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MARCO GALLERI

strategiaorganizzazione comunicazione

marketing

Il Poggio 58036 Sassofortino (GR) tel. & fax 0564.567.118 mobile 333.2456.338 www.marcogalleri.it [email protected]

CONVIVENZA INTERGENERAZIONALE

Estratti da Luigi Consiglio (Gea)HBR Italia, comparati con altre fonti

Edizione dell’agosto 2013

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• Questa breve presentazione integra un articolo dell’agosto 2013 con altri materiali relativi alla successione d’impresa.

• L’articolo si dedica alle grandi aziende ma le tematiche successorie sono valide anche per le PMI.

• Nell’Archivio del mio sito sono disponibili molti materiali di approfondimento.

• Il percorso per la continuazione dell’impresa è uno dei servizi che propongo professionalmente ed è il tema di un mio corso di Alta Formazione.

PREMESSA

MARCO GALLERI strategia, organizzazione, comunicazione, marketing. www.marcogalleri.it

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Una sfida complessa

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• In Italia su un totale di circa 6.800 imprese con fatturato superiore ai 50 milioni di euro, quelle familiari sono quasi 4.000.

• In questi anni di crisi le imprese familiari stanno dando prova di maggiore tenuta rispetto alle altre tipologie di aziende.

• Spesso invece sono considerate nell'ottica delle multinazionali come un modello arcaico e superato, collocato ai margini dell'economia e della cultura manageriale.

Il 60% delle grandi imprese


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Il dato è relativo a poche grandi aziende, soprattutto statunitensi.


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• Tentare di applicare le ricette valide per le multinazionali a un'azienda familiare più che sbagliato è inutile e può addirittura essere profondamente dannoso.

• Circa il 65% di queste imprese è gestito da un singolo leader, prevalentemente un familiare, che preferisce prendere le decisioni in autonomia, nella privacy familiare.

• Le aziende che scelgono di inserire un amministratore delegato esterno hanno normalmente performance inferiori.

• Anche la presenza di consiglieri esterni rispetto a consiglieri familiari è statisticamente associata a una performance inferiore.

Meglio uno solo al comando


• Gli imprenditori sono ottimi gestori delle proprie imprese, avendo come riferimento non tanto i risultati di breve o il mercato finanziario quanto la cultura e i valori della famiglia.

• Gli studi e le ricerche più recenti hanno dimostrato che il classico modello dell'impresa familiare con il titolare al comando è ancora il sistema più performante d'impresa conosciuto sul mercato.

• La sostenibilità di questo modello è tuttavia davanti a una grande sfida: nel 75% dei casi i leader hanno infatti oltre settant'anni di età e quindi, nel giro dei prossimi 5-10 anni, circa 2.500 aziende dovranno affrontare la successione.

Vecchi imprenditori


In presenza di una successione aziendale rivolta a figli o nipoti, si può verificare un orientamento di breve periodo, causato da una sorta di diritto ereditario nella gestione dell'azienda, con conseguente:

• confusione tra orizzonte e cornice temporali (cioè tra desideri e intenzioni, tra opportunità e minacce, ecc.);

• comunicazione insufficiente tra genitori e figli (crisi covante);

• inserimento dei figli in posizioni dirigenziali ancorché giovani (raro il caso di un percorso esterno di formazione);

• inserimento di tutti i figli in modo indistinto nei consigli di amministrazione;

• suddivisione delle quote azionarie nella medesima misura;

• medesimi compensi indipendentemente dall'attività svolta.


Orientamento al breve periodo


• Il primo passo tocca sicuramente alla generazione senior, che ha la responsabilità di aprire il confronto su questi temi con i figli e tra i figli.

• Un passaggio che viene spesso rinviato dal leader per le difficoltà psicologiche e pratiche che comporta.

• La soluzione più efficace è la scelta di un leader singolo nella famiglia, e ciò richiede una valutazione oggettiva e la creazione del consenso familiare.

• Questa soluzione non è l'unica, anche se è dimostrata la sua superiorità rispetto al modello di leadership collegiale ove due o più familiari prendono il governo dell'impresa.

• Quando la soluzione viene rinviata e demandata agli eredi, si rischia di compromettere la continuità familiare e distruggere il valore generato dai padri.

Il primo passo che non si fa (quasi) mai


• Il secondo passo tocca alla generazione junior, che ha il dovere di esprimere i propri interessi e le proprie intenzioni rispetto all'azienda di famiglia.

• Un orientamento che deve essere preso con cognizione di causa dopo un processo di avvicinamento e di formazione alla complessità e alle potenzialità dell'impresa di famiglia.

• Opinioni che vanno rispettate dalle generazioni senior, con le quali confrontarsi costruttivamente.

Un confronto non facile


• Serve che le famiglie imprenditoriali si preparino, viste le crescenti aspettative di vita, a un periodo piuttosto lungo di convivenza tra due/tre generazioni, quando i nipoti saranno ormai maturi per entrare in attività nel momento in cui sarà magari ancora operativa la prima generazione.

• Per questo è necessario promuovere la cooperazione e la comunicazione intergenerazionale, che devono basarsi su principi di onestà, apertura, coerenza e incoraggiare una gestione costruttiva dei conflitti.

• L'adozione di strumenti specifici di governance familiare, quali il piano di famiglia, il patto di famiglia e il consiglio di famiglia, possono aiutare a gestire i conflitti.

Convivenza intergenerazionale

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ANALISI STRATEGICHEPIANI D’AFFARI E OPERATIVISOLUZIONI ORGANIZZATIVE

SELEZIONE E GESTIONE DEI COLLABORATORISUCCESSIONE GENERAZIONALE

RICERCHE DI MERCATOCOSTRUZIONE DELL’IMMAGINE

CORSI PER IMPRENDITORI

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Grazie per l’attenzione

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