslo

kommune, Fagforbundet og KS i et møte. Sommeren 2009 oppnevnte Helsedirektoratet en

observatør til styringsgruppen. Den utvidede styringsgruppens mandat var fortsatt overordnet ansvar

for utvikling, spredning og forskning på Kompass. Styringsgruppen ville avvente ny Stortingsmelding

om Samhandlingsreformen (19) før videre avklaring av sitt mandat. Føringene i Stortingsmeldingen

ville ha betydning for hvordan Kompass skulle videreføres.

Formidling, markedsføring og etterspørsel

Norsk Sykepleierforbund markedsførte Kompass aktivt gjennom sine kanaler. Styringssystemet ble

presentert på mange konferanser for ledere og tillitsvalgte i landets fylker. I tillegg ble Kompass flere

ganger lagt frem for representanter fra Helse- og omsorgsdepartementet, Sosial- og

helsedirektoratet, KS, Fagforbundet og andre. En arbeidsgruppe nedsatt av Sykepleiernes Samarbeid

i Norden (SSN) skulle foreslå felles nordiske sykepleiesensitive indikatorer for kvalitet og normering.

De fikk presentert Kompass i 2008. Senere ble Kompass lagt frem på ICNs verdenskongress 2009 i

Durban, Sør-Afrika.

NSF opprettet et nettsted for informasjon om Kompass på sine hjemmesider. Logo for Kompass ble

utarbeidet og det ble innhentet rettighet til å registrere Kompass som merkevare fra et internasjonalt

firma som eide rettighetene. Registrering av merkevaren Kompass er foreløpig ikke gjennomført.

Det var stor etterspørsel etter informasjon om Kompass. Kommuner etterspurte muligheter for

innføring av styringssystemet, og Kompass ble blant annet lagt frem for Tromsø og Trondheim

kommuner. Flere kommuner meldte interesse for å prøve Kompass, men det var på grunn av

begrenset kapasitet ikke mulig å tilby støtte til innføring.

10

5. RESULTATER I UTVIKLING AV KOMPASS SOM SYSTEM Ordning med pasientansvarlige sykepleiere og manuell bemanningsberegning ble utprøvd i

hjemmetjenesten i Nøtterøy, Stokke og Horten kommuner i 2006 (kapittel 2.4). Det var behov for å

videreutvikle Kompass for bruk i sykehjem og bemannede boliger. Kommuners elektroniske pleie- og

omsorgssystemer burde også tas i bruk for enklere beregning av bemanningsbehov og uttak av

Kompassrapporter.

Tjenesteansvarlig og primærkontakt

Det ble nedsatt en arbeidsgruppe i Horten kommune med deltakere fra to sykehjem og to

bemannede boliger for utviklingshemmede. Et sykehjem hadde langtidsplasser og det andre hadde

korttidsplasser for rehabilitering og lindrende behandling. Arbeidsgruppen vurderte ordningen med

pasientansvarlig sykepleier og primærkontakt. Det ble tidlig klart at ordningen burde være lik for

hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Benevnelsen pasientansvarlig var imidlertid ikke

egnet i arbeid med utviklingshemmede. I mange tilfeller ville også den ansvarlige være vernepleier.

Etter hvert vokste det frem et viktig poeng. Ansatte skulle ikke være ansvarlig for bruker, men for

tjenestene til bruker. Ansvarsfunksjonen ble dermed benevnt tjenesteansvarlig.

Funksjonsbeskrivelsene for tjenesteansvarlig og primærkontakt ble videreutviklet og supplert i

arbeidsgruppen i Horten, og senere ytterligere forbedret i prosjektsamarbeidet med Bydel

Nordstrand, Oslo kommune. Våren 2009 ble felles funksjonsbeskrivelser for kommunene godkjent og

lederstøtte for innføring av ordningen med hjelpeverktøy ble utviklet. Krav til hvem som kan være

tjenesteansvarlig ble presisert. Tjenesteansvarlig skal ha høgskoleutdanning som er rettet mot

brukers vesentligste hjelpebehov. I praksis har det hittil vært sykepleier eller vernepleier.

Grunnlag for bemanningsberegning

For å kunne ta i bruk det elektroniske pleie- og omsorgssystemet til beregning av bemanningsbehov,

var det først nødvendig å få oversikt over hvilke aktiviteter turnuspersonalet i hjemmesykepleie,

boliger og sykehjem utfører. En arbeidsgruppe i Horten utarbeidet liste over aktivitetene, som delvis

var beskrevet på overordnet og delvis på detaljnivå. Den samme aktiviteten hadde ofte ulik

benevnelse i de forskjellige virksomhetene. Arbeidsgruppen fant frem til en felles liste med

aktiviteter. Disse ble sortert i aktivitetsgrupper for uttak av sammenlignbare rapporter. Eksempler på

aktivitetsgrupper var direkte tjenesteyting, administrativ tid, fagutvikling og driftsoppgaver.

En annen arbeidsgruppe i Horten hadde deltakere fra bemannede boliger og psykiatritjenesten. De

gjennomgikk beskrivelsene av brukeres helse- og livssituasjoner, som var utviklet i

hjemmesykepleien. Det ble vurdert hvordan beskrivelsene egnet seg for utviklingshemmede brukere,

psykisk syke og rusavhengige. Arbeidsgruppen fant at helse- og livssituasjonene var en god måte å

forklare i hvilken grad det var nødvendig med sykepleier eller vernepleier i direkte tjenesteyting til

disse brukerne.

Horten og Oslo kommune gjorde tilpasninger til Kompass i sitt elektroniske pleie- og omsorgssystem.

Det ble lagt til rette for registrering av tjenesteansvarlige og brukeres helse- og livssituasjon. I Horten

ble aktivitetstypene implementert i arbeidsplandelen av det elektroniske systemet.

Hjemmesykepleien hadde benyttet arbeidsplan i flere år, hvor alle besøk og oppdrag ble planlagt. Nå

ble det gjort mulig å registrere alle aktiviteter turnuspersonalet bruker tid på. Innføring av Kompass

11

arbeidsplan i hjemmesykepleie, boliger og sykehjem ble påbegynt for å få et felles språk og mulighet

for sammenligning mellom virksomhetene. Etter hvert vokste det frem behov for bedre tilpasning til

Kompass i de elektroniske pleie- og omsorgssystemene.

Kravspesifikasjon for tilpasning av elektroniske pleie- og omsorgssystemer

De fleste kommuner i Norge benytter et av følgende tre systemer (med hver sin leverandør): Gerica

(Tietoenator), Unique Profil (Visma) og CosDoc (ACOS). Horten og Oslo kommuner benytter

henholdsvis CosDoc og Gerica.

Det ble inngått samarbeidsavtale med Larvik kommune om deltakelse i utvikling av felles

kravspesifikasjon (20). Larvik benytter systemet Profil. Felles kravspesifikasjon for tilpasning av alle

pleie- og omsorgssystemer til Kompass ble utviklet våren 2009 (21). Kommunene og

Kompetansesenter for IT i helse- og sosialsektoren (KITH) samarbeidet om dette. Kravene omhandler

utvikling av systemenes journaldel, arbeidsplan og rapportmuligheter.

Kompass og IPLOS

IPLOS (Individbasert PLeie og OmsorgsStatistikk) er et verktøy for dokumentasjon, rapportering og

statistikk for kommunene og statlige myndigheter. Brukeres personalia, dato for lege- og

tannlegetilsyn, score på et utvalg funksjonsvariabler og hvilke tjenester som blir innvilget blir blant

annet registrert.

Flere kommunale tjenester generer ikke Kompass. Det gjelder for eksempel Praktisk bistand: daglige

gjøremål (IPLOS kode 30), Dagsenter (kode 33) og Trygghetsalarm (kode 35). Kompass gjelder for

følgende tjenester:

Praktisk bistand - opplæring: daglige gjøremål (kode 31)

Pleie og omsorg utenfor institusjon (kode 44)

Tidsbegrenset opphold i institusjon (kode 47, 48 og 49)

Langtidsopphold i institusjon (kode 50).

Kompass kan bidra til å videreutvikle IPLOS til å bli et bedre planleggings- og evalueringsverktøy for

kommunene. Konkrete forslag til hvordan det kan skje ble presentert for Sosial- og helsedirektoratet

i februar 2008. To tilføyelser i IPLOS ble foreslått: Vurdert av tjenesteansvarlig som nytt punkt under

Opplysninger om vurdert av helsepersonell. Og registrering av brukeres helse- og livssituasjon med

fem valgmuligheter for type situasjon før registrering av funksjonsvariablene. Kravspesifikasjonen for

tilpasning av pleie- og omsorgssystemene til Kompass redegjør for registrering av data og uttak av

rapporter i forhold til dette (21).

Kompass i IPLOS legger grunnlag for beregning av kompetansebehov i kommunene ut fra dagens

brukergrunnlag. Beregning av kompetansebehov i årene fremover kan beregnes på riktigere måte

enn ved fremskrivninger ut fra historiske data.

12

6. RESULTATER I HJEMMESYKEPLEIE, BOLIGER OG SYKEHJEM Kompass innføres i hver enkelt avdeling og det er leder som innfører. Resultatene som presenteres i

dette kapitlet er hentet fra avdelinger som har kommet lengst med innføring av Kompass. Resultater

fra Oslo kommune, Bydel Nordstrand er hentet fra Ekeberg distrikt i enhet for hjemmesykepleie og

Solfjellshøgda bofellesskap i enhet for bo- og dagtilbud (22,23). Resultater fra Horten kommune er

hentet fra Nordskogen bo- og servicesenter (sykehjem) og flere bemannede boliger (24,25,26,27).

Bemanningsgrunnlag for oppstart

For å kunne starte innføring av Kompass må bemanningsgrunnlaget være på plass. Det vil si at det

må være tilstrekkelig antall sykepleiere og vernepleiere i minst 75 % stilling til å være

tjenesteansvarlige. Avdelingen må også ha tilstrekkelig antall helsefagarbeidere eller andre med

relevant helsefaglig utdanning til å være primærkontakter.

Flere avdelinger hadde behov for justering av bemanningsgrunnlaget. Det krevde møysommelig

arbeid. Fagpersoners stillingsstørrelser var flere steder for lav til å kunne inneha ansvarsrollene og

måtte økes til minst 75 %. Andre steder måtte antallet sykepleiere eller vernepleiere økes fordi en

tjenesteansvarlig i 75 % stilling maksimalt kan ha ansvar for 20 brukere. I 100 % stilling er antallet 25

brukere. Begge kommuner hadde noen assistenter uten fagutdanning. Det ble påbegynt arbeid for å

gi mulighet for utdanning.

13

0

25

50

75

100

125

150

175

200

3 4 9 11 13 16

uker

Antall brukere

TA er oppnevnt

Registrert type helse- og livs-situasjon

Tiltaksplan godkjent

IPLOS oppdatert

Utarbeidet/oppdatert hj.journal/br.perm

6.1 Ordning med tjenesteansvarlig og primærkontakt Det er leders ansvar å oppnevne tjenesteansvarlige og eventuelt primærkontakter for brukerne.

Funksjonsbeskrivelsene redegjør for hva de ansvarlige skal ivareta. Noe av dette er konkrete oppgaver,

som å holde tiltaksplan og registreringer i IPLOS oppdatert.

Ved innføring av ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter i en avdeling blir det registrert når

de konkrete ansvarsoppgavene blir ivaretatt. Figur 1 viser fremdrift ved innføring av ordningen i et

hjemmesykepleiedistrikt i Oslo. Vannrett linje viser ukenummer. Oppstart av ordningen var i uke 3 i

2009. Loddrett linje viser antall brukere, som varierte fra 198 til 186 i innføringsperioden.

Figur 1: Fremdrift ved innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter

Øverste linje i diagrammet er to linjer oppå hverandre. Linjen viser antall brukere og samtidig at

tjenesteansvarlig (TA) var oppnevnt for dem alle. Det første som ble oppdatert var registreringer i IPLOS

og hjemmejournal. Helse- og livssituasjon var et nytt begrep og det tok derfor noe tid for alle å bli kjent

med kriteriene for registrering. Utforming av tiltaksplan tok også noe tid, fordi tjenesteansvarlige brukte

tid på å bli kjent med sine brukere og lære seg bedre bruk av pleie- og omsorgssystemet. I løpet av 3

måneder hadde distriktet nesten all dokumentasjon på plass.

Evalueringer fra ansatte og ledere viste at Kompass sikret kvalitet og økte brukernes trygghet.

Samarbeid med leger og sykehus ble bedre og det ble meldt om et helhetlig faglig løft rundt brukerne.

Arbeidsmotivasjon økte gjennom ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter. ”Vi er som et

team rundt bruker” sa en hjelpepleier. Ansatte fikk mer eierfølelse til arbeidsoppgavene og opplevde at

de virkelig trengtes på arbeidsplassen. De mente at det var spennende å følge opp brukere over tid og se

effekter av tiltak. Videre viste evalueringene at effektiviteten på tjenestene økte. Arbeidsdagen ble

An

tall

bru

kere

14

opplevd som mer oversiktlig og oppgaver ble ikke forskjøvet videre. Ansatte var blitt mer selvstendige

og ledere kunne lettere styre ansatte til bedre oppfølging av brukere. Nedenfor er noen sitater fra

evalueringene.

Kvalitet for brukere

Jeg opplever at det er mer orden ute hos brukere (primærkontakt hjemmesykepleie Oslo).

Når det kommer henvendelser angående brukere er det lettere å formidle dette til de ansatte

fordi jeg hele tiden har oversikt over hvem som er tjenesteansvarlig og primærkontakt for den

enkelte (leder hjemmesykepleie Oslo).

Jeg opplever at jeg har en bedre oversikt over brukerne. Jeg er ”nærmere” bruker og pårørende

etter innføring av Kompass (tjenesteansvarlig hjemmesykepleie Oslo).

Pårørende er mer fornøyd fordi de vet hvem som er ansvarlig rundt bruker (tjenesteansvarlig

bolig Oslo).

Flere brukere gir tilbakemelding om at de opplever økt trygghet fordi de vet hvem som har

ansvar for dem (ansatte hjemmesykepleien Oslo).

I forsøksperioden har det kommet flere forslag til tiltak for pasienter. Ansatte mener det skyldes

at man vet hvilke fagpersoner som skal samarbeide. En tjenesteansvarlig tok initiativ til møte

med sine primærkontakter om faglige utfordringer og sammen fant man gode løsninger. Det er

nå mer utfordrende faglige drøftinger mellom avdelingens sykepleiere (ansatte sykehjem og

boliger Horten).

Jeg føler meg mer bevisstgjort. Har ikke tenkt så nøye over hvilket ansvar jeg har før. Har fått

meget positive tilbakemeldinger fra pårørende (primærkontakt sykehjem Horten).

Det er lettere å samarbeide med fastleger etter innføring av Kompass. Dette fordi alle brukerne

har en tjenesteansvarlig som kjenner dem og informasjonsflyten blir enklere. Det samme gjelder

for sykehus (tjenesteansvarlig hjemmesykepleie Oslo).

Arbeidsmotivasjon for ansatte

Jeg opplever en økt arbeidsmotivasjon fra mine ansatte (ledere hjemmesykepleie og bolig Oslo).

Jeg opplever det som veldig positivt at tjenesteansvarlig og primærkontakt er som et ”team”

rundt brukerne. Alle ansatte vet og tar sine ansvarsoppgaver (primærkontakt bolig Oslo).

Ansatte jobber nå ikke etter gammel vane, men det oppleves utfordrende og stimulerende med

samarbeidet om det faglige ansvaret (ansatte sykehjem og boliger Horten).

Kompass omvelter svært flat struktur i forhold til kompetansekrav. Dette er en god måte å se

med nye øyne på hva man trenger høgskoleutdannedes kompetanse til. Høgskoleutdannede

opplevde økt motivasjon på grunn av klarhet i ansvar og forventninger. Det gav lyst til å følge opp

og skape kontinuitet, og opplevelse av å være engasjert og effektiv i arbeidet (ansatte boliger

Horten).

Effektivitet, ledelse og styring

Jeg opplever at jeg har en enklere arbeidsdag fordi ansatte har sine ansvarsområder og oppgaver

(leder bolig Oslo).

Arbeidsdagen er mer oversiktlig og systematisk. Oppgaver forskyves ikke videre (ansatte

hjemmesykepleie Oslo).

Fordi jeg får kontinuitet over tid, så føler jeg at jeg har fått bedre tid. Jeg ser hva som kan vente

og kan ta en ting av gangen. I innkjøringsfasen vil dobbeltkontroll og påminnelser ta ekstra tid,

15

8 %

64 %

15 %

1 %

12 %

186 brukere

UAVKLART

AVKLART STABIL

AVKLART USTABIL grad 1

AVKLART USTABIL grad 2

USTABIL/AVANSERT

men så sparer man tid på å dvele ved hvem som skal gjøre hva (primærkontakt sykehjem

Horten).

Beskjedformidling blir mer effektivt fordi en vet hvem som skal ha beskjeder og hvor beskjedene

skal gis (ansatte sykehjem og boliger Horten).

Med ansvar for 3 brukere utarbeidet jeg tiltaksplaner, startet dialog med to fastleger og

utforming av Individuell Plan i løpet av 4 administrative timer fordelt på 6 uker (tjenesteansvarlig

bolig Horten).

6.2 Kompass arbeidsplan og beregning av bemanningsbehov Brukernes helse- og livssituasjon må registreres og Kompass arbeidsplan må tas i bruk for at det skal

være mulig å beregne hvilken sammensetning av personale som er riktig ut fra brukergrunnlaget.

Begge kommuner registrerte brukernes situasjonstyper og Horten kommune startet i tillegg med

bruk av Kompass arbeidsplan.

Figur 2: Forekomst av brukere i ulike helse- og livssituasjoner i hjemmesykepleien i Oslo

Figur 2 viser forekomst av brukere i ulike situasjonstyper i hjemmesykepleien i Oslo i juni 2009.

Avdelingen hadde totalt 186 brukere. 8 % av dem var denne uken i uavklart situasjon. Det betyr at

bruker er ny, eller at det har oppstått noe helt nytt hos kjent bruker. Situasjonen krever at sykepleier

utfører de direkte tjenestene for å vurdere brukers behov og kunne utarbeide en tiltaksplan

(pleieplan). Bruker skal så raskt som mulig overføres i en annen type situasjon.

Grønt felt viser at 64 % av brukerne var i avklart stabil situasjon. Det betyr at det er klart for alle

hvilke behov bruker har og hvilke tjenester som skal ytes. Det foreligger en plan og helsefagarbeider

eller annen med relevant kompetanse kan utføre gode tjenester, så lenge tjenesteansvarlig vurderer

brukers behov gjennom selv å utføre direkte tjenester jevnlig. Gult og oransje felt viser brukere i

avklart ustabil situasjon. Gult er grad 1 og oransje grad 2. Noe kjent ved bruker er ustabilt. Det kan

være noe fysisk, psykisk eller sosialt. Situasjonen krever høyere grad av sykepleier. Helt ustabil eller

avansert situasjon er farget rødt og betyr at bruker er kritisk syk, har vanskelige symptomer eller

farlig adferd. Her kreves 100 % sykepleier i direkte tjenesteyting.

16

4 %

29 %

43 %

21 %

4 %

Uavklart

Avklart stabil

Avklart ustabil grad 1

Avklart ustabil grad 2

Avansert

Demensavdeling

3 %

48 %45 %

3 %

Somatisk avdeling

Figur 3: Forekomst av brukere i ulike situasjonstyper i sykehjemsavdelinger

Figur 3 viser forekomst av brukere i ulike helse- og livssituasjoner i en demensavdeling og en

somatisk avdeling ved sykehjem i Horten i april 2009. Den somatiske avdelingen hadde flere brukere i

avklart stabil situasjon (48 %) enn demensavdelingen (29 %). Demensavdelingen hadde 21 % brukere

i avklart ustabil situasjon grad 2 og 4 % brukere i helt ustabil/avansert situasjon. Forekomsten av

brukere i disse situasjonstypene var i den somatiske avdelingen henholdsvis 3 % og 0 %. Forskjellen

skyldes uro og atferdsproblematikk hos personer med demens. Avdelingene har behov for ulik

sammensetning av personale fordi brukergrunnlaget er forskjellig.

Figur 4: Aktiviteter i sykehjem i Horten april 2009

Kompass arbeidsplan ble utprøvd i et sykehjem i Horten. Figur 4 viser hvor stor prosentandel av

turnuspersonalets tid som gikk med til ulike aktiviteter. Beregningene legger til grunn samlet tidsbruk

for hele sykehjemmet en uke i april 2009. Figuren viser at hele 80 % av tiden var direkte tjenesteyting

til brukere. Tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) brukte 2 % av samlet arbeidstid på

17

administrasjon i forhold til sine brukere. Begge hadde avsatt tid til å utarbeide og oppdatere planer

og IPLOS, samt samarbeide med lege, pårørende og andre for å sikre sammenhengende

behandlingsforløp for sine brukere.

Kompass arbeidsplan var i daglig bruk og dermed oppdatert. Dagsaktuell styringsinformasjon ble

tilgjengelig for ledere på flere nivå. Ledere mente at arbeidsplanen i seg selv var nyttig for styring av

dagens arbeidsoppgaver. I tillegg fikk lederne en helt ny oversikt over hva det ble brukt tid på.

Gjennom innføringen kom det frem områder for rasjonalisering, spesielt i forhold til driftsoppgaver

som kunne effektiviseres gjennom å se hele sykehjemmet under ett.

6.3 Kompassrapporter Figurene i kapittel 6.2 om helse- og livssituasjoner og aktiviteter i Kompass arbeidsplan er eksempler

på Kompassrapporter. De elektroniske pleie- og omsorgssystemene må tilpasses til Kompass etter

kravspesifikasjonen (21) for at det skal bli mulig å ta ut rapportene på en enkel måte. Eksemplene her

er delvis hentet ut manuelt.

Gjennom tidsseriemåling kan det vises hvordan brukeres helse- og livssituasjon forandrer seg. Tabell

1 viser forekomst av brukere i ulike situasjonstyper ved en sykehjemsavdeling i Horten i uke 17 og

uke 35 i 2009. Avdelingen omfatter en post for personer med demens og motorisk uro og en post for

langkommet demenssykdom med stort pleiebehov.

Helse- og livssituasjon Antall uke 17 Antall uke 35

Uavklart 1 0

Avklart stabil 3 5

Avklart utstabil grad 1 10 10

Avklart ustabil grad 2 1 0

Ustabil / avansert 0 0

Sum brukere 15 15

Tabell 1: Endring av brukeres helse- og livssituasjon ved demensavdeling i sykehjem

Tabellen viser at forekomsten av brukere i ulike typer situasjoner var forskjellig i de to ukene. I uke

17 var en bruker i uavklart situasjon og en bruker i avklart ustabil situasjon grad 2. Begge

situasjonstypene krever høy grad av kompetanse i direkte tjenesteyting. Tre brukere var avklart

stabile og ti var avklart ustabile grad 1. Senere, i uke 35, hadde avdelingen bare brukere i situasjoner

som var avklart stabile og avklart ustabile grad 1.

Den samme avdelingen registrerte hvor mye tid som gikk med til forskjellige aktiviteter i de samme

ukene ved hjelp av Kompass arbeidsplan. Turnuspersonalets bruk av tid på dag, kveld og natt ble

summert for 7 dager. Tabell 2 viser at samlet arbeidstid i den første uken var 478 timer, mens den i

uke 35 var 459 timer, det vil si 19 arbeidstimer mindre.

18

AKTIVITETSGRUPPER SUM TIMER

UKE 17 UKE 35

Direkte tjenesteyting til enkeltbrukere 272 273

Direkte tjenesteyting til gruppe brukere 48 55

TAs administrative tid til sin gruppe brukere 5 5

PKs administrative tid til sin gruppe brukere 4 4

Alt personell felles administrative tid til alle brukere 85 85

Faglig oppdatering, opplæring 16 7

Driftsoppgaver 48 30

Total timer 478 459

Tabell 2: Turnuspersonalets bruk av arbeidstimer i en uke i en sykehjemsavdeling

Tid til direkte tjenesteyting til enkeltbrukere økte med 1 time, direkte tjenesteyting til gruppe

brukere økte med 7 timer, faglig oppdatering og opplæring ble redusert med 9 timer og

driftsoppgaver redusert med 18 timer.

Ved å sammenholde de to rapportene (tabell 1 og 2) kan det antas at det i uke 35 var mulig å

gjennomføre flere fellestiltak for grupper av brukere fordi flere brukere var i en avklart stabil helse-

og livssituasjon.

Beregning av bemanningsbehov

Riktig sammensetning av personale med ulik utdanning beregnes ved å sammenholde rapporten om

helse- og livssituasjoner (tabell 1) med tidsbruk registrert i Kompass arbeidsplan (tabell 2).

Situasjonstypen avgjør kompetansebehov i direkte tjenesteyting (kapittel 6.2). Det avklares hvilken

kompetanse som kreves i øvrige aktiviteter i Kompass arbeidsplan.

Turnusplanen på Hortens sykehjemsavdeling hadde 13,3 årsverk hvorav 4,2 årsverk (31,6 %) var

sykepleiere og 9,1 årsverk (68,4 %) var helsefagarbeidere.

Sykehjemsavdelingen måtte i uke 17 ha minimum 28 % sykepleiere ut fra brukergrunnlaget og ut fra

aktivitetene turnuspersonalet skulle utføre. Det betydde at avdelingen hadde noe kompetanseslakk4

for sykefravær, men ikke nok til å dekke ferier. I uke 35 var behovet for sykepleiere minimum 25 %.

Avdelingen hadde da kompetanseslakk for sykefravær og ferieavvikling. Resultatet av beregningene

samsvarte med avdelingslederens oppfatning av avdelingens behov for kompetansesammensetning.

Andre avdelinger kan ha flere brukere og større variasjon i forekomst av brukere i ulike helse- og

livssituasjoner. Når Kompassrapporter kan tas ut i en tidsserie blir det mulig å vise variasjoner over

tid. Dermed kan man finne frem til riktig sammensetning av personale i den enkelte avdeling. Det kan

beregnes hvor mange årsverk og personer i turnusplanen det er behov for av hver yrkesgruppe.

Kompassrapportene vil gi grunnlag for hyppigere revisjon av grunnturnus og for dagsaktuell bruk av

kompetanse i avdelingen.

4 Kompetanseslakk betyr at avdelingens personale har noe mer kompetanse enn minstekravet.

19

6.4 Effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet Ansatte uttalte seg i evalueringene om sine oppfatninger om hvordan Kompass hadde påvirket

kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet (kapittel 6.1). Det var også ønskelig å finne mulige

kvantitative indikatorer som kunne si noe om effekten av Kompass. Rapportene nedenfor er

eksempler på dette. Målingene kan tyde på at Kompass har positive effekter, men for å bekrefte eller

avkrefte dette er det nødvendig å følge utviklingen over tid.

01.01.09 – 31.03.09 Klagesaker Avvik

HMS Legemidler

Kompassdistrikt 0 0 3

Distrikt 2 0 0 10

Distrikt 3 1 4 8

Distrikt 4 1 1 17

Tabell 3: Forekomst av klagesaker og avvik i hjemmesykepleien Oslo

Tabell 3 viser forekomst av klagesaker og avvik i hjemmesykepleien i Oslo de første tre månedene i

2009. Kompassdistriktet hadde færre klagesaker og avvik enn de andre distriktene.

Figur 5: Skår på medarbeiderundersøkelse i sykehjem i Horten

Horten kommune benytter medarbeiderundersøkelsen Human Kapital Indeks (HKI). Resultater fra

målinger ved sykehjemmet viste en klar positiv utvikling etter innføring av Kompass i 2007. Høyest

mulig skår er 30 og målet var skår 24 (gul linje). Rød linje viser faktisk skår. Spesielt økte skår på:

• Jeg vet hva som ventes av meg på jobben (Fokus)

• På jobben får jeg mulighet til å gjøre det jeg er best til hver dag (Talent)

20

18,27 17,8919,7

10,55 10,82 9,82

0

5

10

15

20

25

januar februar mars

Pro

se

nt

Sykefravær Nordskogen sykehjem Horten

2007 2009

Figur 6: Sykefravær ved sykehjem i Horten

Figur 6 viser utvikling i sykefraværet ved sykehjemmet i samme periode. Søylene viser prosentandel

sykefravær. Kompass ble innført fra oktober 2007, slik at det var for tidlig å se på resultater allerede

fra 2008. Det er flere årsaker til reduksjon av fravær, som for eksempel arbeid med inkluderende

arbeidsliv. Lederne ved sykehjemmet hadde imidlertid en klar oppfatning om at Kompass hadde

medvirket til reduksjonen.

Art 2007 2008 2009 Endring

Sykevikar 609 660 611 167 503 402 - 17,4 %

Ekstrahjelp 147 806 96 753 121 032 - 18,1 %

Overtid 112 414 98 033 44 218 - 60,7 %

Tabell 4: Effekter på overtid og vikarleie i sykehjem i Horten

Tabell 4 viser utgifter til sykevikar, ekstrahjelp og overtid i lønnsregnskapet for perioden 01.01 –

31.03 i sykehjemmet i Horten. Utgiftene ble redusert, og særlig på bruk av overtid. Det er dyrt å ikke

ha personer med riktig kompetanse tilstede på vaktene. Når kompetansen mangler utløses overtid.

Etter at sykehjemmet innførte Kompass opplevde de økt rekruttering til stillingene.

P

rose

nt

21

Art 2008 2009 Endring

Innleid helsepersonell vikarbyrå

372 000 147 000 - 39,5 %

Overtid 491 000 221 000 - 45,0 %

Tabell 5: Effekter på overtid og vikarleie i hjemmesykepleie i Oslo

Tabell 5 viser effekter på vikarleie og overtid for perioden 01.01 – 30.04 i enhet for hjemmesykepleie

i Oslo. Utgifter til overtid er hentet fra lønnsregnskapet og vikarleie er kjøp av tjenester fra vikarbyrå.

Resultatene viser samme tendens som i Horten. Kostnader til innleie av helsepersonell fra vikarbyrå

og overtid gikk betydelig ned etter at innføring av Kompass startet i januar i 2009.

Det forventes at Kompass også vil kunne gi effekter på brukerundersøkelser, vernerundeskjema,

avslutting av vedtak, bruk av sykehjemsplasser og for eksempel innleggelser i sykehus. Avdelingene

vil fortsette å ta ut rapporter som kan vise Kompasseffekter.

22

7. KOMPASS SOM NASJONAL LØSNING Det langsiktige målet er Kompass som nasjonal løsning. Styringssystemet var fra 2002 utviklet ut fra

tverrfaglig perspektiv på tjenesten (kapittel 2.4). Forståelse om sosiale relasjoner og strukturelle,

politiske og kulturelle perspektiver ble kombinert for å finne frem til løsningene (4,6,12).

Kompass er forankret i Omsorgsplan 2015, som oppsummerer regjeringens tiltak for å styrke

omsorgstjenesten (28), og Kompetanseløftet 2015, som er en del av planen. Styringssystemet er også

forankret i Norsk Sykepleierforbunds (NSFs) prinsipprogram og innsatsområder 2008 – 2011 og NSFs

e-helse-strategi (29,30,31). Et flertall i helse- og omsorgskomiteen på Stortinget ba våren 2007

Regjeringen om å vurdere forankring av Kompass i den Nasjonale strategien for bedre kvalitet

(32,33). Kompass omsetter kvalitetsstrategien til praksis ved å styrke bruker, styrke utøver, forbedre

ledelse og organisasjon, styrke forbedringskunnskap og evaluere tjenestene. Kommuner kan ved

hjelp av Kompass tilrettelegge helse- og omsorgstjenesten for Samhandlingsreformen (19).

Utredning om spredning av Kompass

Norsk Sykepleierforbund nedsatte våren 2009 en arbeidsgruppe for å anbefale plan for spredning av

Kompass. Medlemmer i arbeidsgruppen var to fylkesledere fra NSF, to ansatte i NSFs fagpolitiske

avdeling og prosjektleder. Arbeidet omfattet plan for innføring av Kompass i nye kommuner og plan

for politisk strategisk arbeid for å bidra til Kompass som nasjonalt system.

Arbeidsgruppens konklusjon forelå i mai. De mente at Kompass nå var tilstrekkelig gjennomarbeidet

og utprøvd til å kunne spres til nye kommuner og bydeler. Arbeidet med spredning måtte

intensiveres dersom Kompass skulle lykkes. Det ble anbefalt å utarbeide et hefte om Kompass og at

prosjektorganiseringen ble styrket med følgende tiltak:

Revitalisere styringsgruppen med medlemmer fra relevante interessenter og

beslutningstakere.

Avklare ansvarsområdene for prosjekteier, prosjektansvarlig, prosjektleder og de lokale

styringsgruppene som opprettes i Kompasskommunene.

Styringsgruppens mandat skrives av prosjekteier.

Arbeidsgruppen anbefalte at styringsgruppen skulle sørge for å:

Ferdigstille prosjektbeskrivelsen.

Styrke prosjektledelsen så lenge Kompass er et prosjekt (i påvente av sertifiseringsordning).

Vurdere hvilken godkjenningsordning (sertifisering/akkreditering) som skal utvikles.

Finne gode løsninger på samarbeid med alle relevante IT-leverandører.

Godkjenne plan for implementering av Kompass.

Styringsgruppen ble etter dette supplert med nye medlemmer (kapittel 4) og det ble beskrevet

hvordan nye kommuner kan innføre Kompass gjennom opprettelse av et prosjekt (kapittel 7.1). Den

utvidede styringsgruppen mente i mai 2009 at det ikke ville være mulig å oppdatere en

prosjektbeskrivelse før arbeidets omfang, organisering og finansiering var mer avklart.

23

7.1 Innføringspakke for nye kommuner Kompass som styringssystem var våren 2009 tilstrekkelig utviklet til å kunne spres til nye kommuner

og bydeler. Selv om de elektroniske pleie- og omsorgssystemene ikke var godt nok tilpasset til

Kompass, så kunne man starte med lokale tekniske løsninger og manuelle operasjoner. De første

samarbeidskommunene ville måtte delta i utprøving av Kompasstilpasninger i pleie- og

omsorgssystemene i tråd med kravspesifikasjonen (21). I tillegg måtte de delta i utvikling av en

oppfølgings- eller sertifiseringsordning, slik at man på sikt vil kunne vite når en kommune eller bydel

er styrt etter Kompass og slik at Kompass vedlikeholdes og oppdateres.

Kompass innføres i hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem i hele kommunen. Det

forutsettes at ansatte er gode brukere av det elektroniske pleie- og omsorgsystem, og i

hjemmetjenesten anbefales håndholdte terminaler. Innføring av Kompass omfatter både strukturelle

og kulturelle endringer og skjer gjennom opprettelse av et prosjekt. Innføringsmetoden bygger på

forståelse om endringsprosesser (kapittel 3). Det avtales hva prosjektledelsen og kommunen selv skal

bidra med og hvordan innføringen skal kommuniseres og organiseres. Kommunen avsetter ressurser

til Kompasskoordinator i 100 % stilling i et år med mulighet for forlengelse. Kompasskoordinator

samarbeider med prosjektleder om tilrettelegging og støtte ved innføringen.

Ledere innfører Kompass i egen avdeling. Når bemanningsgrunnlaget for oppstart er på plass

(kapittel 6) innføres ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Etter fire måneder

gjennomføres evaluering og justering. Tabell 6 nedenfor estimerer hvor lang tid det vil ta for en

kommune eller bydel å innføre Kompass.

Steg ved innføring Estimert tid i måneder

1 Etablering av prosjektet 2

2 Forberedelser til oppstart i pilotavdelinger 2

3 Utprøving i pilotavdelinger 4

4 Forberedelser til innføring i nye avdelinger Parallelt

5 Innføring i nye avdelinger 4

6 Gjentakelse av steg 4-5 til hele kommunen har

innført Kompass

Avhengig av lokale forhold

7 Utprøving av Kompasstilpasninger i pleie- og

omsorgsystemet

Gjelder de første pilotkommunene

8 Sertifisert Kompasskommune Avklares senere

Tabell 6: Steg og estimert tid ved innføring av Kompass

Estimert tid i tabellen er til dels hypotetiske anslag fordi det er umulig å si hvor lang tid det vil ta før

gode nok elektroniske løsninger er på plass. Kompass arbeidsplan og Kompassrapporter innføres når

det teknisk er lagt til rette for det og etter opplæring. Innføring i nye avdelinger starter fortløpende.

Ledere kan imidlertid allerede når prosjektet er etablert etter to måneder begynne å styre etter

24

Kompass. Definisjonen på når Kompass er helt innført vil avhenge av hva som blir bestemt som

sertifiserings- eller annen oppfølgingsordning.

Ansvar og myndighet i etablering av prosjektet, ved forberedelser til oppstart og gjennom øvrige steg

for innføring av Kompass fordeles mellom prosjektledelse, kommunens ledelse, Kompasskoordinator

og andre i kommunen.

Suksesskriterier og fallgruver

Suksesskriterier for å oppnå gode resultater og effekter er at Kompass innføres som helhet og at

innføring av Kompass er forankret i alle ledd i organisasjonen. Det må være bred forståelse for at

endringen er omfattende, involverer alle ansatte, innebærer både en struktur- og kulturendring og vil

kreve tid. Prosjektorganiseringen med innføringsplan og klar fordeling av ansvar og oppgaver gir

grunnlag for god formidling om Kompassendringene. Kommunikasjonsplanen sikrer at berørte

instanser får riktig informasjon til riktig tid. Til slutt dokumenteres fremdrift, resultater og effekter for

å vise nytteverdien av Kompass. Det danner grunnlag for at Kompass beholdes som del av vanlig drift

etter prosjektperioden.

Fallgruver er å innføre bare deler av Kompass eller endre på Kompasskriteriene. Det er ikke mulig å

oppnå ønskede effekter av ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter uten at nødvendig

kompetanse er på plass i avdelingen. Det er stor sannsynlighet for at manglende forankring av eller

kommunikasjon om Kompass som system vil skape utrygghet og uro. Utilstrekkelige ressurser til

Kompasskoordinator utgjør en risiko fordi prosjektet ikke blir planlagt eller fulgt opp godt nok. Det er

også en fallgruve at kommuner eller avdelinger som er motivert for Kompass må vente med

innføringen. Kompass kan da bli innført med de beste intensjoner, men på en måte som ikke gir

ønskede resultater og effekter.

7.2 Fra to kommuner til nasjonal løsning Oslo kommune hadde besluttet at etter et års utprøving i Bydel Nordstrand skulle Kompass innføres i

alle bydeler og sykehjemsetaten. Under planlegging av dette ble det klart at puljevis innføring var

hensiktsmessig og mulig. Det var en forutsetning at kommunen kunne bidra med engasjement av

ressurspersoner innen kommunen og økonomisk bidrag til prosjektledelse. Samtidig med planlegging

av spredning i Oslo kom det henvendelser fra kommuner flere steder i landet som ønsket å innføre

Kompass.

Etterspørselen aktualiserte spørsmålet om hvordan det kunne organiseres og finansieres å spre

Kompass fra en kommune og en bydel til å bli en nasjonal løsning? For å finne svar ble samme

fremgangsmåte brukt som ved utvikling Kompass. Det ble lett etter litteratur som kunne si noe om

utfordringen og etter personer med kompetanse på området.

Stortingsmelding 47 om Samhandlingsreformen (19) beskriver dagens og fremtidens helse- og

omsorgsutfordringer og hovedgrep for å møte utfordringene. Kommunens rolle vurderes endret. Det

legges til grunn at den forventede veksten i behov i helsetjenesten først og fremst skal ivaretas i

kommunene. For å lykkes med dette er det blant annet behov for å styrke innovasjonsevnen i helse-

og omsorgssektoren. Innovasjon kan defineres som en ny eller forbedret vare, tjeneste,

25

produksjonsprosess eller organisasjonsform som er tatt i bruk i helsesektoren. Det vises til

Stortingsmelding 7 om et nyskapende og bærekraftig Norge, hvor dette er et sentralt tema (34).

Større innovasjonsevne vil gi økt verdiskapning gjennom bedre løsninger for pasientene og bedre

ressursutnyttelse. Innovasjon forutsetter behovskartlegging, forskning, utvikling og testing av

produkter og tjenester. Erfaringer viser at nye tjenester i helse- og omsorgssektoren har best

forutsetning for å lykkes når utviklingen skjer i samspill mellom offentlig sektor, forsknings- og

utviklingsmiljøer og næringslivet. Innovasjon i helse- og omsorgssektoren kjennetegnes ofte av lange

utviklingsforløp før produktet kan lanseres på markedet. Regjeringen vil undersøke om eksisterende

virkemidler er velegnet for å lykkes med innovasjon i sektoren (34).

Flere universiteter, høgskoler og helseforetak har opprettet enheter som skal støtte innovasjon,

patentering og kommersialisering av gode løsninger (34). Forskere fra Handelshøgskolen i Bodø,

Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) og Nordlandsforskning har samarbeidet om

en rapport på oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet og Kunnskapsdepartementet (35).

Virkemidler rettet mot kommersialisering av forskningsresultater ble gjennomgått. De skriver at

kommersialisering av forskningsresultater tradisjonelt har hatt en negativ klang i mange fagmiljøer

fordi det oppfattes at de næringsmessige interessene vektlegges, noe som kan gå på bekostning av

andre viktige samfunnsoppgaver. En ny innfallsvinkel er å se på kommersialisering som en

mekanisme for kunnskapsoverføring som bidrar til at resultater kan komme til anvendelse i

samfunnet. Miljøene som har utviklet nye produktene eller tjenestene mangler imidlertid som regel

kompetanse om omsetting av idéene til produksjon og spredning. Det er derfor flere steder i landet

opprettet regionalt samarbeid for å støtte kommersialisering av forskningsresultater.

Vurdering og konklusjon

Kompass er forankret i overordnede nasjonale planer og er en kunnskapsbasert løsning på hvordan

kommuner kan møte utfordringene i helse- og omsorgstjenesten i årene fremover.

Arbeidsgruppen som vurderte spredning konkluderte i mai 2009 med at Kompass nå var så

gjennomarbeidet og utprøvd at det var klart til å implementeres i norske kommuner. Arbeidet med

spredning måtte intensiveres dersom Kompass skulle lykkes. For å oppnå resultater som beskrevet i

denne rapporten er det nødvendig med forankring i alle ledd i organisasjonen og innføring av

Kompass som helhet. Det er en fallgruve at kommuner eller avdelinger som er motivert for Kompass

må vente med innføringen. De kan forsøke å finne sine egne raske løsninger eller de kan forsøke å

innføre Kompass på egenhånd. Risikoen er stor for at en da ikke oppnår ønskede resultater og

effekter. Dette fordi Kompass omfatter både strukturelle og kulturelle endringer (kapittel 7.1).

Prosjektorganiseringen av Kompass har vært utfordrende. Betydelig arbeid er nedlagt for å finne

frem til gode samarbeidsavtaler mellom de som har vært involvert i utviklingen av Kompass (kapittel

4). Det er nå viktig å finne frem til en ryddig og forenklet måte å organisere og finansiere Kompass på

slik at ressursene i sin helhet kan benyttes til å bistå kommuner med innføring.

Spredning av Kompass forutsetter flere medarbeidere som sammen med prosjektleder kan bistå

kommuner og bydeler med innføring. Medarbeiderne må ha en arbeidsgiver og arbeidsområdet vil

være flere kommuner. En kommune som arbeidsgiver for den utvidede prosjektledelsen er derfor

26

uhensiktsmessig. Norsk Sykepleierforbund har vært tydelige på at de ønsker at Kompass på sikt skal

bli selvgående økonomisk og organisatorisk. Prosjektet Kompass i regi av NSF bør derfor ikke utvides,

men heller avvikles.

Regjeringen ønsker å stimulere for økt innovasjon i helse- og omsorgssektoren. Det er behov for å

legge bedre til rette for at gode løsninger kan forvaltes slik at de kan komme mange til gode.

Utviklingen av Kompass er nettopp en historie om innovasjon i sektoren. Kommuner, en høgskole og

en arbeidstakerorganisasjon har samarbeidet for å finne frem til den nye løsningen for styring av

helse- og omsorgstjenesten i kommuner. Kompass er klar for lansering ”i markedet”. Opprettelse av

et selskap for videre forvaltning av Kompass er derfor en naturlig løsning.

Opprettelse av et selskap innebærer at finansiering av bistand til kommunene må skje på en ny måte.

Kommuner eller andre instanser må være villige til å betale for tjenesten. Foregangskommunene har

i prosjektperioden sørget for midler til engasjement av interne ressurspersoner. Nye kommuner og

bydeler vil måtte finansiere ekstern bistand i tillegg. Det må avklares om offentlige instanser kan

bidra med økonomisk støtte til kommunene. Horten kommune ble for eksempel tildelt 280.000

kroner i Fornyingsmidler fra Fylkesmannen i Vestfold i 2009 for støtte til innføring av Kompass.

Fylkesmannen hadde merket seg at et mål med arbeidet var å utvikle en modell for Helsekommuner

som en bevisst forberedelse til Samhandlingsreformen. En annen bidragsyter kan være KS. Gjennom

prosjektet Flink med folk i første rekke har KS som mål å støtte kommuner som satser systematisk på

å utvikle lederkompetanse på tverrfaglig samarbeid. Et satsningsområde er kompetanseplanlegging

og -utvikling.

Opprettelse av et selskap gjør det mulig å ivareta bidragsyternes interesser i forhold til Kompass på

en enkel og ryddig måte. Norsk Sykepleierforbund, Høgskolen i Vestfold og prosjektleder har bidratt i

utviklingen (kapittel 4). Det er ønskelig at alle får glede av Kompass. Selskapet må imidlertid rigges

slik at det har optimal mulighet for å lykkes med formålet: Kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet

gjennom riktig bruk av kompetanse i kommunene.

27

8. OPPSUMMERING Utfordringene i den kommunale helse- og omsorgstjenesten er store. Samtidig varsler regjeringen at

kommunene må være forberedt på at de vil få en utvidet rolle i den samlede helsetjenesten i årene

fremover. Det er imidlertid utført lite arbeid for å utrede hvordan kommuner på en helhetlig måte

kan møte utfordringene. De kan ikke løses med lokale tiltak i den enkelte kommune. Nytt lovverk,

økonomiske insentiver og overordnede planer er heller ikke tilstrekkelig. Det er behov for en

helhetlig kommunehelsereform som endrer både kultur og struktur i tjenesten.

Kompass er en kunnskapsbasert, gjennomarbeidet og helhetlig løsning. Kompetanse brukes som

verktøy for å oppnå ønskede effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Dagsaktuell

styringsinformasjon gjøres tilgjengelig som grunnlag for beslutningstaking. Kompass er utøvernes

svar på hvordan kommunene kan møte de store utfordringene i helse- og omsorgstjenesten i årene

fremover. Styringssystemet er nå så ferdigutviklet at spredning til nye kommuner kan starte.

Kvalitet på tjenestene

Kompass er utviklet med utgangspunkt i brukernes behov. Tjenestene til den enkelte sikres gjennom

ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter og ved at det er personale med riktig

kompetanse som utøver direkte tjenester hele døgnet. Tverrfaglig spesialkompetanse gjøres

tilgjengelig for brukerne etter behov.

Rekruttere og beholde medarbeidere

Arbeidsfordelingen i Kompass bygger på arbeidsmotiverende faktorer og profesjonsenighet.

Vernepleiere, helsefagarbeidere og sykepleiere melder om økt arbeidsmotivasjon på grunn av

Kompass. Innføring av Kompass legger til grunn at læring og utvikling er noe de aller fleste

arbeidstakere ønsker seg. Metodene for innføring er utformet for å få oppgavene til å ”dra”

utviklingen, istedenfor at lederne må ”skyve” og endringen oppleves som påtvunget. Dette er viktig

fordi endringene berører alle ansatte, og den kulturutvikling dette innebærer kan være utfordrende

for enkeltpersoner og profesjoner. Kompass kan bidra til å beholde dagens helsefaglige personell i

tjenesten og styrke muligheten for rekruttering av nye kyndige arbeidstakere.

Styring av tjenesten

Kompass gir et felles og tydelig språk på tjenestene i hjemmesykepleie, bemannede boliger og

sykehjem. Alle innfører tjenesteansvarlige og primærkontakter, Kompass arbeidsplan og

Kompassrapporter. Brukere, ansatte, administrasjon og politikere kan kommunisere om tjenesten

med både tale og tall. Det åpner nye muligheter for styring av tjenesten. Løsninger, ressursbruk og

resultater kan sammenlignes mellom virksomheter i kommunen og med andre kommuner.

Statistikk og forskning

IPLOS kan forbedres ved hjelp av Kompassdata. Det blir mulig å beregne hvilken kompetanse dagens

brukere i kommunene har behov for i stedet for fremskrivning av historiske behovstall.

Kompassrapporter kan sammenstilles med bruker- og medarbeiderundersøkelser, klagesaker,

avviksmeldinger, sykefravær og forekomst av innleggelser i sykehus. Sammenhenger mellom styring

av tjenesten og effekter kan følges over tid. Mulighet for forskning på kvalitet, arbeidsmotivasjon og

effektivitet i tjenesten styrkes gjennom Kompass.

28

LITTERATUR

1. Strandquist, M. (2002) Som man roper på sykehjem får man svar. Behovsundersøkelse om

eldreomsorg. Senter for helseadministrasjon, Universitetet i Oslo. Working paper 2002:2.

2. Adal, L. og Strandquist, M. (2004). Bemanningsplan. Fordeling av kompetanse i hjemmetjenesten.

Stokkeprosjektet og NSF Vestfold. Høgskolen i Vestfold. Rapport 7/2004.

3. Strandquist, M. (2005a). Pasientansvarlig sykepleier i kommunen. Stokkeprosjektet. Stokke

kommune. Rapport 23.06.2005.

4. Strandquist, M. (2005b). Stokkeprosjektet. Kompetent omsorg. Forsvarlige, motiverende og

effektive tjenester. Høgskolen i Vestfold. Rapport 8/2005.

5. Strandquist, M., Næss, G., Andersson, A.M., Stigen, A.M., Adal, L. og Kirkevold, M. (2005).

Kompetansebasert bemanningsplan. Verktøy for kategorisering av pasientsituasjoner og

beregning av bemanningsbehov. Norsk Sykepleierforbund Vestfold. Høgskolen i Vestfold.

Rapport 7/2005.

6. Strandquist, M. (2007). Kompetanse i hjemmetjenesten. Kvalitet og forutsigbarhet for pasienten.

Norsk Sykepleierforbund. Høgskolen i Vestfold. Rapport 01/2007.

7. Kirkevold, M. (1996). Vitenskap for praksis. Oslo. Universitetsforlaget.

8. Kirkevold, M. (2000). Klinisk sygepleje – refleksioner overfagets kerne og grænser. Klinisk

sykepleje. Praksis og udvikling. København: Akademisk forlag.

9. Adal, L. (2007). Opplevelse av sammenheng. En kartlegging av turnusarbeidernes ”opplevelse av

sammenheng” i arbeidssituasjonen før og etter innføring av KOMPASS. Høgskolen i Vestfold.

Masteroppgave i helsefremmende arbeid 2007.

10. Tiller, T. (1999). Aksjonslæring. Forskende partnerskap i skolen. Høgskoleforlaget AS.

11. Andersen, E.S., Grude, K.V. og Haug, T. (2000). Målrettet prosjektstyring. NKI Forlaget.

12. Bolman, L.G. og Deal, T.E. (2004). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Struktur, sosiale

relasjoner, politikk og symboler. Gyldendal Akademisk.

13. Strandquist, M. (2007). Prosjektplan 2007. Kompass. Styringssystem for helse- og

omsorgstjenesten. Norsk Sykepleierforbund og Høgskolen i Vestfold. 31.08.2007

14. Strandquist, M. (2008). Prosjektbeskrivelse Kompass 2008 – 2011. Norsk Sykepleierforbund.

Versjon 1.0 / 16.09.2008.

15. Avtale 12.07.2007 mellom Horten kommune og Kompass v/ NSF

16. Prosjektavtale 11.04.2008 mellom NSF, Høgskolen i Vestfold og Horten kommune om Kompass

17. Samarbeidsavtale 01.02.2009 mellom NSF og Horten kommune om Kompass

18. Prosjektavtale 15.10.2008 mellom NSF og Oslo kommune om innføring av Kompass

29

19. Stortingsmelding nr. 47 (2008 – 2009). Samhandlingsreformen. Rett behandling – på rett sted – til

rett tid.

20. Samarbeidsavtale 26.01.2009 mellom Norsk Sykepleierforbund og Larvik kommune om Kompass.

21. KITH. 20.05.2009. Funksjonell kravspesifikasjon for Kompass. Versjon 1.0.

22. Gabrielsen, K. og Omland, K.H.. 08.12.2008. Statusrapport Kompass. Oslo kommune, Bydel

Nordstrand

23. Gabrielsen, K. og Omland, K.H.. 26.03.2009. Statusrapport Kompass. Oslo kommune, Bydel

Nordstrand

24. Gillund, A. og Strandquist, M.. 22.01.2008. Statusrapport Horten

25. Finsveen, I. 01.12.2008. Statusrapport Kompass. Horten kommune

26. Finsveen, I. 31.03.2008. Statusrapport Kompass. Horten kommune

27. Finsveen, I.. 11.06.2009. Statusrapport Kompass. Horten kommune

28. Stortingsmelding nr. 25 (2005-2006). Mestring, muligheter og mening. Framtidas

omsorgsutfordringer.

29. Norsk Sykepleierforbund (2008). NSFs formål, prinsipprogram, vedtekter m.m. Gjeldende for

perioden 2008 – 2011.

30. Norsk sykepleierforbund. Strategiplan for perioden 2009 – 2012.

31. Norsk sykepleierforbund. Strategi 2009 – 2013, ”eHelse er alles ansvar og alles interesse –

sykepleiernes bidrag”

32. Sosial- og helsedirektoratet (2005). Og bedre skal det bli… Nasjonal strategi for

kvalitetsforbedring i Sosial- og helsetjenesten.

33. Helse- og omsorgskomiteen (2007). Innstilling fra helse- og omsorgskomiteen om framtidas

omsorgsutfordringer (Mestring, muligheter og mening). Innst.S.nr.150 (2006-2007).

34. Stortingsmelding nr. 7 (2008 – 2009). Et nyskapende og bærekraftig Norge.

35. Rasmussen, E. m.fl.. (2007). Gjennomgang av virkemidler for kommersialisering av

forskningsresultater. Handelshøgskolen i Bodø, Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet

(NTNU) og Nordlandsforskning.